1 Université de Genève Sciences Economiques et Sociales Département des Hautes Etudes Commerciales Année universitaire 2009-2010 « Micro-Consulting », une proposition pour un conseil adapté au nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur Approche stratégique d’un nouveau marché du conseil PROJET DE RECHERCHE présenté par Ulysse DORIOZ Sous la direction de Monsieur JOSSERAND E. et Madame VILLESÉCHE F. L’auteur de ce projet est le seul responsable de son contenu, qui n’engage en rien la responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs, l’auteur atteste que le contenu est de sa propre rédaction, en dehors des citations parfaitement identifiées, empruntées à d’autres sources.
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Université de Genève
Sciences Economiques et Sociales
Département des Hautes Etudes Commerciales
Année universitaire 2009-2010
« Micro-Consulting », une proposition pour un conseil adapté au
nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur
Approche stratégique d’un nouveau marché du conseil
PROJET DE RECHERCHE
présenté par
Ulysse DORIOZ
Sous la direction de Monsieur JOSSERAND E. et Madame VILLESÉCHE F.
L’auteur de ce projet est le seul responsable de son contenu, qui n’engage en rien la
responsabilité de l’Université ou celle du professeur chargé de sa supervision. Par ailleurs,
l’auteur atteste que le contenu est de sa propre rédaction, en dehors des citations parfaitement
identifiées, empruntées à d’autres sources.
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REMERCIEMENTS
En premier lieu, je remercie M. JOSSERAND Emanuel et Mlle VILLESÈCHE Florence pour
avoir accepté d’encadrer ce projet de recherche et le soutien pédagogique apporté tout au long de
cette expérience. Grâce à leur encadrement et à l’autonomie qu’ils m’ont laissé, j’ai pu construire
une recherche particulièrement enrichissante, professionnellement et personnellement.
Dans l’environnement de l’Auto-Entrepreneuriat, de nombreuses personnes ont contribué à
rendre ce travail possible et cette expérience fructueuse. Je citerai M. LEHMANN Pierre et M.
BURDIN Fernand, pour leur intérêt porté à l’égard de mon projet et le temps précieux qu’ils
m’ont accordé avec beaucoup de sympathie. Merci à tous les Auto-Entrepreneurs qui m’ont fait
confiance pour les aider dans leur projet, en particulier mon ami Rémi pour la richesse de
l’aventure que nous partageons. Bien d’autres noms mériteraient d’apparaitre ici.
Un immense merci à tous mes amis, qui, chacun à sa manière, à contribué à me faire évoluer
tout au long de ce travail. En particulier Damien pour sa patience et son aide en informatique,
Tic pour nos nombreux débats animés sur le sujet et Sandra pour m’avoir fait partager son
expérience.
Un clin d’œil particulier à mon ami et colocataire Renaud avec qui je partage cette même
passion pour le monde entrepreneurial, pour son soutien et toutes ces soirées à débattre sur ce
travail.
A ma grand-mère Mamou, imbattable pour les fautes d’orthographe.
A ma sœur pour son esprit critique, à mon père pour la richesse de sa réflexion et à toute ma
famille pour le soutien qu’ils m’apportent au quotidien.
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LISTE DES ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES
ADIE Association pour le Droit à l’Initiative Economique
AE Auto-Entrepreneur(s)
AG Assemblée générale
APCE Agence Pour la Création d’Entreprises
CAE Chambre des Auto-Entrepreneurs
CIDFF Centre d’Information sur les Droits des Femmes et des Familles
CLD Chablais Léman Développement
CMA Chambre des Métiers et de l’Artisanat
DAS Domaine d’Activité Stratégique
EGEE Entente des Génération pour l’Emploi et l’Entreprise
EI Entreprise(s) Individuelle(s)
ETI Entreprise(s) de Taille Intermédiaire
EURL Entreprise(s) Unipersonnelle(s) à Responsabilité Limitée
GE Grande(s) Entreprise(s)
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
IR Impôt sur le Revenu
MC Micro-Entreprise(s)
RSI Régime Social des Indépendants
SA Société(s) Anonyme(s)
SARL Sociétés(s) A Responsabilité Limitée
SC Société(s) Civile(s)
TPE Toutes Petites Entreprises
URSSAF Union de Recouvrement des Cotisations de Sécurité Sociale et d'Allocations
Familiales
VFL Versement Fiscal Libératoire
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RÉSUMÉ ÉXÉCUTIF
La restructuration actuelle du tissu économique offre une place centrale aux Très Petites
Entreprises (TPE), devenues aujourd’hui des acteurs essentiels dans la quête de la croissance et
de l’emploi. Le régime de l’Auto-Entrepreneur, nait de la conjonction en 2009 de plusieurs
facteurs politiques, économiques, sociologiques etc. En un an, ce nouveau régime simple d’accès
entraine plus d’un demi-million de personnes dans le monde de l’entrepreneuriat. Le profil des
Auto-Entrepreneurs est « atypique » dans le monde des dirigeants d’entreprises (connaissances
en matière de gestion faible, peu de polyvalence etc.). Les caractéristiques du régime et le profil
de ses acteurs, créent un besoin nouveau en matière de conseils, objet de cette étude.
L’approche du marché du conseil aux AE par des prises de contact direct et la réalisation de
quelques missions « expérimentales » de « consulting » met en évidence une inadéquation entre
les offres et la demande de conseils. L’étude porte sur les Auto-Entrepreneurs intervenants dans
le domaine des services en Haute Savoie. De l’analyse se dégage la nécessité de créer une
interface systémique de conseil pour répondre aux besoins des AE. C’est le concept de Micro-
Consulting proposé pour palier les différents dysfonctionnements analysés et assurer la réussite
de ces nouveaux entrepreneurs.
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EXECUTIVE SUMMARY
The actual evolution of the economic pattern offers a central place to the very small
entreprises, becoming essential partners in the search for economic and employment growth.
The regime of “self made undertaker” (Auto-Entreprise), coming out in 2009 from the
meeting between several political, economical, sociological factors. Within one year, this new
regime easy to manage drives more than a million and a half people in the undertaking
adventure. The profile of these new “self made undertaker” is unusual among the business
men (weak experience in business management, little polyvalence etc.). The characteristics of
this regime and the profile of these actors give birth to a new need for consulting. This is the
object of this work.
The analysis of the consulting market to these “self made undertakers” through direct
contact and some experimental missions of consulting shows a low adequation between offers
and demands. This study deals with “self made undertakers” working in the field of services
to the people in Haute Savoie. This analysis reveals the necessity of creating a systemic
interface to give an answer to the needs of consulting for these “self made undertakers”. The
concept of “Micro-Consulting” suggests to solve the different dysfunctions of the consulting
market and insure the success of these “self made undertakers”.
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INTRODUCTION
La création d’entreprises est de longue date considérée comme un facteur de développement.
Au cours de la deuxième moitié du 20ème
siècle, l’attention des pouvoirs publics s’est portée
particulièrement sur les grandes entreprises, perçues comme le moteur principal de la croissance
et des exportations. Depuis quelques années, face aux évolutions sociétales et aux changements
macro-économiques, la possibilité de consolider la croissance à partir d’entreprises de tailles
réduite, est de plus en plus prise en considération par les pouvoirs publics. Cette évolution trouve
un écho d’autant plus favorable dans la société qu’elle correspond aux nouvelles aspirations des
individus dans la relation salariat-patronat (émancipation, indépendance…) et coïncide avec le
modèle individuel de réalisation de soi. Le fort développement des petites et moyennes
entreprises correspond également à l’évolution de besoins sociétaux structurels: l’urbanisation
galopante et le développement de l’habitat individuel, à l’origine d’une demande nouvelle de
savoir faire diversifiés, le vieillissement de la population et les besoins en accompagnement qui
en découlent. Enfin, la création de petites entreprises est une porte de sortie potentielle du
chômage pour les individus comme pour le gouvernement, qui peut ainsi en faire diminuer les
chiffres. Tout concourt donc au développement des petites entreprises (grande diversité de statuts
juridiques et fiscaux).
L’année 2009 marque un tournant dans le monde entrepreneurial en France. La mise en œuvre
du nouveau régime de l’ « Auto-Entreprise » bouleverse l’univers de la création d’entreprises,
jusqu’alors réservé à un groupe de privilégiés. Le 1er janvier 2009 à minuit, ils sont des milliers
à se ruer sur Internet pour se déclarer entrepreneurs. Aujourd’hui, les Auto-Entrepreneurs sont
plus d’un demi-million en France. L’Auto-Entrepreneuriat est le dispositif le plus simple et le
plus rapide pour créer une activité à titre principal ou complémentaire, tester un projet, une idée,
légaliser une activité non déclarée. Tous les freins à la création sont levés, « tout devient possible
pour tous », selon Xavier KERGALL, Président du salon des entrepreneurs.
Tous les éléments semblent donc réunis pour mener au succès annoncé de ce nouveau régime
sont présents. Mais, un an plus tard, quel bilan peut-on tirer du régime de l’Auto-Entreprise ?
N’y a-t-il pas des risques inhérents à ces « néo-entrepreneurs », entrés en masse dans un univers
qui leur est souvent inconnu ? Existent-ils des dispositifs pour accompagner ces nouveaux chefs
d’entreprises sans expérience de gestion ? Si les pouvoirs publics ont créé un nouveau régime
attrayant, peut-on parler pour autant d’efficacité ? Au cœur des interrogations précédentes, mon
travail vise à déterminer dans quelle mesure le marché du conseil est adapté aux spécificités
du régime de l’Auto-Entrepreneur et quelle innovation développer afin d’assurer le succès
de ces nouveaux acteurs ?
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Objectif et hypothèse
L’objectif consiste à mettre au point une proposition nommée « Micro-Consulting », pour un
conseil adapté aux spécificités du nouveau régime de l’Auto-Entrepreneur (AE).
Hypothèse de travail : les Auto-Entrepreneurs sont des acteurs « atypiques » dont la
perception de la complexité du fonctionnement d’une entreprise est limitée. L’aide et
l’accompagnement dans leurs projets est donc particulièrement nécessaire. Or, le marché du
conseil se révèle inadapté aux attentes spécifiques de ces nouveaux entrepreneurs. Une interface
systémique entre Auto-Entrepreneurs et structures du conseil se profile comme un élément
pertinent en réponse aux défaillances du marché.
Cadrage et démarche
Ce travail de recherche se concentre sur une étude de cas réalisée sur le territoire de la Haute-
Savoie. Au sein d’une région frontalière particulièrement dynamique, le développement
économique soutenu de ce département Français favorise l’esprit entrepreneurial. Ma
connaissance du réseau local à clairement orienté le choix de ce terrain modèle. En outre, le
phénomène de tertiarisation de l’économie s’observe au travers de la composition des activités
exercées par les Auto-Entrepreneurs, largement dominée par les prestataires de services. C’est
sur ce segment d’activité spécifique que se fonde l’objet d’étude de ce projet de recherche.
Dans un premier temps, l’analyse descriptive du fonctionnement du régime de l’Auto-
Entrepreneur et de ses acteurs, apporte les informations nécessaires pour aborder ensuite, le
marché du conseil aux Auto-Entrepreneurs. Enfin, sur la base des analyses précédentes, le
concept nouveau de Micro-Consulting est présenté: une interface systémique de conseil adaptée
aux besoins spécifiques des Auto-Entrepreneurs.
Le caractère récent du régime étudié fait de ce travail une thématique originale encore très peu
abordée. En conséquence, les informations disponibles à ce sujet sont rares. Je m’appuie surtout
sur un engagement personnel de conseils, réalisé tout au long de ce projet de recherche. En ce
sens, ma démarche comprend certains éléments proches d’une méthodologie dite de « recherche
Bien que le régime d’AE soit un outil intéressant pour se lancer dans une activité de service,
les limites restent nombreuses. La franchise de base de la TVA limite l’accès à l’Auto-Entreprise
pour de multiples secteurs d’activités pour lesquels les achats représentent un poste important
des dépenses. Le mode d’imposition sur le CA rend ce régime inefficace pour les activités qui
génèrent des charges d’exploitation importantes. La responsabilité illimitée exclue toutes les
activités à risques. Chaque projet de création doit donc prendre en compte l’ensemble de ces
inconvénients afin de dessiner une stratégie de développement pertinente.
En fait, ce régime se montre favorable aux activités de services peu risquées et doit être
envisagé comme une étape vers la mise en place d’une structure économique solide.
Quelle réalité économique pour les AE : approche des échecs et de la satisfaction
de ces nouveaux acteurs
Si les raisons du succès du régime de l’AE sont désormais clairement établies, il semble
intéressant de se pencher sur les failles de ce régime, au travers d’une analyse statistique des
différents échecs.
Préambule d’analyse
Il est important de mentionner avant toute analyse, que très peu d’informations sont
disponibles à ce sujet. En effet, c’est un régime très récent et les chiffres existants sont très peu
détaillés. De plus, les formalités administratives à la création sont ultra simplifiées. Les
informations collectées sur les AE sont très limitées. Il est possible de s’appuyer sur des données
publiées par l’INSEE, relatives aux micro-entreprises, régime précurseur à l’AE, afin d’étayer
l’analyse.
Avant la crise financière, en moyenne une entreprise sur deux était toujours active au terme de
5 ans d’exploitation (tous régimes confondus). EN 2008, le taux de défaillance10
est en hausse de
13% par rapport à 2007. Pour aborder la question de la durée de vie d’une entité économique,
l’INSEE utilise aussi un taux de pérennité11
. Cet indicateur statistique ne permet pas de
distinguer les entreprises fermées de celles qui ont fait faillite. En effet, arrivée à terme de son
objectif ou par la volonté du/des associés, une entreprise peut être dissoute sans pour autant
parler d’échec. Les PME (tous régimes confondus) suivent la même dynamique avec une
progression des défaillances de plus de 60% par rapport à 2008. Ce constat impose une réflexion
sur l’avenir des AE.
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Rapport entre le nombre de défaillances d’entreprises observées l’année n et le stock d’entreprises au premier janvier de cette même année n. 11
Part des entreprises encore « vivantes » n années après leur « naissance ». Sont considérées comme non pérennes les entreprises qui ont soit définitivement fermé leurs portes, soit fait l’objet d’une reprise.
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De nombreux éléments structurels sont à prendre en compte pour mettre en évidence les
facteurs d’échecs des Auto-Entreprises. La structure juridique est un élément décisif : les
sociétés se maintiennent plus souvent que les entreprises individuelles. Le montant de
l’investissement initial influence aussi la durée de vie de l’entreprise : plus le créateur investit
initialement plus l’entreprise est pérenne. Le choix du secteur d’activité est un autre élément
décisif de succès ; les commerces sont les plus fragiles. Ainsi, pour employer un terme d’analyse
marxiste, les différentes composantes de la « superstructure12
» de l’Auto-Entreprise sont des
facteurs clés de succès.
Dans le cas du régime de l’Auto-Entreprise, s’appuyer sur les défaillances relevées par les
procédures de jugement n’est statistiquement pas représentatif des échecs rencontrés par les AE.
En effet, la procédure d’annulation de ce régime est aussi simple que la procédure de création.
Ainsi, lorsqu’un AE se retrouve en difficulté, la clôture de son activité est immédiate, bien avant
de se retrouver en procédure de liquidation ou de redressement judiciaire. Pour l’INSEE, les
défaillances d’entreprises ne prennent pas en compte les cessations d’activité. Un peu plus de
40% des entreprises défaillantes en 2009 sont des micro-entreprises sans salarié. Or, pour les
raisons explicitées précédemment, la quasi-totalité des AE n’ont aucun salarié. Sans pour autant
parler d’échec, il est possible de relativiser le succès du statut d’AE exprimé par les chiffres
relatifs aux déclarations de création. Sur la base des déclarations de CA, seul 40% des AE
semblent dégager réellement une activité rémunératrice en 2009. Les 60% restant sont peut être
encore embourbés dans le processus de création, suite à un projet d’entreprise incomplet. Selon
l’URSAFF (www.urssaf.fr, consulté le 02/03/2010), le CA moyen enregistré au premier
trimestre 2010 pour les AE est de 3700 euros, soit annuellement, un peu moins de 15 000 euros.
A première vue, il est donc possible de penser que la plupart des AE dégage un revenu proche du
SMIC. Or, il faut rappeler que les charges moyennes sont d’environ 50% (tous types confondus).
Restent alors environ 7500 euros sur lesquels il faut déduire l’imposition sur le CA, soit en
moyenne 20% de 15 000 euros (= 3000 euros). Soit un revenu NET ANNUEL de 4500 euros
(375 euros mensuels). Ces données varient selon les instituts ; l’INSEE parle d’un revenu
d’environs 700 euros net mensuel. Quoi qu’il en soit, le revenu moyen dégagé ne peut être
considéré comme suffisant pour vivre. La structure des CA se décompose comme ceci : seul 8%
des AE touchent plus de 1500 euros net mensuels, 65% moins de 1000 euros et 30% moins de
250 euros. Mais il est nécessaire de re-contextualiser ces chiffres. En effet, l’activité d’Auto-
Entreprise est souvent conçue comme un outil complémentaire à d’autres revenus (salaires,
pensions…) : 61% des AE sont dans ce cas. En moyenne, un AE passe 50% de son temps dans le
cadre de sa nouvelle activité qui lui permet de dégager en moyenne 40% de revenus
supplémentaires.
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Dans le sens de l’ensemble des composantes non productives de l’entreprise, soit ici l’ossature juridique et fiscale.
d’accompagnement, capable de prendre en charge le projet dans son ensemble, comme l’une des
difficultés principales.
Cas N°3 : M.KIRKMAN J., Traduction-interprétation, activité principale
Projet : Auto-Entreprise de traduction pour une durée maximale de 3 mois.
Profil : 30 ans, homme anglais, diplômé en sciences, étranger en séjour pour un an.
Acteurs de conseil consultés au préalable : CMA.
Motivations du contact : cherche à connaitre le processus et la démarche pour enregistrer son
activité afin de pouvoir accepter un poste de 3 mois en tant que traducteur.
Durée de l’entretien : 3h (en anglais).
Description : explication du fonctionnement du régime d’AE. Explication des démarches à
réaliser et des contraintes qui y sont liées, des obligations relatives à ce régime et en
particulier pour un étranger. Traduction de documents officiels en Anglais. Les acteurs de
conseil consultés n’offrent pas la possibilité d’un accompagnement en langue étrangère.
Inscription « on line » au régime d’AE.
Constat : Dans ce cas, la création vise uniquement à disposer d’une structure légale pour accepter
le poste de traducteur qui lui a été offert. Il ne s’agit pas de déterminer une stratégie ou une
vision d’activité. L’Auto-Entreprise est un simple outil pour répondre à un appel d’offre. Il est
d’autant plus difficile pour un étranger de comprendre le fonctionnement de la fiscalité et des
contraintes administratives auxquelles il est tenu en souscrivant à ce régime.
Analyse : L’aide apportée à M.KIRKMAN consiste à expliquer le fonctionnement du régime et à
s’assurer qu’il réponde aux exigences administratives (déclaration des bénéfices, fiscalité..). Les
structures de conseil, type administration publique, sont limitées dans leurs prestations par la
barrière de la langue. S’ajoute à cela, la difficulté pour l’acteur étranger de comprendre quels
sont les organismes susceptibles de l’aider. Un acteur intermédiaire entre M. KIRKMAN et les
autres structures de conseil est nécessaire. Lors de la fin de son contrat, M. KIRKMAN souhaite
retourner en Angleterre et doit ainsi fermer son compte d’AE. Cet exemple illustre l’imprécision,
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soulevée précédemment, des statistiques disponibles. La mise à terme d’une Auto-Entreprise ne
constitue pas dans ce cas un échec (voir p27).
Cas N°4 : M.OLIVIER M., massage à domicile, activité complémentaire
Profil : 21 ans, homme, étudiant en médecine chinoise.
Acteurs de conseil consultés au préalable : aucun.
Motivations du contact : AE déclaré début 2009, cette structure dégage de faibles revenus
complémentaires (150 euros par mois). M.OLIVIER souhaite savoir s’il existe des options
pour alléger ses versements fiscaux et quelles sont les aides dont il peut bénéficier.
Durée de l’entretien : 2h
Description : explication des différentes modalités fiscales et présentation des différentes
structures de conseil auxquelles il peut recourir. Puis analyse de ses prix avec à l’appui un
diagnostic concurrentiel. Cherche à se repositionner sur certains segments et à adapter sa
communication à la clientèle ciblée.
Constat : concernant M.OLIVIER, l’AE est déclarée depuis plus d’un an. Il s’agit de dresser un
bilan de son activité afin de mettre en place une nouvelle stratégie. C’est une AE qui a pour
objectif de compléter ses revenus, cette activité s’inscrit en complément de ses études.
Analyse : dans ce cas de figure, M.OLIVIER est un AE qui ne souhaite pas exercer à temps
plein. Il s’agit d’apporter quelques modifications à l’ossature de l’entreprise afin de la rendre
plus performante. Lors de sa création M.OLIVIER n’a eu recours à aucun acteur de conseil.
Maitrisant suffisamment l’informatique, sa source privilégiée de renseignements a été internet.
Aucune stratégie commerciale/de développement ou de communication n’a été élaborée. Le but
principal de M.OLIVIER était de déclarer un travail réalisé au noir auparavant. Cependant,
disposant aujourd’hui d’une structure légale, il affirme ne pas déclarer environ 1/3 de son CA. La
révision de l’ossature de son entreprise va permettre de réaliser des gains fiscaux importants lors
des prochains exercices. Sa propension à investir dans une formation de gestion est nulle, tout
comme le recours à des structures spécialisées, par exemple pour réaliser sa communication, un
site web…Le refus d’investir financièrement est évident. M.OLIVIER se désintéresse des
aspects stratégiques ou administratifs et dit préférer utiliser son temps à « faire son métier ».
Synthèse des cas concrets
Ces approches pratiques ne peuvent pas illustrer à elles seules les caractéristiques de la
demande de conseil qui émane des AE. Mais elles ont le mérite d’illustrer certains aspects décrits
précédemment lors des prises de contact avec les structures de conseil existantes. Ainsi, les
acteurs rencontrés cherchent souvent à comprendre le cadre fiscal imposé par le régime. Leurs
connaissances sont limitées à la partie émergée du système. Ils n’ont pas conscience qu’une
multitude d’options existent, que des structures de conseil gratuites sont à leur disposition et
surtout ils ne réalisent pas la dimension stratégique inhérente à l’ossature de leur activité. Les
structures les plus mal connues sont les associations. Bien évidement, ces créateurs n’ont pas une
vision globale de leur activité commerciale et de l’ensemble des possibilités existantes pour
développer leur affaire. Dans la majorité des cas étudiés, les consultations sont motivées dans un
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premier temps par des questionnements relatifs à la structure fiscale ou légale, ceux-ci
s’orientent ensuite rapidement sur d’autres aspects de l’entreprise.
Absence de capacité dynamique
Dans le domaine des services, les compétences fondamentales en termes de métier sont
présentes chez les AE dans le domaine des services. Cependant, comme mentionné
précédemment, les compétences globales pour assumer le fonctionnement d’une entreprise sont
bien souvent absentes. Sans formation spécialisée dans ce domaine, il est difficile pour un
masseur, un jardinier etc. d’anticiper, d’analyser et de mettre en place une stratégie de
développement. Or, les compétences générales constituent le « socle des capacités dynamiques »,
c'est-à-dire »l’aptitude des acteurs à se remettre en cause afin de maintenir dans le temps leur
capacité stratégique » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F. 2008).
Par définition la capacité stratégique définit l’aptitude à faire ce qui est nécessaire pour survivre
et prospérer grâce aux ressources et compétences de l’organisation ». Cette absence de capacité
dynamique pour la majorité des AE s’impose comme une limite en ce qui concerne la faculté à
mobiliser les différents services de conseils. Pour les AE il est difficile de concevoir l’ensemble
des facettes d’une entité économique, mais aussi de repenser en permanence leur modèle
d’organisation. Dans la plupart des cas, les AE ont une idée à moyen terme de « là où ils veulent
aller » (Mme ELLETRO) sans pour autant avoir défini une stratégie claire de développement ni
les moyens associés pour assurer sa mise en place. C’est un risque majeur pour ces jeunes
entreprises dont dépend en partie leur réussite.
Refus d’investissement
Là où la capacité dynamique est limitée par des compétences globales faibles, elle l’est encore
d’avantage par des aspects financiers. Le régime de l’AE est perçu comme un moyen de se
lancer dans l’aventure avec un investissement initial nul. La gratuité d’accès est d’ailleurs
l’argument principal en faveur de l’auto-entreprenariat. S’ajoute à cela des ressources
disponibles faibles pour ces nouveaux créateurs, en particulier pour les étudiants et les chômeurs.
L’objectif du régime vise à donner à chacun une chance de créer sa propre activité. Or, bien
souvent, si les acteurs ont recours au régime ultra simplifié de l’AE, c’est qu’ils ne disposent pas
de formations ou compétences spécifiques à la gestion d’entreprise. Les créateurs s’engagent
dans un projet qu’ils ne maitrisent pas forcément, ce qui constitue un frein « psychologique » à
l’investissement.
L’ensemble de ces éléments limite la propension à investir de ces nouveaux acteurs. En
conséquence, les acteurs du conseil payant ont du mal à toucher cette population de créateurs, en
particulier ceux dont l’activité d’AE est considérée comme complémentaire. Dans le cas de la
CMA, de nombreux acteurs refusent d’assister aux stages de formation en raison du coût
impliqué, alors que celui-ci est minime (20 euros). Les pouvoir publics ont pris conscience des
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limites de la capacité financière des AE, d’où la mise en place des chèques conseils. Il s’agit de
bénéficier de subventions publiques pour avoir recours, à des prix inférieurs, aux acteurs privés
du conseil (ex : experts comptables). Cependant, les consultations, même subventionnées ont du
mal à séduire les AE.
La demande générée par les créateurs est donc très limitée par leur capacité financière. De
faibles ressources économiques, combinées à des freins psychologiques, limitent l’accès aux
différents acteurs du conseil existants.
Difficultés de compréhension du domaine de la gestion
Les acteurs du conseil tentent d’initier les AE à tous les domaines de la gestion d’entreprise.
Cependant, l’information fournie est difficilement décryptée. Comme l’a montré le chapitre I, le
fonctionnement fiscal et administratif concernant le régime ultra simplifié de l’AE, reste très
complexe. La demande de conseils concerne en majorité des renseignements à ce sujet.
Cependant, même si l’information fiscale et administrative est accessible, ceci ne signifie pas
forcément qu’elle soit comprise. En effet, entre les sites internet dédiés au régime de l’AE, les
différents ouvrages littéraires à ce sujet et les agents de renseignements au sein des
administrations, l’offre est abondante. Dans un premier temps, il s’agit de savoir si l’information
fournie est fiable, et ensuite si elle est pertinente. Mais, sans formation dans ce domaine, la
compréhension des discours tenus et des conséquences impliquées s’avère particulièrement
difficile. Le recours aux agents de conseil dans ces domaines est perçu comme nécessaire bien
que ceci n’implique pas, pour autant, la compréhension de l’importance stratégique des choix
fiscaux ou administratifs à effectuer. Comme mentionné précédemment, dans la majorité des
situations, les AE disposent de vagues idées concernant la gestion de leur entreprise et
l’élaboration d’une stratégie de développement. Or, l’ossature du régime, composée de
différentes options fiscales et administratives, intervient comme un facteur clé de succès (voir
p21). Les créateurs cherchent seulement à savoir dans quelles conditions ils peuvent exercer leur
activité sans anticiper l’avenir. Pourtant, en cas d’expansion, l’AE qui a anticipé ce
développement en s’inscrivant dès sa création au RCS, obtient plus rapidement des financements
auprès des banques.
Ainsi, même si l’information relative au fonctionnement du régime de l’AE est disponible,
elle se révèle inadaptée à la demande. En outre, au-delà des difficultés de compréhension
exposées, de nombreux AE expriment leur désintérêt pour cet aspect de gestion de l’entreprise,
constituant pourtant le support de leur activité.
52
Désintérêt pour certains domaines périphériques de la gestion
Les créateurs concernés rencontrent des difficultés à percevoir la complexité du
fonctionnement d’une entreprise. Cette rationalité limitée17
altère aussi leur demande de conseil.
Par exemple, certains d’entre eux ne parviennent pas à mettre en évidence les risques qui pèsent
sur leur projet, d’autres ne parviennent pas à identifier l’intégralité des ressources nécessaires
pour le mener à bien. Or, ces diagnostics sont essentiels pour maitriser la création d’une
entreprise et sont souvent négligés ou incomplets. De nombreux AE cherchent à se renseigner
sur internet. Mais identifier l’information pertinente est une tâche ardue tant la masse
d’informations disponibles est importante. C’est donc une vision globale du fonctionnement des
entités économiques qui manque aux AE.
Si les créateurs cherchent avant tout des conseils pour réaliser des études de marché, élaborer
une stratégie de communication, de nombreux acteurs capables d’accompagner le créateur dans
ces tâches. Mais on retrouve les limites énoncées précédemment : l’information n’est pas
forcément décryptée de façon pertinente et les moyens financiers requis pour se former ne sont
pas investis. Ces caractéristiques de la demande sont d’autant plus accentuées que le créateur
perçoit son projet d’auto-entreprenariat comme complément de revenu. Testant une idée, ou
simplement pour légaliser certaines activités effectuées au noir, lorsque le projet d’AE est vécu
comme une activité secondaire, le refus d’investir en termes financiers et de formation est
particulièrement fort.
Le profil de l’AE joue aussi un rôle dans la nature de la demande de conseils. Par exemple, un
AE retraité n’a pas conscience de l’ensemble des technologies disponibles pour favoriser son
activité (Ex : blog, publicité sur internet…). Mais son expérience et sa connaissance du milieu
peuvent faciliter son intégration dans le réseau local. Dans le cas d’un chômeur reconverti en
AE, la demande de conseil peut être centrée sur les soutiens possibles au développement de son
entreprise.
Conclusion des études de cas
Ainsi, l’approche de la demande de conseils à travers des cas pratiques, révèle des
caractéristiques propres aux AE (l’absence de capacité dynamique, le refus d’investir dans
l’accompagnement et la formation, conjugués à des difficultés de compréhension et à un
désintérêt évident pour certaines composantes de l’entreprise, fragilisent grandement les AE). Le
constat général met en évidence une inadéquation entre l’offre et la demande de conseils relative
aux AE. Une interface « systémique » entre ces acteurs, préambule du concept de MC du
chapitre III, semble nécessaire.
17
Concept de micro économie qui considère l’individu rationnel, mais sa rationalité est limitée en termes cognitifs. Ainsi, lors d’un choix complexe, il ne va pas étudier l’ensemble des possibilités mais se contenter d’une solution satisfaisante.
53
b) Entre offre et demande : la nécessité d’une interface systémique
La nécessité d’une interface créateurs/structures du conseil
Le diagnostic du marché du conseil relatif aux AE, met en évidence les limites de l’offre et de
la demande de conseils qui aboutissent à un « disfonctionnement du marché ». Si les failles des
structures de conseil sont liées principalement à leur coût (même faible), leur répartition spatiale
et leur grande diversité, le frein principal à l’efficience de ce marché semble se trouver aussi
dans la nature des demandeurs de conseils. Les créateurs concernés sont limités par leur
méconnaissance du fonctionnement de l’entreprise. En l’absence de mise en perspective globale
de l’ensemble des compétences nécessaires pour développer une activité économique, la majorité
des AE ne perçoit pas l’utilité de requérir aux acteurs du conseil ou estiment pouvoir réaliser eux
même des tâches complexes. Il est important de rappeler qu’au-delà des freins psychologiques à
se tourner vers les acteurs du conseil, la propension à investir (temps, argent) des AE dans la
formation ou l’aide à la création, est quasi nulle.
Par ailleurs, l’AE se perd dans la multiplicité des services existants. Réorganiser le marché du
conseil existant pour qu’il soit plus performant pourrait être un facteur d’optimisation de la
création d’Auto-Entreprise. C’est une tâche extrêmement complexe incombant aux pouvoirs
publics. De plus, comment réunir à la fois des acteurs généralistes pour aider à la création d’AE,
des acteurs privés spécialisés et des associations dans une même organisation ? Et sous quel
régime ? Et en imaginant qu’une telle structure existe, les limites actuelles de la demande de
conseil seraient-elles pour autant dépassées ?
Une autre piste, partant du constat d’une incompatibilité entre l’offre et la demande de
conseil, appelle à repenser l’offre en fonction de la demande. Modifier la demande est quasiment
impossible ; il s’agit donc plutôt d’adapter l’offre aux caractéristiques des attentes des AE vis-à-
vis d’une structure de conseil. Les nombreux contacts que j’ai pris avec certains des acteurs du
conseil et l’approche du marché au travers de cas concrets amène à faire la proposition d’une
interface systémique.
Il semble que même si les AE disposent de l’information nécessaire pour faire avancer leur
projet (étude de marché, démarches administratives…) cela n’assure pas forcément la réussite de
leur démarche. En effet, ces acteurs ne sont pas polyvalents et désirent concentrer leur travail sur
leur savoir faire, sans se préoccuper des autres facettes inhérentes à l’entreprise (gestion,
communication…).
Dans bien des cas, les compétences nécessaires pour développer une entreprise ne sont pas
rassemblées, et cela même si des stages de quelques jours ont été réalisés. Ainsi, le désintérêt
pour les tâches autres que leur cœur de métier, le refus d’investir dans des formations ou dans un
accompagnement spécialisé, les difficultés à comprendre le langage spécifique à la gestion,
l’absence de polyvalence et de méthodologie, constituent des facteurs de risque au succès de leur
activité.
54
Pour certaines structures de conseil, l’AE est considéré capable de réaliser l’ensemble des
démarches et procédures de manière autonome. Or, si l’AE a déjà une idée de ce qu’il faut faire,
ce qui n’est pas la règle générale, et réaliser l’ensemble des tâches de manière pertinente n’est
pas évident. Un problème de méthodologie est clairement établi, particulièrement en ce qui
concerne l’analyse sectorielle, les études de marché et la communication ; soit les éléments de
développement stratégiques. De nombreux AE entreprennent ces taches eux-mêmes sans
disposer des outils méthodologiques pour mener à bien leurs démarches.
Sur la base de l’état actuel du marché du conseil et selon les caractéristiques propres aux AE,
une interface entre ces différents acteurs semble être une solution réaliste pour améliorer la
réussite des différents projets. La structure de l’offre de conseil ne peut être réformée dans son
ensemble et la demande de masse de conseil ne peut être modifiée. En conséquence, une
interface entre ces deux acteurs doit s’adapter aux attentes des AE. Il s’agit alors de disposer de
l’ensemble des compétences relatives à toutes les facettes composant une entreprise. Le but est
d’offrir un conseil polyvalent et un accompagnement complet adapté à la demande des AE en
s’appuyant sur l’ensemble des acteurs du conseil existants. C’est ce concept nouveau qui est
l’objet d’étude du dernier chapitre.
SYNTHÈSE CHAPITRE II
L’offre de conseil, relativement disponible, n’est pas adaptée à la demande des Auto-
Entrepreneurs (AE). Très peu de structures de conseil offre un accompagnement spécialisé pour
ces nouveaux acteurs. Mais l’incompatibilité naît surtout des caractéristiques de la demande. Les
besoins de conseil propres aux AE sont mis en évidence dans le cadre d’études de cas (démarche
apparente à la recherche-action). Il apparait que l’inadéquation entre l’offre et la demande de
conseil résulte de la combinaison de multiples facteurs, structures de conseil fractionnées, refus
d’investir des AE en matière d’accompagnement, perception limitée de la complexité du
fonctionnement d’une entreprise, etc. Cette analyse révèle la nécessité de créer une interface
systémique entre les acteurs du conseil existant et les AE dont l’accompagnement est
particulièrement vital pour réussir.
55
III- « MICRO-CONSULTING » : VERS UNE INTERFACE SYSTÉMIQUE DE
CONSEIL ADAPTÉE
1) Analyse interne : une prestation adaptée aux besoins identifiés des Auto-
Entrepreneurs
Le chapitre II permet d’introduire les caractéristiques du marché du conseil aux AE et
donc de définir le contenu de la structure de Micro-Consulting (MC).
a) La mission du Micro-Consulting
La nature de la prestation offerte par MC définit la création de valeur de cette structure. Une
analyse interne semble nécessaire afin de pouvoir définir le rôle stratégique de MC dans son
environnement.
Positionnement par rapport aux failles de l’offre et aux caractéristiques de la
demande de conseil : la prestation offerte
Une simple interface de dialogue n’apparait pas comme suffisante. Le concept de MC vise à
prendre en main les projets de création d’AE à travers un accompagnement complet : de
l’élaboration du projet au développement de l’activité à long terme. Il s’agit donc de dépasser à
proprement parlé le concept du conseil, pour réaliser avec l’intéressé les différentes étapes
inhérentes au développement d’une entreprise. La participation active au projet passe, par
exemple, par la réalisation des études de marché, des diagnostiques stratégiques, la recherche de
financements afin de pouvoir élaborer une vision claire de l’activité et la mise en place d’une
démarche à suivre pour assurer son succès. La structure de MC offre des services de conseil
aussi bien en amont qu’en aval. L’objectif est de bien comprendre les attentes explicites et
implicites du créateur afin de trouver les meilleures solutions qui correspondent à ses ambitions.
Il est possible de parler de « projet clés en main » construit conjointement avec l’AE.
En amont, tout comme la CMA, l’objectif est de construire le projet d’entreprise en
établissant une méthodologie claire : les différentes phases à suivre sont alors définies dans un
tableau d’action. Après avoir bien analysé les caractéristiques du projet et les particularités du
créateur, l’objectif est de définir l’ossature de l’Auto-Entreprise (options fiscales, organisation..).
Mais là où le travail effectué par la CMA ou un expert comptable s’arrête, le MC réalise les
démarches nécessaires qui effraient l’AE (administratives, récolte de l’information sur le terrain).
Le coté « gestion » désintéresse de nombreux AE. Leur appréhension limitée de la complexité du
fonctionnement d’une entreprise accentue ce désinvestissement, tout particulièrement dans le
domaine administratif. Puis, une fois le concept de l’AE travaillé et structuré (analyse interne), il
est nécessaire d’établir une analyse concurrentielle. Dans de nombreuses structures de conseil,
cette démarche est mentionnée au créateur mais sa réalisation lui incombe. Or, sans formation
préalable, il est difficile de réaliser de façon autonome et pertinente une analyse concurrentielle.
56
Ainsi, la structure de MC peut réaliser cette démarche avec le créateur par un travail conjoint de
réflexion ou d’étude sur le terrain. Par exemple, Mme ELLETRO (salon canin), a réalisé une
étude concurrentielle très sommaire, seulement sur internet. Or, ensemble, nous avons trouvé de
nombreux concurrents uniquement référencés dans les pages jaunes. La structure de MC propose
un accompagnement avec une méthodologie d’action, construite et réalisée conjointement. Il en
va de même concernant d’autres étapes comme les études de marché, la communication,
l’élaboration de la filière (approvisionnement/transport) etc. L’interaction des taches entre MC et
son client doit permettre d’élargir les compétences de l’AE, d’alléger le poids de ses démarches
et de développer une attitude offensive pour la réalisation de son projet.
En aval, le coté « business developpement » consiste pour MC à gérer l’ensemble des
paramètres relatifs au fonctionnement de l’entreprise et à mesurer périodiquement des
indicateurs clés. Par exemple, en ce qui concerne la communication, des structures de conseils
comme la CMA donnent quelques conseils d’ordre général, mais ne sont pas formées pour
accomplir ce type de tâches. Pour un expert comptable, aucun conseil en la matière ne sera
fourni. Les AE sont souvent réorientés vers d’autres acteurs spécialistes en communication, mais
cette démarche est lourde et nourrit l’effet de lassitude lié au phénomène « ping pong ». C’est
encore un acteur de plus avec lequel le créateur doit traiter ! De plus, les structures spécialisées
en communication ne sont pas focalisées sur l’auto-entreprenariat et adaptent difficilement leurs
prestations aux attentes spécifiques de leurs clients. Par exemple, après avoir pris contact avec
plusieurs agences de communication locales, au-delà du désintérêt ressenti de ces entreprises
pour les AE, les prix et prestations haut de gamme proposées ne correspondent pas aux besoins
d’une AE. Dans ce cas, toujours dans un esprit interactif, la structure de MC élabore un plan
stratégique de communication. C'est-à-dire, quel support utiliser, à quel coût, dans quel lieu, à
quel moment…etc. Une fois l’ensemble des paramètres de communication défini, la structure se
charge de la mise en place de cette communication. Pour assurer la qualité de ses services la
structure de MC fonctionne avec de nombreux partenaires dans le but de travailler au sein d’un
réseau d’acteurs diversifiés. Mais pour éviter l’effet décourageant « ping pong », c’est la
structure de MC qui se charge de contacter et d’élaborer avec d’autres structures spécialisées la
stratégie de communication et sa réalisation. Il est évident que le client créateur est consulté à
chaque étape et reste le seul décideur de son projet. C’est dans l’objectif de pouvoir proposer un
maximum de services au sein d’une structure unique, qu’il est crucial de prendre les projets en
main de l’amont à l’aval. Dépasser le conseil ou l’accompagnement ponctuel, en s’investissant
concrètement et activement dans un petit nombre de projets, permet à MC de jouer le rôle
d’interface systémique et saisir au mieux les attentes des créateurs.
57
Ainsi, à partir du constat de la demande de conseil, la structure de MC doit être capable de
remplir l’ensemble des taches qui composent toutes les facettes d’une Auto-Entreprise. Selon la
volonté du créateur, il peut, soit s’investir dans les activités pour lesquels il trouve un intérêt
personnel, ou alors déléguer l’ensemble de son projet et se concentrer sur la réalisation de son
métier. Dans tous les cas, offrir la possibilité de traiter avec un acteur unique constitue l’élément
fondamental de création de valeur pour MC. La structure de MC n’a pas vocation à être
concurrente directe des autres acteurs de conseil existants. En effet, le travail en réseau avec
l’ensemble des structures de conseil, permet de récolter l’information nécessaire et de la traduire
concrètement au créateur. Par exemple, il est évident que seuls les experts comptables peuvent
fournir un diagnostique extrêmement précis sur des situations fiscales un peu complexes. Dans
ce cas, en collaboration avec des cabinets d’experts comptables ou des associations (type EGEE),
la structure de MC récolte l’information nécessaire à la place de l’AE, souvent dérouté par la
complexité de ce domaine. Placée ainsi au cœur du projet, cette structure de MC est plus apte à
prendre certaines décisions, telles que les options fiscales. Par exemple, la gestion du suivi de la
clientèle est adaptée en fonction des compétences mises en évidence chez le client créateur. Au-
delà du conseil, les AE recherchent un véritablement engagement à leurs cotés tout en conservant
leur indépendance. La structure de MC a pour objectif de créer une réelle dynamique autour du
projet. L’accompagnement sur le long terme permet à tout moment de repositionner l’entreprise,
de mener les changements nécessaires même au sein d’une toute petite structure, de dresser des
bilans d’analyse et de dégager des sources de croissance ou d’efficacité supplémentaires.
Bilan : les forces et faiblesses de Micro-Consulting (MC)
Les forces
La structure de MC doit être capable de penser l’organisation d’une AE sur le même modèle
qu’une entreprise plus importante, tout en intégrant les caractéristiques spécifiques de ce régime.
Le diagnostic général d’un projet d’AE doit permettre d’aboutir à une réflexion stratégique à
tous les niveaux : de la stratégie globale aux stratégies opérationnelles en passant par la stratégie
d’activité. L’approche doit comprendre une analyse complète de l’environnement, mais aussi une
analyse interne des ressources et compétences de l’acteur unique porteur du projet. Ainsi, la prise
en main de l’intégralité du projet d’entreprise et l’effort particulier d’empathie réalisé, permettent
l’élaboration d’une véritable stratégie de « business developement ». En collaboration
permanente avec l’AE, la méthodologie d’action et les outils nécessaires au succès de la stratégie
sont définis. La structure de MC doit être capable aussi bien de repenser un modèle
d’organisation déjà existant que de créer et développer un projet d’AE. La prestation offerte
dépasse ainsi le concept même du conseil. MC fournit des prestations clés telles que l’aide à la
création, à la négociation, à la construction de partenariats, dans l’objectif d’intégration au sein
du réseau économique local. La bonne connaissance du tissu économique local, la polyvalence
des services offerts et de l’acteur unique, permet à MC de se positionner en tant qu’interface
complète spécialisée pour la création et le développement d’AE. Les forces principales
productrices de valeurs résultent de la prestation offerte par MC, mais aussi des ressources et
compétences de son acteur unique.
58
Les faiblesses
La principale faiblesse qu’il est possible d’anticiper, se trouve dans la capacité de MC à
dégager des bénéfices. Cet aspect sort de notre cadre d’analyse, focalisé sur le positionnement
stratégique de la structure de MC. En se basant sur les caractéristiques de la demande de conseil,
la propension à investir financièrement dans des outils d’accompagnement est quasi nulle pour
les AE. Même en sensibilisant la demande à l’avantage crucial d’un appui professionnel dans la
création d’une entreprise, il semble peut probable que ces acteurs soient prêt à décaisser, du
moins immédiatement, des financements pour accéder aux prestations offertes par MC.
Rappelons que l’investissement initial va à l’encontre de l’essence même du régime d’AE. En
outre, à l’inverse d’une structure de conseil spontanée, les prestations offertes par MC imposent
une charge de travail considérable. Il est également possible de s’interroger sur l’identité de la
structure. En effet, un AE peut-il faire appel spontanément au même acteur pour résoudre des
problèmes très différents, qui lui semblent nécessiter l’intervention de spécialistes ?
b) Quelques pistes de réflexion sur l’organisation interne pour mener à
bien cette mission.
Business model de la structure de conseil de Micro-Consulting (JOSSERAND E.
2009)
La structure de MC s’apparente fortement aux cabinets de conseils de type « brain ». En effet,
la nature de la prestation proposée par MC correspond à une stratégie de codification des
connaissances. Les missions sont de natures diverses mais toujours dans le domaine des TPE,
sous le régime des AE. Le savoir requis par le manager de MC est relativement standardisé. Par
exemple, pour les conseils de natures fiscales, le support légal utilisé est toujours le même
(Entreprise individuelle). De plus, la durée de la prestation se veut de long terme à travers un
véritable accompagnement à la création et au développement de l’AE, pour dépasser le conseil
spontané largement présent aujourd’hui sur le marché. Enfin, en tenant compte des
caractéristiques de la demande de conseil, le taux de facturation directement imposé à l’AE reste
relativement faible. Dans ce business model, la valeur ajoutée pour le client consiste en
l’acquisition d’une méthode de gestion, la compréhension du système complexe de l’entreprise,
la possibilité de se décharger de certaines taches (administratives…) ainsi qu’un soutien
psychologique (dynamisme).
59
Composition et organisation de la structure de MC
court terme
Dans une première phase, la structure de MC exercerait son activité sous le régime d’AE.
Comme vu précédemment, ce régime est particulièrement bien adapté aux activités de services
sur une courte durée. Les nombreux avantages présentés par l’Auto-Entreprise semblent
correspondre au projet de MC. La simplicité et le coût quasi nul de ce régime sont favorables au
développement d’un concept dit « innovant », c'est-à-dire inexistant sur le marché actuel.
A moyen et long terme (moyen terme 2ans)
Dans une vision plus éloignée dans le temps, la structure de MC peut voir son capital humain
augmenter en cas de succès. Dans ce cas, l’évolution vers une structure de type SARL semble
évidente afin de pouvoir dépasser le plafond des bénéfices et déduire les différentes charges
relatives à l’exploitation. A ce stade hypothétique d’activité, la notoriété accrue permettrait
d’accroitre le pouvoir de négociation en faveur de MC pour obtenir des subventions publiques.
Sans parler de stratégie d’écrémage, il est évident que les projets les plus porteurs où les
créateurs disposent d’une propension à investir supérieure à la moyenne, retiendront d’avantage
d’attention.
Canevas stratégique
La valeur perçue par les clients est « un concept multidimensionnel » (JOHNSON G.,
SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). La présentation graphique permet de
visualiser la capacité des organisations actuelles à répondre aux attentes des clients. Les
principaux attributs des structures de conseil mis en évidence par les AE rencontrés à travers les
cas pratiques sont : la disponibilité, le coût, la polyvalence et la clarté (selon la méthode utilisée
dans par JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, la note a été
élaborée sur une échelle de 0 à 4. Chaque note représente la moyenne des notes individuelles
exprimées par les AE interrogés. 4 est la notation maximale en faveur de l’acteur concerné). Pour
définir le positionnement général envisagé de MC sur ces attributs, il s’agit de comparer la
valeur perçue par les AE pour chaque attribut pour les structures de conseil dont les services sont
les plus proches de ceux de MC (ex : CMA avec l’aide au diagnostique concurrentiel, URSSAF
avec l’aide au diagnostique fiscal). La courbe relative à la structure de MC illustre le
positionnement hypothétique désiré sur chaque attribut afin de dégager une valeur perçue
maximale.
60
Figure N°18 : Canevas stratégique pour les principaux acteurs de conseil et le positionnement
souhaité pour Micro-Consulting
Source : enquête personnelle (ANNEXE 2 : données et second schéma de présentation)
La lecture de ce graphique révèle des interstices sur lesquels MC doit chercher à se
positionner afin de dégager un avantage concurrentiel. En termes de coût, les premières
réflexions laissent penser à un alignement, au moins au début de l’activité, sur les prix les plus
faibles proposés sur le marché du conseil. En effet, il est impossible de dominer par les prix, les
structures publiques ou les associations dont les contraintes de rentabilité diffèrent fortement
d’une structure privé. Sur le plan de la disponibilité, au vu du constat établi au chapitre deux,
l’offre de conseil sous ses diverses formes est aujourd’hui relativement présente. Même si cet
attribut est jugé important par les AE, il ne semble pas pertinent de concentrer des efforts
particuliers sur ce point pour fonder un véritable avantage concurrentiel. Ainsi, ce sont
particulièrement sur les attributs de polyvalences et de clarté que MC doit concentrer son effort
afin de dominer l’ensemble des structures de conseil déjà présentes sur le marché.
En somme, la nature de la prestation offerte par MC constitue la source principale de
création de valeur. La structure interne, les compétences et ressources de MC, sont orchestrées
afin de dégager une valeur perçue supérieure aux différentes structures de conseil actuelles.
Après avoir analysé le contenu et l’organisation de cette interface, il s’agit d’approcher le
positionnement stratégique de MC dans son environnement.
61
2) Analyse externe : une position à l’interface, source d’efficacité
a) Quelle place sur le marché du conseil pour l’interface de Micro-
Consulting : approche par le modèle de Porter
Le chapitre premier illustre le phénomène récent construit autour du régime de l’AE. Ces
nouveaux acteurs entrent en masse sur le marché de l’entrepreneuriat jusqu’ici réservé à une
catégorie de privilégiés. Le chapitre deux diagnostique l’ensemble des structures de conseil
présentes pour soutenir les AE. Mais l’analyse a révélé les limites des structures de conseil
actuelles. Ainsi, dans cet environnement particulier où la plupart des acteurs de conseil sont des
associations et des structures publiques, quelle place ya t-il pour une micro entreprise de
conseil ? Et surtout quel positionnement doit-on définir pour dépasser les failles décelées dans
l’offre et, plus particulièrement, dans la demande de conseil ?
Micro-Consulting : une interface unique et complète de dialogue
Comme mentionné précédemment, la structure de MC n’est pas en concurrence directe avec
l’ensemble des structures existantes. L’objectif est de collaborer avec de nombreux acteurs, tel
qu’un cabinet d’expert comptable, afin de se procurer certaines données précises et de les
retraduire en termes compréhensibles et opérationnels pour les clients. Immergé dans le projet de
l’Auto-Entreprise, le manager de MC dispose de tous les paramètres pour recueillir l’information
pertinente et l’adapter au client. Cependant, le MC propose d’aller plus loin que les prestations
offertes par les structures de conseils publics et même celles spécialisées (Ex : CLD, CMA…).
L’AE peut en effet déléguer entièrement certains volets de la création à MC (ex : Rémi service
informatique), tel que la réalisation d’une étude marketing : de l’analyse à la mise en place en
passant par le design.
La structure de MC se positionne comme interface unique entre les structures existantes de
conseil et les AE. De cette façon, plus besoin d’avoir à faire directement à de multiples acteurs
de conseil ou d’accompagnement. Fourni par des structures spécialisées, le conseil est
difficilement décryptable et ne va pas assez loin. L’acteur est souvent réorienté vers une autre
structure. Par exemple, CLD propose une explication des différents régimes fiscaux possibles
pour l’AE. Seulement, la traduction concrète de chacune de ces options implique l’analyse de la
situation fiscale spécifique à chaque AE, et donc un travail plus lourd. L’AE est ainsi réorienté
vers un cabinet d’expert comptable. Avec MC, l’AE travaille avec un seul interlocuteur.
62
Figure N°19 : positionnement de la structure de Micro-Consulting sur le marché en termes de
flux d’informations de conseil
Préambule d’analyse des cinq forces de Porter
Pour chacune des forces en question, une note de 0 à 10 a été attribuée : plus le poids de la
force est élevé, plus sa notation se rapproche de 10. Cet indicateur sera utilisé par la suite pour la
construction de l’hexagone sectoriel issu de l’analyse de Porter. Les FCS18
, « éléments
stratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence » (JOHNSON
G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008), sont introduits à la suite de chacune
des forces identifiées. L’analyse de l’environnement à travers le modèle de Porter permet de
positionner la structure de MC dans son milieux, dans le but de mettre en évidence les menaces,
mais aussi les opportunités du marché. L’objectif est de mesurer l’attractivité du secteur du
conseil aux AE par une analyse de l’intensité concurrentielle.
Postulat de départ de l’analyse de Porter : selon JOHNSON G., SCHOLES K.,
WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, est considéré comme concurrent tout ce qui peut
« réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit (…) ou de constituer un avantage
concurrentiel ».
Le DAS pris en compte est défini selon la méthode de segmentation stratégique proposée par
JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008. C’est sur le DAS centré
sur le marché du conseil à la création/développement d’Auto-Entreprises que porte l’analyse de
Porter. L’analyse des 5 (+1) forces semblent être un des outils les plus pertinents pour
appréhender la réalité de l’environnement de la structure de MC. C’est un outil général efficace
qui aborde les différentes composantes de l’environnement concurrentiel sur le marché du
conseil aux AE. A partir de l’analyse interne ci dessus, l’objectif est d’étudier la place de la
structure de MC dans l’environnement actuel.
18
Facteurs Clés de Succès
63
1) la menace des entrants potentiels
La menace des entrants potentiels représente les facteurs à surmonter de rivaux potentiels afin
de concurrencer les structures existantes. Dans notre cas, il convient de distinguer deux types
d’entrant potentiels : les structures publiques et privées.
Face au volume considérable d’AE, il faut s’attendre à l’émergence de structures de conseil
spécialisées publiques (telle que Chablais Léman Développement). Ces entrants potentiels sont
souvent des structures lourdes (effectifs, moyens…) dont les ressources sont fournies par les
collectivités publiques. Leurs contraintes de rentabilité diffèrent fortement des organismes
privés. Quant aux structures privées de conseil, les entrants potentiels sont moins nombreux du
fait des caractéristiques de la demande de conseil des AE et de la nouveauté du régime. Les
barrières à l’entrée, pour une structure de conseil aux AE, sont principalement des barrières de
ressources et de compétences. Pour entrer sur le marché du conseil aux AE, il est essentiel de
maitriser des ressources rares en termes de qualités humaines (empathie, connaissance du milieu
local, qualification…).
L’expérience constitue aussi un facteur limitant l’entrée sur ce marché. En effet, les
associations ont su développer un savoir faire dans l’accompagnement à la création d’entreprises.
Quant aux établissements publics et privés, ils maitrisent d’avantage les différents aspects
techniques (fiscaux, juridiques) relevant du régime de l’Auto-Entreprise. La barrière financière
peut être considérée comme nulle, puisque le développement d’une activité de conseil ne
nécessite que très peu de capitaux (bureaux et encore…). Concernant les barrières commerciales,
la réputation constitue un facteur important. En effet, l’efficacité et la qualité du conseil apporté,
permettent de juger de la qualité du conseil à court terme et à long terme (succès de l’AE). La
notoriété est essentielle sur ce marché où de nombreux acteurs très différents les uns des autres
sont présents.
Dans la continuité des barrières à l’entrée plutôt faibles, les barrières à la sortie sont quasi
nulles : très peu de capitaux investis limite les difficultés à sortir du marché (absence de coûts
fixes de sortie). L’obstacle que l’on peut mentionner serait « l’obstacle affectif », conséquence
direct des relations étroites liées avec les AE et l’investissement personnel dans certains projets.
Bilan et notation
Les barrières à l’entrée sur le marché du conseil aux AE sont relativement faibles,
principalement en raison de barrières commerciales et financières minimisées. Les barrières plus
importantes se posent d’avantages en termes de ressources et de compétences. C’est d’ailleurs
sur ce point que se fonde l’originalité du concept de MC avec un acteur qui dispose des
ressources identifiées nécessaires pour répondre aux attentes particulières des AE. Afin de
dépasser la barrière de compétence pour MC, la position comme interface permet ainsi de
bénéficier de l’expérience des autres acteurs de conseil. Il semble peu probable que l’entrée sur
le marché d’une structure de type MC puisse entrainer une réaction des concurrents. En effet, la
masse des AE présente aujourd’hui et le statut public ou associatif des principaux concurrents
vont dans ce sens. Les parts de marché, potentiellement acquises par MC, seraient liées en
majorité à la croissance du secteur du conseil aux AE et représenteraient un volume infime par
rapport à l’ensemble des besoins. Note : menace des nouveaux entrants 5/10
64
2) La menace de substitution
La menace de substitution fait référence à l’ensemble des services de conseil qui offrent un
bénéfice équivalent aux AE, mais selon une approche différente (définition adaptée de
JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008). Il est important d’élargir
l’horizon des substituts existants au-delà des concurrents directs, même si les substituts à
l’activité de conseil sont peu nombreux. On peut, par exemple, penser aux « cyberconseil »,
c'est-à-dire l’ensemble des outils mis à disposition sur le web pour accompagner les créateurs
d’AE dans leurs projets (forum interactif, visio-conseil, hotline). Différents ouvrages sur le sujet,
guides ou manuels pour l’AE, apparaissent tous les jours. Cependant, sur la base du constat
établi par l’analyse de la demande de conseil, ces substituts trouvent rapidement leur limite aussi
bien sur le fond que sur la forme. Un contenu trop simpliste se révèle inefficace et un contenu
trop complexe est impossible à saisir pour les créateurs d’AE tel que COLOMBIE P. 2009. Sur
la forme, ces ouvrages, tout comme les sites internet (mêmes interactifs) ne permettent pas
d’établir une relation de confiance et d’impulser le dynamisme nécessaire pour assurer le succès
de l’Auto-Entreprise.
Bilan et notation
Ainsi, il existe peu de services de substitution performants pouvant remplacer à terme
l’activité de conseil, et surtout l’accompagnement dans le développement de projet. La menace
de substitution est faible et laisse ainsi entrevoir un secteur attractif pour la prestation de MC.
Note : menace des substituts : 1/10
La concentration du secteur
3) Pouvoir de négociation des fournisseurs
La concentration du secteur s’analyse principalement du point de vue des clients et,
relativement moins, en termes de pouvoir de négociation des fournisseurs. En effet, pour la
structure de MC, les fournisseurs sont constitués des ressources humaines qualifiées nécessaires
pour assurer les prestations de conseil. Or, la structure de MC est composée uniquement du
manager, qui, à travers un réseau étroit de collaborateurs faiblement concurrents, dispose de
l’information dont il a besoin. Donc, ce problème ne concerne pas directement MC dans la forme
conceptuelle définie (Auto-Entreprise avec un seul acteur). Quant aux autres structures de
conseil spécialisées, l’approvisionnement en main d’œuvre qualifiée impose des coûts importants
(salaires élevés). Dans ce cas, les fournisseurs, c'est-à-dire les individus recherchés, bénéficient
d’un pouvoir de négociation relativement important. Ce pouvoir impose aux structures publiques
de s’aligner sur les standards de salaires pratiqués dans le secteur privé pour recruter cette main
d’œuvre qualifiée. C’est un coût considérable qui limite les ressources humaines disponibles
dans les établissements publics. En raison de la taille de MC, le pouvoir de négociation des
fournisseurs est une force positive qui limite l’expansion des différentes structures de conseil
65
spécialisées. S’ajoute à cela l’absence de produits de substitution aux conseillers, ce qui renforce
leur pouvoir de négociation. Il est important cependant de tempérer ce constat. Dans le contexte
macro économique actuel, où l’offre d’emploi est restreinte et la sécurité de la fonction publique
fortement valorisée, ce pouvoir des fournisseurs peut être légèrement remis en question. Dans le
cas de MC, ce facteur sera pris en compte dans la phase d’expansion de l’activité économique et
n’influence donc pas directement la décision de développer cette structure ou non.
Note pouvoir de négociation des fournisseurs : 2/10
4) le pouvoir de négociation des clients
La mesure du pouvoir de négociation des clients permet d’identifier le risque de voir les
clients capter une « part significative du profit ». Sur le DAS (Domaine d’Activité Stratégique)
en question, les AE clients des structures de conseil sont les consommateurs finaux des
prestations offertes. Voici les différents aspects d’un secteur qui révèlent un pouvoir ou non de
négociation détenu par les clients.
Il est évident que le foyer potentiel de clients susceptibles de recourir aux services de conseil
est vaste. Mais seule, une minorité d’AE a recours aux acteurs de conseil d’une manière active.
Sur ce segment de clientèle, ayant une propension à investir d’avantage dans des structures de
conseil, la concentration en est relativement plus forte comparée à l’ensemble de la population
des AE. La santé financière des AE est souvent délicate. De ce fait, la proportion d’entre eux
prêts à investir dans une structure de conseil est limitée. Il s’agit de stimuler la demande à travers
une prestation originale, adaptée aux attentes actuelles et spécifiques liées à ces acteurs. Il est
important de noter que la dispersion dans l’espace des AE, réduit leur pouvoir de négociation
individuel. De plus, ce sont des acteurs uniques qui ne peuvent s’associer pour élargir leur champ
de compétences en gestion. Le recours à des acteurs externes est le seul moyen pour les AE
d’obtenir le bagage nécessaire pour mener avec succès leur projet. Cet isolement, mentionné
dans les chapitres précédents, écarte en quelque sorte le risque d’une « intégration verticale », où
par la collaboration avec un autre acteur dans l’Auto-Entreprise, les conseils apportés par MC
seraient obsolètes.
66
Bilan et notation
La concentration des clients est globalement faible et limite ainsi leur pouvoir de négociation.
Cependant, seule une petite partie des AE est disposée à recourir aux services de conseil. De ce
fait, il est possible de nuancer un peu la faible concentration des clients.
Note : pouvoir de négociation des clients 4/10
5) Le rôle des pouvoirs publics
Considérant l’économie comme libérale, Porter n’a pas inclus cette force dans son modèle.
Cependant, il est évident que les pouvoirs publics ont la capacité de modifier l’environnement
concurrentiel. Sur le DAS du marché du conseil aux AE, les autorités locales, peuvent par
exemple, favoriser le développement de structures publiques de conseil. Au niveau national, les
politiques gouvernementales sont à l’origine du projet de l’Auto-Entreprise et donc de
l’apparition de la demande de conseils. Le perpétuel remaniement de ce régime renforce la
pertinence d’une « 6ème
force ». Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,
FRERY F., 2008, le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
Le pouvoir de régulation comprend la « capacité des autorités publiques à définir une
réglementation et à la mettre en œuvre ». L’influence du pouvoir de régulation ne s’observe pas
directement sur les structures de conseils mais d’avantage sur la demande. En effet, des
contraintes fiscales (taxes) et administratives peuvent rendre le régime d’Auto-Entreprise plus ou
moins attractif. A l’inverse, préoccupé par le risque d’échec de masse des AE, le gouvernement
peut aussi décider de renforcer les outils pour inciter les AE à recourir aux acteurs du conseil
(par exemple chèque conseil, subventions aux établissements d’accompagnement…). A
l’inverse, certains stages de formation pourraient devenir obligatoires (tel que ceux proposés par
la CMA), venant concurrencer directement une structure comme MC. La multiplication de
nombreux contrôles pour assurer l’application de la réglementation du régime est un élément
favorable pour les acteurs de conseil, dans la mesure où l’accompagnement limite le risque de
pénalité en cas de mauvaise gestion. Le pouvoir de régulation est donc fort et, comme mentionné
par M. BURDIN F., président de l’EGEE, l’évolution de ce régime n’est pas linéaire. Ainsi, la
réglementation joue en faveur des structures de conseil grâce à certains instruments mis en
œuvre, comme les chèques conseils ou diverses contraintes administratives. Cependant, le
phénomène de rétrécissement lié à une restriction du régime de l’AE (3 ans max par exemple)
peut être perçu comme un risque pesant sur la nature et le volume de la demande de conseil (soit
les AE).
L’Etat peut aussi se positionner comme concurrent sur le DAS du conseil aux AE. Les
ressources financières dont il dispose lui permettent de développer des structures importantes
d’accompagnement et de conseils aux AE. Les politiques actuelles et les risques d’un échec
majeur du régime d’AE, vont dans le sens d’une accélération des investissements pour la mise en
place de structures de conseils publiques. Les moyens investis pourraient être très importants,
d’où la menace de l’action des pouvoirs publiques sur ce DAS.
67
Bilan et notation
Les politiques publiques influencent particulièrement l’environnement concurrentiel, aussi
bien directement sur le DAS concerné que sur le régime même de l’AE. Des politiques
défavorables à l’expansion du régime d’AE pourraient réduire considérablement la demande de
conseil et inversement. Au-delà des influences sur la demande, les pouvoirs publics modifient
directement l’environnement concurrentiel relatif au marché du conseil. L’investissement massif
dans des structures publiques d’accompagnement des AE peut sérieusement nuire aux différents
acteurs de conseils présents. Cependant, il faut relativiser ce constat en rappelant le nombre très
important d’AE actuels et à venir. De plus, le positionnement des structures publiques à l’heure
actuelle diffère d’une structure du type MC.
Note des pouvoirs publics : 7/10
6) concurrence du secteur
Sur le DAS du conseil aux AE, les barrières à l’entrée sont faibles, l’arrivée de substituts aux
structures de conseil semble peu probable, le pouvoir des fournisseurs est marginal, les politiques
publiques sont instables et leur action peut à la fois se révéler favorable ou défavorable à MC.
L’ensemble des forces présentées ci-dessus influencent l’intensité concurrentielle entre la
structure de MC et ses concurrents directs. L’intensité concurrentielle se mesure par rapport aux
concurrents directs, c'est-à-dire « l’ensemble des organisations qui proposent des services de
conseil semblables aux mêmes clients » (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R.,
FRERY F., 2008). Ainsi, les plateformes internet ou les différents « best Sellers » sur le sujet ne
peuvent pas être considérés comme des substituts aux services de conseil sous la forme entendu
par MC (absence de contact humain, soutien psychologique).Cependant, la CMA ou Chablais
Léman Développement sont, quant à eux, des concurrents directs de la structure de MC.
Toutefois, il faut nuancer le terme de concurrents directs, puisque MC est avant tout une
interface offrant des prestations de conseil sur l’ensemble des facettes composant une entreprise.
Ainsi, la concurrence directe aura lieu sur certains segments de conseil des AE. Par exemple,
l’aide à la création sur le plan administratif peut être réalisée par plusieurs acteurs (CMA, CLD).
Il n’existe pas de concurrents directs capables de proposer l’ensemble des prestations offertes par
MC. Chaque structure de conseil existante est directement en concurrence avec MC, mais
uniquement sur une prestation spécifique proposée aux AE.
68
En considérant ces caractéristiques propres à notre DAS, l’équilibre des forces en présence
semble mettre en évidence quelques organisations dominantes, telles que la CMA, CLD, CFE.
L’intensité concurrentielle est d’autant plus limitée que ces structures relèvent du secteur public
et ne sont pas menacées par les différents acteurs du conseil. De plus, concernant les acteurs
privés tels que les experts comptables et les notaires, l’activité financière dégagée autour des AE
est extrêmement faible et ceux-ci préfèrent souvent les réorienter vers les structures publics.
Certes, des contraintes d’efficacité pèsent sur les structures publiques et les Associations.
Cependant, ces deux catégories d’acteur de conseil ne sont pas dans une logique de contrôle de
l’ensemble de la demande de conseil et de course au profit. Par exemple, à travers un entretien
téléphonique, une conseillère de CLD a confirmé qu’un quota minimum de projet d’Auto-
Entreprises était fixé pour maintenir le niveau de subvention régionale. Cette disposition marque
une intensité concurrentielle faible sur ce DAS, à la fois à travers la nature des prestations de
conseil présentes aujourd’hui, mais aussi par la forme occupée par porteurs de ces prestations de
conseil.
Bilan et notation
Présenté dans le premier chapitre, le taux de croissance soutenu du secteur des AE va dans le
sens de la faible intensité concurrentielle constatée dans le DAS. En effet, MC peut assurer sa
propre croissance en s’appuyant sur l’évolution du marché, et non en diminuant la part de
marché de ses concurrents. Le stade d’évolution du cycle de vie du régime d’AE, et donc du
marché du conseil associé, semble propice à l’émergence d’une nouvelle structure telle que MC.
Tout comme les coûts fixes, les barrières à l’entrée et à la sortie sont quasi nulles et renforcent le
constat d’une faible intensité concurrentielle. En termes de différenciation, il a été établi que les
prestations de conseil fournies par l’ensemble des acteurs du secteur sont différentes (voir p37-
45). La concentration au sein d’une structure unique des divers conseils relatifs au
fonctionnement d’une AE, renforce la différenciation de MC au sein du secteur. Or, plus les
services de conseil différent, plus la rivalité au sein du secteur est faible.
L’ensemble des facteurs convergent donc vers le constat d’une faible rivalité entre les acteurs
présents et la possibilité pour MC de se positionner favorablement dans cet espace concurrentiel
particulier.
Note : intensité concurrentielle 1/10
69
Figure N°20 : illustration de l’analyse des 5 (+1) forces de Porter pour le secteur du conseil
aux AE
Source : analyse personnelle
Sur la base du modèle de Porter, l’objectif est de hiérarchiser ces 5(+1) forces afin d’identifier
les facteurs clés de succès (FCS), c'est-à-dire « les éléments stratégiques qu’il convient de
maitriser pour obtenir l’avantage concurrentiel ».
70
Figure N°21 : Hexagone sectoriel du marché du conseil aux AE
Source : analyse personnelle
La surface relativement réduite de l’hexagone sectoriel indique une faible intensité des forces
sur ce DAS. Le constat dressé révèle clairement l’attractivité du secteur pour le conseil aux AE.
Cependant, la dynamique des forces, identifiée grâce au modèle de Porter, n’implique pas pour
autant le succès de l’entreprise. La dynamique de la concurrence implique nécessairement de
reconsidérer l’équilibre des forces. L’analyse du cycle de vie de ce secteur est aussi à prendre en
considération tout au long de la période d’activité de MC. Aujourd’hui, sans pouvoir prédire la
durée de chaque étape du cycle de vie, ce DAS est en phase d’émergence avec une forte
croissance de la taille du marché. La prestation innovante offerte par MC s’ancre dans une
stratégie de différenciation, favorable à ce stade d’évolution du marché.
l’espace stratégique (JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F.,
2008)
Un espace stratégique est une « opportunité de marché insuffisamment exploitée par les
concurrents ». Dans le cas de MC, le marché est constitué de l’ensemble des AE, qui créent une
activité ou souhaitent en améliorer les performances. Le chapitre premier de ce projet de
recherche démontre la densité du foyer potentiel de créateurs susceptibles de recourir aux divers
services de conseil. Le conseil aux AE existe déjà aujourd’hui, mais au vu du constat du chapitre
deux, cette offre est en inadéquation avec leur demande. De nombreuses structures de conseils
sont publiques ou associatives et représentent des concurrents atypiques. L’espace stratégique
permet de « tirer profit des opportunités de l’environnement ». Dans la situation concurrentielle
présentée ci-dessus, la position de MC sur un axe stratégique dit « d’océans bleus » consiste à
identifier un « espace vierge de toute concurrence ». Concernant MC, l’hexagone sectoriel
01234567
Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation
des clients
Menace des substituts
Rôle des pouvoirs
publics
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Menance des entrants
potentiels
Hexagone sectoriel
71
présente une surface réduite mettant en évidence l’existence de groupes stratégiques : les AE. Ce
sont les évolutions du macro environnement, à travers l’assouplissement des contraintes à la
création d’entreprises, qui ont permit l’émergence de ce groupe stratégique. Anticiper l’évolution
de l’environnement, et particulièrement lorsque la force des pouvoirs publics est importante,
permet de constituer un avantage concurrentiel. Par exemple, en anticipant une restriction du
régime d’AE à une durée de trois ans, MC peut se positionner comme leader pour les
reconversions en masse des AE vers d’autres statuts (SARL).
b) Positionnement stratégique de Micro-Consulting : la différenciation
Le succès de la structure de MC est fondé sur les caractéristiques du secteur très attractif, mais
aussi sur sa capacité stratégique : la stratégie de différenciation pour MC
Différenciation et rôle du manager
L’efficacité de MC se trouve dans l’originalité de la prestation offerte. L’approche globale et
complète de l’entreprise comme système (voir début chapitre 3) permet à la structure de MC de
répondre à toutes les attentes des AE. Dans un premier temps, les FCS se trouvent d’avantage à
travers les compétences de l’acteur singulier au sein de la structure de MC. En effet, comme
mentionné précédemment, il ne s’agit pas de se substituer aux structures de conseils existantes,
mais de se positionner avant tout en tant qu’interface unique, afin de prendre en charge les
projets de création d’AE. La qualité de métier requise pour jouer ce rôle correspond au manager
qui développe un savoir pratique dans le cadre de la stratégie. Le manager « permet de mettre en
évidence les leviers d’action pour mobiliser les énergies ». C’est une posture particulièrement
bien adaptée aux besoins des AE qui, face à leurs premières expériences dans le monde de la
gestion d’entreprise, sont souvent réticents à agir. Le manager de MC fait appel aux différents
acteurs de conseil afin d’obtenir certaines informations spécifiques et doit constituer un réseau
dense de partenaires (infographistes, experts comptables, imprimeurs publicitaires…). Par
exemple, pour la création d’un logo, c’est le manager lui-même qui, en fonction des aspirations
de son client, transcrit la demande auprès d’un professionnel pour réaliser le travail, puis
sélectionne avec son client créateur le logo le mieux adapté. Ainsi, au-delà de compétences
techniques, le manager doit disposer de qualités humaines (relationnelles) pour évoluer dans un
réseau de collaborateurs performants et surtout faire preuve de beaucoup d’empathie afin de
saisir les attentes de ses clients.
72
Figure N°22 : tableau de la hiérarchie des 5(+1) forces de Porteur et Facteurs Clés de Succès
(FCS) présentés
Force de la concurrence FCS
Menace des substituts : 1/10
-efforts sur la dimension humaine de
l’accompagnement proposé
-déplacement sur le terrain avec le client (ex
démarchage…)
Intensité concurrentielle 1/10
-création d’un réseau de collaborateurs
-capacité à proposer des services de
conseil/création toujours plus complets
Pouvoir de négociation des fournisseurs 2/10
-A long terme uniquement pour MC,
diversifier les profils des conseillers pour
élargir les domaines de compétences (ex :
juristes, designers…)
-intégration verticale à l’amont de certaines
fonctions (compagnie de communication)
Pouvoir de négociation des clients 4/10
-qualité des services offerts
-notoriété valorisée par le client final (ex :
prêts bancaires plus accessibles si l’AE est
accompagné par la structure de MC)
Menace des nouveaux entrants 5/10
-repenser la prestation offerte en cas de
nouveaux entrants type structures publiques
dans la logique de différenciation
-développement de compétences distinctives
(ex : carnet d’adresse de MC permet une
intégration efficace dans le réseau local,
partenariat entre différents clients AE).
Note des pouvoirs publics : 7/10
-travailler en partenariat avec des
associations influentes (ex : chambre des AE)
pour tenter d’orienter certaines politiques en
faveur de notre activité (lobbying). Source : analyse personnelle
Plus la force considérée est prépondérante, plus l’élément stratégique élaboré pour y faire face
constitue un FCS et permet de dégager un avantage concurrentiel.
Bilan : l’analyse SWOT
Selon JOHNSON G., SCHOLES K., WHITTINGTON R., FRERY F., 2008, l’analyse
SWOT19
résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité
stratégique. L’objectif est de combiner ces deux approches, afin de déterminer si MC est apte à
faire face aux évolutions de son environnement (stratégie déduite) et s’il est possible d’identifier
de nouvelles opportunités pour rendre cette structure plus performante (stratégie construite).
Quelle adéquation pour MC entre sa capacité stratégique et les FCS de son environnement ?
19
Acronyme de: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
73
Figure N°23 : Tableau de synthèse des éléments utilisés dans l’analyse SWOT
Evolutions clés de
l’environnement
forces faiblesses
-instabilité du contexte
législatif autour du régime
d’AE
-empathie du manager
(immersion dans les projets
de création)
-propension à investir des AE
faible
-extension des établissements
publics de soutien aux AE
-polyvalence des
compétences du manager
-recrutement de managers
compétents à terme en cas de
succès et donc d’expansion
-croissance soutenu du
régime de l’AE et du marché
du conseil associé
-interface unique capable
d’intervenir sur l’ensemble
des facettes d’une AE
Source : analyse personnelle
Un système de notation (-3 à +3) est utilisé pour évaluer l’adéquation entre la capacité
stratégique de MC et son environnement.
Figure N°24 : Analyse SWOT
Source : analyse personnelle
Evolutions clés de l’environnement
Forces et
faiblesse
Instabilité
du contexte
légal
Emergence de
structures
publiques de
conseil aux AE
Croissance du volume
des AE et du marché
du conseil
+
-
Principales forces
-empathie +2 +2
-polyvalence +3 +2 +3 +8
-interface
unique
+3 +2 +5
Principales faiblesses
-facturation des
AE
-3 -1 -4
-recrutement de
managers
compétents
-1 -2 -3
+ +3 +7 +5
- -1 -3 -3
74
Constat
Dans une vue d’ensemble, MC semble disposer d’ores et déjà de la capacité stratégique
nécessaire pour répondre aux évolutions du marché du conseil aux AE. Les forces de cette
structure mises en évidence, semblent particulièrement bien adaptées aux tendances de
l’évolution du marché du conseil aux AE. La capacité de MC à se positionner comme interface
de conseil unique et polyvalente, permet de bénéficier pleinement des mutations en cours de
l’environnement. L’émergence de multiples structures publiques spécialisées offrant des services
gratuits, pose un problème majeur en termes de facturation pour MC. Cependant, cette tendance
renforce la stratégie de différenciation engagée par MC. De plus, les perspectives de croissance
du volume des AE laissent entrevoir un accroissement conséquent du marché du conseil associé.
Ainsi, les ressources et compétences de MC semblent bien adaptées pour répondre aux
évolutions de l’environnement. Toutefois, à moyen terme, il faut envisager certaines
complications liées à une phase d’expansion de la structure, principalement en ce qui concerne le
recrutement de nouveaux managers.
SYNTHÈSE CHAPITRE III
La mission offerte par Micro-Consulting (MC) est de soutenir les Auto-Entrepreneurs en
jouant le rôle d’interface unique entre les structures du conseil présentes et les attentes
spécifiques des AE. L’organisation interne de MC est centrée sur un acteur unique de conseil,
capable de prendre en charge l’ensemble des facettes composant une entreprise. Pour atteindre
cette polyvalence et cette flexibilité, le manager de MC interagit au sein du réseau des acteurs du
conseil existants. L’analyse de PORTER offre un regard complet sur le marché du conseil dans
sa globalité et la place éventuelle pour la structure de MC. Dans un environnement concurrentiel
« atypique » constitué par de divers acteurs, MC se différencie au travers d’une position
originale d’interface unique de conseil.
75
CONCLUSION
Ce travail met en évidence la dynamique créée autour du phénomène de l’Auto-
Entrepreneur (AE) mais aussi la nécessité de refonder un modèle d’organisation capable
d’accompagner les AE dans leur aventure. Perçu comme un outil simplifié pour développer
une entreprise individuelle, ce nouveau régime nécessite en fait des choix stratégiques fins et
malheureusement souvent ignorés par ses candidats. Les AE, entrés en masse dans le monde
entrepreneurial depuis 2009, ont un profil atypique. Ils sont peu disposés et formés à la
gestion d’entreprise ; des structures de conseil s’organisent pour accompagner ces nouveaux
dirigeants dans l’aventure de l’Auto-Entreprise. Mais ce marché du conseil se révèle trop
complexe et surtout inadapté aux attentes spécifiques des AE. Par une démarche d’étude,
proche d’une méthode de « recherche-action » (enquêtes et consulting expérimental), la
spécificité de la demande de conseil des AE du domaine des services est clairement mise en
évidence. Une corrélation étroite est observée entre l’esprit associé à l’adoption de ce régime,
tel que le refus d’investir, et les caractéristiques propres au profil des AE, tel que la faible
expérience en matière de gestion. Si créer son entreprise est désormais accessible à tous, très
peu d’Auto-Entreprises sont pourtant construites dans une démarche méthodique incorporant
l’ensemble des facettes relatives au fonctionnement d’une entreprise ! Les structures présentes
pour tenter d’accompagner ces nouveaux acteurs dans le monde entrepreneurial, fournissent
une offre de conseil est fragmentée et ne correspond pas toujours aux attentes des AE. La
combinaison d’une demande de conseil particulière des AE encore très mal connue avec une
offre inadaptée, crée une inadéquation globale du marché du conseil. De cette incompatibilité
entre l’offre et la demande de conseil révèle la nécessité de mettre en place une interface
systémique sur ce marché. Sur la base de ce constat émerge le concept de Micro-Consulting,
qui vise à pallier les défaillances du marché du conseil en répondant aux besoins identifiés des
AE. Ce type de structure trouve toute sa pertinence dans un positionnement original comme
interface unique au sein d’un environnement concurrentiel original composé d’acteurs privés,
publics et associatifs. Le Micro-Consulting accompagne les Auto-Entrepreneurs dans leur
projet d’une manière active en participant aux différentes étapes à réaliser. L’objectif est, non
seulement, de transcrire pour rendre accessible aux AE la masse d’information de conseil
disponible sur le marché, mais aussi de créer de véritables synergies autour de leur projet
d’entreprise.
Ce modèle interfaces systémiques, focalisées sur le conseil des très petites structures
économiques, à peut être une portée générale qui dépasse le cadre de ce travail. Les études sur
l’économie de la pauvreté (travaux de Mme DUFLO E.) démontrent l’importance du
développement de l’entrepreneuriat individuel, au travers notamment du micro-crédit, comme
facteur d’amélioration des conditions de vie, dans les pays en développement et les secteurs
pauvres de la société. Dans ce contexte aussi, le « micro-conseil » à probablement un sens et
des intérêts. Des études mériteraient d’être faites sur les besoins spécifiques en conseils de ces
entrepreneurs hors du commun.
76
BIBLIOGRAPHIE
Imprimés
Ouvrages
DAID G. et NGUYÊN P. Le guide pratique de l’auto-entrepreneur. Paris, édition Eyrolles,
2009. 209p.
DAID G. et NGUYÊN P. L’auto-entrepreneur, 50 idées pour vous lancer avec succès. Paris,
édition Eyrolles, 2009. 198p.
COLOMBIE P. Auto-entrepreneurs. Paris, Edition Francis Lefebvre, 2009. 148p.
Chapitres d’ouvrages
JOHNSON G, SCHOLES K, WHITTINGTON R, FRERY F. Stratégique. Paris, édition
Pearson, 2008. Partie 1, le diagnostic stratégique p1-255
LALLEMENT M. Sociologie des relations professionnelles. Paris, la découverte 2008, 121p.
PAPIN R. Stratégie pour la Création d’Entreprise. Paris, édition Dunod, 2005, 710p.
Notes de cours
JOSSERAND E. Cours « stratégie d’entreprise », N°4201030 CR, Université de Genève,
HEC. Polycopié 2009, p207.
Documents électroniques
Sites web. [Consultés de Mars à Mai 2010]
INSEE [Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques]