Mercadotecnia estratégica y desarrollo de negocios Este curso te permitirá reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un marketing eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes, desarrollo de negocios, competencia, servicios y calidad. La Universidad Nacional Autónoma de México a través de la División de Educación Continua de la Facultad de Ingeniería le da la más cordial bienvenida al Curso de Mercadotecnia Estratégica y Desarrollo de Negocios. El Objetivo General del curso es que al finalizarlo, Usted sea capaz de: Reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un marketing eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes, desarrollo de negocios, competencia, servicios y calidad. El curso se compone de los siguientes temas: 1. Supervivencia del más fuerte 2. Conceptos de mercadotecnia 3. Mezcla mercadológica básica 4. Análisis de la competencia 5. Ventaja competitiva 6. Interrelaciones de las unidades de negocios 7. Segmentación estratégica del mercado 8. Estrategias de mercado con enfoque 9. Marketing relacional 10. Súper servicio 11. Cyber ventas
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Mercadotecnia estratégica ydesarrollo de negocios
Este curso te permitirá reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucradospara realizar un marketing eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a
clientes, desarrollo de negocios, competencia, servicios y calidad.
La Universidad Nacional Autónoma de México a través de la División de Educación Continua de la Facultad de Ingenieríale da la más cordial bienvenida al Curso de Mercadotecnia Estratégica y Desarrollo de Negocios.
El Objetivo General del curso es que al finalizarlo, Usted sea capaz de:
Reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un marketing eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes,desarrollo de negocios, competencia, servicios y calidad.
El curso se compone de los siguientes temas:
1. Supervivencia del más fuerte
2. Conceptos de mercadotecnia
3. Mezcla mercadológica básica
4. Análisis de la competencia
5. Ventaja competitiva
6. Interrelaciones de las unidades de negocios
7. Segmentación estratégica del mercado
8. Estrategias de mercado con enfoque
9. Marketing relacional
10. Súper servicio
11. Cyber ventas
12. Construcción de escenarios
13. Marketing: enfoque para América Latina
Reciba un cordial saludo.
Atentamente,
Universidad Nacional Autónoma de MéxicoFacultad de IngenieríaDivisión de Educación ContinuaCentro de Investigación y Desarrollo de Educación en Línea
Tema I .- SUPERVIVENCIA DEL MÁS FUERTE.
El concepto de la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, y los mercadologos reconocen que deben desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de reposo. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratégico.
Los estrategias no pueden enfocar almundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visión que les permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de suempresa, encontrar nuevas fuentes deventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no puedan contrarrestar rápidamente.
Si los gerentes no afrontan el proceso estratégico como algo dinámico, terminarán aferrados a losmétodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy complejoy sofisticado y los gerentes no pueden arriesgarse a subestimar o a ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienensus empresas.
Sin embargo para poder comprender los conceptos modernos, hay que hacer un
breve repaso de los conceptos básicos de la mercadotecnia y el impacto que tienen sobre las organizaciones.
I. I Definición de Misión - Visión
La misión de una empresa es la razón de ser de la misma y esta constituida porcinco elementos:
a. Historia: Cada empresa tienen una historia de sus objetivos, políticas ylogros. Al redefinir sus propósitos una empresa no puede desligarse radicalmente de su pasado
b. Preferencias actuales de la administración y sus dirigentes
c. Entorno del mercado
d. Recursos con que cuenta la organización
e. Competencias distintivas propias de la organización
Al estructurar el enunciado de la misión deben hacerse las siguientes reflexiones.
¿Quiénes somos? Función de identidad
¿Qué hacemos? Función de que hacer sustantivo
¿A quién voy a servir? Función grupo de clientes - usuarios
¿Qué necesidad voy a satisfacer? Función de consumo
¿Cómo voy a satisfacer la necesidad? Función tecnológica
La misión de la organización actúa como la “mano invisible” que guía a los empleados para alcanzar las metas organizacionales.
La visión de una organización permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de una manera amplia y detallada, con la finalidad de que sea suficientemente entendible; deber reunir características tales como ser objetiva y alentadora, que invite al reto y a la mejora.
Además se deben responder a los siguientes cuestionamientos:
¿Qué y como se quiere ser? Función de llegar
¿Qué se desea lograr? Función de obtener
¿Cómo se quiere ser descrito?
Función de ser identificado
¿Cuáles son los valores prioritarios de la organización?
Función de la filosofía de la organización
¿Qué valor se quiere que distinga a la organización?
Función de ser reconocidos
¿Hacia donde se quiere cambiar? Función de innovación
Una vez integrados los enunciados de misión y visión, estos deben compartirse con directivos, empleados y clientes.
I. II Elaboración de Estrategias.
En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, GM, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y Du Pont, definió la estrategia de una empresa como:
La determinación de metas y objetivos a largo plazo
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
La elaboración de las estrategias corporativas implica la búsqueda de la congruencia entre las estrategiasdel producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con las actividades de la competencia. Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macroentorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información esindispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En losaños recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas.
I. III Planeación Estratégica
En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión:Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: La de análisis o planeación estratégica y la de implementación
del plan estratégico.
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en éstaevolución:
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba enel análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. (Matriz de Crecimiento - Participación)
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas
Niveles de la Planeación Estratégica
Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:
El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
El divisional
El comercial
El de producción
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos:
a) El Plan Estratégico Corporativo
Define la visión y la misión corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UEN´s
Planea nuevos negocios
b) El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas:
Crecer Intensivamente
Penetrando el Mercado
Desarrollando el Mercado
Desarrollando Productos
Crecer Diversificándose
Horizontalmente: Introduciendo en los mercados actuales nuevos productosno relacionados tecnológicamente con los productos actuales
Concéntricamente: Introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes
Por Conglomerados: Introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes
Integralmente: Comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o mercado
Hacia Adelante: Comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución
Hacia Atrás: Comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro
Horizontal: Comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores
C) El Plan Estratégico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación.
Finanzas
Marketing
Producción Recursos Humanos
Investigación y Desarrollo
Estrategia y planeación estratégica son dosconceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de marketing, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratégica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.
I. IV Unidad Estratégica de Negocio
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participación.
La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:
El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual delmercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tienetres características:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía
Tiene sus propios competidores
La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa - base le asigna objetivos deplaneación estratégica y recursos apropiados
La matriz crecimiento - participación busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento - participación parte del principio que está operando lacurva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.
Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:
Estrellas
Alta participación relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)
Baja participación en el mercado
Mercados creciendo rápidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
Generadores débiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio
Vacas Lecheras
Alta participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Márgenes de utilidad altos
Copyright ©1998-2000
Perros
Baja participación en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: Comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
Elementos de la Matriz del Atractivo del Mercado de la Industria.
Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
Tamaño del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnológico
Impacto ambiental
Entorno político, social,
legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.
Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribución
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnológico
Desempeño en investigación y desarrollo
Tanto la matriz crecimiento - participación, como la matriz atractivo - posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Tema II .- CONCEPTO DE MERCADOTECNIA.
"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuosobtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer eintercambiar productosde valor con sus semejantes" ( Kotler, P. )
Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transacción. Esta definición de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes:
NecesidadLa necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos satisfactores básicos: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas básicas son pocas.
DeseoConsiste en anhelar los satisfactores específicos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos son muchos y continuamente están siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones.
DemandaConsiste en desear productos específicos que están respaldados por lacapacidad y la voluntad de adquirirlos.
ExigenciaSon deseos respaldados por el poder adquisitivo.
ProductoEs todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Según esto, los productos físicos son, en realidad, vehículos que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.
Valor percibidoEs la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades.
IntercambioEs el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El intercambio se describe como un proceso de generación de valor, es decir, cuando ambas partes quedan en mejor situación de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.
TransacciónConsiste en el comercio de valores entre dos partes.
TransferenciaCuando entregamos un obsequio o una contribución de beneficencia y noesperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe
entenderse a través del concepto de intercambio.
II.I. Contribuciones Conceptuales
Actualmente existen cinco conceptos alternativos bajo los cuales las organizaciones conducen sus actividades de marketing: los conceptos de producción, producto, venta, marketing y marketing social.
El concepto de producción
Este concepto sostiene que los consumidores preferirán los productos que son fáciles de encontrar a muy buen precio. Este concepto es una de las filosofías más antiguas que guían a los vendedores. Es útil endos tipos de situaciones: 1) Cuando la demanda del producto supera laoferta, en cuyo caso la empresa debe buscar formas de aumentar la producción; y 2) Cuando el costo de producción del producto resulta demasiado elevado, lo que obliga a la empresa a mejorar la productividad.
El concepto de producto
Esta filosofía considera que los consumidores prefieren los productosque ofrecen mejor calidad, rendimiento y características, así que unaorganización tiene que dedicar cierta energía para introducir constantes mejoras a sus productos. La aplicación de este enfoque puede conducir a la "Miopía del marketing", debido a que la empresa se concentra demasiado en un producto en particular y no en la necesidad del consumidor.
El concepto de venta
Este enfoque sostiene que los consumidores no comprarán suficientes
productos a menos que la organización emprenda un gran esfuerzo de promoción y ventas. Este concepto se suele practicar en el caso de los bienes no buscados, como enciclopedias y espacios en un cementerio.
El concepto de marketing
Esta filosofía sostiene que para lograr los objetivos de la organización es indispensable determinar las necesidades y los deseosdel mercado meta y proporcionar las satisfacciones con mayor efectividad y eficiencia que los competidores. Lo sorprendente es queeste concepto es relativamente nuevo.
Con frecuencia se confunde el concepto de venta con el marketing. Sinembargo, el primero tiene un enfoque de adentro hacia fuera que comienza en la fábrica, se centra en los productos de la compañía y exige una fuerte campaña de venta y promoción. El concepto de marketing, por el contrario, adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. Comienza con un mercado bien definido, se centra en las necesidades del cliente y coordina todas las actividades de marketingque afectan a éste.
El concepto de marketing social
Este concepto, el más reciente de los cinco, plantea que la organización debe determinar las necesidades, los deseos y los intereses de los mercados meta. Así, tiene que proporcionar las satisfacciones deseadas de manera más efectiva y eficiente que los competidores, para mantener y mejorar el bienestar del consumidor y de la sociedad.
Tema III .- MEZCLA MERCADOLÓGICA BÁSICA.
Se refiere a las variables de decisiónsobre las cuales su compañía tiene mayor control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables sonlas siguientes y se las conoce como las cuatro P’s.
Este es uno de los conceptos principales del marketing moderno. La mezcla de marketing es un conjunto de variables controlables que la empresa amalgama para provocar la respuesta deseada en el mercado meta. Estas variables, como ya se menciono, son producto, precio, plaza y promoción.
Origen del concepto de la Mezcla de Marketing y de la Cuatro P’s
Los conceptos básicos del marketing actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de marketing fue introducido enlos años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de marketing en cuatro factores(producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy alcomienzo de los años 70´s.
Se refiere a las variables de decisión sobre las cuales su compañía tiene mayor control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro P’s.
Este es uno de los conceptos principales del marketing moderno. La mezcla de marketing es un conjunto de variables controlables que la empresa amalgama para provocar la respuesta deseada en el mercado meta. Estas variables, como ya se menciono, son producto, precio, plaza y promoción.
Origen del concepto de la Mezcla de Marketing y de la Cuatro P’s
Los conceptos básicos del marketing actual fueron adoptados alrededorde los años 60´s. El concepto de la mezcla de marketing fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de marketing en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy
al comienzo de los años 70´s.
III.I Política del Producto
El producto representa la combinación de "bienes y servicios" que ofrece la empresa al mercado meta, e incluye la calidad, características, opciones, estilo, nombre de marca, empaque, tamaños,servicios, garantías y ganancias.
El nombre de marca es el término o símbolo cuya función es identificar los productos y diferenciarlos de otros. Se debe establecer una imagen de marca favorable y fuerte. A continuación se presentan algunas recomendaciones para elegir una marca:
Debe ser consistente con el producto o la línea de productos ycon el tipo de cliente
Debe sugerir prestigio
No debe ser muy largo y fácil de leer o pronunciar
Debe ser legalmente protegible
Hay dos ideas relacionadas con el producto que es importante presentar aquí: el ciclo de vida del producto yel desarrollo de nuevos productos. Enefecto, el producto tiene un ciclo devida: nacen, crecen, maduran y luego decaen hasta que mueren. Al nacer, elproducto se promociona para hacerlo conocer en el mercado con el fin de que lo compren. Si no tiene aceptación, es posible que aquí termine el ciclo de vida del producto. El crecimiento se caracteriza por un rápido y permanente aumento de las ventas, porlo que el empresario debe aprovecharlo sacando nuevos modelos, distribuirlo a nuevos mercados, etc. para estar listo ante los competidores que surgirán al darse cuenta de los éxitos de éste. La madurez ocurre cuando las ventas dejan de crecer rápidamente y llega un momento en que se estabilizan, hasta que comienzan a bajar. Toda empresa que quiera continuar en el mercado tiene que estar innovando y
mejorando sus productos y desarrollando otros nuevos, ya que quien no lo hace terminará teniendo dificultades en el mercado.
III.I Política de Precios
Determina el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. El precio es la cantidad de dinero que el consumidor o cliente debe pagar para obtener el producto.
Para fijar el precio se debe considerar:
Los costos de producción y venta
La oferta y demanda de productos similares
El precio que la competencia cobra por productos similares
El tipo de clientela y las necesidades que se van a satisfacer
Es importante tener en cuenta que los precios fijados a los productosinfluirán significativamente en su volumen de ventas. Generalmente, en la medida en que los precios sean más altos, menor será la cantidad de consumidores o clientes que realmente podrán adquirir esos productos.
III.III Política de Distribución ( Plaza )
La plaza o distribución significa lo que hace la empresa para que el producto esté al alcance de los consumidores meta o clientes. Abarca elementos como canales de distribución, cobertura, ubicación, inventario y transporte.
Los canales de distribución son las rutas que el productor escoge para hacer llegar sus productos al consumidor y consiste en uno o másintermediarios, tales como los mayoristas y los minoristas.
Hay varias funciones que son llevadas a cabo por los intermediarios ypor lo tanto su existencia se justifica dependiendo de los siguientesfactores:
La distancia entre el productor y el consumidor
Las necesidades de procesamiento o empaque
La necesidad de crédito para el productor y/o consumidor
La cantidad comprada por el consumidor o producida por el
productor
La diferencia entre el tiempo en que se produce y el tiempo enque se consume
Para que la venta se realice, todos los integrantes de la cadena de intermediarios entre el productor y el consumidor final deben decidira favor del producto. Por lo tanto, es necesario considerar como cliente a todos los integrantes de la cadena.
III.IV Política de Comunicaciones ( Promoción )
La promoción representa las actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los compradores para que lo adquieran. Incluye aspectos como anuncios, venta personal, promoción de ventas ypublicidad.
La selección del medio de comunicación debe hacerse de acuerdo con las necesidades y capacidades de la empresa. Además, los productos industriales o bienes intermedios requieren de menos inversión en promoción que los productos dirigidos al consumidor final.
Mezcla de marketing básica y las 4 P’s
PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIÓN
Calidad Listas Canales Publicidad
Estilos Plazos Cubrimiento Ventas Personales
Marca Intereses Lugares Promociones
Empaque Niveles Inventarios Exhibiciones
Tamaño Márgenes Transporte Ventas electrónicas
Garantía Condiciones Almacenamiento
Servicio Descuentos Despacho
Devoluciones
Características
Criterios a considerar:
La década del los años 60´s fue rica en la búsqueda de criterios paraclasificar los elementos de la mezcla de marketing.
Albert W. Frey propuso, por ejemplo, que todas las variables de decisión en marketing podrían agruparse alrededor de dos factores:
La oferta, que incluía:
El producto
El empaque
La marca
El precio
El servicio
Los métodos y los instrumentos conformados por:
Los canales de distribución
La fuerza de ventas
La publicidad
La promoción
La propaganda
Por la misma época, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron unaclasificación de tres factores:
La mezcla de bienes y servicios
La mezcla de distribución
La mezcla de comunicaciones
III.V Medio Ambiente
El ambiente de la mercadotecnia de las empresas está compuesto por los actores y las fuerzas ajenas a éste que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia para desarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. El ambiente de la mercadotecnia ofrece a las organizaciones tanto oportunidades como amenazas, de ahí que resulte de vital importancia su observación y análisis constante, en aras de poder adaptarse a éste.
En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas externas.De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más delos otros. Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a una empresa en particular y, apesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos.
Las variables ambientales que tienen importancia estratégica para los especialistas en mercadotecnia de cualquier empresa son: el factor demográfico, las condiciones económicas,la competencia, los factores socioculturales, los factores políticos y legales así como la tecnología.
Demografía: Es el estudio estadístico dela población humana y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porqueson personas quienes conforman el mercado.
Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados yeliminan otros.
Las Condiciones Económicas: Son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar paraintentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.
Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso quedispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo.
Ciclo de los negocios
Este pasa por tres estadios:
Prosperidad, es un periodo de crecimiento económico
Recesión: Es un periodo de contracción tanto de los negocios como de los consumidores
Recuperación: Es el periodo en que la economía pasa de la recesión a la prosperidad.
Inflación
Otro factor que influye de manera notable en un programa de mercadotecnia, especialmente en lo tocante a la fijación de precios y al control de costos, es la inflación.
Tasas de interés
Las tasas de interés, que son otro factor económico externo que afecta los programas de mercadotecnia, determinan también el comportamiento de los consumidores. Cuando éstas son altas los consumidores se abstienen de realizar compras a largo plazo, como esel caso de la adquisición de vivienda.
Distribución del ingreso
Otro factor en el que deben poner mucha atención los especialistas es la distribución del ingreso.
Competencia:
En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. Ladécada de los noventa se caracterizan por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país. Muchas economías nacionales están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a los consumidores meta.
Tipos de competencia
Competencia de marca
Competencia de productos sustitutos
Competencia por poder adquisitivo de los consumidores
Competencia de precios
Identificación de los competidores de la empresa
Las empresas deben evitar la “miopía de la competencia”, ya que es más probable que una empresa sea avasallada por sus competidores invisibles que por los reales o conocidos.
Identificación de las estrategias de los competidores
Los más cercanos competidores de una empresa son quienes persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia.
Determinación de los objetivos de la competencia
Una vez que las empresas identifican a sus principales competidores y sus estrategias, deben preguntarse qué es lo que busca cada competidor en el mercado, y qué impulsa la conducta de cada uno de estos.
Valoración de la fuerza y debilidad de la competencia
Para que una empresa pueda llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus metas necesita identificar la fuerza y vulnerabilidad de cada uno de sus competidores.
Estimación de los patrones de reacción de la competencia
Conocer las fuerzas y debilidades de un competidor nos ayuda a predecir sus movimientos probables y reacciones ante decisiones de nuestra empresa.
Acopio de inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva no es otra cosa que el proceso de obtener y analizar información pública sobre las actividades y planes de los competidores. Las más comunes son las bases de datos que crean y venden las empresas de investigación.
Análisis del valor del cliente: clave de la ventaja competitiva
Por último, en la búsqueda de la ventaja competitiva, una de las actividades más importantes a realizar es llevar a cabo un análisis del valor del cliente. El objeto de tal análisis es determinar los beneficios que desea el consumidor de un segmento del mercado meta, y la forma en que éste percibe el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia.
Factores Socioculturales:
El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de marketing.
Factores Políticos y Legales:
El ambiente político se compone por un conjunto interactuantes de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen ylimitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudicana los consumidores individuales y a la sociedad.
Tecnología:
El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que reemplazanlas anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. Los avances tecnológicos pueden influir en la mercadotecnia de tres formas: dando origen a industrias totalmente nuevas, como es el caso delas computadoras, modificando radicalmente odestruyendo, prácticamente, las industrias existentes, porejemplo, lo sucedido a lasindustrias de la radio y la cinematografía con la aparición de la televisión, y estimulando los mercados y las industrias no relacionadascon la nueva tecnología, tal es el caso de las amasde casa que pueden dedicarse a otras actividades gracias a la aparición en el mercado delos alimentos procesados olos nuevos productos electrodomésticos que aminoran el trabajo y permiten disponer de tiempo libre.
La nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnológico cambiante y las formas en las cuales las tecnologías pueden servir a las necesidades humanas; colaborar muy de cerca con el personal de investigación y desarrollo para fomentar una investigación más orientada al mercado; estar alertas a todo aspecto
negativo posible en una innovación que puedan causar daño a los consumidores o provocar un rechazo.
Conclusión
El concepto de la mezcla de marketing y el de las cuatro P´s han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del marketingdesde hace cuarenta años. No hay duda de su utilidad, especialmente en el marketing de los productos empacados de consumo masivo.
Sin embargo la investigación de mercados está aportando nuevos enfoques. La globalización de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retención del cliente, de la interacción y las redes en los mercados industriales, del marketing de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migración del valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del marketing de relaciones, entre otras tendencias y criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teoríay práctica del marketing.
Tema IV .- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.
La competencia esta en el centro del éxito o fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en un sector industrial.
La estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que también trata de conformara el ambiente a favor de una empresa.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 porMichael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors:
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitivafavorable en un sector industrial, trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en un sector industrial.
La estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que también trata de conformara el ambiente a favor de una empresa.
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors:
IV.I Las Cinco Fuerzas Competitivas.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian precios, costos y la inversión requerida de las empresas de un sector.
Las empresas a través de sus estrategias pueden influir en las cincofuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo del sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglasde la competencia de esta manera.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuvierala corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra deprecios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala.Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrarcon precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto.Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan éstabarrera.
3. Inversiones de Capital.Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerrade desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala.Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economíasde escala.
5. Acceso a los Canales de Distribución.En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad parael canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
6. Política Gubernamental.Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capitalo de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar conlos influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Es lo más familiar, las tácticas como competenciade precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento deservicios para el consumidor. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas siente la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente conllevan a suvez reacciones de las firmas rivales.
Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. El poder de lo proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmas compradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria.
Poder de negociación de los compradores.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.
IV.II Estrategias Competitivas Genéricas
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicócomo determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podíanusarse individualmente o en conjunto, para crear en el largoplazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategiasgenéricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciación
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lotanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área dela operación de la empresa.
Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único.La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios quepodían competir con costos bajos y precioscomparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes - Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque. (Abastecimiento o distribución)
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado - meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin - Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald’s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, manerasviables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de lafigura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de bajacalidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitadacapacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
PREC
IO
CALIDAD PERCIBIDA
La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M
el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad demodelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambiosse daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Liderazgo de Costos Diferenciación Enfoque
El liderazgo en costos no es sostenido
Los competidores imitan
La tecnología cambia
Otras basespara el liderazgo se erosionan
Se pierde la proximidad en diferenciación
La diferenciación no se sostiene.
Los competidores imitan
Las bases para la diferenciación se hacen menosimportantespara los compradores
Se pierde la proximidad en costos
La estrategia de enfoque se imita.
La estructura se erosiona
La demanda desaparece
Los competidores de objetivos amplios agobian alsector.
Tema V .- VENTAJA COMPETITIVA.
V.I Creación de Valor.
En 1985 el Profesor Michael Porter, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "Sistemasempresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño decada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificabados fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa yque separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, asícomo también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisisde la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias. Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post - venta.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento ydistribución física del producto a los compradores.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por elcual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar omantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Las Actividades de Soporte. a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico, las de infraestructura empresarial.
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos necesarios parala cadena de valor de la empresa, no los insumos comprados en si.
Desarrollo de Tecnología. El desarrollo de tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Administración de Recursos Humanos. Actividades implicadas con la búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal de la empresa.
Infraestructura de la Empresa. Comprende actividades que incluyen, la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadenade valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Porder resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador, por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de laempresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjuntocomplejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
V.II Ventaja en Costos
"Un conjunto de políticas funcionales enfocadas hacia la construcción agresivade apoyos a escala eficiente, búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, el ajuste de los costos y el control de sobregastos,así como la eliminación de cuentas de clientes marginales”
El liderazgo en Costo, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos.
La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Estaestrategia protege contra el poder de los compradores, porque la competencia solo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente.
Obtención de la Ventaja en Costos:
Control de las directrices del costo. Una empresa puede lograr ventaja competitiva con respecto a las directrices de costo de las actividades de valor que representan una porción importante de los costos totales.
1. Control de escala. Difiere según la actividad de la empresa
2. Control de Aprendizaje. Administrar lacurva de aprendizaje, aprender de los competidores
3. Control del Efecto del Uso de Capacidad
4. Control de eslabones. Explotar eslabones de costo dentro de la cadenade valor. Trabajar con proveedores y canales para explotar eslabones verticales
5. Control de interrelaciones. Compartir actividades apropiadas. Transferir sabiduría en la administración de actividades similares
6. Control de Integración. Examinar sistemáticamente las posibilidades de integración y desintegración
7. Control de tiempo. Compras oportunas en el ciclo del negocio
8. Control de Políticas discrecionales. Invertir en tecnología. Evitar gastos superfluos
9. Control de ubicación. No tomar los factores institucionales como concedidos
10. Control de factores institucionales
11. Abastecimiento. Selección de proveedores apropiados y administración de costos
Reconfiguración de las cadenas de valor. La reconfiguración puede surgirde varias fuentes por ejemplo:
o Procesos de producción diferentes
o Diferencia en la automatización
o Nuevos canales de distribución
o Una nueva materia prima
o Nuevos medios de publicidad
o Cambio de ubicación de las instalaciones
Trampas en las estrategias de liderazgo de costo.
Algunos de los errores más comunes cometidos por las empresas al asentar y actuar sobre la posición de costos incluyen:
Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricación
Ignorar el abastecimiento
Pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas
Falsa percepción de las directrices del costo
Análisis Estratégico de Costos
1. Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor
5. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
V.III Ventaja en Diferenciación
Diferenciación, por su parte, implica crear algo que se percibe como único a través de toda una industria. Los enfoques de diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de una imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, redes de distribución, u otras dimensiones.
Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo, Mercedes Benz posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, Hewlwtt - Packard en instrumentos electrónicos tiene todos los avancestecnológicos, e IBM en la industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en variasdimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta calidad en su productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio.
El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y es "punta de lanza" de un poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos.
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Fuentes representativas de la diferenciación en la cadena de valor.
Las empresas confunden con frecuencia el termino de diferenciación con el de calidad, la diferenciación va más allá de la calidad que típicamente se asociaal aspecto físico del producto. La estrategias de diferenciación tratan de crear valor para el comprador a través de la cadena de valor.
Guías de exclusividad. Características del producto, servicios proporcionados, tecnología empleada, calidad de los insumos, etc.
Eslabones dentro de la cadena de valor. Coordinación de actividades eslabonadas
Eslabones de proveedor. Estrecha coordinación con los proveedores
Eslabones de canal. Coordinación con los canales
Tiempo. La importancia de ser los pioneros o los últimos
Ubicación
Aprendizaje y derramas. La propiedad del aprendizaje lleva a una diferenciación sostenible
Integración
Escala
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Costo de la Diferenciación.
La diferenciación es usualmente costosa y se refleja en las directrices del costo de las actividades de valor, básicamente en dos formas:
Lo que hace única a una actividad puede impactar las guías de costo
Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser único
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Riesgos en la diferenciación.
Las fallas más comunes entre las empresas que buscan diferenciarse entre sus competidores son:
Exclusividad que no es valiosa
Demasiada diferenciación
Un precio superior demasiado alto
Ignorar la necesidad de señalar el valor
No conocer el costo de la diferenciación
Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa
No reconocer los segmentos del comprador.
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Determinación de la base para Diferenciar
1. Determine con precisión quien es realmente su comprador
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocerel valor que éste le asigna a sus determinaciones
4. Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividadesde valor están impactado los criterios de compra de sus clientes
5. Determine el costo de las fuentes dediferenciación
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacióncon el costo
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación
V.IV Ventaja Sobre Abastecimiento o Distribución
Se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategiasde diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercadolimitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente.
Las practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en la posición de costo que divide las actividades. Varios posibles cambios en el abastecimiento pueden reducir el costo:
Ajustar las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades con mayor precisión
Aumentar el nivel de saldo a través de políticas de compra
Seleccionar a los proveedores competitivos y dividir compras entre ellos
Variar la porción de negocio concedido a los proveedores con el tiempo, a fin de no ser cautivos
Solicitar cotizaciones con nuevos proveedores, para verificar precios y tecnología en el mercado
Aumentar nivel de compras con nivel de entregas en fase
Buscar oportunidades de combinar compras con Unidades de negocios hermanas
Seguir el desarrollo tecnológico para eliminar o reducir la necesidad deinsumos caros donde los costos unitarios no pueden reducirse.
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V.V. Tecnología.
Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica.
La tecnología afecta la ventaja competitiva si tiene un papel importante para determinar la posición en relación al costo o la diferenciación. La estrategiatecnológica es el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnología, trata tres amplios aspectos:
Que tecnologías desarrollar
1. Cambio tecnológico en el producto
2. Cambio en el proceso tecnológic
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Liderazgo seguimiento tecnológico.
La elección estratégica entre ser pionero en las innovaciones en cualquier actividad de valor o esperar a que otros lo sean, se basa en tres factores:
a. Mantenimiento de la guía tecnológica. Grado al que una empresa puede sostener su ventaja sobre otros competidores en tecnología
b. Ventajas del primer promotor. Reputación, Adquirir de antemano unpuesto, costos de intercambio, selección de canales, curva de
aprendizaje propietaria, acceso favorable a instalaciones, insumos y otros recursos escasos, definición de estándares, barreras institucionales (patentes), utilidades anticipadas
c. Desventajas del primer promotor. Costo por ser pionero, incertidumbre de demanda, cambios en las necesidades del comprador, discontinuidades tecnológicas, imitación de bajo costo.
El papel de licencias de tecnologías. Las empresas con una tecnología única con frecuencia requieren licencias o son forzadas a autorizarlas por regulaciones gubernamentales. Muchas empresas han malbaratado su ventaja competitiva en tecnología al otorgar licencias, por lo cual deben autorizarse solo bajo ciertas circunstancias:
a. Incapacidad de explotar la tecnología. Sesgar mercados no disponibles
b. Estandarizar rápidamente la tecnología
c. Mala estructura del sector industrial
d. Creación de buenos competidores
Tema VI .- INTERRELACIONES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.
Antecedentes
Durante los sesenta, parecía que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurría en la practica. En lugar de la sinergia, la respuesta parecía estar en la descentralización, en donde los gerentes de las UEN recibirían la autoridad y responsabilidad, así como premios en base a resultados. La descentralización se ha percibido como la base de muchas empresas exitosas, se ha reforzado también la idea de la administración de portafolio es esencial para la estrategia corporativa.
Sin embargo el concepto de sinergia no es erróneo su falla se ubico en una incapacidad de comprensión e implementación por parte de los empresarios.
Los desarrollos económicos, tecnológicos y competitivos estánaumentando la ventaja competitivaa ser ganada por aquellas
empresas que pueden identificar yexplotar las interrelaciones entre negocios distintos pero relacionados. Dichas interrelaciones son oportunidadestangibles para reducir costos o aumentar diferenciación en, virtualmente cualquier actividad en la cadena de valor.Estos desarrollos han hecho la estrategia horizontal que es un conjunto coordinado de metas y políticas a través de UEN distintas pero interrelacionadas.
La estrategia horizontal es el mecanismo por medio del cual una empresa diversificada aumenta la ventaja competitiva de sus UEN.
Es un concepto de estrategia de grupo, sector y empresa basada en la ventaja competitiva, no en las consideraciones financieras, sin ella no hay un razonamiento convincente para la existencia de una empresa diversificada, porque hay un poco más de fondo mutuo. La estrategia horizontal es la esencia de la estrategia corporativa.
De tal manera que se deben analizar las interrelaciones entre las UEN, los tipos de interrelaciones: tangibles, intangibles y con el competidor, asimismola forma como cada interrelación lleva a la ventaja competitiva.
Importancia de la Estrategia Horizontal.
Factores que marcan la importancia de la estrategia horizontal y no deben ser ignorados:
La filosofía de diversificación esta cambiando. LA UEN sin relación o con una relación marginal añadidas durante las primeras fases de la diversificación sehan vendido. La diversificación es relacionada.
El énfasis ha cambiado del crecimiento a la mejora de la ventaja competitiva, por lo que se ha hecho necesario coordinar las estrategias de las UEN para explotar las interrelaciones.
El cambio tecnológico esta proliferando las interrelaciones y las hace más accesibles. La tecnología esta derrumbando barreras entre los sectores industriales y los esta uniendo, particularmente las Tecnologías de Información (TI). Aumentando con ello en forma compartida las oportunidades dedesarrollo tecnológico, abastecimiento y fabricación de componentes. Ejemplo de ello son los sistemas inteligentes que lo mismo se utilizan en aviones, en edificios, casa, oficinas, etc.
Se ha propiciado también “La automatización flexible” en la cual se comparten actividades a lo largo de laslíneas de las UEN en donde antes no eraposible hacerlo.
La TI esta permitiendo el desarrollo desistemas automatizados de varios procesos de producción, venta y la reestructuración de canales de distribución.
Un aspecto importante es que la TI estareduciendo costos de forma increíble, ya que antes compartir actividades entre UEN resultaba altamente complejo,sin embargo esto es cada vez menor hoy en día y la tendencia es compartir.
Aumenta la competencia en muchos puntos. Los competidores en muchos puntos sonempresas que compiten entre sí no solo en una UEN, sino en varias UEN relacionadas. Por ejemplo, Procter &Gamble, Kimberly-Clark, Scott Paper y Johnson & Johnson compiten entre si en diversas combinaciones de productos de papel de consumo incluyendo pañales desechables, toallas de papel, servilletas, papel higiénico, papel facial.
Como se ha señalado son varios factores los que marcan la creciente importancia de la estrategia horizontal, e implican que la anterior experiencia con la sinergia es una mala guía para el futuro. No obstante muchas empresas no han convertido las interrelaciones potenciales en ventaja competitiva. Las empresas diversificadas deben aprender como administrar las interrelaciones al mismo tiempo en que tienen cada vez más que identificarlas y actuar sobre ellas.
VI. I Interrelaciones entre Unidades de Negocios Tangibles.
Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre UEN relacionadas, debido a la presencia de compradores comunes, canales,tecnologías y otros factores. Este tipo de interrelación lleva a la ventaja competitiva si se reducen costos o se aumenta la diferenciación. Sin embargo el compartir siempre implica costo.
Compartir y costo: El compartir tienen el potencial de reducir el costo si el costo de una actividad de valor esta guiado por economías de escala, aprendizaje o el padrón de uso de capacidades.
Compartir y diferenciación: El compartir afecta la diferenciación de dos maneras:
a. Aumentar la exclusividad de una actividad. Por ejemplo el desarrollo conjunto de productos puede llevar a una mejor compatibilidad entre los productos relacionados. Asimismo la escala de aprendizaje en una
actividad puede aumentar indirectamente la exclusividad
b. Bajar el costo de diferenciación. A través del impacto en las guías de costo de las actividades diferenciadoras. El compartir los desarrollos de productos entre las UEN puede reducir el costo de rápidos cambios en modelos, si están sujetos a economías a escala
Ventajas de compartir y la posición de la UEN: Que el usuario menor puede permitirle que mejore su posición en el mercado sustancialmente.
Costos de Compartir:
Costo de coordinación: La coordinación entre las UEN implica costos en términos detiempo, personal, dinero.
Costo de compromiso: El compartir una actividad requiere que una actividad sea desempeñada en forma consistente que puede no ser optima para alguna UEN. El costo de compromiso suele incluir los costos no solode una actividades de valor compartida, sino otras actividades de valor escalonadas. Asimismo el costo de compromiso suele diferir entre las UEN afectadas.
Costo de inflexibilidad: La inflexibilidad tiene dos formas: (1) la dificultad potencial para responder rápidamente a los competidores. (2) Puede levantar barreras de salida.
Identificación de Interrelaciones Tangibles:
A) Interrelaciones de MercadoImplican el compartir actividades de valor primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador, desde logística externa a servicio. Existen mayores oportunidades cuando las UEN tienen compradores y/o canales comunes, por lo cual compartir la distribución física o los sistemas de procesamiento son menos complejos y se reducen costos.
Los beneficios de las interrelaciones de mercado pueden ser aumentados por loscambios en las estrategias de las UEN implicadas que reducen el costo de transacción. La estandarización de las practicas de las fuerzas de ventas, reubicación de las marcas para hacer sus imágenes mas compatibles, o estandarización de los tiempos de entrega o términos de pago pueden hacer más fácil el compartir.
B) Interrelaciones de producción
Implican compartir actividades de valor como logística interna, fabricación decomponentes, ensamble, pruebas y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura del lugar. Este tipo de interrelación puede resultar ilusoria cuando se examinan estrechamente las actividades de valor aparentemente similares. Por ejemplo algunos tipos de procesos de manufacturas pueden ser muy diferentes. Las actividades de valor indirectas ofrecen oportunidades atractivas para compartir debido a los costos de compromiso que son frecuentemente bajos.
El impacto de las interrelaciones de producción dependerá de las estrategias de las UEN implicadas.
C) Interrelaciones de AbastecimientoImplican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes, los cuales están presentes con frecuencia en las empresas diversificadas, en particular si se ve mas allá de las materias primas principales y el equipo capital. Los proveedores están cada vez más dispuestos a hacer tratos con baseen proveer las necesidades de las plantas ubicadas en todo el mundo, además denegociar precios que reflejan las necesidades corporativas totales.
D) Interrelaciones TecnológicasImplican compartir actividades de desarrollo de tecnología en toda la cadena de valor. Se distinguen de las interrelaciones de producción debido a que su impacto esta sobre el costo o exclusividad del desarrollo de tecnologías, mientras que las interrelaciones de producción implican compartir actividades implicadas en la producción real del producto en una base continua.
Las interrelaciones tecnológicas verdaderamente importantes son las que implican tecnologías para el costo o diferenciación de los productos o procesos implicados.
E) Interrelaciones de infraestructuraIncluye actividades como las finanzas, administración legal, contabilidad y laadministración de recursos humanos.
Las interrelaciones en finanzas en particular, han sido consideradas como un importante beneficio para que la empresa diversificadas a sus UEN.
Las interrelaciones financieras implican frecuentemente pocos costos de compromiso que pueden ser superados por cualquier ahorro. Este tipo de interrelación es la más fácil de lograr. La principal limitación de la ventajacompetitiva de las finanzas compartidas es la eficiencia de los mercados de capital.
INTERRELACIONES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS TANGIBLES
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VI. II Interrelaciones de las UEN’s Intangibles
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva a través de latransferencia de habilidades entre cadenas de valor separadas.
La ventaja competitiva se obtiene si las mejorías en el costo o diferenciaciónde la UEN que recibe el conocimiento excede los costos de transferirla. El costo que reside en una UEN ya ha sido pagado, y por lo tanto el transferirla puede implicar poco costo en comparación con el costo de desarrollo.
Usar el conocimiento para transferirlo implicara algún costo para adaptarlo a las circunstancias de ella UEN que lo recibe, dichos costos deben evaluarse contra los beneficios potenciales para determinar si una interrelación intangible creara unza ventaja competitiva.
Las interrelaciones intangibles cobran importancia en ventaja competitiva cuando la transferencia de conocimientos y habilidades permite a la UEN que los recibe el bajar costos o aumentar la diferenciación, dando a la UEN una mejor perspectiva de sus otras guíasde docto o exclusividad.
Las interrelaciones intangibles importantes en ventaja competitiva son menos comunes de los que pudiese pensarse en primera instancia. Sin embargo son tan reales que se han logrado aun incluso en UEN aparentemente no tan similares.
Una de las trampas de las interrelaciones intangibles es la transferencia de conocimientos que en realidad no aportan ventaja competitiva, ya que exceden
por mucho el costo de transferencia.
Debe señalarse que la transferencia de conocimientos es subjetiva y que no en pocas ocasiones los beneficios de hacerla son difíciles de comprender por parte de los gerentes al compararse con las interrelaciones tangibles.
Para poder obtener beneficios de las interrelaciones intangibles es necesario tener un compromiso sostenido y de la existencia de mecanismos formales a través de los cuales la transferencia de habilidades requerida pueda ser llevada a cabo. Un panorama organizacional conductivo puede reducir en gran forma el costo de transferencia del conocimiento.
Interrelaciones de competidor.
Este tipo de interrelación esta presente cuando una empresa real o potencialmente compite con rivales diversificados en más de una UEN.
La ventaja competitiva de una empresa frente a un competidor de múltiples puntos depende en gran parte de las interrelaciones que ambos a han logrado.
Aun cuando los competidores en múltiples puntos no ocurren juntos, con frecuencia lo hacen debido a que tanto las relaciones tangibles como las intangibles llevan a las empresas a seguir rutas de diversificación paralelas,es decir tanto en los sectores industriales locales como en la competencia global.
VI. I Estrategias De Diversificación.
La diversificación basada en interrelaciones es la forma de diversificación con mayor probabilidad de aumentar ventaja competitiva en los sectores industriales existentes o que lleve a una ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores industriales.
a. Diversificación basada en interrelaciones tangibles.
Se identifican tres tipos amplios de interrelaciones tangibles: mercado,producción y tecnología.
Una estrategia de diversificación orientada al mercado trata de vender nuevos productos a compradores comunes, canales o mercados geográficos para poder cosechara los beneficios de este tipo de interrelación.
Una estrategia de diversificación orientada a la producción trata de producir productos similares con actividades de valor en la producción compartidas.
Una estrategia de diversificación orientada a la tecnología trata de desarrollara o entra a nuevos sectores industriales con base en
tecnologías de centro similar, que implican productos vendidos a mercados existentes o nuevos.
b. Diversificación a través de puntos de ataque
La diversificación con base en las interrelaciones intangibles no debe ser considerada como una oportunidad solitaria, sino como un punto de ataque potencial, con el objeto de esparcir nuevas oportunidades para ladiversificación basada en interrelaciones tangibles.
c. Diversificación y recursos corporativos.
Los activos corporativos únicos de una empresa diversificada son las interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de valor de sus UEN. La diversificación es un medio de ampliar el activo deun empresa y sus habilidades al abrir el perímetro de las actividades devalor en el que participa.
Importancia de las interrelaciones.
La mayoría de las empresas diversificadas importantes tienen UEN descentralizadas con responsabilidad de utilidades, abarcando el principio de autonomía.
Sin embargo la descentralización descontrolada mina la persecución de las interrelaciones al alentar a los gerentes de las UEN a perseguir estrategias que maximizan el desempeño de la UEN y no de lacorporación. Ademes las técnicas de planeación de portafolio han reforzado el punto de vista de las UEN como generadores o usuarios de efectivo sin conexión; asimismo planes de incentivos y políticas para la transferencia de precios. Las dificultades organizacionales cuyo fin es lograr aun las interrelaciones claramente benéficas es tal vez la única razón más importante por la que muchos gerentes han rechazado el concepto de sinergia.
La mayoría de las empresas diversificadas emplean sistemas de planeación estratégica verticales. Las UEN preparan los planes estratégicos y los envían a la administración superior para ser aprobados, cuando hay interrelaciones importantes , debe sopreponerse un componente horizontal en el proceso de planeación estratégica vertical para hacer la planificación realmente significativa.
Existen varios enfoques posibles para introducir una dimensión horizontal en la planeación estratégica:
1° los ejecutivos de un grupo o sector pueden recibir responsabilidad por la
estrategia horizontal y el contenido del plan del grupo debe concentrarse en interrelaciones.
2° Añadir una sección de interrelaciones a los planes de las UEN a fin de identificar las interrelaciones que tiene con otras UEN dentro y fuera del grupo y que desarrolle planes de acción para explotar las importantes.
El sistema CBP (Corporate Business Plann), los planes estratégicos son preparados por separado para las inversiones o programas críticos que pasan a través de las líneas de las UEN implicadas en una interrelación a cumplir y acordar en un plan estratégico para tratar con él a largo plazo. Este sistema en efecto requiere de un plan especial para los aspectos horizontales importantes.
Ninguna UEN tendrá la perspectiva para identificar todas las interrelaciones odesarrollará planes para lograrlas.
Procedimientos horizontales. Las interrelaciones se facilitan por la presenciade procedimientos que gobiernan las actividades cruzadas de las unidades de negocios. Muchas empresas tienen políticas de transferencias de precios, y algunas empresas tienen políticas que gobiernan las compras internas contra las externas y relativamente pocas empresas tienen guías para aspectos como ingresos o costos compartidos en proyectos conjuntos, o procedimientos de presupuestos de capital en los proyectos conjuntos.
Las guías generales pueden facilitar enormemente las interrelaciones, limitando los incentivos para que las UEN busquen coaliciones externas o que eviten las interrelaciones internas.
Las reglas de transferencia de precios y de compra reflejan una mala comprensión de las interrelaciones. Las reglas de transferencia de precios simples basadas en precios de mercado, tratan a las UEN como entidades independientes en la cercana relación entre ellas.
Las interrelaciones implican que la transferencia de precios y otras decisiones deben estar diseñadas para mejorar la posición general de la empresa y no los resultados financieros de las UEN individuales.
Las UEN que transfieren al costo, por ejemplo, no deben ser mantenidas en los objetivos de utilidad de la empresa.
Incentivos horizontales. La empresa puede ganar de las interrelaciones y debe recompensar a las UEN y gerentes de grupo por lograrlas en lugar de alentarlasa concentrarse en resultados individuales. También es necesario quitar cualquier sesgo en las mediciones que favorezca a las inversiones externas e independientes en lugar de los esfuerzos conjuntos con otras UEN.
Los planes de compensación enfatizan el desempeño del grupo o corporación; el atar la compensación únicamente a los resultados de la UEN refleja un punto devista simplista para la motivación.
Ahora bien la medida de desempeño debe diferir para cada unidad. Y reflejar unpropósito corporativo mayor.
Caso Japón.
El primer reto japonés, costos bajosde mano de obra, ha sido reemplazadopor el segundo reto japonés de calidad y productividad. Tal vez lasinterrelaciones surgirán como las siguiente fuente japonesa de ventajacompetitiva, acoplada con una creciente capacidad de innovar.
Al hacerse las interrelaciones cada vez mas criticas para la ventaja competitiva, estas empresas pueden servir como modelos para empresas atoradas en la tradición de autonomía extrema y diversificación a través de la adquisición tan característica de la industria norteamericana.
Una nueva forma organizacional.
Los principios que basan la organización horizontal implican una nueva forma organizacional para las empresas diversificadas. El concepto de descentralización ha revolucionado la forma en que son administradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia gama de practicas y esperanzas administrativas. Muchas compañías lideres han hecho exitosamente latransición hacia la descentralización.
Las empresas diversificadas deben sufrir una mayor evolución organizacional sise quiere que respondan a la competencia de hoy. Debido a la importancia de las interrelaciones, existe una creciente necesidad por una nueva forma de organizacional que reconozca tanto las dimensiones verticales como horizontales. La descentralización de empresas diversificadas es todavía una necesidad, pero debe ser cubierta con mecanismos para lograr las interrelaciones importantes.
El balance entre las dimensiones vertical (descentralización) y horizontal en la organización de un empresa diversificada está siempre cambiando, y el ideales tal vez un cambio constante del balance como la necesidad de enfatizar diferentes cambios en las actividades, un balance que combina importantes elementos de vertical y horizontal será cada vez más necesario y debe reflejardiferentes interrelaciones de UNE.
La diversidad no implica la ausencia de interrelaciones. Las UNE pueden ser distintas y beneficiarse de la descentralización, estando eslabonadas por interrelaciones. Hewlett-Packard ha recombinado varias divisiones implicadas en el diseño y fabricación de las PC y los productos relacionados. Estas divisiones procedían independientemente pero carecían de las economías de
escala y la coordinación cruzada de productos para montar un ataque concentrado en IBM y Apple.
Tema VII .- SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO.
Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.
En Marketing los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. En Marketing se habla del mercado total, potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados deben cuantificarse con el fin de medir la demanda.
Mercado total.Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.
Tamaño del mercado.Es el número de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular.
Mercado potencial.Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una determinada oferta del mercado.
Mercado disponible.Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica.
Mercado disponible calificado.Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular.
Mercado meta.Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir. Recuerde que la empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organización tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisión fundamental es seleccionar el mercado meta.
Mercado en el que se penetra.Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.
Medición de la demanda.La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de marketing las más atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta.
La empresa debe medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de marketing. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronósticos, estimaciones, proyecciones, metas y cuotas de ventas.
Los conceptos principales en la medición de la demanda son:
Demanda total del mercado.La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquiriría un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un ambiente de marketing definido, bajo un programa de marketing definido.
Pronóstico del mercado.Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en marketing en la industria.
Mercado potencial.Es el límite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de marketing en la industria se aproximan al infinito para un entorno de marketing en particular (por ejemplo, un período de recesión o de prosperidad).
Demanda de la empresa.Es la participación de la empresa en la demanda del mercado y que dependerá de la forma como sean percibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribución, en comparación con la oferta de la competencia.
Pronóstico de ventas de la empresa.Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de marketingy en el entorno de marketing esperado.
Presupuesto de ventas.Es un cálculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco más bajos que el pronóstico de ventas de la empresa.
Cuota de ventas.Es la meta de ventas para un línea de productos, una división de una empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo deventas.
Potencial de ventas de la empresa.Es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta aumenta susesfuerzos de marketing en relación con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los gastos de marketing de la
empresa aumenten de manera considerable en relación con la competencia.
Actores del Mercado.Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominación de las cuatros C’s:
Compañía.La organización protagonista, la cual puede ser una ONG, una entidad del Estado o una empresa de economía de libre mercado.
Consumidores.Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.
Canales de Distribución.A través de los cuales el producto llega a los consumidores.
Competidores.Otras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores.
Selección del Mercado
Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. Las organizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo. El término mercado se refiere a personas (naturales o jurídicas) que buscan productos en una determinada categoría de producto.
Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos:
Las personas deben tener necesidades de un determinado producto dentrode una categoría de producto
Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto. Las personas del grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo
Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la comprade los productos específicos.
VII. I Segmentación de mercado
Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcanmás entre sí en relación con algunos o algún criterio razonable. Los mercadosse pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones:
Demografía El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educación, etnias, religión y nacionalidad. Lo más común es segmentar un mercado combinando dos o más variables demográficas.
GeografíaLos mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como países, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerseen cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una nación, pueblo o región.
PsicografíaEl mercado se divide en diferentes grupos con base en características de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual y es considerada por algunos mercadólogos como la mejor opción para iniciar la segmentación de un mercado.
Patrones De Utilización Del Producto.Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus necesidades y deseos.
Categoría De Clientes.Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación el proceso de decisión de compra tiene características diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de especialización en la compra.
Las anteriores variables de segmentación están orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando también estas variables pero también otra muy importante como es la segmentación por enfoque de nido.
Segmentación Por Enfoque De Nido.
Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras;
factores Situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicaciónespecífica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador.
Selección de mercado meta
Hoy en día, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer marketing masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los mercados masivos se están fraccionando en cientos de micromercados donde se encontrarán grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversos productos en distintos canales de distribución y que están expuestos a múltiples canales de comunicación.
Es por esto que las empresas adoptan cadavez más el concepto de seleccionar mercados meta. Aquí usted analizará los perfiles de los segmentos del mercado, escogerá los más relevantes y se fijará como meta uno o más de estos segmentos y desarrollará productos y programas de marketing a la medida de cada segmento seleccionado.
El hacer marketing de metas significa quese esta avanzando hacia el micromarketingdonde los programas de marketing se diseñan y ejecutan para cubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de clientes en una base de marketing local ( por área geográfica, por cadena de almacenes, por almacén ).
La selección del mercado meta implica la evaluación del atractivo que ofrece cada uno de los segmentos de mercado y la selección de uno o más en los cuales penetrar. La mayor parte de las compañías penetran en un mercado atendiendo a un solo segmento y, si tiene éxito, le añaden otros. Las compañías grandes, por su parte, suelen tratar de cubrir todo el mercado.
Los consumidores meta
Un buen marketing requiere de un análisis cuidadoso de los clientes. El producto que se va a ofrecer puede dirigirse al consumidor final o a clientesindustriales. Si el producto va destinado al consumidor final, entonces estamos hablando de un producto de consumo masivo; en caso contrario, el producto es un bien intermedio, insumo o producto industrial. Este proceso tiene tres etapas: segmentación del mercado, selección del mercado meta y posicionamiento en el mercado.
Tema VIII .- ESTRATEGIAS DE MERCADO CON ENFOQUE.
VIII. I Crear una Diferencia.
Después de investigar y seleccionar el mercado meta, se debe pensar en cómo diferenciar para ese mercado la oferta de su empresa. En un artículo que Theodore Levitt escribió para la Harvard Business Review y que hoy es un clásico de Marketing, decía:
"Los productos genéricos no existen". Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque suele pensarse que esto es más ciertoen el caso de los bienes de consumo que en el de otros productos y servicios industriales, en realidad es todo lo contrario.
En el mercado hay diferenciación por todas partes. tratan constantemente de diferenciarsus ofertas de las de los demás. Esto es cierto aún en el caso de quienes producen y comercializan metales primarios, granos, sustancias químicas, productos de plástico ydinero.
(El éxito en el Marketing a través de la diferenciación de cualquier cosa, Harvard Business Review No. 80107 ).
Las empresas tienen cuatro dimensiones básicas para diferenciar su oferta de mercado:
Producto (Características, calidad, durabilidad, seguridad, estilo, diseño, funcionalidad)
Servicios (Entrega, Instalación, capacitación, asesoría, reparaciones)
Recursos Humanos (Credibilidad, competencia, cortesía, comunicación, prontitud)
Imagen (Identidad, símbolos, medios, ambiente, causas, actividades )
Las empresas pueden utilizar al menos dos enfoques que se complementan entre sí para identificar constantemente nuevos aspectos de diferenciación y tener la capacidad de generar estrategias basándose en un principio muy simple: Usted debe ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Esto es diferenciación.
VIII. II Resolver Contradicciones del Mercado.
En los mercados se han venido experimentando una serie de cambios notables enlos últimos veinte años, particularmente. Así hemos visto cómo un buen numerode países europeos se han integrado hasta el punto de acordar una moneda única; otras naciones se han integrado en bloques comerciales que significan muchos millones de dólares para las grandes empresas, o bien, la situación contraria: como la desintegración del bloque socialista y de la Unión Soviética para reconfigurar la geografía y los sistemas económicos en Europa,propiamente.
Frente a este entorno cambiante, el consumo ha experimentado modificaciones importantes, determinado por las necesidades de expansión del capital, el consumo es una actividad social de una creciente problemática, puesto que hoy en las sociedades modernasel consumo no es la simple utilización de medios de vida para la satisfacción de necesidades elementales desupervivencia como alimentarse, vestirse o protegerse. El consumo es una actividad de comunicación, homogeneización y diferenciación en una estructura caracterizada por desigualdades, diferencias y contradicciones políticas, económicas y sociales. Más aún, la globalización ha implicado exportar desde la metrópoli un modelo que ya supera la homogeneización alreordenar, sin suprimir, las diferencias. De fuera no sólo llegan mercancías sino modelos culturales y de consumo.
Los mercadólogos ubican al consumo como una decisión personal, en ésta la compra es resultado de una decisión individual en la que el cliente realiza un análisis más o menos lógico para optar entre aquellos bienes y/o serviciosque satisfacen sus necesidades y anhelos. Es el cliente el que decide que se produce y que se consume.
Vinculados a la racionalidad económica del capital, el consumo ha desarrollado una carga valorativa para dinamizar el mercado, un ejemplo de ello es el mercado de bienes y servicios dirigido a la comunidad homosexual, el cual actualmente es uno de los de mayor índice de crecimiento.
El fenómeno tiene una explicación fundamentalmente económica, que ha impulsado la modificación en los valores tradicionales, en los que se empiezaa ver en la homosexualidad un campo fértil para la explotación comercial y, en consecuencia, susceptible de ser tolerada. Este es un momento de transición sin duda y se encuentra vinculado con los fenómenos económicos quese viven a nivel global.
VIII. III Análisis de la Cadena de Consumo.
Aquí debe registrar la experiencia total de los clientes con el producto o servicio. El primer paso en ésta dirección es formar grupos con toda la gentede su empresa que tenga contacto personal o telefónico con sus clientes. Estos grupos le ayudarán a identificar en sus mercados meta todos los pasos que siguen los clientes desde el momento en que tuvieron consciencia de su producto hasta cuando discontinuaron su uso.
¿Cómo perciben las personas la necesidad de producto o servicio?
¿Cómo encuentran los clientes sus ofertas?
¿Cómo realizan los clientes su selección final?
¿Cómo piden y adquieren los clientes sus productos o servicios?
¿Cómo se distribuyen sus productos o servicios?
¿Qué sucede cuando su producto o servicio es entregado?
¿Cuando el cliente realmente usa el producto?
¿Cómo se instala su producto?
¿Cómo pagan los clientes por su producto o servicio?
¿Cómo se almacenan sus productos?
¿Cómo se transportan sus productos?
¿Qué usos reales le están dando los clientes a sus productos o servicios?
¿En qué aspectos o tópicos sus clientes necesitan ayuda cuando utilizan sus productos?
¿Cómo es la política de devoluciones o cambios?
¿Cómo es el servicio de reparación y mantenimiento de sus productos?
¿Qué sucede cuando su producto es desechado o dejado de usar?
Análisis de la Experiencia del Cliente.
Las interacciones de los clientes con personas, lugares, circunstancias o actividades, determinarán los sentimientos de los clientes hacia su producto o servicio en cada eslabón de la cadena de consumo. En esencia este enfoque no es otra cosa que preguntarse: Qué, dónde, quién, cuándo y cómo, refiriéndose a cada eslabón de la cadena de consumo. Reunir a un grupo de personas de su empresa e inicie una ruta con cualquiera de éstas preguntas y efectúe una lluvia de ideas hasta que estas se agoten. Evaluarlas y elegir aquellas que brinden mayores oportunidades de diferenciación.
VIII. IV Canales de Venta Híbridos.
Oportunidades para desarrollar canales de venta
Los canales de venta representan entre el 15% y el 40% del precio minorista que se paga por un producto. Es por éste motivo que día a día las empresas dan cada vez mayor importancia a mejorar el rendimiento de sus canales.
No es fácil individualizar y valorizar canales emergentes. Sin embargo los adelantos tecnológicos que ocurren día a día aceleran su evolución.
El tremendo avance de Internet está logrando pasar por alto los canales tradicionales. Supermercados, venta de electrodomésticos, libros, discos la serie es casi interminable.
Sin embargo, de la gran cantidad de sitios que nacen día serán pocos los que tengan larga vida. El permanente surgimiento de nuevos canales brinda una excelente oportunidad a las empresas para bajar sus costos.
No es fácil detectar a un usuario final insatisfecho, ya que muchas veces no es "El problema" una empresa en particular, sino todo un sistema. Cuentan que Michael Dell fundó Dell Computer después de tratar de comprar equipos a proveedores que sabían menos de computación que él. Su frustración lo llevó a crear un canal directo que permitiera a los consumidores obtener vía telefónica información sobre sus productos de boca de un empleado técnico en lugar de un vendedor.
Canales no explorados, incipientes o deficientemente explorados.
¿Que podemos hacer, por ejemplo por Internet? ¿Como una compañía de seguros puede aumentar sus ventas, sin depender de los productores?¿ O que canales notradicionales pueden utilizar esos productores asesores?
¿Esta bien cubierto el mercado?
Los canales tienden a prestar servicios a segmentos bien diferenciados del mercado. Esto hace que una empresa que no participa de un canal puede perder el segmento que atiende.
La formación de canales independientes, el uso de la tercerización a empresas
especializadas es un segmento de venta que avanza en forma segura.
Estudiar la competencia.
El benchmarking es cada día más utilizado, al igual que contratar compañías especializadas que hacen estudios sobre costos competitivos.
Perder de vista la competencia, atrasarse en el uso de canales correctos puede ser en ésta época de cambio una forma de desaparecer.
Distribuidores hoy exitosos, que no conocen las leyes de "Causa y efecto"
La empresa puede estar tercerizando con éxito sus canales de venta. Hoy estánfelices con sus resultados. Costos variables y ventas constantes. El no actuar hoy, será la causa para un efecto nefasto en el futuro.
La empresa actual tiene que mirar día a día que es lo que hace y piensa sobreel futuro el distribuidor contratado. Su caída puede ser la caída de nuestra empresa.
Identificar como se siente mas satisfecho el consumidor.
Muchas empresas tienden a "Suponer" como se siente el consumidor, en lugar deinvestigar el "Como se siente". El suponer es una creencia. La creencia es unhecho que nosotros creemos real, pero que está sólo en nuestra mente.
Finalmente recordar que día a día muchos clientes están dispuestos a tener unmenor nivel de servicio, a cambio de un precio mas bajo, si es que la venta telefónica o Internet así lo permite. El menor costo que este tipo de venta posee, debe ser trasladado en alguna proporción al cliente final.
Tema IX .- MARKETING RELACIONAL.
Antecedentes
El nuevo escenario que se está desarrollando la competencia se centra en luchar por cada cliente individualmente. El valor más importante e indispensable de toda empresa es su clientela y no el producto que vende ni el servicio que este presta. El único valor irremplazable de la empresa es el cliente y la relación que con él mantiene. Conocer los clientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer con ellos es de 3 a 20 veces más rentable, dependiendo delsector, que ir en busca de nuevos clientes. Y asegurarsu fidelidad es la fórmula más sólida y pragmática para proyectar el crecimiento.
IX. I Como convertir clientes en socios.
En esta era de la orientación al cliente, nacen técnicas y métodos para la práctica: cómo un vendedor puede estar más cerca de sus clientes, conocer y recordar todo lo que le atañe, atender sus necesidades sin olvidos.
En Marketing relacional la empresa intenta relacionarse con "Cada cliente" (con sus características personales, sus gustos y deseos) en lugar de con "Elmercado" (algo mas indefinido e impersonal), lo que algunas consultoras llaman "El mercado de uno".
Hay que intentar pasar de "La cultura del producto" a la "Cultura del cliente". Esto significa gestionar de tal forma que los empleados puedan asumir un papel activo para satisfacer a los clientes y no limitarse a ser meros seguidores de las instrucciones y controles de sus jefes.
Los verdaderos cambios vienen por la mejora de los procesos, eliminando aquello que "No añade valor" para el cliente. No se venden productos, ni servicios, ni siquiera beneficios. O se vende"Valor" para el cliente o no se vende nada.
El reto consiste en implementar modelos de gestión que generen el "Valor añadido" necesariopara transformar los recursos técnicos y humanosen servicios para el cliente y beneficios para al empresa.
El mercado de masa se ha fragmentado en una masa de mercados. Los consumidores de hoy quieren ser considerados como individuos y no como elementos de una masa homogénea. Este cambio fundamental esta desencadenando
una revolución en la función de marketing y obligando a sus responsables a desplazar su centro de interés de la promoción de las transacciones al establecimiento de relaciones. Dado que el marketing relacional permite adaptar los esfuerzos de marketing a las necesidades y al comportamiento de segmentos de consumidores bien definidos, puede mejorar de manera notable la productividad, que es uno de los puntos débiles del marketing de masa tradicional. Es un proceso a largo plazo, pero, para un numero cada mayor de industrias, el marketing relacional es una condición previa para un crecimiento rentable.
IX. II Lealtad del cliente.
Estrategias.
Los básicos para lograr la lealtad del Cliente: en esencia son:
Un Cliente es fiel a una marca o a una empresa si el valor que ésta le ofrecea cambio del esfuerzo (monetario y no monetario) que realiza para "Comprar" es superior al resto de ofertas que ese Cliente recibe del mercado. Esa diferencia se consigue ofreciendo un producto de calidad a un precio competitivo y creando vínculos emocionales con el Cliente que incluyen el servicio, la confianza, los pequeños detalles y las relaciones personales. Noes una mera cuestión de competir por precio o promociones ni de comprar su lealtad a través de un programa de recompensas.
Esta dinámica redunda en un dramático descenso de los márgenes y, en muchas ocasiones, de la calidad de servicio ofrecida. Se está educando al Cliente a ser sensible al precio.
Las posibilidades son impresionantes: Conocimientos de la base de Clientes, de sus gustos, sus necesidades, sus reacciones a diferentes acciones de marketing, detección de acciones de la competencia, seguimiento de lanzamientos y campañas publicitarias.
La lealtad requiere no sólo el uso de métodos y herramientas sino también unafuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente.El indicador clave del servicio al cliente es la tasa de pérdida de clientes.Por lo tanto, se puede entender el interés estratégico de una política de lealtad.
Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podrá ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:
1º.- Una ligera inversión comercial (menos publicidad y menos costes).
2º.- Una compra media mayor.
3º.- Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios.
4º.- Una estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del servicio y productos ofrecidos, lo cual comentará a más consumidores.
5º.- Por último, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en prospección. Pero ¿cómo conservar los clientes cuandola competencia es cada vez más feroz?
Las Estrategias para la lealtad de los clientes.
Existen dos enfoques considerados por las empresas de distribución:
La Estrategia de Defensa:
Consiste en reducir los posibles motivos de descontento del consumidor. Se basa en la mejora de la calidad de los servicios y de los productos. La mayoría de las empresas de distribución han creado destacados servicios al consumidor que intentan resolver los litigios y también prevenirlos facilitando o incluso solicitando las reclamaciones y con ello hacer responsable al personal de contacto.
La Estrategia Ofensiva:
Se inspira en lo que Richard Cross llama el "Costumer bonding" que consiste no sólo en satisfacer al cliente sino además ligarlo a laempresa. Trata de que exista una fuerte relación entre el cliente y la empresa, haciendo sentir al cliente especial frente al resto de meros consumidores, transmitiéndole el sentimiento de pertenecer a una comunidad. Por ejemplo, alguna cadena de tiendas ofrecen a sus clientes la oportunidad de poseer su tarjeta privada que permite acceder al clienteal rango de cliente privilegiado: cajas reservadas, promociones exclusivas, crédito para sus compras.
¿ Cómo conseguirlo?
Dos condiciones resultan necesarias para teneréxito en la lealtad de clientes:
Una voluntad y un compromiso total de los responsables de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios y productos: Además la totalidad del personal de una empresa debe
ser capaz de informar al cliente y aconsejarley esto requiere una buena formación.
Ser capaz de diferenciar clientes.
Debe realizarse un análisis de la cartera de clientes para pasar del marketing de producto a la estrategia de relación. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los consumidores, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos. Hay que detectar a los clientes estratégicos, que no son solamente aquellos que mayor volumen de compras realizan, sino también los que pueden arrastrar a mucha gente detrás y que puedan desestabilizar a la competencia.
Estrategias para crear Lealtad :
1. Servicio más rápido
2. Servicio extraordinario
3. Garantías extraordinarias
4. Capacitación y consultoría
5. Software/hardware
6. Recreación/regalos
7. Administrando la complejidad del cliente
8. Programas de premios por frecuencia
9. Programas de miembros clubes
IX. III Valor del Cliente. Rentabilidad.
En este nuevo entorno que responde a la demanda, los negocios punteros miden el éxito en términos de participación dentro del portafolio - porcentaje del gasto total del cliente - y porcentaje del valor actual del consumidor. En este sentido, las compañías más innovadoras están replanteándose las relaciones con sus clientes, con el fin de determinar con qué tanto por ciento contribuye cada cliente al beneficio global.
El siguiente paso lógico para estos negocios es hacer un análisis de sus principios económicos basándose en el valor total de sus clientes a lo largo de su ciclo de vida.
Los puntos principales en el análisis del valor del cliente son: identificar los principales atributos que el cliente valora; evaluar la importancia cuantitativa de los atributos que ofrezca el producto o servicio; evaluar el desempeño de la empresa y el de la competencia en los diferentes valores del
consumidor, contra su índice de importancia; examinar la manera en que un segmento específico de consumidores clasifican el desempeño de la empresa contra un competidor específico de importancia, sobre la base de atributo poratributo.
Elevado conocimiento del Cliente/Individualización de la experiencia del cliente - objetivo.
Las compañías que usan este modelo tienen un conocimiento profundo del consumidor, permitiéndoles el desarrollo de productos hechos a la medida y entregándolos a los objetivospreviamente decididos.
Bajo Conocimiento del consumidor/Alta individualización de la experiencia enConsumidor objetivo.
En este modelo, la compañía no dispone de muchos datos sobre un cliente específico, pero posee un amplio conocimiento sobre grupos de clientes segmentados por perfiles. Esto le permite diseñar y prestar un extraordinarioservicio. El objetivo de dichas compañías es crear productos y servicios agrupados respondiendo a necesidades específicas del cliente, agregando a un producto excelente, un excelente servicio.
Conocimiento medio del cliente/ individualización media de la experiencia delcliente objetivo.
Aquí, las compañías tienen un conocimiento más profundo del cliente, que utilizan para responder a sus necesidades; esto involucra bases de productos propios y ajenos. La propuesta de valor es redefinida continuamente, basándose en la evolución de las prioridades del cliente. Cuanto más se focalize hacia el consumidor, mayor amplitud alcanzará el abanico de categorías de sus necesidades. La aseguradora USAA ha desarrollado una propuesta de valor única transformándose de compañía aseguradora de automóviles en compañía que ofrece multitud de productos.
Comprender completamente el valor del cliente ha llevado a aumentar la rentabilidad de los negocios.
IX. IV Valor de un negocio. Formula para la rentabilidad.
Rentabilidad
Lealtad del cliente/
Satisfacción del cliente/
Valor del Cliente/
Impulsores de Valor del Cliente
Impulsores de Valor del Cliente:
CP+CS+BA-----------------------------
C
Donde:
CP = Calidad del producto
CS = Calidad del Servicio
BA = Beneficios Adicionales
C = Costo
Tema X .- SÚPER SERVICIO.
X. I Usos
No puede hablarse de la problemática de los nuevos productos sin ubicarla en un contexto y una filosofía de marketing que nos permitan comprender cabalmente qué es lo que hacen las empresas, ya que muchas todavía piensan que su actividad es vender productos (tangibles o intangibles), por ello se esmeran mucho en ofrecer un "Buen" producto (o lo que creen que es un buen producto), cada vez más bonito, funcional o económico, a partir de la premisade que si logran ofrecerlo a un precio razonable, éste se vende solo.
Tal vez en algunos productos esto aún funcione, en cuanto a que los compran obligadamente, pero en la mayor parte de los casos ya no es tan simple, por lo cual puede afirmarse que está produciéndose un gran cambio al pasar de un mercado de demanda a un mercado de oferta.
En la actualidad existen muchas alternativas y sustitutos - y habrá más con la internacionalización de las economías - y los mercados son cada vez más competitivos.
Y, naturalmente, los clientes, los consumidores o usuarios comprarán sólo aquellos productos que satisfagan mejor sus necesidades, deseos y expectativas. Porque alfinal lo que se adquiere no es el producto ensí, sino lo que éste hace por el comprador. Es decir, los beneficios y valores agregados.
En consecuencia, vendemos satisfactores, y las empresas que consigan interpretar de mejor manera las demandas del mercado y desarrollar respuestas adecuadas serán las que permanecerán y progresarán. No olvidemos que incluso una misma necesidad puede satisfacerse con diferentes tecnologías o productos.
La importancia del marketing en las empresas resulta cada vez más evidente. En las grandes compañías esto se refleja en sus estructuras complejas, la cantidad de profesionales en esa actividad y el dinero invertido; en las medianas y pequeñas empresas, esa necesidad también está comprendiéndose y los esfuerzos aumentan; incluso en las microempresas el marketing se constituye en uno de los problemas clave para su desarrollo, ya que en su
mayor parte se han creado en tomo a una fortaleza - de producción y no ante la identificación de una demanda insatisfecha.
Es claro que ya no basta producir un buen artículo o servicio, sino que hay que hacer marketing; esto es desarrollar productos que satisfagan en realidadlas necesidades, los deseos y las expectativas de los clientes, fijar los precios adecuados, hacer que estén donde y cuando el cliente los requiera, diseñar estrategias de comunicación pertinentes y proporcionar servicio y seguimiento para garantizar la satisfacción.
Los grandes teóricos de la administración desde hace tiempo destacan el marketing como uno de los elementos básicos para el éxito de los negocios. Después de todo, son las ventas las que generan los ingresos necesarios que garantizan la retroalimentación en insumos, materias primas, tecnología y mano de obra, que requiere una empresa para seguir funcionando.
Uno de los autores clásicos, Peter Drucker, en 1954 escribió que: "Si deseamos saber qué es un negocio, debemos comenzar con su finalidad, la cual debe estar fuera de él mismo". En efecto, ésta debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un órgano de la sociedad. Existe sólo unadefinición válida de la finalidad de un negocio: crear un cliente.
X. II Calidad
Si admitimos que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas del cliente o incluso sobrepasarlas, los principales componentes de la calidad del servicio son:
1º.- Carácter tangible: Es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicación.
2º.- Fiabilidad: Consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento.
3º.- Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el cliente.
4º.- Competencia: del personal que debe poseer la información y la capacitación necesaria para la realización del servicio. Para ello el personal debe estar bien formado.
5º.- Cortesía: expresada través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal hacia el cliente.
6º.- Credibilidad: es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en sus palabras como en sus actos.
7º.- Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.
8º.- Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el consumidor
puede utilizar el servicio en el momento que lo desee.
9º.- Comunicación: se debe informar al consumidor con un lenguaje que éste entienda, para poder ayudarle a guiar su elección.
10º.- Conocimiento del consumidor: se trata del esfuerzo realizado por la empresa para entender a los consumidores y sus necesidades.
Dificultades y problemas para ofrecer calidad
En el terreno de la Calidad Técnica los progresos son evidentes: las normas establecidas sobre los productos, los certificados de conformidad del Ministerio de Industria, los certificados tipo ISO 9000, etc.
En cuanto a la Calidad Relacional, solamente se han movilizado las energías de algunos pero todavía queda lejos de acceder a todas las mentes. Se conoce que uno de los principales factores que inducen a la falta de calidad relacional es la ausencia de compromiso de toda la dirección de las empresas en el proceso. Como señala Pierre Jocou, ex-director de calidad de Renault "la trampa consiste en mejorar la calidad el lunes e intentar reducir los costes el viernes".
Todos los estudios recientes muestran que, el cliente es cada vez más exigente. Sin embargo, la percepción de la calidad varía de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador que para el proveedor del servicio. Por otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente según sea nuevo o muy difundido.
La actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medidaque va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicio y por lo tanto más barato. Poco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar deseando lo mejor.
Con la apertura de las fronteras, la internacionalización del comercio y el desarrollo de los viajes, el listón en materia de calidad no cesa de subir. Para ser competitivas las empresas deben, a la vez, adoptar criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que se hace en otros lugares.
Otro problema adicional es que la calidad concebida y la calidad percibida rara vez marchan a la par. La superioridad de un nuevo servicio sólo en contadas ocasiones resulta tan evidente para un cliente potencial como para su creador.
Además los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicios, porque la mayor parte de los servicios requiere la intervención deuna persona. Entonces, expresar su descontento equivale, a ojos del cliente,
a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.
La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro expresarían su insatisfacción de forma espontánea y además en caso de insatisfacción el cliente se lo contará a once personas, mientras que si estásatisfecho, sólo se lo dirá a tres. Resulta, pues, indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes.
Es mucho más difícil gestionar la calidad de un servicio que la de un producto.
En general, los servicios presentan un número mucho mayor de características que los productos y éstas resultan más visibles.
El servicio presenta la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo.
Un servicio defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasión, ni se puede reparar, ni se puede cambiar por un buen servicio, de ahí la importancia de hacerlo bien a la primera.
La última dificultad, para obtener una buena calidad de los servicios es su dispersión geográfica. Si dos fábricas fabrican un producto destinado al mercado mundial, indudablemente resulta mucho más fácil de controlar su calidad de producción que la de cientos de cadenas de distribución y de milesde puntos de venta que van a canalizar el producto hasta el cliente.
Tema XI .- CYBER VENTAS.
Nuevas Relaciones con los Consumidores
XI. I Fin del mundo físico
Cada negocio compite en dos mundos. Un mundo físico de recursos que los administradores pueden ver y tocar y un mundo virtual hecho de información. Esto último ha dado un importante impulso al mundo del comercio electrónico, un nuevo lugar a la creación de valor. Nosotros nos hemos referido a este nuevo mundo de información como el Marketspace, para distinguirlo del mundo físico del llamado Marketplace.
Un nuevo ejemplo ilustra esta diferenciación. Cuando los consumidores utilizan una máquina contestadora para guardar sus mensajestelefónicos, están utilizando objetos hechos y vendidos en el mundo físico. Pero cuando ellos compran servicios derespuesta electrónica de su compañía local de teléfonos, ellos están utilizando el Marketspace - un reino virtual donde los productos y servicios existen como información digital y pueden ser entregados a través de canales basados en la información. Los bancos suministran servicios a los clientes en sus oficinas en el Marketplace, así como servicios electrónicos en línea (on line) a los consumidores en el Marketspace.
Las líneas aéreas venden boletos a sus pasajeros en ambos ámbitos en el "lugar" y en el "espacio" ;y la comida rápida toma órdenes en el punto de venta sobre el mostrador en el restaurante y la incrementa a través de computadoras conectadas mediante pantallas que se activan con el toque de la mano.
Mediante el análisis del estado de la cadena de valor, los administradores han sido capaces de rediseñar su proceso interno y externo para mejorar eficiencia y efectividad. El modelo de cadena de valor, trata la información como un elemento adicional que apoya los procesos de valor agregado, y no como una fuente de valor en sí misma. Por ejemplo, los administradores en ocasiones utilizan la información que ellos capturan en inventarios, producción o logística para ayudar a monitorear y controlar estos procesos. Pero ellos muy raramente, utilizan la información en sí misma para crear un nuevo valor para el consumidor.
XI. II Ventas por Internet
“La verdadera revolución en la información no fue la generada por la invención y comercialización de la computadora personal, sino la que se generará por la interconexión de cada una de ellas”. Bill Gates. La red del futuro no es sólo vender cosas en la red o la extensión de negocios existentes, es una revolución sobre la forma de hacerlo, las compañías enfrentarán estas transformaciones, habrá grandes ganadores y perdedores y nadie querrá estar afuera del contexto. Existen varios tipos de negocios en el Internet; los cuales son: · E-Commerce Es involucrar el comprar y vender productos, información o servicios sobre la red. · E-Business Es la liga de toda la cadena de valor: concepción y creación del producto, manufactura y producción, distribución, consumo. · E-Organization Es la combinación de ambas, algo más completo, más a fondo.
A pesar de que el uso de Internet para fines comerciales no tiene más de 4 ó 5 años se calcula que en el año 2002 el comercio electrónico sobre Internet moverá miles de millones de dólares. Dos son, sin embargo, losproblemas que se ciernen sobre el desarrollo del mismo: la seguridad en las transacciones ylos aranceles del comercio internacional. La Administración americana ya ha solicitado a laOrganización Mundial del Comercio que Internetsea declarada zona de libre comercio sin aranceles. Si esta iniciativa tiene éxito el comercio electrónico conocerá un éxito espectacular. En cuanto a la seguridad, con las iniciativas sobre firma digital la certificación a nivel de países se encuentra en vías de resolución.
Con las tecnologías Internet se han abierto nuevos caminos para obtener y analizar información vital para identificar oportunidades y amenazas para el éxito o fracaso de una actividad comercial. No se trata tan solo de la venta electrónica de productos y servicios. Se empiezan a realizar transacciones EDI (Electronic Data Interchange) por Internet para intercambiar pedidos y facturas entre empresas, como por ejemplo el servicio InfoEDI de Telefónica. Incluso, se da el caso de nuevas empresas nacidas en paralelo al desarrollo de Internet, como las empresas de búsqueda en la red (Yahoo, Altavista, etc.)Otras han sabido aprovechar el momento para comercializar sus productos a través de la red, como las tiendas virtuales.
XI. III Empresas Virtuales
A diferencia de los físicos, los activos digitales no se agotan al consumirse. Las compañías que crean valor con activos digitales pueden ser capaces de volver a cosecharlos a través de un número infinito de
transacciones potenciales. En verdad esto cambia la dinámica competitiva de sus industrias. Hay proveedores de producto o servicios que deben poner sus precios de acuerdo al tradicional modelo de costos variables - basado en el consumo de materiales esenciales - habrá tiempos difíciles de competencia contra las compañías que, por explotar sus cadenas de valor virtual pueden ofrecer precios agresivos o mantener márgenes inmóviles.
Nuevas Economías de Escala. La cadena de valor virtual redefine economías deescala permitiendo que pequeñas compañías logren bajos costos unitarios por productos y servicios enmercados dominados por empresas grandes.
Nuevos Alcances Económicos. En el marketspace, los negocios pueden redefinir nuevos alcances económicos por el diseño o simplemente por agrupar activos digitales que proporcionan valores a través de muy diferentes y dispares mercados. Usandosu cadena de valor virtual USAA puede coordinar cruces de mercados y proporcionar una amplia línea de productos de alta calidad y servicios.
Reducir Costos de Transacción. Los costos de transacción en la cadena de valor virtual son más bajos que sus contrapartes en la cadena de valor físico, y ellos continúan declinando bruscamente tal es el caso de la capacidad de procesamiento por unidad de costo de microprocesos dobles cada 18 meses. En los sesenta este costo aproximado era de un dólar por mantener información acerca de un cliente individual. Hoy este costo es menos de un centavo por cliente. Más bajos costos de transacción permiten a las compañíascontrolar y rastrear información que podría haber sido también costosa de capturar y procesar años atrás.
Reequilibrar Provisión y Demanda. Tomando juntos estos cuatro axiomas combinados para crear un quinto el mundo de los negocios aumenta el reclamo de un cambio de pensamiento del lado del proveedor para colocarse del lado del demandante. Como las compañías analizan, organizan, seleccionan, sintetizan, distribuyen información en el Marketspace mientras administran materias primas y manufacturan bienes en el Marketplace, ellas tienen la oportunidad de "sentir y responder" a los deseos de los consumidores de manera más simple que manufacturar y vender productos y servicios. La alta administración debe valorar sus negocios - sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y riesgos - a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos,el virtual y el físico. Hoy, eventos en cualquiera de los dos pueden hacer nacer ó quebrar un negocio.
Las Organizaciones Virtuales
Donde la información es la materia prima, nunca hasido necesario tener a toda la gente en el mismo lugar al mismo tiempo.
Ahora muchas universidades tienen una nueva versión de educación a distancia o de universidad abierta a través de INTERNET. Las exposiciones de los maestros se realizan mediante INTERNET, o vía correo electrónico. Una red de vendedores es también un ejemplo común de una organización virtual. Aunque puede decirse que es primitiva aún, ya que ellos operan en un lugar propio, pero no en un lugar común, todavía están a la vista, pueden tocarse, y no están totalmente on line en un medio electrónico.
Publicidad en Internet
Los "banner" son los espacios con publicidad que se encuentran en los servidores Web más visitados, como por ejemplo los buscadores. Consiste en insertar un hiperenlace atractivo en algún servidor web que recibe muchas visitas diarias. Es un medio nuevo de publicidad pues permite que a través deella podamos incluso comprar lo que se anuncia. Está relacionado con lo que se conoce como márketing "one-to-one", es decir, la personalización de la publicidad y venta de un producto.
Intranets y Extranets
Dado el alto grado de difusión de redes de área local y de redes corporativasen las empresas públicas y privadas por qué no utilizar las mismas tecnologías de Internet para acceder a los datos corporativos e intercambiar información de una forma ágil y eficiente. En esto consisten básicamente las Intranets, es decir, en Internets privadas.
Una Extranet consiste en extender el concepto de la Intranet al exterior, para que oficinas y usuarios remotos, proveedores, clientes, etc. se conectena la Intranet privada utilizando Internet como medio de acceso.
Teletrabajo
Internet está favoreciendo enormemente la expansión de esta nueva forma de trabajo. Con los servicios de correo, chat, web, etc. los teletrabajadores pueden acceder desde su casa a los servidores y bases de datos de la empresa.Es, pues, una de las principales aplicaciones de una Extranet.
Tema XII .- CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.
Un escenario industrial es un panorama consistenteinternamente de la estructura futura de un sectorindustrial. Esta basado en un conjunto de suposicioneselogiables sobre las incertidumbre importantes que podríaninfluir la estructura del sector industrial, llevadas acabo a través de las implicaciones para crear y sostenerla ventaja competitiva. Un escenario industrial no es unpronostico, sino una estructura futura posible.
El conjunto completo de escenarios, en lugar del masprobable se usa entonces para diseñar una estrategiacompetitiva. El periodo de tiempo usado en los escenariosindustriales debe reflejar el horizonte de tiempo de lasdecisiones de inversión más importantes.
Las incertidumbres importantes son aquellas que influirán la estructura del sector industrial, como los adelantos tecnológicos, la entrada de nuevos competidores y las fluctuacionesde las tasas de interés. Los factores externos como las condiciones macroeconómicas y la política gubernamental afectan a la competencia a través de, y no independientemente de, la estructura del sector industrial. El cambio estructural casi siempre requiere ajustes en la estrategia y crea nuevas oportunidades para que los competidores cambien sus posiciones relativas.
Las cinco fuerzas competitivas, constituyen el fundamentopara la construcción de los escenarios industriales. Lasincertidumbre que afectan a cualquiera de las cincofuerzas competitivas tendrá implicaciones para lacompetencia, por lo que deben considerarse para la
construcción de los escenarios. El construir escenariosindustriales empieza por analizar la estructura actual delsector industrial y con la identificación de todas lasincertidumbres que puedan afectarla. Estas incertidumbresse traducen entonces en un conjunto de estructuras desector industrial futuras y diferentes.
XII. I Situación Futura del Mercado.
Es el año 2005 A. D.
Philip Kotler.
Cada vez es más difícil ganar nuevos clientes. Lascompañías están invirtiendo cada vez más es necesarioaprender como vender más productos y servicios a susclientes actuales. Las compañías se están enfocando haciadesarrollar su participación de clientes en vez de suparticipación en el mercado.
Los departamentos de contabilidad generan cifras reales derentabilidad individual por cliente, por producto, y porcanal. Con lo anterior enfocan su atención a aquellos queson más rentables.
Las empresas han cambiado una perspectiva transnacionalpor una perspectiva de desarrollar lealtad en susclientes. Algunas empresas se han volcado a pensar en serproveedores vitalicios de sus clientes, ofreciendoentregarles algún producto que ellos consuman regularmentea un precio inferior.
La mayoría de las compañías ahora hacen un “outsourcing”de más del 60% de sus actividades y requerimientos.Algunas otras hacen un outsourcing del 100% conviertindoseen empresas virtuales, propietarias de escasos activos, ypor lo tanto obteniendo tasas de retorno extraordinarias.Las empresas que realizan los trabajos de “outsourcing”están disfrutando de un rápido crecimiento La mayoría delas compañías actuales son compañías que están en la red
apoyándose fuertemente en sus sociedades con otrascompañías.
Los vendedores más efectivos están informados, sonconfiables, agradables y buenos oyentes.
Los ejecutivos de marketingahora pueden llegar a susmercados objetivos de unamanera más eficaz,realizando publicidad, através de revistasespecializadas en grupos denoticias y en Internet.
Las compañías se venincapaces de conservar susventajas competitivas. Loscompetidores se muestrandispuestos a copiarcualquier ventaja medianteel “Benchmarking”, la“Ingeniería en reversa” ylos avances cuantitativos.Las compañías creen que suúnica ventaja competitivasostenible se basa en lahabilidad de aprender másrápidamente y cambiar másrápidamente.
Las compañías exitosas serán aquellas pocas que seancapaces de ir cambiando su marketing tan rápidamente comolo hacen sus mercados.
XII. II Situación Actual de su empresa.
Transición del marketing:
Desde ser impulsada por el mercado hacia ser impulsada por
el cliente:
1. Muchas compañías todavía operan bajo una modalidadtransnacional, sin saber quienes son sus usuarios finales.
2. Una cantidad importante de compañías productoras debienes de consumo envasados se están dirigiendo hacia unmarketing de base de datos.
3. El trabajo del ejecutivo de marketing consiste en:
Apoyar el desarrollo de bases de datos de clientes
Utilizarlas activamente y demostrando su valor
Presionar al departamento de contabilidad para generar mejores mediciones de la rentabilidad individual de los clientes
Desde ser impulsada por el cliente hacia impulsar el mercado
1. La empresa impulsada por el mercado crea.
a. Una oferta de productos/servicios que representa un importante salto en términos de valor
b. Un sistema de negocio superior a los sistemas de negocio utilizados por la competencia
c. Un sistema de negocio que difícilmente pueda ser imitado por la competencia en forma completa
d. La empresa que impulsa al mercado efectivamente destruye las competencias esenciales de sus rivales y simultáneamente previenen quedichos rivales imiten fácilmente el sistema de negocio de la compañía innovadora.
Tema XIII .- MARKETING: ENFOQUE PARA AMÉRICA LATINA.
Aspectos económicos en Latinoamérica.
La desnutrición en América Latina es un problema de demanda, sin embargo lo estambién de producción, ya que se ofertan productos acorde a las necesidadeslocales y se ha preferido el camino fácil de exportar la materia prima barata,en lugar de transformarlas y adaptarlas a las necesidades y recursos denuestros países.
Características Del Mercado Latino:
Aspectos Demográficos.
Ø La población urbana se concentra en pocas ciudades(En México, por ejemplo en el Distrito Federal,Monterrey y Guadalajara), absorbiendo el desarrolloy crecimiento económico del país, provocando grandescontrastes económicos con el resto de la población.
Asimismo es importante señalar que existe un mayornúmero de población menor a 15 años en relación conlos países noroccidentales.
Ø Otro factor relevante es el papel de la familiatanto a nivel cultural como en el área de mercado,ya por que un lado en los países noroccidentales seda la situación de :
Nido vacío - nido lleno - nido vacío, es decir una joven pareja comienza suvida en familia sin hijos, posteriormente los tiene y al crecer los hijos,abandonan posteriormente el hogar de los padres para iniciar su propia vida enfamilia.
Otra situación es la que se presenta en Latinoamérica:
Nido lleno - nido lleno, ya que por la cultura de nuestros países es muy comúnque alguno de los hijos o varios de ellos hagan su propia familia al lado de los padres. Otro aspecto significativo es la diferencia de edades entre los hijos, ya que es frecuente que dentro de la familia latina existan hijos
pequeños con hermanos que pudiesen ser sus padres.
Ø El papel económico de la mujer, anteriormente era ignorado por las estadísticas oficiales, sin embargo actualmente dada la incorporación al trabajo “Productivo” de la mujer, poco a poco este va siendo considerado.
Con la menor disposición de tiempo de la mujer para atender su hogar, los especialistas en Marketing, también deben volver sus ojos a este importante mercado.
Aspectos Culturales.
La cultura es la personalidad de una sociedad y se define como su modo de vida.
En Latinoamérica se encuentran marcados contrastes en relación a los países noroccidentales:
Ø Instrucción y Educación. El nivel educativo promedio es mucho menor al presentado por Estados Unidos y al Europeo:
5.2 años en Latinoamérica
12.3 años en estados Unidos
10.0 años en Europa
Sin embargo es conveniente señalar , que en Latinoamérica existe un tipo de instrucción no contemplada por las estadísticas, cuando una persona mayor transmite sus conocimientos (oficio), a otros y también es cierto que este sistemasuple en parte las carencias de infraestructura educativa en Latinoamérica.
Asimismo en algunas regiones de Estados Unidos existe un gran porcentaje de “analfabetos funcionales” (Aprendieron a leer y escribir, pero “nunca más” utilizaron la lectura y la escritura, ya que se informan a través de medios audiovisuales.
Religión.
El 87% de la población en América latina profesa la religión católica, a quienencomiendan su “Destino espiritual”.
Raza.
En Latinoamérica existen distintos grupos raciales con rasgos culturales bien marcados.
Existe una separación cultural y económica con base en la procedencia racial.
La posición económica de una persona latina generalmente esta correlacionada con su origen racial:“ Mientras más blanco más rico”.
Aspectos Económicos.
Las principales diferencias entre América latina y los países noroccidentales se encuentran en el plano económico, es sabido que los indicadores que se utilizan para establecer las comparaciones económicas son el PNB y el PIB, los cuales si bien dan una idea de la capacidad generadora de riqueza de cada economía, descuidan aspectosvinculados al desarrollo de cada país.
Ingreso Percápita:
Al hacer una comparación entre el PNB total se puede apreciar que Latinoamérica y el caribe generan sólo el 5% de la riqueza a nivel mundial y deben distribuirla entre el 8.3% de la población mundial, en contraste los países noroccidentales tienen un PNB de alrededor del 60% del total mundial a distribuir entre el 11% de la población total.
Distribución interna de la riqueza.
Existe una marcada desigualdad en la distribución interna de la riqueza.
Indices de Desarrollo Humano:
Es un instrumento de medida que ha sido diseñado para tratar de comparar a lospases desde un punto de vista más integral vinculado al bienestar de la población de cada país. Dicho desarrollo se mide en:
Términos de generación de riqueza
Términos de generación de bienestar.(Alfabetización, salud y libertad).
Dentro del contexto mundial América Latina se ubica detrás de los países noroccidentales , por lo que a partir de tales indicadores puede señalarse quesi un grupo de países tiene posibilidades de desarrollarse en el futuro próximo, es América Latina.
Clima Económico.
En la década de los 80’s, Latinoamérica fue considerada como región de alto riesgo para las inversiones e incluso para el turismo.
Actualmente se respira un aire de estabilidad económica y política que han atraído la atención de inversionistas y empresas deseosos de abrir nuevos mercados y/o reconquistar otros.
Sin duda esto es favorable para el desarrollo de los mercados y de las actividades de marketing. Enmercados protegidos artificialmente , la inflacióny la inestabilidad política generaron una cultura de precios relativos, donde el precio siempre era más importante que la calidad y la imagen del producto. Se perdido allí el concepto de lealtad ala marca y confianza en la moneda nacional, prefiriendo un dólar estadounidense como instrumento de reserva de valor y como unidad de medida para las transacciones más cotidianas.
A raíz de la globalización de los mercados los consumidores se han vuelto más exigentes y los productores más cuidadosos , el consumidor de los mercados protegidos se extinga y ahora puede elegir y sobretodo esta aprendiendo a exigir cambiando el sentido de las acciones del marketing.
Infraestructura.
Dentro de la evaluación de los consumidores latinoamericanos y noroccidentalesun punto a considerar es la infraestructura con la que se cuenta para realizarla función de consumo.
Comunicaciones.
Aun cuando existen menos medios de comunicación en Latinoamérica (radios, t.v.diarios, telefotos, etc.), estos están compartidos por un mayor número de personas, por lo que los consumidores latinos no se encuentran desinformados
como se presumirían en primera instancia.
Ahora bien, este acceso a la información general y comercial es muy importantepues permite una mejor integración de nuestros países al mundo externo, sin embargo también puede resultar perjudicial si no es canalizada adecuadamente, ya que la exposición de los consumidores latinoamericanos pobres a los modos de consumo y estímulos publicitarios destinados a consumidores de países ricospueden originar en ellos frustración y desencanto puesto que esto genera deseos que muy difícilmente podrán satisfacer con su capacidad economiza actual.
Distribución:
Existe una gran diferencia entre los países noroccidentales y Latinoamérica:
El tamaño y cantidad de intermediarios en el mercado (en Latinoamérica existenmuchisimos minoristas, “La tiendita de la esquina”, lo cual origina un mayor precio final al consumidor)
En las zonas de mayor ingreso familiar existen menos establecimientos minoris que en las zonas de bajos ingresos familiares.
Los establecimientos de las zonas ricas son más grandes, mas organizados y conun menor precio.
De tal forma, que la desigualdad entre los países se acentúa debido a que los pobres siempre pagan más por el mismo producto.
Cuando aumenta el desarrollo y el nivel de urbanización de los países , la cadena de distribución se hace más larga, esto debido a que los productores han abandonado el campo y se surten de mayor cantidad de productos industrializados o de fabricación centralizada.
Sin embargo, conforme aumenta el desarrollo de los países se comienza a dar una racionalización de la distribución mediante la entrada de instituciones como los supermercados o el marketing directo.
Debe señalarse que la situación anterior se da únicamente en las zonas de granconcentración urbana. En las zonas rurales se observa que hay una mayor cantidad de establecimientos conforme se incrementa la riqueza de las zonas.
El sector informal.
En Latinoamérica el sector informal urbano es una estructura importante y deben analizarse esos mercados (en algunos países como Bolivia y Ecuador la ½ de la PEA se encuentra dentro de la economía informal).
La presencia del comercio informal puede hacer pensar en el encarecimiento de productos por la mayor cantidad de unidades de comercialización, sin embargo
en algunas ocasiones los informales acortan los canales de distribución al acceder directamente a los productores y a los consumidores.
Características del Comercio Informal:
Constituyen una competencia desleal
Más que competidores son un sistema paralelo
Eligen el segmento de mercado de las clases populares que los formales no atendieron por considerarlo poco rentable
Han abierto los caminos para un nuevo merado interior que tal vez los formales nunca hubiesen descubierto
Las estrategias usadas en el sector informal pueden ser fuente de aprendizaje para los formales
La información del marketing.
A diferencia de los países noroccidentales, en Latinoamérica existen pocos estudios y mucha menos actualización de los mismos.
El contar con información escasa, inexacta o atrasada obliga a las empresas que desean tomar decisiones bien fundamentadas a realizar grandes inversiones para llevar a cabo estudios de mercado relativamente simples.
La no existencia de fuentes secundarias de información prácticamente imposibilita utilizar las mas sofisticadas técnicas de estudios de mercado que plantean modelos matemáticos y que son practicadas comúnmente en los países noroccidentales.
Sin embargo da la gran importancia estratégica de la investigación para el desarrollo de las empresas es necesario romper con el circulo vicioso de los especialistas de marketing en Latinoamérica, los cuales no tienen interés en aprender dichas técnicas y por lo tanto tampoco existeinterés para recolectar los datos necesarios para su aplicación. Es este entonces uno de los retos de las universidades en Latinoamérica.
Visión General Del Consumidor De América Latina.
El consumidor latino es muy joven.
Esta altamente alfabetizado, pero poco instruido.
Cuenta con pocos medios de información, pero esta bien informado, incluso sobre productos a los que no tiene acceso por su situación económica.
Es un consumidor pobre en relación a los países noroccidentales.
Se encuentra en mejor posición economía que otros consumidores de otras partesdel mundo (Africa, India, Asia en general), y que el consumidor promedio de los países menos desarrollados.
Es fundamentalmente urbano.
No existe una homogeneidad cultural, lingüística o racial.
Comportamiento de los consumidores.
El concepto de comportamiento, se refiere a aquella actividad interna o externa del individuo o grupo de individuos dirigida para satisfacer sus necesidades mediante bienes o servicios.
Definiciones:
Consumidor: Aquel individuo que usa o dispone finalmente del producto o servicio.
Cliente: Individuo que compra o consigue el producto.
En el marketing el cliente supone una orientación a corto plazo y el consumidor a largo plazo.
Comportamiento del Consumidor y el Marketing Mix.
La adecuación de los diversos aspectos que intervienen en la comercialización,con el fin de satisfacer las necesidades del cliente de una manera ordenada y coherente.
Comportamiento del Consumidor y Producto.
Es indispensable relacionar a la persona que va a usar el producto, el uso quele va a dar, etc., otros elementos son la marca o el tipo de empaque.
Comportamiento del Consumidor y Precio.
Precio en términos económicos, significa la valoración que el individuo asigna al bienestar que recibirá por el bien o servicio Comportamiento del Consumidor y Plaza.
El vendedor debe ser un gran conocedor del consumidor: Hábitos, utilización del tiempo, capacidad del gasto, deseos.
Merchandising: Localización de los productos en los anaqueles dentro de las tiendas, centros comerciales o supermercado.
Comportamiento del Consumidor y Publicidad.
La publicidad y la promoción es de gran importancia para la aplicación de las técnicas del comportamiento del consumidor
La Persuasión: Influencia directa sobre aspectos intelectuales, perceptuales, sensitivos y emotivos del consumidor
La utilización del conocimiento de la conducta del consumidor influye enla definición de todo tipo de publicidad
Definición de tamaños y distancia de paneles de publicidad
Definición de argumentos publicitarios que sean adecuadamente comprendidos y aceptados por el consumidor y su grupo social.
Comportamiento del Consumidor y servicio de Postventa.
Este aspecto resulta de vital importancia sobretodo en Latinoamérica donde existe con gran frecuencia dificultad en el abastecimiento de piezas, refacciones o servicios para los productos importados.
Además del buen servicio es importante un acercamiento psicológico que se traduzca en el consumidor como un cierto grado de tranquilidad y seguridad de que va a encontrar el servicio cuando lo necesite.
Comportamiento del Consumidor y Opinión Pública.
La publicidad trata de crear una imagen adecuada del producto y la empresa, nosolo entre los consumidores, sino entre toda la sociedad a fin de evitar problemas tales como:
Trabas para la concesión de licencias
Campañas de desprestigio institucional
Campañas de tipo social que hagan disminuir el consumo de nuestros productos
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