UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Ingeniería Sede Iquique “MEJORAMIENTO DE SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO EN UN CONTEXTO DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO EN LA EMPRESA MARCO CHILENA” Trabajo de Título para optar al Título: “Ingeniería Civil Industrial” Alumnos: MARIA JOSE URQUETA C. WLADIMIR A. ROJO V. Profesor Patrocinante: ROBERTO JIMÉNEZ Profesor Colaborador: NANCY EBNER IQUIQUE – CHILE 2010
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MEJORAMIENTO DE SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO EN UN CONTEXTO DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO EN LA EMPRESA MARCO CHILENA
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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Ingeniería
Sede Iquique
“MEJORAMIENTO DE SISTEMA LOGÍSTICO INTERNO EN UN
CONTEXTO DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO EN LA EMPRESA
MARCO CHILENA”
Trabajo de Título para optar al Título: “Ingeniería Civil Industrial”
Alumnos: MARIA JOSE URQUETA C.
WLADIMIR A. ROJO V.
Profesor Patrocinante: ROBERTO JIMÉNEZ
Profesor Colaborador: NANCY EBNER
IQUIQUE – CHILE 2010
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Dedicatoria
Maria Jose Urqueta dedica a:
”Dios, por el camino recorrido….
A mis padres, por su amor y apoyo…
A Cristian... Por ayudar a que este momento llegara...
A la vida…. Por lo aprendido”
Wladimir Rojo dedica a:
“Mi Padre por inculcarme que solo triunfa
el que vence la tentación de renunciar y a mis Hijos por
ANEXO Nº 16 Manual de Procedimientos del Sistema de Bodega ……….123
ANEXO Nº 17 Autorización de Desembolso de Contenedores…………….131
ANEXO Nº 18 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden deTrabajo
Casco 222………………………………………………….132
ANEXO Nº 19 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección
Casco 222………………………………………………….134
ANEXO Nº 20 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Orden de Trabajo
Casco 223………………………………………………….134
ANEXO Nº 21 Gráfico de Consumo de Horas Hombre por Sección
Casco 223………………………………………………….135
ANEXO Nº 22a Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 1000-2000………………………………………..136
ANEXO N° 22b Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 3000-4000………………………………………..137
ANEXO N° 22c Cuadro de HH Proyectadas Casco 228.
Códigos 5000-6000-7000-8000…………………………..138
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RESUMEN
El presente trabajo trata sobre las ventajas competitivas que proporcionan el uso e
implementación de estrategias logísticas flexibles en las empresas, específicamente
en el rubro de construcción de proyectos navales.
La empresa en estudio es Marco Chilena, conformada por siete empresas de
resultados económicos positivos, dentro de las cuales la más importante es Astilleros
Marco Chilena Ltda., que incluye los astilleros ubicados en Talcahuano e Iquique.
En esta ocasión, se ha analizado la administración y funcionamiento de este último.
En ella se evalúa la situación actual de cada función involucrada en el suministro,
recepción y almacenaje de materiales de la empresa.
Los problemas encontrados, los cuales se detallan en profundidad en el desarrollo de
este estudio, son; falta de conocimientos técnicos de trabajadores a cargo de ciertas
áreas, diferencias de trabajo que perjudican el ambiente laboral, aumento de stock de
materiales, acopio innecesario de los mismos por concepto de devoluciones a
proveedores, aumento de mano de obra por retrasos en la construcción, falta de
espacios debidamente habilitados para diversas funciones, entre otros. Todos éstos
guardan directa relación con un mal manejo administrativo y logístico de costos,
funciones y recurso humano.
En virtud de los problemas encontrados, se propone perfeccionar la gestión y
administración de funciones logísticas mediante la optimización de espacios,
personal, labores y flujo de información de manera transversal. Esto da como
resultado una disminución significativa del consumo de horas hombre y adquisición
de materiales y tiempo de atención, lo que se traduce en un ahorro importante de
dinero para la empresa en estudio.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
El uso de nuevas tecnologías y la creciente competencia en los mercados locales y
globales exigen identificar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Para responder a
esta exigencia, el diseño e implementación de estrategias logísticas o cadena de
suministro son claves, por cuanto afectan directamente el nivel de satisfacción de los
clientes, la rotación de activos y el costo total de la operación.
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad,
velocidad de respuesta y productividad, son variables claves que determinan la
permanencia de las empresas en los mercados. Es aquí donde la logística juega un
papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el
consumidor final, volviéndose una ventaja competitiva.
Así, el sector empresarial se ha propuesto eliminar cualquier operación que no añada
valor o represente un desperdicio de tiempo durante el proceso, empleando la visión
integrada que otorga la logística, donde se logra que el proceso de abastecimiento-
producción-distribución se transforme en eslabones de una misma cadena de
suministros, la que siendo extendida, ha logrado un avance en la planificación de la
producción, permitiendo reducir costos y tiempos a empresas productoras y
distribuidoras de bienes masivos.
Por su parte, la evolución e intervención de la gestión Logística en la planificación de
productos a pedido, específicamente en la construcción de proyectos de fabricación
mecánica, como es el caso de buques navales, provoca que se deban asumir costos
ajenos al desempeño de la Producción, situación que disminuye el margen de las
ganancias estimadas.
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En este sentido, el presente estudio describe cómo una empresa constructora de
proyectos navales comienza el proceso de encajamiento de planificación y control de
Logística dentro de la planificación de la producción, con el objetivo de disminuir
tiempo y costo de fabricación.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Desarrollar propuestas a planta, procesos y herramientas de información que permitan
planificar y controlar el flujo de materiales, ocasionando que la función logística sea
un aporte dentro de la fabricación de nuevas construcciones navales.
1.2.2. Objetivos Específicos
- Determinar los costos de las actividades asociadas a la logística, en un sistema
de producción por proyectos.
- Determinar la relación de las funciones logísticas con los tiempos de
producción.
- Generar procedimientos que orienten el accionar de los participantes del
sistema logístico.
- Diseñar una herramienta que apoye el control de insumos cargados utilizados
en los proyectos.
- Crear canales de información que le permitan al departamento de producción
prevenir o soportar discontinuidades en el flujo de materiales y, a su vez,
permitan a Adquisiciones coordinar las tareas de suministro y almacenaje de
materiales de nuevas construcciones.
- Proponer mejoras para el proceso de recepción, almacenaje de materiales e
insumos de nuevas construcciones
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- Proponer mejoras en la distribución y modificación de espacios de
almacenamiento de materiales de nuevas construcciones.
1.3. Requerimiento del Estudio
Durante el desarrollo de los proyectos de construcción naval, la información
necesaria para comenzar las actividades de suministro de materiales y equipos se
encuentra condicionada por limitaciones externas de la empresa, como las variaciones
en el diseño que puede realizar el armador. Esto, debido a una de las políticas de la
empresa que señala que el cliente puede modificar el contrato cuando lo estime
conveniente siempre y cuando asuma los costos y plazos en los que se incurrirá para
realizar dichos cambios. Por tanto, obliga que cualquier variación o instauración de
procesos deba ser lo más flexible posible.
De esta manera, la producción de proyectos tiene un carácter lotificado, que responde
a instrucciones concretas y especificas, por lo que su control requiere la emisión de
órdenes de trabajo. Cada Orden de Trabajo tiene un listado de materiales asociado,
donde se detallan las cantidades y especificaciones técnicas de cada uno de ellos. Si el
proyecto varía en su distribución de interiores o presenta modificaciones
estructurales, necesariamente se modificarán los circuitos que por éstos pasan y por
ende los listados serán transformados en cantidades o especificaciones técnicas. Por
lo tanto, para no perder la continuidad en el desarrollo de los trabajos se requiere
flexibilidad y dinamismo en el sistema logístico, siempre basándose en el presupuesto
proyectado.
Por último, el resultado del trabajo debe ser entendible y manejable por los distintos
niveles operacionales de la función logística, lo que facilitará al Supervisor de
Adquisiciones o Jefe de Compras, coordinar y controlar el flujo de abastecimiento y
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almacenaje de materiales, como también retroalimentar a la Gerencia de Operaciones,
con un programa de compras y pagos de las nuevas construcciones.
1.4. Limitantes del Sistema
Este estudio presenta las siguientes limitantes o restricciones:
- En cuanto al diseño: No se puede intervenir en el perfeccionamiento del flujo
de información de diseño.
- En cuanto a las áreas de estudio: Este estudio se aboca al área de nuevas
construcciones. Toda modificación de la distribución de planta de
almacenamiento, procesos logísticos y herramientas de información solo se
abocara al área de nuevas construcciones, incluyendo el sistema bodega
general, además estas deberán desarrollarse con la infraestructura, personal y
herramientas informáticas que existen. Se eximen de este trabajo toda la
gestión logística que tienen los trabajos de reparaciones, debido a que tienen
un tratamiento distinto que no permite planificar trabajos por el corto plazo
que se tiene para llevar a cabo todas las ordenes de trabajo que requiera el
armador.
- En cuanto a las especificaciones: Existe ingeniería desarrollada por
proveedores de equipos, que tienen sus propios listados de materiales, los
cuales envían al astillero de acuerdo a las condiciones de compra. En este
sentido, surge el problema de la necesidad de retroalimentar constantemente a
los proveedores para notificar todos los cambios que se van manifestando a lo
largo del proyecto, ya que cualquier cambio que no sea notificado incurrirá en
un mal diseño de ingeniería.
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1.5. Definiciones
Para hacer más fluida la lectura de esta investigación, en el Anexo N°1 se dan a
conocer las definiciones de numerosos términos que se han utilizado, relacionados
con la construcción de barcos y el ámbito naval.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Logística, Definición e Historia
Por "Logística" se entiende; “proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y
almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, manejo de
información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes”1 . En otras palabras, con
una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad
requerida, en el lugar indicado, en el tiempo exigido y a un costo razonable. La
logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una
organización a otra, pero normalmente incluye las siguientes funciones: transporte,
almacenamiento, compras, inventarios, planeación de producción, gestión de
personal, embalaje y servicio al cliente.
El origen del término “logística” se remonta a la década de los cincuenta y del campo
militar donde se relacionaba con la adquisición y suministro de materiales requeridos
para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial. Una vez concluida la
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la
capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción, lo que ocasionó la
proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, quienes optaron por
vender todo tipo de artículos en cualquier lugar posible, así los canales de
distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto, la alta gerencia, consiente que la
distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y ésta
empezó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. De esta
manera se origina la logística, donde el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, transporte y parte del manejo de pedidos.
1 Council of Logistics Management.
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En este sentido y a pesar que la logística siempre es parte esencial de cualquier
actividad económica, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto que un número creciente de empresas la está
adoptando como herramienta gerencial dado los resultados positivos que entrega la
aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios empezaron a comprender que la
reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que
la rentabilidad podía mejorar si se planeaba correctamente las operaciones de
distribución. A finales de esta misma década, surge el concepto de Gestión de
Materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los
suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de
servicio a un costo social mínimo. Este período, que corre hasta 1979, se conoce
como el de "Madurez de la Logística”, donde la empresa concientiza la importancia
de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre
generada por la recesión económica característica de la década. Así, se hace
indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy
aún existen organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de
contar con una gerencia logística y departamento de distribución.
En la década de los noventa, la logística era, tal vez, el proceso que más utilizó los
adelantos tecnológicos, en áreas como; la electrónica, informática y mecánica.
Simplificó la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del
intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código
de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales
para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma, se reducen los ítems
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más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad
final del producto.
Por lo anterior, se puede afirmar que en los años noventa se desarrolló el proceso
logístico que adquirieron aquellas empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de abastecimiento. Por otra parte, la tecnología ha
ubicado los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus
casas para adquirir productos. Así, los productos de consumo masivo poco
diferenciados se venden telefónicamente, y se distribuyen directamente a domicilio.
Las personas van a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego compran
desde sus casas. En otros casos, sólo van a comprar productos muy específicos o
diseñados especialmente para su gusto.
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que explican esta tendencia,
como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la
mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las
exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy
marcada en el consumidor actual, es su capacidad de elegir entre varios productos de
acuerdo a sus beneficios reales, con una creciente deslealtad a las marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que
también significa eliminar intermediarios que le añaden costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de ésta apunta hacia un objetivo claro; cambiar el enfoque PUSH
(empujar) donde los fabricantes empujan, a lo largo de la cadena de distribución, sus
productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y
promociones, sin contemplar lo que el cliente está demandando, a un estilo PULL
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(halar) donde la demanda, en el punto de venta, gatilla los eventos a lo largo de la
cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que condicionan el
surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las empresas.
2.2. Logística en la Empresa
La logística ha contribuido fundamentalmente en la gestión del área productiva de la
empresa, ha sido la creación y difusión del concepto “Sistema Logístico”, mediante el
cual se intenta considerar como un todo al conjunto de actividades que tienen lugar
entre el aprovisionamiento de materias primas y la entrega, a los clientes, de
productos terminados. Se visualiza así, un flujo de materiales que van sufriendo
diferentes tipos de cambios: desplazamientos (lugar), transformaciones (forma),
esperas (tiempo). Este conjunto de actividades se debe realizar como medio para
alcanzar determinados objetivos: dar cierto grado de satisfacción a las expectativas de
los clientes, al tiempo que se consiguen determinados objetivos propios de la
empresa. Consecuentemente, dicho conjunto de actividades interrelacionadas debe ser
gestionado con un enfoque unitario no fragmentario, es decir, como un sistema.
Para que la gestión, como sistema de un conjunto de actividades tan amplio, sea
posible, es preciso disponer de un sistema de información que permita, primero;
capturar información relativa a la situación de las distintas actividades integradas en
el sistema y al estado de los materiales en distintas posiciones a lo largo del flujo
considerado. En segundo lugar, esta información debe ser transmitida a los
responsables de tomar las decisiones adecuadas para hacer avanzar convenientemente
el flujo de materiales. Por último, la información relativa a las decisiones tomadas por
dichos responsables, debe ser transmitida a los encargados de ejecutar las acciones.
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2.3. Incidencia en la Estructura de la Organización
Las actividades integradas en el sistema logístico, en las empresas que trabajan con
proyectos de largo plazo, se encuentran habitualmente asignadas a distintos
administradores de funciones, quienes son responsables de conseguir determinados
objetivos funcionales, por lo que los criterios de preferencia que orientan sus
decisiones están determinados por dichos objetivos.
Así, el administrador de producción tiene asignado, como objetivo principal, el
alcanzar el cumplimiento de hitos de construcción. Por otra parte, dicho
administrador no es habitualmente responsable del costo de inventario, el que incluso
es desconocido por la empresa (su determinación requiere efectuar cálculos
específicos). Ante esta situación, el administrador de producción intenta que los
inventarios, de materiales necesarios para la construcción, en los almacenes, sean lo
más completo posible. De esta forma, se asegura poder servir cualquier orden de
trabajo rápidamente, evita los tiempos improductivos de la mano de obra directa y el
riesgo de quedarse sin materiales (rotura de inventario).
Por su parte, el administrador de adquisiciones se encuentra frente a la disyuntiva de
satisfacer las necesidades productivas con un presupuesto limitado y evitar el exceso
de acopio de materiales que incurren en un costo adicional por vigilancia y control,
sin mencionar que estos acopios disminuyen el espacio productivo.
Como se observa, ambos administradores enfrentan objetivos completamente
distintos.
2.4. Logística y Producción por Proyecto
En los últimos años, la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en
el mercado, para pequeñas y grandes empresas, estos software permiten que las
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diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre sí; por ejemplo, una compañía
recibe un pedido vía internet, éste es recepcionado por el área de compras y
redireccionado al almacén para verificar la disponibilidad de los productos. Luego, el
pedido es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es efectuado
por una red de computación, sin necesidad de papeleo y movilización de personal,
como se realizaba antes de la existencia de estos programas.
A pesar de esto, cuando se refiere a una producción por proyecto, no existe un
software (como el sistema de Planificación de Requerimientos de Material o MRP2
para la producción por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear
adecuadamente y en forma completa, los proyectos, y más aún, realizar seguimiento
de cada etapa, para evitar los desvíos referidos.
En este sentido, el método PERT3 se constituye como la herramienta por excelencia,
pero aún reconociendo su utilidad, no resulta ser una solución integral al problema
referido. El valor de PERT, de los sistemas computarizados que lo aplican
combinándolo con el Gantt, así como el empleo de órdenes para el control de trabajos
específicos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valiosos pero
insuficientes para manejar un fenómeno como el de los proyectos, con tan aguda
propensión a desvíos de tiempo y costo.
La mejor forma de resolver este problema consiste en preparar cuadros comparativos
de control mediante el software de planilla electrónica, en los que se comparen, tanto
en costos como en plazos, los principales sistemas y subsistemas del proyecto, es
decir, la ingeniería del detalle. Este control debe efectuarse con la debida frecuencia,
paso a paso, considerando especialmente los compromisos que se contraen.
2 Sistema de Planeación y Administración, usualmente asociada con un software, basado en la
planeación de la producción y el sistema de control de inventarios. 3 Método para analizar las tareas involucradas en la completación de un proyecto, especialmente el
tiempo para cada tarea y la identificación del el tiempo mínimo necesario para finiquitar el proyecto
total.
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La interrelación de estas planillas con los restantes elementos de control (gráficos
PERT, órdenes y familias de órdenes, MRP, entre otros.) posibilita una integración de
las funcionalidades de éstos con la visión global que proporcionan las plantillas que
resumen el control de avance, pasando a constituir el tablero de comando que
sintetiza la marcha del proyecto.
2.5. Sistema Logístico Flexible
Como se mencionó anteriormente, el sistema logístico de adquisición, recepción, y
almacenaje de materiales, debe ser flexible, coordinado y con un flujo de información
continua, para poder responder de la mejor manera a las necesidades de
abastecimiento requeridas por producción.
Por lo anterior, el sistema logístico y toda modificación que se realice en éste, debe
estar cimentado en cuatro pilares (Figura 2.1) que son fundamentales para obtener un
sistema capaz de reaccionar, apresuradamente, frente a alteraciones en la
construcción del proyecto.
Figura 2.1 Bases del Sistema Logístico.
Fuente: Elaboración propia.
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Estos pilares son:
- Simplicidad: El término complejidad es la cualidad de aquello que está
compuesto de diversos elementos que forman un conjunto complicado. Así, la
función logística tiene como objetivo simplificar el flujo de materiales que se
genera en el proceso productivo. De esta forma, no sólo se reduce
drásticamente las transferencias, si no que al disminuir al mínimo el tiempo de
espera para la transformación, desaparece la necesidad de mantener grandes
inventarios intermedios. De este modo, la simplicidad en la logística debe
entenderse bajo una doble consideración; por un lado, se elimina todo aquello
que no reporta valor, mejorando lo que inicialmente ha sido considerado como
productivo; y por otra parte, se realiza operaciones y establece procesos
sencillos para facilitar su modificación, coordinación y ejecución,
reduciéndose, al mismo tiempo, la posibilidad de errores, fácilmente
detectables.
- Flexibilidad: Si bien el manejo de la flexibilidad se relaciona directamente con
la función de producción, también se manifiesta la importancia de este aspecto
en la función logística, como un elemento crítico para alcanzar un mayor
servicio. En este sentido, es necesario contar con un elevado grado de
flexibilidad interna para lograr cierta independencia de los proveedores. La
flexibilidad se da por medio de los planes de producción, los que están
elaborados en distintos escenarios respecto a la fecha de recepción de
materiales, para dar un programa más dinámico que permita adaptarse a
escenarios cambiantes respecto a la disponibilidad de materiales.
- Coordinación: Un tercer elemento a considerar, es la necesidad de adecuar la
logística interna, a fin de lograr una elevada sincronización del proceso
productivo que soporta. La búsqueda de una coordinación superior permite
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reducir los retrasos y minimizar los inventarios necesarios, objetivo que se
presenta como un elemento crítico para la dirección del departamento
logístico.
- Implicación del Personal: La búsqueda permanente de los principios anteriores
en las actividades logísticas, en un proceso de mejora continua. Sin embargo,
este sistema aplicado a la función de producción tiene su pilar fundamental en
los recursos humanos, ya que mantener un flujo coordinado de materiales,
bajo criterios de simplicidad y flexibilidad, requiere una poderosa función de
recursos. mediante un sistema de organización, donde el personal posea o
adquiera habilidades necesarias, esté motivado y sea flexible, es posible
alcanzar altos niveles de eficiencia y calidad, aún en ausencia de altos niveles
de sofisticación tecnológica. La clave del éxito reside en lograr un mayor
compromiso con el sistema, haciendo que el personal se involucre con los
objetivos buscados, a través de la implantación de; por ejemplo, mayores
niveles de participación de información. Al tener conocimiento de fechas,
horarios de atención y entrega de materiales, bajará el nivel de improvisación
dentro de las tareas, generando un mayor compromiso para que el sistema
continúe funcionando por parte del cliente o sea los trabajadores.
3. DESARROLLO METODOLÓGICO
3.1. Declaración del Problema
El objetivo principal del sistema logístico, es evitar la discontinuidad del
abastecimiento de materiales (rotura de inventario) para así impedir la interrupción de
los trabajos de producción. Como objetivo secundario, se plantea la optimización del
manejo de materiales. Corregir la manipulación de inventarios, reducirá los costos de
éstos y reducirá el tiempo empleado en la manipulación de los mismos, dado que el
flujo de materiales pierde su regularidad al presentarse modificaciones en las
especificaciones o cantidades de materiales requeridos por causas de variaciones o
definiciones tardías de diseño.
Las variaciones del diseño, así como el excesivo tiempo que se le permite al cliente
para definir detalles, provoca alteraciones en lo construido, costo que debe asumir la
empresa producto de ventaja competitiva que adopta ésta.
Actualmente, el astillero tiene dos ventajas competitivas que afectan directamente el
flujo de materiales, y que a su vez son las que más atraen a los clientes. Éstas son:
- Tiempo de preevaluación del proyecto: para proyectos complejos y de tiempo
de construcción mayor a 24 meses, como es el caso de los megayates, el
tiempo requerido, por la mayoría de los astilleros, es de más de un año, donde
se definen todos los detalles, para evitar contratiempos durante la
construcción. Astillero Marco Chilena realiza el estudio de factibilidad y
diseño en seis meses, por lo que omite gran cantidad de detalles, los que van
surgiendo durante la construcción, alterando en reiteradas ocasiones los
listados de materiales requeridos.
- Compromiso y garantía del proyecto: En el sentido que éste se puede alterar
cuando el armador lo estime necesario, siempre que el cliente esté dispuesto a
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pagar la diferencia, en el contrato. A priori ésta es una ventaja, porque da la
posibilidad de aumentar el proyecto según las variaciones que se vayan
realizando. Sin embargo, se debe considerar que el astillero, para mantenerse
solvente económicamente, necesita varios proyectos ejecutándose en paralelo,
y cada variación de contrato, influye en la información de los listados de
materiales y afecta la carga de trabajo del astillero, produciendo efectos
colaterales en los demás proyectos, por variaciones en disponibilidad de mano
de obra.
Como se puede apreciar, las ventajas competitivas que asume el astillero afectan
directamente la continuidad del abastecimiento, ya que cada modificación de listado
de materiales implica:
- Variación de orden de compra: en el caso que el proveedor no haya enviado
aún el material, ampliando, en ocasiones, el tiempo de entrega de éste.
- Aumento del tiempo de entrega del material: si éste ya fue recepcionado y el
proveedor acepta su devolución para efectuar el cambio de material, elevando
los costos por concepto de transporte.
- Aumento de stock: en el caso que el proveedor no acepte devoluciones o
cambios.
- Aumento de costos, stock y tiempo de entrega del material: en el caso de
aquellos materiales que son a pedido y que ya comenzaron a ser fabricados.
Como se observa, cada modificación de materiales implica una demora evidente en la
recepción de éstos, lo que origina una rotura inmediata de inventario, aumentando el
conflicto entre los departamentos de Producción y Compras, ya que el primero desea
tener todo el material disponible para dar continuidad al trabajo, y este último, porque
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debe asumir costos adicionales, situación que intenta objetar con el fin de utilizar
aquellos materiales que el presupuesto mensual considera.
3.2. Metodología de Estudio
Tomando en cuenta las limitantes del sistema en estudio, requerimientos del trabajo,
pilares de un sistema logístico flexible, accionar teórico de un sistema logístico y los
objetivos planteados, el siguiente trabajo se realiza de la siguiente forma:
Se evalúa la situación actual de cada función involucrada en el suministro, recepción
y almacenaje de materiales, determinando los problemas que se presentan, para
posteriormente proponer una solución, describir su implementación y dar a conocer
los resultados.
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4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1. Antecedentes Generales
Marco Chilena, empresa de capitales norteamericanos, afiliada a Marine Construction
and Design Co (MARCO) de Seattle, Washington, fue fundada en el año 1960, en
Iquique, Chile, para participar en el entonces incipiente sector pesquero relacionado
con la anchoveta y la harina de pescado.
Durante esos años Marco Chilena creció sustancialmente, donde más del 50% de los
buques pesqueros operativos en Chile, fueron construidos, por el astillero de dicha
empresa, en Iquique.
Figura 3.1 Año 1960, año en que se fundó Empresa Marco Chilena.
Fuente: Archivos Astillero
A fines de la década de los sesenta, Marco Chilena operaba flotas pesqueras en la
industria anchovetera del Norte y en la merluza del Sur. Participaba en plantas de
harina, y también operaba el astillero en Iquique. La inestabilidad política que rigió al
comienzo de los años setenta, en Chile, originó un declive en las actividades de
Marco, sin embargo, en 1985 comenzó un nuevo capítulo para las operaciones de
Marco Chilena, con la introducción de nuevos modelos y diseños de barcos pesqueros
más grandes.
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La economía Chilena comenzó un largo periodo de estabilidad con crecimiento
económico acelerado, y la empresa Marco, en Chile, también inicio una nueva era de
oro.
Actualmente, el grupo Marco, en Chile, consiste en siete empresas de resultados
económicos positivos, dentro de las cuales la más importante es Astilleros Marco
Chilena Ltda., que incluye los astilleros de Iquique y Talcahuano. El primero, se
dedica a la construcción de naves pesqueras de acero mayores y megayates de
expedición y lujo. A su vez, se dedica a la reparación, arquitectura, e ingeniería naval
en general. En los últimos años, esta empresa ha adquirido la tecnología desarrollada
en Campbell Industries en San Diego, California, y ha construido grandes atuneros
congeladores para países tan dispares como Ecuador, Colombia y Corea.
Por su parte, Astilleros Marco Talcahuano Ltda. es un astillero de reparación naval,,
ubicado en la bahía de San Vicente, en la región central, cercano a Concepción,
donde se utiliza dos diques flotantes que dan servicio a la flota pesquera que opera en
esa región.
Otra empresas del grupo son; Marco Industrial Ltda., que está involucrada en la
representación y distribución de productos industriales (principalmente, óleo
hidráulica, neumática, y mecánico) y electrónicos para el sector pesquero. Marco
Mining Services, a su vez, provee de ingeniería, mantenimiento y servicios en terreno
a la industria minera de Chile.
Otras empresas son las de pesca y procesamiento, Pesquera Omega Ltda. y Omega
Seafoods Ltda.; que capturan y procesan pez espada, atún y ostiones , todo ello para
los mercados de Estados Unidos, Japón y Europa.
Y finalmente, Marco Corp., que provee servicios de asesoría y consultoría al grupo.
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Cabe destacar, si bien es Chile el país donde el Grupo MARCO ha tenido un mayor
desarrollo en las últimas décadas, las empresas del Grupo se extienden más allá de las
fronteras de este país. Es así como, actualmente, existen tres empresas filiales de
MARCO Chilena, ubicadas en Perú, Estados Unidos y Ecuador; MARCO Peruana,
MARCO Global y MARCO Ecuador, respectivamente.
4.2. Astillero Marco Iquique
Localizado en el puerto de Iquique, en un área de 50.000 m2, este astillero dispone de
instalaciones para nuevas construcciones y reparaciones de barcos de acero de hasta
90 m de eslora total, con capacidad para construir y lanzar barcos de acero de hasta
1300 Toneladas de desplazamiento.
A través de los años, se ha especializado en barcos para la pesca pelágica, incluyendo
la sardina, anchoa, jurel, y más recientemente atún, bajo la licencia de Campbell Ship
Design and Engineering, en Seattle, Washington, Estados Unidos.
El Astillero también construye espineleros, enmallero, arrastreros y embarcaciones
auxiliares para los atuneros, tales como; pangas, bote de trabajo y botes rápidos.
4.3. Descripción Organizativa
Se entiende por estructura organizacional a los diferentes patrones que orientan la
organización de la empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas, las cuales
también tienen jerarquías y forman una red de resultados y eventos deseados.
En este sentido, si se entiende a la empresa como un sistema, las metas deben estar
interconectadas y sustentarse mutuamente, de tal forma, trabajadores y empresa como
un todo, persigan objetivos comunes. Este principio es fundamental para el desarrollo
del presente trabajo.
30
La empresa opera a través de departamentos basados en las funciones de trabajo,
desempeñados de acuerdo al servicio ofrecido, donde se identifica la asignación de
responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la
organización, cada ciudad utiliza tecnología y personal especializado.
4.3.1. Departamentos
Las funciones de estos departamentos son:
- Gerencia General: Encargada de coordinar las acciones de toda la empresa, de
acuerdo a políticas y metas implantadas por la presidencia del Holding.
- Gerencia de Operaciones: Encargada de dar objetivos interrelacionados a los
diferentes departamentos involucrados directamente en el desarrollo de
proyectos.
- Gerencia de Administración y Finanzas: Dirige la distribución del flujo de
ingresos y egresos.
31
- Departamento de Ingeniería: Se preocupa del diseño de barcos, alargamientos,
transformaciones y modificaciones, en general. Aunque, la responsabilidad
principal de este departamento es apoyar el trabajo efectuado en el Astillero
de Iquique, también desarrollan trabajos de consultoría para clientes externos
o para otros astilleros, donde dichos proyectos no generen conflictos de
interés.
- Departamento de Producción: Encargado de solicitar y controlar el material a
utilizar, determina la secuencia de las operaciones, inspecciones y métodos,
asigna tiempos, programa, distribuye y controla el trabajo, con el fin de
conseguir la satisfacción del cliente.
- Departamento de Ventas: Encargado de realizar proyectos de mantención,
reparación y modificaciones a embarcaciones antiguas, además de realizar
subcontrataciones de personal externo.
- Departamento de Prevención de Riesgos: Controla y desarrolla medidas
preventivas de carácter correctivo y normativo, relacionadas con los aspectos
de control de riesgos operacionales. Además, coordina y prepara reglamentos
internos de prevención.
- Control de Calidad: Sus objetivos son verificar el cumplimiento de las
especificaciones de ingeniería, con el fin de satisfacer a los clientes con el
nivel de calidad del producto y la confiabilidad del mismo durante su vida.
- Departamento de Contabilidad: Encargado de organizar y aplicar las políticas,
normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y
seguridad en la captación y registro de las operaciones financieras y
presupuestales, con el fin de suministrar información que contribuya en la
toma de decisiones, promover la eficiencia y eficacia del control de gestión, la
evaluación de las actividades y facilite la fiscalización de sus operaciones,
cuidando que dicha contabilización se realice con documentos comprobatorios
32
y justificativos originales, y vigilando el debido cumplimiento de las leyes,
normas y reglamentos aplicables.
- Personal y Remuneraciones: Contribuye al óptimo desarrollo e
implementación de las políticas de recursos humanos. Encargado del correcto
y oportuno pago de las remuneraciones de los funcionarios, conforme a las
instrucciones y leyes vigentes en la materia, asesorando a las distintas
jefaturas de departamentos y unidades para lograr las expectativas de
organización, ejecución y cumplimiento de las líneas de acción.
- Departamento de Computación: Encargado de la mantención del programa
AS-400, al igual que la funcionalidad del correo electrónico institucional y la
mantención de los equipos computacionales del astillero.
- Departamento de Compras: Responsable de realizar la logística de
abastecimiento y almacenamiento de materiales de proyectos y stock
necesario, proporcionando el suministro requerido por los distintos
departamentos. Si bien, esta sección interactúa con información de diseño,
facilitada por el Departamento de Ingeniería, y situación de avances,
proporcionados por el Departamento de Producción, no se encuentra
supervisado sólo por la Gerencia de Operaciones, si no que de ambos
departamentos, por el hecho de administrar egresos, situación que origina
conflictos por el doble flujo de autoridad y objetivos.
33
5. DESCRIPCIÓN SITUACIÓN ACTUAL
5.1. Proceso de Construcción
Las etapas de construcción naval se pueden definir como la suma de disciplinas que
abarcan prácticamente todas las áreas de la ingeniería, las cuales se encuentran
relacionadas para cumplir las funciones específicas de cada buque.
Así, se dividen las actividades por área o grupos de trabajos, para llevar
ordenadamente la identificación y control de todos los trabajos de la embarcación;
especificación técnica, planos, materiales, costo horas hombre y materiales del
proyecto, obtienéndose las siguientes órdenes de trabajo:
- 1000: Servicios generales
- 2000: Estructura del casco y superestructura
- 3000: Equipos y sistema cañerías
- 4000: Electricidad y electrónica
- 5000: Carpintería
- 6000: Pintura y protección casco
- 7000: Equipamiento misceláneos
- 8000: Equipamiento auxiliar y de cubierta
- 9000: Circuitos de enfriamiento y refrigeración.
De esta manera, el proceso de construcción naval se puede describir en base al
proceso productivo (Figura 5.1), el que se inicia con el desarrollo de la ingeniería,
para luego dar paso al proceso de producción, propiamente tal:
34
Figura 5.1 Esquema Básico del Proceso Productivo.
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se describirán algunas órdenes de trabajo.
5.1.1. Estructura (Grupo 2000)
La estructura de casco y superestructura, en palabras simples, es el envase que
permite flotar y contener todos los componentes del buque.
Por su envergadura, la construcción de la estructura de éste se subdivide en bloques y
sub-bloques (Figura 5.2), los cuales se van montando en JIG de manera
independiente, para luego ser ensamblados en una línea de armado, comenzando por
los bloques de fondo hasta las cubiertas superiores.
Esta etapa, a su vez, se puede subdividir en áreas de trabajo, que tienen el siguiente
proceso productivo:
- Ingeniería estructural de casco y misceláneos estructurales, con aprobación
de planos: comienza con la definición de formas del buque, planos
estructurales para aprobación y escantillonado según la clase, planos
estructurales de cada bloque para producción e información de plantillas de
corte, de la diferentes piezas que forma cada estructura.
35
- Corte y prefabricación de piezas: El corte de todas las piezas y planchas se
realiza por proceso semiautomático de alta velocidad y precisión, en máquinas
Computer Numeric Control (CNC) que reciben la información
electrónicamente y efectúan el corte en escala uno a uno, ya sea por proceso
de Oxicorte o plasma.
- Armado de Bloques: La fabricación de estructura de casco y superestructura
se subdivide en bloques y sub-bloques, según el tipo de estructura y capacidad
de movimiento en cuanto a peso y tamaño, los cuales se construyen sobre JIG
de manera independiente, según los procedimientos de armado y soldadura
definidos para cada bloque.
- Montaje y alineamiento de Bloques: Una vez finalizados los bloques,
comienzan a montarse en línea de armado final del buque (sobre picaderos de
construcción), desde los inferiores hasta las cubiertas superiores.
- Control de calidad y Pruebas: Cada etapa tiene un proceso de control de
calidad en términos dimensionales, deformaciones y procesos de soldadura,
así como pruebas no destructivas a la soldadura, como líquidos penetrantes,
ultrasonidos y/o gammagrafías4
Figura 5.2 Diagrama Etapa Estructura (Grupo 2000).
Fuente: Elaboración propia.
4 Técnica utilizada en las pruebas de soldadura para verificar si existen fisuras en la estructura.
36
5.1.2. Mecánica/Sistema (Grupo 3100-3200)
En esta etapa se consideran todos los trabajos involucrados en la instalación de los
equipos principales, como; propulsión, gobierno, aire acondicionado y ventilación,
además de los sistemas de cañerías, tanto para los equipos antes mencionados, como
para los sistemas de operación del buque y sistemas requeridos en acomodaciones.
Así, esta etapa se puede subdividir por áreas de trabajo (Figura 5.3), que tienen el
siguiente proceso productivo:
- Ingeniería de sistemas: Elaboración de especificaciones técnicas para
definición y adquisición de equipos, diagrama conceptual de cada sistema
para su aprobación, listados de materiales para adquisición y planos de
fabricación para producción.
- Sistemas relacionados con la operación del buque (achique, lastre,
combustible, sondas, entre otros): comienza con la fabricación, en taller, de
cada sistema, como; Manifold, soportes y secciones típicas, para luego ser
trazado, montado y soldado in situ (a bordo del buque).
- Sistema de acomodaciones (agua dulce, drenajes sanitarios, de cubierta,
sistema contra incendio, entre otros): comienza con la fabricación, en taller,
de cada sistema como Manifold, soportes, pasadas de mamparos, cubierta y
secciones típicas, para lo restante ser trazado, armado y soldado in situ (a
bordo del buque).
- Equipos de sistema de propulsión, gobierno, ventilación y aire
acondicionado: Comienza con la fabricación de bases de cada equipo, para
luego de ser recepcionados, proceder al montaje según los procedimientos
previamente establecidos, alineamiento y pruebas de equipos.
37
- Control de calidad y Pruebas: Cada una de las etapas cuenta con un proceso
de control de calidad, en términos dimensionales, soportaciones, procesos de
soldadura y de estanqueidad, para terminar con pruebas de funcionamiento de
circuito y equipos que componen cada sistema.
Figura 5.3 Diagrama Etapa Mecánica/Sistema (Grupo 3000)
Fuente: Elaboración Propia
5.1.3. Electricidad/Electrónica (Grupo 4100-4200)
En esta etapa, se consideran todos aquellos trabajos relacionados con electricidad y
electrónica, donde la primera abarca los trabajos de instalación de todos los
componentes de distribución, consumo eléctrico, sistemas de control y alarmas que
requieren los diferentes equipos del buque.
Por su parte, el área electrónica considera los equipos necesarios para navegación,
comunicaciones externas e internas, equipos de entretención y algunos equipos
especiales, como por ejemplo; sistema de posicionador dinámico.
Así, esta etapa se puede subdividir en las siguientes áreas de trabajo (Figura 5.4):
38
- Ingeniería de Sistemas: Análisis de carga para determinar la potencia
eléctrica a generar, elaboración de especificaciones de tableros, cables, luces y
otros, para su adquisición. Diagramas unilineales para aprobación, listados de
materiales para adquisición y planos de instalación para producción.
- Instalación de Canalización: Por esto se entiende, toda la suportación
necesaria para cables y componentes eléctricos. Incluye soporte individuales,
canaletas, tuberías, pasadas de cubiertas y mamparos, bases, entre otros.
- Sistema de Alumbrado: cableado (dimensionamiento, traslado, instalación,
conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros, distribución,
montaje y conexión de equipos.
- Sistema de Fuerza: cableado (dimensionamiento, traslado, instalación,
conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros, distribución
y control, montaje y conexión de equipos.
- Sistema de Alarma y Control: Cableado (dimensionamiento, traslado,
instalación, conexión y pruebas de cables de sistema), instalación de tableros,
montaje sensores y pruebas.
- Electrónica: Cableado (dimensionamiento, traslado, instalación, conexión y
pruebas de cables de sistema), instalación transductores y antenas, montaje
equipos y pruebas.
- Control de Calidad y Pruebas: cada una de las etapas cuenta con un proceso
de control de calidad, en términos dimensionales, soportaciones y de aislación
eléctrica, para finalizar con pruebas de funcionamiento de circuito y equipos
que componen cada sistema.
39
Figura 5.4 Diagrama Etapa Electricidad/Electrónica (Grupo 4000).
Fuente: Elaboración Propia.
5.1.4. Carpintería (Grupo 5000)
Esta etapa incluye la fabricación, montaje e instalación de los compones que
conforman los sectores de habitabilidad o acomodaciones de tripulación y pasajeros
en términos de aislación, pisos, paneles, cielos, puertas interiores, muebles, cubiertas
de madera.
De esta manera, esta etapa se subdivide en las siguientes áreas de trabajo:
- Ingeniería: Elaboración de especificaciones técnicas de componentes y
listados de materiales para su adquisición, planos para montaje y planos de
detalles de fabricación de producción.
- Aislación: Aislación térmica, acústica y contra fuego, según corresponda la
especificación de cada área, la que está compuesta, mayoritariamente, por lana
mineral. Comienza con la instalación de clavos y soportes elásticos, para
40
posteriormente ubicar la aislación específica, luego de recepcionar, tanto la
estructura como los circuitos de cada sector.
- Paneles/Cielos/Pisos: cuentan con un montaje sobre rieles, por lo que se
inicia con trazado, dimensionamiento, instalación de suportación de rieles
fijos y elásticos, levantamiento de rieles y finalmente, ensamble de paneles.
Comienza con los pisos, luego los paneles de costado y divisorios, para
finalizar con los cielos.
- Muebles: Una vez terminados los planos y materiales, comienza la
prefabricación de muebles en taller, como; camas, literas, sillones, sillas,
lockers, armarios, entre otros. Luego, una vez instalados los pisos y paneles,
se prosigue al montaje y terminación de ajustes a bordo de cada
compartimiento.
- Cubiertas de teca: los exteriores cuentan con cubierta de teca, por lo que
comienza con la toma de plantilla in-situ; luego, su prefabricación en taller,
para posteriormente completar el montaje a bordo.
- Control de calidad y Pruebas: esta área de trabajo se encarga del control de
estética y calidad de terminación de componentes.
5.2. Descripción de Proyectos Estudiados
- CASCO 222 y C-223: Atunero congelador de la serie super pacific, con
1600m3 de capacidad en bodega (1200 ton de atún aproximadamente).
Construido a pedido para la empresa Pesca Azteca S.A., ubicada en la ciudad
de Mazatlán, México. Las características principales de estos dos barcos son:
o Eslora de 78,3 metros
o Manga de 13,6 metros
o Puntal de 8,1 metros
o Motor principal de 5000 Hp
41
o Hélice de paso controlable lips
o Motores auxiliares Caterpillar
o Maquinaria de cubierta Marco
o Ambos cuentan con el equipamiento más sofisticado y moderno para
pesca, navegación y comunicación.
- C-228: Yate de expedición, diseñado para transportar 12 pasajeros VIP y 18
miembros de tripulación.
o Eslora de 74.6 metros
o Manga de 13,3 metros
o Puntal de 10 metros
o 2 Motores principales de 1475 Hp cada uno
o Doble hélice de paso controlable lips
o Cuenta con helipuerto, piscina, ascensor, garaje, sauna, gimnasio y
cine.
5.3. Manejo de Información del Sistema Logístico en Astillero
5.3.1. Sistema AS-400
La administración de Astillero Marco Chilena, maneja los costos de los proyectos,
utilizando el programa AS-400 de IBM, el cual es un sistema de gama media y alta,
para todo tipo de empresas y grandes departamentos.
Éste es un sistema multiusuario, con interfaz controlada mediante menús y comandos
Control Language (CL), el cual utiliza terminales y sistema operativo basado en
objetos y bibliotecas; OS-400. La ventaja de este último es su integración con la base
de datos DB2-400, siendo los objetos del sistema, miembros de la citada base de
42
datos, la que también es un soporte para los datos de las aplicaciones, dando como
resultado un sistema integrado de enorme potencia y estabilidad.
Actualmente, con la denominación i5, anteriormente iSeries, soporta otros sistemas
operativos, como; GNU/Linux, AIX o incluso Windows en una placa Intel integrada,
soportando también, de forma nativa, múltiples aplicaciones (como el Servidor Web
Apache), antes reservadas a Windows o UNIX.
La máquina se basó originalmente en una CPU CISC de IBM, pero en 1996 se migró
a una familia de CPU RISC, basada en microprocesadores PowerPC de 64 bits. Los
últimos modelos, que bajo la denominación Power System unifican las plataformas
System i y System p de IBM, se basan en el procesador Power6.
La capacidad de supervivencia de la máquina es debida a su capa de Machine
Interface (MI), que aísla el hardware y permite, mediante el uso de APIs, que el
sistema operativo y los programas de aplicaciones se aprovechen de los avances en
hardware, sin tener que recompilarlo, y de su gran adaptación al entorno empresarial
crítico, en donde la estabilidad y fiabilidad del sistema es fundamental.
Puede trabajar con los lenguajes de programación siguientes: RPG, ensamblador, C,
Java, COBOL, SQL, BASIC y REXX. dispone de varias herramientas CASE:
ADP/400, Synon, AS/SET, Lansa, Delphi/400 for Windows, Delphi/400 for PHP.
Entre sus características iniciales más destacadas, se puede señalar la integración a
nivel del propio sistema de la base de datos DB2/400, que no sólo se ofrece como
soporte para los datos de aplicaciones y usuarios, sino también como un
almacenamiento estructurado para todos los objetos del sistema operativo, incluyendo
un sistema de librerías mononivel. Como es usual, los sistemas medios tienen la
posibilidad de generar "subsistemas", es decir, asignar recursos (memoria,
43
procesadores, entre otros) a funciones o entornos concretos, permitiendo un control
más profundo de los mismos que el existente en otras arquitecturas.
Tiene subsistemas incorporados que le permiten ejecutar aplicaciones de los
Sistemas/3x de IBM en el hardware del AS/400 de forma nativa o bien modificado.
En las últimas versiones también pueden ejecutarse aplicaciones AIX de manera
nativa e instalarse GNU/Linux en particiones lógicas (LPAR).
Aun tratándose de un sistema operativo que no incorpora un interface gráfico nativo,
el producto bajo licencia iSeries Access incluye iSeries Navigator con versiones para
Windows y para web, que permite la administración del sistema y de la base de datos,
mediante un interface gráfico. También, incluye administración web para el servidor
web Apache y para el servidor de aplicaciones Websphere Application Server.
Este programa administra cuatro módulos de bases de datos, que son:
- Módulo de Personal: Está compuesto por una base donde se registra el
consumo de horas hombre, mediante el ingreso de datos tales como número de
la orden de trabajo, cantidad de horas asociadas a la orden, número de ficha
del personal que ejecutó el trabajo, cantidad de horas y departamento al cual
pertenece.
- Módulo de Compras: Este modulo está compuesto por dos bases de datos; la
base de Materiales y la de Compras. En la primera se registra la información
de la solicitud de materiales, extraída de los listados de los mismos,
asignándole a cada solicitud un número correlativo, en la cual se indican datos
como fecha de solicitud de compras, código, unidad de medida, cantidad y
descripción. También, se incorpora la fecha de solicitud del material, la que
puede contener varios materiales.
44
Los datos ingresados en esta base son traspasados automáticamente a la base
de Compras, donde luego del proceso de cotización del usuario, se extrae la
información de los materiales a adquirir para generar una orden de compra,
que al igual que la base de materiales, tiene un número correlativo, en la que
se agrega información sobre el proveedor que se escogió; nombre, Rut,
domicilio, información de forma de pago, tipo de moneda, período de entrega,
fecha de orden de compra, y costo unitario y total de cada ítem.
- Módulo Bodega: Al igual que el Módulo de Compras, está compuesto por dos
bases de datos; Cascos y Bodega.
o Cascos: Es aquella que se alimenta con los movimientos de
existencias, sólo con el usuario “Bodega” (S/B, T/I y O/R). Además,
se incorpora información de usuarios de los departamentos de
Compras y Contabilidad con la emisión de las mismas y con los cargos
directos que no han sido respaldados con Órdenes de Compra. Esta
base de datos es utilizada para controlar los costos de las nuevas
construcciones y proyectos de largo plazo. Los datos sólo son
consultados por el usuario “Materiales” y desde algunas aplicaciones
del iSeries.
o Bodega: Es aquella que se alimenta con información ingresada desde
los usuarios “Bodega” (S/B y R/B) y “Juancarlos” (T/I). Esta Base de
datos se utiliza para los cierres contables y centralizaciones de Libro
Mayor. Los datos ingresados pueden ser consultados por ambos
usuarios.
Para cada base se crea una orden de recepción (O/R), generando un número interno
correlativo e ingresando datos, como; fecha de recepción, cantidad recepcionada y
número interno de factura que realiza la recepción. Para la base Bodega, se ingresa el
45
código de material que corresponde según su descripción, costo y ubicación que
tendrá éste, el cual se repite en la solicitud de compras, para la base Cascos. En la
base Bodega, también se registran los datos de entrega de materiales en stock a los
diferentes departamentos del astillero, generando una salida de bodega (S/B) con un
número correlativo. Además, se señala el cargo de materiales, que es el número de
orden de trabajo para los materiales distintos de cascos; código de material de casco
para nuevas construcciones; cantidad entregada; costo, según el concepto de precios
promedios, y fecha de entrega.
- Módulo Contable: Este módulo se encarga de extraer y administrar datos
referentes a los costos manejados por los otros tres módulos, además de
generar informes contables.
En el presente trabajo sólo se analizan los módulos relacionados directamente con el
sistema logístico, estos son; Compras y Bodega.
46
6. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
6.1. Descripción del Accionar Actual del Sistema de Adquisiciones
La elaboración de los planos, por parte del Departamento de Ingeniería, conlleva a la
producción del listado de materiales. El procedimiento5 se inicia cuando este
departamento toma la información detallada para la construcción del proyecto
(planos) y emite el listado de materiales necesarios (codificado), en el siguiente
orden:
Casco-sistema-subsistema-y nombre del listado.
Dónde:
- Casco: Indica número de proyecto al cual pertenece el listado (tres dígitos).
- Sistema: Indica número de sistema al cual pertenece el listado, asociado al
número de plano (cuatro dígitos).
- Sub-Sistema: Indica número de sub-sistema al cual pertenece el listado,
asociado al número de plano (dos dígitos).
El nombre del listado es referente al circuito o estructura a construir.
A su vez, los materiales individualmente se emiten codificados de la siguiente
manera:
Casco-sistema-subsistema-identificador del material
Dónde:
5 Ver Anexo N°2: Diagrama de Flujo Sistema de Adquisiciones.
47
- Identificador de material: se refiere al código alfanumérico o numérico que
individualiza a cada material (tres dígitos).
Este listado es emitido en formato Excel, el cual consta de cuatro columnas y de las
filas necesarias, en donde se exponen; código de material, cantidad requerida,
descripción detallada, revisión de listado, y por último, observaciones en caso
necesario. Con esta información, el Sistema Adquisiciones puede realizar sus
funciones.
El sistema de adquisiciones de materiales para nuevas construcciones, está compuesto
por dos departamentos relacionados entre sí y con su entorno; Oficina de Materiales y
Departamento de Compras.
6.1.1. Oficina de Materiales
La oficina de materiales es la responsable de emitir las solicitudes de compras6. Éste
es un documento generado por un Requeridor dentro de la empresa y especifica los
productos o servicios que necesita.
Este departamento está compuesto por un Jefe de Materiales, que es el requeridor de
nuevas construcciones y personal de apoyo.
Para realizar una solicitud de compras se debe ingresar, al sistema AS-400, los datos
recibidos del departamento de ingeniería, por medio del listado de materiales. Esta
solicitud se realiza previa verificación de stock en bodega, donde se descuentan las
cantidades de aquellos ítems que coinciden con los requerimientos descritos en el
listado, para luego ser retirados por medio de un documento denominado Salida de
Bodega, con cargo al proyecto y rebaja en el stock de bodega.
6 Ver Anexo N°3: Solicitud de Compras.
48
En el listado de materiales se indica el código según su proyecto, sistema, sub-
sistema, ítem específico, cantidad de éste, unidad de medida y descripción exacta del
material, incluyendo, en ocasiones, código según catálogo de proveedor y
certificaciones requeridas. Posteriormente, el Jefe de Materiales indica una fecha de
recepción, previa consulta con el jefe de proyecto, que en Marco Chilena se conoce
como Jefe de Buque, y procede a informar al Gerente de Operaciones para la
aprobación de la solicitud.
Cuando se realizan modificaciones, el jefe de materiales, en el sistema AS-400, debe
corregir el o los materiales que sufren alteraciones en su descripción o cantidad.
Luego, debe recepcionar el material y asignar un espacio momentáneo de
almacenamiento. El personal que recepciona el material genera una Orden de
Recepción de Materiales, en la cual se detalla la cantidad de materiales recibidos y
completa el ciclo cuando se encuentra la totalidad del material en bodega. Cabe
señalar, que cuando son materiales de importación se debe recepcionar containeres
completos de materiales, ya que se adquieren grandes cantidades para ahorrar
transporte.
6.1.2. Departamento de Compras
Este departamento está compuesto por personal administrativo que tiene como
objetivo general; gestionar, de manera eficiente y eficaz, las adquisiciones de los
diferentes bienes y servicios que requiere el astillero, ya sea en el área administrativa
como operacional.
Asimismo, debe cotizar las solicitudes de compra que presenta el sistema AS-400 y
emitir la orden de compra7, la cual es una solicitud escrita a un proveedor por
determinados artículos al precio convenido. Esta solicitud también especifica los
7 Ver Anexo N°4: Orden de Compra.
49
términos de pago y entrega al proveedor para formalizar el pedido. Este documento se
imprime para ser revisado por el Jefe de Compras y el Gerente de Operaciones.
Posteriormente, es impreso en triplicado, quedando el original en el departamento, la
cual se adjunta a un memorando que solicita, al Gerente de Finanzas, el pago de la
orden. Otra copia queda en bodega y otra en enviada al proveedor.
Además, el Departamento de Compras debe encargarse de la coordinación del
transporte y la contratación de servicios de internación cuando sea necesario.
Adicionalmente, debe informar a los inspectores aduaneros sobre los materiales
importados, por ingresar, éstos, con carácter de “Materiales en Tránsito”, ya que los
buques pertenecen a clientes extranjeros.
Dado que la construcción de las embarcaciones exige poseer clasificación, por parte
de la casa certificadora Lloyd’s Register de Inglaterra8, y requerimientos de bandera
9,
los materiales utilizados en la construcción deben cumplir ambas normas,
presentando documentos que certifiquen la aprobación de los requisitos exigidos, los
cuales son solicitados por el departamento de compras.
Para un proyecto se pueden generar más de cinco mil requerimientos de materiales
individuales, los cuales muchos de estos pueden estar contenidos en una misma
solicitud, y a su vez, varias solicitudes pueden estar suscritas a una misma orden de
compra.
6.2. Problemas detectados en el Sistema Adquisiciones
Luego de analizar el accionar del Departamento de Sistema de Adquisiciones, se ha
podido identificar los problemas que se detallan a continuación:
8 Sociedad de clasificación y organización de análisis de riesgos, mediante el establecimiento de reglas
diseñadas para aumentar la seguridad. Así, certifican que los buques son construidos y mantenidos de
acuerdo a esas reglas. 9 Se refiere a las exigencias requeridas por el puerto de destino del buque.
50
6.2.1. Oficina de Materiales
- El encargado de esta oficina es una persona netamente administrativa, por lo
que carece de conocimientos técnicos, situación que le impide distinguir
detalles específicos de los materiales, a pesar que el listado de los mismos
señala con exactitud la descripción de éstos.
- Asimismo, el Jefe de Materiales desconoce el avance del proyecto y sólo
realiza monitoreo de materiales según la prioridad del jefe de buque, por
tanto, el jefe de buque debe añadir esta labor, que debiera ser de
responsabilidad del jefe de materiales, a sus tareas de controlar y coordinar el
avance del proyecto.
- La oficina de materiales debe recepcionar y almacenar los materiales, labor
que debiera ser ejecutada por el personal de bodega, ya que no cuenta con un
espacio físico apropiado para ello, provocando el amontonamiento de éstos en
espacios no habilitados para dicha función.
- El Jefe de Materiales debe asumir la tarea de sugerir la manera más óptima de
almacenamiento, labor que debiera desempeñar el Jefe de Bodega de
Materiales de Nuevas Construcciones, distrayéndole de sus responsabilidades
de monitoreo de materiales según avance del proyecto y estudio de
especificaciones técnicas.
- El Jefe de Buque entrega al Jefe de Materiales una fecha de recepción con
plazos más cortos que los requeridos, para asegurar la continuidad de sus
trabajos, hecho que implica un almacenaje innecesario, en espacios no
acondicionados, trayendo como consecuencia; el deterioro de éstos.
- El control de materiales, por medio del sistema AS- 400 de la oficina de
materiales, sólo abarca el recorrido de éstos hasta cuando es recepcionado, por
tanto, cuando es despachado a secciones es controlado por medio de tarjetas
51
de control de inventario, lo que hace engorroso el control y posterior
inventario al finalizar el proyecto.
6.2.2. Departamento de Compras
- Al igual que el Jefe de Materiales, la carencia de conocimientos técnicos en el
Departamento de Compras, hace que al momento de la cotización, el vendedor
maneje la negociación, tanto en precios como en alternativas de materiales,
cuando éstos, en ocasiones, no están disponibles o ya han sido discontinuados.
- La gestión del personal del Departamento de Compras sólo se limita a realizar
la cotización, emitir la orden de compra y solicitar el pago de éstos, pero no
monitorea más allá, por lo que sólo consulta el estado de la orden de compra
cuando Producción así lo solicita. Por tanto, en ocasiones se han cancelado
materiales que aún no han sido recepcionados.
- El personal de compras no lleva un registro actualizado de los costos unitarios
de materiales, por lo que existen diferencias notables entre proveedores,
llegando incluso a existir diferencias de costos entre materiales idénticos y
del mismo proveedor.
- Las solicitudes de pago se dejan en el espacio destinado para que éstas sean
revisadas y canceladas por el Gerente de Finanzas. El encargado va revisando
las primeras de la pila, por lo que se van cancelado aquellas órdenes que han
sido dejadas con posterioridad, ocasionando que se compre material que se
requiere más adelante.
- Al realizar la compra no se exige la certificación necesaria, sólo hasta que el
Departamento de Control de Calidad requiera dichos documentos, lo que
produce que este departamento no se encuentre al día en su información.
52
- El transporte no está coordinado de forma eficiente. Esto queda demostrado en
el recepcionamiento de los camiones con cargas inferiores a su capacidad,
siendo el cobro idéntico en este tipo de transporte.
- El personal de compras no reporta informes al Departamento de Contabilidad,
por tanto, es éste quien carga gastos adicionales como transporte o
internación, provocando una distorsionen en los centros de costos.
- Por último, ninguno de los dos departamentos tiene capacidad para emitir
información sobre el estado de los materiales del proyecto, debido a que el
sistema AS-400 sólo permite revisar su estado por número de orden de
compra o código, ambos de manera unitaria. Esto provoca que Producción
trabaje sin tener precisión sobre la disponibilidad de los materiales; si ya han
sido recepcionados o incluso cotizados.
6.3. Efectos de Problemas detectados en Sistema de Adquisiciones
Los problemas mencionados anteriormente, generan consecuencias directas a los
sistemas de recepción y almacenaje de materiales, ya que son parte de la cadena de
suministro, afectando inevitablemente al Sistema Productivo, por depender, la
continuidad de sus trabajos, del flujo de abastecimiento existente.
Colateralmente, existe una consecuencia posterior a la entrega de proyectos, que
influye en el análisis de costos y proyección de éstos para construcciones similares.
Por una parte, el sistema de recepción, al estar dividido en Bodega y Materiales de
Nuevas Construcciones, tiene un desequilibrio de conocimientos técnicos entre
ambos, ya que la recepción de materiales de Bodega siempre está compuesta por
materiales de insumo que no varían sus especificaciones en el tiempo, por tanto,
siempre está recibiendo lo mismo, estancando, al personal, el aprendizaje sobre
materiales nuevos. Contrario a esto, el personal de la oficina de materiales se
53
mantiene actualizado constantemente con los tipos de materiales y su evolución
tecnológica, encontrándose mejor capacitados que sus pares de bodega.
Por otra parte, la carga de trabajo es distinta, ya que insumos directos e indirectos se
trabajan por ciclos de recepción, según el stock mínimo, lo que produce que los
tiempos de ocio sean mayores. En contraste, en épocas de varios proyectos, como es
el caso en estudio, está continuamente recepcionando material y almacenándolo. Esto,
si se considera que el personal de Bodega y Materiales se contrata por igual, tiene un
efecto en el ambiente laboral, ya que provoca controversias por la desigual carga de
trabajo, lo que es completamente negativo.
Por otro lado, existe un aumento de costos por concepto de incremento de stock,
producido por la carencia de conocimiento técnico por parte de la persona encargada
de supervisar la recepción de materiales y, como se mencionó anteriormente, en
ocasiones, éstos no pueden ser devueltos, provocando un alza de pasivos
innecesarios, una rotura de inventario que afecta a Producción y cuando se acepta su
devolución, un incremento en los costos de transporte.
El no contar, la Oficina de Materiales, con un espacio habilitado para almacenar
materiales, y el consecuente deterioro de éstos, provoca la generación de espacios
improductivos en Producción, que frente a una carga mayor de trabajo se hacen
imperiosos y creando una disminución en los rendimientos productivos por aumento
de consumo de horas hombre, debido a la incomodidad que trae dicha reducción de
espacios.
La oficina de materiales no cuenta con un adecuado control de entrega de materiales a
Producción, lo que impide mantener un óptimo inventario, aumentando los costos por
pérdida de material.
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Los problemas que presenta el Departamento de Compras también trae efectos
significativos en el tema de costos si se considera que el porcentaje de éstos por
materiales representa el 60% de un proyecto de construcción naval, por tanto, es el
costo de compra de materiales el que debiera cuidarse con mayor atención.
En este sentido, si el personal de compras entrega el poder de negociación al
proveedor, obviamente se pierde el manejo de los costos, puesto que no tiene la
capacidad para debatir precios con fundamentos, ya que desconoce ciertas
particularidades, como; el valor unitario de la última compra o el costo real del
material. Esto, altera las evaluaciones de próximos proyectos, por tener costos
dispares en idénticos materiales, debiendo asumir una media que no es tal. Estas
evaluaciones se ven alteradas con los malos cargos, que realiza el departamento de
contabilidad por no tener la información precisa, de los gastos indirectos relacionados
con los gastos indirectos de la orden de compra.
La consecuencia más grave percibida, es que el Departamento de Compras no tenga
la capacidad de realizar monitoreo constante a las órdenes de compra emitidas. El
incurrir en un pago de una orden de compra, con un presupuesto limitado y
específico, obliga necesaria y lógicamente en no poder cancelar otra orden. Y si es
cancelada, pero en cambio, no es recibida porque el proveedor no la ha enviado
durante un periodo considerable de tiempo, demuestra la carencia de una herramienta
que obligue al comprador a presionar por este envío.
En cuanto al tema de las certificaciones, si bien como se dijo en un comienzo estamos
hablando de proyectos que demoran mas de 18 meses en caso de los atuneros y mas
de 24 en caso de megayates, crea una holgura de tiempo suficiente al comprador para
poder solicitar dichos certificados. Pero cuando esto se comienza a realizar justo
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cuando la fecha de entrega es próxima hace que se arriesgue el compromiso de
entrega lo cual es perjudicial para la empresa.
Por último, el no emitir, a Producción, un informe que permita oportunamente
enfrentar la rotura de inventario, reprogramando sus tareas y atacando otros trabajos
donde disponga de información y materiales, hace que se incrementen los costos de
producción, tanto por concepto de horas improductivas como de trabajos rehechos, ya
que por evitar tiempos improductivos, se deben realizar tareas que están fuera de la