Introduccin
Las organizaciones estn constituidas por un conjunto de
elementos que contribuyen al logro de los objetivos y metas
organizacionales. Esos factores o elementos como los recursos
materiales, financieros, tecnolgicos y humanos deben estar
alineados en beneficio y procura del xito organizacional. Cada uno
de los aspectos mencionados tienen una significacin, sin embargo,
se debe tener presente el rol o papel protagnico del recurso
humano, es decir las personas que laboran en la organizacin ya que
poseen conocimientos, habilidades y destrezas.De esta manera se
debe prestar especial atencin a quienes da a da en las
organizaciones o empresas contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales o individuales, por medio de la adecuacin y manejo
de otros recursos.Por todos lo antes dicho se hace necesario en
toda organizacin un sistema de recursos humanos que garantice los
diferentes procesos o funciones de personal como: reclutamiento,
seleccin, induccin capacitacin, evaluacin de desempeo, entre
otros.La planificacin de los recursos humanos (RRHH) es esencial
para el buen funcionamiento y la continuidad del xito de los
negocios, las empresas e incluso empresas de nueva creacin. A
veces, muchas empresas y propietarios de negocios debido a las
circunstancias, ciertos factores de negocio o asuntos extraos
tienen un muy mal manejo de la alta direccin y los departamentos de
recursos humanos de nivel intrascendentes. La mala planificacin de
los recursos humanos resultante tiene un impacto inmediato y a
largo plazo en las polticas de gestin de funcionamiento de la
organizacin, contratacin de empleados y la rentabilidad de las
empresas.
Posada Turstica Islazul
La posada turstica islazul esta para ofrecer a sus huspedes
servicios tursticos de alojamiento, desayuno, recreacin,
aprendizaje y relajacin, de insuperable calidad, en un refugio de
ambiente familiar y natural. La seguridad, higiene, confort y
belleza son valores de este espacio y el mantenimiento constante y
personal, ser siempre implementado. Practicar los principios del
Ecoturismo y Desarrollo Endgeno sern claves en el compromiso
asumido tanto por los promotores del proyecto, como por los que
forman parte del equipo de Posada Turstica IslazulVISIONLa visin de
la posada Turstica Islazul es la promocin de la cultura de bajo
impacto ambiental y propiciar el desarrollo comunitario integral, a
travs de un proceso continuo de formacin ciudadana, responsable en
el contexto ambiental, sociocultural, moral y prctico. La
connotacin sustentable indica una conexin entre la explotacin
racional presente en la actividad turstica per se, conjugada a la
conservacin del medio ambiente y las tradiciones culturales para
beneficio de futuras generaciones.VALORES Nuestros valores que nos
identifican: Responsabilidad Seguridad Formacin Higiene
CulturaOBJETIVOS Ofrecer un servicio de la ms alta calidad, como un
hotel 3 estrellas Mantener actividades recreativas para el
esparcimiento y disfrute de sus huspedes Contar con una zona de
alimentos y bebidas de exquisita comida para captar turistas,
visitantes y lugareos en general en todas las pocas del ao.
Realizar eventos sociales en las temporadas bajas para sufragar los
gastos de la posada y sea rentable. Anlisis de las debilidades y
fortalezas de la Posada turstica Islazul Basndonos en la matriz
fonda que representa un importante herramienta de formulacin de
alternativas que realiza una comparacin entre factores internos
(debilidades y fortaleza) y externos (amenazas y oportunidades)
claves, nos permite visualizar de forma ms directa los factores
internos y externos que vienen afectando positiva o negativamente
la atencin al cliente en la posada turstica IslazulFORTALEZAS:
Posee una ubicacin en ltimo pueblo de la carretera costera oriental
del Estado Vargas, a 7 km de Caruao y a 43 de Los Caracas lo que la
sita en un pueblo histrico dando opciones visuales desde la posada
a distintos sitios de inters cultural.Los recepcionistas tienen
conocimiento en el manejo de distintos idiomas lo que la hace ms
atractiva a un target extranjero que no domine el espaol.Diversidad
de servicios entre ellos: agencia de viajes y organizacin de tours.
Espacios adecuados y amplios con respecto a su tamao. Avisos
publicitarios vistosos que la hacen fcil ubicarla. Posee mobiliario
adecuado y en buen estado.Cuenta con pgina web til y de fcil
utilizacin y tambin se puede encontrar en las distintas redes
sociales.Su estructura fsica es del tipo colonial lo que la hace
estar acorde al entorno donde est ubicada (casco histrico y
colonial de la ciudad.OPORTUNIDADES:Chuspa siempre se ha
caracterizado por ser participe en gran cantidad de actividades
culturales y artsticas, la posada tiene en este plano la capacidad
de aprovechar esto y prestar alojamiento a las personas que se
trasladan a participar en dichos eventos. En sus adyacencias se
ubican una gran cantidad de prestadores de servicios: restaurantes,
farmacias, transporte pblico, establecimientos nocturnos,
monumentos y lugares histricos, tiendas de artesanas, monumentos
religiosos, entre otros. Lo que hace que desde la posada sea fcil y
rpido visitar estos sitios de inters turstico.DEBILIDADES: La falta
de personal capacitado en turismo Deficiencia de su infraestructura
vial Deficiencia en el proceso de captacin del personalAMENAZAS:
Alta competencia por parte de las dems posadas de esta zona. Por
estar ubicada en el centro del pueblo presenta contaminacin snica.
Inseguridad en la zona. Falta de concienciacin, proteccin, etc., de
nuestra riqueza turstica (cultural y Gastronmica)
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La presenteinvestigacinse realiz en la instalacin de la Posada
del destino turstico Chuspa el cual pertenece a la cadena Islazul,
La presente investigacin posee el siguienteobjetivogeneral:
Diagnosticarel estadode la gestin de los recursos humanos en la
posadaobjeto de estudio; para ello es necesario desarrollar los
siguientesobjetivosespecficos:Caracterizar los Rasgos y tendencias
de la gestin de los recursos humanos en la entidad.1.Caracterizar
los Rasgos y tendencias de la gestin de los recursos humanos en la
entidad.2. Aplicar la tcnica de lamatrizDafo.3.Caracterizar la
estrategia de la institucin.4. Tcnica Diagrama Causa - Efecto
Ponderado5. Aplicar Tcnica de los escalones.6.Desarrollar el
proceso deseleccindelpersonal.7.Disear un puesto detrabajoteniendo
en cuenta lascompetencias Laborales.
Rasgos y Tendencias de la Gestin de los Recursos Humanos.
Enfoque que se manifiesta en la instalacin.En la instalacin objeto
de estudio se puede apreciar que la Gestin de los Recursos Humanos
toma vital importancia como un elemento estratgico y competitivo,
que permite ala empresaalcanzar sus objetivos. Posee un enfoque
multidisciplinario y sistmico que todava no alcanza los niveles
participativos y proactivos que requieren las actuales
circunstancias, hacindose latente esta expresin en que todava el
tema de lacapacitaciny gestin de los recursos humanos se ve en
ocasiones como uncostoy no como unainversin; a lo que se aade que
losProgramasde formacin tanto los que tributan a
laorganizacin(Capacitacin Interna) como los diseados normalmente
(Escuelade la Baja Turstica) no complementan y en ocasiones
incluyen Planes temticos que si bien tienen una importancia
cultural ytica, no tributan a los objetivos de la Formacin de
lasCompetenciasLaborales de los Recursos Humanos.Se aprecia en
laposada, que la Gestin de Recursos Humanos no se ve integrada sino
aislada como Departamento, es decir, se le da la importancia
jurdica legal pero no la proactiva e interactiva que debe tener
para que la entidad funcione adecuadamente, lo que se acompaa en
que no est totalmente estructurado sudiseoy perfiles de
competencias polivalentes; sino en el orden de la especializacin
que limita la influencia de la gestin del conocimiento, aunque
laeficienciayeficaciade laempresavistos en el orden presupuestario
y comparado con los perodos anteriores; reflejan resultados
positivos que no se asocian con elclimadesatisfaccin laboral, tiles
y necesarios para convertir la Gestin de Recursos Humanos en un
SistemaSostenible; logrando de esta forma con un sentido
deresponsabilidadla dimensin que se espera del recurso ms
importante de la instalacin.
Tcnica de la Matriz DafoLa matriz DAFO, cuyas siglas identifican
su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y
su entorno, es una tcnica degrupoo participativa que ha cobrado en
los ltimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su
aplicacin ypoderde concentracin en asuntos esenciales. Se vincula
alPosicionamientoEstratgico de Resultados (PER), que consiste
bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la
empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades
superiores" al resto (Harper y Lynch, 1992; Stoner et al, 1996). El
PER derivado delanlisisDAFO, se constituye en la idea directriz
sobre la cual deben ir orientados los objetivos y
polticasempresariales y por tanto la estrategia empresarial, de
modo que se obtengan resultados superiores a la media de las
empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los
puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades
frente a lacompetencia.Atendiendo a lo anterior expuesto,
laMatrizDAFO debe responder a la siguiente interrogante:Cul es
nuestra posicin ante lacompetencia? Para dar una respuesta
coherente a esa pregunta, se desarroll elanlisisDAFO en el rea
funcional de laGestinde losRecursosHumanos de la entidad objeto de
estudio, que consisti bsicamente en:- Adoptar unaactituddefensiva:
Analizando los puntos dbiles quela empresatiene frente a la
competencia, en lo que se refiere a
losservicios,mercadoyorganizacin. Analizando las amenazas del
entorno- Adoptar una actitud ofensiva: Determinando los puntos
fuertes que laempresaposee frente a sus competidores, teniendo en
cuenta idnticas variables Identificando las oportunidades que
ofrece el entornoEn resumen las debilidades, oportunidades,
amenazas y fortalezas que resultaron en la entidad fueron las
siguientes:Debilidades No estn delimitados los Perfiles de
competencias Sistemas informticos atrasados y lentos El Dpto. de
RRHH no est integrado de forma decisiva a la empresaFortalezas
Ladireccinse identifica con la necesidad de la aplicacin de la
Gestin Integrada de losRecursos Humanos. Como es una instalacin
pequea cubre su capacidad habitacional lo que repercute en que
lafuerzadetrabajono se encuentre afectada por la estacionalidad
delturismo. Cumplimiento de lospresupuestos.Amenazas Sistema de
estimulacin Incompatibilidad en susistemaautomatizado de la Gestin
de Recursos Humanos Posadas con el mismo estrellaje yprecio, y con
mejores condiciones de confort.Oportunidades Ubicacin dentro de un
sector priorizado Voluntad de la implantacin del sistema de
perfeccionamiento empresarial. Ubicacin de la posadaSe definen las
combinaciones siguientes: las fortalezas con las oportunidades, las
fortalezas con las amenazas, las debilidades con las oportunidades
y las debilidades con las amenazas; recurrindose a una ponderacin
(de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya () ningn impacto, como se
refleja en la figura #1)Figura #1: Matriz DAFO
Tabla resumen de Impactos
OPORTUNIDADESAMENAZAS
FORTALEZAS2418
DEBILIDADES1615
Anlisis de los resultadosTeniendo en cuenta los resultados de la
matriz se deben potenciar de manera general todas las fortalezas;
es decir que la direccin se identifique con la aplicacin de la
gestin integrada de los recursos humanos, que se mantenga la
capacidad habitacional para que la fuerza de trabajo no se
encuentre afectada por la estacionalidad del turismo as como un
adecuado cumplimiento de los presupuestos. De esta manera superar
fundamentalmente las debilidades 2 y 3 (Sistemasinformticos
atrasados y lentos e integrar el departamento de recursos humanos a
la empresa) para as aprovechar la ubicacin de la entidad dentro de
un sector priorizado, as como la voluntad de implantar un sistema
de perfeccionamiento empresarial (oportunidades 1 y 2 ). Y de esta
manera atenuar los sistemas de estimulacin y las posadasdel mismo
confort y estrellaje que nos amenazan.TcnicaDiagramaCausa - Efecto
PonderadoPara caracterizar el contexto de la GRH en la empresa, se
recurri a losdiagramas causa - efecto o "espina de pescado" (figura
2). Se aplicaron al consejo de direccin o a ungruporepresentativo
de la alta direccin, los empleados y elsindicato.En el diagrama el
problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las
"espinas" a enunciar significan sus probables causas, que a su vez
pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese
diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming.
Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no
ms de 6 - 8 causas principales.Despus de seleccionar todas las
aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En este
caso quedaron resultantes 8 causas. Con posterioridad, las causas
fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con
elobjetivode conocer el orden de importancia de las causas en el
efecto, indicando el orden de prioridad respecto a lassolucionesy
su nivel de influencia en elcambiopretendido. Es ms objetivo buscar
el consenso en el orden no mediante votacin publica sino de manera
privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las
causas y despus se solicite a cada experto su orden de importancia
desde 1 hasta n, siendo 1 la causa ms importante, 2 la que sigue en
importancia, hasta la n, la menos importante.Para llevar a cabo lo
antes expuesto es necesario aplicar primeramente la tcnica
deseleccinde expertos, en cuanto al tema que se pretende
investigar, con la capacidad de emitir juiciosseguros, se calcula
la cantidad necesaria y se elabora una lista de aquellas posibles
personas a cumplir con los requerimientos que se despliegan en el
Coeficiente de competencia o experticidad, para ello se necesita,
primeramente, la aprobacin de estas personas.Para seleccionar el
nmero de expertos necesarios se escoge el criterio de Snchez el
cual plantea que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser
menor o igual que a * n donde:
n: elementos que caracterizan un determinado objeto deestudio,
nmero devariablesa utilizar.a: es un nmero comprendido entre 0.1 y
1 prefijado por el investigador, de acuerdo con Cutaraa =0.9
(valorseleccionado por los investigadores, en el rango de
0,1=(=1)n=8 (nmero de las causas)Se obtiene un nmero de 7.2,
aproximadamente 8 expertos.Posteriormente se procede a ponderar las
8 causas, presentndoselas a los expertos en unaencuestaelaborada
por los investigadores, adems se calcula la concordancia C segn la
formulacin siguiente:C = (1-Vn/Vt) * 100Donde:C concordancia
expresada en %Vn: cantidad de expertos en contra del criterio
predominante.Vt: Cantidad total de expertos.Si se alcanza C = 60%
para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. A continuacin se
muestran los resultados:Diagrama Espina de Pescado
Tcnica de los escalonesLa tcnica de los escalones nos indica en
qu nivel se encuentran las perspectivas de los empleados en la
organizacin, cuyo nivel puede ser en acenso o descenso en
dependencia del resultado que arroje el coeficiente de perspectivas
(Cp). A continuacin semuestrala encuesta por la cual se evaluarn
las esperanzas del colectivo.
Cp: Coeficiente de perspectivas.A+: Respuestas positivas
(cantidad demarcasen ascenso).D-: Respuestas negativas (cantidad de
marcas en descenso)N: Total de respuestas (total de integrantes del
grupo).FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas.FRp = ((Me/N) *
100Me: Cantidad de marcas en el escaln (1, 2,3 en ascenso o en
descenso).N: total de marcasLa encuesta se le aplic en dos
departamentos de la entidad, el departamento de recepcin;
cuyapoblacines de 22 trabajadores para una muestra de 15, la cual
representa el 70% de los mismos. Y al departamento deeconomacon una
poblacin de 5 trabajadores para una igual muestra, representando el
100% de ellos.La tcnica aplicada arroj los siguientes
resultados:
Recepcin EconomaFrp= 4/15*100 escaln (A) 3 = 26% Frp= 3/5*100
escaln (A) 3 = 60%Frp= 7/15*100 escaln (A) 2= 47% Frp= 2/5*100
escaln (A) 2 = 40%Frp= 3/15*100 escaln (D) -2 = 20%Frp= 1/15*100
escaln (D) -1 = 7%
Anlisis de los resultadosLasgrficasnos muestran que a medida que
el coeficiente de las perspectivas (Cp) se acerca a 1 el
aprovechamiento de la jornadalaboraly laproductividaddel trabajo va
a aumentar, por lo que son directamente proporcionales, la
correlacin del Cp es positiva por lo quela organizacinse encuentra
en ascenso.Especficamente el departamento de recepcin arroj como
resultado despus de aplicar la encuesta que el 25% de sus
perspectivas se encuentran en el escaln 1, el 45% en el 2 y el
resto en descenso; esto indica que aunque el 70% se encuentra
dentro de la perspectiva de ascenso el departamento en general se
encuentra motivado.En el caso del departamento de economa, arroj
como resultado que todos se encuentran en la perspectiva de ascenso
motivados por la mejora continua y cumplimiento de susobjetivos.En
la frecuencia relativa de las perspectivas, se observa que en
departamento de recepcin que 4 trabajadores se encuentran en el
escaln 3, representando un 26%. Otro grupo de 7 trabajadores, se
encuentra en el escaln 2 para un 47%.Un grupo de 3 trabajadores se
encuentran en el escaln 2 del nivel de descenso, representando un
20% de muestra y 1 trabajador se halla en el escaln 1 en descenso,
constituyendo un 7% del total de encuestados.Por otra parte el
departamento de economa muestra que en cuanto a su frecuencia
relativa de las perspectivas, de 5 trabajadores, 3 estn en el
escaln 3, en las perspectivas de ascenso y 2 trabajadores en el
escaln 2 de las mismas perspectivas, representando un 60% y 40% de
la muestra, respectivamente.Diseodel puesto de trabajo teniendo en
cuenta lascompetenciaslaboralesLa entidad objeto de estudio, al
igual que el resto de las instalaciones tursticas, tratan
elprocesode seleccin delpersonalde la misma manera, existe una
Agencia Empleadora que es la encargada de entrar en mquina la
disponibilidad de la fuerza laboral en sus diferentes aristas, cuyo
proceso trae consigo pasos
como:entrevista,pruebassicomtricas,observacindirecta, recogida
deinformacindocumental y verificaciones pertinentes. Luego se
procede a la confeccin de un expediente y a la entrada en la
reserva, una vez que la entidad turstica tiene alguna plaza vacante
solicita a la agencia la solicitud de la plaza, la cual tiene la
posibilidad de enviar a tres candidatos. Posteriormente en la
entidad comienza el proceso de seleccin de los aspirantes, los
cuales son entrevistados por el jefe inmediato superior y se
procede a una decantacin con el objetivo de elegir al que mejores
condiciones posea. Esto se puede hacer por diferentes vas teniendo
en cuenta la experiencia en la plaza, sector, disposicin,
competencias, habilidades, capacidades; y adems una entrevista
donde se observan factores sicolgicos que pueden ayudar a la toma
de decisiones. Seguidamente se lleva la propuesta a la comisin
representativa y se aprueba o no. El paso siguiente es informar al
aspirante y la agencia deempleoes la encargada de realizar el
traslado de ladocumentacinpertinente.Teniendo en cuenta lo
anterior, en la entidad objeto de estudio se dise un puesto de
trabajo teniendo en cuenta las competencias laborales. Dicha plaza
se present en el departamento de economa, era vacante la plaza de
Contador Analista. Despus de proceder como anteriormente se explic,
el aspirante comienza a laborar en la entidad y al finalizar el
perodo se hace laevaluacindeldesempeo; cuyo documento posee dos
columnas: una de auto evaluacin y otra de evaluacin del jefe
inmediato superior firmado por ambos miembros, si la evaluacin es
excelente o mal se debe hacer en observaciones las especificaciones
pertinentes.Propuesta del Diseo del Puesto de Trabajo y sus
Principales Competencias.3.1. Contador Analista.ENTIDADDESCRIPCION
DEL PUESTO I.DATOSGENERALESDenominacin del puesto: Contador
AnalistaGrupo al que pertenece: EconomaCategora ocupacional: Tcnico
(Especialista).Grupoescala: XIIIUBICACIN EN LA ORGANIZACINJEFE DE
GRUPO DE ECONOMAContador AnalistaEspecialista "B" enContabilidady
CostoPuesto a quien reporta: Jefe de Grupo de EconomaPuestos que le
reportan: Especialista "B" en Contabilidad y CostoDESCRIPCIN
GENRICAResponde por losregistroscontables y estados financieros, as
como elcontrolde los hechos econmicos, aplicacin de
lasnormasyprocedimientos de la actividad econmico-financiera.
DESCRIPCIN ANALTICA O ESPECFICA.1. Actividades diarias o
permanentes Efecta comprobaciones de los registros contables
delhotel, para medir la correcta aplicacin del Sistema Nacional de
Contabilidad. Efecta y revisa losmodelosdel sistema contable
orientado por la cadena Ejecuta los sistemas degastosestablecidos,
analizando la informacin relativa a los mismos. Implementa los
sistemas y subsistemas establecidos por la entidad y vela por la
correcta aplicacin de los mismos. Elaborainformesy comentarios
sobre la base de los estados contables y financieros Chequea y
controla losinventariosde losactivos fijostangibles. Organiza,
distribuye y controla del trabajo del tcnico que se le subordina.
Vela por el cumplimiento de la Legislacin econmica financiera,
laboral y bancaria y depreciosvigentes. Confecciona lasnominasdel
hotel ,. Chequea minuciosamente los descuentos de nominas
establecidos por la Legislacin vigente. Separa por Centros
deCostoslas nominas. Confecciona loschequespara el pago, tanto de
los trabajadores del hotel Confecciona las diferentes solicitudes
de pago para las compras Prepara y ejecuta los aportes al rgimen
deseguridad socialy por la utilizacin de la fuerza de trabajo del
hotel y de lasempresasmixtas. Elabora el pago de las retenciones al
BPA Realiza el rescate de importes pagados por conceptos de
subsidios. Realiza los comprobantes deoperacionescorrespondientes
al mes en curso, para la confeccin de los estados financieros.
Tiene a su cargo los submayores de lascuentaspor pagar, as como los
expedientes. Recibe los reintegros desalariosde las empresas
mixtas, pasndolo a la mquina para su posterior contabilizacin, as
como realiza los aportes alpresupuestodelestadoen aquellos no
reclamados en eltiempoestablecido. Confecciona y tiene a su cargo
el control de los cheques, tanto en moneda nacional como en USD
para el pago aproveedores. Realiza al menos, dos arqueos de caja al
mes. Vela y exige por el control de losactivosfijos tangibles
puestos a su disposicin para la ejecucin de su trabajo. Confecciona
elinformede contabilidad hasta el balance y los cierres econmicos.
Ejecuta otrasfuncionesque se le asigna2. Actividades peridicas.
Emite el submayor de vacaciones acumuladas, tanto al rea de
Recursos Humanos de la entidad, como a la de las empresas mixtas3.
Actividades eventuales. Participa en la aplicacin de la Gua
decontrol interno, Implanta cualquier sistema establecido en su
trabajo y examina su funcionalidad. Confecciona informes
solicitados y relacionados con su trabajo. Asesora al especialista
B en Contabilidad yCostoque se le subordina.4. Relaciones
internas:Con el Jefe de Grupo de Economa, para verificar las
orientaciones de trabajo, con el especialista "B" en Contabilidad y
Costo para orientar tareas y contenido, con el Jefe de Grupo de
RRHH para recibir el reporte de pago y revisar lasnminascon el Jefe
deAdministracinInterna para recibir el pago de la
entidad,materialesdeoficina, con el director para la aprobacin de
las nminas5. Relaciones externas:Con FINTUR con todos los terceros
contratados para obtenerbienesy servicios, con la Oficina Central
de TUREMPLEO, BPA, BANDEC, ONAT, CONAC, Grupo de Auditoria del
MINTUR y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda
informacin.IV. CONDICIONES DE TRABAJO. Posicin:Esencialmente
sentado por espacio prolongado hasta ms de siete horas, tanto
frente ala computadoracomo en el bur o mesa de
trabajo.2.Ambiente.Debe ser un local cerrado, climatizado, con
buenailuminacin, incluso a nivel de la microcomputadora, en el
recinto no deben trabajar muchas personas para que puedan
concentrarse durante su labor.3.Riesgos:Aunque el puesto no est
expuesto a riesgos deaccidentesde forma permanente, se debe tener
cuidado con cadas a un mismo nivel, mal estado constructivo de
superficies,, presencia de obstculos de cualquierclaseubicados en
los espacios previstos para el paso dentro de los locales, asumir
posturas incorrectas al sentarse en el puesto de trabajo, contacto
elctrico directo o indirecto provocado por la presencia de
conductores de electricidadcon partes activas al descubierto,
utilizacin de equipos elctricos sin su debido aterramiento,el
trabajocon microcomputadoras puede entraar una carga visual
importante, posturas corporales forzadas.4. Tipos de accidentes ms
comunes:De trayecto, tanto de ida como de regreso a laPosada
5.Enfermedadescomunes y profesionales a los que se encuentra
expuesto:Puede adquirir enfermedades pticas, debido a la excesiva
fijacin de la vista durante la totalidad de la jornada laboral.6.
Reglas de Proteccin e Higiene:Antes de comenzar el trabajo:
Comprobar que la firmeza yseguridaddel asiento sea idnea,
colocndose de manera tal que garantice una postura correcta para
evitar deformaciones. Que el asiento y bur o mesa de trabajo estn
firmes y seguros. Revisar lasinstalaciones elctricasde los equipos
de oficina, no permitiendo el uso de cables desnudos, mal
empatados, pias elctricas, etc. No permitir el uso de cristales en
el bur, entre ste y la tapa colocar una tela o papel decoloroscuro
para evitar luminiscencia al proyectarse laluzsobre ellos. No
permitir el uso de cristales en el bur que estn partidos o que sus
bordes sean cortantes. No utilizarmquinascalculadoras o de escribir
que le falten teclas u otro aditamento que pueda ocasionar un
accidente. No realizar el trabajo y comunicar al jefe inmediato
superior cuando sea detectada cualquier condicin insegura que pueda
atentar contra su seguridad. Colocar el bur de tal manera que el
cuerpo no interfiera a la luz artificial. Asegurarse de que el
ordenador ocomputadoraposea el protector de pantalla
correspondiente. Utilizar cuchillas con cabo para sacar punta a los
lpices, de no tener sacapuntas. No llevar a la boca instrumentos de
trabajo. No escupir en el piso y echar los papeles en el cesto. No
ingeriralimentosni bebidas alcohlicas mientras se est trabajando.
No sentarse sobre el bur ni permitir que otro compaero lo haga. No
tratar de arreglar un equipo si se rompe, esto debe hacerse por
personas calificadas. No fumar en locales cerrados, cuando se haga
en otro local ms adecuado, depositar las colillas en los ceniceros.
No humedecerse los dedos con saliva para hojeardocumentos, utiliza
una esponja o pao hmedo. No obstaculices con documentos y otros
objetos las ventanas, salidas de evacuacin, pasillos de trnsito,
interruptores elctricos, etc. Mantener limpio y ordenado el puesto
de trabajo. No hacer ruidos innecesarios o hablar en voz alta, pues
interrumpe el trabajo de los dems. No recostar la silla cuando se
est sentado, puede ocasionar una cada. No caminar por pasillo donde
el piso est hmedo, y en caso necesario hacerlo con cuidado. Cuando
falte fluido elctrico, quedarse en el puesto de trabajo hasta que
se restablezca o se ordene salir, no deambular a oscuras. En caso
de sufrir un accidente, comunicarlo al jefe inmediato superior,
pero antes recibir los primeros auxilios. Cuando se use pegamento,
lvese las manos. No conversar con compaeros que estn laborando para
distraerlo y desviar suatencin. Manipular losarchivoscon cuidado,
no sacando las gavetas hasta el mximo para evitar que se caiga y
produzca una lesin. No tratar de arreglar un equipo si se rompe,
esto debe hacerse por personas calificadas. No trabajar con escasa
o insuficientes iluminacin.Al finalizar el trabajo: Asegurarse que
todos los equipos estn desconectados. Dejar las luces apagadas y el
local debidamente recogido. Colocar los sellos de seguridad al
salir y cerrar el local. Cualquier desperfecto, anormalidad o
dificultad detectada, comunicarle al jefe inmediato superior.7.
Esfuerzo: Fsico: Ninguno.0 Mental: El esfuerzo mental es elevado,
por el nivel de concentracin a que est sometido diariamente debido
a la exigencia de habilidades numricas.8. Responsabilidad:Material:
Responde por la contabilizacin de los activos fijos tangibles de la
entidad, as como por la rotacin de los mismos, por los que debe
informar cualquier anomala que se presente, adems, deber responder
ante la prdida o rotura de losmediospropios asignados para su
trabajo.Monetaria: Tieneresponsabilidadmonetaria en el control de
las nminas, submayor de vacaciones, pagos de subsidios, pensiones,
control de cheques por cobrar y pagar, etc.Social: Responde por la
veracidad del sistema contable de la entidad y por la discrecin de
los informes de tipo confidencial,estados financieros, entre
otros.Otros: Ninguno.V. PERFIL DEL PUESTO:1. Escolaridad:Debe ser
graduado de Nivel Superior, preferentemente en la especialidad de
contabilidad yfinanzaso en alguna especialidad econmica.2.
Experiencia:Tener dos aos de experiencia como Especialista en
Contabilidad y Costo o una trayectoria que por su capacidad real
demostrada, amerite supromocin.3. Conocimientos especficos:Dominar
los sistemas contables actuales de la cadena, lasLeyes, las
Resoluciones y Normas que se establezcan en la actividad, as como
dominar los Sistemas Automatizados empleados. (SUM, INTERHOTEL
RODAS).4. Caractersticas Fsicas:No presentar limitaciones fsicas
para desempear el puesto y poseer buen porte y aspecto.5.
Estabilidad Laboral:Mantener una estabilidad laboral promedio de
cinco aos como mnimo.VI. REQUISITOS DECOMPORTAMIENTO: Elevada
capacidad deinterpretacin. Elevada habilidad verbal y numrica.
Buenpoderde concentracin en el trabajo. Iniciativa. Dinamismo.
Destreza. Amplios conocimientos tcnicos y profesionales. Motivacin.
Integridad personal. Confiabilidad e Integridad. Lealtad. Trabajo
en equipo. Tolerancia a lapresin. Anlisis. Atencin al detalle.
Organizacin y control.ConclusionesCon el presente trabajo se
arribaron a las siguientes conclusiones: 1.Es necesario profundizar
en los estudios de Recursos Humanos a nivel de cadena, destino y
entidad para trazarestrategiasy mejorar la gestin Integral de
recursos Humanos 2.La aplicacin de variadastcnicassirvieron para
diagnosticar la instalacin y saber el campo deaccinsobre el cual es
necesario trabajar. 3.El diseo de puestos de trabajo por perfiles
decompetencias laboralespermitir no solo al trabajador conocer
todas las competencias que debe tener sino tambin al departamento
de Recursos Humanos