MINISTERE DE L’ENSEIGNEMEN REGION IN FONCTION ACHAT IMPACT D’UN C MEMOIRE POUR L’OBTENT SPECIALITE : GESTIO PRESENTE ET SOUTENU PA ABDOULAYE NDENE SAMB DI REPUBLIQUE DU SENEGAL UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI NT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTR NAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE. NSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT SUJET DE MEMOIRE : TS ET APPROVISIONNEMENTS NOUVEAU LEVIER DE RENTAB CAS DE LA SODACOM SA. TION DU MASTER II EN ADMINISTRATIO ON DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQU AR : SOUS LA DIR IAYELA MOUHAMADOU Année 2010-2011 RES UNIVERSITAIRES S EN PME : BILITE. ON DES AFFAIRES. UE. RECTION DE : U LAMINE SANO
125
Embed
Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique
Excellente étude de la fonction achats et approvisionnements en entreprise.
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES
REGIONAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.
INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT
FONCTION ACHATS
IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.
SPECIALITE : GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.
PRESENTE ET SOUTENU PAR
ABDOULAYE NDENE SAMB DIAYELA
REPUBLIQUE DU SENEGAL
UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES
REGIONAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.
INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT
SUJET DE MEMOIRE :
FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME
IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES
VISIONNEMENTS EN PME :
IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.
GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.
SOUS LA DIRECTION DE :
MOUHAMADOU LAMINE SANO
FONCTION ACHATS
IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME
PACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
ET APPROVISIONNEMENTS EN PME :
PACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
A
DEDICACES :
Je dédie ce mémoire à :
� A mon père et ma mère, qui n'ont jamais cessé de m'encourager dans la poursuite
de mes études en m'apportant un soutien financier et surtout moral, et qui ont
toujours cru en moi.
� A mes sœurs, Aïda et Mamy ; merci pour le bonheur que vous m'apportez au
quotidien.
� A mes frères, Makhtar, Tapha, Cheikh, Mambaye, et mon oncle Pape Thiam;
merci pour votre assistance et le réconfort que vous m'avez toujours apporté.
B
REMERCIEMENTS :
Aucune œuvre humaine ne peut se réaliser sans la contribution d'autrui. Il est donc
important pour moi d'adresser mes sincères remerciements à toutes les personnes qui
m'ont permis de réaliser mon mémoire. Je tiens précisément à exprimer ma profonde
gratitude aux personnes suivantes :
� Monsieur Mouhamadou Lamine Sano, mon encadreur qui m’a apporté rigueur et
pragmatisme.
� A la « mamie » Monique Rak et Monsieur Jacques Payen, pour m’avoir fait
profiter de leur cinquantaine d’années d’expériences et qui m’ont aidé à renforcer
mes capacités d’organisation, d’analyse et de synthèse.
� A Monsieur Christian Rak, pour m’avoir donné ma chance.
� A tout le personnel de la SODACOM, pour m’avoir aidé à m’intégrer dans
l’entreprise et à acquérir les compétences nécessaires à mon métier.
� A Messieurs Alassane Fall, Ousmane Cissé, Babacar Guéye qui m’ont enseigné
les connaissances de base en logistique.
� A l'ensemble des enseignants et personnel de l'IAM, pour leurs enseignements et
leur disponibilité, vous avez ouvert mes yeux…
� A Monsieur Youssou Ndour et à tout le personnel de sa fondation.
� A l'ensemble des étudiants de l’IAM et plus particulièrement ceux de ma
promotion, avec qui j'ai passé d'agréables moments.
� A tous ceux, familles et ami(e)s qui m'ont encouragé et soutenu pendant ces
recherches...
C
GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES :
A.F.N.O.R : Association Française de Normalisation.
ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie.
ASLOG : Association Française pour la Logistique.
C.G.A : Conditions Générales d’Achat.
C.G.V : Conditions Générales de Vente.
COTECNA : Inspection et vérifications des importations au SENEGAL.
C.U.M.P : Coût Unitaire Moyen Pondéré.
ERP : Enterprise Resource Planning.
GAINDE : Gestion Automatisée des Informations Douanières et des Echanges.
GPAO : Gestion de la Production Assistée par l’Ordinateur.
MRP : Material Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à approvisionner dans un contexte de juste-à-temps créé par Joseph Orlicky.
PIC : Plan Industriel et Commercial.
PDP: Plan Directeur de Production.
PDC: Plan de Charge.
PERT (Planning évaluation and review technic – PERT) : Technique d'ordonnancement utilisée dans la gestion de projets consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un même objectif et permet de déterminer quels sont les taches du chemin critique.
PME : Petites et Moyennes entreprises.
PVI : Programme de Vérification des Importations.
SCOR : SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.
D
SOMMAIRE :
Dédicaces : .................................................................................................................................. A
Remerciements : ........................................................................................................................ B
Glossaire Des Abreviations Et Des Sigles : .................................................................................. C
Errata : ........................................................................................................................................ F
Avant-Propos : ............................................................................................................................ G
Tableau Des Illustrations Et Figures : ......................................................................................... H
Résume Du Mémoire : ................................................................................................................. I
Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail, de capital et également de matières
premières, d'énergie, de produits semi-finis, de marchandises…La Fonction
Achats/Approvisionnements est responsable de l’acquisition de ces biens. Par conséquent,
tout gain réalisé lors de ces acquisitions a un impact direct sur le résultat de l’entreprise.
Ainsi, la problématique se résume à l’étude de l’impact de la Fonction
Achats/Approvisionnements dans l’entreprise notamment sous l’angle du triptyque « QCD »
logistique qui désigne la triple contrainte des entreprises de répondre en termes de qualité, de
coûts et de délais face aux clients.
Afin de pouvoir aborder les différentes questions soulevées durant nos recherches, nous
avons posé comme hypothèse principale que seule l’existence d’une fonction
Achats/Approvisionnements permettra à la SODACOM SA de réduire ses coûts d’achats, les
délais d’approvisionnement et d’améliorer la qualité aussi bien des produits que les relations
avec ses fournisseurs.
Et comme hypothèses secondaires, d’abord le fait d'affecter une personne exclusivement aux
achats et aux approvisionnements permettra de réaliser un vrai travail de fond dans l’analyse
des besoins, puis l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements à part entière
permettra de mieux gérer les relations avec les fournisseurs, et enfin si les achats sont
regroupés au sein de la fonction Achats/Approvisionnements, cela permettra de conduire une
démarche d’optimisation des coûts globaux (coûts de revient, stockage).
Pour vérifier les hypothèses, des entretiens ont été faits avec tous les acteurs du processus
Achats/Approvisionnements de la SODACOM SA dans le but d’avoir des résultats parlants.
A l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’étude, des problèmes ont été identifiés :
d’abord dans le management des besoins, ensuite dans le management du panel fournisseurs
et enfin dans le management du coût global.
Les recommandations vont aller dans ce sens afin que le service Achats/Approvisionnements
de la SODACOM joue pleinement son rôle dans la rentabilité de l’entreprise.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 1
Introduction générale :
Depuis quelque temps, la fonction Achats/Approvisionnements fait l’objet d’une nouvelle
prise de conscience et constitue une fonction émergente dans les PME.
L’émergence de cette fonction est en premier lieu, la conséquence du passage d’une économie
de production à une économie de marché. Avant les années 60, l’économie était gouvernée
par l’offre, aujourd’hui elle est guidée par la demande. Cette évolution a totalement modifié le
système de calcul de prix.
� Economie de production : Prix de vente = Coûts des produits achetés + Coûts de
fonctionnement+Main d'œuvre+Amortissement+Marge.
� Economie de marché : Objectif de marge de l'entreprise = Prix de vente accepté
par le marché - Amortissements - Main d'œuvre - Coûts de fonctionnement -
Coûts des produits achetés.
Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n’avaient plus qu’un seul
but : conserver leurs parts de marché. Pour cela, elles ont dans un premier temps (début des
années 80) mis l’accent sur la vente puis ont essayé de se différencier grâce à la qualité. Ainsi,
deux modes de production vont permettre d’améliorer la productivité des entreprises.
La gestion en flux poussés…
Selon Vincent Giard et Gisèle Mendy Bilek « On parle de flux poussés lorsque la production
d’un processus est décidée sur la base d’une anticipation, et non en réponse à une commande
passée par l’un de ses processus-clients. »2. L’objectif était d’avoir un taux de service client
de 100%. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales :
� L’augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement.
� Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants,
en cours, produits finis).
De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs
croyances initiales :
2
Vincent Giard et Gisèle Mendy Bilek, « Revue Française de Gestion Industrielle », 2006, Page 3.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 2
� La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps.
� Les stocks coûtent chers à l’entreprise du fait de l’immobilisation financière qu’ils
entrainent et de leur détérioration si la rotation n’était pas assez rapide.
� Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui
n’étaient pas standards.
� La qualité des produits n’était pas linéaire et les taux de rebuts relativement
importants.
Tous ces constats les ont amenés à repenser à leur mode de production. La solution est venue
principalement de l’industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête,
qui arrivait à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client,
commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un
Benchmarking3 efficace, beaucoup d’entreprises ont alors compris que l’élément qui
déclenchait la production était la commande.
La gestion en flux tirés…
Avec l’apparition des normes ISO, la satisfaction client est devenue le maître mot à la fin du
20 éme siècle. C’est ainsi que, beaucoup d’entreprises vont opter pour un système de gestion en
flux total ou flux partiel :
� Total, si l’entreprise attend la commande du client pour lancer sa production.
� Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les
produits d’une gamme en amont de la commande.
Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, vont
encore plus loin dans l’optimisation de leur mode de production et c’est ainsi que pour
pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, elles commencent à parler de « Juste
A Temps » et des outils qui lui sont associés comme le KANBAN modélisés et testés au début
des années 80 par le Dr Shingeo Shingo4 lorsqu’il travaillait chez Toyota.
3 Benchmarking : Méthode consistant à appliquer à son activité, un process ou une solution utilisé avec succès
par une entreprise issue d’un secteur d’activité totalement différent de celui sur lequel on opère. 4 Shingeo Shingō (1909-1990) était un ingénieur japonais peu connu qui fut l'un des plus importants dans le
domaine des systèmes de qualité et de production.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 3
Dans ce contexte hyper concurrentiel, la guerre des prix est toujours l’un des maîtres mots.
Malgré l’efficacité des modes de gestion de la production, des outils présentés précédemment
et de la logique d’amélioration continue de ces concepts, les gains réalisés ne sont plus
suffisants aux yeux des entreprises et surtout à ceux des actionnaires.
Par conséquent, les entreprises sous peine d’être abandonnées par leurs actionnaires, ont dû
trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des
gaspillages à leurs niveaux minimums, elles ne parvenaient plus à présenter une profitabilité
avec deux chiffres. Un de ces leviers n’est autre que l’optimisation des achats et des
approvisionnements.
En effet, des pôles comme la fonction Achats/ Approvisionnements ne peuvent désormais se
permettre de rester en retrait. C’est généralement, le plus gros poste du prix de revient, selon
les secteurs d’activités, les achats peuvent représenter 30 à 70% du chiffre d’affaires.
Le rapport mis à votre disposition est articulé en trois grandes parties.
La première fait le point sur la fonction Achats/Approvisionnements, comme elle est vécue
dans l’entreprise en faisant allusion d’abord aux biens industriels achetés, et à la planification
de la production qui détermine la politique d’achats et les stratégies d’approvisionnements de
l’entreprise, ensuite à la problématique des achats à partir de la mise en relation des différents
phénomènes et concepts, et enfin aux hypothèses de travail.
La deuxième partie quant à elle, présente la SODACOM, terrain de notre étude, et son
environnement aussi bien micro que macro, puis définit les moyens utilisés pour réaliser
l’étude, en décrivant le cadre précis du travail, en délimitant les fonctions sur lesquelles les
investigations ont été faites ainsi que les méthodes mises en œuvre.
La troisième partie enfin, expose les résultats de l’étude ainsi que leurs analyses et les
recommandations faites afin que la Fonction Achats/Approvisionnements soit un véritable
levier de rentabilité pour les PME.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 4
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE :
Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de
l’entreprise.
La revue de la littérature traitant de la fonction Achats/Approvisionnements nous a révélé que
le concept d’achats et d’approvisionnements n'a cessé d'évoluer depuis des années. Cette
évolution semble être une évolution catastrophique due aux crises qu'a connu le monde des
affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, pénuries,...).
De ce point de vue, ce chapitre est élaboré de façon à éclairer à un certain degré, d’abord sur
les biens et services achetés, ensuite sur la fonction responsable de ces achats au sein de
l’entreprise et enfin sur les effets de ces achats sur le résultat de l’entreprise.
Section 1 : Qu’est-ce-que l’entreprise achète ?
L’entreprise achète dans le marché industriel. Selon P.KOTLER et B.DUBOIS, « Le marché
des entreprises également appelé marché Business to Business ou marché industriel, se
compose de toutes les organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire
d’autres biens et services fournis à autrui »5. En d’autres termes, dans le marché industriel, le
producteur ou vendeur et l’acheteur sont des entreprises ou organisations engagées dans la
production de biens ou de services qui seront vendus à d’autres organisations.
Ainsi, cette section est répartie en deux parties :
La première (A) illustre les différents types de biens et de services industriels.
La seconde partie (B) quant à elle classifie les biens de production.
A. Typologies de biens industriels:
Le terme générique de biens industriels présente l’intérêt de véhiculer simplement la notion
globale de biens destinés à des professionnels. Les biens industriels, dans leur acception la
plus large, comprennent l’ensemble des biens, produits ou services, fabriqués et vendus par
des entreprises à d’autres entreprises : industriels, organismes ou professionnels.
5 P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, édition Publi-Union, 10
e édition, Paris, 2000, page 224.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 6
1. Les matières premières :
Les matières premières sont essentiellement distinguées par leurs origines :
� Origine minérale : minerais, métaux ferreux et non ferreux, calcaire, granit,
sable….
� Origine végétale : coton, betterave à sucre, céréales…
� Origine animale : laine, viande, peaux…
Elles sont achetées par des industries de première transformation, et leurs caractéristiques
techniques sont définies à l’avance.
2. Les biens d’équipements lourds :
On peut citer par exemple : les machines, les centrales à béton, les locomotives, etc. Le
marché des biens d’équipements lourds est très concurrentiel, en vue des exigences sur les
caractéristiques des produits établis sur un cahier des charges.
3. Les biens d’équipements légers :
Ils sont également appelés biens d’équipement complémentaires, il s’agit de petits appareils
(moteurs électriques), d’équipements et de mobiliers de bureau, de machines, d’outillages à
main, de matériaux de manutention. La clientèle de ces produits est très nombreuse, dispersée,
hétérogène, et la concurrence est très vive.
4. Les produits intermédiaires, incorporés et semi-ouvrés :
Leurs caractéristiques principales sont qu’ils entrent de manière définitive dans la fabrication
d’un produit, sans qu’on puisse les récupérer dans leur état initial, exemple : les barres de fer
pour le béton armé, les profilés aluminium ou de fer pour les huisseries métalliques. Ces
produits intermédiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus
directement par le producteur aux gros clients.
5. Les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et sous-
ensembles :
Ils peuvent être classés de la manière suivante :
� Composants élémentaires : comme les agrafes, les boulons… ;
� Composants complexes : comme les boites de vitesses, les pompes à injection… ;
� Composants standards : comme les vis et les bouchons qui sont vendus à toutes
les branches industrielles.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 7
� Composants spécifiques : qui sont vendus à une branche industrielle spécifique
pour des besoins particuliers, comme les essuie-glaces pour les véhicules
automobiles.
� Composants complexes autonomes : avec leur assemblage, ils aboutiront à un
équipement original. Exemple : assemblage d’un moteur diesel avec un réducteur,
un mélangeur et une bande transporteuse, etc.
6. Les biens de consommations pour l’industrie :
En plus des produits que l’industrie incorpore dans ses fabrications, elle consomme des
matières qui se détruisent dans le processus de fabrication. Ces matières sont :
� Les fournitures d’exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants
(essence, gasoil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils
et de leur préservation.
� Les fournitures d’entretien : peinture, détergents pour le nettoyage, etc.
Le marché de ces produits est très vaste et atomisé, ils sont très souvent vendus aux détaillants
pour des raisons de commodité : facilité et rapidité d’approvisionnement.
7. Les services industriels :
Les services industriels sont classés comme suit :
� Les services de conseil : juridique, fiscal, organisation, etc. ;
� Les services d’ingénierie : pour l’optimisation des investissements, des
processus,…
� Les services d’entretien : réparation du matériel ou nettoyage des locaux ;
� Les contrats d’assurance, de transport et de leasing.
Ces biens et services peuvent être classés en groupes homogènes.
B. Classification des biens industriels :
Après l’énumération des types de biens et services industriels, ces derniers peuvent être sous
formes de différents groupes.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 8
1. Les biens de production :
Qui représentent l’outil de travail (machines…) et constituent un investissement parfois très
lourd de la part des entreprises.
2. Les biens de transformation :
Dont les matières premières, les produits intermédiaires, les demi-produits incorporés, les
produits semi-ouvrés, les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et les sous-
ensembles. Ces biens sont livrés à l’utilisateur final, soit achetés une autre fois par une autre
entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications.
3. Les biens de consommation :
Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les détergents…que les fabricants vont
user et détruire au cours du processus de leurs activités.
4. Les services :
Ce sont les services d’entretien, d’ingénierie, de conseil…
Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand
acheter ? :
Première étape selon le modèle SCOR6 , la planification des opérations consiste à définir, en
fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre
de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat
…), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus.
Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une
hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :
- Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;
- Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit
fini) ;
- Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
- Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres ;
6 SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux
cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Il est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 9
- Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des
gammes d’opération ;
- Exécution du plan de fabrication.
A. Le PIC, Plan Industriel et Commercial:
Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités
de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à
trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. Il sert à :
- Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;
- Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché
(conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;
- Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de
stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et financiers;
- Planifier les investissements futurs.
Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise
composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,
juridiques et des responsables de la production.
Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents
plans de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan
d’investissement, plan de recrutement et formations… et aussi, ce dernier qui particulièrement
nous intéresse : le Programme Directeur de Production (PDP).
B. Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)
Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le
PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par
exemple) et les convertit en données de production. En résumé, Le PDP sert pour chaque
référence finale à :
- Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de
planification ;
- Calculer les besoins nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à fabriquer si
les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 10
- Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais,
stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;
- Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur
la base des gammes opératoires.
Après le PDP, les informations sont reportées sur le PDC afin d’organiser la fabrication.
C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)
Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun,
les besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la
méthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués
peuvent être approvisionnés de deux manières :
- Approvisionnement externe : Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le
système MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes
d’achat) ;
- Approvisionnement interne : Les composants sont fabriqués par les ateliers ou livrés
par le stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés.
Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges
est réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecter et la
capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette
capacité, on peut :
- Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes
moins pleines ;
- Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation
du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;
- Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines
opérations jugées peu critiques.
Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur
la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le
planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 11
mise à jour est quotidienne. Les nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning
permettent d’afficher et d’imprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend
généralement la forme d’un graphe de Gantt.
D. Le MRP (Material Requirements Planning) :
En tant qu’objet technique de la production, chaque produit fini est représenté par une
structure arborescente (nomenclature) qui le relie à un certain nombre de composants ou
articles indispensables pour sa fabrication. L’éclatement de cette nomenclature permet
d’observer les différents niveaux d’assemblages des composants du produit fini, ainsi que le
nombre de composants requis pour chaque sous ensemble.
A partir de cette arborescence ordonnée qui indique le processus de production du produit, et
des coefficients qui l’alimentent, on parvient à déduire, pour une quantité demandée de
produits finis, quelle quantité des différents sous-ensembles et composants il sera nécessaire
de disposer. Cette méthode de calcul des besoins basée sur la nomenclature est la méthode du
MRP (Material Requirements Planning), ou en français, Planification des Besoins en
Composants).
Section 3 : Les achats au sein de l’entreprise :
Selon Olivier Bruel « La fonction achats est la fonction responsable de l'acquisition des
biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »7. Acheter pour acheter,
c'est dépenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est gérer un levier de compétitivité et de
rentabilité, c'est créer de la valeur ajoutée.
Les achats conditionnent de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des
produits vendus, les délais de fabrication et de livraison. Même si de nombreuses entreprises
ont conservé à la fonction achats un caractère purement administratif, les directions générales
tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achats dans une réflexion plus globale de
l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le
métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au
7 O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnement s , Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1996, page 3.
(Bruel, 1996)
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 12
niveau de la définition des besoins (A) et plus seulement pour la négociation(B) et
l’élaboration des contrats (C).
A. Analyse des besoins ou cahier de charges :
Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet, d’abord il permet de définir et de formaliser
le besoin, ensuite il est un support de la négociation et de la formalisation de l’accord, et
enfin, il sera l'un des supports essentiels pour vérifier que le fournisseur a tenu ses
engagements. Le cahier de charges émane généralement des utilisateurs ou des demandeurs.
Cependant il est souhaitable que l'acheteur participe à sa rédaction afin qu'il s'imprègne de la
demande et qu'il participe à la mise en forme du document. Le cahier de charges est
susceptible d'évoluer entre le moment où il est élaboré et sa version définitive qui fera l'objet
d'un contrat. Il y a deux types de cahier de charges :
� Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques
techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de
« produit fait de... ».
� Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation
qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin
en termes de « produit fait pour... ».
Le choix entre cahier de charges techniques et cahier de charges fonctionnel dépend du
produit à acheter : plus le cahier de charges des composants d'un produit fini est fait en amont
de la conception, plus il peut être fonctionnel. Pour cela, il faut d’abord spécifier le besoin,
ensuite faire les prévisions en quantité et enfin standardiser le besoin et aussi essayer de
trouver des produits de substitution.
1. Formalisation des spécifications :
a. Référence à une marque commerciale :
La marque est le signe distinctif d’une entreprise, d’un fabricant ou d’une industrie. Elle
permet au client de bien différencier les différentes offres. Aux yeux des acheteurs, elle joue
un rôle déterminant dans l’acte d’achat. La marque d’un produit ou d’un service est une
garantie, elle est généralement associée à des notions de qualité, de performance.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 13
b. Cas de produits testés et satisfaisants :
Ce sont les produits qui ont déjà été achetés. Ainsi à ce niveau, les fournisseurs ont été déjà
côtoyés et ils s'efforcent de maintenir la qualité du produit et du service, afin de faciliter le ré-
achat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficultés à
pénétrer et à convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite
commande initiale.
c. Caractéristiques techniques, physiques et chimiques :
Un produit est défini en fonction de ses caractéristiques physiques, chimiques et techniques
essentielles ainsi que de son utilisation finale et peut recouvrir plusieurs types de produits
présentant tous les mêmes caractéristiques essentielles.
d. Implication des techniciens du bureau d’études : Plan, mesures :
Le bureau d’études est considéré comme le principal prescripteur dans l’acte d’achat. Leur
avis est très important dans le cahier des charges car concepteur des plans et connaissant
mieux la destination des produits à acheter.
e. Normes de références : AFNOR, ISO, etc.
Une norme est un référentiel publié par un organisme de normalisation comme AFNOR, ISO,
etc. Selon Georges Javel, « la certification, est l’attestation de conformité à un référentiel
donné (cahier des charges, spécifications techniques, normes...) délivrée par un organisme
tiers indépendant »8. Il y’a classiquement trois types complémentaires de certification : la
certification de produits, la certification de personnes, la certification d’entreprise (ISO 9000
pour le management et ISO 14000 pour le management environnemental).
2. Standardisation/substitution :
a. La standardisation :
L'entreprise qui applique une politique de standardisation de ses achats demande une version
unique d'un produit à un fournisseur donné. La standardisation du produit peut se faire sur
plusieurs de ses composantes : par exemple, au niveau du design du produit ou de son
emballage (ex : emballage multilingue) comme Mc Donalds.
Les trois principaux avantages générés par la standardisation du produit sont les suivants :
8 Georges javel, Organisation et gestion de la production, 4
é édition, page 270.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 14
� économies de coûts, en profitant des économies d’échelle.
� cohérence auprès des fournisseurs, pour avoir aussi des pouvoirs de
négociation.
� simplification de la planification et du contrôle, permettant de maitriser les
entrants de production.
b. La substitution : Ce sont les produits pouvant être achetés et consommés en lieu et place d'un autre, pour des
raisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la
satisfaction des besoins de production ne soit fondamentalement altérée. Exemple : la
margarine par rapport au beurre. Philippe Aurier précise que : « Le concept de substituabilité
est issu de l'analyse économique où il constitue un corollaire à la notion d'élasticité croisée au
prix positive » et il propose la définition suivante : « Deux alternatives sont substituables
quand elles présentent des combinaisons de caractéristiques qui les rendent acceptables à des
niveaux identiques pour un contexte d'utilisation particulier. Cette définition repose sur la
comparaison du niveau d'acceptabilité et non pas de similarités des alternatives. »9
Et vu la variation et surtout des matières premières, prévoir les entrants de substitution peut
permettre à l’entreprise d’éviter les ruptures de stocks par exemple ou veille par le marketing
achats.
B. Marketing achats :
Historiquement, l’apparition du marketing est liée à une situation de faiblesse de l’entreprise
par rapport à son marché amont. Selon P.Kotler et S. Levy10, le besoin d’optimiser l’échange
se rencontre dans deux circonstances :
� Tout d’abord, lorsque le volume global de la demande excède celui de l’offre ;
dans ce cas, le vendeur rationne les produits en les réservant à ses clients les plus
importants ;
� Enfin, lorsque la demande de l’acheteur tend à être « singulière et complexe ».
Dans ce contexte où l’acheteur se trouve en position de faiblesse par rapport au marché
amont, faire preuve d’un état d’esprit marketing c’est aller à la rencontre des fournisseurs 9 Aurier Ph. (1991), La recherche de variété: un concept majeur de la théorie en marketing, Recherche et Applications en
Marketing, janvier 10
KOTLER P ET LEVY S, Buying is marketing too, Journal of Marketing, vol.37, P.54-59.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 15
réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les
attentes de l’entreprise. Ainsi, le marketing achats est orienté aussi bien vers l’intérieur que
vers l’extérieur et dispose de nombreux outils.
1. Fonctions internes du marketing achats:
a. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l’offre :
En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l’acheteur permet à l’entreprise de s’y
adapter au lieu de subir. Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans
son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles d’apporter une
réponse à des besoins latents repérés dans l’organisation. La démarche marketing achat
concerne aussi le contrepoids à exercer, face à l’esprit de production manifesté par les
techniciens de l’entreprise.
b. Promouvoir la fonction achats :
Pour que des techniciens acceptent de se remettre en cause en prenant en compte les menaces
et opportunités de l’environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles.
Ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d’expert que s’ils sont reconnus comme des acteurs
connaissant bien l’univers de l’offre et de la demande. Il leur faut donc rendre visible la
contribution apportée aux autres services. L’acheteur doit vendre à l’intérieur de l’entreprise
ce qu’il a su faire, ainsi que ses compétences.
Mieux se vendre dans l’entreprise et valoriser son service constituent deux éléments
importants du volet interne de la démarche marketing.
2. Fonctions externes du marketing achats :
Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l’acheteur à conquérir le
marché amont en développant de nouvelles sources d’approvisionnement ou en aidant le
fournisseur à améliorer sa performance.
a. Développer de nouvelles sources d’approvisionnement :
Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les
trouve pas sur le marché amont. Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de
développer d'autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper
d'éventuels changements de ses besoins.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 16
Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur est capable
d'obtenir mieux que ce que le marché propose. Il peut aussi améliorer le paramètre prix quand
une ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence.
b. Aider les fournisseurs à progresser :
L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès chez
les fournisseurs. Il entre même dans la mission marketing de l'acheteur, d'amener le
fournisseur à réaliser des investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente.
3. Les outils du marketing achats :
Au cours des années 1980, les techniques associées au marketing achat s'affinent et se
diversifient. Il est possible de distinguer les outils informationnels (a), et organisationnels (b)
ainsi que les supports de communication (c).
a. Outils informationnels :
A partir de la démarche de marketing achat proposée par M. PINGEOT (1984)11, les outils
informationnels peuvent être classés en deux catégories, selon qu'il s'agisse de collecter ou de
traiter l'information.
� Outils de collecte de l'information :
Pour accéder à l'information, l'acheteur dispose d'une approche documentaire ou d'une
enquête terrain. En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe différentes
sources comme, la presse, les annuaires, les banques de données ou les questionnaires
adressés aux fournisseurs.
Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprès des fédérations, des syndicats
professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons et les
expositions sont d'autres outils également utilisés.
� Outils d'analyse de l'information :
Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille d'achat,
l'acheteur peut utiliser différents outils de présentation pour formaliser les informations
recueillies. Pour visualiser un portefeuille d'achat, Il faut quantifier des contraintes internes et
11
PINGEOT M. (1984) - Approche "marketing d'achat", Revue internationale de l'achat, 1984, T. 3, n° 4, p. 9-14
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 17
externes afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes matrices. Les
contraintes internes sont constituées par l'ensemble des conditions que doit remplir une
fourniture achetée pour être acceptable. Les contraintes externes concernent la complexité
technique et marché fournisseur correspondant à la famille analysée.
� La "matrice des achats" schématise les risques encourus en matière de complexité
interne. Elle met en évidence la nature et l'importance des difficultés à traiter.
� La "matrice des marchés" met en évidence la complexité externe caractérisant les
différents marchés fournisseurs.
Précieux outils de synthèse des informations collectées, les matrices précédentes servent aussi
à identifier et à hiérarchiser les interventions de l'acheteur. En effet, en regroupant la matrice
des achats et celle des marchés dans une matrice unique, la "matrice des approvisionnements",
celui-ci peut définir les grandes orientations des actions à conduire pour chacune de ses
familles de produits.
b. Outils organisationnels :
Au cours des années 1980, deux types d'outils organisationnels sont principalement associés
au marketing achat : le concept de centre d'achat d'une part, et les groupes d'analyse de la
valeur d'autre part.
� Centre d'achat :
L'action de marketing interne s'adresse à un ensemble de personnes intervenant dans le
processus achat et constituant un "centre d'achat". Celui-ci est défini comme "l'ensemble des
acteurs, appartenant ou non à l'entreprise, participant, formellement ou informellement, à
tout ou partie du processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur la décision
d'achat"12.
� Groupe d'analyse de la valeur :
Par l'instauration de structures d'échanges telles que les groupes d'analyse de la valeur
l'acheteur doit amener les autres membres du centre d'achat à prendre en compte les menaces
et les opportunités du marché amont. L'analyse de la valeur est "une méthode de compétitivité,
12
VALLA J-P. (1978) - Une analyse du comportement de l'acheteur industriel, Revue française de gestion, septembre-octobre 1978, p. 77-84
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 18
organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche
spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire"13.
La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions à assurer, à estimer la répartition
des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à élaborer un
cahier des charges fonctionnel14 puis à valider les besoins et les objectifs.
c. Outils de communication :
Cherchant à déterminer dans quelle mesure le marketing peut être appliqué à l'achat de façon
profitable pour l'entreprise, B. BLACKBURNE15 a élaboré un modèle d'investigation du
marché amont fondé principalement sur l'étude de la politique commerciale des partenaires
potentiels.
Dans le modèle, l'acheteur prend en compte les priorités d'approvisionnement de l'entreprise
et les éléments jugés importants pour les fournisseurs. Le compromis ainsi défini est alors
concrétisé par l'élaboration d'un "mix de l'achat" destiné à "vendre en externe" les besoins en
approvisionnement de l'entreprise. Basé sur la prise en compte systématique de sept
composantes, un tel mix permet d'exprimer, le plus clairement possible, le besoin de
l'entreprise au fournisseur et d'expliciter le cadre de leurs relations.
Figure 1: Composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE (1981).
Après avoir sélectionné les fournisseurs, l’acheteur est amené à négocier et contracter
éventuellement avec eux.
13
Norme AFNORNF X 50-150, décembre 1991.
14 Alors qu'un "cahier des charges fonctionnel" exprime le résultat attendu, un "cahier des charges techniques" expose le moyen d'obtenir
le résultat. 15
BLACKBURNE B. (1981) - L'approvisionnement : un nouveau champ d'application pour le marketing, Th. doctorat : Sciences
Economiques et Sociales : Université de Genève : 1981
Politique Qualité, standardisation, substitution ...
Acheminement Eléments définissant le transport des produits
Services Facilités de choix, d'adaptation, d'utilisation ...
Prix Proposition d'une fourchette de prix
Crédit Durée, montant, coût ...
Relations Capacité du fournisseur à comprendre et à résoudre les problèmes
Promotion Faire connaître et faire valoir les besoins en approvisionnement
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 19
C. Négociation / contrats :
1. Négociation :
a. La préparation de la négociation : La préparation de la négociation est sans doute la phase la plus importante mais elle est
souvent négligée. Cette préparation, quand elle est bien faite, permet au négociateur d’être
plus performant car il a précisément tous les éléments de la négociation en mémoire :
� Ce qu’il doit négocier,
� Ce qu’il veut obtenir,
� Ce qu’il peut concéder,
� Comment il souhaite conduire l’entretien.
L’acheteur doit réunir l’ensemble des informations dont il aura besoin pour préparer, puis
conduire sa négociation :
� Les informations techniques concernant l’objet de la négociation (définition du
besoin et cahier de charges éventuel) ;
� Les informations commerciales concernant l’achat ;
� Les prévisions des consommations annuelles ;
� Les prix et conditions d’achat actuels ;
� Les prix et conditions d’achat proposés par les autres fournisseurs ;
� Les comparaisons d’offres s’il s’agit d’une négociation après appel d’offres ;
� Les informations concernant le fournisseur.
La préparation de la négociation sera d’autant plus efficace qu’elle sera résumée par écrit. Elle
pourra être réalisée en plusieurs étapes :
� Préparer les questions à poser aux fournisseurs.
L’acheteur aura sans doute besoin d’un certain nombre de précisions concernant à la fois la
proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n’oublier aucun de ces points, il est
souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 20
� Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.
Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a lieu suite à la
consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des
objectifs de négociation avec les différents fournisseurs.
� Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d’atteindre ces objectifs.
Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments susceptibles de persuader le vendeur
car négocier, c’est convaincre. Pour être pertinents, ils doivent être véridiques et objectifs. Ce
sont des arguments que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier ses nouvelles
concessions.
b. La négociation proprement dite :
Selon Dominique Chalvin, « négocier, c’est reconnaitre la nécessité de compter sur
l’autre… »16. Cette définition de la négociation est tout à fait pertinente. Il en découle un
certain état d’esprit de la négociation. L’acheteur doit d’abord connaitre le fournisseur, puis le
convaincre avant de conclure.
� Connaitre :
Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le maximum d’informations pour connaitre
celui que l’on a en face de soi, ses atouts, ses points forts, son degré de technicité, son niveau
de délégation, sa capacité à négocier mais surtout sa position psychologique.
� Convaincre :
Pour mettre au point un bon argumentaire, il faut classer les arguments en trois familles :
- Les arguments généraux : ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs
entrant dans la négociation, exemple : le volume…
- Les arguments spécifiques au produit : ils sont liés à la famille du produit que
l’entreprise souhaite acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et
crédibilisent la démarche de l’acheteur et le différencie, ainsi que son entreprise, des
concurrents à l’achat.
- Les arguments liés au fournisseur : ils soulignent la nécessité, le caractère
indispensable pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise
Après le dédouanement des marchandises, les marchandises sont livrées dans l’entrepôt privé
de la SODACOM qui se trouve au siège de l’entreprise.
a. La réception :
Après avoir reçu le bon à enlever de la douane, le service achats/approvisionnements transmet
au magasinier la liste de colisage pour la réception des marchandises.
Ainsi après le déchargement de la livraison, le magasinier s’assure qu’elle correspond bien à
la liste de colisage que lui a donnée le service achats/approvisionnements puis indique sur la
liste de colisage si la livraison est conforme ou non au bon.
b. Le stockage :
Si la livraison est conforme, la liste de colisage est transmise au service qui gère
l’informatisation des stocks. Ce service suit les sorties hebdomadairement.
Après chaque réception, le magasinier met à la disposition de l’initiateur de la commande la
marchandise, si le stockage n’est pas nécessaire ou range l’article à n’importe quel
emplacement libre. Il y a risque même de trouver la même pièce à différents endroits,
c. La distribution :
Toutes les marchandises qui sortent du magasin doivent faire l’objet d’un bon de sortie qui est
ensuite transmis au service informatique qui gère les stocks. Sur les bons de sorties, sont
indiqués la référence de l’article, la quantité, la destination de la marchandise.
Après avoir décrit le processus achats et approvisionnements de la SODACOM, il convient de
présenter le processus d’achat et d’approvisionnements dans le cas d’un achat de profilés
aluminium par exemple avant de segmenter les achats et de faire une analyse ABC des achats.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 59
Figure 9: Exemple d'un achat de profilés d'aluminium auprès de notre fournisseur.
Mise à la disposition des marchandises à l'initiateur de la commande ou stockage.
Réception de la commande.
Informer le transitaire C.Steinweg et Kandé de la commande en cours.
Paiement sur la base de la facture proforma par la comptabilité.
Faire les formalités du Programme de Vérification des Importations si nécessaire par le service Achats/Approvisionnements.
Validation et confirmation de la commande par le service achat en accord avec le bureau d'études et la direction générale ou la comptabilité.
Accusé de réception par le fournisseur et émission de la facture proforma.
Emission du bon de commande par le service Achats/Approvisionnements.
Choix du ou des fournisseurs par le bureau d'études en accord avec le service achat et la direction générale.
Examen des offres et négociations préliminaires par la direction générale et le service Achat/Approvisionnement.
Recherche et comparaison critique des fournisseurs par le bureau d'étude en binôme avec le service Achats/Approvisionnement.
Définition des caractéristiques du produit(Service devant répondre à ce besoin) par l'initiateur de la commande.
Apparition, reconnaissance, identification et formulation d'un besoin par les chefs d'ateliers ou le bureau technique.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 60
Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rôles dans le processus.
ACTEURS ROLES
SERVICE ACHATS/
APPROVISIONNEMENTS
il a la responsabilité de la négociation des conditions d'achats. il donne son avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans les relations avec les fournisseurs, dans le suivi des livraisons, la coordination entre les transitaires et les fournisseurs et l’entreposage.
FOURNISSEURS Ils fournissent des marchandises à la SODACOM moyennant un prix.
BUREAU D’ETUDES
c’est le prescripteur, il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche des fournisseurs. Il a aussi un pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs.
CHEFS D’ATELIERS ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat.
DIRECTION GENERALE ET
COMPTABILITE
ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat.
BANQUE elle assure les paiements aux fournisseurs par le biais des ordres de virement et sont un maillon important du processus.
COTECNA
elle est chargée du PVI (Programme de vérification des Importations) et fournit les documents suivants : Déclaration Préalable d’Importation (pour une valeur>1 000 000), Autorisation de change (valeur> 300 000), Attestation d’importation (3 000 000), Attestation de vérification.
COMMISSIONNAIRE DE
TRANSPORT
il est l’intermédiaire, professionnel qui organise de façon libre et autonome, pour le compte de la SODACOM, la totalité du transport. Il met en place et coordonne le transport avec les sous-traitants de son choix jusqu’à Dakar (Port ou aéroport).
COMMISSIONNAIRE EN
DOUANES
Il se substitue à la SODACOM pour faire les formalités douanières à l’import.
DOUANES
Elle est chargée de liquider les droits et taxes exigibles à l'occasion de l'importation ou de l'exportation des produits ou marchandises. Le dédouanement peut se faire dans plusieurs bureaux (Cf. Annexe IV).
LE MAGASINIER Il est responsable de la réception, du stockage et de la distribution ou encore de la mise en disposition des marchandises aux utilisateurs.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 61
D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM :
1. Segmentation des achats de la SODACOM :
Le découpage par familles grâce aux codes comptables et à la destination (Ateliers
aluminium, bois, volets roulants, métallique, laquage) nous permet de sortir neuf familles :
� Profilés Aluminium.
� Barres Inox.
� Verrerie.
� Accessoires Aluminium.
� Volets roulants.
� Profilés Polycarbonate.
� Peinture RAL.
� Quincaillerie générale.
Après avoir identifié les différentes familles d’achats, il convient de les analyser sous
L’analyse ABC consiste tout simplement à distinguer l’essentiel de l’accessoire, c’est
l’application au niveau des achats de la loi universelle de PARETO dite loi des 80/20.
Figure 11:Tableau des familles d’achats.
Familles de produits
achetés
Montant des achats
par famille de produits
Part sur la totalité
des achats (en %)
Part cumulée sur les
achats totaux (en %)
Profilés Aluminium 200 000 000 40% 40%
Barres Inox 100 000 000 20% 60%
Verrerie 75 000 000 15% 75%
Accessoires Alu 50 000 000 10% 85%
Volets roulants 25 000 000 5% 90%
Profilés Polycarbonate 25 000 000 5% 95%
Peinture RAL 15 000 000 3% 98%
Quincaillerie générale 10 000 000 2% 100%
TOTAL 500 000 000 100%
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 62
Figure 12:Illustration graphique de l’analyse ABC.
A l’observation de ce graphique, il apparait trois catégories :
� La catégorie A (Profilés Aluminium, Barres Inox, Verrerie) regroupe 20% des
familles : celles qui représentent 80% du chiffre d’affaires achats.
� La catégorie B (Accessoires Alu, Volets roulants, Profilés Polycarbonate)
regroupe 30 % des familles d’achats qui représentent 15% du chiffre d’affaires
achats.
� La catégorie C (Peinture RAL et Quincaillerie générale) qui représentent 5% du
chiffre d’affaires achats.
Section 2 : Interprétation des résultats:
Après l’analyse des résultats de l’étude, des questions se posent sur le processus achats et
approvisionnements des biens importés.
A. La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ?
Si cette phase peut sembler anodine, elle est pourtant essentielle, car la qualité du travail
réalisé par la suite en dépend.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Part cumulée sur les achats totaux (en %)
A CB
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 63
1. Définition du besoin :
La SODACOM ne s’approvisionne que quand il y a une commande du poste client à des
quantités variables. Lorsque l’entreprise dispose d’un service des achats et des
approvisionnements, son rôle consiste à aider le demandeur à définir précisément le besoin.
Pour l’utilisateur, la qualité et le service comptent avant tout, le prix est secondaire alors que
pour l’acheteur la priorité est d’obtenir le meilleur prix compte tenu du niveau de qualité et de
service demandé. Ainsi, l’inexistence du service des achats et des approvisionnements faisait
que ce travail en équipe dans la définition des besoins n’était pas fait. Cela peut avoir comme
conséquences la sous-qualité des produits (insuffisance par rapport au besoin) et la sur-qualité
(excès de qualité par rapport au besoin). Or que c’est en évitant ces deux situations que la
SODACOM réalisera des gains.
2. Calcul des besoins :
Dans le calcul des besoins, les stocks ne sont pas pris en compte, cela est dû au fait qu’à
l’inexistence d’un service des achats et des approvisionnements le véritable travail de fond qui
consiste à calculer exactement les besoins n’était pas fait.
Ainsi la non prise en compte des stocks dans le calcul des besoins a fait que le magasin est
rempli d’articles qui alourdissent les coûts de stockage et qu’il y a beaucoup de stocks
obsolètes car la SODACOM évolue dans un secteur où les tendances et la technologie
réduisent le cycle de vie des produits.
Ensuite, l’inexistence d’un service achats et approvisionnements auparavant a fait qu’il n’y a
pas de politique d’achats et d’approvisionnements formelle. Ce qui fait que les achats
n’étaient pas regroupés, car seul l’existence d’un service achats/approvisionnements permet
de conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à une vision
d’ensemble de tous les achats. Cette standardisation permettra de réaliser des économies.
Les achats étant faits par le comptable, ce dernier était beaucoup plus préoccupé par les
conditions de paiement et les prix.
3. L’effet de volume et le pouvoir de négociation :
Enfin, le principal désavantage des PME est le pouvoir de négociation. Selon Ibrahima
Diallo, « le pouvoir de négociation est l’aptitude du client à imposer ses conditions au
Fonction Achats/Approvisionnements en PME
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.
fournisseur. S’il est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont
accroître sa rentabilité »24. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM.
Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des
petites séries la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur
sont proposés : c'est-à-dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production
reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce.
Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une
même pièce pour 2 lots de quantité différente.
Figure 13:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.
Dans cet exemple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un
volume d’affaire dix fois supérieur.
De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet
pas d’obtenir le meilleur d’un fournisseur. E
qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines
conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être
prioritaire pour le traitement d’u
SODACOM.
Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt
de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts
� Par rapport aux conséquences du groupage
En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas
au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport.
24
Diallo I., (2007), Théories et Pratiques Mer25
Groupage : Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou
à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi
un transporteur
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.
est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont
. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM.
Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des
s la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur
dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production
reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce.
en comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une
même pièce pour 2 lots de quantité différente.
:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.
ple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un
volume d’affaire dix fois supérieur.
De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet
pas d’obtenir le meilleur d’un fournisseur. En effet quand, la SODACOM ne représente
qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines
conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être
prioritaire pour le traitement d’une commande très urgente sont difficiles à obtenir pour la
Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt
de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts
Par rapport aux conséquences du groupage25 :
En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas
au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport.
Diallo I., (2007), Théories et Pratiques Mercatiques, 2
e Edition, Dakar, Impressi’OR, p.77
: Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou
à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi
mpact d’un nouveau levier de rentabilité.
né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des 64
est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont
Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des
s la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur
dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production
en comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une
:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.
ple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un
De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet
n effet quand, la SODACOM ne représente
qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines
conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être
ne commande très urgente sont difficiles à obtenir pour la
Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt
de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts.
En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas
au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport. Si
Edition, Dakar, Impressi’OR, p.77
: Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou
à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi constitué par
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 65
les envois sont insuffisants pour remplir un conteneur, l'entreprise livre ses marchandises à un
centre de groupage par le biais du commissionnaire de transport. Elles sont conteneurisées
avec d'autres à destination d'un même port où elles sont dégroupées et remises au client.
Ainsi, la SODACOM n’a plus la maîtrise par rapport aux délais de transport. Par exemple
pour un envoi d’un colis de barre d’inox de 6 ml qui ne peuvent pas être transporté dans un
conteneur de 20 pieds, le temps d’un groupage dans un conteneur de 40 pieds augmentera les
délais de livraison.
Au-delà de l’analyse des besoins, il faut aussi se demander si la SODACOM travaille avec les
fournisseurs les mieux adaptés.
B. La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adaptés ?
Le service Achats/Approvisionnements s’assurent de la qualité de l’expression des besoins et
de la bonne rédaction des cahiers de charges car il a la responsabilité juridique en rédigeant
les marchés et les contrats d’approvisionnement avec les fournisseurs. Ainsi, il doit
commencer par connaitre le marché des fournisseurs.
1. Connaissance du marché des fournisseurs :
Afin de minimiser les délais d’approvisionnement, le service achats/approvisionnements doit
avoir une faculté d’anticipation en recherchant des fournisseurs potentiels et en effectuant des
consultations de prix avant même l’expression exacte des besoins. Ce qui n’est pas le cas pour
la SODACOM. Bien qu’étant une PME, elle n’utilise pas à fond les outils du marketing achat.
En effet, il n’y a consultation de fournisseurs que quand il y a une commande concrète à
passer. Ainsi, la veille technologique des fournisseurs n’est pas faite.
2. Critères de sélection des fournisseurs :
Le manque de politique formelle pour les achats et les approvisionnements fait qu’il n’y a pas
de critères rigoureux et formels dans la sélection des fournisseurs. A part le critère de qualité,
car voulant faire de la qualité et se différencier de la concurrence, la SODACOM ne prend pas
assez en compte toutes les dimensions (financières, qualité de service) pour le choix de ses
fournisseurs. Bien que représentant une partie infime de leurs chiffres d’affaires, la
SODACOM doit définir des critères qui sont cohérents avec la politique de l’entreprise. Il faut
aussi définir les critères prioritaires dans le choix des fournisseurs et quels modes de relation
privilégier.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 66
3. Gestion des informations sur les fournisseurs et des échantillons :
a. Les informations sur les fournisseurs :
La SODACOM a plus de cinquante ans et a eu à travailler avec différents fournisseurs. Mais
l’absence d’un service achats/approvisionnements, les informations sur les fournisseurs sont
éparpillées dans l’entreprise. Alors que les documents sur les fournisseurs (contrats,
catalogues, historiques des commandes) sont incontournables dans la performance de la
fonction, le fait que les informations ne sont pas centrées constituent un frein à l’efficacité de
la fonction.
b. Les échantillons des fournisseurs :
Dans le secteur des BTP, les demandes d’échantillons aux fournisseurs sont fréquentes, il faut
donc organiser le classement de ces échantillons car les échantillons sont toujours plus
parlants que des commentaires sur la qualité du produit et les échantillons mal classés
amènent la SODACOM à demander plusieurs fois les mêmes échantillons à son fournisseur.
Cela a comme conséquence une perte de temps mais surtout la SODACOM pourrait avoir
l’image d’une entreprise mal organisée aux yeux des fournisseurs.
C. Les coûts globaux (transport, entreposage) sont-ils optimisés ?
Au-delà du prix d’achat, il convient de prendre en considération tous les coûts annexes au prix
d’achat. Ceci implique l’entreposage, le suivi des livraisons, le transport qui joue un rôle
important dans le prix de revient des marchandises car avec l’assurance et le prix d’achat, ils
sont la base taxable pour le calcul des droits et mais surtout la gestion de l’entreposage.
1. Le suivi des livraisons :
Ayant un impact direct sur les délais de livraison, le suivi des commandes demande beaucoup
de temps et de communication. En effet, les initiateurs de commande doivent être informés de
l’évolution de leur requête. Ainsi l’inexistence d’un service Achats/Approvisionnements fait
la communication sur les livraisons était une faille dans le respect des délais. Il faut aussi
souligner que les commandes de la SODACOM sont très petites par rapport aux volumes
souvent traités par les fournisseurs étrangers. Ainsi, les fournisseurs ont tendance à négliger
nos commandes. Un bon suivi permettra au magasinier de préparer la réception des
marchandises.
2. La réception :
Etape importante du processus, la réception permet de vérifier la conformité du bon de
commande et du bon de livraison. A ce niveau, le magasinier ne contrôle que les quantités
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 67
livrées sur la base de la liste de colisage. Ce qui ne permet pas de déceler les erreurs si le bon
de commande n’est pas conforme au bon de livraison. Ce qui a un impact tant sur les besoins
en matières que sur le respect des délais par rapport aux clients de la SODACOM. Après la
réception, le magasinier procède au stockage des produits.
3. Le stockage :
Le stockage est l’étape la plus importante du processus d’Achats/Approvisionnements. Il est
très rare que dés la réception des marchandises, ces dernières soient directement mises à la
disposition de l’utilisateur. Presque 90% des produits importés sont stockés dans les
magasins. A ce niveau, la SODACOM a beaucoup de pertes sur stocks. Ce sont les
dégradations au cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues à des
vols ou à des erreurs de rangement et enfin l’obsolescence dues aux évolutions techniques et
aux modifications des produits finis.
Pour la gestion des stocks, afin que l’informatisation des stocks fonctionne, les mouvements
doivent être enregistrés en temps réel ou en tout cas dans un laps de temps le plus court
possible suivant le mouvement physique, sinon le stock informatique est totalement
inexploitable car il ne donne pas une image fiable de la réalité. Ainsi enregistrer les
mouvements de stock une fois par semaine est totalement aberrant car cela demande un travail
important pour un résultat inutilisable.
Au regard de toutes ces questions qui se posent, il est nécessaire pour la nouvelle fonction de
mettre en place un nouveau management des achats et des approvisionnements.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 68
Chapitre II : Quels managements pour la Fonction
Achats/Approvisionnements :
Dans cette chapitre, nous aimerions mettre un terme à certaines idées reçues selon lesquelles,
c’est uniquement pendant la phase de négociation que les coûts d’achats peuvent être réduits
comme l’illustre Alleaume A.26 dans le schéma ci-dessous. En effet, il y a bien possibilité de
réduction de coûts mais comme nous l’avons vu précédemment l’effet de volume de la
SODACOM ne lui permet pas d’avoir un pouvoir de négociation.
Figure 14: Courbe montrant la possibilité de gains.
Source : A. Alleaume, Achats et logistique d’approvisionnement, CNAM, 2010-2011.
Pour réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats, il faut que l’acheteur
travaille en amont et en aval de l’acte d’achat. Effectivement, de grosses économies sont
faites en définissant correctement les besoins (Section 1), en travaillant avec les fournisseurs
les plus adaptés (Section 2) et en surveillant les coûts afférents aux achats (Section 3).
Section 1 : Management du besoin :
A. Définir des politiques d’achats et d’approvisionnement et fixer des objectifs :
La rentabilité et la compétitivité des entreprises dépendent aujourd'hui, pour une large part,
d'une politique d'achat efficace et d'une bonne gestion des approvisionnements. La politique
26
Alleaume A., 18 ans d’expérience opérationnelle Responsable achats, est le dirigeant et fondateur du
cabinet ALTARIS depuis 12 ans, spécialisé dans l’amélioration de la performance et les systèmes d’information
associés.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 69
est la formulation de ce que veut le dirigeant pour son entreprise. Nous commençons nos
recommandations par la nécessité de définir des politiques achats et d’approvisionnements car
elle est à la base de la performance achats.
1. Elaborer et formaliser une politique d’achats cohérente avec la politique
générale
La politique d’achats est l’application au niveau des achats de la politique générale. Elle
définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l’action de la
fonction achats. Pour que la politique soit efficace, elle doit être formalisée.
Par exemple : La SODACOM SA qui intervient dans le second œuvre (Menuiserie bois,
aluminium, etc.), fixe pour la politique générale d’accorder des délais de règlement allongés
à ses clients, d’avoir un système de production à flux tirés et qui gagne ses marchés par
appels d’offres.
La politique générale a évidemment des implications financières, mais elle a également des
implications au niveau des achats qui peuvent se traduire par la politique achats suivante :
� Allonger les délais de règlement des fournisseurs de façon à couvrir en partie, les
délais accordés aux clients aussi.
� Réaliser des économies de 5% sur la totalité des achats de façon à faire face à la
concurrence accrue dans les appels d’offres et obtenir les marchés en baissant
ainsi les prix de vente.
� Privilégier les fournisseurs réactifs, capables d’offrir de courts délais de livraison
et de dépanner rapidement l’entreprise en cas d’urgence.
En résumé, la politique achats va consister à impliquer les fournisseurs dans la nouvelle
orientation de l’entreprise. Mais aussi elle va influencer la politique d’approvisionnements.
2. Elaborer et formaliser une politique d’approvisionnements cohérente
avec la politique d’achats :
La performance en achats est une source d’économie capitale pour l’entreprise. Mais pour que
les gains soient effectifs, la fonction achats doit être couplée d’une stratégie
d’approvisionnements efficace. L’élaboration d’une politique d’approvisionnement permet
d’orienter son action en définissant clairement la priorité de l’entreprise et sera d’autant plus
cohérente si les objectifs visés sont connus.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 70
La méthode d’élaboration d’une politique d’approvisionnement est la même que pour la
politique achats. Elle consiste :
� A fixer une orientation de travail générale en accord avec la politique de
l’entreprise selon les critères de taux de service (taux d’approvisionnement sans
rupture de stock) et le niveau de stock.
� A recueillir les informations qui permettent de cerner la situation actuelle comme
la valeur moyenne des stocks et le nombre de jours de stock.
� A fixer des objectifs clairs et précis permettant d’atteindre la politique fixée
comme la valeur du stock global, la valeur du stock pour certaines familles, la
rotation du stock et le taux de service.
Ces points seront développés au paragraphe suivant sur la limitation des stocks.
3. Etablir le budget achats :
Le budget achat est une prévision des dépenses achats qui vont avoir lieu. Il est généralement
réalisé sur une année sur la base de l’historique et de l’évolution des marchés. Il sera établi
par la fonction financière avec l’aide du service Achats/Approvisionnements et permet :
� De se préparer aux dépenses à venir,
� De planifier la trésorerie mensuelle, semestrielle ou annuelle,
� D'affecter les dépenses achats aux produits finis.
Ainsi, le budget achats de la SODACOM sera présenté dans ce tableau où les dépenses sont
budgétisées semestriellement.
Figure 15: Présentation du budget achats : dépenses semestrielles par code comptable.
Comptes Libellé 1er Semestre 2e Semestre
602 Achat de matiéres premiéres et fournitures liés xxxxx xxxxx
611 Transports sur achats xxxxx xxxxx
625 Primes d'assurance xxxxx xxxxx
631 Frais bancaires xxxxx xxxxx
641 Impôts et taxes directs xxxxx xxxxx
xxxxxxxxx xxxxxxxxx
ACHATS 2011
TOTAL
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 71
B. Optimiser les cahiers de charges :
1. Identifier précisément les besoins :
Il est important que le service achats/approvisionnements dispose d’outils l’aidant à cerner le
besoin sans n’en oublier aucun aspect. Une méthode simple mais efficace consiste à se poser
un certain nombre de questions sur le produit ou service à acheter. En voici quelques-unes qui
permettent de bien appréhender le besoin.
� QUOI : De quel produit ou service s’agit-il ?
� POUR QUOI FAIRE : Quelle utilisation sera faite du produit ? Quel est le but
recherché ? Quelles fonctionnalités ?
� COMMENT : Dans quelles conditions de service ? Avec quelles modalités de
paiement ? Avec quelle réactivité ? Avec quelles facilités de logistique ?
� COMBIEN : Quelle est la quantité nécessaire (quantités annuelles ou de
livraison) ? Quelle fréquence de livraison ?
� QUAND : Dans quels délais réels doit-on disposer du produit ou du service ?
Quel est le délai de fabrication maximum toléré ?
� OU : Quel lieu de fabrication ? Quels lieux de livraison ?
� QUELLES PERFORMANCES : Quelle performance attendue ? Comment cette
performance sera-t-elle mesurée ? Quel est le niveau de qualité nécessaire ?
Pourquoi ?
� SOUS QUELLES CONTRAINTES : Quel est le budget approximatif prévu ?
Quelles sont les contraintes d’utilisation ? Quelles normes doivent être
respectées ?
Ces questions permettent de passer en revue les différents aspects du besoin. Plus le service
aura d’informations sur le produit, ses conditions d’utilisation, les contraintes…, plus il sera
performant au cours de la négociation et évitera la surqualité et la sous-qualité. Cette étape
exige que le service exige que le service Achats/Approvisionnements travaille en équipe.
2. Travailler en équipe ou le centre d’achat:
Le service Achats/Approvisionnements doit travailler en équipe avec les différents acteurs
tout au long du processus d’achat. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 72
au besoin réel de l'entreprise. Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des
personnes différentes qui y entrent et en sortent. Il regroupe tous ceux qui assument l'un des
cinq rôles-clés dans le processus :
� L'initiateur : il émet la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur
du produit qui très souvent à la source de la détection des besoins, c'est celui qui
utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il élabore le cahier des
charges initial.
� Le prescripteur : Il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche
des fournisseurs. Il est souvent un spécialiste du domaine concerné. Il peut être à
l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise (bureaux d'études, cabinets
d'engineering...).
� Le décideur : il a le pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs et les
conditions d’achat. Il peut s’agir du directeur général ou du comptable ou le
bureau d’études.
� Le service Achats/Approvisionnements : il a la responsabilité de la négociation
des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spécifications, mais intervient
surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il
doit se rapporter à ses supérieurs hiérarchiques et jouera les rôles de relai.
� L'approbateur : il donne son accord sur une recommandation d'achat. C’est
souvent le directeur ou encore le responsable financier.
Ce travail en équipe va permettre au service Achats/Approvisionnements de mieux préparer le
calcul des besoins nets pour une meilleure gestion des stocks.
3. Suivre les performances du service Achats/Approvisionnements :
a. Les tableaux de bord:
Il est important pour le service d’avoir d’abord un tableau de suivi des familles d’achats, un
tableau de suivi des commandes, et enfin un tableau de suivi des prix de revient.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 73
Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats.
Familles % du total
des achats
Catégorie
d’achat
Nombre de
fournisseurs
Contraintes
internes
Contraintes
externes
Profits
potentiels Risques
Profilés Aluminium
40% A 3 Produits qui
encombrent le stock.
Délais de réception trop
longs.
Optimiser les stocks.
Produits complémen
taires.
Barres Inox 20% A 2 Produits très
chers. Prix instables. Veille
technologi que.
Rareté.
Verrerie 15% A 2 Produits très
fragiles.
Rigueur dans les conditions logistiques.
Produit à très forte valeur
ajoutée.
Détoriation au cours du transport.
Accessoires Alu
10% B 3 Produits
indispensables. Fournisseurs
diverses.
Profiter des économies d’échelle.
Pertes.
Volets roulants
5% B 1 Produits
complémentaires Panel
fournisseurs. Optimiser les stocks.
Rupture de stocks.
Profilés Polycarbonate
5% B 1 Conditionne
ment très sophistiqués.
Rigueur dans les conditions logistiques.
Bien couper les profils.
Rupture de stocks.
Peinture RAL 3% C 1
Demande des conditions de
stockage coûteux (-18°).
Produit venant par mode aérienne.
Optimiser les coûts de transport.
Détoriation au cours du stockage.
Quincaillerie générale
2% C 10 Demande très
forte.
Produits chinois de
qualité moindre.
Profiter des économies de marché.
Pertes.
Ce tableau va permettre de suivre les familles d’achats, suivant leur évolution dans les
achats, de savoir aussi si leur nombre de fournisseurs augmente, mais surtout cela va
permettre de bien maîtriser les contraintes internes et externes ainsi les profits potentiels et
les risques. Ce tableau permet aussi de pérenniser les stratégies du service.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 74
Figure 17: Tableau de suivi des commandes.
NUMERO DE CDE 20/11 21/11 22/11 INITIATEUR ATELIER LAQ ATELIER BOIS ATELIER ALU FOURNISSEUR ABCDEFG HIJKLMN OPQRST DATE DE COMMANDE 01/08/2011 15/08/2011 31/08/2011 DATE PROFORMA 04/08/2011 17/08/2011 01/09/2011 MODE D’EXPEDITION AVION MER MER REGLEMENT 100% 70% 50% DATE DPI --- 20/08/2011 02/09/2011 DATE DE DEPART 10/08/2011 01/09/2011 12/09/2011 PREVISION D’ARRIVEE 11/08/2011 11/09/2011 22/09/2011 AVIS D’ARRIVEE 12/08/2011 20/09/2011 DATE DE RECEPTION 13/08/2011
Ce tableau est un excellent moyen de communication entre le service
Achats/Approvisionnements et tous les autres services de l’entreprise, surtout les initiateurs
de commande. Il permet de faire le suivi des commandes étape par étape.
Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs.
Ce tableau permet de suivre les prix de revient d’un produit d’un fournisseur donné. C’est un
excellent moyen de contrôle car il permet de sonner l’alerte dés que le coefficient est trop
élevé par rapport à la normale et de rectifier le tir à temps.
b. Les indicateurs de performance:
Il n’y a pas de progrès sans mesure. Le suivi de la performance du service
Achats/Approvisionnements se fera d’abord par rapport au chiffre d’affaires, ensuite par
rapport aux fournisseurs et enfin par rapport aux stocks.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 75
� Par rapport au chiffre d’affaires : CA facturé/CA ventes.
� Par rapport à l’évolution des prix d’achats dans le prix de revient:
Bénéficiant d’une expérience riche de plus de cinquante-ans, le suivi de l’évolution du
coefficient permettant d’avoir le prix de revient par rapport au prix départ usine est un bon
indicateur (voir Figure n°= 18).
� Par rapport à l’évolution du portefeuille de fournisseurs :
- Nombre total de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois.
- Nombre de nouveaux fournisseurs/Nombre de fournisseurs actifs au cours des 12
derniers mois. Ce ratio nous permettra de mesurer le taux de renouvellement.
� Par rapport aux délais de règlement :
Dettes fournisseurs x 365/ Montant des achats annuels TTC
� Par rapport à la performance des fournisseurs :
- Taux de livraisons conformes : Nombre de livraisons conformes/ Nombre total de
livraisons.
- Taux de respect des délais : Nombre de commandes livrées à temps/ Nbre total de
commandes.
� Par rapport aux stocks.
- Taux de rotation des stocks : Consommation annuelle/ Stock moyen.
- Temps d’écoulement du stock : Stock moyen/Consommation annuelle.
La SODACOM peut utiliser aussi d’autres indicateurs comme :
� Valeur des stocks fin de mois, fin de semaine
� Valeur des stocks fin de mois pour les produits de catégorie A, B, ou C
� Valeur des stocks par gammes de produits.
� Produits en dessous du niveau des stocks de sécurité : quantité en dessous de
laquelle il ne faut pas descendre,
� Produit au niveau des Stock d’alerte (moment auquel il faut passer commande).
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 76
Section 2 : Management du panel fournisseur :
A. Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) :
Si les PME n’ont pas les moyens de mettre en place des actions de marketing achats comme le
font certaines grandes entreprises, le service Achats/Approvisionnements de la SODACOM
doit malgré tout agir dans l’état d’esprit du Marketing Achats27.
1. Le Marketing Achats pour « faire faire » ?
Dans un contexte où la SODACOM se trouve en position de faiblesse par rapport au marché
amont, faire preuve d'un état d'esprit marketing c'est aller à la rencontre des fournisseurs
réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les
attentes de l'entreprise. Ce qui peut générer des profits incommensurables. En transposant le
Mix Marketing en Mix Purchasing, le service Achats/Approvisionnements nous pouvons voir
sur le tableau suivant, les stratégies par rapport à chaque élément :
Figure 19: Mix Achats de la SODACOM.
MIX PURCHASING STRATEGIES
PRODUIT Standardiser, substituer, afin de bénéficier des effets de volume.
PRIX Proposer des fourchettes de prix, et des conditions et des garanties de
paiement.
COMMUNICATION Faire connaitre et faire valoir les besoins en approvisionnement.
ACHEMINENENT Transport des marchandises, incoterms, le partage des frais de port…
A l'issue de sa démarche marketing achats, le service Achats/Approvisionnements dispose de
deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement :
� Le partenariat est une politique consistant à se lier durablement à un fournisseur
et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties.
� La mise en concurrence conduit à stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à
reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la source
d'approvisionnement la plus compétitive.
Pour cela, il doit aussi connaitre les fournisseurs et leurs offres et mieux se faire connaitre.
27
Marketing achats : une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet de prévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer l'offre du marché pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 77
2. Connaitre les fournisseurs et leurs offres et se faire connaitre auprès
d’eux :
Le service Achats/Approvisionnements dispose de différents moyens pour recueillir des
informations et se faire connaitre auprès des fournisseurs :
� La presse : deux types de revue sont utiles à la veille technologique. D’une part
des revues assez générales telles que le Bulletin de la Chambre de Commerce et
de l’Industrie de Dakar et des revues spécialisées correspondant au secteur
d’activité qui n’existent pas encore au Sénégal.
� Les salons et manifestations : Ils sont tout à fait intéressants car ils sont pour le
service l’occasion de rencontrer les acteurs du marchés, de découvrir des
innovations technologiques, de rencontrer de nouveaux fournisseurs et de se
procurer des catalogues
� Les syndicats professionnels : ils sont une source d’information non négligeable.
On peut obtenir l’annuaire des groupements professionnels auprès du SEBTP28,
du CNP29...
� L’internet : Il est une source d’informations incontournable pour acheter. Voici
plusieurs moyens d’obtenir de l’information sur Internet : utilisation de moteur de
recherche comme « Google »,
� Utilisation des annuaires de recherche comme les annuaires fournisseurs comme
« pages jaunes », les sites d’appels d’offres comme www.tpsnet.org, les listes de
diffusion : ce sont les mails envoyés périodiquement par les entreprises.
Nous précisons les différents intérêts de l’utilisation d’internet aux achats aux points traitant
de l’E-sourcing.
B. Accroitre la compétition :
Avant tout il convient de distinguer deux types d’évaluation de fournisseur. La première est
une évaluation a priori, réalisée afin de sélectionner un fournisseur. La seconde est une
28
SEBTP : Syndicat des entreprises de bâtiment et de travaux publics. 29
CNP : Conseil National du Patronnât au Sénégal.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 78
évaluation a posteriori, réalisée à partir de la performance constatée du fournisseur avec
lequel la SODACOM travaille.
1. Evaluer les fournisseurs en vue d’une sélection :
Cette évaluation demande du temps, elle ne devra donc être effectuée que pour des achats
stratégiques pour lesquels la SODACOM doit juger le fournisseur lui-même comme
l’aluminium, le verre et l’inox. Différents types d’évaluation peuvent être mis en œuvre.
a. Comment évaluer financièrement les fournisseurs de la SODACOM ?
Le principal objectif de cette évaluation est de s’assurer de la pérennité du fournisseur et donc
de la pérennité de l’approvisionnement ou du suivi de l’achat dans le cas d’un équipement.
S’il est au bord de la faillite, il aura beaucoup de mal à offrir un service satisfaisant. Il
convient de sélectionner un faible nombre de ratios, simples à obtenir et facilement
interprétables qui sont :
� La rentabilité commerciale de l’entreprise :
OU
� La gestion de stocks de matières premières et de produit finis : Ce ratio
permet de savoir si le fournisseur a une gestion de stock performante. Si le stock
est très élevé, cela génère un coût financier et une immobilisation de la trésorerie.
� La durée moyenne du crédit client : Elle peut être comparée au délai de
règlement accordé par le fournisseur à l’entreprise.
Excédent Brut d’Exploitation
Chiffres d’affaires
Marge nette
Chiffres d’affaires
Stock de MP ou PF x 360
Achats HT
Créances clients x 360
Chiffre d’Affaires TTC
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 79
b. Comment évaluer les compétences des fournisseurs de la SODACOM ?
Alors que l’évaluation financière permet de s’assurer de la pérennité du fournisseur,
l’évaluation des compétences permet de se faire une idée plus précise sur la qualité du produit
et la qualité de service au sens large qu’il pourra offrir.
� Les compétences techniques : le service Achats/Approvisionnements (avec
l’aide de technicien) cherchera à recueillir :
- Le niveau de compétence technique du fournisseur (formation du personnel,
complexité technique des produits réalisés.)
- La capacité du fournisseur à apporter une aide technique à l’entreprise,
- La capacité d’innovation.
� La capacité d’adaptation : le service Achats/Approvisionnements devra
s’attacher à évaluer chez le fournisseur :
- Surtout sa motivation à travailler avec la SODACOM.
- Sa volonté de dialogue et de recherche de compromis satisfaisant les deux entreprises
- Sa volonté de s’adapter aux exigences clientèles.
- Ses délais de réaction.
� La capacité et la fiabilité de la production : le service
Achats/Approvisionnements avec l’aide du technicien devra évaluer la capacité de
production du fournisseur en fonction des critères suivants :
- L’équipement dont il dispose.
- Le personnel dont il dispose.
- La place dont il dispose.
- La propreté des locaux.
- Les contrôles réalisés avant, pendant et après la fabrication.
L’évaluation qui sera ainsi faite pourra être formalisée en attribuant une note et un coefficient
à chaque critère d’évaluation afin d’attribuer une note globale dans la mesure des
performances.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des
affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 80
2. Mesurer la performance des fournisseurs:
Le service Achats/Approvisionnements doit en priorité évaluer les performances des
fournisseurs stratégiques identifiés dans l’analyse ABC (Aluminium, Verre, Inox). Afin que
l’évaluation soit parlante et simple à réaliser, nous avons choisi le triptyque logistique
(Qualité, Coût, Délais) comme critère.
� La qualité concernera ici : le niveau de qualité des produits et la régularité, le
service après-vente, la réactivité en cas de dépannage, rigueur dans
l’établissement des documents administratifs (confirmation de commande, bon de
livraison, factures, et surtout le PVI30…).
� Le coût, en ce qui concerne d’abord le niveau de prix par rapport à la
concurrence, puis le prix global d’acquisition, et enfin les conditions de
règlement.
� Les délais, il faudra étudier le délai moyen et le respect des délais.
Puis, il faut centrer toutes les informations sur un tableau, où chaque critère sera pondéré.
Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs.
2. Le stockage : ........................................................................................................................ 33
D. Archivage : ................................................................................................................................. 36
Section 5 : Exploitation comptable des achats : ............................................................... 37
A. La comptabilisation des achats : ....................................................................................... 37
B. Le règlement des fournisseurs : ........................................................................................ 37
C. La gestion quantitative des stocks : ................................................................................. 38
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.
Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.
1. Constatation des variations de stocks :...................................................................... 38
2. Effet sur le résultat : .......................................................................................................... 39
Synthèse : les enjeux de la fonction achats/approvisionnements. .................................... 39
Chapitre II : Cadre méthodologique : ................................................................................... 41
Section 1 : Elaboration de la problématique : .................................................................. 41
Section 2 : Hypothèses de travail : .................................................................................... 42
Section 3 : Pertinence du sujet : ....................................................................................... 42
Section 4 : Finalité du mémoire : ...................................................................................... 42
Deuxième partie : Présentation de l’étude et cadre analytique : ...................................... 44
Chapitre I : Présentation de l’entreprise et de ses activités : .............................................. 44
Section 1 : Présentation de la SODACOM SA : .................................................................. 44
Section 2 : Les activités de la SODACOM SA. .................................................................... 45
A. Menuiserie Aluminium : ....................................................................................................... 45
B. Menuiserie Bois : ..................................................................................................................... 45
C. Menuiserie Métallique : ........................................................................................................ 45
D. Stores : ........................................................................................................................................ 45
E. Quincaillerie d’ameublement : ........................................................................................... 46
F. Thermolaquage : ..................................................................................................................... 46
Chapitre II : le cadre analytique. ........................................................................................... 47
Section 1 : Le Sénégal. ....................................................................................................... 47
A. Géographie : .............................................................................................................................. 47
B. Politique : ................................................................................................................................... 47
C. Economie : ................................................................................................................................. 48
D. Social : ......................................................................................................................................... 49
1. Population : ........................................................................................................................... 49