MEJORA DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE MÉTODOS DE MINERÍA DE DATOS PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN CLAUDIO MARCELO RODRÍGUEZ ROGEL PROFESOR GUÍA: SR. EZEQUIEL MUÑOZ KRSULOVIC MIEMBROS DE LA COMISIÓN: SR. LUCIANO VILLARROEL PARRA SR. EDUARDO OLGUÍN MACAYA SANTIAGO DE CHILE 2019 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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MEJORA DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS MEDIANTE LA APLICACIÓN DE MÉTODOS DE MINERÍA DE DATOS
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN
INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
CLAUDIO MARCELO RODRÍGUEZ ROGEL
PROFESOR GUÍA: SR. EZEQUIEL MUÑOZ KRSULOVIC
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
SR. LUCIANO VILLARROEL PARRA
SR. EDUARDO OLGUÍN MACAYA
SANTIAGO DE CHILE
2019
UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
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Resumen
La industria de la Construcción es uno de principales motores que impulsan a la economía
nacional. Es altamente sensible a los cambios en los ciclos económicos entre los períodos
de expansión y de recesión, también es altamente competitiva debido a la gran cantidad
de actores en el sector. La demanda de los servicios de construcción proviene de todos
los sectores de la economía que se resumen en sectores público y privado. Por un lado,
el sector público requiere infraestructura para su funcionamiento, mientras que en el
sector privado la demanda es por vivienda e infraestructura para la producción de bienes
y servicios.
La compañía “Empresa Constructora” participa en propuestas para desarrollar proyectos
de gran complejidad y su nivel de ingresos está dado por el éxito en sus proyectos. En la
etapa de licitación es posible que no exista una certeza absoluta acerca de la estimación
de los costos debido a la complejidad de los proyectos y a la diversidad de recursos que
determinan el costo total. Una deficiente estimación de costos constituye un gran peligro
para el cumplimiento de los proyectos y puede causar grandes pérdidas económicas
amenazando la continuidad del negocio.
El presente trabajo está enfocado en mejorar el proceso de estimación de costos de
proyectos, para aumentar la precisión de los costos en la etapa de propuestas y evitar
los mayores costos durante el proceso productivo. Desde el punto de vista de diseño del
negocio, el presente trabajo impacta directamente en la Cadena de Valor, abordando los
procesos de Planificación de Ventas y Generación de Propuestas, además de otros
procesos que se verán beneficiados por los nuevos flujos de información, por ejemplo, el
proceso Planificación y Control de la Producción, que podrá contar con información más
precisa para la planificación de producción y adquisiciones, entre otros. Desde el punto
de vista financiero, la justificación está dada por el cumplimiento de los objetivos
financieros generado por una mejor planificación de la venta, con estimaciones de costos
más precisas que impactan positivamente en la rentabilidad.
El resultado de este proyecto de tesis es la confirmación de que el proceso de estimación
de costos puede ser mejorado con el uso de las tecnologías de información y la
incorporación de herramientas de minería de datos. Se puede obtener beneficios como
la reducción en el tiempo de estimación de costos y la reducción de la variación de costos
debido a una mayor precisión al presentar una propuesta al cliente.
iii
Agradecimientos
En primer lugar, quisiera agradecer a mi familia, porque es la gran motivación y fuerza
para cada nuevo paso que doy en la vida. A mis padres, por inculcarme los valores y los
hábitos de estudio, por esa sabiduría y apoyo incondicional en cada momento. A mis
hermanos, por ser ejemplos de esfuerzo y honestidad para enfrentar nuevos retos día a
día.
A mis queridos amigos Carlos Salazar, Julio Montenegro y Osman Pino por su amistad y
confianza, por estar siempre presentes alentándome para finalizar con éxito.
A mis amigos del MBE, Pablo Hidalgo y Roberto Rojas con quienes he cultivado una gran
amistad en estos últimos años y quienes me han dado el aliento necesario para cumplir
con este desafío.
A los profesores Ezequiel Muñoz y Luciano Villarroel por su apoyo y guía durante este
proceso, a Laura Sáez y Ana María Valenzuela por su excelente disposición para atender
consultas y por su apoyo permanente.
A todas las personas que no he nombrado y que me han ayudado a cumplir este gran
logro. Mi gratitud y mis respetos para todos ellos.
iv
TABLA DE CONTENIDO
1. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO ....................................................... 8
1.1 Motivación del Proyecto ..................................................................................... 8
1.2 Problema a Desarrollar ...................................................................................... 9
1.3 Objetivos del Proyecto ....................................................................................... 9
1.3.1 Objetivo General ......................................................................................... 9
Figura 1 Ontología para el Diseño de Negocio............................................................... 13
Figura 2 Metodología de Ingeniería de Negocios ........................................................... 15
Figura 3 Gráfica IDEF0 de caja y flecha ......................................................................... 19
Figura 4 Pasos que componen el proceso KDD ............................................................. 19
Figura 5 Métodos de Minería de Datos .......................................................................... 22
Figura 6 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar los Costos .......................... 25
Figura 7 Áreas de Negocio y Presencia Internacional .................................................... 30
Figura 8 Perspectivas en Balanced ScoreCard .............................................................. 33
Figura 9 El Modelo Delta de Hax. Las opciones para Posicionamiento Estratégico ...... 34
Figura 10 Las Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................... 35
Figura 11 Modelo de Negocio de la Empresa ................................................................ 37
Figura 12 Arquitectura de Macroprocesos ..................................................................... 39
Figura 13 Macro 1 - Cadena de Valor ............................................................................ 40
Figura 14 Administración Relación con el Cliente .......................................................... 41
Figura 15 Marketing y Generación de Nuevos Negocios ............................................... 42
Figura 16 Planificar Ventas ............................................................................................ 43
Figura 17 Generación de Propuesta .............................................................................. 44
Figura 18 Macro 1 - Cadena de Valor ............................................................................ 45
Figura 19 Gestión de Producción y Entrega ................................................................... 46
Figura 20 Proyección de Resultados de Proyectos ........................................................ 50
Figura 21 Diseño detallado del proceso Generación de Propuesta ............................... 61
Figura 22 Modelo General Parte 1 ................................................................................. 62
Figura 23 Modelo General Parte 2 ................................................................................. 63
Figura 24 Parámetros del operador Random Forest ...................................................... 64
Figura 25 Parámetros del operador Deep Learning ....................................................... 65
Figura 26 Simulador de Predicción ................................................................................ 66
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1. CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y CONTEXTO
La industria de la construcción se caracteriza por la complejidad y el volumen de los
proyectos que demandan una gran cantidad de recursos que deben ser cuidadosamente
estudiados para determinar con un grado mayor de exactitud las cantidades y los precios
de los insumos que dan origen al presupuesto de los proyectos.
El presupuesto de un proyecto determina el marco económico referencial para el control
de los costos y los ingresos. Cualquier distorsión u omisión de algún ítem en los costos
puede significar grandes pérdidas que deben ser absorbidas por el margen de utilidad
proyectado, repercutiendo finalmente en la utilidad de la empresa.
La “Empresa Constructora” es una de las principales empresas de la industria a nivel
nacional con una gran participación en el mercado entregando servicios de excelencia a
clientes del sector público y privado. Desarrolla proyectos en el ámbito de la ingeniería y
construcción con un gran volumen de ventas cuyos presupuestos deben ser
cuidadosamente estudiados y controlados.
1.1 Motivación del Proyecto
Por lo general, la empresa debido a su experiencia y el conocimiento adquirido a través
de los años ya cuenta con una estructura organizacional, los procesos formalizados y
cuenta además con datos propios para las bases de precios que incluyen los
rendimientos de las diferentes actividades que involucra un proyecto de construcción.
Además, se tiene en consideración la repercusión de los costos indirectos y las
consecuencias de no controlarlos oportunamente.
Sin embargo, la empresa no cuenta con un proceso sistematizado de apoyo a la toma de
decisiones que tome en consideración la información de los proyectos realizados
anteriormente. Aquí es donde existe la oportunidad de mejorar un proceso integrando la
información de varias fuentes y procesarla para generar un conocimiento que sea
aplicable a futuros proyectos y que genere una ventaja comparativa con relación a los
otros competidores del mercado.
La principal motivación para realizar este trabajo es que se identificó una oportunidad de
mejorar el proceso de estimación de costos y se cuenta con recursos para llevar a cabo
esa mejora. Existe el acceso a la información y a las tecnologías que apoyen los procesos
de selección de datos y minería de datos para descubrir el conocimiento oculto en ellos,
ayudando a responder a las preguntas del negocio permitiendo tomar decisiones de una
manera proactiva basada en conocimiento.
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1.2 Problema a Desarrollar
El desarrollo del presente trabajo se enfoca en el proceso de estimación de costos de la
“Empresa Constructora” debido a que el resultado de los análisis efectuados, al comparar
los presupuestos de los proyectos en las etapas propuesta versus lo realmente gastado
durante la realización de los proyectos, ha demostrado grandes desviaciones de los
costos que terminan siendo absorbidos por las utilidades proyectadas de los proyectos y
que generan resultados económicos desfavorables para la empresa.
Dado el problema antes descrito, surgen las preguntas sobre las cuales se fundamenta
la problemática:
¿Cuáles son las variables de los proyectos que se deben seleccionar para que ayuden a
efectuar estimaciones de costos?
¿Cómo se logrará la interpretación adecuada, considerando las variables seleccionadas,
que conduzca a tomar las decisiones correctas?
¿Cómo podríamos aplicar los resultados obtenidos mediante las variables seleccionadas
a nuevos proyectos para evitar los errores que estamos cometiendo ahora?
1.3 Objetivos del Proyecto
1.3.1 Objetivo General
El objetivo principal del proyecto consiste en mejorar la precisión de la estimación de
costos de los proyectos en la etapa de propuestas.
1.3.2 Objetivos específicos
• Reducir la variación entre el costo estimado de la propuesta y el costo estimado a
término de los proyectos.
• Aumento del resultado operacional como consecuencia de la reducción en la variación
de los costos.
• Reducir el tiempo empleado en el proceso de estimación de costos mediante la
sistematización del proceso y la disponibilidad de información.
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1.3.3 Resultados esperados
El proyecto apunta al rediseño de procesos con el apoyo de herramientas tecnológicas,
que debe ser validado durante un tiempo a definir por el negocio para comprobar que los
objetivos se cumplan. Cabe destacar que los proyectos de construcción duran
aproximadamente dos años desde que se gana una propuesta hasta que se entrega al
cliente, por lo tanto, la validación del nuevo proceso debiera efectuarse en una etapa
intermedia de los proyectos para no extenderse demasiado en el tiempo.
Para declarar el resultado del proyecto como exitoso se esperan los siguientes resultados
para cada uno de los objetivos específicos planteados.
Objetivo Resultado esperado
Reducir la variación entre el costo
estimado de la propuesta y el costo
estimado a término de los proyectos
La variación debe tender a 0%
Aumento del resultado operacional como
consecuencia de la reducción en la
variación de los costos
El resultado operacional debe ser
positivo. En caso contrario debe ser una
cifra que tienda a cero.
Reducir el tiempo empleado en el proceso
de estimación de costos mediante la
sistematización del proceso y la
disponibilidad de información
Reducción del 20% del tiempo
empleado en la estimación de costos de
un proyecto.
1.4 Justificación y Relevancia del Proyecto
1.4.1 Justificación
Este trabajo es un aporte a la gestión de la “Empresa constructora”, que está cumpliendo
cuarenta años de existencia y que ha sido premiada en numerosas ocasiones por la
excelencia de su gestión y de sus servicios, además de los aportes de innovación que ha
hecho a la industria.
La empresa ha desarrollado proyectos en las principales zonas geográficas a nivel
nacional. Se ha analizado las cifras de diferentes proyectos, tanto terminados como
vigentes, entre los años 2014 y 2018. El análisis revela que el costo estimado a término
de los proyectos supera en un 6% al costo total estimado en la propuesta, generando un
11
resultado operacional desfavorable y poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos
financieros de la empresa.
Aumentar la precisión de las estimaciones de costos de los proyectos en la etapa de
propuesta es primordial. Por este motivo, se necesita una herramienta que permita
efectuar estimaciones de costos más precisas, basadas en la información histórica de los
proyectos efectuados por la empresa, de forma sistematizada y documentada.
Con el fin de hacer más eficiente los procesos, mediante el uso de las tecnologías,
además de generar las respuestas oportunas y valiosas para la toma de decisiones, se
concibe el presente trabajo como una medida efectiva que complementa a las demás
metodologías de estimación de costos utilizadas por la empresa.
1.4.2 Relevancia
Para que una empresa sea competitiva y permanezca en el mercado con una visión clara
de obtener éxito en sus emprendimientos, debe compartir el conocimiento adquirido a
través de la experiencia y debe efectuar las inversiones necesarias en las tecnologías
que abran paso a la eficiencia y eficacia de sus operaciones mediante el uso racional de
la información para que ese conocimiento se vaya traspasando a través de las
generaciones. De esta forma, el conocimiento y las buenas prácticas aplicadas a los
proyectos serán un legado del éxito obtenido.
El presente trabajo tiene un efecto práctico debido a que por definición el proceso de
minería de datos y la metodología que se utilizará para su desarrollo obtienen patrones
útiles en los datos que se transforman en conocimiento que se aplica a eventos futuros.
1.5 Alcance
Con el desarrollo del presente trabajo se pretende desarrollar un modelo de estimación
de costos de proyectos mediante técnicas de minería de datos utilizando como base la
información de los proyectos realizados anteriormente por la empresa.
Se entregará la evaluación del desarrollo, despliegue e implementación de la interfaz de
usuario, además del prototipo funcional para validar conceptualmente el modelo creado.
Debido al escaso tiempo no será posible entregar un aplicativo computacional terminado
con todos sus detalles, sin embargo, se entregarán las bases para el desarrollo de un
aplicativo que se integre con los sistemas de información de la empresa.
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1.6 Solución Propuesta
La solución propuesta es el diseño detallado del proceso con apoyo en las tecnologías
de la información. Se fundamenta como una alternativa alineada totalmente con el
planteamiento estratégico de la empresa con un enfoque de apoyo a los objetivos
financieros y a los procesos internos. Es consistente plenamente con otras estrategias
relacionadas con investigación desarrollo e innovación, con una visión en la
transformación digital de la empresa. Existe una alta factibilidad técnica y económica que
garantiza el cumplimiento de esta solución en términos de costo y un tiempo razonable
para su implementación.
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2. CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
En esta sección se describe el marco teórico conceptual relevante para el presente
trabajo de tesis. Se comienza describiendo la metodología de la Ingeniería de Negocios
del magister de Ingeniería de Negocios con Tecnologías de Información del
Departamento de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de Chile (MBE).
Posteriormente se describen otras metodologías y técnicas utilizadas, tales como la
notación para el modelamiento de procesos, minería de datos y técnicas de estimación
de costos de proyectos.
2.1 Metodología de Ingeniería de Negocios
La Ingeniería de Negocios es la metodología base del presente trabajo, está desarrollada
en el libro “Ingeniería de Negocios, Diseño Integrado de Servicios, sus Procesos y Apoyo
TI” (Barros, 2015). Esta metodología provee las herramientas para el diseño formal de
negocios relacionando la estrategia, el modelo de negocio, las capacidades implicadas,
los procesos y las tecnologías de información de apoyo.
La siguiente figura muestra un modelo propuesto por la Ingeniería de Negocios para el
diseño de negocios, basado en la estrategia y el modelo de negocio que una organización
quiere poner en práctica.
Figura 1 Ontología para el Diseño de Negocio
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Teniendo en cuenta la Ontología para el Diseño de Negocio, se pueden abordar los
problemas de diseño en los siguientes niveles:
Nivel 1: Diseño de Negocio que determina la estructura de componentes y sus
relaciones, y la interacción con el medio ambiente que genera una Capacidad de
Negocio1, la cual provee un servicio valorado por los clientes de acuerdo con la estrategia
y el modelo de negocio. Representa lo que debe hacer un negocio y no tiene un mapeo
a las unidades organizacionales, área o producto.
Nivel 2: Diseño de la configuración y capacidad del negocio que incluye la
determinación de los procesos que deben estar presentes para asegurar que el servicio
definido en el punto anterior se proporciona en forma eficaz y eficiente.
Nivel 3: Diseño de procesos de gestión de recursos que incluye la gestión de
personas, equipos y suministros necesarios para proporcionar la capacidad establecida
en el punto anterior.
Nivel 4: Diseño de procesos de gestión de operaciones, incluye los procesos
necesarios para la programación diaria de la demanda sobre los recursos para asegurar
el nivel de servicio requerido y optimizar su uso.
Estos niveles pueden efectuarse de manera integral o parcial dependiendo de los
objetivos que se persiguen. En el caso del presente trabajo, se aborda sólo el nivel 4
debido a que los niveles anteriores corresponden a la estructura de la organización que
está fuera del alcance del proyecto.
Sin embargo, aunque se hagan diseños parciales para algunos de los niveles definidos,
el enfoque determina el uso de una metodología común que establece los determinantes
de cualquier nivel de diseño según las seis etapas que se presentan en el siguiente
diagrama:
1 Capacidad con mayúscula se identifica con el término “Capability” en Inglés que corresponde a la idea de poder hacer algo distintivo, en este caso generalmente es una innovación diferenciadora.
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Figura 2 Metodología de Ingeniería de Negocios
Definición de Posicionamiento Estratégico: Define el planteamiento estratégico de la
organización y cómo ésta se estructura para competir con éxito utilizando metodologías
como las cinco fuerzas de Porter (Porter, Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma
a la estrategia, 2008) para la Estrategia Competitiva, complementado con el modelo Delta
de Hax de posicionamiento estratégico (Hax, 2003). Contempla además el Mapa
Estratégico que presenta los objetivos estratégicos ordenados en las perspectivas del
Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 2004) organizado en un diagrama de causa
efecto para dar cumplimiento a la misión.
Desarrollo de Modelo de Negocio: Define la propuesta de valor a los clientes
respaldada en los procesos claves, recursos claves y la fórmula de utilidades (Johnson,
Christensen, & Kagermann, 2008).
Diseño de Negocio y de Arquitectura Empresarial: En esta etapa se realiza el diseño
del negocio descrito en el nivel 1 en base a los patrones de negocio y se define además
la configuración y capacidad según lo descrito en el nivel 2. Corresponde establecer la
Arquitectura Empresarial incluyendo la Arquitectura de Procesos (Macroprocesos), la
Arquitectura de Sistemas, Arquitectura de la Información y Arquitectura Técnica.
Dependiendo de las definiciones organizacionales o del alcance, será necesario
solamente especificar la Arquitectura de Macroprocesos alineándose al planteamiento
estratégico y al modelo de negocio. Se utilizan los patrones de arquitectura y de procesos
de negocio descritos en el libro “Ingeniería de Negocios: Diseño Integrado de Servicios,
sus Procesos y Apoyo TI” (Barros, 2015).
16
Diseño Detallado Procesos: En esta etapa se incluyen los niveles de diseño 3 y 4. Se
describen en detalle los procesos en base al patrón de macroprocesos. Como
herramienta se utiliza el método IDEF0 y notación de modelamiento de procesos de
negocios BPMN para la descripción de las actividades y flujos de negocio.
Diseño Apoyo TI: En esta etapa se diseña el sistema de apoyo o nuevas arquitecturas
tecnológicas y de sistemas que apoyarán a los procesos modelados y su ejecución. Los
procesos modelados entregan las definiciones de requerimientos funcionales y no
funcionales para un correcto diseño en las herramientas tecnológicas. La notación
utilizada para los diseños es UML (Unified Model Language).
Construcción, Implementación y Operación: Tomando como base los diseños
explicados en las etapas previas, se debe construir, implementar y operar tanto los
nuevos procesos como las aplicaciones TI con buenas herramientas. El desafío de la
gestión del cambio determinará el éxito o fracaso en la implementación de un nuevo
proceso que cambia las prácticas de las personas.
Este enfoque de diseño innovador para resolver problemas de negocio de una manera
integrada se basa en modelos generales explícitos y formales de negocios, llamados
Patrones de Negocio (PN) y Patrones de Arquitectura y de Procesos de Negocio (PPN),
que permiten la definición de opciones de diseño de servicios y métodos analíticos que
hacen posible la caracterización del cliente y la optimización de recursos en el diseño del
servicio.
2.1.1 Patrones de Negocio (PN)
Los Patrones de Negocio (PN) son diseños generales de un negocio abstraídos de la
experiencia, que describen como los elementos de un patrón pueden estructurarse en
configuraciones de componentes que generan una Capacidad deseada. La necesidad de
esa Capacidad se deriva de la Estrategia y del Modelo de Negocio y se relaciona con
algún tipo de innovación que la organización desea realizar.
La descripción detallada de los patrones de negocio están el libro “Ingeniería de
Negocios: Diseño Integrado de Servicios, sus Procesos y Apoyo TI” (Barros, 2015).
PN1: Venta basada en conocimiento del cliente.
PN2: Creación de nuevas Value Streams (flujos de valor).
PN3: Aprendizaje interno para el mejoramiento de procesos.
PN4: Evaluación de desempeño para replanificación y mejora de procesos.
PN5: Innovación de productos.
PN6 Uso óptimo de recursos.
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En el presente proyecto se adopta el PN3 debido a que es el más representativo para el
contexto del presente proyecto, con énfasis en el uso de Analítica para estudiar
sistemáticamente el origen y posibles soluciones para los problemas del proceso
utilizando datos del mismo.
2.1.2 Patrones de Arquitectura y de Procesos de Negocio
Cualquier diseño hecho a partir de los Patrones de Negocio (PN) puede ser convertido
en un correspondiente diseño de procesos por medio de la instanciación o
especialización de uno de los Patrones de Arquitectura y de Procesos de Negocios. Éstos
se basan en extensiva experiencia de diseño de procesos realizada en cientos de casos
reales y comparten la idea de que existen cuatro agrupaciones de procesos llamados
macroprocesos, que existen en cualquier organización, ellos son:
Macroproceso 1 (Macro 1): Conjunto de procesos que ejecutan la producción de bienes
y/o servicios de la empresa, el cual va desde que se interactúa con el cliente para generar
requerimientos hasta que éstos han sido satisfechos. Este macroproceso se asemeja a
lo que otros autores denominan cadena de valor, sugerido por (Porter, What is Strategy?,
1996).
Macroproceso 2 (Macro 2): Conjunto de procesos que desarrollan las nuevas
Capacidades que la empresa requiere para ser competitiva: los nuevos productos y
servicios, incluyendo Modelos de Negocios, que una empresa requiere para mantenerse
vigente en el mercado; la infraestructura necesaria para poder producir y operar los
productos, incluyendo la infraestructura TI; y los nuevos Procesos de Negocios que
aseguren la efectividad operacional y creación de valor para los clientes, estableciendo
como consecuencia los sistemas basados en TI necesarios. En este macroproceso se
lleva a cabo la innovación requerida.
Macroproceso 3 (Macro 3): Planificación del negocio, que comprende el conjunto de
procesos necesarios para definir el curso futuro de la organización en la forma de
estrategias, que se materializan en planes y programas.
Macroproceso 4 (Macro 4): Conjunto de procesos de apoyo que manejan los recursos
necesarios para que los anteriores operen. Hay cuatro versiones que se pueden definir a
priori: para recursos financieros, humanos, infraestructura y materiales.
Los Macroprocesos entregan una estructura integrada y coherente para el buen
funcionamiento de la organización.
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2.2 Modelo y Notación de Procesos de Negocio (BPMN)
El Object Management Group (OMG) ha desarrollado un estándar denominado Business
Process Model and Notation (BPMN) que su principal objetivo es proporcionar una
notación fácilmente comprensible por todos los usuarios de negocio, desde analistas que
crean los borradores iniciales de los procesos, los desarrolladores responsables de
implementar la tecnología que ejecutará esos procesos, por último, la gente de negocios
que administrará y monitorizará esos procesos. De esta manera, BPMN crea un puente
entre la brecha del diseño de los procesos de negocio y su implementación.
El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas con un conjunto de elementos
gráficos que representan actividades, subprocesos, compuertas de control de flujo,
conectores, eventos, bandas, objetos de datos y mensajes entre otros.
2.3 IDEF0
Por sus siglas en inglés, Integration Definition for Function Modeling, es un método
diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema.
Es útil para establecer el alcance del análisis y como herramienta de comunicación
mejora la participación de expertos en el dominio y apoya a la toma de decisiones a través
de elementos gráficos simplificados.
Los elementos de un diagrama IDEF0 muestran una función como una caja y las
interfaces hacia o desde la función se representan con flechas que entran o salen de la
caja.
Los conceptos de IDEF0 diseñados para mejorar la comunicación incluyen lo siguiente:
• Diagramas basados en gráficos simples de cajas y flechas
• Etiquetas de texto en inglés para describir cajas y flechas; glosario y texto para
definir el significado preciso de los elementos del diagrama.
• La exposición gradual de los detalles presenta una estructura jerárquica, con las
principales funciones en la parte superior y con los niveles sucesivos de
subfunciones que despliegan la salida bien delimitada de los detalles.
• Una "tabla de nodos" que proporciona un índice rápido para localizar detalles
dentro de la estructura jerárquica de los diagramas.
• La limitación del detalle a no más de seis subfunciones en cada función sucesiva.
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Figura 3 Gráfica IDEF0 de caja y flecha
2.4 El proceso KDD
KDD, por sus siglas en inglés Knowledge Discovery in Databases, es un proceso no trivial
para identificar patrones válidos, potencialmente útiles y comprensibles en los datos
(Fayyad, Piatetsky-Shapiro, & Smyth, 1996). El término proceso implica que KDD
consiste en varios pasos que incluyen la preparación de los datos, búsqueda de patrones,
evaluación de los resultados y ajustes en múltiples iteraciones. Por ‘no trivial’, se entiende
que no es un cálculo sencillo, sino que involucra una búsqueda o inferencia a través de
los datos.
Figura 4 Pasos que componen el proceso KDD
El proceso KDD es interactivo e iterativo, involucra varios pasos con muchas decisiones
hechas por el usuario. Brachman y Anand (1996) dan una visión práctica del proceso
enfatizando la naturaleza iterativa. A continuación, se resumen los pasos básicos:
Primero: se debe desarrollar una comprensión del dominio de la aplicación y del
conocimiento previo relevante e identificar el objetivo desde el punto de vista del cliente.
20
Segundo: se crea un conjunto de datos que implica una selección de variables o muestra
de datos sobre los que se realizará el descubrimiento.
Tercero: consiste en la limpieza de datos y preprocesamiento para determinar la
confiabilidad de la información. Las operaciones básicas incluyen el tratamiento de datos
perdidos o remover valores atípicos, decidir las estrategias para manejar los campos de
datos faltantes y tomar en cuenta la información de secuencia temporal.
Cuarto: consiste en la reducción de los datos mediante formas útiles de representarlos.
Con la reducción de la dimensionalidad o métodos de transformación se puede reducir el
número de variables.
Quinto: consiste en hacer coincidir los objetivos del proceso KDD (paso 1) con un método
de minería de datos. Por ejemplo, clasificación, regresión, agrupación, etc.
Sexto: consiste en el análisis exploratorio y la selección del modelo y de la hipótesis:
elegir el o los algoritmos de minería de datos y seleccionar el o los métodos a utilizar en
búsqueda de patrones de datos. Este proceso incluye decidir qué modelos y parámetros
pueden ser apropiados (por ejemplo, los modelos de datos categóricos son diferentes de
los modelos de vectores sobre números reales) y hacer coincidir un método particular de
minería de datos con el criterio general del proceso KDD.
Séptimo: es la minería de datos que consiste en la búsqueda de patrones de interés en
una forma de representación incluyendo árboles o reglas de clasificación, regresión y
agrupamiento.
Octavo: es la interpretación de los patrones, posiblemente haya que iterar volviendo a
algunos de los pasos previos. Este paso puede también implicar la visualización de los
patrones y modelos extraídos, o la visualización de los datos dado los modelos extraídos.
Noveno: consiste en aplicar el conocimiento encontrado: usando el conocimiento
directamente, incorporando el conocimiento dentro de un sistema para acciones futuras
o simplemente documentarlo y comunicarlo a las partes interesadas.
El proceso KDD puede implicar una iteración significativa y puede contener bucles entre
dos pasos. La mayoría de los trabajos se han centrado en la minería de datos. Sin
embargo, los otros pasos son igual o más importantes para la aplicación exitosa de KDD
en la práctica.
21
2.5 Minería de datos
El componente de minería de datos del proceso KDD a menudo implica la aplicación
iterativa de métodos de minería de datos. Los objetivos del descubrimiento de
conocimiento se definen por el uso previsto del sistema. Se puede distinguir dos tipos de
objetivos: (1) verificación y (2) descubrimiento. Con la verificación, el sistema está limitado
a verificar la hipótesis del usuario. Con descubrimiento, el sistema en forma autónoma
encuentra nuevos patrones. El objetivo de descubrimiento se subdivide en predicción y
descripción. Predicción es donde el sistema encuentra patrones para predecir el
comportamiento futuro de algunas entidades y Descripción es donde el sistema
encuentra patrones para presentar al usuario en una forma comprensible para el ser
humano. La mayoría de los métodos de minería de datos se basan en técnicas probadas
de aprendizaje automático, reconocimiento de patrones y estadísticas: clasificación,
agrupamiento, regresión, etc.
2.5.1 Métodos de minería de datos
Los objetivos de predicción y descripción pueden lograrse usando una variedad de
métodos de minería de datos clasificados en supervisados y no supervisados según la
forma de aprendizaje.
Aprendizaje Supervisado es una técnica para deducir una función a partir de datos de
entrenamiento. Los datos de entrenamiento consisten en un par de objetos compuesto
por los datos de entrada y los resultados deseados. La salida de la función puede ser un
valor numérico, como en los problemas de regresión, o una etiqueta de clase, como en
los de clasificación. El objetivo del aprendizaje supervisado es el de crear una función
capaz de predecir el valor correspondiente a cualquier objeto de entrada válida después
de haber visto una serie de ejemplos, los datos de entrenamiento. Para ello, tiene que
generalizar a partir de los datos presentados a las situaciones no vistas previamente.
Aprendizaje No Supervisado: es un método de aprendizaje automático donde un
modelo es ajustado a las observaciones. Se distingue del Aprendizaje Supervisado por
el hecho de que no hay un conocimiento previo. En el aprendizaje no supervisado, un
conjunto de datos de objetos de entrada es tratado. Así, el aprendizaje no supervisado
típicamente trata los objetos de entrada como un conjunto de variables aleatorias, siendo
construido un modelo de densidad para el conjunto de datos.
22
Figura 5 Métodos de Minería de Datos
Clasificación: es aprender una función que clasifique un ítem de datos en una de varias
clases predefinidas (Weiss and Kulikowski 1991; Hand 1981). Ejemplos de métodos de
clasificación incluyen la clasificación de tendencias en los mercados financieros (Apte
and Hong 1996).
Regresión: es aprender una función que asigne un ítem de datos a una variable de
predicción de valor real. Existen muchas aplicaciones de regresión, por ejemplo, estimar
la probabilidad que un paciente sobreviva dado los resultados de un conjunto de tests de
diagnóstico; predecir la demanda de consumo para un nuevo producto en función de las
de publicidad y predecir series de tiempo donde las variables de entrada pueden ser
versiones con retraso temporal de la variable de predicción.
Segmentación: es una actividad donde se busca identificar un conjunto finito de
categorías para describir los datos (Jain and Dubes 1988; Titterington, Smith, and Makov
1985). Las categorías pueden ser mutuamente excluyentes y exhaustivas o consistir en
una representación más rica, como categorías jerárquicas o superpuestas. Ejemplo de
segmentación puede ser el descubrimiento de subpoblaciones homogéneas para los
consumidores en las bases de datos de marketing y la identificación de subcategorías de
espectros de mediciones infrarrojas del cielo (Cheeseman and Stutz 1996).
Reglas de asociación: implica métodos para encontrar una descripción compacta para
un subconjunto de datos. Un ejemplo simple sería tabular el promedio y la desviación
estándar para todos los campos. Métodos más sofisticados implican la derivación de
reglas, técnicas de visualización multivariadas y el descubrimiento de relaciones
funcionales entre variables. Este método se aplica a menudo al análisis interactivo de
datos exploratorio y a la generación automatizada de reportes.
Correlación: consiste en encontrar un modelo que describe dependencias significativas
entre variables. Los modelos de dependencia existen en dos niveles; (1) el nivel
estructural del modelo especifica que variables son localmente dependientes de otras y
(2) el nivel cuantitativo del modelo especifica la fortaleza de las dependencias usando
alguna escala numérica. Por ejemplo, las redes de dependencia probabilística usan
23
independencia condicional para especificar el aspecto estructural del modelo y las
probabilidades o correlaciones para especificar las fortalezas de las dependencias
(Glymour et al. 1987; Heckerman 1996).
2.5.2 Machine Learning
El aprendizaje automático o aprendizaje automatizado o aprendizaje de máquinas es el
subcampo de las ciencias de la computación y una rama de la inteligencia artificial, cuyo
objetivo es desarrollar técnicas que permitan que las computadoras aprendan. De forma
más concreta, se trata de crear programas capaces de generalizar comportamientos a
partir de una información suministrada en forma de ejemplos.
Es, por lo tanto, un proceso de inducción del conocimiento. En muchas ocasiones el
campo de actuación del aprendizaje automático se solapa con el de la estadística
computacional, ya que las dos disciplinas se basan en el análisis de datos. Sin embargo,
el aprendizaje automático también se centra en el estudio de la complejidad
computacional de los problemas. El aprendizaje automático puede ser visto como un
intento de automatizar algunas partes del método científico mediante métodos
matemáticos.
El aprendizaje automático tiene una amplia gama de aplicaciones, incluyendo motores
de búsqueda, diagnósticos médicos, detección de fraude en el uso de tarjetas de crédito,
análisis del mercado de valores, clasificación de secuencias de ADN, reconocimiento del
habla y del lenguaje escrito, juegos y robótica.
2.5.3 Random Forest
Se describe este algoritmo debido a que después de revisar y probar diferentes opciones
de minería de datos, se definió su uso por la simplicidad y facilidad de uso.
Random Forest es un algoritmo de aprendizaje supervisado. Es flexible y fácil de utilizar.
Puede ser utilizado tanto para regresión como para clasificación.
Dado un conjunto de variables predictoras y una variable de respuesta continua, con muy
pocos parámetros de ajuste, se construye un modelo para predecir el valor de la
respuesta a partir de los predictores y se entiende la relación entre los predictores y la
respuesta.
En simples palabras, Random Forest construye múltiples árboles de decisión y los
combina para obtener una predicción estable y más precisa.
24
2.6 Estimación de Costos de Proyectos
A continuación, se presenta la definición del proceso de estimación de costos debido a
que forma parte de la temática principal de esta tesis. Se definen las técnicas de
estimación de costos utilizadas por la mayoría de las empresas para obtener los costos
estimados de proyectos. En el presente trabajo, se desarrollará un modelo predictivo que
complementará a las técnicas para obtener una mayor precisión en las estimaciones de
costos.
Según la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK, 2008), la
estimación de costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades de un proyecto.
La estimación de costos en un proyecto consiste en identificar y valorizar cada elemento
necesario para la realización de cada una de las actividades del proyecto, por ejemplo,
insumos, materiales, mano de obra, servicios, equipamiento, transportes, costos de
seguros, arriendos, etc. El conjunto de todas las actividades valorizadas del proyecto dará
origen al costo total del proyecto.
El alcance, el tiempo y el costo son las tres restricciones de un proyecto y sobre ellas
recaen los riesgos que pueden determinar el éxito o fracaso del proyecto. La identificación
de cada uno de los elementos que constituyen el costo del proyecto es una tarea
fundamental que requiere del esfuerzo necesario para que sea lo más aproximado a la
realidad.
Al definir la estimación de costos como un proceso, se identifican las entradas y salidas
de ese proceso en el siguiente diagrama:
25
Figura 6 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Estimar los Costos
Fuente: PMBOK 4th Edition
2.6.1 Definición de las entradas del proceso de estimación de costos
Línea base del alcance: se compone de los elementos de definen el alcance del
proyecto, la estructura de desglose del trabajo y los requisitos contractuales y legales
relacionados con la salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros,
los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos.
Cronograma del proyecto: El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de
tiempo que dichos recursos se aplican para completar el trabajo, son los factores
principales para determinar el costo del proyecto. El estimado de la duración de las
actividades afecta a las estimaciones de costos que incluyen costos variables en función
del tiempo.
Plan de recursos humanos: Los salarios, las compensaciones y los reconocimientos
son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costo del proyecto.
Registro de Riesgos: Implica que se debe tomar en cuenta los costos de mitigación de
riesgos.
Factores ambientales de la empresa: Se identifican las condiciones del mercado y la
información comercial publicada del costo de recursos humanos, insumos, maquinarias
y equipos.
Activos de los procesos de la organización: Los activos de los procesos de la
organización que influyen en la estimación de costos son entre otros: las políticas de
26
estimación de costos, las plantillas de estimación de costos, la información histórica y las
lecciones aprendidas.
2.6.2 Herramientas y técnicas de estimación de Costos
Juicio de expertos: Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta una
perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos
similares anteriores. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
Estimación análoga: Esta técnica utiliza los valores de parámetros como el alcance, el
costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso
y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo
parámetro o medida para un proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto,
que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del
proyecto. Se emplea frecuentemente para estimar un parámetro cuando existe una
cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto, como es el caso, por
ejemplo, en sus fases iniciales. Por lo general, es menos costosa y requiere menos
tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta y es más confiable cuando el
proyecto anterior es similar, no sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los
miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la
experiencia necesaria.
Estimación paramétrica: La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre
los datos históricos y otras variables, por ejemplo, los metros cuadrados de construcción,
para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo,
presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de
exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La
estimación paramétrica de costos puede aplicarse en todo un proyecto o a partes del
mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
Estimación ascendente: Es una técnica para estimar los componentes del trabajo. El
costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de
detalle. El costo detallado luego se resume o acumula en niveles superiores para fines
de información y seguimiento. En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del
paquete de trabajo individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación
ascendente de costos.
Estimación por tres valores: La exactitud de las estimaciones de costos de una
actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el
riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas
27
(PERT) que utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una
actividad:
• Más probable (CM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del
esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.
• Optimista (CO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario
posible para esa actividad.
• Pesimista (CP): El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario
posible para esa actividad.
El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (CE) de la actividad
utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:
𝐶𝐸 =𝐶𝑂 + 4𝐶𝑀 + 𝐶𝑃
6
Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un promedio simple de
los tres valores) pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el
rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.
Análisis de reserva: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para
contingencias para tener en cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para
contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede
calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para
contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta
contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para contingencias
forman parte de los requisitos de financiamiento.
Costo de la calidad: Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse
para preparar la estimación de costos de las actividades.
Software de estimación de costos para la dirección de proyectos: Las aplicaciones
de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las
herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el
proceso de estimación de costos. Estas herramientas pueden simplificar el uso de
algunas de las técnicas de estimación de costos, de esta manera, facilitar la
consideración rápida de las alternativas para la estimación de costos.
Análisis de propuestas para licitaciones: Los métodos de estimación de costos
pueden incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en las propuestas
28
de proveedores calificados. En los casos en los que los proyectos se otorgan mediante
procesos competitivos, se puede solicitar al equipo de proyecto un trabajo adicional de
estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener
un costo que sustente el costo total final del proyecto.
2.6.3 Definición de las salidas del proceso de estimación de costos
Estimaciones de costos de las actividades: Son evaluaciones cuantitativas de los
costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto, incluyen todos
los costos directos e indirectos.
Base de los estimados: Se refiere a la documentación de respaldo que debe
proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la
estimación de costos.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: Se refiere a las actualizaciones a
efectuar a los distintos documentos del proyecto considerando como información
relevante el resultado de la estimación de costos.
29
3. CAPÍTULO 3: PROYECTO
3.1 Acerca de la Institución
La “Empresa Constructora” nace en el año 1978 dedicada a la construcción de proyectos
de edificación de casas y edificios de oficinas. La incorporación de nuevas técnicas
constructivas y la especialización desarrollada permitieron a la empresa obtener una
posición de liderazgo diferenciándose de la competencia. Los altos estándares
alcanzados en los proyectos realizados permitieron que la empresa comenzara a
desarrollar proyectos de mayor complejidad, como estacionamientos subterráneos,
centros comerciales, hoteles, universidades, hospitales y obras aeroportuarias entre
otros. La empresa cuenta con certificaciones ISO 9001 y OHSAS 18001, reflejando el
énfasis en la calidad de los proyectos y el cuidado en la seguridad y salud de sus
trabajadores.
En el año 2012 se crea la filial “Edificaciones”, con el objeto de desarrollar los proyectos
habitacionales, de oficinas, centros comerciales, infraestructura educacional, de salud y
hotelería. Paralelamente la filial “Ingeniería y Construcción” se concentrará en los
proyectos de obras civiles, obras subterráneas e infraestructura pública.
3.1.1 Participación en la Industria
La actividad de la industria de la construcción se puede separar en dos sectores: vivienda
e infraestructura. El área de infraestructura comprende el total de la inversión en
infraestructura pública y privada del país y se divide en dos áreas: pública y productiva.
La empresa participa en el área de infraestructura pública a través de sus filiales
“Ingeniería y Construcción”, “Pilotes” y “Sistemas Especiales”; en el área de
infraestructura productiva a través de las filiales “Montajes Industriales”, “Ingeniería y
Construcción”, “Edificaciones”, “Pilotes” y “Sistemas Especiales”. El área de vivienda
comprende el total de la inversión pública y privada en vivienda y la empresa participa en
este mercado a través de las filiales “Inmobiliaria e Inversiones” y “Edificaciones”.
3.1.2 Expansión Internacional
La expansión internacional de la empresa comienza en el año 2001 en Argentina a través
de la filial “Sistemas Especiales”, dedicada a la producción de postensados para
edificación, pavimentos postensados y muros de tierra retenida.
En el año 2006 la empresa ingresa al mercado peruano a través de la filial “Pilotes”
dedicada a las fundaciones especiales.
30
En el año 2011 se crea una filial en Perú que desarrolla proyectos inmobiliarios y edificios
de oficinas.
En enero de 2012, la empresa llega a Colombia a través de la filial “Pilotes” con el fin de
desarrollar proyectos de fundaciones especiales.
En febrero de 2012 se crea una sociedad en Brasil con el objetivo de desarrollar proyectos
de celulosa y energía.
Figura 7 Áreas de Negocio y Presencia Internacional
Fuente: Memoria Anual de la compañía año 2017
3.1.3 Planteamiento Estratégico
La compañía ha definido los lineamientos estratégicos para dirigir sus actividades: Misión,
Visión y Valores. De estos lineamientos se deprenden los objetivos estratégicos que dan
origen al mapa de procesos de las cuatro perspectivas relevantes para la compañía.
3.1.3.1 Misión
Crear valor para los accionistas a través de servicios de excelencia en el ámbito de la
ingeniería y la construcción. Entregando soluciones integrales e innovadoras que
agreguen valor a los proyectos de nuestros clientes y así convertirnos en el mejor socio
para ellos.
31
3.1.3.2 Visión
Nuestra mirada está puesta en que nuestro grupo de empresas se transforme en uno de
los tres principales actores de la industria local gracias a la diversificación y solidez de
sus áreas de negocio, y a la expansión de sus operaciones hacia los principales
mercados de Latinoamérica para consolidarlo como un operador internacional.
3.1.3.3 Valores
Nuestro comportamiento se sustenta en la permanente búsqueda de la excelencia en el
servicio, en la calidad de nuestros procesos, en el respeto hacia nuestros clientes,
proveedores y colaboradores, y en la creatividad para satisfacer las necesidades de
quienes nos confían sus emprendimientos.
3.1.3.4 Objetivos Estratégicos
Los lineamientos del planteamiento estratégico derivan en los objetivos de la empresa y
las estrategias para su cumplimiento.
# Objetivos estratégicos Perspectiva Estrategias
1 Aumentar la rentabilidad Financiera • Fortalecer las relaciones
comerciales
• Reducir el endeudamiento
• Gestión óptima del recurso
financiero: inversiones, control
estricto de cobranza
2 Controlar costos para
mejorar la competitividad
Financiera • Planificación y control de los
proyectos
3 Desarrollar grandes
proyectos de ingeniería
Clientes • Entregar servicio personalizado
con prestigio y seriedad
• Innovar en los métodos y
tecnologías utilizadas
4 Posicionarse dentro de los
tres principales referentes de
la industria
Clientes • Aumentar la cuota de mercado
para aumentar el nivel de ingresos
5 Ofrecer servicios de
excelencia
Clientes • Asegurar la satisfacción de los
clientes en los servicios ofrecidos
por la empresa
6 Expansión de las
operaciones hacia los
principales mercados de
Latinoamérica
Clientes • Estudio de mercados
internacionales y búsqueda de
socios estratégicos
32
7 Control de presupuestos y
costos
Procesos
internos
• Control periódico para avaluar
resultados y tomar decisiones
oportunamente
8 Integración de procesos y
tecnología
Procesos
internos
• Búsqueda constante de las
tecnologías que apoyen la
ejecución de los procesos
9 Alcanzar niveles de
excelencia operacional
Procesos
internos
• Asegurar la Calidad
• Control de Riesgos
• Rediseño de procesos
10 Gestionar conocimiento Aprendizaje y
crecimiento
• Crear las condiciones necesarias
para fomentar la creación y
transmisión del conocimiento
11 Fortalecer competencias Aprendizaje y
crecimiento
• Capacitar permanente al personal
• Evaluación de desempeño para
corregir brechas
12 Desarrollar una cultura
organizacional
Aprendizaje y
crecimiento
• Promover los valores y estrategia
de la empresa para el logro de los
objetivos
3.1.3.5 Perspectivas en Balanced Scorecard
En base a los objetivos estratégicos de la empresa, se confecciona el mapa estratégico,
según las perspectivas del Balanced Scorecard. Este concepto, propuesto por los
señores Robert Kaplan y David Norton en el libro Strategy Maps, proporciona una visión
macro de la estrategia de una organización y provee un lenguaje común para describirla,
antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
Perspectiva Financiera: El objetivo de la perspectiva financiera es mantener o aumentar
el rendimiento de la empresa para permitirle obtener los niveles de rentabilidad
adecuados para responder a las expectativas de los accionistas.
Perspectiva del Cliente: El objetivo de la perspectiva del cliente es aumentar la cuota
de mercado para que la empresa se posicione dentro de los tres referentes de la industria
ofreciendo servicios de excelencia y que le permitan expandir la operación a los
principales mercados de Latinoamérica.
Perspectiva de Procesos Internos: El objetivo de la perspectiva de procesos internos
es la mejora continua de procesos que permitan alcanzar niveles sobresalientes de
excelencia operacional a través del aseguramiento de la calidad y gestión de riesgos. Por
otro lado, busca integrar las tecnologías necesarias que den soporte a los procesos de
control y seguimiento de los proyectos.
33
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El objetivo de la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento es mejorar las capacidades del personal de la empresa para desarrollar
una cultura organizacional que permita lograr los objetivos planteados.
El mapa estratégico presenta las cuatro perspectivas para dar cumplimiento a la misión
y los objetivos estratégicos de la empresa. Se organiza en un diagrama de causa y efecto
que grafica la relación entre las perspectivas.
Figura 8 Perspectivas en Balanced ScoreCard
Fuente: Elaboración Propia
3.1.3.6 Planteamiento Estratégico basado en el Modelo Delta
Los modelos tradicionales para competir en una industria tienen como actor principal al
competidor. La estrategia de Mejor Producto de M. Porter es todavía muy relevante, sin
embargo, en la actualidad no describe todas las formas en que compiten las compañías,
34
ni tampoco ofrece el posicionamiento estratégico más efectivo para competir en la
actualidad.
El Modelo Delta sostiene que la vinculación con el cliente es la fuerza motriz en la
estrategia. En el centro de la gestión y en el centro de la estrategia está el cliente.
Tenemos que servir al cliente de una manera distintiva si esperamos disfrutar de un
mayor desempeño. La jugada es atraer, satisfacer y retener al cliente.
El Modelo Delta se representa en un triángulo donde los puntos interpretan las opciones
de la posición estratégica deseada.
La empresa compite dentro de la industria con bajos costos, sin embargo, se diferencia
por el sello de calidad y otras características que la hacen diferenciar de sus
competidores. Por este motivo, es posible determinar que la empresa se enmarca en la
estrategia de Diferenciación.
Figura 9 El Modelo Delta de Hax. Las opciones para Posicionamiento Estratégico
35
3.1.3.7 Análisis Estratégico del Entorno Relevante
El entorno de la compañía se compone de otras organizaciones, instituciones e individuos
que determinan la posición de la empresa en el mercado.
El Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que permite analizar una
industria en términos de rentabilidad y permite determinar la situación de la compañía en
el mercado.
Figura 10 Las Cinco Fuerzas de Porter
Rivalidad entre los competidores
La empresa se ubica dentro de las cinco compañías más importantes del país. Posee el
mismo prestigio y reconocimiento que sus competidores cercanos, al igual que el
posicionamiento en el mercado por su experiencia y calidad de servicio. Estas
condiciones hacen que la competencia en las licitaciones sea un factor clave para ganar
más cuota de mercado luchando por costos más ajustados sin sacrificar la calidad de los
trabajos.
Amenaza de nuevos competidores
La industria de la construcción es muy competitiva. Muchas personas o empresas pueden
convertirse en competidores. Sin embargo, en el segmento en que se mueve la compañía
es difícil la entrada de tales competidores debido Know How y al respaldo financiero.
36
Amenaza de servicios sustitutos
Los servicios que ofrece la compañía se efectúan mediante contrato llave en mano, por
lo tanto, es difícil identificar sustitutos en el ciclo de vida de los proyectos.
Poder negociador de los clientes
En términos cuantificables es bajo debido a que el volumen de los proyectos es grande y
en diferentes áreas del sector, donde es imposible comparar las tipologías de proyectos
y sus respectivos dueños que permitan ejercer algún poder sobre la compañía.
Poder negociador de los proveedores
La compañía cuenta con diversos proveedores nacionales que suministran la materia
prima. Siempre existe la alternativa de comprar directamente a los fabricantes a nivel
mundial.
El poder de negociación con los proveedores depende de varios factores. Sin embargo,
el más importante es la forma de pago, pues de ésta depende la entrega oportuna de los
materiales y la atención expedita para evitar atrasos en las entregas.
Cuadro Resumen: Fuerza Competitiva y su Intensidad
Fuerza Competitiva Intensidad de la Fuerza
Amenaza de Nuevos Competidores Baja
Poder Negociador de los Proveedores Medio / Alto
Poder Negociador de los Clientes Baja
Amenaza de Servicios Sustitutos Baja
Rivalidad Entre los Competidores Existentes Alta
3.1.3.8 Modelo de Negocio
El modelo de negocios de la empresa está basado en las ventajas competitivas mediante
el uso óptimo del recurso financiero, la innovación y creatividad para crecer de manera
sostenible, junto con un estricto control de riesgos.
La propuesta de valor de la empresa consiste en ofrecer servicios de excelencia en el
ámbito de la ingeniería y la construcción para entregar soluciones integrales e
innovadoras que agreguen valor a los proyectos de sus clientes.
37
Figura 11 Modelo de Negocio de la Empresa
Fuente: Elaboración Propia
Como parte del modelo, la empresa busca participar activamente en obras que
representen grandes trabajos de ingeniería y que requieran un alto Know-How. Para esto,
la empresa ha buscado progresivamente, desde sus inicios, innovar en los métodos y
tecnologías utilizadas en cada especialidad que desempeña y enfocar sus negocios en
obras más específicas y complejas, entregando un servicio personalizado con prestigio y
seriedad a cada uno de sus clientes.
La empresa fundamenta su accionar en valores que dan cuenta de la excelencia en el
servicio y alta calidad de los procesos que realiza, siendo un foco crítico las personas,
donde la gerencia de Recursos Humanos es un facilitador en el alineamiento del
desempeño de su personal, con el logro de las metas y objetivos estratégicos de la
organización, formando y potenciando los talentos de sus trabajadores, además de la real
preocupación por generar iniciativas que van en directo beneficio del clima organizacional
y aportando a la mejora en la calidad de vida de los trabajadores. Los esfuerzos están
orientados en alcanzar las metas propuestas en cuanto a la calidad, productividad y
seguridad en el trabajo, comprendiendo la importancia del valor de la seguridad en la
gestión de los proyectos apuntando a un sistema de capacitación estructurado que
atienda y desarrolle las competencias vinculadas a la toma de decisiones, organización,
planificación y estrategia, para resolver y corregir desviaciones, manteniendo el excelente
servicio que caracteriza a la empresa, la calidad de sus procesos y el producto final.
38
La empresa utiliza las operaciones de leasing, o bien sus propios recursos para las
inversiones en maquinarias y equipos, mientras que el proceso de construcción de obras
es financiado en dos etapas: la primera utiliza los anticipos pagados por el cliente al iniciar
los proyectos, mientras que en la segunda etapa se facturan los avances al cliente una
vez al mes, hasta completar la totalidad del monto del contrato.
En aquellos casos cuando existen contratos que no contemplan anticipo, existe un
descalce relevante entre egresos e ingresos, la empresa se financia con recursos propios
y con líneas de capital de trabajo que posee para cubrir estas eventualidades.
La fórmula utilidades está compuesta por los ingresos generados por contratos con los
clientes cuyos montos incluyen el costo total del proyecto y el margen de utilidad. Mientras
que los principales costos están compuestos por los insumos, mano de obra directa e
indirecta, subcontratos, arriendo de maquinaria, gastos generales y los gastos de
administración.
39
3.2 Levantamiento de la Situación Actual
Para describir la situación actual del negocio se presenta la arquitectura de procesos
definida en la metodología de la Ingeniería de Negocios. Se presenta el macroproceso
relevante al proyecto con las características del caso particular de la empresa para dar
respuesta a los objetivos del proyecto.
La arquitectura genérica de macroprocesos aplicable a cualquier organización se
presenta en la siguiente figura.
Figura 12 Arquitectura de Macroprocesos
El presente proyecto se sitúa dentro de la Macro 1, Cadena de Valor, debido a que
impacta directamente a los procesos de la relación con el cliente.
La Macro 1, consiste en un conjunto de procesos que ejecutan la producción de los bienes
y/o servicios de la organización, desde que se interactúa con el cliente hasta que su
requerimiento ha sido satisfecho. Para el caso de la “Empresa Constructora”, que se
dedica a gestionar proyectos de ingeniería y construcción, se entendería como Macro 1,
desde que la empresa participa en una propuesta hasta que se entrega el proyecto de
construcción terminado.
40
El Desarrollo de Nuevas Capacidades consiste en estar permanentemente generando
nuevos productos y servicios, como parte de una actividad recurrente. No se profundizará
en este macroproceso porque no es parte de la dinámica de la empresa.
La Planificación del Negocio viene dado por la Planificación Estratégica de la Empresa,
que establece las directrices para el corto, mediano y largo plazo según los objetivos
estratégicos.
Los Procesos de Apoyo son todas las unidades que prestan distintos servicios al negocio,
que en este caso lo conforman el área de Administración y Finanzas, Recursos Humanos
y las Tecnologías de la Información que proporcionan información a todos los otros
macroprocesos y recibe de éstos información para su funcionamiento.
En un nivel de mayor detalle, la Cadena de Valor de la Macro 1 se descompone en cinco
procesos, debiendo centrar la atención en la Administración Relación con el Cliente, que
contempla todas las actividades involucradas desde la búsqueda de oportunidades de
negocio hasta la generación de un servicio de excelencia.
Figura 13 Macro 1 - Cadena de Valor
41
Los procesos involucran actividades de contacto con el cliente para generar la
oportunidad de negocio, la preparación de presupuestos acorde a los requerimientos, la
generación de las propuestas técnica y económica para asegurar el cumplimiento de la
oferta en términos de costo alcance y plazo.
El proceso Administración de Relación con el Cliente se desglosa de tres subprocesos:
Marketing y Generación de Nuevos Negocios, Venta y Atención al Cliente y Decidir
Satisfacer Requerimientos. La atención de debe centrar en el primer subproceso que es
donde se emplaza el presente trabajo.
Figura 14 Administración Relación con el Cliente
Las actividades de Marketing y Generación de Nuevos Negocios se inician con la
captación de información del mercado y están relacionadas con el estudio necesario del
cliente y sus requerimientos para entregar la oferta acorde a sus necesidades.
La generación de nuevos negocios puede efectuarse por la relación con otra empresa
relacionada del holding de empresas al que pertenece la ‘Empresa Constructora’, por la
asociación con otras empresas para la conformación de un consorcio o por la invitación
de terceros a propuestas privadas o públicas. La empresa efectúa una serie de
42
evaluaciones para determinar su participación en un nuevo negocio o propuesta, entre
ellas se mencionan: análisis de riesgos, prefactibilidad técnica y capacidad económica,
entre otros.
Cualquier vía de generación de un nuevo negocio involucra las actividades relacionadas
con el subproceso Planificar Ventas que requiere como entradas el análisis de los clientes
y la información de marketing.
Figura 15 Marketing y Generación de Nuevos Negocios
El subproceso Planificar Ventas se subdivide en otros subprocesos relativos a la gestión
de las propuestas para los clientes.
Las salidas de los subprocesos de Generación de Nuevos Negocios, el Análisis de los
Clientes y las Acciones de Marketing sirven como entrada para el subproceso Planificar
Ventas. Éste último se descompone en nuevos subprocesos que tienen relación con las
actividades que se efectúan desde la generación de la propuesta hasta la generación del
contrato con el cliente.
El subproceso Generación de Propuesta consiste en varias actividades que efectúan
diversas personas que revisan cada característica de un proyecto en base a las
especificaciones, planos y bases de la propuesta. Aquí se definen las cubicaciones y
precios unitarios de cada actividad de un proyecto que al sumarlas definen el presupuesto
total que forma parte de la propuesta técnico-económica.
43
Una vez definida la propuesta, ésta entra al subproceso Procesamiento de Propuestas,
que involucra otras actividades que se efectúan para entregar la propuesta conforme a
las condiciones del cliente. Aquí se contempla la espera de un espacio de tiempo hasta
obtener el resultado de la participación de la Empresa en la Propuesta. El cliente evaluará
la solución técnica y económica de la propuesta y decidirá a cuál de los proponentes
adjudicará los trabajos. Cuando la Empresa es comunicada de la adjudicación de la
propuesta, se inicia el subproceso Generación de Contrato que involucra nuevas
actividades comerciales para gestionar el contrato de construcción con el cliente.
Figura 16 Planificar Ventas
El presente trabajo se sitúa en el proceso Generación de Propuesta, por lo que se
procede a describir en forma detallada este nivel conformado por elementos que
describen los diferentes actores y las actividades que efectúa cada uno de ellos en una
secuencia definida por el negocio para obtener la propuesta que se entregará al cliente.
44
Figura 17 Generación de Propuesta
El proceso Generación de Propuesta se inicia cuando el Gerente de Estudios, después
de haber analizado los antecedentes de una propuesta, decide participar en ella. A partir
de este evento, el Jefe de Estudios comienza a revisar las bases de la propuesta para
asegurarse que cuenta con toda la documentación necesaria como especificaciones,
planos, bases administrativas, etc. El Administrador de Propuestas analiza estos
documentos para verificar la congruencia entre ellos y solicita la cubicación de los planos
y la cotización de insumos que se considerarán en el costo total. El Administrador de
Propuestas debe comenzar a elaborar la propuesta que consiste en valorizar cada
actividad del proyecto acorde a las especificaciones de materiales y sus respectivos
rendimientos por la unidad de medida requerida. En esta actividad es fundamental contar
con las cotizaciones de los insumos, aunque no siempre pudiesen obtenerse los precios
actualizados de todos ellos. Para resolver esta situación se utilizan los precios utilizados
en las propuestas previas o se consultan los precios en el módulo de adquisiciones del
ERP de la compañía.
La elaboración de la propuesta es efectuada en un sistema denominado Presto cuyo
objetivo es determinar el costo total de la propuesta según los datos ingresados en forma
manual por los usuarios. Cabe mencionar que este sistema sirve para el cálculo de
propuestas y guarda el historial de las propuestas efectuadas con anterioridad, por lo
tanto, el Administrador de Propuesta puede consultar precios y rendimientos históricos.
Por otro lado, Presto es independiente del sistema ERP de la Empresa que registra a
diario las transacciones de costos de proyectos que están actualmente en construcción.
La propuesta es revisada por el Jefe de Estudios y el Gerente de Estudios, quienes según
su experiencia y juicio experto analizan los precios de las actividades más incidentes en
el precio final y también verifican la relación de precio por metro cuadrado haciendo
comparaciones con otras propuestas presentadas con anterioridad. Una vez revisada la
45
propuesta por el Gerente de Estudios, éste la entrega a la Gerencia Comercial para
proceder con el siguiente subproceso denominado Procesamiento de Propuesta que
consiste en preparar toda la documentación exigida en las bases de postulación para la
presentación final al cliente. Si la empresa se adjudica la propuesta se comenzará con el
siguiente subproceso denominado Generación de Contrato que implica todas las
actividades comerciales y preparación de documentación para la firma del contrato de
construcción con el cliente.
Desde que la empresa sabe que la propuesta le ha sido adjudicada, el área de estudio
de propuestas comienza a reunir todos los estudios efectuados, entre ellos los análisis
de precios unitarios, análisis de los gastos generales, cotizaciones de insumos, planos,
especificaciones y otros documentos propios del proyecto. Se hace la entrega de estos
antecedentes al área de producción de la empresa quienes deben comenzar otro proceso
de la cadena de valor denominado Gestión de Producción y Entrega.
Figura 18 Macro 1 - Cadena de Valor
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El área de producción de la empresa comienza el proceso de planificación del nuevo
proyecto.
Figura 19 Gestión de Producción y Entrega
En el proceso de planificación existen diversas actividades, pero se procede a describir
solamente aquellas que están en el alcance del presente trabajo.
Una actividad de la planificación consiste en generar nuevamente el presupuesto del
proyecto de la forma más realista posible. A la nueva versión se le denomina Presupuesto
de Construcción y consiste en hacer el análisis de los precios unitarios de todas las
actividades del proyecto con todos los insumos y sus respectivos rendimientos. Una vez
obtenido el nuevo presupuesto se hacen los cuadros de cierre de las actividades del
proyecto donde se determina el costo estimado a término de cada actividad del proyecto.
El presupuesto de construcción sirve como base para las proyecciones de flujos de caja,
proyecciones de gastos al término de la obra y estimación del resultado del proyecto. El
presupuesto de construcción es la base para el control general del proyecto.
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3.3 Diagnóstico de la Situación Actual
En el levantamiento de la situación actual se hizo la definición de los procesos de la
empresa que están en el alcance del presente trabajo. Se describe en forma detallada el
subproceso Generación de Propuesta y posteriormente se describe brevemente el
subproceso Planificación y Control Producción que hace uso de la información.
A continuación, se hace un diagnóstico de la situación actual y se presentan las
conclusiones clasificadas como a) relacionadas con el planteamiento estratégico de la
empresa y b) relacionadas con los procesos y con las tecnologías de información.
3.3.1 Problemas Identificados
El subproceso Generación de Propuesta generalmente tiene un plazo limitado para
determinar el presupuesto y las actividades son variadas. La creación de presupuesto
depende por un lado del detalle de las especificaciones entregadas por el cliente, por otro
lado, depende de las cubicaciones y de los precios de los insumos. Cuando las
especificaciones de algunas partidas del presupuesto no son claras, se efectúa una
estimación bajo un supuesto y en lugar de detallar el análisis del precio unitario, se asigna
un valor global sin mayor detalle. Debido a la variedad de insumos, se revisan los precios
de los más relevantes.
Otra forma de determinar el precio de una propuesta es a través de una estimación
análoga con un proyecto similar construido anteriormente. Esta técnica utiliza parámetros
como alcance, costo y duración u otras medidas como el tamaño. Es utilizado en etapas
preliminares de una propuesta y generalmente se llega a estimar el presupuesto con
escasa especificación del proyecto. Cuando se llega a un acuerdo del precio final se
procede con el contrato y posteriormente se hace un presupuesto detallado que se ajusta
al precio, aunque no siempre con toda la especificación disponible, lo que implica estimar
el costo de una actividad bajo un supuesto y con un precio global sin detalles.
Independientemente de la forma como se llegue a determinar el costo de una propuesta,
una vez firmado el contrato, la documentación e información es entregada al área de
producción para planificar la ejecución del proyecto. El equipo de trabajo del proyecto
confecciona el presupuesto de construcción mediante el análisis de precios unitarios
considerando todos los precios de insumos en forma detallada. Posteriormente se hace
el cuadro de cierre de las actividades del proyecto que incluye la comparación con el
presupuesto de la propuesta. El cuadro de cierre revela las diferencias que se originan
en los presupuestos haciendo ver las subestimaciones o sobreestimaciones de costos,
otras veces son omisiones de insumos sin determinar la causa.
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El presupuesto de propuestas y el presupuesto de construcción tienen como objetivo
estimar el precio de un proyecto. Sin embargo, la dinámica de las áreas de la empresa
involucradas es muy disímil. El área de propuestas debe participar en la licitación y
adjudicarse la propuesta para generar ingresos a la empresa, mientras que el área de
producción debe planificar la ejecución del proyecto en base al alcance, costo y plazo
con el objetivo de hacer rentable el proyecto.
Una vez analizada la situación actual y los procesos subyacentes, se procede a emitir las
conclusiones del diagnóstico.
a) Principales conclusiones relacionadas con el planteamiento estratégico de la
empresa:
• El área comercial de la empresa, donde se lleva a cabo el estudio de propuestas,
se considera como la principal generadora de negocios.
• Como se indicó en el modelo de negocios, la fórmula de utilidades de la empresa
está compuesta por los ingresos generados por los contratos con los clientes
cuyos montos incluyen el costo total del proyecto y el margen de utilidad. Cuando
se originan variaciones negativas entre los presupuestos de propuesta y de
construcción, el margen de utilidad de los proyectos se ve afectado debido a que
la modalidad del contrato es a suma alzada y no se puede ampliar el monto del
contrato sin la justificación de trabajos adicionales.
• Desde la perspectiva financiera, el objetivo de aumentar la rentabilidad está siendo
afectado por un mayor costo del proyecto que no está considerado en el
presupuesto de propuesta.
• La empresa cuenta con un gran respaldo económico y el volumen de los proyectos
ejecutados en forma simultánea le permiten tener flujos de capital que ayudan al
cubrir los déficits originados por los presupuestos. Desde la perspectiva del cliente,
los objetivos estratégicos pueden verse afectados debido a problemas de liquidez.
• El estudio del proceso revela la falta de retroalimentación entre las áreas de
propuestas y de producción. No existen flujos de información automatizados en
ambas direcciones que apoyen al proceso de estimación de costos.
b) Conclusiones secundarias relacionadas con los procesos y con las tecnologías de
información:
• Existe una alta dependencia del éxito de una propuesta en las personas debido al
juicio experto.
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• La elaboración de propuestas depende en gran parte de la disponibilidad de
precios de insumos. No existe la certeza de la actualización de los precios de
insumos para el presupuesto.
• El sistema de apoyo al estudio de propuestas, Presto, funciona en forma separada
del ERP de la compañía. Por lo tanto, el área de propuestas hace estimaciones de
costo basándose en datos históricos de su sistema, sin considerar los datos de
transacciones del ERP que se alimenta a diario del costo real en base a los
pedidos de compra y las facturas de proveedores.
• El sistema Presto es considerado estratégico para la empresa. Su uso está
restringido sólo a los administradores de propuestas, por lo tanto, no se prevé una
integración en el corto plazo con el ERP.
3.3.2 Análisis de los datos
El diagnóstico de la situación actual revela la problemática que se ocasiona debido a la
diferencia que se detecta entre el presupuesto de propuesta y el presupuesto de
construcción. La situación ideal es que el presupuesto de propuesta tenga alguna holgura
que permita cubrir diferencias de costos o mejor aún, que permita incrementar el margen
operacional del proyecto. Sin embargo, debido al ajustado presupuesto, no queda un
margen para absorber diferencias de precios u omisiones, entonces, un escenario
complejo es cuando el margen de utilidad es absorbido por mayores costos del proyecto.
Un dato relevante, es que los montos de los contratos de construcción generalmente se
acuerdan en unidades de fomento. Esta característica de los contratos permite solventar
la diferencia ocasionada por el alza en los precios de los insumos. A pesar de contar con
este mecanismo de reajuste, se observa que el margen de los proyectos no cumple con
la estimación efectuada en la propuesta.
En la siguiente tabla se presentan los proyectos más recientes efectuados por la
empresa. Se presenta la información de la propuesta y la información de producción. Es
posible apreciar que algunos proyectos con un grado de avance mínimo ya proyectan un
resultado desfavorable. En los proyectos terminados, el resultado final también dista de
la utilidad estimada y aunque la cifra sea positiva es sólo por el efecto del reajuste de la
unidad de fomento.
Información de Propuesta Información de Producción