7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
1/32
METODE SI TEHNICI DE MAMAGEMENT
9.1. DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR DE MANAGEMENT
In realizarea functiilor manageriale cadrele de conducere din structurile militare se confrunta
cu o multime de situatii, de dificultati diferite, a caror solutionare prompta si eficace impune
cunoasterea si intrebuintarea unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme
specifice.
Interesul actual deosebit, manifestat fata de acestea nu este intamplator. Timp indelungat,
conducatorii militari au facut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, in conditiile respective. In
prezent, urmare a schimbarilor petrecute in organismul militar, se resimte necesitatea folosiri
unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.
9.1.1. Delimitari conceptuale despre sistem metoda si tehnica de management
Din interpretarea organizatiei militare ca sistem cibernetic se pot identifica in toate situatiile
doua componente: unul conducator (managerial) alcatuit din comandanti, sefi etc., si altul
condus, reprezentat prin subordonati executanti etc. De asemenea, se pot stabili legaturilecauzale dintre elementele componente ale acestuia.
Sitemu! conducato" (managerial) cuprinde totalitatea organelor de conducere, reprezinta
subiectul managementului si exprima componenta esentiala a sistemului organizatie militara.
Sitemu! condu este alcatuit din multimea executantilor, a subordonatilor, se identifica cu
obiectul managementului si constituie a doua componenta a sistemului organizatie militara.
In multimea de impre!urari cu care se confrunta, cadrele de conducere, recurg la un complex
de principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente. O#iecti$u! eentia!
u"ma"itde catre acestia ete, intotdeauna% pat"a"ea unui ec&i!i#"u dinamic a! tota!itatii
acti$itati!o" din cad"u! anam#!u!ui.
"eteaua legaturilor si interconditionarilor dintre elementele procesului managerial, specificorganizatiei militare este reprezentata in figura nr. #.$.
$
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
2/32
%igura nr. #.$. Interdependenta elementelor procesului managerial din organizatia militara.
&rincipiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza carora se
desfasoara o actiune, se materializeaza conduita comportamentala a cadrelor de conducere si
subordonatilor acestora.
Denumirea vine de la 'p"incipium( (lat.) ceea ce inseamna inceput, substanta" , punct
de plecare", baza", temei" etc.
'a nivelul organizatiei militare,principiile manageriale pot fi intelese ca reguli rezultate a
manifestarii legilor ce guverneaza realitatea obiectiva, cunoasterea si actiunea umana din
acestea.le indica sistemului conducator (managerial) caile pe care trebuie sa le urmeze, ce
conditii sa creeze si sa respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Intre principiile generale si sistemele de management exista, o interconditionare interpretabila
astfel: principiile determina continutul sistemelor care trebuie sa fie subordonate lor, iar
metodele asigura utilizarea practica a principiilor, le fac actionale pe fondul intregii structuriorganizatorice. In acelasi timp, principiile generale manageriale determina mecanismul relatiilor
de subordonare din cadrul structurilor militare.
istemul de management reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici manageriale,
*
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
3/32
proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri
specifice, procesul managerial la scara organizatiei militare sau la cea a principalelor sale
componente.
+etodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care dispune
organizatia militara in vederea realizarii procesului managerial.
+odalitatile de actiune trebuie sa fie extrem de diversificate, functie de conditiile concrete in
care se exercita managementul.
Denumirea vine de la 'metodo((gr.), adica, drum", mijloc", cale", mod de expunere",mod de cercetare".
+etodele de managementsunt situatii actionale prin care sistemul conducator, in cadrul unor
principii generale, transforma informatiile despre realitatea obiectiva in decizii militare, actiuni
rationale si eficiente, folosind in acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de
reguli, procedee si instrumente.
istemul de management este o combinatie optima de mai multe metode la care recurg
cadrele de conducere din organizatia militara pentru a atinge obiectivele stabilite.
vand in vedere faptul ca metodele de management reprezinta un element esential al
metodologiei stiintei managementului, intr-o combinatie specifica si optima ele exprima
viziunea de ansamblu in care se desfasoara activitatile din organizatia militara.Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele si sistemele de management isi
dovedesc eficacitatea prin rezultatele obtinute. Indiferent de natura lor, metodele si sistemele de
management practicate la nivelul structurilor militare trebuie adaptate permanent relatiilor
mediului militar aflat intr-o continua schimbare.
Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care
se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.
&entru ca tehnica inglobeaza aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaza modurile de
activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia imbina cunostintele teoretice cu experienta
si iscusinta personala acumulate in timp.
Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind subordonate
acestora. &rivite astfel, metodele constituie intregul iar tehnicile, partile acesteia. Deci, metodele
sunt puse in valoare, facute actionale, de una sau mai multe tehnici. In aceste conditii, metodele
de management pot fi definite si ca o insumare de tehnici manageriale utilizate pentru obtinerea
unui rezultat.
vand in vedere interdependenta dintre metodele si tehnicile de management utilizate in
structurile organizatorice militare, cele doua concepte se confunda adesea, mai ales in situatiile
cand arsenalul teoretic al unei metode se bazeaza pe o singura tehnica (tehnica ierarhizarii
sistemelor militare, tehnica ierarhizarii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate
etc.).
"egulile de management ("egulamentele). unt acte normative specifice organizatiei militare
prin care se precizeaza cadrul in care se aplica metodele si tehnicile manageriale.cestea unt "e)u!tatu! de*au"a"ii "epetate a acti$itati!o" mi!ita"e. "egulamentele
militare sunt in concordanta cu principiile generale ce guverneaza activitatea organizatiei
militare in ansamblu, cu legile !uridice in vigoare.
Re+u!i!e unt deta!iate in no"me i int"uctiuniprin care se stabilesc mi!loacele materiale,
financiare si informationale, precum si structurile umane necesare finalizarii actiunilor militare.
&rocedeele manageriale reprezinta, maniera de a actiona in cadrul exercitarii unor tehnici sau
metode.
&rocedeele manageriale definesc succesiunea operatiilor pentru culegerea, prelucrarea si
transmiterea informatiilor necesare functionarii continue si eficiente a procesului managerial din
organizatia militara.le se refera la operatiile desfasurate in structurile militare, la ordinea desfasurarii lor si ofera
imaginea evaluativa a unui proces anum
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
4/32
9.1.2. Tipologia sistemelor, metodelor si tehnicilor de management
Deoarece cadrele de conducere din structurile organizatorice militare trebuie sa solutioneze o
gama larga de probleme, este necesar sa se cunoasca sistemele, metodele si tehnicile
manageriale ce pot fi utilizate.
In situatia in care se foloseste o gama restransa de sisteme, metode si tehnici de management,
eficienta activitatii se va diminua considerabil, intrucat unele probleme vor fi rezolvate
corespunzator, prin sisteme, metode si tehnici stiintifice, iar altele vor fi solutionate neadecvatprin metode si tehnici empirice.
istemele, metodele si tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:
a. Dupa *unctii!e mana+e"ia!e indep!inite,
a.1. Siteme% metode i te&nici +ene"a!e. cestea vizeaza ansamblul managerial din
organizatia militara, sau mai multe functii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin exceptii, motivatia in munca.
a.-. Siteme% metode i te&nici peci*ice% care vizeaza cu prioritate o anumita functie
manageriala, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, sedinta etc.
#. Dupa *a)e!e p"oceu!ui mana+e"ia! de*au"at,
#.1. Siteme i te&nici uti!i)ate pent"u "ea!i)a"ea tutu"o" *unctii!o" mana+e"ia!e,
/ Aprecierea("TI01) / evaluarea factorilor care influenteaza procesele supuse managementului2
/Brainstorming/ obtinerea de noi idei si solutii pentru management2
/Brainriting/ obtinerea de noi idei si solutii pentru management2
/!ista de control(3435-'IT) / evitarea omiterii de elemente importante in procesul managerial2
/ hestionarul/ obtinerea de informatii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului2
/ omparatia factorilor/ evaluarea complexitatii lucrarilor asupra procesului, managerial2
/#anagementul pe baza de produs/ realizarea rapida si eficienta a noi produse2
$ #anagementul prin costuri/ diminuarea costurilor de productie2
/ edinta/ informarea si luarea deciziilor in grup2
/ %inectica/ obtinerea de idei noi si solutii pentru management.
/
#.-. Siteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u PREI/I0NE,
/ analiza morfologica/ obtinerea de idei noi si solutii2
/ arborele de luare a deciziei/ luarea deciziilor strategice si tactice2
/ arborele de pertinenta/ luarea deciziilor strategice2
/ coeficientul de corelatie/ evaluarea interdependentelor care exista intre elementele procesului
managerial2
/ coeficientul de regresie/ evaluarea raporturilor care exista intre elementele procesuluimanagerial2
/ .&.#.(3"ITI3' &T4 +T46D) / programarea !udicioasa a actiunilor manageriale2
/ drumul critic/ programarea !udicioasa a actiunilor si stabilirea de fluxuri de actiuni si procese2
/ extrapolarea/ stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese2
/ matricea descoperirilor/ obtinerea de idei si solutii noi2
/ metoda scenariului/ conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei2
/sesiunea &hilips ''/ obtinerea de idei si solutii noi.
7
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
5/32
#.. Metode% iteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u ORGANI/ARE.
/ analiza morfologica/ obtinerea de idei si solutii noi pentru management2
/analiza postului/ definirea rationala a postului si realizarea concordantei dintre
cerintele postului si calitatile personalului2
/analiza variabilelor organizationale/ eleborarea de structuri organizatorice pe baza
luarii in considerare a factorilor implicati2
/ autofotografierea zilei de munca/ determinarea nivelului de incarcare a personalului sistabilirea structurii efective a timpului de munca2
/ coeficientul de corelatie/ evaluarea interdependentelor care exista intre elementele
procesului managerial2
/ coeficientul de regresie/ evaluarea raporturilor care exista elementele procesului
managerial2
/ cronometrarea/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului2
/ diagrama A%#(/ reprezentarea grafica a fluxurilor informationale in vederea
rationalizarii lor2
/ diagrama complexa/ reprezentarea desfasurarii unor procese supuse managementului2
/ observarea instantanee/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personaluluisi stabilirea structurii efective a timpului de munca2
/ organigrama/ reprezentarea grafica a structurii organizatorice2
/ponderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2
#.2. Siteme% metode i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u COORDONARE,
/ )raficul lui *+#A%/ reprezentarea grafica a circuitelor de documente si
rationalizarea fluxurilor informationale2
/ )raficul lui &!A%/ rationalizarea fluxurilor informationale2
/&(/T/ programarea !udicioasa a actiunilor de organizare si stabilirea de fluxuri
rationale de actiuni2
/&onderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2
/ %cenariul/ conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei.
#.3. Siteme% metode i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u ANTRENARE.
/ aprecierea functionala/ realizarea corespondentei dintre cerintele postului si calitatile
personalului2
/ analiza postului/ definirea rationala a posturilor si realizarea concordantei dintre
cerintele postului si calitatile personalului2/ cutia cu idei/ obtinerea de idei si solutii noi2
/ autoafiliereazilei de munca / determinarea nivelului de incarcare a personalului si
stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munca2
/filmarea zilei de munca2
/fotografierea zilei de munca2
/ microobservari instantanee2
/ observari instantanee.
8
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
6/32
#.4. Siteme i te&nici uti!i)ate p"edominant pent"u CONTROL.
/ cronometrarea/ determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului2
/filmarea zilei de munca2
/fotografierea zilei de munca2
$ microobservari instantanee2$ observari instantanee2
/&*0!! A/1!/ evaluarea structurii timpului de munca2
/ponderea ierarhica/ asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati2
/schema bloc/ reprezentarea desfasurarii proceselor supuse managementului in vederea
rationalizarii lor.
9
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
7/32
9.-. METODE GENERALE DE MANAGEMENT
9.2.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
3onceput in , in perioada postbelica ($#87) de catre &eter Dru;er, managementul prin obiective
(+.&.6.) se foloseste in prezent in numeroase tari. 'a difuzarea lui in tarile occidentale, o contributie decisivaau avut-o firmele de consultanta in management. ste sistemul de management cel mai frecvent folosit.
3el mai mare avanta! al managementului prin obiective / spunea Dru;er / este probabil, acela ca face
posibil pentru un conducator controlul propriei performante. 6 asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a
aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazeaza
aproape in exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.
'a baza conceperii +.&.6. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de
intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului
6
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
8/32
3uprinde obiectivele fundamentale, derivate 2, derivate 3, specifice si individuale. (sential este casistemul de
obiective sa se inscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor
cuprinse in planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui
component al ei.
b) &"61"+' D 3TI0I se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru
ansamblul organizatiei. uprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferenterealizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. tabilirea
actiunilor de intreprins, ca si a mi!loacelor disponibile, se efectueaza luand in considerare prioritatea diferitelor
categorii de obiective.
c) 3'0D"' D T"+0 reprezinta corolarul programelor de actiuni.&entru a asigura
sincronizarea in timp, in elaborarea lorse porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si
obiectivele derivate 2, utilizandu-se principiul numararii inverse.
d)
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
9/32
omplexitatea deosebita a sistemului, ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului, impune o
perioada relativ indelungata de functionare, apreciata de specialisti de minim cinci ani.
D. AATA5ELE APLICARII M.P.O.,
/ cresterea realismului obiectivelororganizatiei si a componentelor sale2
/ amplificarea nivelului de motivareal personalului2
/ dezvoltarea unui climat de creativitate2
/ imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuarii supravegherii si controlului2/ intarirea responsabilitatilor intregului personalfata de realizarea obiectivelor2
/ corelarea mai stransa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute2
/sporirea sensibila a eficientei organizationale.
E. DE/AANTA5ELE APLICARII M.P.O.,
/ posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri
ierarhice2
/posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie in dauna altora, sau stimularea realizarii unor
obiective pe termen scurt in dauna celor pe termen lung2
/formularea prea generala a unor obiective, care face dificila devierea lor sau controlul rezultatelor2
/ manifestarea unor deficiente de ordin organizatoricdatorate unui comportament nesatisfacator alconducatorilor, care in etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaza stadiile de indeplinire a obiectivelor.
4.3.3. #anagementul prin exceptii 5#.&.(.6
trans legat de sistemul informational, managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si
comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice.
plicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de
la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. &orneste de la ideea ca
un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente, pe care acestia nu le
pot rezolva singuri.ubordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina. 3onducatorul este
sesizat numai pentru situatiile de exceptie.
senta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. 3azul normal este cel proiectat sau
planificat, insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. 6
anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. Trebuie insa precizat, cat de mare sa fie abaterea
pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat.
Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului.
A. CARACTERISTICILE METODEI,
/ fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si
norme2
/ abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel, care are competenta de a lua deciziile ce se
impun2
/ cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat a!ung la un nivel ierarhic superior. %iecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa
anunte organului ierarhic superior, abaterile semnalate.
chema de principiu a sistemului este prezentata in figura.
#
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
10/32
%igura nr. #.. chema de principiu a
managementului prin exceptie
Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate se afla in raspunderea directa a
unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor
de pe nivelurile ierarhic superioare.
tunci cand activitatea se deruleaza la nivelul n, considerat normal din punctul de vedere ala
abaterilor de la obiectivele programate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru
conducatorul cn. 3and nivelul de realizare a activitatii devine *(anormal, deci de exceptie),
aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c*si asa mai departe pana la nivelul
ierarhic superior.
Toate nivelurile, atat cel normal n, cat si cele de exceptie *, $si Btrebuie previzionate
normate.
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
11/32
timp si fata de o valoare considerata normala, care necesita interventia numai a conducatorului
care are in subordine directa activitatea respectiva.
In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor
de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei.
c) 36'3T", I0"1IT"", &"'3"" I IT+TI>"
DT'6"
3onsta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de
conducere de pe diferite niveluri ierarhice. 0ecesitatea observarii operative impune folosireaunor mi!loace mecanizate sau automatizate.
d) 36+&"" "'I>"I'6" 3 6
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
12/32
+anagementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. 3at timp seful nu
primeste nici un raport de la subordonat, inseamna ca totul este de regula. e impun astfel probleme de
corectitudine, etica, incredere, comportament. Toate acestea sunt legate de motivatie.
9.2.. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
ste specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si
necesita o larga colaborare. n proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoareleconditii:
/ are un obiectiv bine stabilit2
/ are un termen fixat pentru finalizare2
/ are mi!loace limitate.
De exemplu, introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor, proiectarea si
construirea unor produse unicate de mare importanta, schimbarea sau reorganizarea unui sistem
managerial, introducerea unei noi tehnologii, modernizarea unei sectii etc.
Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte, sunt amintite:
primul zbor al unui om in cosmos, lansarea satelitilor artificiali ai pamantului, lansarea navelorcosmice, mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale, constructia avioanelor, a submarinelor
nucleare si altele.
In cadrul organizational se recurge la +.&.&. a sarcinilor complexe, pentru a se putea planifica,
organiza, executa si controla mai bine acele sarcini care, prin natura si continut, ies din cadrul
curent. 6biectivele care se urmaresc in mod expres sunt:
/ cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele
planificate2
/ executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute2
/ existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii
curente.
In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor
organizatorice formale, constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult
atingerea obiectivelor mentionate. In aceste conditii, managementul organizatiei va recurge la
instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care, pe principiul
delegarii, va diri!a realizarea proiectului.
&rin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter
inovational, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.
.CARACTERISTICILE PROIECT0L0I,
/ rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu
activitatea curenta2
/ in general, nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se
urmareste prin proiect, situatie deosebita de cea existenta in cazul normal2
/ materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesita ca pe parcursul proiectului sa se
efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului2
/ diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de
diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe
compartimente2/ spre deosebire de activitatea curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara,
obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei2
/ dat fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea
$*
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
13/32
proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata a operatiunilor si
termenelor de executare2
/ constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura
organizatorica de baza a organizatiei.
vand in vedere toate acestea, se poate aprecia ca +.&.&. este un sistem de management cu o
durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani., conceput in vederea solutionarii unor
probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportulunei game largi de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o
retea organizatorica autonoma.
+anagementul prin proiecte se realizeaza in trei forme:
/ cu responsabilitate individuala2
/ cu stat ma!or (seful de colectiv conduce fiind a!utat de un colectiv de specialisti ce se
ocupa numai de proiect)2
/ conducere mixta, o imbinare a celor doua.
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
14/32
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate
decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor
interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in
echipa.
In acelasi timp, conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu,
deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile
unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o
conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand suntcondusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite.
Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o
misiune din cele mai dificile. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea
post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa.
Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect:
/ riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate2
/ riscul profesional, referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ
indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea
o parte apreciabila din bugetul sau de timp.
C. AANTA5ELE APLICARII M.P.P.,
/ rezolva eficient si in timp relativ scurt, in termen, nivel de calitate si de cheltuieli
prestabilite, o sarcina complexa care, in mod obisnuit, ar fi finalizata cu mari probleme
(de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente2
/ permite dinamizarea manageriala, scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la
alta, de la un proiect la altul2
/ dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme
complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare2
/ asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale, prin crearea
conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei2
/ prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect, managementul
organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia2
/ este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor
avea in viitor, coordonand realizarea unui proiect, se invata si acumuleaza experienta atat
de necesara pentru a fi un bun conducator.
D.DE/AANTA5ELE APLICARII M.P.P.
/ dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatiei2/ cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie2
/ dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume
riscurile implicate.
$7
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
15/32
9.2.!. Managementul participativ
+anagementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala, cand functiile acesteia sunt
realizate individual, de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice, sau intr-o viziune participativa, cand
deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. istemul managementului
participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al
organizatiilor.
0ecesitatea de promovare a managementului participativ este generata, in primul rand, de complexitatea
mereu crescanda a fenomenelor, de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul
progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al
organizatiilor. In aceste conditii, este dificil pentru conducatorul individual, oricat de capabil ar fi, sa
optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante.
cesti factori, impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice, in vederearezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile.
Mana+ementu! pa"ticipati$este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma consultativa sau
deliberativa, la procesul managerial, in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest scop mecanisme
economice, organizatorice, !uridice si psiho-sociologice.
+anagementul participativ se prezinta sub doua *o"me:
a6 De natu"a conu!tati$a% care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de
solutionare a diferitelor probleme decizionale. e recomanda practicarea acestei forme in toate
compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice.
&rin practicarea acestei forme, executantii sunt transformati in colaboratori ai conducatorilor2 prin aceasta
consultare, conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii.
3onducatorii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup. De
asemenea, el se poate consulta cu toti colaboratorii, dar poate hotari singur.
#6 De natu"a de!i#e"ati$a% se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor, respectandu-se anumite
cerinte organizatorice, !uridice, economice sau psiho-sociologice.
ceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor.
+anagementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a a$anta7e!o"pe care le aduce:
/ fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si
a experientei unui numar mare de specialisti, care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri2
/ cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este consultat si participa la
adoptarea lor2
/ realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce stimuleaza creativitateaacestuia2
/ satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor / nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de
statut social, de realizarea profesionala / ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse2
/ adoptarea in grup a hotararilor, determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine,
deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul.
3a orice sistem managerial, managementul participativ, pe langa avanta!e prezinta si unele limite:
/ consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor, cu consultarea personalului,
pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea2
/ reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme.
$8
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
16/32
9.2.". Delegarea
ste una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea consta in
atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.
a se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica si reprezinta de fapt o deplasare
temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre
niveluri ierarhic inferioare.
A.&rincipalele e!emente componenteale procesului de delegare sunt:
a) I0"3I0" :consta in atribuirea efectuariide catre un cadru de conducere unui
subordonat a unei sarcinice-i revine de drept prin organizarea formala. a implica delimitarea
sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei in care trebuie realizata, rezultatele scontate si
criteriile de apreciere a lor.b) T"I
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
17/32
n C atributiile delegarii
"n, "nE$C responsabilitati ( "nE$)
n, nE$C autoritate ( nE$)
8.In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii, in sensul ca, desi executantulraspunde integral de realizarea sarciniisi de utilizarea competentei acordate, conducatorulcare
a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea
sarcinii.
&roblema cheiein utilizarea cu succes a metodei delegarii o constituiesolutionarea
corespunzatoare a di!emei inc"ede"e cont"o!.ste vorba de increderea pe care subordonatul
simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului.
olutionarea acesteia are in vedere faptul ca suma incredere E control este totdeauna constanta.
In consecinta, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea
perceputa de subordonat, adica:
cont"o! : ; < inc"ede"e ;
In mod similar, sporirea increderii pe care o are conducatorul in subordonatul sau este insotita
de o diminuare a controlului, adica:
inc"ede"e : ; < cont"o! ;
6 delegare eficienta presupune deci, o imbinare rationala a increderii cu controlul, vis / a - vis de persoana
careia i se deleaga o anumita sarcina. Desigur, nu exista o proportie optima, universal valabila in toate cazurile,
raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile: natura sarcinii, nivelul de
pregatire a subordonatului, gradul sau de motivare, autoritatea sefului etc.olutionarea corespunzatoare a dilemei control / incredere presupune respectarea urmatoarelor "e+u!i:
/sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane
ma!ore, ale caror consecinte sunt dificit, daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati2
/precizarea clara, uneori in scris a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate2
/ crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de
a solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii de greseli2
/ definirea cat mai riguroasa a rezultatelorce se asteapta, prin precizarea cat mai mare comensurabile2
/ verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obtinute,
respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat.
tilizarea eficienta a delegarii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemica, delegand cu
prioritate sarcinile de mai mica importanta, pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in modadecvat.
In transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei este importanta explicarea
cauzei de ce i se deleaga respectiva sarcina, cauzele pentru care a fost aleasa si, concret, ce rezultate trebuie
obtinute. 6rice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta fata incipienta, diminuandu-se astfel sursele
potentiale de erori. 3astigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un
element esential, de care este bine sa se tina seama.
In acelasi timp conducatorul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generat-
o, pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din organizatie, afectate
nemi!locit de sarcina delegata.
'a final, conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand
situatia o reclama, avand gri!a sa mentina climatul de exigenta si incredere.C.Delegarea cu a!utorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare, a a$anta7e!o"
potentiale ale acestei metode:
$@
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
18/32
/ se foloseste mai rational capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de solutionarea unora din
problemele de mai redusa importanta2
/ subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional2
/ valorificarea la nivel superior a potentialului executantilor si conducatorilor2
/ climatul de munca favorizata intr-o masura sporita initiativa, creativitatea etc.
D. +etoda nu abordeaza in mod egal cele cinci functii manageriale, acordand o atentie deosebita indrumarii
executiei. a ridica astfel unele p"o#!eme c"itice:
/ oare intr-adevar se scurteaza lantul ierarhicF
/ poate explica conducatorul subordonatului sarcinile pe care le deleagaF
/ nu se deleaga exclusiv sarcini de rutinaF
/ seful ierarhic indeplineste functia de controlF
/ subordonatului caruia i s-a delegat sarcina i se atribuie si autoritatea aferentaF
/ nu are loc o redelegare frecventa din partea subordonatilorF
$A
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
19/32
9.2.#. $edinta
3ea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial, nefiind
considerata totdeauna ca o metoda stiintifice.
edinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp in vederea solutionarii in
comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.
ceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-bac;-ului de la
un numar mare de componenti ai unei organizatii.
A.Dupa continutu!acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene.
a) DI0T' D I0%6"+" au ca obiectiv furnizarea de informatii conducatorului si?sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
le se organizeaza periodic (saptamanal, decadal, lunar) sau ad-hoc in functie de necesitati.b) DI0T' D3I>I60' au in vedere prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale
necesare realizarii anumitor obiective.
c) DI0T' D "+60I>" au ca scop punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a
componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate in cadrul
structural al organizatiei.
De regula, sunt sedinte operative, cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective,
planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate deosebita.
d) DI0T' D G&'6"" urmaresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei
militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor
sale.
le sunt destinate amplificarii creativitatii formand, de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum
ar fi brainstormingul, sinectica, DelbecH.
e) DI0T' T"610 intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte,
fiind organizate de regula la nivelul managementului superior si media organizatiei. unt cele mai frecvent
utilizate in organizatii.
8.Indiferent de tipul sedintelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conducatorului.
Cau)e!eacestor situatii, care creeaza multe necazuri atat conducatorilor, cat si participantilor la sedinte sunt
diverse:
/ lipsa unor obiective clar definite ale convocarii unei sedinte face ca insasi precizarea tematicii acesteia si
stabilirea listei participantilor sa intampine mari dificultati2
/ insuficienta pregatire si organizare a unei sedinte impieteaza vizibil asupra desfasurarii ei, pentru oricine esteneplacut si chiar iritant sa fie intrerupt din activitatea pe care o desfasoara pentru a participa la o sedinta care,
din cauza insuficientei pregatiri, treneaza penibil si se dovedeste in final sterila2 totodata, aceasta cauza face ca
multe din sedinte sa esueze practic inca dinainte de a incepe, in conditiile in care conducatorul sedintei si
participantii nu s-au pregatit suficient cu privire la subiectul dezbaterii si la interventia lor in legatura cu acest
subiect2
/ lipsa rigorii, tactului si fermitatii, indispensabile conducerii sedintei, face, de asemenea, ca rezultatele ei
finale sa fie slabe, lipsa unui mod clar conturat si ferm respectat de desfasurare a dezbaterilor, a unei orientari
continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate si a finalizarii precise, clare pentru toti participantii, prin
concluziile pe care le trage conducatorul, sunt intr-o discutie dezorientata si ineficienta.
3u toate acestea, sedintele pot fi eficiente si chiar placute in conditiile respectarii unor reguli si luarii unor
masuri adecvate in momentele de referinta2/ in perioada anterioara desfasurarii sedintei, consacrata stabilirii obiectului acesteia si pregatirii
conditiilor necesare desfasurarii ei corespunzatoare2
/ in intervalul desfasurarii sedintei, in care pe primul plan se plaseaza stilul conducatorului sedintei si
$#
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
20/32
modul de conducere si orientare a dezbaterilor2
/ momentul finalizarii sedintei si perioada ce urmeaza, in care preocuparile sunt polarizate de
conturarea celor mai bune solutii, luarea deciziilor corespunzatoare si urmarirea aplicarii lor.
C. tilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a pat"u etape: pregatirea, deschiderea,
desfasurarea si finalizarea. &entru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie
respectate anumite reguli.
. PREGATIREA 0NEI SEDINTEare un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand uncomplex de actiuni:
/stabilirea unei ordini de zi judicioase2 optim este abordarea unei singure probleme2
/formularea problemelorinscrise in ordinea de zi cu maxim de claritate2 formularile trebuie sa
starneasca interesul celor vizati, incitandu-i la o participare activa2
/ de asemenea, pe baza criteriilor competentei si reprezentativitatii, a persoanelorcare trebuie sa
intocmeasca materialele necesare2
/stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta, fiind recomandabil sa participe cele implicate
nemijlocitin problemele abordate2 trebuie evitata marirea ne!ustificata a numarului de participanti
(7urata unei sedinte creste proportional cu patratul numarului de participanti/ 'egea lui
40
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
21/32
/ elementele deosebit de importante sunt recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel
mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.
ste necesar de retinut ca elementele de rationalitate prezentate sunt valabile, in general, pentru toate tipurile
de sedinte: in cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mica.
E. AANTA5ELE POTENTIALE ALE SEDINTEI,
/ cresterea nivelului de informare a personalului2
/ fundamentarea temeinica a deciziilor2
/ dezvoltarea coeziunii in comportamentele de munca2
/ schimbul de experienta intre indivizii organizatiei.
F. DE/AANTA5ELE SEDINTEI,
/ consum mare de timp2
/ reducerea operativitatii in ceea ce priveste solutionarea unor probleme2
/ scaderea responsabilitatii unor conducatori.
*$
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
22/32
9.. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT REALI/ATE PE 8A/A
CREATIITATII DE GR0P
9..1. %reativitatea & notiune si teorii asupra acesteia
3reativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. In conceptia cea
mai larga, creativitatea ete capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati, de a institui
valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite.
bordarea creativitatii s-a facut in moduri diferite si in literatura de specialitate exista o
multitudine de definitii ale termenului:
/ . +6"06 este cel care propune termenul de creativitate, desemnand prin aceasta
facultatea de a introduce in lume un lucru oarecare nou2/ Dupa +. TI0, creativitatea este procesul care are ca rezultat un lucru nou, acceptat
ca !ustificabil, util sau satisfacator de catre un grup intr-un anumit timp2 acelasi autor
mai considera creativitatea si procesul care consta in emiterea unei ipoteze, testarea
acesteia si comunicarea rezultatelor2
/ . =. 4%' si 1.%.50''" o definesc drept arta de a efectua combinatii noi2
/ Dupa 1.>0", creativitatea este aptitudinea de a produce solutii noi, fara a utiliza
un proces logic, ci stabilind raporturi noi, fara a utiliza un proces logic, ci stabilind
raporturi de ordine indepartate intre fapte.
numerarea ar putea continua fara insa a se a!unge la un acord intre aceste abordari. Din acestmotiv este mult mai util sa evidentiem cateva elemente comune ale acestor abordari:
/ creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente
cunoscute, de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai2
/ ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta, stiinta,
management, tehnica, organizare etc. ca finalizare a procesului respectiv2
/ creatia este cu atat mai remarcabila si creativitatea este cu atat mai puternica cu cat
elementele intre care se stabilesc noi relatii, combinatii, etc. sunt mai departate.
Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor, ideilor, solutiilor,
comportamentelor. 0outatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente, in timp ceoriginalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. "ezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou, recent, dar
poate avea un grad de originalitate redus, ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior.
%oarte important in aprecierea creativitatii este valoarea rezultatelor obtinute. a se refera atat la calitatile
intrinseci ale ideii, produsului cat si la valoarea lui sociala.
lta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale. 0u orice raspuns, rezultat al
activitatii care este nou sau?si original este intotdeauna si creator. +ulte raspunsuri noi si originale nu
prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii, fapt pentru care ele nu
intrunesc calitatea de a fi creative.
**
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
23/32
9..2. 'tapele procesului creator
+a!oritatea specialistilor (."6+0, . 4%', ."63, .3"6
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
24/32
ceasta este deci, faza in care ideea, solutia la o problema apare brusc, fara stirea sau intentia persoanei.
Dupa parerea unor specialisti, acum, se produc iluminari succesive, prima fiind aceea in care ni se clarifica
problema de rezolvat.
D. ERIFICAREAeste o etapa foarte importanta insa pentru unele domenii (stiinta, tehnica) poate fi un
proces indelungat, anevoios si foarte laborios.a poate fi considerata ca o etapa de elaborare, revizuire si cizelare a ideilor, a solutiilor si presupune o
gandire solida.
&ersoanelor inalt creatoare se caracterizeaza prin rezistenta la eforturile mari, pe care le presupune
finalizarea si materializarea ideilor.
naliza profunda a procesului de creatie permite dega!area unei idei esentiale privind continutul si modul de
desfasurare a acestuia, privind modul in care se poate actiona eficace asupra sa.
Identificarea modalitatilor de actiune asupra procesului creator in ansamblul sau, in cadrul uneia sau alteia
din etapele care il compun, necesita cunoasterea caracteristicilor de personalitate a creatorului si a climatului
favorabil actiunii sale, indispensabila atat pentru stimularea creativitatii cat si pentru evaluarea corecta a
capacitatii sale.
9... olul creativitatii in managementul organiatiei militare
+unca creativa este o cerinta importanta pentru atingerea obiectivelor propuse. In urma
cercetarilor de specialitate efectuate, s-a a!uns la concluziile urmatoare:
/ fiecare om normal este un creator potential2
/ capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite2
/ rutina si pre!udecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare2
/ aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire2
/ capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant2
/ capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale2
/ cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a
unei persoane.
Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde in procesul de crestere.
&ersoanele care poseda capacitatea de a fi creative sunt recunoscute dupa modul cum gandesc
si actioneaza cele mai frecvent simptome ale creativitatii sunt:
/ sensibilitatea in perceperea problemelor, in sensul ca privesc cu ochi cercetatori tot ce
este in !ur2
/ flexibilitate in gandire2
/ acceptare de experiente noi2/ motivatie puternica pentru succes2
/ capacitate de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care vor sa mentina
vechiul2
/ au mai multa fantezie2
/ au simtul etic dezvoltat2
/ nu prea sunt simpatizati de cei din !ur, deoarece sunt dominati de un spirit independent
(nonconformist).
3adrele de conducere trebuie sa fie preocupati pentru amplificarea creativitatii. In acest scop,
acestia trebuie sa-si directioneze activitatea potrivit regulilor urmatoare:
/ mentinerea unui contact permanent intre conducator si executant2
/ recunoasterea si incura!area persoanelor care poseda potential creativ2
/ instaurarea unei atmosfere permisive la nou2
*7
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
25/32
/ mentinerea si prote!area increderii in sine a creatorilor2
/ toleranta fata de esecul creatorilor2
/ abtinerea de a pretinde un spirit creator total2
/ evaluarea rapida a ideilor noi2
/ trecerea cu vederea a unor aspecte de comportament a persoanelor creative2
/ motivarea creatorilor, corespunzator rezultatelor obtinute.
9..!. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii
9..!.1. Metode si tehnici intuitive
cestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. e
bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor
specialisti.
9..!.1.1.*rainstormingul si variantele sale
copul acestei tehnici este producerea unui numar cat mai mare de idei finite ($BB / *BB) intr-un
timp foarte scurt (B / 9B minute). 3onceputa de psihologul american 'G %.6
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
26/32
/ dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice
evaluare in timpul sedintei2
/ propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi2
/ crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar parea2
/ incura!area participantilor sa emita noi idei pornind de la cele de!a emise2
/ inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise.
3. ETAPELE RE0NI0NII
a) Etapa de p"e+ati"ein care:
/ se delimiteaza problema pusa in discutie2
/ se aleg participanti la reuniune2
/ se alege conducatorul grupului.
b) Seiunea p"op"iu=)iain care:
/ conducatorul reuniunii expune in mod succint problema pusa in discutie, anunta regulile de
desfasurare a sedintei si fixeaza durata acesteia (intre B minute si o ora)2
/ se desfasoara discutiile:
/ conducatorul exprima concentrat, folosind cuvintele vorbitorului, ideea exprimata si o
inregistreaza.c) Etapa de e$a!ua"e a idei!o", care are loc dupa terminarea sedintei de brainstorming si este
efecuata de un colectiv de specialisti.
D. AANTA5ELE TEHNICII
/ este inalt productiva: da nastere la multe idei noi si originale, furnizeaza uneori raspunsuri
definitive, deschide noi piste spre solutia ulterioara2
/ da nastere la o reactie in lant, la un efect sinergetic, in sensul ca * E * C 82
/ stimuleaza spiritul competitiv2
/ reduce frustratia la minimum, creste increderea in sine2
/ amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti2
/ produce placere personala, creste spiritul de initiativa.
. LIMITE
/ de obicei in primele adunari se emit idei cunoscute si nu idei originale2
/ antrenamentul creativ priveste doar stimularea imaginatiei, ca factor al creativitatii2
/ dupa rezolvarea problemei, grupul isi inceteaza activitatea.
TEHNICA LITTLE. >TEHNICA GORDON6e diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu
cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie.
e desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura
indepartata cu problema ce trebuie solutionata, iar apoi, treptat, se concentreaza asupra
problemei propriu-zise. 6 astfel de reuniune dureaza cateva ore, iar rezolvarea problemei se face
in cateva sedinte de creativitate.
1ordon, autorul acestei tehnici, sustine ca prin acest mod de orientare a discutiilor se evita
implicarea prea egocentrica a participantilor in problema si stabilirea prea rapida a solutiilor,
evitandu-se astfel riscul unei solutii superficiale.
TEHNICA 'OCHI0L0I PROASPAT(.ceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de
grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele
ce se pun in discutie. ficienta sedintei sporeste, deoarece participantii la discutie sunt mai putin
*9
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
27/32
rutinati, in acest mod, se elimina unul din impedimentele de baza ale creativitatii /rutina- care
omoara, deseori, ideile noi. e recomanda participarea la aceste reuniuni, alaturi de oameni cu
experienta si a altora cu nivel d cunostinte scazut.
TEHNICA CERCETARII ORGANI/ATEreprezinta un mod de analiza organizata a
problemei, in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. &rin aceasta tehnica, problema este
sparta in subprobleme care sunt analizate una cate una.
9..2.1.-. Sinectica
inectica este o tehnica bazata pe asociatii libere, in care se urmareste pe de o parte
identificarea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor si a grupurilor de creativitate,
iar pe de alta parte, folosirea acestor principii si mecanisme in vederea stimularii creativitatii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Tehnica a fost elaborata in $#9$ de o echipa condusa de Killiam .1ordon.
. PRINCIPII DE DESFAS0RARE
a) transformarea strainului in familiar (a lucrurilor foarte necunoscute, cu totul noi, inlucruri foarte banale si obisnuite)2
b) transformarea familiarului in strain (a lucrurilor foarte banale, cunoscute, in lucruri cu
totul noi, pe care le vezi pentru prima data)2
c) !ocul cu legile, cuvintele si metaforele (ignorarea oricaror legi, atribuirea unor
semnificatii diferite de cele obisnuite).
inectica are la baza urmatoarele "e+u!i:
/ creativitatea este latenta intr-un mod oarecare in fiecare individ2
/ creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si nonrational decat de
intelect si ratiune2
/ elementele emotionale si nonrationale pot fi dezvoltate prin educare si practica2
/ abilitatile creative se reduc adeseori daca nu mai sunt exersate2
/ toti oamenii sunt creativi si pot fi creativi daca depasesc prin educare blocarea gandirii
creative2
/ oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica
echilibrul interior al individului si astfel stabileste nivelul creativitatii2
/ potentialul creativ al oamenilor este folosit inca in mica masura2
/ creativitatea poate fi concentrata pe anumite obiective, ceea ce amplifica satisfactiile si
eficienta in raport cu efortul creativ nedirectionat2
/ ideile se produc prin asociere, adica prin asocierea unor idei rezulta o idee noua2/ nu numai valoarea ci si numarul ideilor conteaza, sansa de a gasi ideea de care este
nevoie crescand atunci cand numarul ideilor emise este mai mare.
In timp ce brainstorming-ul tinde spre stabilirea uni climat favorabil creatiei, sinectica
propune gasirea si descrierea unor procedee operationale care sa induca si sa contribuie direct la
crearea unui asemenea climat.
16"D60 propune patru procedee operationale:
/ analogia personalacare presupune ca fiecare membru al echipei de sinectica sa se
identifice cu problema ce trebuie rezolvata2
$ analogia directacare se refera la compararea a doua lucruri si intelegereamecanismului lor de functionare. &rin combinarea celor doua mecanisme de functionare,
membrii echipei de sinectica pot a!unge la un obiect nou2
$ analogia simbolicacare consta in stabilirea unor asociatii libere si spontane de idei
*@
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
28/32
intre problema pe care vrem sa o rezolvam si un grup de cuvinte, mai mult sau mai putin
legate de aceasta problema, dar care au sens pentru aceasta2
/ analogia fantastica,adica inlocuirea realului cu fantasticul, magicul cu visul.
In sfarsit, in timp ce brainstormingul se bazeaza pe libertatea totala de opinie, sinectica
stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in contradictoriu, stimularea
criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor.
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
29/32
compartimentele functionale care au atributii in domeniile abordate si alti membri din
organizatie.
9..2.1.3. Te&nica nota"ii idei!o" din timpu! omnu!ui
Tehnica porneste de la ideea ca in timpul somnului logica constienta nu mai are un factor care
blocheaza stabilirea de legaturi indepartate intre lucruri si fenomene. In timpul somnului,
utilizand stocul de informatii inregistrat inconstient in creier, se pot stabili relatii eliberate de tot
felul de conventii si, pe aceasta baza apar combinatii noi, care in stare de constienta pareau
incompatibile.
Tehnica presupune:/ insusirea inainte de culcare a datelor problemei si in special contradictia sa esentiala2
/ acces rapid la carnetul de note, creion si sistemul de iluminare2
/ notarea tuturor imaginilor ce apar, fie in perioada dinainte de a adormi, fie la trezire2
/ discutarea notarilor in echipa, completarea imaginilor si selectia celor mai bune idei.
6
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
30/32
9..2.-. Metode i te&nici "ationa!e
9..2.-.1.%oncasarea
Tehnica porneste de la ideea ca imaginea noastra despre lumea exterioara, obiecte materiale,
procese si fenomene, precum si relatiile dintre ele se prezinta neschimbata, nu atat in realitate,
cat in modul de gandire umana. 6ri pentru ca imaginile noastre sa fie schimbate este necesar ca
acestea sa fie sparte si in locul lor sa construim noi imagini, concretizate in noi obiecte, noi
procese, noi relatii.
+etoda presupune ca orice obiect, fenomen este alcatuit din mai multe parti, iar acestea,
concasate, se pot recompune din aceleasi componente intr-o maniera noua dand un produs
imbunatatit. &roblema descompusa in elementele sale componente se inscrie intr-o matrice de
analiza. poi, fiecare componenta este supusa unui sir de intrebari inscrise intr-o grila de
cercetare: cineF, candF, cumF, undeF, de ceF, cumF.
+atricea de analiza tridimensionala are componentele:
/ lista de atribute ( marime, reutate, latime, lungime, culoare, densitate, structuri, rezistrenta, elementeergonomice)2
/ grila de cercetare (alte folosinte, a adapta, a modifica, a mari, a dubla, a multiplica, a adauga, a inversa, a
combina, a separa)2
/ intrebari de control ( cumF ceF de ceF candF undeF cineF).
&entru rezolvarea unei probleme poate fi parcursa intreaga grila de cercetare in interactiunea
ei cu lista atributelor si intrebarilor de control. Din, experientele facute cu aceasta grila a rezultat
ca aceasta nu trebuie parcursa intr-o maniera prea sistematica. Daca, dupa primele intrebari s-au
obtinut unele raspunsuri interesante, se poate renunta la celelalte intrebari, trecand la
aprofundarea ideilor de!a emise.
9..2.-.-. Metoda mo"*o!o+ica
+etoda a fost elaborata in $#7* de astronautul dr. %"IT> >KI35J, profesor la Institutul
tehnologic din 3alifornia.
&leaca de la ideea ca orice obiect, fenomen, poate fi considerat ca un ansamblu compus dintr-
un numar oarecare de parti finite si propune sa gaseasca prin analiza combinatorie acea structura
a obiectului sau fenomenului care sa corespunda unor criterii de optimizare.
a isi propune examinarea posibilitatilor de realizarea unor proiecte in premiera. In acest scop
se intocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor combinatiilor coerente, compatibile cu
tema data. ceste diagrame se numesc diagrame >KI35J, morfologice sau multimi formatoare
si sunt constructii n dimensionale (arbitrare). &rin morfologie se intelege de fapt structurastudianta si de aceea metoda se mai numeste si analiza structurala.
B
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
31/32
ETAPELE ANALI/EI MORFOLOGICE
a) De*ini"ea p"o#!emei. e precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii
parametrii implicati in solutionarea ei.
#6 Ana!i)a pa"amet"i!o".e analizeaza atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua
fiecare parametru2 mai precis posibilitatile de realizare a parametrilor.
Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si apoi se leaga intre ele aceste cercuri,
lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. e procedeaza in
acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile ale problemei.ste recomandabil ca in depistarea solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor.
Trierea se mai poate realiza si prin intocmirea unui tabel de forma:
c$
c*
c
c7
%igura nr. #.9. +atricea de triere
nele casute din tabel pot conduce la rezultate total nepractice. ltele duc la combinatii
ciudate neimaginabile inainte. Din tabel se va retine solutia cea mai eficienta.
c6 A!e+e"ea o!utiei optime.e stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile
posibile, alegandu-se solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un
moment dat.
+etoda cercetarii morfologice aduce avanta!e considerabile, deoarece contribuie la
identificarea unor noi solutii, deschizand in acelasi timp noi orizonturi
#..7.. vanta!ele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii
+etodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului organizatiei prezinta unele
particularitati in ceea ce priveste modul de organizare concreta si caile folosite, dar toateurmaresc acelasi obiectiv si prezinta unele avanta!e comune.
Dintre avanta!ele comune acestui grup de metode si tehnici cele mai semnificative sunt:
/ asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului, eliminand starea de insatisfactie
$
7/24/2019 Metode Si Tehnici de Mamagement
32/32
generata de rutina, cu implicatii directe asupra organizatiei2
/ contribuie la cresterea competivitatii organizationale, prin valorificarea ideilor noi aparute2
/ asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu
implicatii organizationale ,benefice2
/ permit elaborarea mai multor variante ale deciziei, cu consecinte diferentiate, ceea ce
contribuie la relationalizarea procesului decizional.