Mengembangkan suatu profil strategis: Tahap · PDF filerumah tangga. Sampai taraf ... sebagai manajemen proyek). ... • Suatu contoh yang baik pada suatu jaringan organisasi adalah

Mengembangkan suatu profil strategis:Tahap Perencanaan dari StrategiManajemen

Herbert Sherman, Daniel J . Rowley and Barry R. Armandi

Hampir setengah abad awal dari lahirnya Manajemen Strategi halini dapat kita lihat dalam tulisan Henri Fayol Dan Frederick Taylor. Penerapan Manajemen Strategi saat ini jauh lebih maju dan canggih sejak kehadiran teknologi komputer, internet dan sistem pengetahuan manajemen. Kemampuan manajemen dalam mengumpulkan informasi tentang perusahaan semakin kompetitif serta terjadi peningkatan secara eksponen terhadap lingkungan dalam beberapa dekade terakhir, oleh karena itu para manajer jauh lebih mempercayai data akurat sebagai dasar dalam pengambilan keputusan strategi mereka.

Bagaimanapun juga sejak awal kemunculannya analisa sebagai pokok metodelogi dalam merumuskan strategi dengan analisis SWOT (strengths /weaknesses / opportunities / threats) belum mengalami perubahan (Lihat Gambar 1). Pendapat yang mendasari pendekatan ini adalah untuk memenuhi sumberdaya dan kemampuan perusahaan dalam menguasai kompetisi pasar, dukungan kemampuan dalam menciptakan sinkronisasi lingkungan eksternal di tempat perusaaahn tersebut dikembangkan (Miles dan Snow, 1984).

Bagaimanapun juga nampak ironis, ada satu kekurangan pokok dengan pendekatan ini. Banyak perusahaan secara diam-diam menyadari tetapi sangat sedikit melalukan perumusan perencanaan strategis mereka. Masalah yang mendasar adalah benar-benar sederhana yaitu banyak perusahaan mengembangkan perencanaan strategi untuk mencoba menyusun daftar asset dengan lingkungan mereka, namum tidak meliputi karakteristik dasar maupun kemampuan untuk mengubah karakteristik tersebut dalam rangka menerapkan perencanaan.

Perubahan dan StrategiMarilah kita kembali dengan melihat permasalahan balakangan ini : Kestabilan

organisasi dan mesin dalam menggantikan kemampuan yang ada, dipastikan hal tersebut akan membuat waktu lebih sedikit dalam merumuskan perncanaan

Gambar 1 Proses manajemen strategis yang tradisional

Suatu kepribadian strategis perusahaan

Mari kita kembali ke isu mengembangkan sebuah rencana yang tidak sesuai dengan karakteristik yang dimiliki oleh perusahaan yaitu pertaruhan dengan menerapkan metoda kompetisi, dimana perusahaan menciptakan nilai untuk pelanggannya seperti halnya suatu pendekatan persaingan sehingga melahirkan suatu kepribadian strategis dalam berkompetisi. Sebagai contoh, Komputer Apple senantiasa memproduksi produk dengan harga yang mahal dimana pada umumnya ini menggambarkan sebuah pasar baru (yaitu. komputer pribadi, video dan musik digital, komputer jinjing). Hal ini akan bersifat tidak sesuai untuk Apple dalam persaingan baik pada harga serta daur hidup produk mereka akan merosot.

Perilaku pasar terhadap Produk Apple sangat kuat, bagaimanapun, bagi kebanyak perusahaan, salah suatunya seperti Procter & Gamble (P&G). P&G mempunyai satu rangkaian produk ( Pasang Dan Sabun Menyerupai gading) produk itu sudah menjadi pemimpin pasar dengan pengenalan merek sangat dikenal. Kecuali beberap mengerjakan sesuatu tanpa keahlian dengan pengemasan dan format produk ( yaitu. deterjen cairan), P&G melanjut untuk menjual produk yang sama kepada pelanggan yang sama pada penetapan harga yang kompetitif. Fokus perusahaan adalah bahwa tiap-tiap produk yang dipamerkan dipastikan kecenderungan dalam kebijakan strategi kaitan dengan bagaimana mereka bersaing dan agresip ke arah pangsa pasar rumah tangga. Sampai taraf tertentu, kecenderungan ini menciptakan suatu pola keteladanan dari tindakan strategis yang sampai pada taraf tertentu menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masa mendatang ( Mintzberg, 1987).

Itu semua dimulai dengan sebelum perencanaanDalam rangka menghindari kecerobohan yang fatal maka penguraian perlu

dilakukan lebih awal meliputi karakteristik strategi perusahaan, dimana sebelum perencanaan langkah harus jelas pada proses manajemen strategi hal ini bertujuan untuk menciptakan suatu garis dasar perusahaan. menginventarisir suatu profil strategi atau proses perumusan strategi utama perusahaan dengan penempatan realistis delimiters pada strategi yang akan dikembangkan di awali dari suatu proses analisa SWOT. Mencari sinkronisasi profil perusahaan dengan pilihan strategi yang tersedia untuk menciptakan suatu langkah yang lebih baik cocok dalam penentuan strategi.

Profil yang strategis terdiri dari perencanaan kepribadian, struktur perusahaan, kepemimpinan, dan kultur organisatoris. Sisa dari artikel ini akan merupakan suatu langkah-langkah pemandu yang akan membantu perusahaan membangun suatu profil ( mencakup format) dan kemudian menyediakan rekomendasi untuk bagaimana cara menggunakan profil tersebit untuk memandu pengembangan strategi dan implementasi.

Langkah 1: kepribadian strategisProfil yang strategis adalah dimulai dengan pembuatan suatu penilaian dasar strategi

perusahaan secara kompetitif dengan pendekatan pasar yang ketika kita menyebutkan sebagai awal kepribadian strategisnya. Dalam kaitannya dengan strategi persaingan, definisi yang berikut perlu membantu dalam membuat penentuan ini :

• “Penyedia biaya rendah” menjadi strategi persaingan secara langsung melalui kebijakan penetapan harga sebab mereka percaya mereka mempunyai suatu operasi yang lebih efisien dibanding pesaing mereka, atau mempunyai akses ke sumber daya lebih besar akan berkesempatan menang pada suatu persaingan/perang harga.

• "Diferensiator" membangun kesetiaan pelanggan dengan produk dan jasa yang unik untuk menciptakan suatu gambaran yang sempurna bagi perusahaan, produk dan jasa keahlian khususnya.

• "Fokus" mengacu pada bagaimana perusahaan bersaing melalui harga atau pembedaan untuk suatu target pasar spesifik-suatu spesialis segmen pasar ( Porter, 1980).

• "Nilai terbaik" berkombinasi melalui pembedaan dan biaya rendah untuk mencapai suatu target pasar secara spesifik ( yaitu. persaingan pasar yang menawarkan produk murah untuk barang konsumsi dasar, dan layanan pelanggan berkwalitas).

Berikutnya, menilai pasar perusahaan melalui pendekatan. Pendekatan ini dapat dipecah ke dalam aneka pilihan sebagai berikut :

• Penyelidik-mengubah pasar dengan menciptakan produksi baru dan jasa, serta menetapkan pasar baru ( atau menjual relung) dan menjawab dengan cepat proses perubahan kondisi pasar ( termasuk tindakan kompetitif).

• Pembela/Pelindung-melindungi pasar dari perubahan melalui kemajuan berkelanjutan

terhadap produksi dan proses jasa layanan atau kemajuan berkelanjutan dari jasa atau produk yang ada.

• Penganalisis- menantikan penyelidik untuk menciptakan pasar dengan prediksi bahwa apakah produk dapat diterima pada pasar tertentu dengan rekomendasi dari penyelidik maka diharapkan perkiraan langkah yang di ambil tidak salah dalam hal kebijakan strategi lini produk kunci dan jasa.

• Reaktor- kekurangan pada pekatan manapun secara strategis riil kepada pasar dan perubahannya hanya ketika terjadi ketika terdapat keterpaksaan yang disebapkan oleh pasar (Miles and Snow, 1978).

• Adaptor- perubahan terhadap pendekatan yang cocok untuk pasar dan jalan kehidupan industri

Langkah yang pertama diambil untuk memilih pendekatan perusahaan kompetitif dan strategi persaingan adalah ( lihat Tabel perusahaan).

Langkah 2-Struktur OrganisasiStruktur organisasi adalah kerangka yang formal dengan tugas serta pekerjaan yang

jelas serta terperinci dalam pembagiannya, dikelompokkan, dan dikoordinir. Perbedaan struktural antar bangun organisasi dari perbedaan dalam empat situational variabel : strategi perusahaan, ukuran, teknologi dan ketidak pastian pasar. Struktur mekanistis mempunyai kekuasaan dan otoritas terpusat melalui suatu rantai perintah yang formal dan suatu jenjang pengawasan sempit. struktur organik sudah mendesentralisasi otoritas dan kekuasaan yang bersandar pada informal/social sistem pada suatu jenjang pengawasan yang luas. Struktur mekanistis kemudian lebih sedikit serta fleksibel secara alami hal ini sungguh sesuai dengan stabilitas pasar pada struktur organisasi, pada sisi lain, hal ini sungguh bermanfaat karena dapat menjadi penyesuaian diri dari lingkungan yang sangat cepat berubah-ubah.

Skema organisasi Dan Definisi yang disediakan untuk masing-masing jenis struktur berikut :• Struktur sederhana ( lihat Gambar 2) - secara relatif flat Dengan suatu pengaturan karyawan

informal. Jenjang pengawasan lebar/luas, dan pemusatan otoritas pengambilan keputusan-pemilik perusahaan. Karyawan cenderung menciptakan kondisi yang menyatu dalam pelaksanaan yang memerlukan operasi perusahaan untuk tugas lebih banyak

Metoda kompetisi (memeriksa satu) Pasar Pendekatan ( memeriksa satu)

Penyedia Murah ( kompetisi harga)Diferensiasi ( Corak dan fungsi)Fokus ( Target pasar, penjualan produk)Nilai terbaik ( Perbedaan terhadap harga untuk suatu target pasar spesifik)

Penyelidik (pekerjaan memindahkan barang-barang pertama, inovasi produk) Pembela/Pelindung (wakil, memproses inovasi) Penganalisis (pekerjaan memindahkan barang-barang kedua, penyelidik melakukan lompatan) Reaktor (pekerkaan memindahkan barang-

barang terakhir, pendekatan peniruan) Adaptor ( pasar fleksibel gaya agresif)

Gambar 2 Struktur sederhana ( Toko eceran)

• Struktur fungsional (lihat Gambar 3)- Golongan serupa atau hubungan keahlian khusus bersifat jabatan bersama-sama. Informasi mengalir atas rantai perintah sedangkan arus keputusan dari atas dan bawah. Kuasa Dan Otoritas berada pada setiap divisi fungsional dengan spesialisasi di dalam divisi masing-masing berbagai departemen.

• Struktur berkenaan dengan divisi ( Hasil sampingan Departementalisasi, Geografi Atau Lini produk; lihat Gambar 4) - yang terdiri dari Untuk semi-unit otonomi. Para manajer Divisi menciptakan dan menerapkan perencanaan strategis. Bagaimanapun, suatu wadah besar pusat yang secara khas bertindak sebagai suatu pimpinan untuk mengkoordinir dan mengendalikan aktivitas tersebut dan menyediakan dukungan pelayanan antara divisi. Pemberian laporan ke para manajer berkenaan dengan divisi adalah pimpinan departemen yang bertanggung-jawab atas kunci aspek fungsional perusahaan ( personil, operasi, keuangan dan pemasaran) [pengambilan tindakan adalah di serahkan kepada rekan pendamping mereka di dalam lain divisi

• Struktur Acuan/Matriks ( lihat Gambar 5)- Jalinan unsur-unsur dari fungsional dan struktur produk dengan pemanfaatan dua sistem pimpinan manajemen ( juga mengenal sebagai manajemen proyek). Koordinasi lebih besar dicapai dengan patahan prinsip kesatuan komando tersebut walaupun pelaporan rangkap menciptakan konflik yang tidak bisa dipisahkan.

• Struktur-regu yang didasarkan atas strategis bisnis unit ( SBU; lihat Gambar 6)- Terpisahnya keseluruhan organisasi ke dalam regu kerja atau memisahkan perusahaan yang melaksanakan semua fungsi dasar organisasi di dalam unit yang telah mereka satukan hingga menciptakan A

PemilikGudang/Toko

Penjual Penjual pemegang kas

Gambar 3 Struktur fungsional

Gambar 4 Struktur Divisi ( Produk)

Gambar 5 Struktur Acuan/Matriks

Gambar 6 : Struktur menimbun suatu Kelompok Altria, Inc. ( mulai dari Pebruari 7, 2006)

pengaturan kebijakan perusahaan induk untuk menimbun dimana jika regu dan SBU mengalami kekurangan atau menambahkan ketika kebutuhan muncul.

• Jaringan Organisasi ( lihat Gambar 7)- Satu set organisasi mandiri yang digabungkan untuk menguasai dan membedakan kemampuan komplementer. Perantara Jaringan, organisasi yang berkenaan dengan perintah, membawa organisasi bersama-sama spesialis yang yang tersedia sebagai para perancang produk, produsen, pemasaran/pemasok, serta para penyalur. Anggota individu juga mempunyai kebebasan untuk mengejar target di luar jaringan selagi minimnya anggota.

• Suatu contoh yang baik pada suatu jaringan organisasi adalah operasi dari suatu wadah mandiri yang mendirikan sebuah pemborong. Pemborong tersebut bertindak sebagai perantara jaringan dengan harapan agar perolehan klien dengan dapat terbangun pada suatu wadah/tempat, saat mengkoordinir aktivitas para penyalur (surat ijin, kredit, dan material konstruksi dan peralatannya), arsitek ( perancang), dan para pemborong bawahan yang melaksanakan semua tenaga kerja phisik yang nyata.

Gambar 7 Struktur Jaringan

Langkah yang kedua adalah untuk kemudian memilih struktur disain organisasi yang terbaik secara terurai pada organisatoris perusahaan tersebut saat ini ( melengkapi Tabel II).

Langkah 3 Gaya kepemimpinanKepemimpinan adalah suatu aspek pengarah pokok dari manajemen strategis dan

implementasi strategi tertinggi. Kepemimpinan perusahaan akan berdampak pada kemampuan perusahaan itu untuk merubah proses internal dan memeriksa prosedur selagi/sedang menujukan peluang pasar. “Transformasi Kepemimpinan" digambarkan sebagai penyediaan arah dan visi untuk kepastian selagi menentukan kecepatan dan ketepatan untuk kultur yang organisatoris dan iklim pekerjaan. Transformasi Para pemimpin menguasakan karyawan dan pemikiran suatu perasaan dalam komitmen perikatan. Mereka adalah kedua agen perubahan dan motifator dengan memberi harapan kepada karyawan untuk tetap menghadapi tantangan,

keadaan pada suatu saat tertentu serta menyediakan inspirasi dan memelihara resiko- pengambilan perilaku. "Tanggapan Para pemimpin", pada sisi lain, memaksimalkan pekerja yang ada dalam pencapaian pekerjaan dengan menyediakan para pekerja dengan jenis bimbingan dan memerlukan dukungan kepribadian mereka dalam rangka memenuhi suatu tugas spesifik atau fungsi.

Di (dalam) mengembangkan profil strategis perusahaan, maka diperlukan pencatatan kehadiran atau ketidakhadiran transformasi para pemimpin ( karena mereka kritis ke perubahan strategis) dan tanggapan baik seperti keseluruhan gaya kepemimpinan di dalam perusahaan. Para pemimpin berorientasi pada tugas, atau implementasi, bagi para pemimpin tanggapan siapa yang memusatkan keatas maka pekerjaan terpenuhi, sedangkan] para pemimpin berhubungan antar manusia, atau pembawa ketentraman, cenderung untuk berkonsentrasi pada penyediaan sosial dan pendukungan emosional untuk para pekerja mereka. Beberapa pemimpin organisasi mungkin kecenderungan terjadi kekurangan kedua-duanya (para pemimpin emosianal), selagi organisasi lain boleh memahami para pemimpin dengan atribut kedua-duanya ( manajemen regu).Langkah yang ketiga adalah untuk memutuskan ya atau tidaknya perusahaan mempunyai suatu transformasi pemimpin nyata dan, secara umum, gaya tanggapan kepemimpinan yang dipekerjakan oleh manajemen ( melengkapi Tabel III).

Langkah 4 Kultur Organisasional Kultur Organisasi adalah sistem berharga, perintah, lambang, serta penuh spiritual

dari waktu ke waktu. Persepsi yang umum oleh anggota yang dipastikan dapat mengidentifikasi bagaimana berbagai hal terlaksanakan dalam organisasi. Pengarah Kultur mengharapkan perilaku internal kepada organisasi juga dan mereka yang berpaut ketika saling berinteraksi dengannya melingkupi lingkungan.

Kultur organisatoris terintegrasi, dibedakan/terbagi-bagi atas suatu kultur homogen yang terintegrasi dengan ditandai oleh konsistensi, organisasi-kejelasan dan konsensus lebar/luas, dengan kultur yang memproduksi reaksi untuk berubah ketika satu unit tunggal . Yang membedakan kultur, pada sisi lain, ialah konflik dan pada umumnya mempunyai cabang kebudayaan yang dipecah ke dalam kelompok tersebut dalam kekuasaan (mempunyai, kesatuan yang dominan) dan mereka yang di luar struktur kekuasaan ( tidak mempunyai, kesatuan yang minoritas). Kultur ini adalah mempunyai sikap plin-plan

Tabel II Struktur organisasi ( Cek hanya satu)

Mekanistis Organik

Divisi Fungsi Sederhana Acuan/Matriks Team/Sbu Jaringan

Tabel 3 Gaya Kepemimpinan

Transformational Kepemimpinan Kepemimpinan Tanggapan ( memeriksa satu)

Meriksa jika [kini/hadir]) Hubungan antar manusia Menerapkan Manajemen Regu emosional

kerancuan di dalam cabang kebudayaan yang minoritas, namun cabang kebudayaan mempunyai konsensus internal. Perusahaan bereaksi dengan tidak konsisten untuk melakukan perubahan, melalui beberapa cabang kebudayaan yang di anutnya selagi bagian lain akan membalas melalukan pembahasan terhadap haltersebut, berdasar pada sumber perubahan yang tersedia. Bagi mereka yang kulturnya terkemuka dan heterogen, kerancuan dari sebagian besar orang harus di hilangkan. Ketidak jelasan didalam cabang kebudayaan yang struktur perusahaannya maju dengan pesat [tenaga perlu diberdayakan secara merata dan di sana pasti tak satu konsensus organisatorispun yang stabil . Di dalam kultur jenis ini , perbedaan cabang kebudayaan tidaklah hanya dimaklumi tetapi juga mempertimbangkan norma yang terdapat pada cabang kebudayaan yang akan muncul untuk menunjuk krisis organisatoris ketika diperlukan.Langkah yang keempat kemudian melibatkan dan menentukan seperti apa macam kultur menguasai perusahaan ( melengkapi Tabel IV).

Langkah 5: menggabungkan informasi yang tersedia secara langsung ketika format diselesaikan

Suatu profil perusahaan telah dikembangkan dan dapat bertindak sebagai fundasi untuk meneliti pelaksanaan dan pilihan strategis perusahaan adalah suatu analisa SWOT ( lihat Tabel V). Sebelum diskusi dapat berlangsung, bagaimanapun profil ini harus kemudian diedarkan kepada pengambil keputusan kunci di dalam rangka memverifikasi isi profil yang dipastikan dalam memperoleh kebulatan suara untuk pengambilan keputusan.

Langkah 6 Menggunakan profil yang tersedia untuk melaksanakan suatu analisa SWOT

Suatu analisa SWOT melalukan perbandingan antara kekuatan internal perusahaan yang ada (kemampuan, sumber daya, rantai nilai, dan operasi fungsional) serta kelemahannya dalam rangka memastikan apakah perusahaan mempunyai kemampuan internal untuk me yang dapat mendukung pertumbuhan, juga perbandingan peluang terhadap pasar (perusahaan berubah mempertimbangkan politis, ekonomi, sosial, dan lingkungan teknologi seperti halnya imemaksa idustri spesifik ) yang menjadi ancaman dalam rangka menetapkan apakah pasar dapat mendukung pertumbuhan.

Strategi persaingan Dan SWOT. Strategi persaingan perusahaan dari profil perusahaan harus merupakan titik utama menentukan ya atau tidaknya atau seberapa besarnya kekuatan perusahaan dibanding kelemahannya. Oleh para pemimpin Sumber daya murah mempunyai

suatu penguasaan pasar dominan, yang menjadi catatan penting, setelah adanya jaminan keamanan terhadap sumber bahan baku. Ketrampilan mereka meliputi proses ketrampilan manajemen dan mesin (kemampuan untuk menginovasi cara untuk mengurangi produksi dan biaya usaha), distribusi murah dan sistem penyerahan, menutup pengawasan tenaga kerja dan inti yang teknis, produk dan jasa merancang untuk kemudahan distribusi, dan kelanjutan penanaman modal.

Dari suatu perspektif rantai nilai, masing-masing pertalian di dalam aktivitas utama dan antara aktivitas yang sekunder dan utama dipusatkan pada pengurangan biaya. Produsen Murah yang pada umumnya menonjol menciptakan suatu operasi efisien, yang berkonsentrasi pada manajemen biaya. Mereka melakukan kegiatan dengan sistem yang bertumpu pada biaya-memotong teknologi, memaksimalkan skala ekonomi, mengurangi embel-embel produk, dan memperkecil ongkos exploitasi dan biaya administratif.

Tabel IV Kultur organisatoriskultur (memeriksa satu)

Homogen = kultur konsisten sepanjang;seluruh organisasiPembedaan (Diferensiasi) = mayoritas dan cabang kebudayaan minoritas; cabang kebudayaan dominan mengembangan perusahaan yang tersediaPembagian (Fragmenttasi )= pluralisme suatu cabang kebudayaan hanya akan mendominasi dalam kaitan dengan keperluan organisatoris

Tabel V Contoh suatu profil perusahaanMetoda kompetitif

Pendekatan Pasar Struktur Gaya Kepemimpinan Kultur

Murah Pembela/Pelindung Fungsional Implementera Homogen

Catatan : Di dalam kotak ini kamu yang akan mencatat ya atau tidaknya terjadi transformasi seorang pemimpin

yang merangsang/mendukung terciptanya perkembangan terhadap Ketrampilan Dan Sumber daya yang baik ditinjau dari sisi lain, meliputi rancangan terhadap struktur produk dan jasa ketrampilan yang baik, pemasaran dan ketrampilan promosional, referensi dan reputasi terhadap teknologi atau mutu tinggi untuk kepemimpinan, tradisi pengharapan industri, bakat kreatif atau kemampuan riset dasar yang kuat, kombinasi ketrampilan yang unik dalam hal melakukan pinjaman dari organisasi lainnya, kooperasi kuat dari para penyalur dan individu lainnya di dalam jaringan pasar. Diferensiasi menambahkan nilai kepada produk atau jasa layanan dengan mengubah satu aktivitas agar lebih berhubungan dengan rantai nilai. Ini dapat saling terkait tetapi tidaklah terbatas pada perolehan bahan baku khusus dari para penyalur, distribusi yang diselaraskan pada produk, dan setelah pemasaran jasa atau layanan.

Perusahaan yang terpusat/fokus mereka harus lebih cepat dan lebih responsive terhadap tanggapan mengenai target dan kebutuhan pelanggan dibanding pesaing yang lebih luas. Ini akan cenderung untuk menjamin dukungan kepada argumentasi yang kecil atau perusahaan desentralisasi untuk suatu strategi kompetisi yang bermanfaat dan dipusatkan agar mereka memberi struktur manajemen dan operasi fleksibel. Suatu strategi perusahaan dipusatkan juga menguasai ketrampilan riset pemasaran sempurna dan mengajak pelanggan untuk mengambil bagian dalam perencanaan produk perusahaan.

Karena untuk keberhasilan perusahaan, penggunaan suatu strategi nilai tambah harus secara serempak memelihara struktur yang ada, sistem dan proses yang diperlukan untuk berhasil menjadi produsen murah seperti halnya suatu diferensiasi. Produsen murah mempunyai suatu rantai nilai efisien dan kendali pengarah biaya selagi deferensiator menambahkan nilai unik dari perspektif pelanggan sepanjang rantai nilai. Perusahaan yang mengadopsi strategi ini harus mempunyai informasi pelanggan yang sangat akurat untuk menentukan di mana point penting untuk menambahkan nilai kepada apa yang dianggap sangat utama, jadilah suatu wadah rantai nilai dimana point untuk memotong biaya dalam suatu rantai nilai dengan nilai tambah tinggi.

Dengan penggunaan strategi persaingan maka itu menjadi sebagai saringan perusahaan dalam memperoleh suatu analisa SWOT yang lebih praktis dan akurat. Ini akan

“Masalah yang mendasar adalah benar-benar sederhana: banyak perusahaan Mengembangan perencanaan strategis dan mencoba untuk membariskan asset Perusahaan yang tersedia denganlingkungan mereka namun tidak meliputi dasar perusahaan yang ada, karakteristik strategis maupun kemampuan perusahaan untuk berubah. karakteristik itu dalam rangka menerapkan rencana perusahaan”.

“Masalah yang mendasar adalah benar-benar sederhana: banyak perusahaan Mengembangan perencanaan strategis dan mencoba untuk membariskan asset Perusahaan yang tersedia denganlingkungan mereka namun tidak meliputi dasar perusahaan yang ada, karakteristik strategis maupun kemampuan perusahaan untuk berubah. karakteristik itu dalam rangka menerapkan rencana perusahaan”.

memberikan peluang yang dipastikan dapat menentukan apakah perusahaan harus mengubah strategi persaingannya atau mengubah modal, manusia, dan bentuk lainnya.

Pendekatan kompetitif Dan SWOT. Pendekatan perusahaan kompetitif kepada pasar harus merupakan titik tumpu untuk menentukan apakah suatu perusahaan dapat mengambil keuntungan atau menjaga dari peluang pasar dan ancaman yang ada. Penyelidik Dan Penganalisis mempunyai suatu kecenderungan bersifat usahawan besar. Penyelidik yang betul-betul melakukan penilaian disebut pekerja ahli dalam mengatur produk utama atau pelopor dalam pasar baru dengan mengabaikan kemunhgkinan profitabilitas dan juga cenderung tidak memelihara kunci posisi kompetitif dalam semua pasar mereka sebab mereka memusatkan sumber daya mereka pada pemimpin inovasi produk dan jasa dibanding produk atau pemeliharaan jasa layanan. Penyelidik yang sukses memasuki pasar pada awal langkah jalan kehidupan industri besar-besaran adalah suatu produk berkwalitas tinggi dan mempunyai suatu lini produk luas dengan biaya promosional tinggi.

Penganalisis membuat lebih sedikit produk dan pasar yang lebih lambat serta sering berubah dibanding rekan pendamping penyelidik mereka namun lebih sedikit menhadapi ke stabilitas dan efisiensi dibanding pembela organizations. Mereka juga mencoba untuk memelihara lini produk kunci dan jasa; bagaimanapun, mereka dengan hati-hati mengikuti suatu yang spesifik satuan pengembangan baru menarik dalam industri mereka. Penganalisis sukses mempunyai teknologi produk atasan, mutu atau layanan pelanggan atau mempekerjakan masukan pasar lebih besar dibandingkan dengan penyelidik.

Pembela/Pelindung yang sukses, pada sisi lain, memusatkan pada kemajuan berkelanjutan terhadap produksi serta proses jasa layanan untuk menciptakan kapasitas yang besar terhadap pengoperasian yang efisien dan pelayanan), atau perkembangan berkelanjutan dari

jasa/produk yang ada guna meningkat/kan produk/pelayanan mutu. Mereka cenderung untuk menjadi tidak bersifat usahawan, secara wajar dan mengambil resiko - menentang, namun juga adalah sempurna pada penyangga/bantalan yang dipastikan dari ancaman pasar, [yang] secara rinci pesaing, dengan menyediakan produk dan jasa dapat dipercaya kepada pelanggan [yang] sekarang mereka mendasarkan. Perusahaan ini [tuju/ cenderung] untuk mempunyai sangat besar dan mendirikan;tetapkan pasar dan oleh karena itu dapat bertahan dalam siklus bisnis negatif.

Perusahaan Reaktor [tuju/ cenderung] untuk menduduki lebih rendah dan lebih sedikit atau pasar menguntungkan relung yang telah ditinggalkan oleh penyelidik, pembela/pelindung, dan penganalisis; mereka adalah binatang pemakan bangkai pasar [itu]. Sekali ketika segmen pasar atau pasar ini menjadi menguntungkan, penyelidik dan penganalisis akan masuk kembali pasar [itu] dengan produk dan jasa [yang] lebih kompetitif dengan demikian mengurangi atau genap memaksa ke luar organisasi reaktor. Reaktor adalah [yang] paling peka ke ancaman dan [tuju/ cenderung] untuk;menjadi sangat melambat mengambil keuntungan dari peluang pasar memberi sumber daya terbatas mereka, risk-aversion, dan ketiadaan arah jelas bersih.

Perusahaan adaptip sukses dapat secara serempak mengambil keuntungan dari peluang dan melindungi terhadap ancaman sebab mereka belajar sekitar industri mereka, berkembang, mendewasakan, dan menjadi [yang] lebih stabil seperti mereka membantu dari penyelidik ke penganalisis ke pembela/pelindung. Mereka menuai [itu] keuntungan-keuntungan mengendarai industri [itu] beredar [selagi/sedang] lebih sedikit masukan pasar upah perusahaan fleksibel dan biaya-biaya jalan keluar dalam rangka mengakomodasi pendekatan secara strategis mereka atau penguasaan pasar kehilangan dan profitabilitas dengan tinggal di dalam industri yang mereka adalah misaligned dengan. Perusahaan adaptip, menurut definisi, adalah para guru perubahan dan harus [berhasil/ melewati] pembaruan organisatoris berkesinambungan, menjadi belajar organisasi yang dapat berhasil kekacauan seperti halnya stabilitas.

Bandingkan pendekatan secara strategis perusahaan [itu] dengan peluang pasar dan ancaman terjadi sebagai bagian dari Langkah 7.

Lang 7: menggunakan profil [itu] dan hasil SWOT analisa

Dalam format [yang] paling sederhana nya , suatu SWOT analisa memimpin ke arah salah satu dari empat kesimpulan utama: 1. Kekuatan berberat lebih (dibanding) kelemahan, peluang berberat lebih (dibanding) ancaman- mendukung suatu pertumbuhan strategi. 2. Kekuatan berberat lebih (dibanding) kelemahan, ancaman berberat lebih (dibanding) peluang- pen;dukungan a strategi pemeliharaan. 3. Kelemahan berberat lebih (dibanding) kekuatan, peluang berberat lebih (dibanding) ancaman- mendukung suatu panenan strategi. 4. Kelemahan berberat lebih (dibanding) kekuatan, ancaman berberat lebih (dibanding) peluang- mendukung suatu strategi pengurangan.

Hasil dasar suatu SWOT analisa kemudian bisa jadilah tercakup di profil perusahaan dan membandingkan kepada karakteristik perusahaan ( lihat Tabel VI). Profil ini kemudian bisa dibandingkan untuk Tabel VII untuk

Tabel VI Contoh suatu profil perusahaan yang mencakup SWOT analisa

SWOT analisa Metoda kompetitif

Pendekatan Pasar Struktur Gaya Kepemimpinan

Kultur

Pemeliharaan

Murah Pembela/Pelindung Fungsional Menerapkan Homogen

Tabel VII SWOT analisa, menjual pendekatan, struktur, kepemimpinan, dan kultur

SWOT analisa Pendekatan Pasar Struktur

Kepemimpinan Kultur

Pertumbuhan Panenan Pemeliharaan Pengurangan

Penganalisis

Orang yang mengadaptasikan Pembela/Pelindung Reaktor

Acuan/Matriks berkenaan dengan divisi

Team/Sbu Jaringan Berkenaan dengan divisi, SBU Functiona

Transformational Menerapkan Pemain Regu Transformational Pemain Regu Hubungan antar manusia Laissez-Faire

Homogen

Yang terbagi-bagi Homogen Yang dibedakan

“Perusahaan harus merumuskan strategi yang [tergolong/ jatuh pada] dunia kemungkinan mereka sendiri”.

menentukan seberapa baik perusahaan secara internal dibariskan seperti halnya dibariskan dengan SWOT nya ( Nya ( Sherman et Al., 2006). Pesan bahwa di (dalam) Tabel VII metoda yang kompetitif berhenti tabel [itu]. Ini adalah dalam kaitan dengan fakta bahwa metoda yang kompetitif adalah tidak relevan; perusahaan dapat bersaing penggunaan manapun metoda sepanjang metoda itu dibangun [atas/ketika] sumber daya dan kemampuan yang membedakan perusahaan, dan suatu rantai nilai padat.

Bandingkan hasil SWOT analisa mendaftar Tabel VI ( pemeliharaan) dan profil perusahaan, kamu akan

mengamati [bahwa/yang] pendekatan secara strategis perusahaan dan kultur nampak benar; bagaimanapun, struktur nya nampak lebih sesuai dengan pengurangan dan gaya kepemimpinan nya untuk pertumbuhan. Misalignment ini Atau Orang canggung adalah [yang] sungguh mungkin dalam arti bahwa perusahaan pasar mungkin (adalah) mengubah pada suatu tingkat tarip berbeda dibanding perusahaan yang internal sistem organisatoris ( kepemimpinan, struktur, dan kultur). Mahluk itu kasus, kebutuhan yang dipastikan dalam tahap implementasi strategi nya untuk membuat penyesuaian ke kepemimpinan dan struktur organ nya dalam rangka lebih baik membariskan strategi pemeliharaan perusahaan [itu], pasar, dan sistem internal.

Meletakkan [itu] bersama-sama

Pre-Planning proses, [seperti/ketika] diuraikan di atas, akan membantu yang dipastikan memproduksi suatu SWOT analisa yang mempertimbangkan perusahaan [itu] ciri pokok dan kepribadian strategis [selagi/sedang] pembuatan penyesuaian sesuai kepada perusahaan dan/atau kepribadian kompetitif nya. Profil boleh juga digunakan sebagai suatu metoda untuk dengan cepat meneliti pesaing dan menaksir kelemahan dan kekuatan mereka. Dengan membandingkan pesaing- profil dengan perusahaan milik mu, kamu akan juga memperoleh suatu rasa baik untuk perusahaan posisi pasar kompetitif. Etahui bagaimana kamu dan pesaing mu bersaing adalah langkah yang pertama ke arah bangunan dan penopangan manfaat kompetisi mu.

References Miles, R.E. and Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill, New York, NY. Miles, R.E. and Snow, C.C. (1984), ‘‘Fit, failure and the hall of fame’’, California Management Review, Vol. 26 No. 3, pp. 10-28. Mintzberg, H. (1987), ‘‘Strategy concept: five Ps for strategy’’, California Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 11-24. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, NY. Sherman, H., Rowley, D.J. and Armandi, B.R. (2006), Strategic Management: An Organization Change Approach, University Press of America, New York, NY.