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L’intégration du projet
e-procurement dans le
système d’information
Les enjeux et la stratégie de la
mise en œuvre
Ngoc-Thang PHANMaster 2 MIAGE Toulouse
1/16/2013
Mémoire de Management des SI
Professeur encadrant : Serge BAILE
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16 janvier 2013 L’intégration du projet e-procurement dans le système d’information
Résumé
2 | P a g e
Résumé
Ce mémoire présente une vision globale sur la solution e-procurement et de son intégration dans
le système d’information existant de l’entreprise.
Dans un premier temps, une analyse est faite sur les apports d’e-procurement au système existant,
ses bénéfices, les risques éventuels et la position actuelle des entreprises françaises vis-à-vis de
cette nouvelle tendance.
Ensuite, une étude sur la méthodologie accompagnant les entreprises durant le projet e-
procurement proposera les pratiques de management afin de conduire le projet avec succès.
Abstract
This paper presents an overview of the e-procurement solution and its integration into the
existing information system of the company.
In a first step, is made an analysis of benefits, potential risks of e-procurement and current
position of French companies regarding this new trend.
Next, a study on the methodology supporting companies during the e-procurement project
proposes the management practices in order to lead the project to success.
Mots clés
ERP, e-business, e-procurement, business-to-business, gestion de changement, amélioration
processus, réduction coût, critical success factors.
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16 janvier 2013 L’intégration du projet e-procurement dans le système d’information
Sommaires
3 | P a g e
Sommaires
Résumé ............................................................................................................................................. 2
Abstract ............................................................................................................................................ 2
Mots clés .......................................................................................................................................... 2
Sommaires ........................................................................................................................................ 3
Introduction ...................................................................................................................................... 4
Contexte ........................................................................................................................................ 4
Problématique ............................................................................................................................... 4
Intérêt ............................................................................................................................................ 4
1.
Les enjeux de l’adoption e-procurement ................................................................................... 5
1.1
ERP et e-business .............................................................................................................. 5
1.2 L’e-procurement, un changement radical .......................................................................... 6
1.2.1 Le concept e-procurement .......................................................................................... 6
1.2.2 Les bénéfices de l’adoption ........................................................................................ 7
1.2.3
Les risques à éviter ..................................................................................................... 8
1.2.4 L’état des entreprises françaises ................................................................................. 9
2. Un grand challenge de la mise en œuvre ................................................................................ 11
2.1 Les critères d’un système e-procurement ........................................................................ 11
2.2 Les phases typiques d’un projet e-procurement .............................................................. 12
2.3 Les facteurs critiques de succès ....................................................................................... 13
Conclusion ...................................................................................................................................... 15
Annexe ........................................................................................................................................... 16
Table 1. Exemples des Intermédiaires B2B Online. ................................................................... 16
Bibliographies ................................................................................................................................ 17
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16 janvier 2013 L’intégration du projet e-procurement dans le système d’information
Introduction
4 | P a g e
Introduction
ContexteAujourd’hui, avec l’expansion de l’Internet, les solutions e-business sont de plus en plus
utilisées par les entreprises comme une source d’efficacité et de compétitivité, et e-procurement
est considéré comme le leader de ces solutions, et est adopté avec une grande volonté par
beaucoup de ces entreprises.
Les retours sont largement positifs : en France, presque 80% les responsables achats des
entreprises annoncent l’utilisation d’e- procurement dans son système d’achat et comptent
continuer de le déployer pour atteindre des objectifs stratégiques à court, moyen et même à long
terme.
Problématique
Mais e- procurement n’est pas une solution sans risque.
Des cas d’échec du projet e-procurement sont dus à objectifs non atteints, des perte
d’argent et de temps ainsi qu’un défaut d’intégration dans les systèmes existants de l’entreprise
par manque d’accompagnement dans cette évolution.
Alors, e-procurement serait-il une bonne solution pour toutes les entreprises ? Quels sont
ses bénéfices et ses risques d’implémentation ? Et si l’entreprise décide de lancer un pro jet e-
procurement, quel sont les pratiques nécessaires pour mener le projet avec succès ?
Intérêt
Cette étude, basée sur une problématique récente, m’a permis d’entrer dans un domaine
intéressant qui est en train d’évoluer et va certainement continuer à évoluer dans l’avenir : la
famille des solutions e-business.
En analysant les données en retour des cas succès comme des cas d’échec de la mise en
œuvre de ce projet au sein des entreprises, cette étude m’a permis ensuite d’acquérir les
connaissances et quelques expériences « théoriques » sur le management d’un projet sensible et à
forts enjeux, ce qui me sera nécessaire dans un futur professionnel pour évoluer vers la fonction
de chef de projet.
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Les enjeux de l’adoption e-procurement
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1. Les enjeux de l’adoption e-procurement
1.1
ERP et e-businessUtilisé la première fois en 1990 par Gartner Group pour désigner une extension de MRP
( Material Requirements Planning ), après 20 ans d’évolution, ERP ( Enterprise Resource
Planning ) joue un rôle de plus en plus important dans l’organisation des entreprises et est
considéré d’une des clés du succès de l’entreprise. En France, ERP est déjà utilisé dans les
grandes sociétés comme Péchiney, Hoffmann La Roche, Air France, EDF-Gaz de France,
Snecma, Renault, Usinor, Cegetel, Paribas, Axa... Les produits ERP, comme ceux de SAP, Baan,
JDE, SSA, JBA, Oracle et PeopleSoft, contiennent conceptuellement un ensemble de composants
fonctionnels intégrés autour de l’entrepôt de données de l’entreprise. Ces composants fournissent
un support automatique dans le système des processus métiers traditionnels comme le contrôle de
gestion, la planification de l’approvisionnement et les procédures d’achat…
Aujourd’hui, face à l’expansion de l’Internet et des solutions de business en ligne, les
ERPs ne comptent pas rester dans la simple image d’un outil backoffice transactionnel. Pour
mieux répondre aux enjeux du marché et capitaliser sur leurs atouts – l’intégralité, la maîtrise des
transactions de l’entreprise dans un ensemble cohérent et intégré, les ERPs doivent maintenant passer d’un système égocentrique à un système totalement ouvert à l’extérieur.
Dans ce but, les solutions d’e-business, défini comme le fait de « mettre en disposition des
processus d’affaires clés de l’entreprise sur Internet »1, sont de plus en plus appliquées dans les
projets ERP pour permettre aux systèmes ERP d’approcher le monde du commerce électronique.
L’apport de ces nouveaux concepts réside dans la personnalisation, la rapidité de mise à
disposition de l’information, la création de nouvelles chaînes de contacts et la remise en cause de
celles existantes, l’accès de n’importe quel poste de travail, où qu’il soit et n’importe quand, àtous les médias numérisables, ceci à un coût moindre car un browser est suffisant : audio, texte,
image… Quelques exemples d’utilisation du e-business dans le système ERP : la wébification de
l’offre et l’enrichissement de l’offre de produit (SAP/Commerce One), le « self-service »
(SAP/Netweaver ), l’e-vente et la gestion de la relation client (CRM ), le système de travail en
groupe (e-collaboration), la construction des communautés d’utilisateurs et l’e- procurement…
1 Boey, P., Grasso, M., Sabatino, G., Sayeed, I., 1999. “ Architecting e-Business Solutions”, vol. II. no. 7, page 1
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Les enjeux de l’adoption e-procurement
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1.2 L’e-procurement, un changement racial
1.2.1
Le concept e-procurementParmi les concepts créés par e- business, l’e- procurement a beaucoup occupé l’esprit des
grandes entreprises. Cette nouvelle technologie est entrain de devenir une tendance d’avenir dans
la collaboration entre les entreprises ainsi qu’une source de compétitivité pour les entreprises
acheteurs. D’abord voyons à quoi correspond ce concept d’e-procurement.
Figure 1 : Les composants de la stratégie d’ e-business
(Dale Neef, “E-procurement: From Strategy to Implementation”, Chap1, page 10)
Il s’agit d’un échange B2B (business to business), permettant à un acheter de consulter le
catalogue produits d’un vendeur en ligne et de passer directement le commande selon un
workflow d’achat bien défini. L’idée du e-procurement part du constat que les achats hors
production ont été jusqu’à une date récente les « parents pauvres » de la gestion des achats alors
que les montants d’achats en jeu sont significatifs et le coût de processus élevé. L’e-procurement
est actuellement réalisé sous forme de logiciels ou de software-as-a-services (SaaS).
Il est important de ne pas confondre l’e-procurement et l’e-commerce dans l’approche des
solutions d’e- business, l’un étant une solution de type « business to business » tandis que l’autre
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Les enjeux de l’adoption e-procurement
7 | P a g e
étant celle de type « business to consumer » concernant des achats par la grande consommation
quotidienne.
1.2.2 Les bénéfices de l’adoption
En France, pour plus de 70% des responsables Achats, l’e-procurement est une arme pour
atteindre leurs objectifs, 92% entre eux ayant adopté et testé au moins une application d’e-
procurement2. L’apport d’e-procurement est vaste : il permet, en autres, de professionnaliser la
gestion des achats hors production par la rationalisation de la base fournisseurs et la mise en
place de contrats, et aussi, de faire respecter ces règles d’achats à l’intérieur de l’entreprise. L’e-
procurement permet aussi de décentraliser le processus d’approvisionnements au niveau du
demandeur dans un cadre normé et de réaliser des gains significatifs à la fois au niveau
négociation des achats et au niveau du coût du processus. Grâce à l’e-procurement, les demandes
de devis, d’achat, de livraison sont simplifiées, ce qui permet une réduction des coûts et une
meilleure maîtrise du processus des achats.
Pour mieux mettre en évidence le gain financier de l’e-procurement, une étude de
Goldman Sachs a estimé que l’achat en ligne pourrait apporter une économie allant de 2% pour
une industrie minière jusqu’à 40% pour une industrie de fabrication high-tech ou de composants
électroniques3. Les auteurs de cette étude ont affirmé que l’e-procurement serait « probablement
le plus grand choque macro-économique dans 40 ans ». Selon eux, ce B2B e-commerce pourrait
contribuer à une croissance de l’économie des États-Unis de 5% en moyenne dans la prochaine
décade, ce qui serait extraordinaire pour un pays dont le GDP croît de 0.5% par an à l’heure
actuelle. En effet, cette réduction de coût a des conséquences économiques énormes sur,
notamment, la réduction des barrières d’entrée, la transparence des prix, le bon équilibre entre le
pouvoir des acheteurs et des vendeurs…
En plus, l’e-procurement permet de restructurer fondamentalement la façon dont une
entreprise achète des produits. Les entreprises ont trouvé que plus elles pouvaient intégrer les
processus et les systèmes d’e-procurement dans leurs chaines de logistique, plus elles pouvaient
réduire les coûts et améliorer les processus. Premièrement, l’achat électronique n’est pas
uniquement moins cher mais aussi plus efficace par rapport au processus d’achat par téléphone
2 Enquête de KPMG « Les grandes entreprises en France et l’e-procurement », Avril 20023 Dale Neef, “E-procurement: From Strategy to Implementation”, 2001. Prentice Hall PTR.
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Les enjeux de l’adoption e-procurement
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ou fax en permettant de réduire les cas d’erreur de source humaine. Ensuite, puisque les cycles de
commande sont raccourcis, la gestion des projets et des équipes de collaboration est moins
complexe. Enfin, un autre avantage important de l’e-procurement est de permettre de faire
d’évoluer la chaine d’approvisionnement de l’entreprise verse le « Just-In-Time », ce qui est
rendu possible grâce à l’intégration de l’information dans le système.
1.2.3 Les risques à éviter
L’e- procurement n’est pas une solution sans risque. Des problèmes dus souvent à l’issu d’une
mauvaise gestion de changement peuvent amener à un échec des projets d’adoption d’e-
procurement.
Le plus grand obstacle de l’adoption d’e- procurement est l’écart entre les attentes des 2
côtés de la transaction (fournisseurs et acheteurs) qui sont affectées de manière différente par ce
concept. D’une part, les acheteurs adoptant l’e-procurement deviennent de plus en plus
dépendants des fournisseurs à cause des contraintes « Just-In-Time » qui imposent un
raccourcissement des cycles de commandes, ainsi qu’une implication accrue de ces fournisseurs
dans le développement de leurs produits… D’autre part, les fournisseurs peuvent ne pas être
partie prenante dans l’adoption d’e-procurement à cause des besoins de négocier avec plus d’un
acheteur, des coûts de formation élevés associés à la nouvelle industrie d’e-procurement, des
risques de compromettre des données sensibles… Certains fournisseurs pourraient être obligés
d’initialiser une restructuration organisationnelle complète suite au changement technologique
qu’est l’e-procurement. D’autre pourraient aussi ne pas aimer l’idée de substituer les contacts et
les relations humaines par les simples « mouse-clicks », même si cela leur permet de gagner du
temps. C’est pourquoi, un vrai challenge de gestion de changement ne doit pas être sous-estimé.
Une autre difficulté de l’adoption de ce nouveau concept est la multiplication rapide de
plusieurs standards de l’industrie. Il est difficile aujourd’hui de savoir lesquels des fournisseurs
de solution e-procurement (et donc les normes) survivront. Plusieurs standards de l’industrie ont
déjà semé la confusion et entraîné une augmentation des coûts d’achat, ce qui compromet
l’économie des coûts décrits précédemment.
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1.2.4 État des lieux des entreprises françaises
Comme indiqué précédemment, 70% des responsables achats français considèrent l’e-
procurement comme étant une des clés de la stratégie de l’entreprise. Les approches e-
procurement sont plus ou moins engagées (92% ont déjà adopté et testé cette solution). Toujours
selon l’enquête de KPMG, les premiers résultats retenus sont appréciables : 80% entre eux ont
trouvé des avantages à leur expérience e-procurement. Les gains concernant l’efficacité des
processus (55%), la satisfaction des clients internes (50%), la standardisation des besoins (48%)
les coûts d’acquisition et de transaction des matières premières ont été marqués comme les succès
de la mise en place des processus e-procurement.
Figure 2 : Les gains d’e-procurement selon les entreprises
(Enquête KPMG, Avril 2004. Chap. 6. Page 22)
Grâce à ces résultats, l’adoption d’e- procurement est loin d’être stabilisée, les entreprises
comptant continuer à développer des projets de ce type à court, moyen et aussi à long terme. 55%
les dirigeants achats sont concentrés sur les projets d’e-catalogue interne, tandis que 40% poursuivent l’intégration de ce processus dans ERP et la création des sites d’enchères. Le
développement des logiciels e-procurement ainsi que des portails propres avec des moteurs de
recherche spécialisés est aussi considéré comme des objectifs à atteindre. Les projets à plus long
terme concernent en général une intégration plus poussée d’e-procurement dans les processus de
l’entreprise, 90% des entreprises souhaitant ainsi que l’e-procurement soit intégré au système
d’information et prévoyant d’investir eux-mêmes dans l’interfaçage.
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Les enjeux de l’adoption e-procurement
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Figure 3 : Les projets e-procurement adoptés par les entreprises
(Enquête KPMG, Avril 2004. Chap. 7. Page 25)
Les chiffres de cette étude montrent une attitude globalement favorable sur l’utilisation d’e-
procurement dans les directions achats des entreprises car il permet « une solution homogène et
cohérente, fonctionnant en temps réel, pour un coût de développement et des délais
d’implémentation sans comparaison avec l’approche classique d’un système d’information
centralisé »4.
4 Enquête de KPMG « Les grandes entreprises en France et l’e-procurement », Avril 2002. Page 42.
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Un grand challenge de la mise en œuvre
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2. Un grand challenge de la mise en œuvre
Comme mentionné dans la partie 1.2.3 « Les risques à éviter », la plupart des cas d’échec de
la mise en place d’un projet e- procurement vient d’une gestion de changement insuffisamment
préparée et d’un manque de pratiques de management nécessaire pour accompagner cette
transformation. Dans cette 2e partie, nous allons découvrir comment l’entreprise peut mener à
bien le changement de son système pour une adoption d’e-procurement.
2.1 Les critères d’un système e-procurement
Les responsables achats sont tous d’accord sur la complexité d’établissement un système e-
procurement. En fait, un système e-procurement doit répondre à un certain nombre de critères de
fonctionnement.
§ Fonctionnalité : le système doit supporter l’ensemble des processus d’affaire, comprenant la
gestion des clients, de l’entreprise et des relations avec les fournisseurs.
§ Fiabilité : le système doit atteindre la disponibilité de 24h par jour, 7 jours par semaine,
sécurisé et résistant aux pénétrations illégales.
§ Agilité : le délai de réponse des demandes doit être court
§
Supportabilité : le système doit évoluer en fonctionnalités de façon flexible et souple plutôtque par des barrages constants de mises à jour et de corrections de bugs.
§ Intégrabilité : capacité du système d’intégrer tous les bases de composants complexes de
façon cohérente. Plusieurs entreprises se dotent d’un système distribué construit autour une
architecture à plusieurs niveaux.
Un des critères importants de la mise en place un système e-procurement est l’alignement
stratégique et technologique des 2 côtés de la transaction. Pour se faire, les entreprises cherchent
à négocier dans le but d’établir les standards de processus d’affaires et de transactions basés surles différents types de produits et services. Ensuite, des nouvelles technologies (les protocoles
XML et les middlewares de communication) doivent être utilisées afin d’obtenir une meilleure
coordination entre les entreprises de différents groupes industriels. C’est pourquoi, un système e-
procurement bien fonctionné nécessite un vrai investissement et un fort engagement des parties
concernées.
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2.2 Les phases typiques d’un projet e-procurement
Un projet e-procurement typique contient 5 phases majeures. Ces phases, réalisées
progressivement, souvent se chevauchent largement. On peut constater que le cycle d’un projet e-
procurement ressemble à celui d’un projet informatique en général, mais il existe aussi les points
de différence.
La 1ère phase est la définition de la stratégie qui consiste à créer une stratégie e-procurement
commune, contenant de visions stratégiques, des objectifs à atteindre ainsi qu’une approche à
l’automatisation, l’amélioration et l’intégration des processus d’affaires de l’entreprise. Cette
stratégie définit aussi le cadre du système e-procurement en ce qui concerne la façon dont ce
système supportera les processus d’affaires de l’organisation.
La 2e phase est l’analyse des systèmes existants et la spécification du système futur. Cette
phase commence par une analyse des systèmes existants, ensuite un planning et une spécification
architecturale des fonctionnalités du nouveau système.
La 3e phase est la spécification détaillée et le développement du système intégré qui
supportera les processus d’affaires spécifiés dans la phase précédente.
La 4e phase est le déploiement du système au sein d'une unité opérationnelle ou à travers
plusieurs unités pour supporter les processus opérationnels de l'organisation.
La 5e phase est l’utilisation et l’évolution, et sera lancée quand l’organisation applique
effectivement le système développé. Les retours ou les remarques des utilisateurs sont pris en
compte pour augmenter l’efficacité et la compétitivité du système.
Pour atteindre les objectifs du système, toutes ces phases doivent être gérées et pilotées de
façon méthodique. Dans cette démarche en cascade du cycle de projet, tous les cas d’anomaliesnon traités d’une phase pourraient nuire au bon déroulement de la phase suivante.
Comme un projet informatique général, il est tout à fait possible que l’entreprise sous-traite
des portions du projet à un SSII, mais l’entreprise doit être prudente quant aux risques en termes
de performances et d’expression de ces besoins notamment des processus d’affaires.
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2.3 Les facteurs critiques de succès
Les différentes enquêtes sur les retours d’expériences des entreprises ont proposé un
ensemble de facteurs critiques ayant un impact sur le succès d’un projet e-procurement.
L’utilisation du terme « Critical Success Factors » (facteurs critiques de succès) est adoptée par
plusieurs rapports des sociétés de conseil (KPMG, Birks, Bond& Radford, DOF, CGEC,
ECOM…) dans l’étude sur l’influence de ces facteurs sur l’implémentation des projets e-
procurement. Ces facteurs, venant de l’observation reportée par ces sociétés, sont juste des
propositions de bonnes pratiques, et sont à la disposition des entreprises dans le but d’améliorer
la gestion des projets de ce type.
§ La formation des utilisateurs finals : comme le projet e-procurement comprend des nouvelles
technologies et des changements dans l’approche traditionnelle des achats, le besoin de
former du personnel pour la pratique et l’utilisation des outils e-procurement est un élément
critique pour le succès d’un projet e-procurement. Le succès dans l’adoption d’une nouvelle
technologie dépend vraiment de la manière dont les utilisateurs perçoivent les bénéfices des
nouvelles fonctionnalités opérationnelles pour qu’ils soient en mesure de les utiliser , une
formation préparée et bien gérée est un des facteurs essentiels du succès du projet.
§ L’adoption par les fournisseurs : la participation des fournisseurs est aussi un élément critique
pour le succès du projet. Il est important de leur présenter les solutions proposées et discuter
des changements nécessaires. La mise en œuvre du projet va avoir un impact important sur
eux donc ils peuvent hésiter à s’engager à cause du manque de clarification sur leurs
bénéfices gagnés. C’est pourquoi, une communication efficace avec des résultats chiffrés sera
nécessaire pour rallier la bonne volonté des fournisseurs.
§ L’intégration du système : il est très important de déterminer le niveau d’intégration entre la
solution e- procurement et les systèmes d’information existants. Il est aussi critique de
raccorder le système e-procurement au système de gestion financière dans le but de faciliter
les processus de paiement en ligne des fournisseurs ainsi que les autres systèmes d’ERP
(logistiques, gestions de stocks, approvisionnement…).
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§ L’authentification et la sécurité : l’échange des données logistiques et financières dans les
systèmes e-procurement ainsi que les données de paiement sécurisé peuvent être sensibles et
critiques. Le système doit obligatoirement avoir des mécanismes d’identification et
d’authentification des utilisateurs du système. Les transactions interentreprises entre les
différents systèmes doivent être échangées de façon sécurisée, ce qui nécessite la mise en
place des infrastructures de sécurisation de réseaux.
§ Une gestion de projet de niveau élevée et une gestion de changement efficace : les enjeux
d’un projet e- procurement sont critiques pour l’entreprise car ils génèrent un grand
changement au niveau des processus d’affaires, du comportement, de la stratégie et destechnologies utilisées dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, ce projet nécessite une
gestion de projet de niveau élevé, souvent sous la direction d’un manager de projet senior
avec un fort leader ship et des années d’expérience, dans le but de bien en définir les objectifs,
les stratégies et les politiques. Ensuite, une gestion de changement avec l’accompagnement, la
consultation, la communication permanente et la gestion des risques doit être mise en œuvre.
Son absence est une des causes principales de l’échec d’un projet e-procurement.
§ Des standards de communication : e-procurement nécessite que divers systèmes client-
fournisseur s’échangent des informations et des documents électroniques, ce qui exige des
standards communs. L’adoption de l’eXtensible Markup Language (XML) est prise en
compte comme étant un des standards de base. Le standard XML définit le contenu de la
communication et la sélection des formats généraux de données, et est considéré comme le
standard de formatage des catalogues électroniques dans le contexte e-procurement. Le
succès de l’adoption e-procurement dépend fortement de la facilité d’échange des données
liées au procurement au sein des organisations et à leurs bases d’approvisionnement.
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Conclusion
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Conclusion
Une tendance forte de l’informatique de gestion est à l’adoption du commerce
électronique business-to-business e-procurement. Cette solution permet aux entreprises de réduire
leurs coûts liés aux achats et approvisionnements, et ainsi d’améliorer la qualité de leurs
processus d’affaire. Pourtant, le projet e-procurement implique un grand changement dans le
système d’information, et nécessite des pratiques de management spécifiques (bien organiser le
projet en phases et identifier les points critiques du projet) afin d’éviter tous les causes pouvant
conduire à l’échec.
Le succès e-procurement, considéré comme « la partie la plus visible de l’iceberg de la
« nouvelle économique » et probablement celle qui a eu les retours les plus immédiats » (Laurent
Derivery, KPMG Consulting France), ouvre la porte à une ère d ’expansion des autres solutions e-
business, accompagnant les nouvelles technologies de l’Internet et du système d’information.
Ainsi, nous pouvons noter le business-to-consumer comme une branche très proche d’e-
procurement. Ou EAI (Enterprise Application Integration), et ESB (Enterprise Service Bus) qui
sont des solutions d’interopérabilité entre systèmes hétérogènes comme les fruits de l’adoption
des projets e-procurement car elles optimisent la mise à disposition aux acteurs concernésl’information qu’ils ont besoin de n’importe où et à n’importe quel moment.
Pour les projets e- procurement, l’un des enjeux majeurs est aussi de déporter plus
rapidement la fonction approvisionnement vers les utilisateurs tout en mettant à leur disposition
des outils plus efficaces et conviviaux. Si e-procurement doit se remettre en question, ce serait
pour améliorer l’efficacité et la productivité de ses fonctions en se focalisant sur la performance
du système afin de mieux supporter les activités opérationnelles, le customizing des
fonctionnalités et la capacité d’évoluer pour s’adapter aux changements de contexte.
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Annexe
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Annexe
Table 1. Exemples des Intermédiaires B2B Online.Online intermediary Market Founded Market mecanism
AlmondEx Almonds 2000 Exchange
Altra Energy Energy (oil and gas) 1996 Exchange
ApparelBids Apparel 1999 Auctioneer
Arbinet Telecommunications bandwitch 1996 Exchange
AutoTradeCenter Autos 1997 Auctioneer, Broker (classified ads)
AviationX Aircraft parts 1999 Broker (referrals)
Bakery Online Bakery supplies and services 1997 Broker (referrals)
Buzzsaw Construction 1999 Broker (referrals)
CheMatch Chemicals 1995 Exchange
ChemConnect Chemicals 1995 Exchange, Auctioneer
Chemdex Biological chemicals 1998 Broker (catalogs)
Commerx PlasticsNet Plastics 1995 Auctioneer, Broker (classified ads)DoveBid Industrial capital assets 1998 Auctioneer
e-Chemicals Chemicals 1998 Broker (catalogs)
e-hospotality.com Vacation ind. Supplies and services 1997 Broker (referrals)
e-steel Steel 1999 Exchange
ecFood.com Food & beverage 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)
eLance Freelance services 1999 Auctioneer, Broker (classified ads)
Enron Online Energy (oil and gas) 1999 Exchange
eSpeed Government bonds 1999 Exchange
FarmBid Agricultural supplies 1999 Broker (catalogs, classified ads)
Fast-Net Auto parts 1996 Broker (catalogs, classified ads)
FastParts Electronics 1991 Exchange, Auctioneer
FreeMarketes Mics. Procurement 1995 Auctioneer
Grainger.com Industrial parts (MRO) 1995 Dealer
Guru.com Freelance services 1999 Broker (classified ads)Houston Street Exch. Energy (oil and electricity) 1999 Exchange
iMark Industrial capital assets 1999 Auctioneer
iProcure Office supplies 1997 Broker (catalogs)
Logistics.com Shipping services 1996 Auctioneer
Machine Tools Online Machine tools 1997 Broker (referrals)
MedSite Physicians’ supplies 1999 DealerMetalSite Metals 1998 Exchange, Auctioneer
MuniAuction Municipal bonds 1997 Auctioneer
Nat’l Transportation Exch. Patrial-truckload shipping 1993 Exchange
NeoForma Healthcare supplies 1996 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)
NetworkOil Petroleum machinery and services 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)
One Media Place Advertising 1997 Auctioneer, Broker (classified ads)
PaperExchange Paper and pulp 1998 Exchange
Patent & License Exch. Intellectual property 1999Auctioneer
RateXchange Telecommunications bandwitch 1997 Exchange
Retail.com Apparel and jewelry 1999 Auctioneer, Broker (catalogs, referrals)
RetaiExchange Apparel and housewares 2000 Exchange
SciQuest Laboratory equipment 1995 Auctioneer, Broker (catalogs)
SolidWaste.com Solid waste ind. Supplies and services 1997 Broker (referrals)
TradeOut Mics. Surplus inventory and assets 1998 Auctioneer, Broker (classified ads)
Tradeweave Apparel 1999 Auctioneer
XSAg Agricultural supplies 1999 Auctioneer
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