Mengevaluasi perubahan akuntansi manajemen menurut pendekatan
teori institusionalSebuah studi kasus bank Brasil
Reinaldo Guerreiro, Carlos Alberto Pereira dan Fa'bio Frezatti
Departemen Akuntansidan Ilmu Aktuaria, School of Economics,
Administrasi dan Akuntansi,Universitas Sa~ o Paulo, Sa~ o Paulo,
Brasil
AbstrakTujuan - Tujuan dari studi kasus ini adalah untuk
mengevaluasi proses perubahan, di bawah ekonomi kelembagaan lama
(OIE) pendekatan, yang terjadi dalam sistem manajemen akuntansi
bank Brasil. Penelitian ini meneliti khasiat dari proses perubahan
akuntansi manajemen, dari perspektif pengguna sistem, tujuh tahun
setelah awal.Desain / metodologi / pendekatan - Penelitian ini
didasarkan pada studi kasus. Studi ini menyajikan tinjauan pustaka
teori kelembagaan dan studi kasus Banco do Brasil - sebuah bank
besar Brasil yang telah menerapkan perubahan besar dalam sistem
manajemen-akuntansi.Temuan - Hasil penelitian menunjukkan bahwa
konsep-konsep baru telah efektif dilembagakan dan diubah menjadi
nilai-nilai baru, kebiasaan, dan rutinitas dalam organisasi. Studi
ini memberikan wawasan baru ke dalam perubahan
manajemen-akuntansi.Keterbatasan penelitian / implikasi - Sebuah
studi kasus tunggal tidak memungkinkan hasil yang akan
digeneralisasi untuk organisasi lain.Orisinalitas / nilai -
Penelitian ini menawarkan struktur konseptual dan pedoman
operasional untuk mengevaluasi pelembagaan proses perubahan
manajemen-akuntansi. Kontribusi utama dari penelitian ini adalah
untuk menawarkan wawasan operasional baru pada pelembagaan
akuntansi manajemen-menggunakan kerangka kerja konseptual yang
diusulkan oleh Burns dan Scapens.
Kata kunci Akuntansi manajemen, teori organisasi, Perubahan
manajemen, Bank, BrasilStudi kasus jenis kertas
1. PerkenalanLingkungan sosial dan bisnis saat ini mendorong
perusahaan untuk menerapkan perubahan besar dalam model
bisnis-manajemen mereka, instrumen manajemen mereka, dan metode
mereka akuntansi manajemen. Namun, meskipun adanya faktor-faktor
yang mendorong modernisasi manajemen akuntansi, beberapa modifikasi
telah benar-benar terjadi. Berbagai penulis telah memperingatkan
tentang masalah ini "inersia" dalam akuntansi manajemen, dan telah
menarik perhatian pada fakta bahwa penelitian akuntansi memiliki
sedikit efek pada praktek bisnis. Teori kelembagaan dapat dari
bantuan dalam menganalisis masalah ini. Sejak akhir 1980-an,
berbagai studi telah langsung atau tidak langsung dibahas tema ini
- termasuk Otley (1985), Choudhury (1986), Hopwood (1987), Johnson
andKaplan (1987), Edwards dan Emmanuel (1990), Cohen dan Paquette
(1991) , Bright et al. (1992), Emore dan Ness (1991), Hijau dan
Amenkhienan (1992), Tanya dan Ax (1992), Drury et al. (1993),
Scapens dan Roberts (1993), Scapens (1994), Drury dan Tayles
(1995), Covaleski et al. (1996), Evans dan Ashworth (1996), Libby
dan Waterhouse (1996), Granlund dan Lukka (1998), Luka bakar
(2000), Burns dan Scapens (2000), Granlund (2001), Baines dan
Langfield-Smith (2003) dan Guerreiro et al. (2004a, b).Scapens
(1994), Luka bakar (2000) dan Burns dan Scapens (2000) telah
mencatat bahwa semua pengetahuan teoritis di bidang akuntansi
manajemen sangat dipengaruhi oleh apa yang disebut "teori neoklasik
perusahaan", dan telah menyatakan pendapat bahwa teori ini tidak
memadai dalam menjelaskan pengembangan sistem manajemen akuntansi.
Perspektif "teori institusional" merupakan kerangka kerja
alternatif untuk menjelaskan fenomena "inersia" dalam akuntansi
manajemen. Teori ini, yang menganggap akuntansi manajemen untuk
menjadi sebuah institusi dalam perusahaan, menolak tempat teori
neoklasik yang sebelumnya telah diarahkan pendekatan normatif untuk
akuntansi manajemen. Teori kelembagaan memandang akuntansi
manajemen menjadi rutinitas dibentuk oleh kebiasaan menetapkan
bahwa masuk akal untuk kelompok orang tertentu. Rutin ini banyak
diambil untuk diberikan.Penelitian ini meneliti khasiat perubahan
sistem manajemen akuntansi-organisasi menggunakan tempat dari salah
satu cabang dari teori institusional - ekonomi kelembagaan lama
(OIE). Menurut perspektif ini, konsep-konsep baru yang berhasil
diintegrasikan ke dalam sistem ketika mereka menjadi "dilembagakan"
- yaitu, ketika mereka dikonversi menjadi nilai-nilai baru,
kebiasaan, dan rutinitas dalam organisasi (Oliver, 1997).Penelitian
ini mengadopsi metodologi studi kasus memanfaatkan bank Brasil,
Banco do Brasil. Bank ini dipilih sebagai objek penelitian karena:.
Banco do Brasil menempati posisi penting dalam perekonomian
Brasil;. penulis yang hadir diberikan kesempatan untuk memperoleh
informasi terkait;. bank ini telah mengalami proses perubahan
besar, termasuk perubahan besar dalam praktek manajemen-akuntansi;
dan. organisasi memiliki rutinitas dan praktik yang didukung oleh
dokumentasi didefinisikan.Setelah pendahuluan ini, makalah ini
menyajikan kerangka teoritis yang diterapkan dalam penelitian ini -
termasuk diskusi tentang aspek dasar teori kelembagaan dan
manajemen akuntansi dari fokus kelembagaan. Makalah ini kemudian
mulai metodologi penelitian, presentasi studi kasus, dan diskusi
tentang temuan dalam terang kerangka teoritis. Makalah ini diakhiri
dengan beberapa pertimbangan akhir.
2. Kerangka Teoritis2.1 Teori KelembagaanBurns dan Scapens
(2000) telah mengamati bahwa ilmu-ilmu sosial telah mengambil
meningkatkan minat dalam teori institusional, dan bahwa literatur
akuntansi mencerminkan kepentingan ini dalam setidaknya dua
cara:(1) sosiologi kelembagaan baru (NIS); dan(2) ekonomi
kelembagaan lama (OIE).Menurut Burns (2000), studi analisis
perubahan dalam rutinitas manajemen-akuntansi didirikan pada OIE -
yang merupakan badan heterogen teori. Penulis yang dapat
dipertimbangkan dalam paradigma OIE termasuk Karl Marx dan Vilfredo
Pareto. Lainnya termasuk berbagai empiris yang dipengaruhi oleh
Darwinis biologi dan yang berafiliasi dengan sekolah Jerman di
kuartal terakhir abad kesembilan belas - seperti Gustav Schmoller,
Adolph Wagner, dan Wilhelm Roscher (Santos, 2003). Mengingat
sulitnya mendefinisikan "penulis institusionalis" dengan presisi
apapun, Santos (2003) memutuskan untuk membatasi istilah untuk
orang-orang penulis tentang siapa ada konsensus relatif - seperti
Thorstein Veblen, Gunnar Myrdal, Charles Lindblom, dan Douglass C.
Utara .Fonseca dan Machado da Silva (2002) telah mengamati bahwa,
menurut pendekatan kelembagaan, perilaku individu dimodelkan dengan
standar yang awalnya dibuat dan berbagi dalam interaksi, tetapi
yang kemudian menjadi dimasukkan dalam bentuk standar obyektif dan
aturan tentang yang paling efisien cara berfungsi. Dari perspektif
OIE, lembaga menjadi objek utama dari analisis. Menurut pandangan
ini, perilaku rasional dan mengoptimalkan tidak lagi hasil dari
pembuat keputusan individu (seperti diasumsikan oleh teori
neoklasik). Scapens (1994) menekankan pendekatan kelembagaan dan
menolak dalil-dalil teori neoklasik sebagai tepat untuk memahami
praktek manajemen-akuntansi.Oleh karena itu penting untuk membuat
konsep lembaga; Namun, tidak ada definisi yang diterima andwidely
sederhana dari sebuah "lembaga" ada. Burns dan Scapens (. 2000, p
8) didefinisikan institusi atas dasar Barley dan Tolbert (1997)
karya - "pengandaian yang dibagi dan diambil untuk diberikan, yang
mengidentifikasi kategori agen manusia dan kegiatan yang sesuai
mereka dan hubungan". Scapens (1994) mencatat bahwa, dalam konteks
OIE, definisi pertama lembaga didirikan oleh Veblen pada tahun 1919
- "kebiasaan pemikiran umum untuk generalityofmen" .Menurut toBurns
(2000), ide lembaga yang memiliki telah paling sering diterapkan
dalam OIE datang dari Hamilton (1932), yang dianggap sebagai
institusi menjadi cara berpikir atau bertindak dengan sesuatu yang
berlaku dan terus, yang dimasukkan ke dalam kebiasaan kelompok atau
kebiasaan orang. Definisi ini menekankan karakter sosial dan budaya
dari institusi, dan pentingnya perilaku kebiasaan. Dalam konteks
ini, Rowsell dan Berry (1993) digunakan konsep tertentu Selznick
(1957), yang mendefinisikan institusi sebagai produk alami dari
kebutuhan sosial dan tekanan. Lembaga ini adalah sistem sosial yang
memberikan makna terhadap aspirasi yang terintegrasi dari
sekelompok orang. Selznick (1957) kontras lembaga dengan organisasi
administrasi - menggambarkan terakhir sebagai instrumen rasional
didefinisikan untuk melaksanakan pekerjaan.Pengertian dari
"kebiasaan" dan "lembaga" yang terhubung melalui konsep "rutin".
Sebuah "kebiasaan" adalah kecenderungan atau kecenderungan untuk
terlibat dalam sebelumnya diadopsi atau diperoleh bentuk tindakan.
Namun, keberadaan kebiasaan tidak mengecualikan kemungkinan
perilaku individu yang disengaja; memang, kebiasaan dapat
dimodifikasi. Berbeda dengan kebiasaan tersebut, yang terletak di
lingkup pribadi, "rutinitas" melibatkan sekelompok orang (Oliver,
1997). Rutinitas yang diformalkan dan dilembagakan perilaku yang
dipandu oleh aturan. Rutinitas tersebut diperkuat oleh proses
mengulangi tindakan untuk mematuhi aturan. Rutinitas merupakan
bentuk berpikir dan bertindak bahwa sekelompok orang menerima
begitu saja.Aturan dan rutinitas memberikan "memori organisasi" dan
merupakan dasar bagi evolusi perilaku organisasi. Menurut Scapens
(1994), mereka adalah setara organisasi gen dalam proses biologis
dan, dalam pengertian ini, evolusi tidak terciptanya perilaku yang
optimal, tetapi hanya reproduksi dan kemungkinan adaptasi perilaku
dari waktu ke waktu. Oliver (1997) menekankan bahwa, dari
perspektif kelembagaan, perusahaan beroperasi dalam struktur sosial
standar, nilai-nilai, dan prasangka tentang perilaku yang sesuai
atau diterima. Sudut pandang kelembagaan sehingga menunjukkan bahwa
motif perilaku manusia melampaui optimasi ekonomi melibatkan
justifikasi dan kewajiban sosial.Dalam penelitian ini, konsep
pelembagaan jelas penting. Oliver (1997) telah mencatat bahwa
kegiatan kelembagaan cenderung tahan lama, diterima secara sosial,
resisten terhadap perubahan, dan tidak langsung tergantung pada
imbalan atau pemantauan permanen mereka. Dalam konteks manajemen
akuntansi, Scapens (1994) telah mengamati bahwa, dari waktu ke
waktu, akuntansi manajemen dapat merupakan struktur yang
mencerminkan cara organisasi tertentu berpikir dan bertindak - yang
diambil untuk diberikan dan terlepas dari situasi sejarah yang
spesifik. Dengan demikian menjadi cara tidak diragukan lagi dalam
melakukan sesuatu.Gambar 1 menunjukkan konsep yang paling relevan
dari dimensi institusional - kebiasaan, rutinitas, dan lembaga.
Semua lembaga menunjukkan, dengan besar atau lebih kecil derajat,
fitur tertentu:Alam .Assumed. Lembaga yang terstruktur atas dasar
take-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas.. Stabilitas. Meskipun
beberapa lembaga memiliki hidup yang pendek dan lain-lain satu
lagi, semua lembaga berlaku selama periode tertentu, dimana
stabilitas ada.. Sebuah sifat kolektif. Lembaga menyadari bentuk
berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompok orang.
. Penyediaan berarti perilaku. Lembaga menyediakan individu dan
kelompok dalam organisationwith yang kesempatan untuk findmeaning
dalam kegiatan sehari-hari mereka.. Standar perilaku. Lembaga
adalah produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan, dan
menetapkan standar perilaku yang diharapkan dari kelompok sosial
tertentu.. Artefak dan aturan. Lembaga-lembaga yang diwujudkan
dalam bentuk organisasi artefak yang sebenarnya dan aturan
normatif.
2.2 Manajemen akuntansi sebagai lembagaMenurut Scapens (1994),
ide-ide yang tergabung dalam teori kelembagaan (terutama di OIE)
aremore tepat daripada neoclassicalmodel untuk memahami beberapa
aspek akuntansi manajemen. Meskipun pendekatan institusional bukan
satu-satunya pendekatan (atau bahkan pendekatan yang terbaik) untuk
memahami semua aspek akuntansi manajemen, itu tidak hadir struktur
valid untuk memahami karakteristik penting dari praktek
manajemen-akuntansi - bahwa mereka mewakili rutinitas
dilembagakan.Bahkan, manajemen akuntansi dapat menggabungkan dan
dibentuk oleh fitur utama dari sebuah lembaga yang disajikan pada
bagian sebelumnya:. alam diasumsikan;. stabilitas;. sifat
kolektif;. pemberian makna terhadap perilaku;. standar perilaku;
dan. artefak dan aturan.Burns dan Scapens (2000) telah demikian
menggunakan konsep "kebiasaan", "rutinitas", dan "lembaga" untuk
menggambarkan bagaimana praktik akuntansi bisa berubah menjadi
rutinitas, dan bagaimana, dari waktu ke waktu, mereka menjadi
dimasukkan ke dalam prasangka dan keyakinan organisasi. Ini
pengandaian dan keyakinan yang tertanam dalam kelompok sosial;
memang orang bahkan tidak mempertimbangkan menanyai mereka. Praktik
akuntansi dan rutinitas dapat dicirikan sebagai "dilembagakan"
ketika mereka menjadi begitu diterima secara luas dalam organisasi
yang mereka diambil untuk diberikan sebagai bentuk kontrol
manajemen. Meskipun akuntansi tidak selalu menjadi sepenuhnya rutin
dan dilembagakan dalam keadaan ini, ada potensi yang signifikan
untuk hal ini terjadi.Sebuah sistem manajemen akuntansi adalah
rutin penting (atau set rutinitas) yang bertujuan untuk mendukung
keputusan manajer dan untuk memberikan akuntabilitas organisasi.
Akuntansi manajemen menetapkan struktur dasar dimana peristiwa
ekonomi diukur dan disajikan kepada anggota organisasi yang
bertanggung jawab untuk berbagai proses pengambilan keputusan.
Akuntansi manajemen sehingga mendukung proses perencanaan - ketika
program alternatif tindakan dievaluasi, pilihan dibuat, dan
anggaran yang diuraikan. Akuntansi manajemen juga terlibat dalam
proses operasional - ketika peristiwa yang sebenarnya
diidentifikasi, diukur, dan terdaftar. Dalam kerangka informasi
ini, laporan diproduksi secara teratur dan rutin melalui aturan
jelas ditetapkan dan prosedur kebiasaan. Kinerja Organisasi
dilaporkan dan dievaluasi, baik internal maupun eksternal, menurut
aturan dan konvensi yang berlaku. Dalam konteks ini, manajemen
akuntansi sangat mempengaruhi jalannya tindakan manajer '(alokasi
sumber daya, keputusan operasional, keputusan harga, dan
sebagainya) dan menginduksi produksi hasil yang diinginkan
organisasi. Peristiwa ekonomi tidak berbicara untuk diri mereka
sendiri; bukan, orang melihat kegiatan organisasi sesuai dengan
logika didirikan pengukuran akuntansi, informasi, dan
evaluasi.Akuntansi manajemen sehingga memberikan dasar kelembagaan
untuk pengambilan keputusan dan untuk penataan pembentukan
keyakinan dan harapan dari kelompok orang yang berbeda dalam
organisasi. Ini memberikan koherensi sosial dalam perilaku
organisasi, dan menyediakan individu dan kelompok dalam organisasi
dengan "struktur makna" untuk kegiatan sehari-hari mereka. Ketika
praktek akuntansi menjadi rutinitas dilembagakan, para anggota
organisasi menerima peran mereka dalam proses organisasi
pengambilan keputusan perusahaan. Selain memberikan sarana yang
mewakili kinerja, akuntansi aturan dan prosedur juga memainkan
peran penting dalam menentukan hak yang dimiliki oleh kelompok
individu (pemilik, pendiri, manajer, pekerja, dan sebagainya).
Akuntansi manajemen sehingga memberikan arahan kepada kegiatan
usaha, dan dapat digunakan sebagai mediator konflik di dalam sebuah
organisasi.Gambar 1 menunjukkan sekelompok elemen yang menunjukkan
esensi sebenarnya dari lembaga:. mereka terstruktur atas dasar
diambil-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas;. mereka stabil;
yaitu, mereka menang dan terus;. mereka menyadari bentuk berpikir
dan bertindak yang dimiliki bersama oleh sekelompokorang;. mereka
memberikan makna sosial untuk orang dan memungkinkan untuk
integrasi mereka dalam kelompok;. mereka adalah produk alami dari
kebutuhan sosial dan tekanan, dan menetapkan standarperilaku; dan.
mereka diwujudkan dalam bentuk artefak yang sebenarnya dan aturan
organisasi.Unsur-unsur ini akan digunakan dalam bagian berikutnya
dari penelitian ini.
2.3 Manajemen pelembagaan akuntansiBarley dan Tolbert (1997)
menghasilkan model umum pelembagaan dengan mengintegrasikan dua
kerangka kerja konseptual: teori kelembagaan dan teori strukturasi.
Karya Giddens (1976, 1979, 1984) tampaknya telah menjadi sumber
inspirasi penting untuk Barley dan Tolbert (1997) model, di mana
konsep "alam kelembagaan" dan "ranah tindakan" ditekankan. Barley
dan Tolbert (1997), dalam arti, mengubah Giddens statis (1976)
Model model dinamis strukturasi sosial di mana ide-ide lembaga dan
tindakan berinteraksi dalam dimensi temporal - sehingga
memodifikasi script aktor melalui proses encoding, memberlakukan,
replikasi (atau merevisi), eksternalisasi, dan objectifying.Burns
dan Scapens (2000) memodifikasi model awal dari Barley dan Tolbert
(1997) dengan memasukkan dua konsep dasar OIE - rutinitas dan
kebiasaan - dengan tujuan membuat konsep perubahan
manajemen-akuntansi. Dalam konteks ini, gagasan "script", yang
telah menonjol dalam Barley dan Tolbert (1997) model, memberi jalan
untuk konsep "rutinitas" dan "aturan" di Burns dan Scapens (2000)
Model (Gambar 2). Model ini juga dikonversi proses Barley dan
Tolbert (1997) dalam proses baru: "encoding", "memberlakukan",
"reproduksi", dan "pelembagaan".
Dinamika model menunjukkan hubungan antara ranah kelembagaan dan
ranah tindakan. Seperti dapat dilihat pada Gambar 2, ranah
kelembagaan mengkodekan prinsip kelembagaan dalam aturan dan
rutinitas. Selanjutnya, tindakan dan interaksi para pelaku di ranah
tindakan memberlakukan aturan dan rutinitas ini. Perilaku berulang
aktor mereproduksi aturan dan rutinitas ini sampai, akhirnya,
mereka menjadi dilembagakan sebagai elemen baru dari ranah
kelembagaan.Mengacu pada model mereka, Burns dan Scapens (. 2000, p
9) mengamati: ". . . harus ditekankan bahwa kerangka ini tidak
dimaksudkan untuk memberikan konstruksi operasional untuk
penelitian empiris dan pengujian hipotesis ". Sebaliknya, tujuan
utama dari model mereka adalah untuk menyediakan kerangka kerja
untuk menggambarkan dan menjelaskan konsep-konsep analitis yang
dapat digunakan untuk studi kasus interpretatif tentang perubahan
manajemen-akuntansi. Soin et al. (2002) kemudian menggunakan
'(2000) Model Burns dan Scapens dalam penelitian mereka, yang
menggunakan pendekatan studi kasus untuk menafsirkan peran
akuntansi manajemen dalam perubahan organisasi di sebuah bank
multinasional yang berbasis di Inggris. Bank ini telah dilaksanakan
kegiatan berbasis biaya (ABC) di departemen kliring, dan penelitian
difokuskan pada tiga dikotomi:(1) perubahan resmi terhadap
perubahan informal;(2) perubahan revolusioner terhadap perubahan
evolusioner; dan(3) perubahan regresif terhadap perubahan
progresif.Model kelembagaan yang diusulkan oleh Burns dan Scapens
(2000) untuk konseptualisasi perubahan manajemen-akuntansi,
bersama-sama dengan refleksi teoritis yang disajikan di atas,
memberikan kerangka kerja untuk studi kasus berikut pelembagaan
perubahan manajemen-akuntansi.
3. Studi Kasus.3.1 Tujuan dan metodologiTujuan dari studi kasus
ini adalah untuk mengevaluasi proses perubahan yang terjadi dalam
sistem manajemen akuntansi Banco do Brasil. Perubahan ini
melibatkan penggabungan konsep yang sangat berbeda dari orang-orang
yang sebelumnya telah digunakan dalam organisasi.Penelitian ini
meneliti khasiat dari proses perubahan akuntansi manajemen, dari
perspektif pengguna sistem, tujuh tahun setelah awal. Penelitian
ini dibagi menjadi subunit analitis (Yin, 1993):. pemeriksaan
bagaimana perlunya perubahan muncul dalam organisasi;. analisis
karakteristik proses perubahan dilaksanakan; dan. analisis
efektivitas proses.Marginson (2004) menyebutkan bahwa diakui bahwa
kemampuan untuk mengumpulkan data dari beberapa sumber adalah
kekuatan utama dari studi kasus, tidak sedikit karena memungkinkan
untuk triangulasi. Triangulasi dipandang sebagai cara untuk
meningkatkan validitas konstruk atau sebagai cara pengujian bukti.
Data diperoleh melalui:. wawancara;. analisis dokumen; dan. survei
dari kelompok manajer komersial di bank.Wawancara sering merupakan
sarana yang sangat efektif untuk mengumpulkan data saat peneliti
kualitatif berusaha untuk lebih memahami proses organisasi dan
kelompok (Be'dard dan Gendron, 2004). Marginson (2004) mengatakan
mewawancarai jelas pada cara pengumpulan data dalam penelitian
studi kasus dan penulis ini mengutip Yin (1993) yang menyatakan
wawancara adalah landasan penelitian studi kasus.Wawancara, yang
berfokus pada sejarah perubahan manajemen-akuntansi bank, dilakukan
dengan orang-orang yang telah secara aktif berpartisipasi dalam
proses. Para profesional dari bank diwawancarai dengan dua tujuan
utama. Yang pertama adalah untuk mendapatkan informasi umum tentang
proses implantasi akuntansi manajemen di bank. Melalui wawancara,
penulis yang disurvei keadaan sejarah, bagaimana model pengelolaan
bank dipahami sebelum dan setelah perubahan, dan bagaimana
instrumen manajemen dan konsep pengukuran yang digunakan dalam tua
dan sistem baru. Tujuan kedua adalah untuk menangkap pendapat
mantan dan saat ini profesional dari daerah controllership tentang
kesulitan yang bertemu dan sejauh mana model baru diterima dalam
organisasi.Dua kelompok orang diwawancarai. Pertama terdiri dari
tujuh eksekutif yang merupakan tim awal yang dilakukan proyek
perubahan di daerah controllership (dan alat manajemen yang
sesuai). Pada saat penelitian ini, para eksekutif ini tidak lagi
bekerja di daerah controllership; dua dari mereka sekarang bekerja
di daerah lain dari bank, dan lima lainnya posisi senior di
organisasi Brasil yang diduduki. Kelompok kedua terdiri dari
delapan eksekutif yang sebelumnya telah terlibat dalam proses
pelaksanaan model; tiga ini masih bekerja di bank, sedangkan lima
lainnya tidak lagi dengan organisasi. Dalam semua, 15 manajer
dengan demikian diwawancarai. Rata-rata waktu dari setiap wawancara
adalah dua jam, dan wawancara semi-terstruktur didorong oleh
pertanyaan-pertanyaan terbuka, sesuai dengan kuesioner yang
disajikan di bawah ini:(1) Blok 1. Model Manajemen dan manajemen
instrumen sebelum proses perubahan:. Yang merupakan karakteristik
utama dari Banco do Brasil model bisnis dan model manajemen sebelum
implantasi daerah controllership?. Wilayah Bank yang bertanggung
jawab untuk manajemen akuntansi sebelum implantasi controllership?.
Akuntansi yang utama manajemen instrumen yang digunakan dan
bagaimana instrumen ini mendukung proses manajemen bank?. Yang
merupakan karakteristik struktural dan konsep pengukuran utama yang
digunakan dalam instrumen ini?(2) Blok 2. Proses perubahan:. Yang
merupakan alasan utama yang membuat bank memutuskan untuk implan
controllership?. Apakah implantasi Pengawasan fakta terisolasi atau
bagian dari proses perubahan yang lebih luas di bank?. Yang
merupakan karakteristik utama dari proses perubahan?. Yang
merupakan karakteristik daerah controllership ditanamkan dalam hal
misi, fungsi, tanggung jawab dan instrumen manajemen?(3) Blok 3.
Akuntansi manajemen setelah proses perubahan:. Yang akuntansi
manajemen baru instrumen dilaksanakan dan apa instrumen yang ada
itu direnovasi oleh tim proyek?. Yang merupakan konsep utama yang
digunakan oleh instrumen yang ada sebelum pelaksanaan
controllership?. Yang dasar konseptual dipandu pengembangan /
renovasi instrumen?. Apa yang membuat bank memilih konsep-konsep
ini?. Yang merupakan strategi utama yang diadopsi oleh
controllership untuk benar-benar menanamkan konsep-konsep
baru?Wawancara-wawancara ini dilengkapi dengan telepon dan e-mail
komunikasi untuk menghilangkan keraguan yang muncul di program
studi, dan untuk mengatur bahan dikumpulkan.Wawancara dengan para
profesional perbankan tidak direkam. Hal ini dapat dianggap titik
aweak di studymethodology tersebut. Namun, interviewnotes dan
salinan e-mail yang dikirim oleh orang yang diwawancarai diajukan.
Hayes dan Mattimoe (2004) menyebutkan bahwa keputusan untuk tape
atau tidak rekaman interviewsis dipengaruhi oleh sejumlah faktor
penentu utama dan kedua strategi menangkap data wawancara - rekaman
wawancara atau melalui pencatatan manual data - dapat efektif dalam
kerajinan kualitatif penelitian, menunjukkan bahwa tidak ada "cara
terbaik" untuk mengatasi tugas pengumpulan data. Miles dan Huberman
(1994) menekankan prosedur mendapatkan umpan balik dari informan.
Data yang paling relevan, temuan dan kesimpulan dari penelitian ini
diperiksa-out dengan informan kunci.Penelitian ini menggunakan
salinan dokumen pribadi tertentu (disajikan di bawah), bersama-sama
dengan dokumen publik yang disediakan oleh bank melalui publikasi
kelembagaan. Dokumen-dokumen demikian termasuk:. laporan perubahan
organisasi dilaksanakan di bank;. manual dari proyek awal di daerah
controllership (pernyataan misi, fungsi, filsafat, tanggung
jawab);. manual sistem meliputi model konseptual dari sistem
manajemen-akuntansi baru;. laporan efek sistem terhadap
profitabilitas (aktual dan dianggarkan) dalam berbagai kategori
(produk, klien, dan cabang); dan. materi tentang pelatihan dalam
konsep dan prosedur sistem akuntansi manajemen.Wawancara hanya
terlibat profesional controllership, penulis diterapkan kuesioner
kepada sekelompok manajer komersial untuk mendapatkan pandangan
yang lebih luas pada tingkat penerimaan konsep sistem akuntansi
manajemen baru dan indikator. Kuesioner dikirim ke manajer
komersial di sesuai dengan gagasan yang menghubungkan data
kualitatif dan kuantitatif yang bertujuan untuk memungkinkan
konfirmasi atau bukti yang menguatkan data mendapat melalui
wawancara dengan para profesional dari daerah controllership. Miles
dan Huberman (. 1994, hal 253) menyatakan bahwa:Dalam penelitian
kualitatif, nomor cenderung bisa diabaikan. Setelah semua, ciri
khas dari penelitian kualitatif adalah bahwa hal itu melampaui
berapa banyak ada sesuatu untuk memberitahu kami tentang kualitas
esensial. Namun, banyak penghitungan yang terjadi di latar belakang
saat penilaian kualitas sedang dibuat.Survei yang dilakukan antara
manajer komersial, diperoleh bukti tentang kemanjuran proses
perubahan di daerah komersial bank. Manajer komersial dipilih
karena mereka mewakili proporsi terbesar dari pengguna sistem
manajemen akuntansi dan karena mereka bertanggung jawab untuk
memproduksi sebagian besar penelitian profit.The bank yang terlibat
20 pengawas negara, whowere bertanggung jawab untuk memilih lima
pengawas daerah yang, pada gilirannya, memilih tiga manajer cabang
di bawah pengawasan mereka. Semua orang-orang ini menerima
kuesioner. Hal ini mengakibatkan kelompok potensi 300 responden;
ini, 82 memberikan jawaban.Kuesioner survei, disajikan pada Tabel
I, dibagi dalam dua bagian. Yang pertama bertujuan untuk
mendapatkan persepsi manajer komersial dari penggunaan indikator
kinerja di unit mereka. Mereka diminta untuk menunjukkan "Saya
setuju" atau "Saya tidak setuju" terhadap indikator berikut:. hasil
(return on equity, tingkat efisiensi, tingkat cakupan, tingkat
risiko paparan, penyimpangan, volume, dan kontribusi margin);.
klien (kepuasan klien, klien mengikat);. karyawan (iklim
organisasi, pembelajaran dan pengetahuan); dan. proses (termasuk
faktor operasional).Bagian kedua dari kuesioner bertujuan untuk
mendapatkan persepsi manajer komersial dari kecukupan indikator
untuk pengelolaan unit mereka. Mereka diminta untuk merespon
pernyataan tertentu pada lima poin Likert-jenis skala sebagai
berikut: "Saya sepenuhnya setuju", "Saya setuju", "acuh tak acuh",
"Saya tidak setuju", "Saya sepenuhnya setuju". Pernyataan berikut
disajikan:. "Rencana dijabarkan ke dalam indikator kinerja";.
"Indikator konsisten dengan rencana daerah";. "Indikator yang
diperhitungkan dalam tindakan komersial";. "Indikator mempengaruhi
variabel remunerasi karyawan";. "Keputusan didasarkan pada
indikator kinerja";. "Indikator mencerminkan hasil ekonomi dari
tindakan di daerah ini"; dan. "Indikator yang referensi ketika
membangun parameter baru dalam perencanaan".
3.2 Latar Belakang penelitianBanco do Brasil adalah lembaga
keuangan milik pemerintah. Pada tahun 1994 pemerintah federal
Brasil menerapkan rencana yang ditujukan untuk stabilisasi ekonomi.
Pengenalan rencana ini berubah drastis situasi ekonomi Brasil,
khususnya di sektor perbankan. Menanggapi lingkungan baru yang
dihasilkan dari pelaksanaan rencana pemerintah ini untuk
mengendalikan inflasi (Plano Real), Banco do Brasil memulai proses
restrukturisasi pada tahun 1995. Meskipun mengurangi personil oleh
13.388 karyawan, bank masih mencatat kerugian US $ 4300000000 pada
tahun itu - setara dengan sekitar 120 persen dari ekuitas
bersih.Pada tahun 1996, meskipun langkah-langkah untuk mengurangi
eksposur kredit, bank mencatat kerugian rekor US $ 7,3 milyar
(mewakili sekitar 136 persen dari ekuitas bersih). Pada tahun 1997,
bank mengadopsi langkah-langkah lebih lanjut untuk mengandung utang
dan meningkatkan pendapatan, serta menerapkan langkah-langkah untuk
memperbaiki struktur administratif dan operasional - menghasilkan
keuntungan sekitar US $ 514.000.000.Pada tahun 1999, penyesuaian
organisasi lebih lanjut dilaksanakan dalam struktur bank. Tersebut
dilakukan untuk mematuhi peraturan pemerintah baru sehubungan
dengan sistem internal kontrol. Sebuah panel kontrol diciptakan
untuk mengkoordinasikan kegiatan akuntansi, controllership, dan
pengendalian internal. Pada tahun 2001, bank terus proses
modernisasi dengan membagi struktur menjadi pilar empat bisnis:
grosir, pengecer, pemerintah, dan sumber daya pihak ketiga. Pada
tahun 2003, laba bersih bank adalah sekitar US $ 799.000.000 (Tabel
II).
3.3 Karakteristik dari mantan model manajemen-akuntansiAntara
tahun 1993 dan 1995, menghadapi kebutuhan untuk mengurangi biaya
dan mengurangi kerugian, papan bank direksi dipromosikan
serangkaian tindakan untuk meningkatkan hasil. Ini termasuk:.
restrukturisasi staf;. ulang klien;. survei kebutuhan untuk
memperbarui teknologi;. penataan modal yang diperlukan untuk
mendukung aset; dan. manajemen risiko.Namun, tidak ada proses
manajemen jelas terstruktur didukung oleh informasi yang memadai;
juga tidak ada satu daerah yang ditunjuk sebagai bertanggung jawab
untuk pengendalian manajemen.Akuntansi keuangan adalah instrumen
utama yang akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja global bank -
meskipun manajer sudah menyadari kekurangan untuk tujuan manajemen
seperti mengevaluasi unit bisnis bank, produk, dan klien. Bank
memiliki dua sistem untuk menentukan hasil untuk tujuan manajemen:
satu ditentukan hasil cabang dan produk, sedangkan hasil klien
lainnya diverifikasi. Kedua sistem tidak menggunakan konsep
pengukuran yang sama.Dalam menentukan hasil untuk cabang,
penyerapan penetapan biaya yang digunakan - mengalokasikan biaya
departemen administrasi untuk lembaga. Ketika memverifikasi hasil
internal departemen yang dianggap sebagai pusat biaya; setelah
biaya mereka telah ditentukan, ini dipindahkan ke cabang atas dasar
jumlah yang ada anggota staf.Hasil produk diukur atas dasar margin
kontribusi masing-masing, dikurangi biaya transaksi otomatis. Biaya
transaksi didistribusikan ke produk melalui berbagai kriteria
alokasi dan dipertimbangkan ketika menghitung kontribusi margin
produk '.Hasil klien diverifikasi dengan menghitung dua margin
kontribusi - menggunakan jumlah yang berbeda dari biaya, yang
disebut "Biaya 1" dan "Biaya 2". Margin kontribusi sesuai dengan
Biaya 1 berhubungan dengan jumlah pendapatan bersih dari produk
yang digunakan oleh klien, dikurangi hanya variabel biaya (keuangan
dan non-keuangan) dari roducts ini. Margin kontribusi kemudian
ditentukan sesuai dengan Biaya 2, dikurangi (selain biaya yang
sudah diperhitungkan ketika menghitung margin untuk Biaya 1) biaya
dicirikan sebagai "biaya klien". Biaya ini dialokasikan kepada
klien atas dasar kali layanan, waktu pemrosesan, dan driver
lainnya. Biaya administrasi perusahaan tidak dialokasikan untuk
klien, tetapi untuk cabang dengan yang klien berafiliasi, sesuai
dengan kriteria alokasi.Sistem di tempat pada waktu itu tidak mampu
secara memadai mengukur kinerja unit baru yang telah diciptakan
melalui penerapan model organisasi baru. Sistem biaya yang telah
diadopsi biaya ditransfer dari unit administratif untuk produk, dan
kemudian ke unit komersial (cabang). Dengan kata lain, biaya yang
ditransfer dari orang-orang yang dikendalikan mereka untuk
orang-orang yang tidak memiliki kapasitas sedikit pun untuk
mengendalikan mereka. Ini jelas menunjukkan ketidakmampuan sistem
untuk tujuan akuntabilitas. Akuntabilitas sehingga akan menjadi
salah satu pilar dalam pendekatan baru bank untuk evaluasi
kinerja.Dalam hal penentuan produk-hasil, kriteria alokasi yang
tampaknya masuk akal yang diturunkan menjadi tidak memadai untuk
realitas operasional bank baru. Angka-angka tampaknya tidak
mengungkapkan realitas operasional baru memadai. Demikian pula,
penentuan client-hasil menderita "identitas ganda konseptual" -
dalam dua langkah konseptual yang berbeda ("Biaya 1" dan "Biaya 2")
yang digunakan untuk satu dan indikator yang sama. Bank tidak tahu
yang mana dari dua mencerminkan biaya yang tepat dari produk
sehubungan dengan klien. Hal ini menyebabkan pertanyaan dari
kebutuhan untuk dua kriteria yang berbeda untuk menentukan biaya
klien yang sama.Oleh karena itu sistem manajemen akuntansi yang
berada di tempat pada waktu itu di bawah digunakan oleh manajer;
memang, ketika membuat keputusan, mereka sering mengabaikan
informasi yang mereka terima.
3.4 Pengawasan dan model manajemen-akuntansi baruSetelah krisis
tahun 1995 dan 1996, bank mengadopsi proses manajemen yang
mengidentifikasi tanggung jawab dan bersikeras konvergensi hasil.
Bank professionalised personil dan diinvestasikan dalam pelatihan
program jangka panjang. Semua anggota dewan eksekutif diganti, dan
eksekutif baru dinominasikan. Ini eksekutif baru memutuskan untuk
merestrukturisasi entitas.Pada tahun 1996, unit organisasi
controllership diciptakan dengan misi untuk "menjamin terciptanya
hasil ekonomi terbaik" (Banco do Brasil, 1997). Dalam mengejar
tujuan ini, unit controllership mempromosikan integrasi ekonomi
unit usaha dan memberikan saran kepada dewan eksekutif dan dewan
direksi pada perusahaan pengambilan keputusan ekonomi. Selain itu,
unit ini bertanggung jawab untuk mengevaluasi dan mengendalikan
kinerja ekonomi konglomerat secara keseluruhan. Ini termasuk
pengembangan dan pelaksanaan instrumen manajemen, seperti anggaran
dan akuntansi manajemen. Menurut eksekutif yang diwawancarai untuk
penelitian ini, instrumen ini bertujuan untuk:. menyediakan manajer
dengan informasi tentang biaya dan profitabilitas produk,klien,
segmen, dan proyek;. mendorong praktik efisien;. menyediakan
informasi manajemen yang handal pada waktu yang tepat;. membuat
daerah bertanggung jawab menyadari risiko yang tidak diinginkan
untuk konglomerat;. memastikan bahwa model hasil penentuan memadai
mencerminkan kualitas keputusan manajer '; dan. mengevaluasi
kinerja ekonomi.Mengingat harapan ini, tim controllership
menghadapi kebutuhan yang jelas untuk perubahan dalam sistem
manajemen akuntansi.Bank memutuskan untuk mengembangkan model
manajemen-akuntansi baru, menggabungkan penyesuaian dalam sistem
informasi untuk mengintegrasikan ke dalam semua tahapan proses
manajemen (perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian). Proses
seperti perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian tidak baru dalam
literatur manajemen-akuntansi (MacDonald, 1939), namun bank tidak,
sebelum pelaksanaan model baru, mengikuti proses terstruktur; juga
bukan proses yang ada diintegrasikan dengan sistem manajemen
informasi-. Penerapan perencanaan strategis menciptakan kebutuhan
untuk mengubah pedoman strategis dalam rencana operasional yang
dapat diterjemahkan ke dalam anggaran. Akibatnya, bank Ulasan model
dan membentuk model kinerja evaluasi baru dalam upaya untuk
menyelaraskan praktek manajerial unit 'dengan perencanaan strategis
dan operasional bank.Proses manajemen bank terstruktur dalam tiga
langkah utama:(1) perencanaan strategis dan operasional - yang
terdiri dari pembentukan pedoman, tujuan, dan sasaran untuk
memimpin perusahaan untuk situasi ekonomi yang diinginkan;(2)
pelaksanaan - yang melibatkan tindakan nyata untuk melaksanakan
perencanaan strategis;(3) kontrol - yang dibandingkan apa yang
direncanakan dengan hasil aktual, dengan maksud untuk
mengidentifikasi kemungkinan penyimpangan dan menerapkan tindakan
perbaikan.Pada tahun 1997, anggaran pertama untuk unit bank yang
telah diuraikan, dan perubahan sistem manajemen akuntansi yang
diterapkan. Tujuannya adalah untuk mengatasi tuntutan informasi
baru yang akan diperlukan untuk mengevaluasi dan mengendalikan
kinerja unit, dan untuk menganalisis produk dan klien hasil bank.
Hal itu dimaksudkan bahwa model baru ini harus memenuhi kebutuhan
bank untuk:. menentukan hasil dari unit, produk, dan klien;.
melakukan proses anggaran;. mengevaluasi kinerja ekonomi;.
memberikan keseragaman konseptual yang diperlukan untuk
mengintegrasikan berbagai bidang bank; dan. mencapai hasil yang
terbaik untuk bank secara keseluruhan.Model manajemen-akuntansi
baru dipandu oleh struktur konseptual manajemen berbasis hasil
(Catelli, 2001) - di mana hasil ekonomi merupakan indikator kinerja
perusahaan utama. Model pengukuran baru diadopsi oleh bank
disutradarai oleh konsep pengendalian dan kontribusi laba - dengan
tujuan menjamin alokasi pendapatan dan biaya untuk manajer yang
bertanggung jawab. Integrasi proses (perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian) dengan sistem manajemen informasi-enabled penyediaan
anggaran dan aktual informasi tentang objek pengukuran dan kontrol.
Wawancara dan dokumentasi analisis, seperti yang dijelaskan di
bagian metodologi (lihat 3.1, di atas) menunjukkan bahwa indikator
informasi dan evaluasi kinerja utama dibuat oleh sistem adalah
sebagai berikut:. Costing langsung. Hanya biaya variabel (seperti
biaya keuangan, dan tarif antar bank dan risiko kredit) yang
dikaitkan dengan produk. Biaya tetap (seperti sewa, upah, dan
depresiasi) tidak lagi menjadi bagian dari biaya produk - karena
mereka terjadi secara independen dari menjual produk. Selanjutnya,
alokasi biaya antar unit dihapuskan; bukan, mereka didistribusikan
ke unit yang bertanggung jawab.. Margin kontribusi. Ini dihitung
sebagai perbedaan antara pendapatan dan biaya variabel produk ini -
yang mengindikasikan kontribusinya terhadap cakupan biaya tetap
(dan, karena itu, untuk hasil unit). Analisis profitabilitas
produk, klien, atau segmen pasar didasarkan pada margin kontribusi
ini, tanpa mengalokasikan biaya tetap.. Harga transfer. Ini dibawa
ke sesuai dengan remunerasi untuk transfer produk, layanan, atau
sumber daya dari satu unit ke unit lain. Harga pasar diadopsi
sebagai acuan untuk menentukan harga transfer. Penerapan konsep ini
bertujuan untuk menentukan hasil dari setiap unit sebagai
perusahaan independen, tanpa melewati inefisiensi dari satu daerah
ke daerah lain.. Daerah tanggung jawab. Semua unit diidentifikasi
sebagai "tanggung jawab daerah", sehingga manajer masing-masing
dapat dievaluasi sesuai dengan efek dari keputusan mereka
(mengingat variabel mereka bisa mengendalikan). Untuk tujuan ini,
hanya pendapatan langsung dan biaya yang dapat diidentifikasi
secara akurat dengan unit akan dikaitkan dengan hal itu, sehingga
membenarkan penghapusan alokasi biaya antar unit.. Pusat laba.
Cabang diperlakukan sebagai unit yang akumulasi pendapatan dan
biaya di bawah tanggung jawab mereka - sebagai cara untuk
menentukan kontribusi mereka terhadap hasil global bank.. Dana
pusat. Ini adalah sistem biaya-dan-remunerasi untuk transfer sumber
keuangan antara unit perbankan. Cabang itu harus dibayar sesuai
dengan sumber daya yang mereka diperoleh dan akan dikenakan biaya
untuk sumber daya keuangan mereka digunakan - berdasarkan biaya
kesempatan bank.Daerah controllership diformalkan baru prosedur,
rutinitas, dan laporan melalui surat edaran internal yang kemudian
akan dimasukkan dalam manual resmi bank. Daerah ini juga terlibat
dalam proses penyebaran konsep-konsep baru - dengan mengelaborasi
dan mendistribusikan bahan didactical dengan dukungan unit lain
(seperti sumber daya manusia dan pengembangan usaha) yang terlibat
dalam profesionalisasi staf bank. Selanjutnya, ceramah dan
pelatihan manajemen yang terorganisir.Penilaian kinerja fungsional
menjadi salah satu indikator yang paling penting (dengan 60 per
berat persen). Indikator lainnya termasuk kepuasan klien, proses
internal, pembelajaran, dan pengetahuan. Pada awalnya, para manajer
mempertanyakan kebijakan ini - karena nilai absolut yang
diperhitungkan, tanpa dasar yang direncanakan untuk perbandingan.
Kemudian, evaluasi kinerja ekonomi manajer 'menjadi berdasarkan
anggaran - memperhatikan variasi dari hasil dianggarkan untuk hasil
yang sebenarnya. Orang yang diwawancarai dari sehati dalam mencatat
bahwa bank telah mengadopsi kebijakan dimana seharusnya tidak ada
target di luar anggaran.Konsep baru dalam sistem manajemen
akuntansi-bank yang cukup berbeda dari yang lama, dan perubahan
karena itu dapat digambarkan sebagai "revolusioner". Tabel III
menunjukkan konsep manajemen-akuntansi dan artefak sebelum dan
setelah perubahan. Tabel ini disiapkan dengan dukungan analisis
dokumenter dan informasi yang diperoleh melalui wawancara.Data yang
disajikan dalam Tabel III menunjukkan perubahan besar yang terjadi
dalam alat akuntansi manajemen. Perubahan ini mencakup semua
tingkatan dalam organisasi. Mereka mulai pada tingkat yang paling
umum - termasuk model manajemen dan proses manajemen yang membentuk
sistem manajemen akuntansi dan filosofi manajemen kontrol.
Perubahan juga mencapai ke tingkat yang paling spesifik - termasuk
unit evaluasi dan konsep pengukuran.
3.5 Persepsi manajer komersialData yang dilaporkan di bawah ini
dikumpulkan dari 82 tanggapan terhadap kuesioner dikirim ke manajer
komersial bank (seperti dijelaskan di atas). Kuesioner dibagi
menjadi dua bagian.
3.5.1 Penggunaan dan pentingnya indikator kinerja.Bagian pertama
dari kuesioner yang ditujukan untuk menangkap pendapat manajer
'tentang indikator kinerja yang digunakan untuk unit mereka.
Manajer menerima daftar indikator kinerja yang digunakan oleh bank
- meliputi hasil, klien, karyawan, dan proses. Mereka diminta untuk
menandai kesepakatan mereka atau ketidaksetujuan dengan penggunaan
indikator ini di unit mereka. Jawaban mereka ditunjukkan pada Tabel
IV.Indikator hasil. Secara umum, sebagian besar manajer komersial
bank dirasakan indikator hasil sebagai relevan. Indikator-indikator
ini dihitung atas dasar konsep-konsep baru yang telah diterapkan
dalam akuntansi manajemen untuk mengukur hasil produk, klien, dan
satuan.Semua manajer (100 persen) setuju dengan penggunaan
"kontribusi margin" dan "tingkat efisiensi" di unit mereka.
"Kontribusi margin" adalah informasi rutin dalam produk dan
analisis klien laporan yang dikirim ke unit setiap bulan. Hasil
akhir setiap unit disajikan secara deduktif. Perhitungan dimulai
dengan kontribusi margin produk, dan kemudian dikurangi hasil
transfer internal dan biaya tetap unit; ini memberikan hasil akhir.
"Tingkat efisiensi" kemudian dihitung dengan membagi biaya unit
dengan pendapatan."Hasil penyimpangan" dan "penyimpangan volume"
indikator juga dianggap relevan - dengan 98 persen dari manajer
komersial yang sesuai dengan penggunaannya. Indikator-indikator ini
muncul dari perbandingan kinerja yang direncanakan dan menyadari,
sesuai dengan anggaran unit.Sebagian besar (89 persen) dari para
manajer melaporkan bahwa mereka menggunakan "return on equity"
indikator. Namun, sesuai dengan manajemen-akuntansi odel baru, unit
yang dicirikan sebagai "pusat hasil" dan bukan sebagai "pusat
investasi". Dengan demikian, indikator ini tidak mungkin telah
kompatibel dengan model pengelolaan yang diadopsi oleh bank - yang
tidak mendelegasikan keputusan investasi ke unit.Manajer juga
sepakat dengan penggunaan "eksposur risiko" (66 persen) dan
"tingkat cakupan" (56 persen) indikator di unit masing-masing.
Menurut model manajemen baru bank, cabang-cabang dikenakan hanya
dengan kerugian akibat risiko kredit. Jenis lain dari risiko
(pasar, pemisahan, operasional, dan sebagainya) yang terpusat. Satu
penjelasan yang mungkin untuk tingkat penggunaan rendah dari
"tingkat cakupan" mungkin itu menyatakan persis kebalikan dari
"tingkat efisiensi" - yang merupakan tingkat yang paling umum
digunakan dalam pengelolaan bank.Indikator klien. Semua manajer
komersial dalam penelitian ini setuju bahwa "kepuasan klien" adalah
penting bagi unit mereka. Indikator ini diukur melalui riset pasar
(untuk klien eksternal) dan survei karyawan (untuk klien internal),
jika daerah memiliki daerah organisasi lain sebagai klien mereka.
Meskipun 98 persen setuju dengan penggunaan "klien mengikat",
indikator hanya baru-baru ini dilaksanakan.Indikator karyawan.
Indikator-indikator ini menyatakan kepuasan karyawan dengan iklim
organisasi, kondisi kerja umum, tingkat komitmen, dan on.Almost
semua peserta penelitian (98 persen) setuju bahwa mereka penting.
Selain itu, 91 persen dari para manajer setuju dengan penggunaan
indikator pembelajaran dan pengetahuan di unit
masing-masing.Indikator proses. Hampir semua manajer (98 persen)
setuju bahwa indikator proses yang penting untuk mengelola unit
mereka. Persepsi bahwa proses bank lambat dan melewati perantara
yang berbeda mungkin telah mempengaruhi opini manajer 'tentang
pentingnya indikator ini untuk unit mereka.Pentingnya indikator
kinerja. Ketika ditanya tentang pendapat umum mereka tentang
pentingnya indikator ini untuk mengelola unit yang mereka
bertanggung jawab, 91 persen dari para manajer menunjukkan bahwa
mereka "sepenuhnya setuju", sedangkan 9 persen menegaskan bahwa
mereka "setuju". Tidak ada menunjukkan ketidaksetujuan atau
ketidakpedulian.
3.5.2 Kecukupan Indikator 'untuk proses manajemen.Bagian kedua
dari kuesioner yang ditujukan untuk menangkap persepsi indikator
'manajer kecukupan sehubungan dengan proses unit manajemen. Para
peserta diminta untuk menandai kesepakatan mereka (menggunakan
skala Likert-type) dengan pernyataan tentang kecukupan proses
manajemen untuk unit mereka. Laporan dan tanggapan para manajer
ditunjukkan pada Tabel V.Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V,
sebagian besar (82 persen) dari manajer komersial bank setuju bahwa
rencana dijabarkan dalam indikator kinerja. Mereka ffirmed bahkan
lebih kuat (89 persen) yang indikator ini konsisten dengan rencana
daerah. Hasil ini menunjukkan bahwa manajer percaya pada pentingnya
indikator ini sebagai sarana mengekspresikan apa bank diharapkan
dalam hal perencanaan tingkat kinerja masa depan
masing-masing.Sehubungan dengan penggunaan indikator ini dalam
tahap pelaksanaan, 97 persen dari manajer menganggap mereka dalam
keputusan dan tindakan komersial. Selain itu, 70 persen setuju (dan
30 persen tidak setuju) dengan pernyataan tentang penggunaan
indikator ini sebagai acuan untuk proses perencanaan baru.Sebuah
proporsi yang signifikan (87 persen) dari manajer percaya bahwa
indikator mencerminkan hasil ekonomi dari tindakan dilakukan di
daerah mereka. Hasil ini menunjukkan bahwa model manajemen yang
diterapkan oleh bank konsisten dengan indikator yang digunakan
untuk mengevaluasi manajer-nya.Namun, tidak ada kesepakatan tentang
'efek pada karyawan indikator variabel remunerasi. Proporsi yang
sama dari peserta (42 persen) setuju sebagai tidak setuju dengan
pernyataan bahwa indikator tersebut diperhitungkan saat menentukan
remunerasi karyawan. Namun, proporsi manajer yang "sepenuhnya tidak
setuju" (11 persen) lebih besar dari mereka yang "sepenuhnya
setuju" (2 persen). ia lainnya 17 persen yang acuh tak acuh.
3.6 Diskusi Kasus3.6.1 Faktor-faktor utama yang memotivasi
perubahan manajemen-akuntansi bankBurns dan Scapens (2000),
menyebutkan bahwa perubahan tertentu dalam akuntansi manajemen bisa
cukup revolusioner yang melibatkan perubahan radikal untuk
rutinitas yang ada dan fundamental menantang lembaga yang berlaku.
Namun demikian, proses perubahan akan dipengaruhi, sampai batas
tertentu, dengan rutinitas dan lembaga yang ada, dan sebagai proses
tersebut masih tergantung jalan. Perubahan revolusioner tersebut
mungkin hanya mungkin sebagai akibat dari perubahan eksternal
utama. Namun, menanggapi peristiwa besar seperti kemungkinan akan
ditentukan terutama oleh konteks saat organisasi, termasuk
rutinitas dan lembaga-lembaganya.Data menunjukkan bahwa perubahan
terjadi atas dasar faktor-faktor berikut:. lingkungan bisnis yang
lebih kompetitif dari tahun 1990-an dan seterusnya;. penurunan
tingkat inflasi dalam perekonomian Brasil setelah pelaksanaan
rencana pemerintah; dan. Banco do Brasil kerugian yang signifikan
pada tahun 1995 dan 1996.Mengingat skenario pada saat itu,
administrasi bank menerapkan proses perubahan organisasi yang
mendalam. Instrumen manajemen-akuntansi digunakan pada waktu yang
terbukti cocok untuk model manajemen baru bank.
3.6.2 Perubahan khasiat dari pendekatan teori
institusionalAnalisis proses perubahan manajemen-akuntansi dari
perspektif teori institusional dianggap tiga prosedur dasar:(1)
menetapkan parameter kelembagaan dengan mengidentifikasi bukti
bahwa rutinitas baru dan aturan telah diubah menjadi lembaga;(2)
memperoleh data dari studi yang secara langsung berkaitan dengan
parameter yang didefinisikan dalam prosedur sebelumnya; dan(3)
melakukan analisis akhir dari pelembagaan akuntansi manajemen
dengan membandingkan data yang diperoleh dari studi dengan
parameter kelembagaan didefinisikan.Setiap langkah ini dibahas di
bawah.Parameter institusional. Burns dan Scapens (. 2000, p 5)
menyatakan bahwa: ". . . oleh dilembagakan, kita berarti bahwa
akuntansi manajemen dapat, dari waktu ke waktu, datang untuk
mendukung para "diambil-untuk-diberikan" cara berpikir dan
melakukan dalam organisasi tertentu ". Menurut teori kelembagaan,
pelembagaan terjadi ketika kebiasaan dan rutinitas akuntansi
manajemen diubah menjadi institutions.The karakteristik utama
lembaga yang ditunjukkan pada Gambar 1 dan ditentukan dalam Bagian
2.2 dari penelitian ini. Akuntansi manajemen sehingga dapat
dikatakan dilembagakan ketika:. telah terstruktur atas dasar
kebiasaan dan rutinitas yang diambil untuk diberikan;. dapat
dicirikan sebagai sesuatu yang stabil, dan yang berlaku dan terus;.
ia menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama
oleh sekelompok orang;. memberikan makna sosial untuk orang dan
memungkinkan untuk integrasi mereka dalam kelompok;. Ini adalah
produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan dan mendefinisikan
standar perilaku; dan. Hal ini diwujudkan dalam bentuk artefak yang
sebenarnya organisasi dan aturan.Elemen-elemen ini dapat dimasukkan
dalam kerangka kelembagaan yang diusulkan oleh Burns dan Scapens
(2000), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, dan ini dapat
digunakan untuk menganalisis data yang diperoleh dari penelitian -
yang bertujuan untuk memperoleh bukti pelembagaan Banco do Brasil '
Manajemen akunting.Data dari penelitian ini. Seperti disampaikan
dalam Bagian 3.1, data yang digunakan untuk analisis proses
pelembagaan diperoleh melalui:. wawancara dengan para profesional
yang telah berpartisipasi dalam proses perubahan
manajemen-akuntansi;. analisis dokumenter (hasil yang dirangkum
dalam Tabel III); dan. survei dari kelompok manajer komersial di
bank, seperti yang ditunjukkan pada Tabel IV dan Tabel V. Semua
data ini disajikan dalam bagian sebelumnya.Analisis pelembagaan.
Soin et al. (2002) telah menyarankan bahwa langkah pertama dalam
menerapkan Burns dan Scapens '(2000) kerangka (seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2) adalah analisis ranah kelembagaan dengan
identifikasi set awal rutinitas yang ada dan aturan yang menjadi
ciri pengendalian manajemen. Burns dan Scapens (2000) mengamati
bahwa lembaga selalu ada sebelum setiap upaya oleh pelaku untuk
memperkenalkan perubahan, dan negara yang sudah ada sehingga akan
mempengaruhi proses perubahan. Prinsip-prinsip kelembagaan yang
berlaku dan seperangkat rutinitas dan aturan yang berkaitan dengan
akuntansi manajemen Banco do Brasil dapat disimpulkan melalui
analisis konsep dan artefak sebelum perubahan (seperti disajikan
pada Tabel III).Ketika perubahan yang disengaja dimulai, itu
dipandu oleh seperangkat prinsip ideal yang berada di benak para
aktor yang terlibat dalam perubahan. Target dari aktor adalah untuk
melembagakan prinsip-prinsip ini dengan concretising rutinitas baru
dan aturan dalam organisasi. Dalam studi kasus ini aktor yang
memulai proses perubahan yang dewan eksekutif bank dan tim proyek.
Prinsip-prinsip baru adalah:. optimalisasi kinerja ekonomi
organisasi;. peningkatan kinerja operasional dan ekonomi manajer
';. peningkatan akuntabilitas manajer '; dan. peningkatan kontrol
organisasi.Tabel IV menunjukkan konsep dan artefak setelah
perubahan yang mencerminkan prinsip-prinsip ideal. Analisis
pelembagaan akuntansi manajemen bank mengikuti empat proses yang
diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000), seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 2.Proses Pertama: encoding (panah a). Proses ini
memerlukan pengkodean prinsip-prinsip kelembagaan ideal menjadi
rutinitas dan aturan. Proses encoding didorong oleh desain
seperangkat prinsip yang diinginkan, konsep, dan artefak, tetapi
dibentuk oleh rutinitas dan aturan yang ada. Perubahan
manajemen-akuntansi di Banco do Brasil adalah perubahan yang
diinginkan dan sadar. Prinsip-prinsip kelembagaan baru yang
diinginkan jelas didefinisikan oleh dewan eksekutif bank, dan tim
proyek merancang rutinitas baru didorong oleh prinsip-prinsip ini.
Mr Antonio Luiz Rios da Silva adalah manajer yang bertanggung jawab
untuk menanamkan daerah controllership dan model akuntansi
manajemen baru di bank. Dia menuju daerah controllership ejak bank
awal dan di bawah komandonya daerah ini menjadi bagian dari cardb
bank. Mr Silva, pejabat eksekutif saat ini kepala sebuah perusahaan
internasional yang besar di Brazil, mengamati:. . . ketika area
controllership diciptakan, profesional dari tim proyek bekerja
intens untuk membuat konsep informasi bersama-sama dengan manajer.
Setelah konsep dan model telah disetujui, bekerja terkonsentrasi
pada komunikasi, melibatkan daerah pusat, kantor cabang dan
regional, sehingga kita dapat menegaskan bahwa manajer setuju dan
memahami konsep-konsep yang didasarkan pada informasi terstruktur
dan daerah mereka dievaluasi.Teori kelembagaan mengatakan bahwa
institusi merupakan produk alami dari kebutuhan sosial dan tekanan
dan mendefinisikan standar perilaku. Dalam konteks ini, sistem
manajemen akuntansi, sebagai lembaga, apakah hasil dari kebutuhan
dan tekanan dari konteks. Lembaga ini dirancang, diperkenalkan (dan
dipelihara) untuk memenuhi definisi model manajemen berorientasi
hasil bank. Faktor Kontingen utama memotivasi perubahan
manajemen-akuntansi adalah kerugian besar bank (seperti disajikan
pada Tabel II), yang menyebabkan ekuitas bersih negatif pada tahun
1995 dan 1996. Dampak negatif yang mendalam sosial kerugian antara
manajer memfasilitasi penerimaan dan pengenalan prinsip-prinsip
yang dipandu akuntansi manajemen baru - terutama orientasi
keuntungan.Sebuah elemen penting dari tekanan institusional terkait
dengan posisi hirarkis dan misi daerah controllership. Hal ini
dapat diamati bahwa daerah ini, yang (dan masih) bertanggung jawab
untuk manajemen akuntansi dicapai "pengakuan sosial", mendukung
manajer operasional dalam tugas mereka optimasi keuntungan. Daerah
ini, awalnya dibuat sebagai departemen manajemen, telah
dilegitimasi dalam organisasi ketika itu efektif berubah menjadi
papan kontrol.Unsur lain dari perubahan yang memberikan tekanan
pada manajer adalah dampak dari indikator kinerja remunerasi
variabel. Namun, hanya 42 persen dari manajer sepakat bahwa
indikator ini dipengaruhi remunerasi variabel. Dalam konteks ini,
menarik untuk dicatat (1977) pengamatan Oliver yang dilembagakan
kegiatan adalah tindakan yang cenderung tahan lama, diterima secara
sosial, resisten terhadap perubahan dan tidak secara langsung
tergantung pada imbalan atau pemantauan permanen mereka.Teori
kelembagaan mengatakan bahwa institusi terstruktur atas dasar
diambil-untuk-diberikan kebiasaan dan rutinitas. Sistem
manajemen-akuntansi dikodekan atas dasar seperangkat rutinitas yang
melibatkan konsep pengukuran baru, seperti dapat dilihat pada Tabel
III - yang melibatkan berbagai indikator kinerja, filosofi baru
kinerja, dan sistem kinerja evaluasi baru.Proses kedua:
memberlakukan (panah b). Proses ini melibatkan aktor memberlakukan
rutinitas dan aturan yang menyandikan prinsip kelembagaan yang
diinginkan. Proses diberlakukannya mungkin melibatkan pilihan
sadar, tetapi lebih biasanya akan hasil dari pemantauan refleksif
dan penerapan pengetahuan tacit tentang bagaimana hal tersebut
dilakukan. Berlakunya rutinitas dan aturan dapat dikenakan
resistance - terutama jika rutinitas baru dan aturan menantang
makna dan nilai-nilai yang ada, dan jika pelaku memiliki kekuatan
yang cukup untuk campur tangan dalam proses ini.Proses manajemen
perubahan akuntansi telah menghasilkan hasil yang berbeda dalam:.
area bisnis;. daerah pusat; dan. dewan bank (Direksi, Dewan
Eksekutif dan Komite Bisnis).Para anggota dewan eksekutif bank yang
terlibat dalam mendukung perubahan akuntansi manajemen. Di bidang
bisnis ada perlawanan lemah dan model baru diterima sepenuhnya,
setelah proses difusi dan pelatihan tentang konsep. Di daerah
layanan pusat ada perlawanan aktif terhadap konsep utama dari
sistem ideal. Menurut Ms Ione Costa, yang masih bekerja sebagai
manajer di daerah controllership:. . . menurut saya, manajer tidak
melakukan perlawanan terhadap penggunaan model ditanamkan oleh
daerah controllership, dan resistensi ini lebih kuat di daerah
pusat. Akibatnya, kita tidak berhasil menanamkan pengukuran hasil
di semua daerah pusat. Ada kesulitan praktis untuk menentukan harga
layanan internal dari daerah pusat, menyebabkan tekanan yang kuat
untuk mencari alternatif, di luar model awal, untuk mengukur
kinerja ekonomi dan mengendalikan biaya tetap.Resistance kuat
terhadap model baru diamati antara pengelola kawasan pusat layanan
dicegah sepenuhnya pengenalan set asli dari rutinitas direncanakan
di daerah-daerah. Demikian pula, untuk kasus omega (Burns dan
Scapens, 2000) konflik memiliki asal-usul dalam kontradiksi antara
sistem akuntansi baru dan kebiasaan yang ada dan rutinitas.
Resistensi dapat dilihat dari segi keengganan manajer individu
dalam sesuai dengan bentuk baru dari pengukuran kinerja dan karena
kesulitan dalam mengoperasikan konsep harga transferensi untuk
layanan yang disediakan untuk area bisnis. Harga transferensi dan
profit center konsep, pilar sistem akuntansi manajemen baru, tidak
dilaksanakan di daerah ini dan mereka masih dianggap sebagai pusat
biaya dan tidak sebagai pusat laba sebagai awalnya
ditujukan.Setelah rutinitas dari sistem akuntansi manajemen lama,
anggaran itu tidak rinci per wilayah tanggung jawab dan, biaya
manajemen pusat didistribusikan ke lembaga dan klien. Dengan
demikian, manajer area sentral digunakan untuk menerima sistem lama
dengan sangat baik. Sistem ini condong ke manajer daerah pusat,
pertama, karena mereka tidak dikendalikan dan, kedua, karena tidak
ada akuntabilitas, dan inefisiensi mereka disembunyikan oleh
distribusi biaya untuk agen dan klien.Menurut Mr Adalberto Gangoni,
mantan anggota tim proyek awal, perlawanan terbesar terhadap
penerapan model berbasis hasil untuk penilaian kinerja terjadi di
daerah pusat:Daerah pusat layanan tidak memiliki budaya hasil
akuntabilitas. Secara historis, biaya daerah tersebut diteruskan ke
unit bisnis. Agen, pada gilirannya, jauh lebih mudah menerima model
kontrol berbasis hasil ekonomi, terutama karena mereka tidak lagi
menerima alokasi biaya dari daerah manajemen pusat dan karena
kinerja mereka mulai diukur oleh 'kontribusi bisnis dibandingkan
dengan anggaran.Resistensi ini manajer 'terhadap model baru
didorong oleh dua alasan utama. Alasan pertama adalah bahwa daerah
ini mulai diukur sedemikian rupa bahwa kinerja ekonomi mereka
menjadi transparan bagi organisasi. Kontrol anggaran biaya
didirikan per daerah, biaya alokasi untuk lembaga tersingkir dan
konsep harga pemindahan layanan berdasarkan parameter pasar
diperkenalkan. Alasan kedua untuk resistensi mereka karena
kesulitan operasional manajer bank untuk menetapkan harga
transferensi untuk layanan yang diberikan oleh daerah pusat.
Kesulitan ini menciptakan konflik sehingga konsep harga
transferensi - hadir dalam model akuntansi manajemen awal - dan
ditanamkan di semua area bisnis bank, tidak berhasil di bidang
layanan pusat.Di bidang bisnis rutinitas akuntansi yang berlaku,
dan dengan demikian direproduksi dalam mereka gunakan sehari-hari
oleh manajer komersial Bank, yang memisahkan diri dari asal-usul
sejarah mereka dan dipandang sebagai "cara melakukan sesuatu".
Sistem lama, dari perspektif pengelola kawasan bisnis, tidak
menawarkan perlawanan yang kuat untuk proses perubahan, karena
belum sepenuhnya diterima oleh mayoritas besar dari mereka. Keluhan
utama mereka tentang sistem yang lama adalah kurangnya kontrol pada
hasil unit mereka dan portofolio klien. Sistem lama mengadopsi
rutin mendistribusikan biaya tetap bidang manajemen pusat untuk
lembaga dan klien. Selama krisis tahun 1995 dan 1996, manajer area
bisnis yang dihadapi posisi yang sulit untuk menjelaskan kinerja
sejauh bahwa semua lembaga dan portofolio klien disajikan hasil
negatif yang diukur dengan sistem yang lama.Dalam studi kasus ini,
proses memberlakukan rutinitas dan aturan model akuntansi manajemen
baru ini didukung oleh upaya pelatihan dan difusi. Diamati bahwa
daerah controllership sangat aktif dalam melatih manajer dalam
konsep dan indikator akuntansi manajemen baru. Menurut Mr Octa'vio
Freire, sebelumnya aktif di daerah controllership dan saat
controllership manajer bank di sebuah perusahaan jasa teknologi,
mengatakan:. . . dari pengalaman saya selama ini (tiga tahun) saya
bekerja di daerah controllership di bank, pada awalnya, ada
kesulitan tertentu. Untuk mengatasi situasi ini, selain berbagai
kursus dan seminar, area controllership mendirikan kursus akuntansi
manajemen yang digunakan metodologi permainan bisnis.Teori
kelembagaan mengatakan bahwa institusi memberikan makna sosial
untuk orang dan memungkinkan untuk integrasi mereka dalam kelompok.
Penelitian ini mengungkapkan bahwa praktek manajemen-akuntansi
ditawarkan "makna sosial" untuk manajer komersial bank dan
memfasilitasi integrasi mereka dalam kelompok. Menurut model baru,
manajer telah dievaluasi melalui tujuan dan sasaran yang ditetapkan
atas dasar kontribusi mereka terhadap hasil bank secara
keseluruhan, dan kinerja mereka dibagi dengan anggota kelompok
lainnya.Data pada Tabel V menunjukkan bahwa 87 persen dari manajer
komersial setuju bahwa indikator mencerminkan hasil ekonomi dari
tindakan komersial. Fonseca dan Machado da Silva (2002) mengamati
bahwa, dalam pendekatan institusional, perilaku individu dimodelkan
dengan standar yang dibuat dan dibagi dalam interaksi, yang
tergabung dalam bentuk standar obyektif dan aturan, dan kemudian
diterima sebagai konsepsi melegitimasi yang paling efisien cara
berfungsi. Menurut laporan yang diperoleh dalam wawancara, manajer
komersial bank percaya bahwa mereka telah diakui dalam organisasi
terutama karena mereka dianggap "pusat laba" (bukan "pusat biaya",
seperti biasanya terjadi di masa lalu) dan karena mereka telah
secara aktif berpartisipasi dalam proses perencanaan bank. Manajer
menyadari kontribusi mereka untuk keuntungan global perusahaan, dan
mereka sepenuhnya setuju dengan metodologi evaluasi kinerja mereka
- yaitu, kontribusi ekonomi yang direncanakan terhadap kontribusi
ekonomi yang sebenarnya. Data yang disajikan dalam Tabel V
menunjukkan bahwa indikator "kontribusi margin" itu benar-benar
diterima (100 per kesepakatan persen) oleh manajer komersial. Dalam
hal ini, Ibu Maria Paula Aranha, mantan anggota tim proyek awal,
menyebutkan bahwa:. . waktu .some setelah implantasi, berbagai
manajer komersial mengirimkan umpan balik yang sangat positif, yang
menyatakan bahwa ini adalah salah satu keputusan terbaik
administrasi bank yang telah dibuat. Instrumen manajemen baru
ditambahkan objektifitas untuk tindak lanjut dari hasil yang
dicapai dan penilaian kinerja.Teori kelembagaan mengatakan bahwa
institusi dapat dicirikan sebagai sesuatu yang stabil yang berlaku
dan terus. Penelitian ini mengungkapkan bahwa sistem
manajemen-akuntansi masih digunakan oleh manajer komersial tujuh
tahun setelah pelaksanaannya. Barley dan Tolbert (1997, p. 96)
mengamati bahwa ". . . lembaga yang memiliki sejarah yang relatif
singkat atau yang belum memperoleh penerimaan luas lebih rentan
untuk menantang dan kurang cenderung untuk mempengaruhi tindakan ".
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V, 97 persen dari manajer
dianggap indikator manajemen dalam tindakan dan keputusan mereka
mengambil di daerah mereka. Sistem ini karena terus dari waktu ke
waktu, dan benar-benar digunakan dalam pengelolaan komersial
bank.Proses ketiga: reproduksi (panah c). Proses ini berlangsung
sebagai perilaku berulang mengarah pada reproduksi rutinitas. Burns
dan Scapens (2000) mengamati bahwa reproduksi ini dapat melibatkan
perubahan sadar dan / atau tidak sadar. Pilihan sadar mungkin
terjadi hanya jika aktor mampu merakit sumber daya dan
alasan-alasan yang diperlukan untuk mempertanyakan aturan dan
rutinitas yang ada. Soin et al. (. 2002, hal 255) mengamati bahwa:.
. . satu pertanyaan kunci dalam mengevaluasi perubahan berkisar
pada masalah reproduksi. Melakukan perubahan menjadi benar-benar
dimasukkan ke dalam rutinitas baru dan aturan atau mereka hanya
"satu-shot" intervensi?Teori kelembagaan mengatakan bahwa institusi
menyadari bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh
sekelompok orang. Ibu Solange Garcia, yang bekerja di daerah
controllership bank dan aktif saat ini di bidang akademik,
menyebutkan bahwa pertemuan dari penilaian kinerja yang sangat
dilembagakan di bank. Presentasi berkala hasil manajemen,
berdasarkan informasi akuntansi manajemen, kepada Dewan Direksi dan
Dewan Eksekutif dianggap oleh manajer sebagai salah satu ritual
organisasi yang paling penting.Survei mengungkapkan bahwa, secara
umum, sistem manajemen akuntansi Banco do Brasil menyadari cara
yang sama berpikir dan bertindak, dan bahwa ini dimiliki bersama
oleh manajer komersial bank. Studi kasus ini menunjukkan bahwa
rutinitas akuntansi manajemen benar-benar digunakan dan menyadari
bentuk berpikir dan bertindak yang dimiliki bersama oleh manajer
komersial bank. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel V, 97 persen
dari manajer komersial setuju bahwa keputusan mereka didasarkan
pada indikator kinerja yang dihasilkan oleh sistem. Proporsi yang
sama (97 persen) setuju dengan indikator yang dipertimbangkan dalam
tindakan komersial. Hal demikian dapat diamati bahwa, baik di
tingkat manajerial individu dan pada tingkat komersial kelompok,
akuntansi manajemen sepenuhnya diterima atas dasar indikator-nya.
Data dari Tabel IV menunjukkan penggunaan (98 persen setuju) dari
indikator "hasil - penyimpangan" dan "volume - penyimpangan", yang
mengindikasikan kecenderungan manajer untuk bertindak sesuai dengan
aturan permainan. Orang-orang yang diwawancarai menekankan peran
akuntansi manajemen dalam mengemudi kinerja melalui target
anggaran, yang bertujuan untuk mengoptimalkan keuntungan global
bank.Laporan dari para profesional yang diwawancarai menunjukkan
bahwa, selama tahun-tahun sejak awal proyek, sistem manajemen
akuntansi bank telah disesuaikan untuk mendukung kebutuhan manajer
dan kebutuhan pengendalian perusahaan. Menurut data dari wawancara,
sistem manajemen akuntansi menjadi instrumen informasi utama tata
kelola perusahaan bank, dan controller telah memainkan peran
penting di antara rekan-rekannya. Mr Silva, mantan controller,
menyebutkan bahwa daerah mempekerjakan lebih dari 200 orang dan
memainkan peran penting dalam semua keputusan ekonomi yang relevan
di bank:Kami dapat menegaskan bahwa manajer (mulai dari manajer
lembaga kepada anggota dewan eksekutif) benar-benar menggunakan
informasi controllership karena sistem manajemen mereka saat ini
miliki mereka didasarkan pada konsep yang disertakan ketika daerah
itu ditanamkan. Ada total integrasi antara indikator penilaian
perencanaan, anggaran dan kinerja digunakan untuk area dan
manajer.Rutinitas encoding dan aturan akuntansi manajemen yang
telah dirancang untuk daerah pusat bank tidak sepenuhnya diterima
dan tidak berlaku dan direproduksi sebagai awalnya direncanakan di
daerah pusat. Beberapa konsep penting sebagai pusat profi dan harga
transferensi tidak dilaksanakan di daerah pusat bank. Mr Silva
mengamati bahwa daerah controllership direplikasi agen model
evaluasi ritel untuk lembaga perusahaan dan unit pusat. Fakta ini
diproduksi perselisihan dan resistensi karena unit ini telah
historis menggunakan model manajemen yang berbeda dan konsep.
Meskipun resistensi dalam menerima beberapa konsep penting, karena
harga transferensi dan keuntungan pusat, konsep lain yang
diperkenalkan (kontrol dan akuntabilitas anggaran untuk unit biaya
langsung) dan reproduksi yang berubah dalam beberapa bentuk mantan
kebiasaan daerah pusat.Proses keempat: pelembagaan (panah d).
Menurut Mr Luis Luz - yang bekerja di daerah controllership bank
dan saat ini CEO dari perusahaan asuransi besar - kegiatan
controllership dapat dibagi dalam tiga tingkatan. Tingkat pertama
ini ditandai dengan produksi informasi untuk pengambilan keputusan
jangka panjang non-rutin. Tingkat dua ditandai dengan informasi
untuk bimbingan strategis dan operasional (lembaga dan unit usaha)
dan tingkat ketiga adalah bidang kontrol dan informasi untuk segera
digunakan, seperti profitabilitas klien dan kontrol anggaran. Jenis
panduan informasi pengambilan keputusan sehari-hari di semua bidang
organisasi, termasuk Dewan bank Direksi. "Saya dapat dengan mudah
menegaskan bahwa, saat ini, bank benar-benar menggunakan informasi
ini untuk pengambilan keputusan yang melibatkan isu-isu
ini."Pelembagaan aturan dan rutinitas yang telah direproduksi
melalui perilaku aktor individu melibatkan pemisahan dari pola
perilaku dari kondisi historis khusus mereka. Ibu Costa menyebutkan
bahwa, terlepas dari kesulitan awal, daerah controllership
diperkenalkan dan berbagai konsep konsolidasi yang sekarang bagian
dari standar dan aturan yang memandu organisasi. Salah satu contoh
dia menyebutkan adalah tanggung jawab dikaitkan dengan Komite
Bisnis, papan yang deliberates pada bisnis perusahaan, yang
keputusan secara resmi didukung oleh sistem REN, yang menghitung
margin kontribusi klien dan produk perusahaan. Contoh lain
disebutkan oleh Ibu Costa mengacu partisipasi karyawan dalam hasil
perusahaan. Bonus mereka tergantung pada pencapaian tingkat kinerja
yang ditetapkan dalam perjanjian kerja. Meskipun perjanjian kerja
terdiri dari lima perspektif, hanya dua yang digunakan pengukuran
dibuat oleh controllership, perusahaan menganggap daerah
controllership sebagai bertanggung jawab untuk implantasi dari
proses ini.Menurut data yang diperoleh dari wawancara, sistem
manajemen akuntansi mantan benar-benar dinonaktifkan, sehingga
menghindari pengulangan mantan kebiasaan program dan memfasilitasi
pembangunan yang diinginkan yang baru.Teori Kelembagaan mengatakan
lembaga diwujudkan dalam bentuk artefak yang sebenarnya dan aturan
organisasi. Menurut Mr Freire, salah satu alasan kuat untuk
menggunakan sistem (anggaran, hasil unit usaha dan profitabilitas
klien) adalah aspek normatif, yaitu, ia orientasi untuk menggunakan
informasi tentang profitabilitas klien (sistem REN) dalam bisnis
analisis oleh Komite Bisnis. Hal lain yang penting adalah evaluasi
akun dan hubungan klien dengan manajer bisnis berdasarkan informasi
tentang profitabilitas klien.Hasil penelitian menunjukkan bahwa
akuntansi manajemen disadari sebagai artefak beton bank, yang
melibatkan sistem simulasi, sistem anggaran, dan sistem hasil
penentuan (produk, klien, unit organisasi). Rutinitas ini
berhubungan dengan kebiasaan formal dan perilaku dimasukkan
diinginkan dan prosedur dipandu oleh aturan, terutama dalam
evaluasi manajer bank, unit organisasi, roducts, dan klien.
Jenis-jenis artefak yang memberi bentuk untuk Banco do Brasil
akuntansi manajemen ini adalah prosedur manual, pertemuan proses
perencanaan, sistem kinerja evaluasi, panitia investasi, dan komite
produk baru. Menurut Mr Silva, pada umumnya, controllership masih
sepenuhnya diterima dan dihormati dalam organisasi, karena
transparansi dan kehandalan dalam memproduksi informasi dan
keputusan mendukung.Scapens dan Roberts (1993) mencatat bahwa
aturan dan rutinitas yang terkait, tetapi berbeda - yaitu, praktek
manajemen-akuntansi dan penggunaan mungkin tidak meniru sistem yang
dijelaskan dalam prosedur manual. Data yang disajikan di sini
menunjukkan bahwa konsep-konsep baru telah diterjemahkan ke dalam
aturan dan rutinitas organisasi, dan bahwa ini telah menyadari
tidak hanya dalam bentuk manual prosedural, tetapi juga dalam
perangkat lunak sistem informasi perusahaan. Data yang disajikan
dalam Tabel IV menunjukkan penerimaan manajer komersial dari
indikator ini - yang menunjukkan bahwa konsep-konsep baru telah
dikonsolidasikan di bank, dan sekarang diterima tanpa
pertanyaan.Singkatnya, analisis kasus ini mengungkapkan bahwa,
tujuh tahun setelah berdirinya, proses perubahan
manajemen-akuntansi di Banco do Brasil bisa dikatakan telah menjadi
dilembagakan - sesuai dengan tempat teori institusional.Faktor yang
paling penting dalam pelembagaan ini akuntansi manajemen di bank
tampaknya telah:. penciptaan daerah controllership;. kompatibilitas
antara strategi keseluruhan (misi dan pedoman strategis bank) dan
model manajemen baru bank;. formalisasi rutinitas baru ke aturan
(seperti dimasukkan ke dalam prosedur manual);. penggabungan konsep
manajemen-akuntansi baru ke dalam sistem perusahaan-informasi
bank;. penonaktifan sistem manajemen akuntansi mantan;. hubungan
antara indikator kinerja dan evaluasi kinerja manajer '(mengerahkan
efek pada remunerasi variabel); dan. penyebaran konsep
manajemen-akuntansi baru melalui folder, ceramah dan pelatihan.
4. KesimpulanTujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai
perubahan manajemen-akuntansi dengan pendekatan OIE. Menurut cabang
teori institusional, proses pelembagaan terjadi ketika kebiasaan
yang berubah menjadi rutinitas yang diterima secara luas dalam
organisasi. Penelitian di Banco do Brasil menunjukkan pada awalnya
pelembagaan yang tidak sesuai dengan dikotomi. Pelembagaan adalah
masalah intensitas dan sangat sulit untuk memiliki untuk memastikan
bahwa rutinitas baru memiliki atau belum dilembagakan dalam seluruh
organisasi. Tingkat penerimaan rutinitas baru dapat bervariasi
sesuai dengan kelompok yang berbeda dalam organisasi. Dalam studi
kasus ini adalah mungkin untuk menganalisis proses pelembagaan
akuntansi manajemen mempertimbangkan tiga pemain yang berbeda:(1)
anggota dewan bank;(2) manajer area bisnis; dan(3) manajer area
layanan pusat.Hasil metodologi yang diterapkan mengungkapkan bahwa
akuntansi manajemen bank pergi melalui tingkat tinggi pelembagaan
dalam kelompok anggota dewan bank dan di dalam kelompok manajer
dari area bisnis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa konsep
manajemen-akuntansi baru telah efektif dilembagakan dan diubah
menjadi nilai-nilai baru, kebiasaan, dan rutinitas dalam bidang ini
dari bank. Hasil penelitian mengungkapkan bahwa akuntansi manajemen
bank pergi melalui rendah untuk tingkat moderat pelembagaan dalam
kelompok manajer dari area layanan pusat. Rutinitas dan aturan
akuntansi manajemen yang telah dirancang untuk daerah pusat bank
tidak sepenuhnya diterima dan tidak diperkenalkan sebagai awalnya
direncanakan di daerah pusat layanan organisasi. Beberapa konsep
penting sebagai pusat laba dan harga transferensi tidak dilakukan
di daerah-daerah dari bank. Meskipun resistensi dalam menerima
konsep-konsep ini, konsep-konsep lain, seperti yang disajikan dalam
model akuntansi manajemen awal, diperkenalkan (kontrol anggaran dan
akuntabilitas biaya) sejalan dengan serangkaian prinsip ideal yang
berada di pikiran anggota dewan bank dan tim proyek. Mengingat
Banco do Brasil secara keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa, secara
umum akuntansi manajemen baru pergi melalui tingkat tinggi
pelembagaan.Perlu dicatat bahwa studi kasus tunggal tidak
memungkinkan hasil yang akan digeneralisasi untuk organisasi lain.
Meskipun keterbatasan metodologis ini, studi ini menawarkan
struktur konseptual dan pedoman operasional untuk mengevaluasi
pelembagaan proses perubahan manajemen-akuntansi. Kontribusi utama
dari penelitian ini adalah untuk menawarkan wawasan operasional
baru pada manajemen pelembagaan akuntansi menggunakan kerangka
kerja konseptual yang diusulkan oleh Burns dan Scapens (2000). Dari
perspektif praktis, pemahaman fenomena ini dapat berkontribusi
untuk pengenalan yang efektif dari konsep manajemen baru dan
instrumen dalam lingkungan bisnis.