Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa
Planificacin de proyectos orientada a objetivos
(ZOPP)Orientaciones para la planificacin de proyectos y programas
nuevos y en curso
GTZ-P-FORM 21-11-2s
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ)
GmbH
Este documento ha sido elaborado por Stefan Helming y Michael
Gbel por encargo de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la
Empresa (04). Agradecemos a los numerosos colegas y amigos que han
contribuido a esta publicacin con indicaciones constructivas.
Publicado por la Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la
Empresa Dag-Hammarskjld-Weg 15 65760 Eschborn, Alemania Texto:
Stefan Helming, Michael Gbel Traduccin del alemn: Ins Ahumada Diseo
grfico:: Stefan Mmpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt Portada:
La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto:
Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal Impresin:
Multiprint, 60487 Frankfurt Eschborn 1998
Gestin de proyectos por la GTZGua PCM Marco orientativo
etapas formalesertas Gua para of informes os perit Directrices
para
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i o s de ges ti
rdenes BMZ(procedimiento standard)
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tos
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rdenes por cta. de tercerosp es pe roce dim c f .d i e l t e n
to s ipo de o rden
ZOPPal is is ion l an izac n ga orP DR
En el Marco orientativo para la ejecucin de proyectos de la
Cooperacin Tcnica alemana a travs de la GTZ, la Direccin General de
la GTZ ha expuesto de forma clara las tareas y la funcin de la
empresa, alentando a los colaboradores y colaboradoras a proceder
de manera flexible. En el marco establecido por el Marco
orientativo, el folleto Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y
planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) describe qu
principios aplica la GTZ en la planificacin y la conduccin de sus
contribuciones a la cooperacin. El presente folleto tiene por
finalidad describir el rol del ZOPP, el instrumento de planificacin
de la GTZ. Sus principios bsicos son la calidad y la orientacin
hacia los procesos. El ZOPP es el resultado
de muchos aos de experiencia de la GTZ en materia de cooperacin.
En el texto se alude a una serie de mtodos y tcnicas que pueden
aplicarse en el marco de la planificacin de proyectos orientada a
objetivos, y que sern objeto de una publicacin complementaria
Paralelamente, la GTZ ha publicado el folleto Vas de la cooperacin
Cmo funciona el procedimiento standard?, en el cual se expone el
procedimiento formal acordado con el BMZ para la cooperacin tcnica
y los procesos que se derivan de ste para la GTZ, tanto dentro de
la empresa como en la cooperacin con las instituciones
contraparte.
ev a ec lua c on m in ica
otras rdenes del Gob. fed. y de los laender
nt
os
t ins
Seguimiento
SW
ie
ru
OT
otros m to do s
nmtodos
control de avance del proyecto
procedim
os o nt ie de im ed ipo oc el t pr .d cf pe es
1
PrlogoLa abreviacin ZOPP se ha utilizado ya durante muchos aos
para denominar la planificacin de proyectos orientada a objetivos.
ZOPP ha pasado a ser la marca de fbrica de la GTZ para un enfoque
de planificacin participativo, orientado hacia las necesidades de
las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios. Los
folletos sobre ZOPP utilizados durante ms de diez aos tienen que
ser actualizados. Hoy la planificacin tiene lugar en un contexto
diferente. En 1989 la Central de la GTZ fue reorganizada, adoptando
una estructura regional y se cre el departamento de Planificacin y
Desarrollo. Actualmente, la GTZ est descentralizando las
competencias de gestin y flexibilizando los procesos internos.
Quisiramos alentar a los colaboradores de todos los niveles a
actuar con mayor autonoma. Esto se aplica tambin a la planificacin
del proyecto, como funcin continua de gestin, y va dirigido en
particular a los miembros del personal asignado en los pases en
desarrollo, junto con sus contrapartes. La Central de Eschborn
prestar, naturalmente, toda la asistencia necesaria. La presente
gua no expone nuevas teoras sobre la planificacin de proyectos,
sino que describe cmo aplicar el ZOPP de forma flexible en el marco
de la Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) de la GTZ. Hoy empleamos
el trmino ZOPP en un sentido ms amplio. Ya no designa una secuencia
determinada de pasos prefijados de forma vinculante y de mtodos
prescritos, sino como el marco de planificacin global de la GTZ. El
ZOPP tiene que ilustrar la calidad de planificacin a la que aspira
la GTZ, pero sin dictar qu mtodos o instrumentos deben usarse en
cada uno de los pasos de la planificacin. La presente publicacin
proporciona a las colaboradoras y colaboradores de la GTZ una
orientacin para la planificacin de proyectos nuevos y en curso. No
es un libro de recetas que cubre todas las posibles cuestiones
imaginables relativas a la planificacin. Los usuarios deben aportar
sus propias ideas. Tampoco pretende ser la ltima palabra en materia
de planificacin. Por el contrario, si gracias a las ideas y
experiencias de los lectores en los prximos aos podemos actualizar
y mejorar este texto, habr cumplido con su cometido. Deseamos a
todos nuestros colaboradores y colaboradoras en la Central y en el
extranjero mucho xito con el nuevo ZOPP.
Franziska DonnerDirectora de la Unidad Estrategia de Desarrollo
de la Empresa
2
ndice1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 04 1.1 La cooperacin en el
proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 04 1.2 Qu es la planificacin? . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06 1.3 Sistemas
complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 08 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 10 2.1 Por qu necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.2 Requerimientos que
deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 2.3 Categoras de objetivos en la cooperacin al desarrollo . . .
. . . . . . . . . . . 11 2.4 Los objetivos en la prctica de los
proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 ANLISIS
DE LA SITUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 15 3.1 Involucrados . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 15 3.2 Problemas y potencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.3 Entorno del
proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 16 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.1
Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.2 Actividades y recursos . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 18 4.3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4.4
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPONSABILIDADES Y
ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 20 ORGANIZACIN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 21 PARTICIPACIN Y TALLERES DE
PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 7.1
Participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 7.2 Talleres . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 22 LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO
(MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24 CONCLUSIONES . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . 27 ANEXO 1: BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 ANEXO 2: HISTORIA DEL
ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 30
2
3
4
5 6 7
8 9
3
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
1 El proceso de planificacinnizaciones y unidades de trabajo con
las cuales cooperamos directamente. Son los clientes que asesoramos
y los receptores de nuestros servicios. En la mayora de En general,
todo lo que emprendemos en los casos, en un proyecto cooperamos la
cooperacin tcnica (CT) est estruccon varias organizaciones
contraparte. turado como sigue: La GTZ Llamamos grupo(s)
destinatario(s) a los presta servicios a instituTres niveles de
beneficiarios de las prestaciones de nuesciones contraparte que
cooperacin: tra contraparte. quieren ejecutar un proGTZ institucin
En principio, este modelo es aplicayecto de desarrollo. Dicho
contraparte ble a todos los tipos de proyectos, indeproyecto tiene
grupos desgrupos pendientemente de si la organizatinatarios que
desean destinatarios cin contraparte es un organismejorar su
situamo estatal, un banco, una cin. Las instituciones
contraRetroasociacin u otra organizacin parte son responsables de
su spectivamente, no gubernamental, y de si el proyecto. La GTZ
asume la resningn plan es grupo destinatario est constiponsabilidad
de apoyar al procorrecto tuido por los habitantes de un yecto de
manera que los grupoblado o por empresas del secpos destinatarios
puedan alcantor privado. Incluso vale como mozar el desarrollo al
que aspiran. delo bsico cuando prestamos ayuda de Este modelo bsico
de cooperacin es emergencia en una regin azotada por ilustrado por
el modelo de los tres niveuna crisis, si bien en estos casos la GTZ
les de cooperacin (vase el grfico 1). suele co-asumir tambin la
funcin de las Llamamos contraparte a las orga1.1 La cooperacin en
el proyecto
Proceso de desarrollo situacin inicial accin de los grupos
destinatarios (proceso de autoayuda) situacin futura / mejora
prevista (objetivo de desarrollo)
proyecto / programa de las organizaciones contraparte
Grfico 1: Tres niveles de cooperacin
aporte en el marco de la CT
4
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
ticias sociales, la proteccin del medio organizaciones
contraparte y presta su ambiente y los recursos naturales y el
mecontribucin directamente a los grupos joramiento de la situacin
de las mujeres. destinatarios. Los contribuyentes esperan que la
ayuda En una sociedad, los grupos rara vez al desarrollo mejore la
situacin de la poson homogneos. En general se distinblacin de los
pases contraparte. guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses ste es
el contexto en el cual el econmicos y a su status social, que BMZ
imparte rdenes a la GTZ. incluso pueden ser antagnicos. Las rdenes
provenientes de Nuestras organizaciones conPlanificar clientes
internacionales sitraparte tienen que incorporar es sustituir la
guen principios anlogos. Lo al proceso de planificacin, casualidad
que importa no es que la esde manera diferenciada, el por el error
cuela profesional funcione, punto de vista de los diversos sino que
sus egresados consigan receptores de sus prestaciones, empleo. El
hecho de que una admitransformndolos as en actores. La nistracin de
recursos hdricos trabaje experiencia demuestra que los proyectos de
manera eficiente y profesional no inslo tienen xito cuando se basan
en el teresa a nadie fuera del esfuerzo propio de los grupos
destinatambito sectorial; la finarios. Por ello, la GTZ debe
alentar y capaLas organizaciones lidad de la poltica de decitar a
las organizaciones contraparte, a contraparte son sarrollo es
asegurar que fin de que adopten esta perspectiva. Es intermediarias
la poblacin tenga acceso precisamente su orientacin hacia los entre
los equitativo a agua potable grupos destinatarios lo que determina
si donantes y los y que esto se logre de las organizaciones
contraparte son idgrupos meta forma ecolgicamente sosneas para
cooperar con ellas. No se tenible. Lo que cuenta, en ltima
instanpuede fomentar a un servicio de asesoracia, no son los
servicios que se ofrecen, miento que no desea saber cul es la
desino el mejoramiento de las condiciones manda de sus diversos
grupos de cliende vida de la poblacin. tes. Un criterio esencial en
la seleccin Cada proyecto tiene sus grupos de nuestras contrapartes
es su voluntad y meta, que son los beneficiarios de la concapacidad
de establecer un dilogo constribucin de las organizaciones que
ejetructivo con distintos grupos destinatacutan el proyecto. Segn
sea el tipo de rios. proyecto, los beneficiarios ltimos en la La
cooperacin alemana al desacadena de contribuciones pueden ser
dirrollo se financia en rectamente grupos poblacionales pobres, su
mayor parte con La cooperacin p.ej. los habitantes de barrios
marginales fondos provenientes alemana al urbanos. No obstante, con
frecuencia los de los contribuyendesarrollo se destinatarios
directos de un proyecto tes. Por ello, tiene atiene a objeslo estn
vinculados a los beneficiarios que atenerse a objetivos polticos
finales a travs de una cadena de causalitivos y criterios poly est
sujeta al dad ms o menos larga, como es el caso ticos y est sujeta
al control de los de la fundacin de una cmara de artesacontrol de
las instanorganismos nado que representa los intereses de las cias
pblicas, ante pblicos de pequeas empresas, o el de un ente de
quienes debe justifivigilancia. proteccin ambiental. Pero tambin en
car su actuacin. Los estos casos debe resultar visible de qu
objetivos prioritarios de la poltica de forma aprovechar el
proyecto a los secdesarrollo del Gobierno federal alemn tores
pobres de la poblacin. son la reduccin de la pobreza y las
injus-
5
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
BMZgrupos destinatarios, principalm. pobres
intermediariosobjetivos polticos y criterios de adjudicacin
orden
organizaciones contraparte (proyecto)
beneficiarios finales
ejemplo: apoyo a pequeos agricultores
GTZ
organizaciones contraparte (proyecto)
otras organizaciones
beneficiarios finales
creacin de una estructura de extensin
Grfico 2: Concatenacin de servicios en la CT= servicios
beneficiarios finales
ayuda de emergencia
1.2
Qu es la planificacin?
La planificacin implica que q los grupos destinatarios y las
organizaciones contraparte, q las organizaciones contraparte y la
GTZ, as como tambin q la GTZ y sus comitentes desarrollen un
concepto comn de q los objetivos de la cooperacin: Qu queremos
conseguir? (captulo 2) q la situacin de partida: De qu datos
partimos? (captulo 3) q la estrategia para alcanzar los objetivos,
sus riesgos y los criterios de xito: Qu tiene que cambiar? (captulo
4) y q la distribucin de tareas en la ejecucin: Quin es
responsable? (captulo 5) Calidad es un concepto relativo Si las
partes involucradas logran responder conjuntamente a estas
preguntas de forma honesta y realista, se ha hecho un buen
ZOPP.
No existen planes de proyecto objetivamente correctos, pero
podemos indicar dos criterios de calidad que definen un concepto
relativo de buena planificacin: q La gerencia del proyecto y los
grupos destinatarios aceptan el plan como lnea de actuacin. q Los
organismos financiadores aceptan el plan como base para justificar
la asignacin de recursos. La elaboracin de los criterios
mencionados y la estructuracin del proceso de planificacin
(planificacin de la planificacin) recaen sobre los planificadores.
El plan tiene que concordar con lo que quieren (compromiso de
intereDeseo ses), lo que pueden Capacidad (factibilidad,
rentabiPoder lidad) y lo que les es dado hacer (condiciones marco)
a todos los involucrados importantes. Para la GTZ, el trmino
proyecto significa un paquete delimitado de medi-
6
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
alcanzar un objetivo comn. No se trata de das ejecutadas por una
o ms organizacioponerse de acuerdo en el mnimo comn nes contraparte
a fin de alcanzar un objedenominador, sino de tener muy claro tivo
determinado de antemano. La qu es lo que se emprende en conGTZ
presta una contribucin al junto. Siempre persisten diferenproyecto.
Por el contrario, en cias entre distintos intereses muchos casos,
para las organiLo s cuando y tambin difiere la forma de zaciones
contraparte y los grulo veo ver las cosas. Es mejor ponerse pos
destinatarios los proyectos (Ttulo de un ensayo sobre la calidad)
de acuerdo en que no se est de son las actividades y la
contriacuerdo (to agree not to agree) bucin de la GTZ. Esta
diferencia y descartar o modificar totalmente en la forma de ver
los proyectos un enfoque de proyecto que llevarlo adepuede conducir
a malentendidos sobre lante en contra del inters masivo de involos
roles y las responsabilidades. Por ello lucrados importantes. es
muy importante que definamos conjunLa cooperacin tcnica interviene
tamente con las organizaciones contraparsiempre en los sistemas
sociales y las redes te y los grupos destinatarios qu debe ende
intereses existentes, y adems persigue tenderse por proyecto y quin
es responella misma intereses polsable de qu. ticos. Un ejemplo:
cuando A menudo los proyectos son integraLa cooperacin un barrio es
incorporado al dos en programas a fin de elevar su eficacia tcnica
interviene sistema pblico de abastepara el desarrollo y lograr
efectos sinren los sistemas cimiento de agua, se perjugicos. En
este texto sociales dica un lucrativo negocio no distinguimos entre
Aclarar qu se para los vendedores privados de agua. De proyectos y
prograentiende por proeste modo, un proyecto lleva a mejorar la
mas, ya que los reyecto y a quin situacin de muchas personas, pero
proquerimientos para la pertenece bablemente existan perdedores. En
este planificacin son siconflicto, la cooperacin tcnica alemana
milares; adems, la delimitacin entre proasume la causa de los
sectores sociales ms yectos y programas es, a veces, una
cuesdbiles. Quien interviene en una situatin de punto de vista. Un
ejemplo: el Micin, asume responsabilidad. Los planificanistro de
Economa considera la reforma dores deben ser conscientes de la
responeconmica como su proyecto; el direcsabilidad tica que asumen.
tor de la Subsecretara competente habla Los colaboradores y
colaboradoras de de un programa de reforma impositiva la GTZ se ven
a veces en el papel de mederivado de la mencionada reforma
econdiadores honestos que ayudan a posibilimica, dentro del cual la
introduccin del tar la accin procurando que los diversos impuesto
al valor aadido (IVA) constituye roles resulten transparentes. un
proyecto individual. Siempre tiene que estar abierta la poLa
planificacin de proyectos es un sibilidad de modificar un plan de
mutuo proceso de negociacin continua entre oracuerdo. Es un error
creer que slo se trata ganismos ejecutores, grupos destinatarios de
elaborar un plan y luego y asesores externos aplicarlo tal cual. En
reali(GTZ). La planificaNo existen soluPlanificar es dad, en el
transcurso de la cin no concluye de ciones listas para negociar
ejecucin, las partes que coningn modo con el el uso operan en el
proyecto adapcomienzo de la ejecucin. Un buen protan continuamente
los detalles del plan. yecto siempre est basado en el consenso.
Incluso pueden modificarse las orientacioLas partes acuerdan
trabajar juntas por nes bsicas y los objetivos del proyecto, un
perodo de tiempo determinado para
7
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
el proceso determine tambin los contenisi bien lo normal es que
persistan durante dos. Los mtodos no son ajenos a las un perodo
largo de tiempo. Naturalvaloraciones, ya que pueden favomente, no
es cuestin de que a recer o desfavorecer a determifuerza de
planificar y replanifiZOPP: nados grupos. Un ejemplo: si car se
olvide el trabajo propiaZeroing in en un seminario en el cual una
mente dicho, ni menos an On People and parte de los participantes
no debe permitirse que se piense Processes saben leer se visualizan
por esque todo vale. Planear ocasiocrito las opiniones expresadas
en na costos que deben poder justila discusin, se pone en
desventaja a ficarse con los beneficios que acarrea los
analfabetos. La seleccin de los mtola adaptacin del plan. dos es
parte de la planificacin de la plaCuanto ms orientado est un
proyecnificacin, y tambin en ella tendran que to hacia procesos de
cambio social y meponerse acuerdo los participantes. La tica nos
hacia resultados tcnicos, tanto ms de planificacin requiere que,
cuando se debern evitar los planificadores establequiera sugerir a
los otros participantes una cer de antemano demasiadas actividades
y determinada forma de proceder, no se rubros de costos. Pero
incluso en proyechagan valer simplemente directivas de tos de
carcter predominantemente tcinstancias superiores. nico, como p.ej.
la construccin de una Con frecuencia las organizaciones represa,
puede ocurrir que durante la reacontraparte tienen sus propios
mtodos lizacin de las obras se llegue a la conde planificacin
establecidos. La cooperaclusin de que los datos sobre el fundacin
en pie de igualdad exige que se mento sobre los cuales se basaban
los consideren dichos mtodos con la misma planes eran errneos, y en
tal caso se moseriedad que los propios. Cul se aplique difican los
planes de construccin. en definitiva en la cooperacin es algo que
Tambin es importante recordar que deben decidir las partes en
conjunto. Naprcticamente ningn plan parte de cero. turalmente, si
las organizaciones contraEn general ya se han formulado hace
tiemparte lo desean, la GTZ puede asesorarlas po objetivos, deseos
e intereses. Por eso es en su planificacin. importante incorporar
al nuevo plan la historia previa. La mayor parte del trabajo de
plani1.3 Sistemas complejos ficacin se lleva a cabo durante la
ejecucin de los proyectos, ya La cooperacin tcnica abarca proyectos
sea que se adapten los plaLa planificacin se y programas que
apuntan a elevar la efines a la situacin dada o lleva a cabo sobre
la ciencia de los individuos y las organizacioque sean revisados en
el marcha nes en los pases en desarrollo (definicin marco de
evaluaciones exoficial de la cooperacin tcnica). ternas y/o
controles de avance de los proBsicamente, se trata de poner en
yectos. marcha procesos de cambio en personas No es indiferente
quin plantea las y organizaciones. Dichos procesos estn preguntas y
quin define los mtodos sometidos a la dinmica de sistemas comsegn
los cuales se desaplejos. Un actor es como un jugador de rrolla el
proceso de planiLos mtodos ajedrez que tiene que jugar con muchas
ficacin: la Central de la siempre implican figuras (p.ej. algunas
docenas) ligadas GTZ? el asesor principal una valoracin entre s por
cintas elsticas, de modo en el proyecto (AP)? los que es imposible
mover una sola figura. organismos contraparte? los grupos
destiAdems, sus figuras, y las de su rival, se natarios? Es
frecuente que quien conduce
8
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
mueven por s mismas, siguiendo reglas que no conoce exactamente
o sobre las cuales tiene falsas suposiciones. Y para colmo una
parte de sus figuras y de las de su rival se encuentran en una zona
de niebla y no son reconocibles, o apenas si lo son (Dietrich
Drner, Die Logik des Milingens [La lgica del fracaso]). Este grfico
se puede aplicar a la realidad social de muchos proyectos: los
grupos destinatarios y las organizaciones contraparte no son
homogneas, sino que Se requieren modestia y capa- tienen diversos
intereses y potenciales. cidad de caos. Terratenientes, pequeos
agricultores y centros urbanos, todos quieren un sistema seguro de
abastecimiento de agua. Pero en caso de sequa quin se ver (ms)
afectado si no se cuenta con suficiente agua? La respuesta depender
de la influencia poltica que ejerzan los distintos actores. En una
situacin de este tipo hay que abandonar la idea de que el experto
debe manejar todos los hilos. Esto requie-
re de los planificadores no slo una cierta modestia, sino tambin
lo que podramos llamar capacidad de caos: poder trabajar sin saber
lo que ocurrir maana, y confiar en que, pase lo que pase, en
cooperacin con los otros podr deducir de los objetivos del proyecto
la forma de actuar correcta. No es cuestin de tratar de abarcar la
complejidad en todos sus detalles, ya que esto provoca confusin y
hace que perdamos el Planear significa hilo. Por el contrario, se
simplificar trata de elegir algunas relaciones particulamente
importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente
el esquema, a fin de poder actuar. Esto es lo que en la teora de
planificacin se llama reduccin de la complejidad. Todos los mtodos
de planificacin intentan identificar modelos dentro de la
complejidad de las relaciones. En este sentido, no debemos
engaarnos y actuar como si las figuras no estuviesen
interrelacionadas, o como si conocisemos las reglas del juego, o
como si el tablero estuviese bien iluminado. Esto exige
optimismo.
9
OBJETIVOS
2 Objetivos2.1 Por qu necesitamos objetivos? 2.2 Requerimientos
que deben cumplir los objetivos
Los objetivos sirven para orientar a los actores. Slo los
objetivos explican por qu la gerencia del proyecto puede obtener
dinero de los contribuLos objetivos yentes. Para desarrollar
objeimprimen su orientivos y una visin de futuro a tacin a la accin
partir del presente, tenemos que invertir sentimientos, intuiciones
y creatividad. Para retornar del nivel de los objetivos al
presente, necesitamos pensamiento analtico, lgica, lenguaje y
comunicacin. En general los objetivos se mantienen constantes
durante varios aos. Esto no quiere decir que sean definitivos. Por
ello, la direccin del proyecto debera volver a comprobar de tanto
en tanto si siguen teniendo sentido y si Los objetivos an
corresponden a lo que pueden quieren y pueden y a lo que perder
sentido les est permitido a las instancias involucradas en el
proyecto: la GTZ, las organizaciones contraparte y los grupos
destinatarios. De lo contrario, se invierte la dinmica de la
orientacin por objetivos: los objetivos pierden su sentido y en
lugar de movilizar paralizan. El cumplimiento del plan se
transforma en un fin en s mismo. Los responsables polticos de un
proyecto (en general un Ministerio) estarn dispuestos a aceptar y
asumir una modificacin justificada de los objetivos del proyecto,
siempre que resulte claro cul es el sentido de dicha modificacin, y
que los beneficios que representa compensen los costos que pueda
ocasionar. En la cooperacin tcnica bilateral de la Repblica Federal
de Alemania, la fijacin conjunta de nuevos objetivos depende de las
ofertas de modificacin presentadas por la GTZ al BMZ y de las
negociaciones intergubernamentales
Los objetivos deben ser realistas, es decir, se deben poder
alLos objetivos canzar con los recurdeben ser sos disponibles
denrealistas tro de las condiciones generales dadas. El BMZ
prescribe varios objetivos polticos para la cooperacin bilateral al
desarrollo: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente y
los recursos naturales, educacin bsica y formacin profesional,
integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa
privada y de reformas econmicas. Otras directivas polticas ms
detalladas estn formuladas en las estrategias de desarrollo por
pases, las estrategias de poltica sectorial y las estrategias
suprasectoriales del BMZ. Por otro lado, el BMZ condiciona la
cooperacin al cumplimiento de cinco criterios en los pases
contraparte: respeto a los derechos humanos, orientacin hacia la
economa de mercado, seguridad jurdica, participacin de la poblacin
en las decisiones polticas y actuacin del Estado orientada hacia el
desarrollo. Naturalmente, no es necesario que cada proyecto
suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene
sentido incluir en la formulacin del objetivo de un proyecto todos
los objetivos polticamente deseables para protegerse contra
cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente qu se
pretende conseguir y qu no. En caso de duda, la GTZ tiene que
aclarar con su comitente qu objetivos polticos deberan priorizarse
en el proyecto concreto. Un objetivo constituye la proyeccin al
futuro de una situacin que los afec-
10
OBJETIVOS
res para los proyectos individuales, y con ello la orientacin
estratgica de la cooperacin. Los proyectos que persiguen dichos
objetivos superiores en general pueden ser fomentados. Un proyecto
puede perseguir varios objetivos superiores. Los objetivos
superiores proporcionan no solamente criterios para seleccionar los
proLos objetivos yectos que incluir la superiores definen
cooperacin, sino tambin la orientacin un marco para el diseo
estratgica de del proyecto. la cooperacin al Un ejemplo: El BMZ ha
desarrollo acordado con un gobierno contraparte, como objetivo
superior del proyecto, mejorar la situacin de la poblacin pobre en
zonas urbanas y rurales. Al 2.3 Categoras de objetivos mismo
tiempo, se debe dar participacin en la cooperacin al en proyectos a
organizaciones no guberdesarrollo namentales y fomentar las
iniciativas privadas. Los efectos de los proyectos La cooperacin al
desarrollo distindeben beneficiar por igual a homgue entre diversas
categoras de bres y mujeres. El BMZ fomenta objetivos: Un objetivo
un proyecto del Ministerio de q objetivos de la poltica es como un
Agricultura para construir un de desarrollo techo, un nososistema
de riego, siempre que q objetivos superiores tros asumido resulte
claro que ste puede q objetivo de desarrollo por todos contribuir a
alcanzar uno o varios q objetivo del proyecto. de dichos objetivos
superiores. Se trata aqu de estabilizar la produccin de Objetivos
de la poltica de desarrollo los pequeos agricultores, a fin de
satisfaAl igual que el BMZ, los gobiernos de cer las necesidades de
alimentos de la relos pases contraparte han formulado gin? Est
previsto involucrar a organizalos objetivos naciociones privadas?
Estas cuestiones estratnales, regionales o Los objetivos gicas, en
las cuales a veces se juegan sectoriales de su popolticos estn
profundos conflictos de poder y de intereltica de desarrollo.
prescritos ses, p.ej. con relacin a la distribucin de Si los
objetivos de la la tierra y del agua, tienen gran influencia
poltica de desarrollo de ambas partes sobre la concepcin del
proyecto. Para escoinciden en buena medida, la cooperatabilizar la
produccin de los pequeos cin podr prosperar sobre un
fundamenagricultores, puede ser necesario impleto slido. mentar
medidas para establecer el marco jurdico y controlar su
observancia. Si en Objetivos superiores el transcurso de la
ejecucin del proyecto Ambos gobiernos inician un dilogo polde riego
no se mantiene la orientacin tico para negociar los objetivos
comunes hacia los pequeos agricultores, el BMZ de poltica de
desarrollo y las reas prioridebera comprobar si puede continuar
fotarias de cooperacin. En esta plataforma mentando el proyecto.
conjunta se definen los objetivos superiotados consideran deseable.
En las matrices de planificacin de proyectos se ha establecido la
costumbre de formular los obLos objetivos jetivos en participio
deben formularse perfecto: Se ha mede forma jorado la gestin
comprensible (vase el cap. 8). Por un lado, esto tiene su razn de
ser, por cuanto la planificacin parte de la situacin que se espera
haber alcanzado en el futuro. No obstante, no corresponde al
lenguaje cotidiano y resulta afectado, casi deliberadamente
acadmico, y no deberamos insistir en que se utilice.
11
OBJETIVOS
ciones autnomas del sector privado. Los intereses de las
federaciones de la indusEl objetivo de desarrollo concentra la
atentria no coinciden con los de las federaciocin de todos los
actores involucrados en nes del comercio. Los primeros quieren el
proyecto en el proceso de desarrollo de tasas de importacin
elevadas, los otros las los grupos destinatarios. En este nivel se
quieren bajas. Podrn definir un objetivo deben ejercer,
prioritariamente, los efeccomn sobre el cual puedan estar de tos de
la cooperacin al desarrollo acuerdo? Los proyectos se llevan a cabo
para foUn objetivo asumido en comn resulta de mentar procesos de
cambio que afectan un compromiso negociado entre los siempre a
determinadas personas y diversos grupos. Las
negociacioorganizaciones. stas no son nes requieren tiempo. meros
receptores pasivos de los El ZOPP tiene El objetivo de desarrollo
tieaportes que presta el proyecto, que tener ms ne que corresponder
a lo que sino actores activos, que quieen cuenta el ren y deben
participar en la dequieren los grupos destinatasentido comn cisin
de hacia dnde debe diririos, a sus valores y a su espegirse su
desarrollo. La funcin del ranzas. Tiene que orientarse hacia
objetivo de desarrollo es dar una lo que pueden, de lo contrario
slo perspectiva conjunta al proceso de camconducir a decepciones y
desaliento. bio que se aspira a impulsar. Slo se podr alcanzar si
las personas y El objetivo de desarrollo describe el organizaciones
involucradas toman ellas cambio que quieren lograr los propios
mismas la iniciativa y asumen la responsagrupos destinatarios, es
decir, las personas bilidad. Adems, ningn proceso de desahacia las
cuales se dirige el proyecto. rrollo es sostenible si procura
continuaPuede ser, p.ej.: Todos los mente ir contra la corriente,
es decir, si no nios del distrito logran contoma en cuenta lo que
le es dado hacer, El objetivo de desacluir con un ttulo sus
estudios tal como est definido por las condiciones rrollo describe
la primarios, o Ha disminuido el generales respectivas. mejora de
su situandice de criminalidad en las cin que desea el zonas
residenciales. En el objegrupo destinatario Objetivo del proyecto
tivo de desarrollo se manifiesta Una vez que los planificadores, al
definir el claramente qu beneficios esperan los objetivo de
desarrollo, han delimitado el grupos destinatarios de la cooperacin
proceso de desarrollo que se trata de imcon el proyecto. En ltima
instancia, la coplantar, se plantea la cuestin siguiente: operacin
slo tiene xito si se alcanza el En qu se tendra que centrar el
proyecto, objetivo de desarrollo. para apoyar dicho Al comienzo de
la planificacin se proceso de la forma El objetivo del plantea la
siguiente cuestin: De qu proms eficaz posible? proyecto describe
ceso de cambio se trata? Cul es la orienPor ejemplo, el objeti- cmo
los receptotacin comn? Los planificadores deberan vo de desarrollo
es: res de la contribuconsiderar de manera diferenciada quin, Los
habitantes de un cin del proyecto concretamente, persigue qu
objetivos, y distrito pueden cucambian su forma si se puede llegar
a un compromiso sostebrir sus necesidades de actuar nible a largo
plazo. Los grupos destinatade agua potable. Un rios no son
homogneos. Pongamos, por proyecto podra centrarse en las
comuniejemplo, un proyecto de apoyo a organizadades de los
poblados, si se trata sobreObjetivo de desarrollo 11 En las ofertas
que presenta al BMZ, la GTZ no expone por separado los objetivos de
desarrollo, ya que la informacin sobre los grupos destinatarios ya
se encuentra incluida en el punto 2.2.3 de la oferta.
12
OBJETIVOS
Situacin de partida frecuentes interrupciones del abastecimiento
prdidas importantes en el sistema de distribucin contaminacin
bacteriana ..... ..... Actuacin de las comunidades rurales Los
usuarios finales reparan las fugas en los puntos de extraccin Las
comunas fomentan medidas para economizar agua Los ganaderos
respetan las reas de proteccin de las aguas ..... Objetivo de
desarrollo Los pobladores del distrito pueden cubrir sus
necesidades de agua potable
Objetivo del proyectol La empresa de suministro mantiene
eficientemente las instalaciones
Proceso de cambio de la empresa de suministro de agua
Contribucin del proyecto Grfico 3: Tres niveles de
cooperaContribucin de la GTZ cin: variante de aplicacin
todo de utilizar de forma ms econmica el agua disponible. Podra
concentrarse en el servicio de abastecimiento de agua, si ste
constituyese el cuello de botella ms importante. Tal vez hay que
trabajar en ambas direcciones. La prxima tarea de planificacin ser,
entonces, determinar el efecto que tiene que alcanzar,
concretamente, el proyecto en las comunidades o en el servicio de
abastecimiento de agua. ste es el objetivo del proyecto. En el caso
del ejemplo, ste podra ser: El servicio de abastecimiento de agua
mantiene las instalaciones de manera efectiva. El objetivo del
proyecto describe el cambio que se desea introducir en la actuacin
de personas u organizaciones. La contribucin del proyecto est
orientada a lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella
los grupos destinatarios estarn en condiciones de mejorar su
situacin. Tambin se puede describir el objetivo del proyecto como
un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr
el objetivo del proyecto es necesario que las personas y
organizaciones en las cuales debe producirse el cambio participen
activamente. En
la planificacin hay que distinguir entre los aportes a prestar y
los efectos que stos deben generar. El proyecto puede garantizar su
contribucin, pero no los efectos que resulten El proyecto no de
ella. Siempre se plantea puede garantizar la cuestin de hasta qu
efectos especficos punto llega la responsabilidad de la gerencia
del proyecto. La gerencia del proyecto tiene que observar el nivel
de los efectos. De lo contrario corre el peligro de que se realice
la contribucin como un fin en s mismo. Por decir as: Hemos perdido
de vista el objetivo, de modo que deberemos redoblar nuestros
esfuerzos. Los expertos en planificacin no se ponen de acuerdo en
si un proyecto slo puede tener un objetivo (del proyecto) o varios.
En principio, podra parecer que tan slo est dado un marco de
referencia para todas las actividades y alternativas cuando el
proyecto no tiene ms que un objetivo. No obstante, no debera darse
demasiada importancia a este punto. Si se introducen en el proyecto
varios objetivos, se lo puede dividir en distintos
subproyectos.
13
OBJETIVOS
2.4
Los objetivos en la prctica de los proyectos
Un proyecto slo puede tener xito cuando los grupos destinatarios
y las organizaciones contraparte lo aceptan y se movilizan
activamente en pro del desarrollo que se desea lograr. Nadie puede
planificar un proyecto sin saber a quin afecta el proceso de
desarrollo que procura apoyar y qu piensan los propios afectados al
respecto. El proceso de planificacin se lleva a cabo desde abajo
(bottom-up). En primer lugar se establecen las necesidades y
objetivos de los grupos destinatarios y a partir de ellos se
desarrolla el proyecto. Sin Los objetivos son fijados desde abajo
embargo, una parte importante del rbol de objetivos y desde arriba
de un proyecto ya est establecida antes de comenzar con la
planificacin del proyecto. Los objetivos de desarrollo estn
prefijados. Las organizaciones involucradas actan de acuerdo a
orientaciones ya establecidas, incluso si el objetivo superior
concreto se precisa en el curso de la planificacin del proyecto.
Desde la perspectiva de los planificadores, los objetivos de
desarrollo y los objetivos superiores son determinados desde arriba
(top-down) y fijan el marco en el que se pueden disear los
proyectos. Para que pueda participar en la planificacin el mayor
nmero posible de personas y organizaciones afectadas, se requieren
tiempo suficiente y mtodos adecuados. La planificacin desde abajo,
con una amplia participacin, cuesta un gran esfuerzo. Adems, se
plantea una pregunta tica: No es irresponsable iniciar un amplio
proceso participativo que, evidentemente, despierta expectativas,
antes de estar seguros de que el proyecto va a realizarse? Los
planificadores debern decidir, a partir de la situacin dada, en qu
medida es necesario y posible planificar desde abajo para asegurar
que el punto de vista de los grupos destinatarios sobre su proceso
de desarrollo sea adecuadamente incorporado a la planificacin.
En general se dispone ya de estudios, estadsticas, planes de
desarrollo comunal y regional, etc. Adems, los planificadores
pueden consultar a personas que conocen de cerca la situacin. Lo
importante es involucrar actores que estn realmente legitimados por
los grupos destinatarios. Los planificadores deben averiguar con
sentido crtico quin tiene el mandato de hablar en nombre de los
grupos destinatarios y en qu se basa ese mandato. Una buena fuente
de informacin suelen ser las que trabajan desde hace tiempo en la
regin. Un ejemplo: Una primera recoleccin de informacin podra
arrojar como resultado que muchas personas de una regin consideran
prioritario mejorar el sector de la educacin bsica. Adems, se
comprueba que en la regin existe ya un plan de desarrollo que
aspira a que todos los nios alcancen un ttulo escolar primario.
Este objetivo de desarrollo sirve de orientacin para continuar con
el proceso de planificacin. Un anlisis de las razones por las
cuales muchos nios no llegan a obtener su ttulo primario permite
establecer en qu podra centrarse el apoyo. El equipo de
planificacin organiza diversas ruedas de discuLa clarificacin sin
en las que particide los objetivos pan representantes de es un
elemento los municipios, una esencial del asociacin campesina,
anlisis de los una organizacin feinvolucrados menina y las
autoridades escolares. Poco a poco, el panorama se va aclarando:
muchas familias no envan sus nios al colegio porque los necesitan
para trabajar en el campo. Adems, en muchos casos, sobre todo el
padre teme que la escuela aleje a sus hijos de los valores
tradicionales. Si con la ayuda del proyecto se pudiesen introducir
cambios en estas reas, podran eliminarse obstculos importantes para
el objetivo de desarrollo. Tras identificar en qu aspectos puede
centrarse el trabajo, el prximo paso es definir con ms precisin el
objetivo y la contribucin del proyecto.
14
ANLISIS DE LA SITUACIN
3 Anlisis de la situacinTodos los mtodos de planificacin
incluyen un anlisis de la situacin en la que se inserta el
proyecto: involucrados, problemas y entorno. En cada caso concreto
deber decidirse en qu orden se analizan los elementos de la
situacin, segn lo que parezca ms practicable. 3.1 Involucrados
casa. Conclusin: hay que permitir sin falta que los propios
afectados expresen de forma diferenciada su parecer. Las mujeres y
los hombres tienen diferentes mrgenes de accin y formas de ver las
cosas. Los hombres, por ejemplo podran rechazar un nuevo sistema de
abastecimiento de agua porque tienen que cargar con los costos. Las
mujeres recibiran positivamente un proyecto en este sentido, porque
facilita su trabajo. Para que los intereses de las mujeres no sean
pasados por alto, los planificadores tendran que realizar mayores
esfuerzos por lograr que las mujeres puedan expresar ellas mismas
lo que quieren. Los planificadores tendran que distinguir entre los
involucrados activos y pasivos. Muchos proyectos intentan
transformar a los involucrados pasivos en participantes activos. No
hay que hacerse ilusiones de que los involucrados acten con entera
independencia. Todos estn integrados en sus respectivos contextos
sociales. Quien no tiene esto en cuenta, corre el peligro de crear
un limbo que tras la retirada del apoyo externo volver a ser
absorbido por la influencia del entorno.
q
El anlisis de los involucrados se centra en los principales
actores en una situacin, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar
sus relaciones entre s. Hay que examinar Tenga en cuenta la
realidad social y las las relaciones de poder y las estruc-
relaciones de poder. Los principales actoturas sociales res no son
slo las organizaciones y grupos beneficiarios, sino tambin los
perjudicados. En el anlisis de los involucrados hay que tener en
cuenta lo siguiente: q Es fcil equivocarse sobre la forma de ver el
mundo y los intereses especficos de otras personas, si no se les
pregunta directamente. Muchos proyectos Hay que permitir parten de
suposicioque los afectados nes errneas, como expresen ellos p.ej.:
La poblacin mismos lo que se beneficia si se le quieren suministra
agua limpia; por lo tanto, apoyar el proyecto, aunque no entienda
nada de higiene, o: La reforma econmica es racional, de modo que
los funcionarios estarn de acuerdo. Cuando estas suposiciones no
son acertadas, el proyecto fra2
q
q
Para efectuar el anlisis de los involucrados, se pueden aplicar
diversos mtodos2, p.ej.: mapas de relaciones, matriz de campos de
fuerzas, anlisis de interaccin, anlisis de los grupos
destinatarios, anlisis organizacional, diagnstico participativo
rpido (DPR).
Los mtodos descritos aqu y ms adelante estn descritos brevemente
en una gua de mtodos compilada por la divisin 402 como ayuda para
la planificacin en el mbito del medio ambiente. Vase igualmente la
Bibliografa en el Anexo 1.
15
ANLISIS DE LA SITUACIN
3.2
Problemas y potencial
Los problemas no existen independientemente de las personas que
los tienen. El que una persona perciba algo como problema y est
motivada para solucionarlo dependeHay problemas r de la presin que
el prodonde las personas blema ejerza sobre ella. No los perciben
todos los problemas se hacomo tales cen sentir. Si los grupos
destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un
problema objetivo p.ej. la falta de higiene del agua potable , no
se van a movilizar por un proyecto de agua. En este sentido se
habla de necesidades sentidas (felt needs). Con frecuencia se
expresa un problema en trminos de la falta de determinados medios
que podran servir para resolverlo: falta de crdito, falta de
semilla, ausencia de regulaciones leCuidado con congales. Hay que
examinar la fundir la falta cuestin con mucho cuidade solucin con
do. A menudo las solucioel problema nes propuestas no resuelven el
problema propiamente dicho. Un crdito no ayuda si la produccin que
posibilita no puede colocarse en el mercado. Hay que evitar
confundir un problema existente con la falta de una solucin, ya que
en la planificacin esto lleva a encarar prematuramente una opcin
determinada sin examinar otras alternativas. En nuestro ejemplo, se
optara por un proyecto de crditos que no llevar a ninguna parte.
Los planificadores tienen que aplicar mtodos que partan de la forma
de ver las cosas de los afectados y comparen entre s las distintas
perspectivas. No siempre es la necesidad de superar problemas lo
que induce al cambio: el deseo de cambiar de profesin, por ejemplo,
puede surgir porque aparecen posibilidades atractivas. Por ello,
una planificacin que deduce mecnicamente los objetivos a partir de
los problemas existentes es demasiado limitada, ya que concibe el
futuro meramente como una prolongacin del pasa-
do. Un potencial o una visin de futuro pueden ser motores
igualmente efectivos para el cambio. Para efectuar el anlisis de
problemas y potencial, se cuenta con diversos mtodos, p.ej.: SWOT,
matriz de problemas y objetivos, mind map, scenario writing
(desarrollo de hiptesis), rbol de problemas, diagnstico rpido
participativo (DRP).
3.3
Entorno del proyecto
El anlisis de la situacin tiene que incluir tambin los factores
relevantes del entorno del proyecto. Son relevantes para un
proyecto todos los factoQu factores res de su entorno que externos
son ejercen influencia sorelevantes? bre los procesos de
contribucin y sobre los efectos esperados. Del anlisis del entorno
se pueden extraer conocimientos sobre condiciones importantes para
el desarrollo del proyecto. stas incluyen las directivas polticas
del pas contraparte y del BMZ u otros comitentes, las condiciones
generales jurdicas y econmicas, las actividades de otras
organizaciones donantes, tecnologas, estrategias sectoriales,
caractersticas del entorno natural y geogrfico, etc. Tambin estos
factores se modifican. Al encarar un proyecto nuevo, los
planificadores comienzan por investigar el entorno del proyecto,
que al principio les es desconocido. En proyectos en curso, las
modificaciones del entorno del proyecto son observadas, a fin de
identificar sus posibilidades y riesgos. Dentro de ciertos lmites,
el proyecto puede ejercer influencia sobre su entorno. Hay, por
tanto, una interaccin recproca entre el proyecto y su entorno. En
este contexto, la GTZ y su contraparte tienen que volver a analizar
la situacin repetidas veces durante la ejecucin del proyecto. Esto
no es fcil cuando se est inmerso en el ajetreo de la ejecucin, ya
que no se tiene suficiente distancia de lo que sucede, de modo que
los rboles impi-
16
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
den ver el bosque. Es necesario, por decir as, alejarse del
quehacer como quien se eleva en un helicptero y observar el
proyecto y la propia actuacin en el proyecto desde la perspectiva
de un pjaro. Esto con frecuencia slo es posible con ayuda de
instancias externas, a las cuales habra que recurrir con mayor
frecuencia que lo que prev el plan de controles de avance del
proyecto. Los asesores principales (AP) en los proyectos pueden
ser asistidos por colegas de otros proyectos o del departamento de
Planificacin y Desarrollo, o bien por asesores externos. Para
efectuar el anlisis del entorno del proyecto se puede aplicar una
amplia gama de mtodos, p.ej.:, scenario writing, estudios
sectoriales, anlisis econmico-poltico.
4 La estrategia del proyectoLa estrategia del proyecto describe
la forma en que el proyecto prev actuar para alcanzar su objetivo,
incluyendo los resultados que hay que obtener y los recursos
requeridos. La estrategia del proyecto registra tambin los riesgos
vinculados a esa forma de proceder. autoridades escolares organizan
los horarios de enseanza de tal modo que incluso los nios que
ayudan en las labores agrcolas puedan asistir a clase. (2) Las
autoridades escolares modifican los currculos y el material de
enseanza, teniendo en cuenta las normas y formas de comportamiento
tradicionales. (3) Las autoridades comunales involucradas organizan
programas de divulgacin para informar a los padres y ancianos y, en
cooperacin con organizaciones no gubernamentales, entrenan equipos
de asesores. (4) Las autoridades comunales organizan el transporte
escolar y (5) prestan ayuda financiera. Todos los caminos llevan a
Roma. La planificacin tiene que determinar cul es el mejor, para lo
cual debe tener claro de qu modo se podra proceder y cules sera las
ventajas Todos los caminos y desventajas respectivas. En llevan a
Roma. La muchos casos, los planificaplanificacin tiene dores slo
pueden percibir que identificar el las alternativas si logran desms
conveniente. prenderse de todo lo pensado hasta el momento y
desarrollar posibles escenarios sobre la base de lo que se conoce
de una situacin. Para la evaluacin de alternativas, las partes que
cooperan en el proyecto tienen
4.1
Resultados y alternativas
Los resultados son los productos y servicios que aportan las
organizaciones que ejecutan el proyecto para que puedan producirse
los cambios esperados en los receptores de Los resultados son los
productos y ser- la contribucin (objetivo del proyecto). vicios del
proyecto Los resultados son lo que la gerencia del proyecto puede
llevar a cabo bajo su propia responsabilidad. Un ejemplo: El
objetivo del proyecto es que los nios del distrito Y asistan
regularmente a las clases de la escuela bsica. El proyecto no puede
garantizar esto. Si bien existe escolaridad obligatoria, sta no se
cumple. En particular los jefes de familia varones y los ancianos
ofrecen resistencia a enviar los nios a la escuela. El proyecto
puede garantizar los siguientes resultados: (1) Las
17
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente. Por lo
general se considera ms conveniente el camino que lleva a un
objetivo dado con los ms bajos costos de inversin y operacin. No
obstante, a menudo no sirve la comparacin de costos sin ms, ya que
hay que comparar entre s combinaciones completas de factores. En
parte, los criterios de los involucrados estn predeterminados por
sus sistemas de valores y sus objetivos polticos. El BMZ ha
formulado orientaciones bsicas para la cooperacin tcnica alemana,
en particular con respecto a los temas de gnero, medio ambiente y
reduccin de la pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la base de
los criterios deducidos de dichas orientaciones.
4.2
Actividades y recursos
Las actividades son los pasos individuales que conducen hacia la
obtencin de un resultado. Para determinar las actividades hay que
saber en qu etapa de la planificacin nos encontraLas actividades
son mos. En la planificacin gelos pasos requeridos para alcanzar un
neral de un proyecto nuevo o de una nueva fase de un proresultado,
y posiyecto en curso, no tiene senbilitan la estimacin tido
planificar por anticipado de los recursos con gran lujo de
detalles, ya necesarios. que con seguridad habr que descartar gran
parte de ellos. De hecho, las cosas evolucionan a menudo de una
manera completamente diferente de como se pens. Es suficiente
redactar una descripcin sumaria de lo que el proyecto debe hacer.
Sin embargo, las actividades son, por otra parte, la base para el
clculo de insumos y costos que debemos presentar con antelacin en
una oferta a nuestros clientes (ya se trate del BMZ o de otros).
ste es un factor limitante, pero no debe llevarnos a realizar una
planificacin innecesariamente detallada. El BMZ sabe cun compleja
es la situacin en3
los proyectos, y no tiene inters en los detalles de la ejecucin,
sino en una oferta comprensible, redactada en lenguaje corriente,
en Decida cul es el la cual pueda verse clagrado de detalle ramente
la corresponrequerido dencia de la concepcin de proyecto propuesta
con los objetivos de la poltica de desarrollo (vase 2.3). La
planificacin y la ejecucin no pueden ser separadas de forma
esquemtica, sino que van de la mano y, en la prctica, esto
significa que la planificacin debera emLa planificacin pezar por
una estima- y la ejecucin van cin grosso modo que de la mano se ir
afinando a medida que se planifican las operaciones. No hay que
temer modificar la planificacin durante la ejecucin. Mientras no se
encare una modificacin de los objetivos, del marco financiero o de
partes relevantes de la concepcin, no es necesario informar al
BMZ3.
4.3
Riesgos y supuestos
Pueden existir riesgos en el propio proyecto o en su entorno. El
proyecto alberga riesgos cuando las partes no se han puesto de
acuerdo y realizan esfuerzos en direcciones divergentes. Como
cualquier otra organizacin que presta asistencia externa, la GTZ
corre en ocasiones el peligro de imponer a las orgaRiesgos
internos: nizaciones contraparte queremos lo concepciones de
promismo que la yectos que stos no contraparte? comparten
realmente. En este contexto hay que mencionar las estrategias
sectoriales y suprasectoriales desarrolladas en los pases donantes.
Estas causas de fracaso endgenas slo se pueden evitar si se procura
ser abiertos, enfrentar la realidad tal como es y orientarse hacia
los clientes.
Las ofertas de modificacin estn descritas en: Vas de la
cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? (GTZ, 1997)
18
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
Otro riesgo interno est dado cuando las organizaciones
contraparte no cumplen con los aportes acordados. En tal caso, hay
que preguntarse cules son las razones de que eso sea as. No se
haban definido los aportes de manera realista? O es que la
contraparte no est totalmente convencida de la concepcin, de modo
que no quiere invertir mucho? Cuando no se comparten los trminos en
los que est planteado el proyecto, en el peor de los casos hay que
considerar la suspensin de la cooperacin. Los riesgos externos
tambin ponen en peligro el proyecto, pero escapan totalmente o en
gran parte a la influencia de la gerencia del proyecto. Se llama
supuestos a los factores externos que tienen que estar dados para
que un proyecto tenga sentido y sea realista. Un ejemplo: el Banco
Central asesora a bancos pequeos en el establecimiento de
relaciones de crdito comercial con microempresas. El objetivo del
proyecto es: Las microempresas solicitan y reciben crditos en las
condiciones habituales del mercado. Un supuesto podra ser que las
organizaciones no gubernamentales activas en la zona meta no
Supuestos: ofrezcan crditos subCun grande vencionados. La gerenes
el riesgo? cia del proyecto tiene que mantener bajo observacin la
evolucin de dichos factores, a veces incluso valindose de mtodos de
observacin costosos, para tener una idea de las dimensiones del
riesgo. Si un riesgo se torna realmente amenazador, hay que
modificar la concepcin del proyecto. En situaciones extremas puede
ser necesario dar por terminado el proyecto. Los mtodos para
efectuar el anlisis de riesgos y supuestos incluyen, p.ej.: mind
map, rbol de problemas, mapa de relaciones, modelo de evaluacin de
supuestos.
4.4
Indicadores
Los indicadores describen qu significan exactamente los
objetivos, resultados y su-
puestos del proyecto, y en qu se puede reconocer si se han
alcanzado. Adems, permiten formarse una idea sobre el nivel de
exigencias y los criterios de xito del proyecto. Los indicadores
sirven a la gerencia del proyecto como hilo conductor en sus
actividaHay que ponerse de des de seguimiento y evaluaacuerdo en el
nivel cin. No existen indicadores que se pretende listos para el
uso, sino que alcanzar y en los son siempre definidos ad criterios
de xito hoc. Son el resultado de un proceso de consenso y reflejan
el parecer conjunto de todos los involucrados. Si no se han
definido indicadores precisos, esto en general tiene repercusiones
negativas en la ejecucin, dando lugar a malentendidos y conflictos,
debido a que los involucrados interpretan de manera diferente el
nivel de exigencias o el alcance de los objetivos a los que se
aspira. Las organizaciones contraparte con frecuencia se conforman
con comprender los objetivos de manera cualitativa y en general,
mientras que nosotros queremos saber exacta- Los indicadores
desmente lo que queremos locriben los rasgos grar. Tambin en estos
casos esenciales de los hay que tratar de entender la objetivos,
resultados posicin del otro. Sera un y supuestos error que los
asesores de la GTZ definiesen indicadores porque hay que hacerlo,
pero las organizaciones contraparte no se interesasen por ellos y,
en consecuencia, no se atuviesen a ellos. Los indicadores tienen
que describir las caractersticas esenciales de un objetivo, de un
resultado o de un supuesto, y ser independientes. Esto significa
que no puede considerarse, por ejemplo, al nmero y duracin de los
cursos realizados como un criterio para el xito de la capacitacin.
Un indicador podra ser, en este contexto, la disminucin de las
fallas de calidad en la produccin. Los indicadores pueden referirse
a productos fsicos (p.ej. productos de la cosecha) o a cambios en
la organizacin (p.ej. la organizacin contraparte planifica
mejor).
19
RESPONSABILIDADES Y ROLES
5 Responsabilidades y rolesEn el modelo de los tres niveles de
cooperacin (vase 1.1), se distingue entre los procesos de
contribucin de la GTZ, de las organizaciones Cada actor es
contraparte y de los grupos responsable de destinatarios. Los
grupos dessu proceso tinatarios tienen la responsabilidad del
proceso de desarrollo, mientras que las organizaciones contraparte
asumen la responsabilidad por los resultados. Es su proyecto, al
cual nosotros prestamos nuestro aporte. Esto no significa que la
GTZ no pueda asumir tambin la responsabilidad de una parte
previamente definida de los resultados y de la gestin del proyecto,
si esto es conveniente desde el punto de vista de la
sostenibilidad. En la planificacin debe determinarse, hasta qu
punto q los grupos destinatarios pueden modificar su situacin por
su propio esfuerzo, y en qu necesitan apoyo del proyecto; q las
organizaciones contraparte pueden obtener los resultados por sus
propios medios y en qu necesitan apoyo de la GTZ. Esto permite
determinar con mayor claridad la contribucin que deben prestar los
diversos actores y poner en claro las respectivas
responsabilidades. Esto no debe ser mal entendido, en el sentido de
que la GTZ rehusa asumir resSon compatibles ponsabilidad en el
proyecto entre s las o de que se intenta crear una expectativas de
los divisin entre la GTZ y las ordistintos actores? ganizaciones
contraparte. Se trata, por el contrario, de organizar la cooperacin
de tal modo que tenga mejores perspectivas de xito a largo plazo.
Para distribuir las tareas y responsabilidades hay que aclarar los
roles de cada uno y las expectativas de cada uno con respecto a los
otros: q Qu debe hacer el equipo de la GTZ, asesorar o actuar? El
rol de la GTZ es ms difcil de precisar de lo que parece, si se
tiene en cuenta que los asesores de la GTZ tienen el control sobre
los fondos asignados por la GTZ. q Cmo se distribuye la
responsabilidad de funciones de gestin tales como la planificacin
del proyecto, el plan de operaciones, el segumiento y evaluacin, la
elaboracin y presentacin de informes, el control de avance del
proyecto, etc. entre el equipo de la GTZ y las organizaciones
contraparte? q Cmo es la cooperacin con otros proyectos? q De quin
es el plan? Quin fracasa si el proyecto fracasa? A quin se le echa
la culpa? A quin se elogia si el proyecto tiene xito? q Quin paga
qu? A quin se le da qu? Por ejemplo: Quin est autorizado a utilizar
los vehculos y para qu fines? Estas preguntas no se pueden aclarar
de una vez para siempre. Algunas slo pueden encararse en el momento
en que se presentan. Se recomienda fijar Los roles se por escrito
lo que se desarrollan y moacuerde al respecto. difican, y deben Sin
embargo, lo ms ser revisados importante es que las repetidas veces
partes asuman lo acordado. En muchos proyectos se ha recurrido con
xito a la intervencin de asesores externos al proyecto para aclarar
conjuntamente los roles y las responsabilidades. A menudo vale ms
la pena invertir en el establecimiento de buenas relaciones de
cooperacin que redoblar esfuerzos en el nivel tcnico. Los mtodos
para determinar las responsabilidades y los roles incluyen, p.ej.:
SWOT, anlisis de interaccin de los servicios, taller de
planificacin del equipo.
20
O R G A N I Z A C I N D E L P R OY E C T O
6 Organizacin del proyectotiene sus propios objetivos e inteLas
organizaciones contraparte reses, su propia cultura organihan
recibido el mandato de Cuando el zacional. Con frecuencia no es
ejecutar un proyecto de una AP reflexiona con la contraparte fcil
armonizar los distintos ininstancia con responsabilidad sobre los
objetivos tereses. poltica en general un minisdel proyecto, esto
terio que tambin es responya es ZOPP. Para la GTZ, se trata de
encontrar sable, junto con el BMZ, del concontrapartes que tenido
del acuerdo intergubernamental. La GTZ, por su parte, ha q quieran
realmente el proyecto, recibido la orden del BMZ o de otra insq
sean aceptadas por los diversos grutancia financiadora. pos
destinatarios y estn en condicioEn un proyecto pueden estar
involunes de comunicarse y cooperar con cradas muchas orgaellos de
forma efectiva, Hay muchos acto- nizaciones, estatales q cuenten
con las condiciones jurdicas y no gubernamentares involucrados
necesarias para la ejecucin del proles, de utilidad py tienen que
ser yecto. blica o del sector priintegrados a la Los mtodos para
analizar la organizacin vado, organizaciones organizacin del del
proyecto incluyen: anlisis organizade base u organizaproyecto
cional, mapa de relaciones y otros mtociones de apoyo, de dos
indicados para el anlisis de los invoproduccin y de servicios. Cada
una lucrados.
GTZ
proyecto
organizacin benfica
cooperativa
autoridades estatales de riego
organizacin de riego(direccin)
junta de usuarios
comunidad de usuarios
usuarios del agua(privados) Grfico 4:
proveedor de insumos(empresa privada)
El panorama de organizaciones de un sistema de riego
21
PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I
N
7 Participacin y talleres de planificacin7.1 Participacin mente
decidir. A menudo slo se trata de informar y consultar. As pues, en
muchos casos hay que involucrar en distintas fases de la
planificacin a diferentes grupos o personas, y distribuir la
participacin segn sea la profundidad de la planificacin. La
participacin no significa que tome parte en la toma de decisiones
quien no aporta nada a ellas ni asume ninguna responsabilidad al
respecto. De lo contrario se lograrn planes poco realistas y de
escasa utilidad para la actuacin. Es preferible no darle
participacin a un grupo que darle una participacin aparente. Si en
un taller, por ejemplo, un grupo elabora una concepcin, en la
conviccin de ser responsable de lo que se resuelve al respecto, y
luego, a otro niNo finja dar vel, esa resolucin es participacin
modificada, esto puede ser el golpe de gracia para la motivacin y
la colaboracin de dicho grupo. Por ello es aconsejable pensar
primero con tranquilidad quin debe tener derecho a opinar sobre qu
asunto, y no despertar falsas expectativas.
En la cooperacin al desarrollo, la participacin suele ser
entendida como un objetivo por derecho propio. Cuando los afectados
son involucrados y se hacen cargo ellos mismos de mejorar sus
condiciones de vida, ya se ha logrado un xito desde el punto de
vista del desarrollo. En cada etapa de planificacin depender del
asunto en cuestin a quin se da participacin y en qu forma. Quin
puede aportar informaciones y buenas ideas, mejorando la
planificacin? Quin debera ya Tenga cuidado con tomar parte en el
proceso las soluciones en de planificacin porque las cuales no
habra que tenerlo informahan participado los do acerca del
desarrollo afectados. del proyecto? Y, sobre todo: De la
participacin de quin depende el xito del proyecto? La participacin
sirve para desarrollar la concepcin del proyecto a partir del punto
de vista de los afectados. Sobre la participacin se funda la
lealtad a la concepcin del proyecto. Quien siente el proyecto como
algo propio, va a prestar la contribucin a la cual se compromete.
Aqu se ponen de manifiesto tambin los lmites de la participacin.
Slo debera ser involucrado en decisiones el que se vea
realParticipacin no mente afectado por ellas y implica en todos los
quien deba contribuir para casos participaque el proyecto tenga cin
en la toma de xito. En otras palabras: decisiones quien asume
responsabilidad debe poder participar en las decisiones. Pero
participar no significa necesaria-
7.2
Talleres
Los talleres son insLos talleres trumentos de la gesno son un
fin en tin de proyectos con s mismos una finalidad determinada. Se
pueden realizar talleres para q transmitir informacin y
conocimientos, q mejorar las relaciones de trabajo entre los
miembros del equipo, y
22
PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I
N
manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de
vista y resolver cules son los prximos pasos a dar. Adems, los
talleres han demostrado ser eficaces Los talleres complementan
otros tipos de para aclarar una situacin de necesidad y actividad,
tales como reuniones o trabajo estrategias de solucin directamente
con de escritorio, pero no lo reemplazan. Son los afectados o para
informar a los comiuno de los elementos del proceso, y no el tentes
sobre resultados de planificacin y proceso en s. decisiones
pendientes importantes. Los talleres constituyen fases de gran La
responsabilidad de la realizacin insumo de energa en el proyecto.
Son rede un taller recae sobre la gerencia del lativamente caros y
cuestan tiempo. Se proyecto, y no puede ser delegada en mopuede
aprovechar la realizacin de un taderadores externos. Los expertos
exterller para tematizar cuestiones difciles que nos que apoyan a
la gerencia del proyecto resultan difciles de encarar en el trabajo
en la planificacin deben ser ms que mocotidiano del proyecto. No
habra que deradores. Un trmino ms adecuado es derrochar la energa
generada en un proasesor de procesos. yecto para tratar asuntos
banales. La planificacin es una tarea a realizar Cada taller es
como un pequeo de forma conjunta con las otras partes inproyecto.
Las partes que cooperan en el volucradas. Esto no se cumple si la
GTZ proyecto piensan ordena realizar los talleres, confecciona qu
es lo que quieHay que planifilas listas de participantes y llega
con los ren lograr y cmo car cada taller planes listos. Los grupos
e instituciones deben actuar para como un pequeo contraparte no
deben sentirse como particonseguirlo. De lo proyecto cipantes
pasivos del ZOPP. que se decida depenLa aplicacin de tcnicas de
visualizade a quin se invita, cunto tiempo se le cin en los
talleres p.ej. tarjetas de codedica y qu etapas de trabajo se
planifilores y carteleras ha demostrado can. Todos los aspectos
organizatiser eficaz. La visualizacin comvos de un taller deben
decidirse El ZOPP plementa la comunicacin oral. de acuerdo a los
objetivos que tiene que libeLa visualizacin impide que lo se
plantea: lugar de reunin, rarse de brumas y que se dice entre por
un odo gastronoma, alojamiento, elemisterios (mystery y salga por
el otro y eleva las mentos para facilitar que los and mist).
probabilidades de que se preste miembros estn relajados y moatencin
a opiniones y puntos de tivados, moderacin, idioma de la vista de
los participantes que de otro discusin, distribucin de los lugamodo
no se habran manifestado. res, visualizacin, etc. Algunos mtodos
apropiados para los El crculo de participantes ser muy talleres
son: moderacin, visualizacin, diferente si se trata de informar a
un trabajo en grupos, filmacin en video. grupo amplio, consultar a
grupos de intereses importantes, tomar decisiones o resolver
tensiones en la dinmica del grupo. A veces resulta conveniente
invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas
fases del taller. En el marco del ZOPP, los talleres son
especialmente indicados para concretar informaciones, lograr un
consenso en la forma de considerar la situacin, poner de apoyar
funciones de gestin, tales como planificacin y evaluacin.
q
23
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O
( M P P )
8 La matriz de planificacin del proyecto (MPP)La matriz de
planificacin del proyecLo que hay que documentar en el ciclo del to
es particularmente adecuada para inforproyecto depende de las
necesidades de mar a las instancias que asumen la responinformacin
de las organizaciones y persabilidad poltica del proyecto y otras
inssonas involucradas. tancias relativamente alejadas. Est El
Gobierno contraparte y el BMZ inspirada en una matriz
norteamericana tienen la funcin de decisin, conducllamada logical
framework. La MPP iluscin y control de la poltica tra de un vistazo
los elementos fundade desarrollo y ponen a disQuin tiene que
mentales del plan y sus relaciones recproposicin los fondos
requedocumentar qu y cas. Es aplicada de una u otra forma en ridos.
Para cumplir con su para quin depende casi todas las organizaciones
de la coopefuncin necesitan datos de las necesidades racin al
desarrollo. Tambin la GTZ la utitransparentes sobre la justide los
distintos liza para la toma de decisiones interna. ficacin y los
objetivos del actores Rara vez se pueden presentar todas proyecto,
su estrategia y las informaciones sobre la planificacin los costos
involucrados. Las organizacioen una nica matriz de planificanes
contraparte y la GTZ son rescin del proyecto (MPP). De ponsables de
que las contribuLa MPP es la hecho, tampoco es necesario, ciones
respectivas en el marco punta del iceberg que ven los donantes. ya
que es raro que todos los de la cooperacin se presten Slo quien
tiene el largo aliento y las gafas de involucrados necesiten todas
de acuerdo a la orden y en buceo que le permitan las informaciones.
Una variante concordancia con los princisumergirse en l puede ver
el proprctica de la matriz que provee pios por los que se rigen las
oryecto real. todas las informaciones bsicas ganizaciones
respectivas. Para sobre el proyecto se presenta en el ello, la
direccin de las diversas grfico 5. organizaciones necesitan
informaciones Los conceptos utilizados en esta agregadas sobre la
marcha y los efectos matriz4 se explican en los captulos 2 a 4. del
proyecto. Cuanto ms inmerso est alguien en Hay muchas formas
posibles de utilizar un proyecto, tanta ms informacin neceesta
matriz. Para un sita. Slo la gerencia del proyecto y el programa,
por ejemLa MPP no equipo de la GTZ in situ necesitan inforplo,
puede valer la pees un esquema maciones detalladas sobre las
operaciona confeccionar una rgido nes, la marcha y los efectos del
proyecto. matriz global y expoLos grupos destinatarios y otros
grupos inner cada componente en una matriz por volucrados en el
proyecto necesitan inforseparado. Tambin se puede ilustrar el
promaciones sobre lo que se espera concretayecto por un lado y el
aporte alemn por mente de ellos y sobre lo que ellos pueotro, en
dos matrices de planificacin del den esperar de los dems. proyecto
por separado (es decir, confec4 En las ofertas que presenta al BMZ,
la GTZ presenta slo cuatro niveles de la matriz de planificacin del
proyecto (MPP): objetivo superior, objetivo del proyecto,
resultados y actividades. En ellas no aparece el nivel del objetivo
de desarrollo.
24
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O
( M P P )
Estrategia
Indicadores
Supuestos
Indicadores de los supuestos
Objetivo superior: objetivo estratgico hacia el que se orienta
el proyectoGrfico 5: Matriz de planificacin del proyecto
Objetivo de desarrollo: situacin a la que aspiran los grupos
destinatarios
Cmo reconocer si se ha alcanzado el objetivo de desarrollo
Objetivo del proyecto: Cambios en la forma de actuar de los
grupos destinatarios Resultados: Productos y servicios generados
por la gerencia del proyecto
Cmo reconocer si se ha alcanzado el objetivo del proyecto
Factores ajenos a la influencia de los grupos destinatarios que
deben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo.
Factores ajenos al proyecto que deben darse para que se pueda
alcanzar el objetivo del proyecto.
Cmo reconocer si se ha cumplido el supuesto
Caractersticas fundamentales de los resultados
Cmo reconocer si se ha cumplido el supuesto
Actividades requeridas para alcanzar los resultados.
Insumos y costos
cionando por separado una matriz de planificacin para el aporte
alemn), cuyo contenido estara, por supuesto, estrechamente
relacionado. La ventaja de esta forma de proceder es que permite
distinguir ms claramente las esferas de responsabilidad en la
cooperacin. Si la matriz de planificacin del proyecto (MPP) no
resulta adecuada, por ejemplo porque una estructura lgica ra-
cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural,
puede documentarse el proceso de planificacin de otra manera. La
transferencia de la informacin a la matriz de planificacin del
proyecto puede realizarse tambin fuera del proceso participativo de
planificacin si al hacerlo no se modifica unilateralmente lo
acordado. La funcin de la matriz de planifica-
25
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R O Y E C T O
( M P P )
cin del proyecto en hacer que la planificacin sea transparente.
La conexin lgica entre las casillas ayuda a comprobar la coherencia
La MPP tendra del plan. Sin embargo, si el que asegurar la debate
sobre las relaciones transparencia de causalidad entre resultados y
objetivos, etc., se convierte en un juego intelectual, la MPP puede
perder fcilmente su utilidad. Para el trabajo prctico con la matriz
de planificacin del proyecto hay que recordar tres cosas: q Cuando
se ha escrito algo en la matriz de planificacin del proyecto, esto
crea la sensacin de que ha alcanzado un grado mayor de realidad. q
Un plan escrito en un texto corrido puede dar la impresin de que
se
q
trata de algo bien madurado, redondo. Pero si el mismo contenido
es volcado en una MPP, de pronto resultan visibles lagunas, p.ej.
en los indicadores, y toda la atencin se concentra de pronto en lo
que falta. Esto puede ser positivo, ya que pone de manifiesto que
la orientacin an no est completa, pero tambin puede tener un efecto
paralizante, ya que a fuerza de querer perfeccionar los planes no
se llega a actuar. Una matriz que no se modifica en aos, no vale el
papel en el cual se ha escrito. Por principio todo puede
modificarse. Cuanto ms profundo el nivel de planificacin, tanto ms
frecuentemente se requieren modificaciones.
26
CONCLUSIONES
9 ConclusionesEntre una gua y la accin en la prctica puede haber
un abismo. Quien se adentr en este texto con la expectativa de
recibir ms indicaciones prcticas y tiles para la planificacin tal
vez se sienta defraudado. Otros, en cambio, considerarn positivo
que las cuestiones se planteen de forma abierta, y que no se
prescriban normas rgidas y mtodos esquemticos para la gestin del
proyecto. Para estos lectores, tal vez no vayamos suficientemente
lejos. El texto se ha limitado a presentar diferentes posiciones en
una plataforma comn, a partir de la cual hay que disear y seguir
desarrollando en la prctica el ZOPP.
27
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA
Anexo 1: Bibliografa
GTZ
Unternehmen in Entwicklung Unser Unternehmensverstndnis; 1995
(Una empresa en desarrollo, 1997) Marco orientativo para la
ejecucin de proyectos de la Cooperacin Tcnica alemana a travs de la
GTZ; 1995 Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de
proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Gua -; 1995 Vas de la
cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? 1997 Forster,
Reiner / Juliane Osterhaus: Anlisis de grupos destinatarios Para
qu, cundo, qu y cmo? (1996) Resumen de las preguntas, los mtodos y
la bibliografa sobre el tema Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries
PRA? Participatory Learning and Action A Challenge for our Services
and Institutions. Workshop Documentation (1996) Crtica constructiva
del ZOPP, pero no slo elogiosa Mabille, Yvonne: Markt der
Mglichkeiten. Partizipative Lernanstze in der
Entwicklungszusammenarbeit. Eine Dokumentation (1995) Informe sobre
un mercadillo de ideas estimulantes. Osterhaus, Juliane / Walter
Salzer: Diferenciacin segn gnero en el ciclo del proyecto.
Indicaciones para la planificacin, monitoreo y evaluacin. GTZ,
Unidad 04, 1995 La pequea diferencia y sus grandes consecuencias
Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr Planungs- und
Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996, 402 / 21 d PVI (por el
momento, slo en alemn). Una compilacin de mtodos de anlisis y
planificacin orientados hacia la participacin y el dilogo que
complementan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente
para el rea del medio ambiente, es aplicable en todos los
sectores.
GTZ GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04 GTZ, Unidad 04:
GTZ, Unidad 04:
GTZ, Unidad 04:
GTZ, Unidad 04:
GTZ, Divisin 402:
28
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA
Huppert, Walter
Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung. En:
GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der
Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994 Partizipation und
Dienstleistungsorientierung. En: GTZ/interact:
Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung, Vol. 1
(Grundlagen). 1994 Se ejemplifica cmo la participacin depende de qu
asunto se trate, concretamente.
Huppert, Walter
29
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
Anexo 2: Historia del ZOPP
1 Gnesis
La historia del ZOPP comienza con la fundacin de la GTZ como
empresa de derecho privado en 1975. La intencin general de
flexibilizar la cooperacin tcnica y elevar su eficiencia se
reflejan no slo en la eleccin del status legal de una empresa
privada, sino tambin en la adopcin de instrumentos modernos de
gestin. Muy pronto el inters se centr en el Logical Framework
Approach (LFA), un instrumento de gestin muy conocido a nivel
internacional y de gestin muy adecuado como base para la
planificacin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos. En los aos
setenta, la GTZ, por deseo del BMZ, puso a prueba en algunos
proyectos el Logical Framework Approach. En 1980-1981, tras
realizar las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo
una fase piloto y a partir del LFA desarroll el ZOPP. ste inclua
algunos elementos nuevos, como el anlisis de participantes
(involucrados), de problemas y de objetivos. El trabajo en equipos
interdisciplinarios e interculturales, es decir, en talleres en los
que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contraparte y los
grupos destinatarios pas paulatinamente a ser la norma. Tambin se
fue estableciendo el perfil profesional del moderador o facilitador
de ZOPP. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en
los propios pases contraparte. Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas
de visualizacin de las etapas de trabajo y de los resultados
mediante tarjetas de colores.2 Logical Framework
el original, la MPP comprende 16 casillas, que contienen los
elementos esenciales del enfoque de gestin por objetivos
(management by objectives) para la ejecucin de proyectos. Las
casillas de la matriz estn ordenadas en cuatro columnas, siguiendo
una estructura lgica. La primera columna (empezando por la
izquierda) comprende la hiptesis de desarrollo del proyecto, con
los elementos objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados
y actividades, que se relacionan entre s segn el esquema Si A,
entonces B. La segunda columna contiene indicadores objetivamente
verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y
los resultados. En la tercera columna se aaden fuentes de
verificacin para los diversos indicadores. La cuarta columna, por
ltimo, contiene los supuestos que deben cumplirse a cada uno de los
niveles de planificacin. La casilla que indica la especificacin de
costos est subordinada a la casilla de actividades. El mbito de
competencia de la gerencia del proyecto abarca las casillas de
resultados, actividades y especificacin de costos (factores
manejables).3 Introduccin
La GTZ incorpor al enfoque de ZOPP la matriz de planificacin del
proyecto (MPP, en ingls logical framework, logframe). En
Desde el punto de vista formal, el ZOPP fue introducido primero
provisionalmente, en 1983, mediante una instruccin organizativa, y
en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del
proyecto, conforme a lo establecido en el captulo 4211 del Manual
de Organizacin de la empresa. Hasta fines de 1988, todos los
directivos de la GTZ, colaboradores involucrados en la ejecucin de
proyectos y contratistas haban recibido entrenamiento en el mtodo
ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pas a ser una
condicin in-
30
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
dispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la
empresa. Hasta hoy se sigue ofreciendo un amplio programa de
entrenamiento en ZOPP, a todos los niveles, en Alemania y en el
exterior. El ZOPP pas a ser el sello de fbrica de la GTZ en los
pases contraparte. En 1989, en el marco de la reorganizacin de la
GTZ conforme a criterios regionales y de la creacin del
departamento de Planificacin y Desarrollo, se modific la
distribucin de responsabilidades de la aplicacin del ZOPP, pero no
su contenido ni su carcter vinculante. Paso a paso, en concertacin
con su comitente, el BMZ, la GTZ fue modificando todos los
instrumentos de gestin de proyectos sobre la base del ZOPP, p.ej.
la estructura de la descripcin del proyecto, los informes de
avance, los controles de avance de proyectos, etc. 4 Difusin La
reaccin de las organizaciones contraparte de la GTZ fue en conjunto
positiva. A menudo se oy decir: Es la primera vez que los donantes
realmente nos escuchan. En particular eran apreciadas la coherencia
lgica, la orientacin hacia los problemas y la forma de actuar
participativa, ms all de las jerarquas. Numerosas organizaciones
contraparte se inspiraron en el ZOPP para reformar sus propios
procedimientos. Otras instituciones de la cooperacin internacional
manifestaron tambin inters en el mtodo. Existen algunas
publicaciones al respecto de organizaciones como NORAD, DANIDA, el
Asian Development Bank, la Unin Europea, la agencia de desarrollo
japonesa FASID y la suiza DEH. El ZOPP forma parte de los currculos
de numerosas universidades, especialmente en carreras relacionadas
con los pases en desarrollo.5 Crtica
En los aos noventa comenzaron a hacerse or voces crticas, tanto
en el entorno de los proyectos como en la propia GTZ. Pese
a que ni en la documentacin relativa al ZOPP ni en los cursillos
de capacitacin se percibe una intencin en este sentido, los
seminarios ZOPP solan llevarse a cabo de manera esquemtica, como un
ritual, insuficientemente adecuado a las circunstancias
particulares de la situacin en los proyectos. Los participantes en
los talleres ZOPP se sentan a veces como objetos pasivos de un
libreto que se desarrollaba sin ser entendido. Muchos colaboradores
de la GTZ y de las organizaciones contraparte, as como
representantes de los grupos destinatarios vean al ZOPP como un
instrumento de poder dictado por la Central, y sentan que los haban
pasado por el ZOPP. La situacin artificial tpica de los talleres
haca que la concepcin del proyecto que surga de ellos reflejase ms
lo que se haba dado, como por casualidad, durante la realizacin del
taller, que planes verdaderamente realizables y realistas,
resultado de un compromiso sostenible y viable. A los ojos de
muchos de los involucrados, el ZOPP se reduca a talleres y tarjetas
de colores, muy lejos de la realidad prctica del trabajo cotidiano
en los proyectos. Esta reduccin de la planificacin de proyectos a
talleres llev a que tanto la participacin de los grupos
destinatarios en la planificacin como la obtencin de una visin
diferenciada de los puntos de vista de los involucrados pasaran a
segundo trmino, contradiciendo de este modo la autntica intencin
del ZOPP. Algunos planificadores encontraban que el ZOPP, por
concentrarse excesivamente en los problemas, sus antecedentes y sus
responsables, tena un efecto paralizante. Entre 1992 y 1995, la GTZ
se dedic activamente a estudiar cules fueron los errores cometidos
en la aplicacin del ZOPP. Bajo la direccin de los directores de
departamento, se llev a cabo un proyecto interno denominado
Planificacin y sostenibilidad. En el marco de dicho
31
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
proyecto, la GTZ precis los criterios de calidad para la gestin
de proyectos, flexibiliz el procedimiento de preparacin de
proyectos y desarroll los principios de Gestin del ciclo del
proyecto.6 Evolucin ulterior
Paralelamente a las aplicaciones insatisfactorias del ZOPP, y
con la intencin expresa de salir al encuentro de las crticas, se
desarrollaron en la prctica numerosas nuevas formas de planificacin
de proyectos. Algunos moderadores creativos introdujeron en los
talleres elementos imprevistos, cambiaron el orden de sucesin de
algunas etapas, dejaron de lado parte de ellas o introdujeron otras
nuevas. El ZOPP cobr nueva vida en estos intentos incoordinados y
autoorganizados. Como alternativa al mtodo ZOPP original, se
desarrollaron nuevas secuencias, como Sinfona, un conjunto de
instrumentos metodolgicos en 12 etapas a fin de mejorar la
comprensin de interrelaciones sistmicas y desarrollar estrategias
de accin en sistemas complejos.
La GTZ reaccion aligerando las prescripciones. Ya en 1990 se
haban incorporado al Manual de Organizacin instrucciones para
aplicar el ZOPP de forma flexible y econmica. En 1996, el captulo
correspondiente fue substituido por una gua sobre el procedimiento
standard de elaboracin de ofertas (vase el anexo 1). Por ltimo, la
Direccin General resolvi que durante el proceso de descentralizacin
(1996 1998), se fuesen desregulando todas las directivas
organizativas relacionadas con los proyectos que no fuese impuestas
a la GTZ por instancias externas. En adelante, los pasos
correspondientes podrn llevarse a cabo de manera flexible, en
concertacin con los involucrados respectivos. Entre 1993 y 1996, el
BMZ llev a cabo una evaluacin en serie de la teora y la prctica del
ZOPP. El resultado: el ZOPP debe conservarse sin falta. Pero se
requieren adaptaciones en la concepcin y en la ejecucin. El ZOPP
debe ser ms realista y tener ms en cuenta las cuestiones
sociales.
32
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperacin tcnica alemana Dag-Hammarskjld-Weg 1-5 Postfach 51 80
65726 Eschborn, Alemania Telfono: ++49 (0) 61 96 79-0 Tlex: 4 07
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