Mediul Intern Si Extern Al Organizatiei

8/18/2019 Mediul Intern Si Extern Al Organizatiei

1/80

INTERDEPENDENŢA MEDIULUI INTERN ŞIEXTERN ŞI CREAREA UNOR ORGANIZAŢII DE

SUCCES

CUPRINS


2/80

INTRODUCERE.........................................................................................................3

CAPITOLUL I. INFLUEN A FACTORILOR DE MEDIU ASUPRAȚ

ACTIVITĂ II ORGANIZA IEIȚ Ț ..............................................................................5

1.1. Conceptul de organiza ie i formele ei...ț ș ...........................................................5

1.2. Mediul de activitate al unei organizaţii ..........................................................171.3. Conceptul de mediu intern, componentele acestuia şi caracteristica lor ........281.. Conceptul de mediu e!tern, componentele acestuia şi caracteristica lor ........31

CAPITOLUL II. IMPACTUL INTERDEPENDEN EI MEDIULUI INTERN IȚ Ș

EXTERN ASUPRA PERFORMAN ELOR UNEI ORGANIZAŢII DEȚ

SUCCES.............................................................................................................. ...... 36

2.1. "rganiza ie de succes # organiza ie performant$...........................................3%ț ț

2.2. Modelul de e!celenţ$ &'(M # &uropean 'oundation of (ualit)

Management******************.......................................2

2.3. +rincipalele dimensiuni ale performanţei organizaţionale...............................7

CONCLUZII..............................................................................................................73

BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................75

INTRODUCERE

2


3/80

ntr-o lume din ce n ce mai glo/alizat$, n care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi şi

sc0im/$ preferinţele tot mai frecvent, n care concurenţa se desf$şoar$ n termeni tot mai agresivi,

n care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai comple!e şi mai dinamice, n care

angaaţii s-au emancipat şi au do/ndit o mare putere de negociere pe piaţa forţei de munc$, orice

entitate economica tre/uie s$ conştientizeze aceste sc0im/$ri pentru a putea supravieţui şi a aveasucces. ntr-un fel sau altul, aceste tendinţe influenţeaz$ activitatea oric$rei organizaţii, astfel c$

interdependenţa dintre organizaţii, v$zute ca sisteme aflate n permanent sc0im/ de resurse şi

informaţii cu mediul, respectiv mediul cu care acestea interacţioneaz$, este decisiv$ pentru succesul

organizaţiilor.

n consecinţ$, orice organizaţie contemporan$ tre/uie s$ cerceteze, s$ cunoasc$ şi s$

valorifice condiţiile pe care le reg$seşte n mediu, ncercnd s$ se integreze ct mai eficient n

acesta. ac$ asupra mediului intern organizaţia poate e!ercita o influenţ$ aproape deplin$, n sensulconstruirii unui avanta competitiv via/il pe /aza resurselor din acest mediu, factorii de mediu

e!tern pot fi şi ei influenţaţi ntr-o oarecare m$sur$, dar oricum, ei tre/uie luaţi n calcul de c$tre

manageri la sta/ilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. +e de alt$ parte, orice organizaţie

tre/uie s$ fie conştient$ c$ mediul e!tern este parte component$ a e!istenţei sale. Ca atare, a/senţa

unei raport$ri permanente la condiţiile de mediu, att cele interne, ct şi cele e!terne, poate fi fatal$

pentru orice organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de

puterea sau succesul acesteia.

"rice organizaţie opereaz$ n conte!tul a dou$ medii4 intern iș e!tern. mndou$

afecteaz$ modul n care flu!urile informaţionale snt conduse n scopul furniz$rii de servicii c$tre

clienţi, /eneficiari. aca managerul și personalul nu au o viziune clar$ asupra acestor medii iș

asupra impactului pe care l au asupra operaţiilor lor, efortul este inutil.

Mediul intern al organizaţiei cere aceeași atenţie n conducere ca și cel e!tern. Mediul intern

cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care i influenţeaz$ activitatea. 'actori precum4

structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, te0nologia constituie mediul

intern.

e asemenea, factorii mediului intern suntinfluenţaţi de factorii mediului e!tern. Mediul

e!tern cuprinde condiţiile e!terioare n care organizaţia opereaz$. Cele mai multe organizaţii

opereaz$ n medii comple!e, n sc0im/are, care n mod continuu creeaz$ noi provoc$ri necesar a

fi controlate pentru a asigura supravieţuirea și succesul.

naliza mediului e!tern și intern al organizaţiei este procesul prin care se sta/ilesc

caracteristicile - c0eie ale mediului intern și e!tern al organizaţiei care pot avea un impact asupra

acesteia la nivel strategic.

3


4/80

" sarcin$ principal$ a managementului este s$ se asigure ca organizaţia este performant$ și se

adapteaz$ la sc0im/$rile interne i e!terne.ș

" greșeal$ a managementului ar fi s$ ignore sau s$ omit$ revizuirea continu$

a performanţelor organizaţiei n raport cu mediul intern și e!tern. desea, scuza pentru o astfel de

practic$ este faptul c$ se consum$ mult timp. n sc0im/, planificarea devine mai eficient$ prinfolosirea unui astfel de proces.

Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administraţie și directorilor dintr-o

organizaţie este influenţat$ de validitatea și a/ilitatea nţelegerii de c$tre personalul din

managementul prescriptor și managementul decident al organizaţiei, a valorilor și ameninţ$rilor

mediului s$u intern și e!tern. Și nu este vor/a doar despre o nţelegere a situaţiei sale statice, la un

moment dat, ci și a tendinţelor determinate de condiţion$rile acestor valori și ameninţ$ri asupra

evoluţiei organizaţiei, de asemenea despre nţelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea i alegerea strategiei organizaș ţiei.

n acest conte!t, ţin s$ menţionez c$, efectuarea unei analize ample a mediului de activitate

a organizaţiei este crucial$ n procesul de sta/ilire a strategiilor de dezvoltare și n scopul

determin$rii situaţiei privind activitatea organizaţiei.

Scopul lucrării este analiza interdependenţei mediului etern şi intern al unei organizaţii şi a

impactului acestei interdependenţe asupra succesului acestei organizaţii.

Obiectivele propuse:

• escrierea conceptelor privind organizaţia şi tipologia organizaţiilor4• naliza mediilor e!tern şi intern al organizaţiei6• naliza interdependenţei mediilor intern şi e!tern şi a impactului asupra activit$ţii

organizaţiei.

tructura lucr$rii a fost conceput$ n corespundere cu scopul şi o/iectivele propuse şi

cuprinde o introducere, 3 capitole, concluzii şi o list$ /i/liografic$.

CAPITOLUL I. INFLUEN A FACTORILOR DE MEDIU ASUPRAȚ

ACTIVITĂ II ORGANIZA IEIȚ Ț


5/80

1.1. Co!"#$%& '" o()*+,* +" + -o("&" "+.ț ș

"rganizaţiile reprezint$ o prezenţ$ constant$ a activit$ţii societ$ţii moderne. n acest sens,

organizaţiile sunt o prezenţ$ permanent$ şi insinuant$, care domin$ societatea c0iar f$r$ a l$sa

impresia c$ o fac. n ceea ce priveşte organizaţia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o

multitudine de definiţii cu privire la ce este şi ce nseamn$ o organizaţie, apariţia multiplelor definiţii referitor la organizaţie fiind legate de curentele şi şcolile de gndire ap$rute şi dezvoltate

de-a lungul timpului n domeniile economic, sociologic şi psi0ologic, şi al ştiinţelor politice şi

administrative, şi care analizau organizaţia din perspectiva anumitor aspecte care le comport$

aceasta 9aspectul economic, social, politic etc:.

Mulţi teoreticieni care au analizat organizaţiile privesc organizaţia ca o structur$ social$

creat$ de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice. e asemenea, oferirea unei

definiţii, care s$ surprind$ n mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi important şi esenţial pentrue!plicarea raţiunii şi apariţiei oric$rei forme de organizare este practic imposi/il$, situaţie ustificat$

de unii autori prin prisma argumentului diversit$ţii şi comple!it$ţii organizaţiilor. n acest sens, unii

autori consider$ c$ dificultatea definirii conceptului de organizaţie este determinat nu numai de

multitudinea de perspective din care este analizat$, dar şi de ns$şi evoluţia analizei organizaţionale

care a consacrat noi modalit$ţi de definire, n funcţie de contri/uţiile aduse de-a lungul timpului de

diferitele cercet$ri teoretice şi practice, ; *>34

55:

+rintre definiţiile organizaţiei, enunţate de-a lungul timpului, reţinem urm$toarele 9?o//ins,

+.., 1@@>4 @:4

1. O()*+,*/++&" 0%$ "$+$/+ (*/+o*&" ce urm$resc atingerea unor anumite scopuri #

"rganizaţiile e!ist$ pentru a atinge scopuri iar comportamentul mem/rilor organizaţiei poate fi

caracterizat 9şi e!plicat: drept o ncercare raţional$ de a atinge aceste scopuri6

2. O()*+,*/++&" 0%$ !o*&+/++ '" )(%#%(+ '" #%$"(" # "rganizaţiile sunt alc$tuite din grupuri,

fiecare dintre acestea şi satisfac propriile interese. ceste grupuri şi folosesc puterea pentru a

influenţa distri/uţia resurselor n interiorul organizaţiei6

3. O()*+,*/++&" 0%$ 0+0$"" '"0!+0" # "rganizaţiile sunt sisteme care sunt capa/ile de

input, pe care l transform$ apoi n output6 cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru

a supravieţui6

4. O()*+,*/++&" 0%$ 0+0$"" 0"+-+!*$" - "rganizaţiile sunt entit$ţi create artificial.

copurile şi o/iectivele lor sunt create sim/olic şi menţinute de management6

5. O()*+,*/++&" 0%$ 0+0$"" -(*)"$*(" # "rganizaţiile sunt alc$tuite din unit$ţi relativ

independente care urm$resc scopuri diferite sau c0iar conflictuale6

5


6/80

6. O()*+,*/++&" 0%$ 0+0$"" #o&+$+!" # "rganizaţiile sunt compuse din grupuri care

urm$resc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei pentru a şi nt$ri

propriile poziţii6

7. O()*+,*/++&" 0%$+0$(%"$" '" 'o+*(" # "rganizaţiile şi plaseaz$ mem/rii n

Acu/iculeB care le constrng li/ertatea de acţiune şi de interacţiune social$. n plus, au un superior care are autoritate asupra lor6

. O()*+,*/++&" 0%$ %+$/+ '" #(o!"0*(" * +-o(*/+"+ # "rganizaţiile interpreteaz$

mediul, coordoneaz$ activit$ţile i faciliteaz$ procesele de adoptare a deciziei prin procesareaș

informaţiei, att vertical ct şi orizontal, printr-o structur$ ierar0ic$6

. O()*+,*/++&" 0%$ !+0o(+ #0++!" # "rganizaţiile şi constrng mem/ri prin ela/orarea

de fişe ale postului, prin mp$rţirea n departamente, /irouri etc. şi prin sta/ilirea unor standarde

accepta/ile şi neaccepta/ile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de c$tremem/ri, ele devin /ariere artificiale care le limiteaz$ posi/ilit$ţile de alegere.

n alt mod de a definii conceptul de organizaţie este ncercarea de a definii şi identifica

tr$s$turilor şi caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport$. stfel, pornind de la cele

menţionate mai sus, consider c$ orice organizaţie se defineşte şi se identific$ prin anumite tr$s$turi

şi caracteristici generale şi specifice.

up$ p$rerea noastr$, se poate concluziona c$ pentru o organizaţie se pot definii şi identifica

cel puţin tr$s$turi generale şi anume4

• Coordonare conştient$ a unei entit$ţi sociale care presupune e!istenţa unui conduc$tor a

acestei entit$ţi, respectiv e!ercitarea n cadrul entit$ţii sociale a funcţiilor de management6

• 'orma relativ identifica/il$ reprezint$ cadrul formal şi structural al organizaţiei, aceste

forme oferind organizaţiei aspectul de entitate formal$ care poate fi identificat$ şi care o

diferenţiaz$ n raport cu de alte entit$ţi sociale. 'orma acesta structural$ izvor$şte din necesitatea

unei coordon$ri formale a modelelor de interacţiune dintre mem/rii organizaţiei, avnd un caracter

relativ şi evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului6

• Deg$turile formale continue constituie elementul care uneşte mem/rii organizaţiei şi care

face ca organizaţia s$ funcţioneze6

• &!istenţa unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaţie.

ceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaţiei. &!istenţa acestor scopuri

are un du/lu rol pentru organizaţie4 fundamenteaz$ pe de o parte raţiunea e!istenţei organizaţiei, iar

pe de alt$ parte creeaz$ /aza de motivaţie pentru mem/rii organizaţiei.

tunci cnd ncerc$m s$ definim termenul AorganizaţieB primul impuls va fi s$ apel$m la

definiţia care reflect$ cel mai /ine e!perienţa noastr$ din cadrul organizaţiilor. Eotuşi, diferitele

%


7/80

discipline din cadrul ştiinţelor economice şi sociale au oferit, n timp, propriile concepte 6

sociologice, a psi0ologiei sociale, sau a analizei economice. n plus, modul n care a evoluat analiza

organizaţional$ a oferit noi c$i de definire a organizaţiilor, funcţie de contri/uţiile aduse de

diversele cercet$ri realizate. n literatura de specialitate s-au consacrat trei modalit$ţi de a/ordare a

definirii organizaţiilor. cestea sunt4 : +erspectiva raţionalist$6

F: +erspectiva sistemelor naturale6

C: +erspectiva sistemelor desc0ise.

A8 P"(0#"!$+9* (*/+o*& * o()*+,*/+"+

ceast$ perspectiv$ se fundamenteaz$ pe idea conform c$reia organizaţiile sunt structuri

construite n vederea ndeplinirii unor o/iective. ac$ o parte dintre adepţii acestei perspective

consider$ organizaţiile ca entit$ţi raţionale pentru urm$rirea scopurilor, alţi teoreticeni consider$ c$

prin definiţie o organizaţie este creat$ deli/erat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. e

asemenea din aceast$ perspectiv$, organizaţiile pot fi considerate dreptinstrumente pe care grupurile

umane le folosesc pentru ndeplinirea scopurilor lor. n cest sens, =l$sceanu M. considera c$

Aorganizaţiile nseamn$ acţiunea colectiv$ de urm$rire a unei misiuni continue, o modalitate

mascat$ de a spune c$ un m$nunc0i de oameni se adun$ su/ un semn distinctiv *pentru a produce

un /un sau serviciuB 9=l$sceanu M., 2>>24 2>:

n opinia noastr$, implicaţia acestei perspective este c$ pentru orice organizaţie se

potidentifica cteva tr$s$turi 9elemente: comune4

• n primul rnd organizaţiile presupun un Agrup de persoane care interacţioneaz$B6

• u o structur$ clar$ şi sunt /ine definite ca şi entit$ţi al c$ror misiune este astfel determinat$

nct s$ duc$ la ndeplinirea scopurilor şi o/iectivelor sta/ilite6

• l treilea element este e!istenţa unor o/iective de ndeplinit.

cestea tre/uie s$ fie comune mem/rilor organizaţiei ntr-o m$sur$ suficient de mare pentru

a-şi ndeplini funcţia de liant al grupului, c0iar dac$ nu toţi mem/rii organizaţiei sunt conştienţi de

ele. " dat$ cu ncadrarea n organizaţie devine important$ posi/ilitatea, capacitatea persoanei de a

deveni conştient$ de aceste scopuri şi o/iective. ceste scopuri şi o/iective tre/uie, de asemenea, s$

fie formulate clar şi s$ fie e!plicite, s$ fie importante pentru mem/rii organizaţiei .

e poate concluziona c$ cele trei elemente menţionate anterior se pot realiza doar dac$ e!ist$

eforturi de coordonare din partea mem/rilor organizaţiei4 au scopuri şi o/iective clare, acestea sunt

conştientizate de c$tre mem/rii organizaţiei, de unde rezult$ nevoia de cooperare pentru

ndeplinirea lor. ceast$ cooperare se realizeaz$ n cadrul structurii formale a organizaţiei, structur$

7


8/80

care cuprinde principiile de funcţionare a organizaţiei şi relaţiile ntre ntre su/unit$ţi. ate fiind

cele de mai sus, definiţia propus$ de Mi0aela =l$sceanu d$ o formulare clar$ din perspectiv$

raţionalist$ A " organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor n scopul realiz$rii

unor o/iective comune şi specificeB 9=l$sceanu M., 2>>24 37:.

Degat de limit$rile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const$ n faptul c$ prin concentrarea pe structura normativ$, analiştii sistemului raţional au trecut cu vederea structura

comportamental$ a organizaţiilor. fl$m multe de la ei despre planuri, programe şi premise, despre

roluri, reguli şi reglement$ri, dar foarte puţin despre comportamentul real al participanţilor

organizaţionali. tructura şi scopurile au o importanţ$ e!0austiv n timp ce acţiunea este ignorat$.

B8 P"(0#"!$+9* o()*+,*/++&o( !* 0+0$"" *$%(*&"

n opinia noastr$, acest curent, care se reg$seşte şi su/ denumirea de perspectiv ciclului saucur/ei de viaţ$ al organizaţiei, a ap$rut ca reacţie la definirea raţionalist$ a organizaţiilor. -a

considerat c$ perspectiva raţionalist$ pune accent prea mare pe partea formal$ şi structura rigid$ a

organizaţiei, neglind componenta uman$, relaţiile informale. n consecinţ$, unii teoreticieni au

propus o a/ordare care consider$ organizaţiile drept organisme sau colectivit$ţi sociale, de unde a

provenit şi metafora favorit$ a acestei a/ord$ri, cea a organismului, respectiv ciclu de viaţ$ a

organizaţiei, perspectiv$ care s-a distanţat de nţelegerea şi interpretarea organizaţiilor ca

instrumente pentru atingerea unor scopuri. depţii acestei teorii consider$ c$ organizaţia, ca orice

alt organism viu, str$/ate anumite etape similare cu etapele unei vieţi organice4 naşterea, creşterea şi

dezvoltarea, maturizare, moartea. +rivirea organizaţiei su/ aspectul metaforei ciclului de viaţ$,

conduce la identificarea unor stadii distincte şi /ine conturate pe care organizaţia le str$/ate,

tranziţia organizaţiei de la un stadiu la altul fiind mai mult predicti/il dect aleator sau ntmpl$tor.

Ca şi etape, organizaţia tinde s$ str$/at$ urm$toarele 9fig.1.1.:4

S$*'+%& *$("#("o(+*& - stadiul de nceput caracterizat prin creativitate mare, scopurile şi

o/iectivele m/rac$ ns$ forme am/igue6

S$*'+%& !o&"!$+9+$/++ - stadiu care se caracterizeaz$ prin o continuitate a inovaţiilor,

misiunea organizaţiei ncepe s$ devin$ clar$ şi /ine conturat$, comunicarea şi o mare parte din

structura organizaţiei fiind esenţial informal$, mem/ri tind s$ demonstreze un nalt angaament faţ$

de organizaţie6

S$*'+%& '" -o(*&+,*(" :+ !o$(o& - stadiu care se caracterizeaz$ prin impunerea unor reguli

şi procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaţie scade crescnd

interesul spre eficienţ$ şi sta/ilitate, luarea deciziei este limitat$ n funcţie de poziţia ierar0ic$ a

8


9/80

conduc$torilor din organizaţie, rolurile sunt clar definite astfel nct plec$rile de angaaţi nu pot

constitui ameninţ$ri reale ale organizaţiei6

S$*'+%& '" "&*;o(*(" :+ '",9o&$*(" * 0$(%!$%(+&o( - stadiu n care structurile organizatorice

devin comple!e, e!trem de la/orioase dar şi greoaie, luarea deciziei este descentralizat$, gndirea şi

mentalitatea angaaţilor devine predicti/il$ şi anc0ilozat$ n şa/loane şi modele statice şi formalistelipsite de fle!i/ilitatea specific$ adapt$rii la diferite situaţii.

S$*'+%& '"!&+%&%+. "rganizaţia ncepe s$ ai/$ pro/leme. Cererea pentru

produseleGserviciile sale scade. 'luctuaţia personalului creşte. poreşte num$rul şi intensitatea

conflictelor din interiorul organizaţiei. ecizia este din nou centralizat$ ntr-un nou leaders0ip.

ccentul se pune din nou pe eficienţ$ ca deziderat. copurile devin iar$şi confuze, clar$ fiind doar

ncercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pant$ descendent$. Da acest nivel al e!punerii

tre/uie s$ facem o precizare4 trecerea de la un nivel la altul nu nsemn$, cu necesitate, o creşterecalitativ$, nu poate fi considerat$ progres.

'iecare etap$ a ciclului vieţii are punctele sale sla/e şi atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit$

pentru un anumit domeniu şi nepotrivit$ pentru un altul.

F+)%(* 1.1. Ciclul de viaţ$ a organizaţiilor .1

ac$ analiz$m atent figura şi coro/or$m respectiva analiz$ cu Hmetafora /iologic$B atunci

apar cteva deose/iri esenţiale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieţii a unei

organizaţi şi cel al unui adev$rat sistem /iologic.

Momentul HnaşteriiB unei organizaţii nu este /ine definit 9vezi graficul:. Cnd Hse naşteB o

organizaţie I Cnd cineva are, pentru prima dat$, ideea nfiinţ$rii saleI Cnd do/ndeşte

personalitate uridic$I Cnd are HprofitB pentru prima dat$I

1 daptare4 ?o//ins, +. tep0en, 1@@>4 2>

@


10/80

"rganizaţiile, spre deose/ire de sistemele vii, nu tre/uie s$ parcurg$ cele cinci stadii ale

ciclului vieţii n ordine, de la copil$rie la declin. şi pot permite s$ sar$ peste etape, s$ revin$ la o

etap$ precedent$. e asemenea, se poate aunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2

9neintenţionat, evident:.

Eeoria ciclului vieţii organizaţionale permite nţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional,ea reprezint$ şi un model de /az$ pentru diagnoz$. +e /aza acestei teorii putem s$ identific$m faza

evolutiv$ n care se afl$ organizaţia noastr$, ce etap$ urmeaz$ 9dac$ dorim s$ o atingem:, ce s$

facem dac$ nu vrem s$ ne sc0im/$m statu-Juo-ul etc.

n studiile lor, promotorii acestei orient$ri au atras atenţia asupra urm$torului fapt4 pe lng$

scopurile declarate, oficiale ale organizaţiilor, ntotdeauna mai e!ist$ şi altele nedeclarate sau

declarate doar n conte!tinformal. n plus, se consider$ c$, dac$ e!ist$ ntr-adev$r un scop

universal al organizaţiilor, acesta este supravieţuirea.?eferitor la supravieţuirea organizaţiilor, ele lupt$ s$ supravieţuiasc$ şi s$ şi menţin$

ec0ili/rul, iar aceast$ lupt$ poate continua c0iar şi dup$ ce scopurile e!plicite au fost atinse cu

succes.

ceast$ ncordare pentru supravieţuire poate conduce uneori c0iar, la negliarea sau

deformarea scopurilor organizaţionale.

=or/ind de asemenea de supravieţuirea organizaţiei E. +arsons a identificat patru funcţii de

/az$, necesare supravieţuirii oric$rui sistem social 9 =l$sceanu M., 2>>34%1:4

K dapta/ilitatea - pro/lema do/ndirii şi prote$rii unor resurse suficiente6

K tingerea unor scopuri - sta/ilirea şi implementarea scopurilor6

K Lntegrarea - menţinerea solidarit$ţii sau coordon$rii dintre su/unit$ţile sistemului6

K Datenţa4 crearea, menţinerea şi transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului6

n sintez$, perspectiva organizaţiilor ca sisteme /iologice consider$ c$ organizaţiile sunt nu

numai colectivit$ţi ai c$ror participanţi urm$resc interese multiple, diferite şi comune, dar care au

un comportament şi un stadiu de dezvoltare asem$n$tor organismelor vii.

C8 P"(0#"!$+9* o()*+,*/+"+ !* 0+0$" '"0!+0

n esenţ$, organizaţia apare n opinia adepţilor acestei perspective ca un sistem de intr$ri

Gieşiri transformaţional, care depinde de mediul lor pentru a supravieţui.

"rganizaţiile ca sisteme desc0ise, care interacţioneaz$ cu mediile lor, suntilustrate sintetic

mai os avnd la /aza modelul organizaţiilor industriale 9fig.1.2.:

1>


11/80

F+)%(* 1.2. "rganizaţiile ca sisteme desc0ise.2

?eferitor la influenţa mediului e!tern asupra organizaţiei, unii cercet$tori 9Furns şi taler,

1@@1: au ar$tat c$ e!ist$ o relaţie strns$ ntre mediu e!tern şi structura managerial$ intern$ a

organizaţiei, gradul de sta/ilitateGinsta/ilitate a mediului e!tern genernd dou$ forme de structuri

manageriale4 structur$ de tip mecanicist$ şi structur$ de tip organic.

n opinia lor atunci cnd mediul e!tern este sta/il organizaţia n interior poate fi caracterizat$

prin reguli, proceduri şi ierar0ii a autorit$ţii precis şi clar conturate, cu puternic caracter formalizat

şi n care luarea deciziei este centralizat$ - structur$ definit$ ca structur$ mecanicist$. n sc0im/ n

medii e!terne care se sc0im/$ rapid - insta/ile, organizaţia se prezint$ a fi mult mai s$rac$ n

formalism, dar e!trem de adapta/il$. stfel, aceste organizaţii par a fi caracterizate ca4 avnd mai

puţine reguli şi procedee formale, iar n cazul acestor reguli şi proceduri multe suntignorate, o

ierar0ie a autorit$ţii neclar$ şi sla/ formalizat$ şi n care luarea deciziei este e!trem dedescentralizat$ pn$ la cel mai mic nivel - structur$ definit$ ca structur$ organic$.

stfel, cu ctinsta/ilitatea şi incertitudinea mediului creşte, organizaţiile tind s$ devin$ tot

mai organice, n sensul c$ acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continu$ la sc0im/$rile

mediului e!tern, prin ncuraarea descentraliz$rii autorit$ţii şi responsa/ilit$ţilor, diminuarea

formaliz$rii regulilor şi procedurilor, creşterea rolului structurilor informale.

" sintez$ a principalelor caracteristici ale celor dou$ tipuri de sisteme este prezentat$ n

ta/elul de mai os42 daptare4 tep0en +. ?o//ins, 1@@>4 15

11


12/80

T*;"&%& 1.1. Comparaţia dintre sistemele mecanice şi sistemele organice.3

S+0$"" "!*+!" S+0$"" o()*+!"1. ccentuat$ diferenţiere funcţional$ a

sarcinilor, specializare

1. daptare continu$ a sarcinilor prin

interacţiune reciproc$2. u/ordonaţii se centreaz$ pe ndeplinirea

strict$ a sarcinilor

2. ?esponsa/ilitate generalizat$

3. Danţ de comand$ rigid 3. ngaament faţ$ de organizaţia n

ansam/lu. escriere detaliat$ şi e!0austiv$ a

sarcinilor de munc$

. Lnteracţiunea pe orizontal$ se realizeaz$

n aceeaşi m$sur$ ca cea pe vertical$5. +erspectiva este relevant$ numai pentru

cei de la vrful ierar0iei

5. Eransmiterea n mai mare m$sur$ a

sfaturilor şi informaţiilor dect a ordinelor

%. Lnteracţiunea se realizeaz$ doar de-a

lungul liniilor verticale ale lanţului de

comand$

%. ancţiunile sunt primite de la comunitate

9colegi şi superiori: şi privesc ntreaga

organizaţie7. Comportamentul este determinat de

superiori

7. tructura controlului, autorit$ţii şi

comunic$rii este o structur$ de reţea

" deose/it$ importanţ$, n analiza organizaţiilor din perspectiva sistemului desc0is, au avut-o

teoreticienii contingenţei, cunoscuţi ca şi promotori ai şcolii teoriilor contingentale. n esenţ$,

aceştia argumenteaz$ c$ orice pro/lem$ 9de structur$, de conducere: a organizaţiilor tre/uie

a/ordat$ nu la modul general, ci n funcţie de situaţia specific$.

stfel, n opinia acestora nu e!ist$ o singur$ sau cea mai /un$ structur$ de organizare,

form$ de motivare sau conducere care s$ fie potrivit$ n orice situaţie. Modul de a/ordare a

fiec$reia dintre pro/lemele menţionate mai sus tre/uie adecvate şi corelate cu tipurile de activit$ţi,

ct şi cerinţelor situaţiei specifice conte!tuale ale mediului e!tern n care funcţioneaz$ organizaţia.

n opinia noastr$, promotorii teoriilor contingenţei, pornesc de la dou$ asumpţii diferite4

prima categorie de teoreticieni consider$ c$ nu e!ist$ ceea mai /un$ metod$ sau reţet$ care s$

asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaţii6 a doua categorie de teoreticieni

consider$ c$ poate fi g$sit un unic şi cel mai /un aranament organizaţional care s$ se

potriveasc$ unei situaţii specifice date.

+rintre teoreticienii cei mai importanţi ai teoriei contingenţei se num$r$ şi DaNrence şi

Dorsc0 ale c$ror teorii, n esenţ$ arat$ c$4 diferite situaţii de mediu necesit$ diferite cerinţe din

partea organizaţiei.

3 ursa4 =l$sceanu M., 1@@34 87

12


13/80

stfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaţii, cei doi cercet$tori au pus n evidenţ$

urm$torul fapt4 organizaţiile creeaz$ diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici

structurale pentru a face faţ$ diferitelor medii.

e asemenea, aceşti specialişti au auns la concluzia c$ structura organizaţional$ a

su/unit$ţilor unei organizaţii tre/uie adecvat$ şi corelat$ cu mediul specific cu care se confrunt$organizaţia, respectiv adaptarea organizaţional$ este un proces prin care managerii austeaz$ tipul şi

nivelul structurii organizaţionale pentru a se conforma cerinţelor imediate dictate de mediu.

+romotorii teoriilor contingenţei au e!aminatinfluenţa şi variaţia diferitelor dimensiuni ale

structurii, cum ar fi4 comple!itatea, m$rimea componentei administrative, formalizarea,

centralizarea, gradul de diferenţiere pe orizontal$ şi vertical$, n funcţie de anumite varia/ile

9factori: cum ar fi strategia, te0nologia, m$rimea organizaţiei, mediul e!tern.

" sintez$ asupra factorilor care influenţeaz$ diferitele dimensiuni structurale este prezentat$mai os n ta/elul 1.2.4

T*;"&%& 1.2. 'actorii de contingenţ$ care influenţeaz$ structura

F*!$o(++ !*(" +-&%"/"*, 0$(%!$%(* E&""$"&" 0$(%!$%(*&" *-"!$*$"S$(*$")+*

D+-"("/+"("* #(o'%0"&o(

P("/%&

M(+"*

'orma 9 multidivizionar, funcţional:

T"o&o)+*

< #(o!"0%& '" #(o'%!/+"

< $"o&o)+* +-o(*/+"+

M$rimea componentei administrative

Oradul de /irocratizare

formalizarea 9folosirea regulilor:

centralismul

standardizare

formalism

M"'+%&0$*;+&+$*$"=+!"($+$%'+"

+9"&%& !o#"$+/+"+

iferenţiereanum$rul de nivele ierar0ice

num$rul de departamenteGdivizii

?eferitor la evoluţia teoriei organizaţionale ca şi curente, ?o//ins . +. 91@@>: propune

urm$toarea clasificare /azat$ pe descrierea organizaţiilor n funcţie de trei dimensiuni 9ta/elul1.3.:4

1: +rima dimensiune se refer$ la privirea organizaţiei ca şi sistem6

2: doua dimensiune se refer$ la scopurile organizaţiei6

ursa4 Peffre) +feffer, 1@@74 1%>

13


14/80

3: Eemele centrale cu privire la organizaţie6

T*;"&%& 1.3. Clasificarea teoriei organizaţionale5

P"(+o*'* '"

$+#

1>> 13> 16>


15/80

- organizatiile pu/lice de care /eneficiaza marele pu/lic i aici suntincluse4 serviciileș

militare, politia, pompierii, magistratura etc.

S. M. &van a propus drept criteriu de clasificare a organizatiilor dupa numarul de niveluri

e!istente n interiorul lor4

"rganizatiile se clasifica n4- organizatii scunde - cu un numar mic de niveluri intermediare ntre veriga de /aza iș

conducere.

- organizatii nalte cu un numar mare de niveluri intermediare.

?epercusiuni - un numar mare de niveluri determina marirea numarului de su/ordonati i deș

sefi i are implicatii asupra comunicarii n organiza ie.ș ț

mitai &tzioni a realizat o clasificare a organizatiilor pe /aza comportamentului conformist.

Conformismul este un element maor de relationare ntre cei ce detin puterea i cei asupra carora seșe!ercita. Cei care au puterea pot e!ercita autoritate asupra su/ordonatilor prin coercitie, recompensa

i miloace normative rezultnd trei tipuri de putere4ș

- putere coercitiva, putere renumerativa, putere normativa. upa tipul de putere,

organizatiile se mpart n4

T organizatii coercitive - lagare de concentrare, nc0isori, ospicii, lagare de prizonieri.

T organizatii utilitare - ntreprinderi industriale, institute de cercetari, uniuni de afaceri.

T organizatii normative - organizatii religioase, politice, scoala, asociatii profesionale.

lta clasificare are drept criteriu functia genotipica, adica functia pe care o ndeplineste

organizatia ca su/sistem al societatii ca sistem social glo/al.

- organizatii productive sau economice precum4 fa/ricile, companii de transport, companii

de comunicatii.

- organizatiile de mentinere - scolile, /isericile.

- organizatiile de adaptare - institutiile de cercetare, la/oratoarele, universitatile.

- organizatiile managerial-politice - au n vedere structura administratiei de stat,

guvernamentala i locala, partidele politice, sindicatele, grupurile de presiune.ș

e pot realiza clasificari ale organizatiilor n raport cu o multime de alte criterii precum4

- dupa modul de conducere 4 - democratice,

- autoritare,

- dupa e!igentele impuse la selectarea mem/rilor4

- organizatii cu grad mare de selectivitate,

- organizatii cu grad scazut de selectivitate,

- dupa impunerea de restrictii4

- mem/rii organiza iei pot participa la ac iunile altor organizatii,ț ț

15


16/80

- mem/rii organiza iei nu pot participa la ac iunile altor organizatii.ț ț

na din cele mai cunoscute şi utilizate tipologii ale organiz$rii este realizat$ n funcţie de

gradul de structurare. n raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate n dou$

tipuri4K "rganizaţii informale

K "rganizaţii formale

esigur aceste dou$ tipuri tre/uie v$zute c$ fiind e!tremele unui continuum de tipuri

organizaţionale, ntruct este greu de imaginat c$ vom g$si n realitate forme de organizare care s$

fie pur informale sau pur formale.

n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin e!istenţa unor relaţii

spontane, fle!i/ile sau nedefinite cu claritate. Ratur$ e!act$ a interacţiunilor dintre mem/ri şi c0iar scopurile organiz$rii nu sunt specificate. Cu alte cuvinte, organizarea informal$ este sla/ srucuturata

sau mai precis cu o structur$ nedefinita n mod e!plicit. Dipsa de structur$ clar definit$ nu este

ec0ivalent$ cu a/senţa urnor norme, reţele de comunicare sau lideri. impotriv$ toate acestea e!ist$

ns$ acceptarea normelor sau a liderilor de c$tre mem/rii organizaţiei este implicit$ şi spontan$. n

clu/ privat, o relaţie de prietenie sau o serat$ suntilustr$ri ale unei organiz$ri de tip informal. Mai

mult, un grup restrns de prieteni sau /uni colegi de munc$ dintr-o organizaţie formal$ poate fi

considerat c$ reprezentnd o organizare de tip informal. "rice organizaţie, indiferent de tipul ei,

dispune de o strucutra informal$. "rganizaţiile informale dispun şi de capacitatea de a se transform$

n timp n organizaţii formale.

" organizaţie formal$ este tipul de organizare cu o structur$ clar definit$, ea descriind

normele, poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre me/rii acestei organizaţii. tructura

organizaţiei formale statueaz$ de asemenea ierar0ia o/iectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi

responsa/ilitate, canalele de comunicare. atorit$ accentului pus pe ordine, reguli şi reglement$ri,

organizaţiile formale spre deose/ire de cele informale sunt sta/ile şimai puţin fle!i/ile. Calitatea de

mem/ru ntr-o organizaţie formal$ este do/ndit$, ntr-un moment anume.

"rganizaţia /irocratic$ constituie o ilustrare tipic$ de orgaizatie de tip formal. "rganizaţiile

formale odat$ constituite vor cre$ la rndul lor grupuri informale n scopul prote$rii individului de

dominaţia organizaţiei formale şi titdata c$ miloc de coeziune şi comunicare ntre indivizi.

n alt tip de clasificare a organizaţiilor este n funcţie de o/iectivele specifice pe care le

ndeplinesc diferitele organizaţii. n acest sens e!ist$4

K organizaţii economice 9corporaţii, firme: care furnizeaz$ /unuri şi servicii6

K organizaţii religioase 9/iserici, secte, ordine: care r$spund unui anumit tip de necesit$ţi

spirituale ale oamenilor6

1%


17/80

K organizaţii sociale 9clu/uri, fundaţii, asociaţii:6

K organizaţii pu/lice 9satuisfacerea interesului cet$ţeanului:6

K organizaţii private 9o/ţinerea profitului:6

n funcţie de gradul de delegare a responsa/ilit$ţiiGdeciziei, organizaţii centralizate 9toat$

puterea decizional$ e concentrat$ n vrful organizaţiei: sau organizaţii descentralizate 9puterea dedecizie este delegat$ c$tre nivele inferioare:. Conform acestui criteriu pot fi identificate numeroase

tipuri de organizaţii prin raportare la scopurile sau o/iectivele specifice pe care le realizeaz$.

1.2. M"'+%& '" *!$+9+$*$" *& %"+ o()*+,*/++.

n general legat de mediul organizaţiei nu e!ist$ o definiţie e!0austiv$,definiţie care s$ pun$

n evidenţ$ tot ce nsemn$ mediul unei organizaţii. Ru poţi prin o definiţie scurt$ s$ cuprinzi toate

aspectele pe care le presupune mediul unei organizaţii, respectiv s$ caracterizezi acest tip de mediu.Da modul general, mediul unei organizaţii poate fi definit ca fiind tot ce e!ist$ şi se afl$ n

afara graniţei organizaţiei. pecialistul mos QaNle) 91@%8: consider$ mediul unei organizaţii ca

fiind totalitatea fenomenelor e!terne care pot avea o influenţ$ potenţial$ sau actual$ asupra unei

organizaţii. e asemenea, anumiţi specialişti remarcau c$ atunci cnd iei tot universul şi e!tragi

din el un su/set de aspecte şicaracteristici care reprezint$ organizaţie, ceea ce r$mne poate fi

considerat mediu 9tep0an +. ?o//ins, 1@@>4 2>%:.

Ca şi o prim$ clasificare, mediul unei organizaţii se poate clasifica n 2 mari categorii de

mediu şi anume4

*. M"'+%& )""(*& *& o()*+,*/+"+


18/80

organizaţia

sindicate

asociaţii

profesionale

clienţi furnizori

competitori

agenţiiguvernamenta

le

93: agenţiile guvernamentale6

9: grupurile şi asociaţiile sindicale şi profesionale6

95: alte grupuri de presiune sau influenţ$ 9de e!emplu, comunit$ţile de cet$ţeni:.

F+)%(* 1.4. "rganizaţia şi mediul specific organizaţiei 9principalii factorii de influenţ$:.

"rice ncercare de a definii mediul unei organizaţii necesit$ o distincţie şi delimitare clar$

ntre mediul o/iectiv 9actual: şi mediul perceput. n definitiv, cea ce vezi şi analizezi depinde, n

mare m$sur$, de locul şi poziţia unde de situezi, de modul n care percepi lumea şi diferitele lucruri

şi aspecte. +rin urmare, percepţiile legate de mediu depind sau suntinfluenţate de poziţiile

managerilor n organizaţie. Mai mult dect att, aşa cum percepţia indivizilor se formeaz$, n mare

m$sur$, pe e!perienţa cştigat$ de ei, şi percepţia organizaţiei se /azeaz$ pe e!perienţ$.

+e de alt$ parte, n zona managementului, percepţia şi nu realitatea oac$ un rol esenţial n

luarea deciziei de c$tre manageri.

ac$ un anumit mediul este privit ca fiind sta/il şi static de c$tre anumite organizaţii, acelaşi

mediu este v$zut ca fiind sc0im/$tor şi dinamic de c$tre alte organizaţii. C0iar n interiorul aceleaşi

firme, diferiţi manageri pot vedea şi percepe diferit acelaşi mediu.

cest lucru sugereaz$, n fapt, c$ organizaţiile şi construiesc şi iventeaz$ propriul lor mediu,

iar acest mediul creat depinde de percepţie.

18


19/80

Ru n ultimul rnd, este interesant s$ discut$m despre influenţa mediului asupra organizaţiei.

in multe puncte de vedere, nivelul de influenţ$ a mediului asupra organizaţiei este legat de gradul

de vulnera/ilitate pe care o are organizaţia la presiunea mediului.

n primul rnd, organizaţiile au un grad diferit de vulnera/ilitate la presiunile mediului. Cu

ct organizaţia este mai dependent$ de mediul ei 9depinde de mediul: cu att organizaţia este maivulnera/il$. e e!emplu, o organizaţie cu resurse financiare puternice este mai puţin vulnera/il$ la

fluctuaţiile mediului economic dect organizaţiile f$r$ resurse financiare.

e asemenea, organizaţiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la

resursele de materii prime 9resursele şi rezervele de petrol: sunt dependente de mediul politic şi sunt

vulnera/ile la sc0im/$rile politice n diferite medii 9e aceea opţiune lor cea mai eficient$ este de a

manipula acest mediu prin condiţionarea şi impunerea unor condiţii politice sta/ile:.

nainte de a descrie principalele dimensiuni ce caracterizeaz$ mediul unei organizaţii, nu lipsitde importanţ$ este s$ vor/im despre ceea ce n literatura de specialitate se numeşte nesiguranţa

9incertitudinea: mediului - gradul de sc0im/are şi modificare a impactului pe care l au factorii de

mediu asupra organizaţiei. n general, nesiguranţa nsemn$ insta/ilitate şi un potenţial mare pentru

sc0im/$ri rapide şi maore.

in punct de vedere managerial, mediul unei organizaţii este e!trem de important, deoarece

nu toate mediile sunt la fel. iferenţa dintre mediile este dat$ de gradul de nesiguranţ$ a mediului.

+entru c$ toate organizaţiile sunt dependente, ntr-o anumit$ m$sur$, de mediile lor, aceast$

dependenţ$ creeaz$ o nesiguranţa pentru manageri.

e asemenea, tot cea ce managerii nu pot controla direct 9ne referim aici la controlul

influenţei factorilor de mediu asupra organizaţiei: conduce sau genereaz$ nesiguranţ$. &vident c$

managerilor nu le este comod şi nu le place s$ ia decizii n condiţii de nesiguranţ$.

+rin urmare, de vreme ce nu pot fi eliminate condiţiile de nesiguranţ$, managerii vor c$uta,

n acest caz, s$ reduc$ influenţa acestor condiţii de nesiguranţ$. na dintre cele mai optime soluţii şi

opţiuni pentru reducerea nesiguranţei este s$ proiectezi organizaţia astfel nct acesta s$ poat$ face

faţ$ 9s$ poate fi adaptat$: la ct mai multe la condiţiile de nesiguranţ$.

stfel, n cazul n care nesiguranţa este mare, organizaţiile tre/uie proiectate şi structurate

astfel nct s$ fie fle!i/ile pentru a se putea adapta sc0im/$rile rapide de mediu. n sc0im/, n cazul

n care, mediul are un grad de nesiguranţ$ sc$zut, managerii vor opta pentru structuri care cumulativ

ofer$4 o mare eficienţ$, un nivel ridicat al controlului managerial, nivel ridicat de standardizare şi

formalizare a proceselor şi activit$ţilor din cadrul organizaţiei.

nele organizaţii tre/uie s$ fac$ faţ$ unui mediu relativ static4 puţine forţe din mediul

specific organizaţiei se sc0im/$ aspect care genereaz$ ca impactul forţelor s$ fie constant şi e!trem

de puţin dinamic. e asemenea n acest tip de mediu sunt puţini competitori, implementarea

1@


20/80

te0nologiilor n rndul competitorilor este e!trem de lent$ şi anevoioas$, activitatea diferitelor

grupuri de presiune şi influenţ$ 9sindicate, asociaţii patronale, grupuri de cet$ţeni,mass-media: este

e!trem de mic$.

n sc0im/, alte organizaţii tre/uie s$ fac$ faţ$ unui mediul e!trem de dinamic4 sc0im/$ri

rapide de legislaţie care pot afecta activitatea organizaţiei 9creşterea E=-ului, sc0im/area erioadeide pensionare, apariţia de restricţii legislative, creşterea şi garantarea unui salar minim etc:6

e!istenţa unui num$r mare de competitori6 dificult$ţi n ac0iziţie şi aprovizionare de materii prime6

dificult$ţi cu desfacerea de produse6 dificult$ţi n reorientarea sau sc0im/area activit$ţii

organizaţiei6 presiuni ridicate venite din partea diferitelor grupuri de presiune etc.

n general, mediile statice creeaz$ o mai puţin$ nesiguranţ$ pentru manageri dect mediile

dinamice. e asemenea, cum nesiguranţa afecteaz$ maor eficienţa organizaţiei este de aşteptat ca

managerii s$ ncerce s$ minimalizeze aceste nesiguranţe 9incertitudini:.in punct de vedere al caracteristicilor, specialistul ldric0 91@7@: consider$ c$ mediul se

defineşte din perspectiva urm$toarelor dimensiuni4

1. C*#*!+$*$"* "'+%&%+ 9a/undenţ$ vs. s$r$cie: - nivelul de resurse disponi/ile pentru o

organizaţie. Cu alte cuvinte, gradul de /og$ţie sau s$r$cie n resurse ale mediului. +e de alt$

parte, capacitatea unui mediu se refer$ la gradul n care mediul poate suporta creşterea. n acest

sens, mediile /ogate pot genera resurse n e!ces, astfel nct potinfluenţa şi impulsiona

organizaţiile pe timp de criz$ sau aflate n dificultate. Mediile a/undente n resurse, n opoziţie cu

mediile s$race, au o mar$ mare de suporta/ilitate a erorilor f$cute de organizaţii. Ere/uie remarcat

faptul c$ mediile a/undente n resurse 9/ogate n resurse: vor atrage, n comparaţie cu mediile

s$race n resurse, o mare parte dintre organizaţii.

2. G(*'%& '" oo)"+$*$" 9omogenitate vs. eterogenitate: - aceast$ dimensiune se refer$ la

gradul de similaritate sau diferenţiere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii

omogene.

Multe organizaţii ncerc$ s$ şi modeleze mediile lor s$ fie ct mai omogene şi compacte prin

limitarea produselor şi serviciilor furnizate a tipurilor şi segmentelor de clienţi serviţi şi nu n

ultimul rnd limitarea intr$rilor pe diferite segmente sau nişe de piaţ$. Ca e!emplu,

organizaţiile din domeniul serviciilor sociale ncerc$ şa şi modeleze mediul s$ devin$ ct mai

omogen, prin furnizarea serviciilor c$tre o anumit$ categorie de clienţi, clienţi care nu sunt potriviţi

altor organizaţii. n contrast, mediile eterogene sunt medii comple!e cu grad mare de dispersare. e

e!emplu, firmele care activeaz$ n domeniul te0nicii informaticii de calcul 9domeniul

calculatoarelor şi al informaticii: activeaz$ n medii eterogene. n fiecare lun$ apare un nou produs

sau o nou$ firm$ de softNare sau 0ardNare.

2>


21/80

3. G(*'%& '" 0$*;+&+$*$" 9sta/ilitate vs. insta/ilitate: - se refer$ la gradul n care se sc0im/$

9se rotesc: diferite elemente 9sau p$rţi: de mediu. unt medii sta/ile, n care sc0im/$rile sunt

e!trem de rare, n timp ce n medii insta/ile sc0im/area este frecvent$. n general, mediile insta/ile

genereaz$ şi conduc la un grad mare de incertitudine 9inpredicti/ilitate:, aspect care, de multe ori,

are o influenţ$ negativ$ asupra organizaţiei. e asemenea mediile statice sunt medii sta/ile n timpce mediile dinamice tind s$ devin$ medii insta/ile. "rice element sau aspect al mediului poate fi

sta/il sau insta/il fie c$ vor/im de aspecte şi condiţiile economice, sociale, legislative, sau

te0nologice.

4. G(*'%& '" !o!"$(*(" 9concentrare vs. dispersare: - se refer$ la modul de distri/uire a

elementelor n un mediu. unt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat de-

a lungul uneia ariiI +entru organizaţie este mai uşor s$ acţioneze ntr-un mediu concentrat dect

ntr-un mediu dispersat.Conform specialistului tep0an +. ?o//ins 91@@>:, mediul poate fi caracterizat prin un

num$r de dimensiunile analitice ale mediului, şi anume 9fig.1.5:4

1. capacitatea - gradul de /og$ţie sau s$r$cie n resurse a mediului 9nivelul mediului de a

genera resurse pentru organizaţii:6

2. volatilizarea - gradul de insta/ilitate a mediului 9gardul n care elementele se sc0im/$:6

3. comple!itatea - gradul de omogenitate şi concentrare a elementelor din un mediu. Mediile

simple sunt omogene şi concentrate.

n opinia specialistului mediile organizaţiilor se situeaz$ pe un continuum de-a lungul unuia

dintre cele 3 dimensiuni 9fig.1.5 - s$geata indic$ mişcarea dinspre un grad mic de nesiguranţ$ c$tre

un grad mare de nesiguranţ$:.

21


22/80

F+)%(* 1.5. Modelul celor 3 dimensiuni de caracterizare a mediului.

+e /aze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii

legate de mediu şi anume4

1. Cu ct mediul este mai s$rac, dinamic şi comple! cu att el are un grad ridicat de

nesiguranţ$6

2. Cu ct mediul este mai s$rac, dinamic şi comple! cu att organizaţiile tre/uie s$ adopte

structuri organizaţionale mai puţin definite 9mai fle!i/ile:, respectiv procese şi activit$ţi mai puţin

standardizate şi formalizate 9lipsite de proceduri şi norme de lucru:- structura organic$.

3. Cu ct mediul est mai sta/il, /ogat şi simplu cu att organizaţiile tind s$ ai/$ o structur$

/ine definit$ 9mai puţin fle!i/il$:, respectiv procese şi activit$ţi mai formalizate 9multe proceduri şi

norme de munc$: şi standardizate - structuri mecaniciste.

. "rganizaţiile care acţioneaz$ n medii cu o nesiguranţ$ relativ redus$ apeleaz$ la te0nologii

de rutin$, n timp ce organizaţiile care opereaz$ n medii cu nesiguranţ$ ridicat$ opereaz$ cu

te0nologii non-rutin$.

Ru n ultimul rnd, specialiştii ess şi Feard 91@8: propun un al model legat de modul şi

dimensiunile de definire a mediului. &i consider$ c$ orice mediul al unei organizaţii 9mediul

specific organizaţiei: poate fi caracterizat şi definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni şi

anume4

1. S"$%& 1 < '+"0+%+&" **&+$+!" *&" "'+%&%+ ?22


23/80

a. capacitatea mediului - gradul de /og$ţie sau s$r$cie n resurse a mediului 9nivelul mediului

de a genera resurse pentru organizaţii:6

/. comple!itatea mediului - gradul de omogenitate şi concentrare a elementelor din un mediu6

c. dinamismul mediului - gradul de insta/ilitate a mediului.

2. S"$%& 2 < '+"0+%+&" -%!/+o*&" *&" "'+%&%+ 9condiţiileGfactorii de mediu:4a. condiţiile te0nologici ale mediului6

/. condiţiile legislative ale mediului6

c. condiţiile politice ale mediului6

d. condiţiile economice6

e. condiţiile demografice6

f. condiţiile culturale6

g. condiţiile ecologice.n opinia celor 2 specialişti, fiecare dintre dimensiunile funcţionale ale mediului 9condiţiile

de mediu: poate fi caracterizat prin intermediul dimensiunilor analitice ale mediului 9capacitate,

comple!itate, dinamism : prin un proces de intercorelare 9ta/elul 1..:

T*;"&%& 1.4. Lntercorelarea dimensiunilor de mediu.

E&"?LL D&OE& & M&L

Teoria lui Burns şi Stalker

Cei 2 specialişti, au ncercat prin cercet$rile ntreprinse pe o serie de organizaţii din

domeniul privat s$ determine n ce m$sur$ structura organizaţional$ şi stilul managerial difer$ şi

variaz$ n funcţie de diferite condiţii de mediu. n urma cercet$rilor ntreprinse cei 2 specialişti au

auns la concluzia c$ pentru un mediul dinamic cu sc0im/$ri rapide e!ist$ un anumit tip de

23


24/80

structur$, tip de structur$ care difer$ semnificativ de structura unei organizaţii care acţioneaz$ ntr-

un mediu sta/il.

Conform teorii lor, n general, structura unei organizaţii depinde şi este influenţat$ de tipul

de mediu n care acestea acţioneaz$. Mai mult dect att, Furns şi tals au auns la concluzia c$

structurile organizaţiilor se pot clasificate n 2 tipuri de structuri 9ta/elul 1.5.: şi anume4a: tructur$ mecanicist$ - structur$ caracterizat$ prin un grad ridicat de comple!itate,

formalizam şi centralism. ctivitatea din aceste organizaţii sunt activit$ţi preponderent de rutin$,

cu un grad mare de formalizare şi standardizare 9activitatea şi procesele de munc$ se desf$şoar$

dup$ norme şi reguli formale /ine definite şi implementate:.

/: tructur$ organic$ - structur$ caracterizat$ prin un grad relativ ridicat de fle!i/ilitate,

e!trem de adaptativ$ şi cu un grad sc$zut de comple!itate, centralism şi formalism. ctivitatea este

mai puţin standardizat$ şi formalizat$, accentul punndu-se mai mult pe o comunicare pe orizontal$9nu vertical$:. e asemenea, influenţa este de tip e!pertiz$ şi nu datorit$ poziţiei de autoritate

formal$.

T*;"&%& 1.5. Caracteristicile principale ale structurilor organizaţionale mecaniciste şi

organice.

up$ opinia celor 2 specialişti, cea mai eficient$ structur$ este cea care se austeaz$ la

cerinţele şi condiţiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn$ proiectarea unei structuri

organizaţionale mecaniciste pentru un mediu sta/il dat, n timp ce pentru un mediu tur/ulent serecomand$ o proiectare de structur$ organizaţional$ organic$.

&vident c$ cele 2 tipuri de structuri organizaţionale sunt structuri ideale, n realitate e!istnd

diferite forme de structuri 9mai puţin sau mai mult organice, mai mult sau mai puţin mecaniciste:

aflate pe un continuum m$rginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. +rin urmare, n opinia

specialiştilor, mediul organizaţiei determin$ tipul de structur$.

2


25/80


26/80

domeniu de activitate 9companiile Coca Cola şi +epsi Cola domin$ de o lung$ perioad$ piaţa

/$uturilor r$coritoare:. n general, organizaţiile care acţioneaz$ n medii distur/atoare-reactiv

tre/uie s$ şi dezvolte o serie planificat$ de iniţiative tactice şi strategice planificate ca contram$suri

la influenţele de mediu,s$ şi studieze şi analizeze concurenţa, s$ analizeze posi/ilele coaliţii sau

grupuri de presiune. cest mediu, datorit$ nivelului ridicat al concurenţei, necesit$ un nivel ridicatde fle!i/ilitate pentru supravieţuire, structurile acestor organizaţii tinznd a fi descentralizate.

4. M"'+%& $%(;%&"$ - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguranţ$

9incertitudine:. n acest mediu, sc0im/$rile sunt peste tot prezente iar elementele 9factorii: de mediu

sunt puternic intercorelate ntre ele. ceste aspecte, conduc ca impactul mediului asupra

organizaţiilor s$ ai/$ un efect cumulativ şi intens. +rin urmare, sc0im/$rile n acest mediu au un

impact devastator asupra organizaţiilor. atorit$ faptului c$ n aceste medii sc0im/$rile sunt

dramatice şi nu pot fi previzionate 9nu sunt predicti/ile:, efortul managerilor, prin intermediulacţiunilor de planificare şi prevedere au o mic$ valoare cu rezultate modeste. n medii tur/ulente,

organizaţiile sunt nevoite s$ şi dezvolte continuu noi produse şi servicii pentru a supravieţuii. Mai

mult, n aceste medii organizaţiile sunt nevoite tot timpul a analiza şi evalua permanent şi continuu

relaţiile cu agenţiile guvernamentale, clienţii, furnizorii de materii prime alte grupuri de presiune

9partide politice, sindicate, mass-media, grupuri de cet$ţeni:. &vident c$ anumite medii poate fi mai

tur/ulent pentru anumite organizaţii şi mai puţin tur/ulente pentru altele.

Teoria lui Lawrence şi Lorsch

pecialiştii DaNrence şi Dorsc0 preiau teoriile legate de mediu menţionate mai sus şi merg

mai departe n e!plicarea influenţei mediului asupra organizaţiei dar ntr-o manier$ nou$. stfel, ei

au pornit de la faptul c$ firmele de succes sunt firmele n care mediul lor intern sunt adaptate perfect

mediului lor e!tern, respectiv mediul intern se potriveşte şi r$spunde cerinţelor mediului e!tern.

in punct de vedere al mediului intern,ei au luat n calcul 2 dimensiuni 9varia/ile: şi anume4

a: diferenţierea - gradul de segmentare a sarcinilor şi activit$ţilor dintr-o organizaţie pe

orizontal$, aceast$ diferenţiere este responsa/il$ componenţa structurii organizaţionale, respectiv

conduce la apariţia diferitelor departamente şi su/diviziuni 9su/structuri: din cadrul structurii

organizaţionale.

/: integrarea - gradul şi calitatea cola/or$rii sau conlucr$rii care e!ist$ ntre departamente

sau su/diviziuni ale structurii organizaţionale necesar unific$rii eforturilor. n general,integrarea se

/azeaz$ formal, pe diferite proceduri sau reglement$ri interne, pe autoritatea ierar0ic$,

angaamentul şi preocuparea spre cola/orare a managerilor şi angaaţilor.

+artea de originalitate a teoriei o constituie faptul c$ mediu, n opinia specialiştilor, nu este

uniform şi compact. n opoziţie cu specialiştii de dinainte lor, DaNrence şi Dorsc0 consider$ mediul

şi organizaţia ca fiind formate din diferite p$rţi sau su/seturi de elemente. Mai mult dect atta, cei

2%


27/80

2 specialişti consider$ c$ fiecare parte sau su/set al organizaţiei interacţioneaz$ nu cu tot mediu ci

numai cu o parte de mediu sau su/set de mediu 9su/mediu:. stfel, conform teorii lor, structura

intern$ a organizaţiilor difer$ de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcţie de

modul cum interacţioneaz$ cu su/mediului 9anumit$ parte din mediu sau su/set de mediu: şi nu cu

mediu luat n ansam/lu. Cu alte cuvinte, fiecare departament 9ca parte a structurii: reflect$caracteristicile su/mediului 9anumite parţi din mediu sau su/set de mediu: cu care aceasta

interacţioneaz$.

e asemenea, ei au postulat faptul c$ motivul fundamental care st$ la /az$ pentru

diferenţierea n departamente sau su/diviziuni organizaţionale 9su/sisteme ale structurii

organizaţionale: este de a face faţ$ mai /ine diferitelor su/medii, respectiv de a eficientiza şi reduce

efectele negative ale interacţiunii cu diferitele componente sau p$rţi din mediu 9su/mediu:.

e e!emplu, n cercet$rile lor cei 2 specialişti au identificat, pentru 1> firme care activeaz$n 3 ramuri industriale, 3 su/medii 9su/mediul de piaţ$, su/mediul economic, su/mediu te0nic şi

ştiinţific: care corespunde a 3 mari funcţii ale organizaţiilor, respectiv 3 mari departamente.

Eotodat$, DaNrence şi Dorsc0 consider$ c$ cu ct o organizaţie se confrunt$ cu un mediu

e!tern mai tur/ulent, comple! şi diversificat cu att nivelul sau gradul de diferenţiere a structurii

este mai mare 9 num$r mare de su/diviziuni sau departamente:.

e asemenea, n cazul n care mediul e!tern este e!trem de divers iar mediul intern e!trem

de diferenţiat, singura opţiune a organizaţiei este s$ ela/oreze şi s$ adopte un set de mecanisme de

integrare intern$ pentru evitarea ca elementele 9p$rţile: structurii s$ o ia n direcţii diferite.

+rin urmare, necesitatea integr$rii rezid$ n faptul c$ acesta optimizeaz$ şi aliniaz$ diferitele

departamente 9diferenţierea structurii pe diferite su/diviziuni: cu diferitele scopuri sau o/iective

departamentale. Cu alte cuvinte, implementarea activit$ţilor şi mecanismelor de integrare aut$ la

adaptarea 9austarea sau optimizarea: diferenţierii structurii la diferitele scopuri şi o/iective

manageriale ale departamentelor.

e vreme ce diferenţierea şi integrarea, ca şi procese, reprezint$ dimensiuni 9forţe: aflate n

opoziţie, succesul organizaţiei este de a ncerca s$ alinieze şi potriveasc$ cele 2 dimensiuni. n

acest sens, pe de o parte, organizaţia ar tre/ui s$ se structureze pe crearea de departamente

diferenţiate care s$ fac$ faţ$ sau s$ optimizeze interacţiune cu diferite su/medii 9s$ fac$ faţ$

diferitelor pro/leme şi sarcini specifice:, iar pe de alt$ parte s$ adopte mecanisme de integrare care

s$ faciliteze conlucrare şi cola/orarea ntre angaaţi 9munca n ec0ip$, n coeziune şi aliniat$ n

aceiaşi direcţi.:

+rin urmare, ca şi concluzie, succesul unei organizaţii depinde de rezolvarea dilemei legat$

implementare optim$ a diferenţierii şi integr$rii, respectiv potrivirea su/diviziunilor structurale

9p$rţilor din structur$: la cerinţele şi solicit$rilor su/mediilor 9p$rţi din mediu:.

27


28/80

1.3. Co!"#$%& '" "'+% +$"(@ !o#o"$"&" *!"0$%+* :+ !*(*!$"(+0$+!* &o(.

Fun$starea şi succesul activit$ţii organizaţiei este determinat$ şi influenţat$ n mare m$sur$

de un şir de factori situaţionali de provenienţ$ intern$ şi e!tern$, adic$ de mediul s$u de

activitate.

F*!$o(++ 9*(+*;+&"&"8 "'+%&%+ +$"( *& o()*+,*/+"+. in aceast$ grup$ de factori fac parte4

K scopurile6

K structura6

K sarcinile 9pro/lemele:6

K te0nologia6

K oamenii.

Scopurile # reprezint$ st$rile finale concrete, sau rezultatul dorit, pe care tinde s$-l o/ţin$organizaţia. copurile sta/ilite de conduc$tori sunt aduse la cunoştinţa cola/oratorilor, permiţndu-

le astfel s$ nţeleag$ mai /ine, spre ce tre/uie s$ tind$ n activitatea lor. pre e!emplu, scopul de

/az$ al unei farmacii este asistenţa farmaceutic$ calitativ$ a pacienţilor, iar scopurile

economice pot fi e!primate prin4 renta/ilitatea, productivitatea farmaciei. copurile

su/diviziunilor organiza-ţiei sunt mai specifice şi mai concrete. Ca e!emplu, pentru secţia stocuri

materiale a farmaciei, scopul principal este asigurarea oportun$ şi cu un sortiment medica-mentos

adecvat a secţiilor4 de producere, forme industriale.

Structura organizaiei # este relaţia logic$ a nivelurilor de conducere şi a ramurilor

funcţionale, sta/ilit$ n aşa mod, ca s$ ating$ ct mai optimal scopurile organizaţiei. 'actori

principali ce vizeaz$ structura organizaţiei sunt4 diviziunea specializat$ a muncii şi sfera

controlului. iviziunea specializat$, sau pe orizonta$, permite ca munca n organizaţie s$ fie

sistematizat$ şi structurat$, reieşind din specificul ei şi este ndeplinit$ de specialişti funcţionali,

spre e!emplu, n farma-cie4 şefii secţiilor4 de producere, de forme industriale, de stocuri materiale

etc. n organizaţii, mai ales organizaţiile mari, se face şi diviziunea muncii pe vertical$, care se

realizeaz$ la 3 niveluri4

K inferior # conduc$tori operativi 9funcţionali:6

K mediu # conduc$tori medii6

K superior # conduc$tori de nivel superior.

Sarcina !problema" # reprezint$ un volum de munc$, una sau mai multe activit$ţi care tre/uie

ndeplinite ntr-un mod sta/ilit anterior şi ntr-un termen presta/ilit. arcinile se acord$ nu

lucr$torului, ci postului respectiv, deci una şi aceiaşi sarcin$ poate fi pus$ n faţa a mai multor

persoane care efectueaz$ aceiaşi munc$. Ca e!emplu, n farmacie4 farmaciştii care, care se ocup$

cu eli/erarea medicamentelor n secţia de forme industriale au sarcina de /az$4 servicii

28


29/80

structura

tehnologi

a

obiective

personal

sarcini

farmaceutice calitative pentru toţi vizitatorii farmaciei. e regul$, sarcinile se mpart n cteva

categorii4 lucrul cu oamenii6 lucrul cu o/iectele, lucrul cu informaţia. ntr-o farmacie4

farmacistul, care prepar$ medicamentele # lucreaz$ cu o/iectele6 farmacistul cere deserveşte

pacienţii # lucrea-z$ cu oamenii, iar conta/ilul # lucreaz$ cu informaţia recepţionat$.

Tehnologia# Ee0nologia este milocul de transformare a materiei prime n produ-sul dorit, fiec$ acest produs este marf$, sau este un serviciu. au, dup$ DeNis avis4 A*este o com/inare a

deprinderilor calificate, a utilaului, infrastructurii, instrumentelor şi cunoştinţelor te0nice, necesare

pentru realizarea transform$rilor n materiale, informaţie sau n oameniB. arcina şi te0nologia se

afl$ n interdependenţ$. e faptul, ce te0nologie este folosit$, depinde mult realizarea eficient$ a

sarcinii.

Oamenii# 'actorul primordial al oric$rei organizaţii l formeaz$ resursele umane sau

oamenii. '$r$ prezenţa acestui factor, nici unul din cei enumeraţi mai sus nu va funcţiona şi nu vada rezultate. up$ natura lor, oamenii sunt foarte diferiţi, avnd caracteristici individuale specifice.

intre caracteristicile care influenţeaz$ mult activitatea oamenilor n organizaţie fac parte4

capacit$ţile personale, predispunerea sau nclinaţia, necesit$ţile motivaţionale, speranţele,

perceperea, atitudinea, punctul de vedere, valorile.

F+)%(* 1.6. Lnterdependenta elementelor mediului interior al organiza iei.ț

2@


30/80

Sistemul social• Climatul• Luarea de decizii• Interacţiune/

inuenţă• Leadership• Comunicare

• Recompense/pedepse

• Indivizi

Sistemul tehnic• Echipament• ateriale• !"ezare #zică• !ran$amente de

muncă• %lu&uri de lucru

• Locaţie• ărime/numere

Sistemuladministrativ• 'olitici• Reguli/reglementă

ri• 'roceduri• Salarii

• 'romovări• (ugete• Control• Rapoarte• Structură

&. ?adu propune o altfel de a/ordare a mediului intern al organizaţiei, apreciindu-l ca

sistem intern al organizaţiei şi care este format din 3 sisteme4 soci-al, te0nic şi administrativ 9fig,.

1.7.:.

.

F+)%(* 1.7. istemul intern al organizaţiei.

'iecare din aceste sisteme, n anumite condiţii, influenţeaz$ pozitiv o/iectivele organizaţiei.

T*;"&%& 1 6. Lnfluen a sistemelor interne ale organizaţiei.ț

Sistemul social Sistemul tehnic Sistemul

administrativ

Subordonaţii

suntimplicaţi în stabilireade obiective şi luarea de

decizii.

Condiţiile fizice sunt

conforta/ile şi nu solicit$munc$ n e!ces6 condiţiile de

munc$ sunt pe primul loc.

?egulile şi reglement$rile

sunt sta/ilite de comunacord de conducere şi su/

ordonaţi.Comunicarea este

deschisă; oamenii

suntinformaţi în legătură

cu ce se întâmplă în

sistem.

istemul permite

su/ordonaţilor s$

interacţioneze

unii cu alţii şi construieşte

spriinul social.

+oliticile şi procedurile nu

restricţioneaz$ dezvoltarea

adecvat$ a sistemului social.

Eistă nivele ridicate de

încredere şi acceptare.

u/ordonaţii sunt responsa/ili

pentru calitatea rezultatelor

unt acordate recompense

formale pentru comportamentul

3>


31/80

sistemului te0nic. accepta/il al su/ordonaţilor şi

conducerii.Conducerea este

orientată către persoane!

ca şi către producţie

u/ordonaţii controleaz$

ntr-o anumit$ m$sur$ sistemul

te0nic.

Eoate /eneficiile sunt dis-

tri/uite ec0ita/il.

Subordonaţii se simt utili

şi simt că fac ceva

important.

Cerinţele sistemului te0nic

se potrivesc unui anumit

grad resurselor personale

ale oamenilor.

+rocedurile şi regulile nu

suntinfle!i/ile şi pot fi

modificate.

Se dezvoltă spiritul de

echipă şi oamenii sunt

mândri de grupul din

care fac parte.

u/ordonaţii au ocazia de a

folosi o varietate de a/ilit$ţi

n munca lor, dup$ cum

doresc.

"amenii suntimplicaţi n

sta/ilirea de o/iective şi n

planificarea muncii.

Subordonaţii se simt

spri"iniţi şi simt că se

bucură de recunoaştere

din partea conducerii şi

colegilor.

istemul te0nic nu necesit$

prea multe interferenţe

conflictuale.

Ru sunt folosite rapoartele

restrictive şi m$surile de

control.

#amenii au ocazia să îi

îndrume sau să îi a"ute

pe cei care au nevoie.

utoritatea şi responsa/ilit$ţile

sunt delegate potrivit

$u este eercitată

presiune

asupra subordonaţilor.

vans$rile şi promov$rile

rezult$ din evaluarea desc0is$

dintre şef şi su/altern.

Eoţi factorii, enumeraţi n ta/elul 1.%., se afl$ ntr-o interdependenţ$ continu$.

Modificarea unuia, de cele mai multe ori, duce la modificarea celorlalţi. cest lucru tre/uie

s$ fie cunoscut de conduc$tor şi s$ se afle n permanenta lui gri$. &ste important ca managerii s$

cunoasc$, s$ fie responsa/ili şi s$ ţin$ cont de aceşti factori astfel nct s$ se asigure creşterea

posi/ilit$ţilor de atingere a o/iectivelor organizaţiei.

1.4. Co!"#$%& '" "'+% "$"(@ !o#o"$"&" *!"0$%+* :+ !*(*!$"(+0$+!* &o(.

Mediul e!terior este compus din totalitatea factorilor din afara organizaţiei care influenţeaz$

asupra derul$rii evenimentelor din cadrul ei. up$ modul de acţiune asupra organizaţiei distingem

dou$ grupe de factori care formeaz$4

31


32/80


33/80

elementele

mediuluieteriorgeneral

macroeconomic

tehnologic

sociocultural

politic

internaţiona

l

2. consumatorii # sunt /eneficiarii de produsele sau serviciile organizaţiei. +entru a supravieţui

organizaţia tre/uie s$ tind$ la satisfacerea permanent$ a dorinţelor şi necesit$ţilor clienţilor şi s$

l$rgeasc$ cercul lor . stfel via/ilitatea firmei este direct legat$ de capacitatea de satisface

cerinţele consumatorilor. Ru sunt consumatori, nu va e!ista nici firma.

3. concurenţii # influenţa concurenţilor este n dependenţ$ de gradul de satisfacere a nevoilor

consumatorilor. şurinţa ntr$rii pe piaţ$ este indicatorul c0eie al competitivit$ţii. neori nu

consumatorii dar anume concurenţii prin produsele şi preţurile sale ne afecteaz$ activitatea

firmei noastre. "rice iniţiativ$ a unei organizaţii provoac$ o reacţie competiţional$ din partea

altor firme. Cu ct replica competitiv$ este mai puternic$ # gradul concurenţei este mai sporit.

Concurenţii au o du/l$ influenţ$ deoarece ei sunt n acelaşi timp prestatori de servicii ori m$rfuri

şi consumatori de resurse.

. organizaţiile guvernamentale # astfel ele reglamenteaz$ genurile de activitate, politica

preţurilor, regulile de securitate a muncii, protecţia mediului am/iant, salarizarea, protecţia

consumatorilor, impozitele etc.

5. sindicatele- ele pot nainta diferite cerinţe referitor la utilizarea forţei de munc$.

33


34/80

F+)%(* 1.. &lementele mediului e!terior general.

$e%iu e&terior general ' elemente:

1. m. macroeconomic 9starea economiei ţ$rii: # priveşte economia n ansam/lu şi se

caracterizeaz$ prin indicatori4 rata do/nzii i inflaţiei, nivelul şi structura şomaului, cursulș

valutar, faza ciclului economic 9criz$, declin, relansare, prosperitate:,

2. m. tehnologic # dezvoltarea te0nologic$ 9computerizare, ro/otizare, dezvoltarea

comunicaţiilor:, care reflect$ cunoştinţele, e!perienţa şi creativitatea te0nic$. ezvoltarea

te0nologic$ poate crea noi pieţe, ofer$ posi/ilit$ţi pentru realizarea produselor şi serviciilor noi,

sc0im/a nivelul preţurilor. ccelerarea sc0im/$rilor te0nologice - la scurtarea ciclului de viaţ$

al unor produse şi te0nologii de fa/ricaţie.

3. m. socio-cultural # include cultura general$, valorile etice, tradiţiile şi o/iceiurile locale.

'actorii socio-culturali ilustreaz$ modul n care oamenii tr$iesc, lucreaz$, precum şi felul n care

consum$. supra unei firme efectul componentelor sociale ale mediului se manifest$ prin

angaaţi, clienţi şi grupuri sociale, factorii demografici

. m. politic # consecinţele deciziilor guvernamentale privind politica economic$ şi se

instaleaz$ prin legi şi reglement$ri oficiale şi politici economice. stfel, unele din acestea pot

controla accesul la sursele de aprovizionare 9tarifele vamale la e!port:, iar altele pot limita

accesul la pieţele de desfacere. ta/ilitatea politic$, em/argourile, grupele de lo/işti.

5. Internaţional -se r$sfrnge n primul rnd asupra companiilor multinaţionale. Componentele

mediului internaţional sunt de natur$ economic$, politic$, social # cultural$, militar$,

demografic$ etc.

C*(*!$"(+0$+!+&" ME?

1. interdependenţa factorilor ME # raportul n care sc0im/area unui factor acţioneaz$ asupra

altor factori. Ex. Da creşterea nivelului preţului la materia prim$ n organizaţii creşte interesul

faţ$ de te0nica şi te0nologia mai economicoase.

3


35/80

2. complexitatea mediului extern # num$rul factorilor la care organizaţia este o/ligat$ s$

reacţioneze şi de asemenea nivelul variet$ţii fiec$rui factor. Cu ct firma este mai mare cu att

este mai comple! mediul.

3. mobilitatea mediului #se caracterizeaz$ prin viteza cu care au loc sc0im/$rile n e!teriorul

organizaţiei. Maoritatea savanţilor sunt de p$rerea c$ mediul organizaţiilor contemporane se

modific$ cu o vitez$ n creştere. Cel mai mo/il este mediul pentru firmele din domeniul

te0nologiilor nalte. n afar$ de acesta mo/ilitatea mediului poate fi mai nalt$ pentru unele

su/diviziuni ale organizaţiei 9secţia cercet$ri: şi mai mic$ pentru altele 9secţii de producţie:.

ac$ ns$ firma este internaţional$ şi fa/ricarea se efectueaz$ n diferite ţ$ri # mediul pentru

secţiile de producţie este mai dinamic.

. incertitudinea mediului - cantitatea şi calitatea informaţiei de care dispune organizaţia n privinţa unui factor concret şi, de asemenea, siguranţa n e!actitatea ei. ac$ informaţie e

insuficient$ şi sunt ndoieli n e!actitatea ei, mediul devine mai incert dect n situaţia posed$m

informaţia adecvat$ şi sigur$. Cu ct mediul este mai incert # cu att e mai dificil$ primirea

deciziilor efective.

S$(*$")++ '" *'*#$*(" :+ '" +-&%"/ *0%#(* "'+%&%+.

n cazul cnd organizaţia se confrunt$ cu un nivel nalt de incertitudine a factorilor mediului

9concurenţii, furnizorii, consumatorii, instituţiile statale: managerii pot utiliza o serie de strategii de

adaptare la mediu cum ar fi4

1. introducerea posturilor 9funcţiilor: de o/servatori #HdiplomaţiB care leag$ şi coordoneaz$

interacţiunea organizaţiei cu elementele c0eie ale mediului. ceştea au dou$ funcţii4 prima este de a

c$uta şi prelucra informaţia din e!terior care prezint$ interes pentru firm$, iar a doua este de a

prezenta interesele firmei n e!terior.9cercet$rile de mareting: " poziţie aparte ocupa aici aşa

numitul Hspiona economicB.

2. previziunea şi planificarea. +reviziunea presupune ncercarea de a determina tendinţele de

dezvoltare a mediului e!tern şi a prezice posi/ilele condiţii şi evenimente ce se vor derula n viitor.

Metodele de previziune sunt de natur$ cantitativa şi calitativ$ şi potinclude de asemenea analiza

datelor pu/licate n miloacele de informare n mas$.

3. creare unei structuri organizaţionale fle!i/ile ce ar permite de a reacţiona rapid şi efectiv la

modific$rile mediului. ntr-un mediu dinamic cele mai efective sunt structurile organice prin care se

nţelege o organizaţie ce se dezvolt$ li/er, activitatea c$reia este reglementat$ de un set redus de

35


36/80

reguli şi cerinţe n care managementul stimuleaz$ munca n ec0ip$ iar procesul de primire a

deciziilor este decentralizat.

. fuzionarea şi crearea alianţelor de producţie. u/ fuziune se su/nţelege unirea ntr-o singur$

companie a dou$ sau mai multe firme.

" alt$ variant$ de activitate a organizaţiei n condiţiile mediului dinamic presupune adaptareaunor strategii de influenţ$ asupra factorilor mediului. Cele mai r$spndite metode de influenţ$

asupra mediului sunt4

1. reclama şi relaţiile cu pu/licul. ?eclama este o modalitate de a reduce incertitudinea la

factorul #consumatori. eşi metodele +? au multe tangenţe cu cele ale reclamei, scopul lor este

altul # de a crea n societate mai mult o imagine pozitiva companiei dect a m$rfurilor ori

serviciilor.

2. activitatea politic$ prin care tre/uie de nţeles ncerc$rile firmei de a influenţa asupra procesului de adoptate a actelor normative şi de implicare a statului n administrarea economic$.

Orupurile de lo/i. 9R?&:

3. crearea asociaţiilor de comerţ care au ca scop influenţa comun$ asupra mediului şi c0iar a

organelor statale.

CPITOLUL II. IMPACTUL INTERDEPENDEN EI MEDIULUI INTERN IȚ Ș

EXTERN ASUPRA PERFORMAN ELOR UNEI ORGANIZAŢII DE SUCCESȚ

2.1. O()*+,*/+" '" 0%!!"0 o()*+,*/+" #"(-o(*$.

tudiile multor cercet$tori n domeniu evidenţiaz$ caracteristicile comune ale organizaţiilor,

care n activitatea lor o/ţin succese. Ca e!emplu, E0. P. +eters şi ?. Q.Saterman au identificat

caracteristicile comune pentru companiile americane de mare succes 9printre care +rocter U

Oam/le:4

1. "rientarea spre acţiune. ceste organizaţii sunt orientate spre acţiune4 e!periment,

ncercare de noi idei6

3%


37/80

2. propierea faţ$ de consumator. cest atri/ut reflect$ o puternic$ preocupare faţ$ de

consumatori, o practic$ a p$str$rii dialogului permanent cu ei . Ldeile pentru noi serviciiGproduse

le vin ascultndu-i pe consumatori6

3. utonomie şi spirit ntreprinz$tor. ceste organizaţii ncuraeaz$ şi spriin$ noile idei,

dar şi asumarea de riscuri n cadrul organizaţiei6. +roductivitate prin oameni. "rganizaţiile consider$ oamenii drept cea mai valoroas$

resurs$ a lor. &lementele c0eie sunt ncrederea şi tratarea oamenilor cu demnitate şi respect6

5. Managementul orientat spre valori. cest lucru nseamn$ c$ managerii din organizaţie nu

suntizolaţi de activit$ţile de zi cu zi. "amenii din organizaţie o/serv$ modul n care managerii intr$

n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz$ aceste organizaţii sunt4 credinţa c$ sunt cele

mai /une6 credinţa c$ lucreaz$ /ine, acordnd atenţie detaliilor, credinţa c$ oamenii sunt

importanţi ca indivizi6 credinţa n superioritatea calit$ţii produselorGserviciilor lor etc.%. +$strarea domeniului. ceste organizaţii şi cunosc tipul afacerilor şi şi p$streaz$

domeniul de activitate, adic$ ceea ce cunosc cel mai /ine s$ fac$6

7. tructur$ simpl$ şi conducere restrns$. Rum$rul persoanelor din conducerea de vrf

este p$strat ct mai mic cu putinţ$, pentru a permite fle!i/ilitatea pe care mediul o impune.

8. tructuri simultan nguste şi largi. "rganizaţiile mari şi mici sunt, pe de o parte, controlate

n mod riguros, mai ales n ceea ce priveşte valorile lor esenţiale, iar, pe de alt$ parte permit

manifestarea autonomiei, inova ia i spiritului antreprenoriat.ț ș

n ultimii ani, lumea afacerilor a asistat la o adev$rat$ e!plozie a conceptului de performan $.ț

"rganiza iile afirm$ n permanen $ c$ vor s$ ating$ perfoman a, sau s$- i m/un$t$ easc$ț ț ț ș ț

perfoman a, sau s$ m$soare nivelul performan ei o/ inute. Ldentificarea i m$surarea performan eiț ț ț ș ț

a fost numit$ Anoua disciplin$ n managementB % .

+erforman a organiza ional$ const$ n rezultatele pe care le o/ ine organiza ia, aceste rezultateț ț ț ț

fiind m$surate fa $ de o/iectivele organiza ionale6 managementul performan ei este ceea ce facț ț ț

companiile pentru a avea mai mult succes i pentru a se pozi iona n fa a concuren ilor. +rocesele iș ț ț ț ș

termenii asocia i managementului performan ei includ4ț ț

• planificarea strategic$,• planificarea i /ugetarea financiar$,ș• m$surarea i monitorizarea performan elor,ș ț• managementul resurselor umane,• managementul proiectelor i progamelor,ș• optimizarea proceselor de afaceri,• managementul cunoa terii,ș

% . Reel), AFusiness performance measurement4 unif)ing t0eories and integrating practiceB, edi iața doua, Cam/ridge niversit) +ress, 2>>7.

37


38/80

• raportare,• managementul riscului,• ta/louri de /ord,• met rici,• indicatori c0eie de performan $.ț

/ord$rile moderne ale managementului performan ei com/in$ toate aspectele men ionateț ț

ntr-un cadru integrat, spre doese/ire de a/ord$rile din trecut, care limitau managementul

performan ei la stadiul de management al personalului sau la colectarea i raportarea indicatorilor ț ș

de performan $ organiza ional$.ț ț

+erformanţa unei organizaţii este determinat$ de4

- nivelul s$u de coerenţ$ şi sta/ilitate6

- de capacitatea sa de a procura şi utiliza resursele6

- de reputaţia şi imaginea sa6- de sinergia multiplic$rii unor determinanţi cum ar fi relaţiile cu salariaţii, comunicarea,

misiunea, filozofia şi stilul de conducere, recunoaşterea, calitatea proceselor organizaţionale.

Eotodat$, a identifica determinanţii performanţei este un lucru, dar a demonstra influenţele lor

cauzale n sine este altceva, pentru c$ aceste fenomene sunt comple!e şi ndeamn$ adesea la

interpretare6 uneori este dificil, ceea ce nu este suficient pentru a da un r$spuns definitiv.

Cu toate acestea, grupnd determinanţii performanţei n cele patru dimensiuni4 identitatea

social$, eficienţa organizaţiei, legitimitatea şi reputaţia precum şi mplinirea, se poate nţelege mai /ine interdependenţa şi rolul lor n nivelul de influenţ$ 9'igura 2.1.:.

38


39/80

F+)%(* 2.1. Cele patru dimensiuni ale performanţei organizaţionale.

stfel, este inutil de-a gndi c$ se poate ameliora eficienţa unei organizaţii dac$ nu se

consolideaz$ identitatea social$. e aceeaşi manier$, legitimitatea şi reputaţia organizaţiei

determinat$ prin percepţia clienţilor, acţionarilor şi a colectivit$ţii poate nt$ri nivelul de identitate

social$ dar nu o poate crea.

Mai mult, nu este necesar s$ aştept$m ca lucrurile s$ se deterioreze n organizaţie pentru a

ncepe s$ cunoşti caracteristicile proprii ce favorizeaz$ coerenţa şi coeziunea6 aceasta poate deveni

n acelaşi timp o oportunitate pentru a aprecia şi a nt$ri anumiţi determinanţi şi a valida eficacitateacriteriilor de m$surare de o manier$ ce ne poate permite s$ deose/im performanţa n raport cu alte

organizaţii 9Ea/elul 2.1:.

T*;"&%& 2.1. imensiuni, determinanţi şi criterii de m$surare a performanţei unei

ntreprinderi.

DIMENSIUNE DETERMINANŢI CRITERIIMĂSURARE

3@


40/80

1.I'"$+$*$"*0o!+*&.N+9"&%& '"!o"("/ :+ '"0$*;+&+$*$" *&o()*+,*/+"+

- relaţiile salariaţilor cu mediul s$u- coeziunea relaţiilor interpersonale- desc0iderea comunicaţiilor

- satisfacţia muncii- nivelul motivaţiei nmunc$- savoir-faire 9noN-0oN:- climatul organizaţiei- comunicarea

2. E-+!+"/*o()*+,*/+"+C*#*!+$*$"* '">3:, #he $ole of %ehavioral &actors 'n the uccessful Implementation and (se of Performance Mangement !stems, Management ecision, =ol. 1, Ro. 8, pp. %%8-%@7.

>


41/80

Faldridge Nard i de &uropean 'oundation for (ualit) Management Nard au generat un interesș

maor i o activitate dezvoltataș @ .

Dista cu sistemele de managementul performantei prezentate mai os constituie un rezumat al

celor mai cunoscute dintre ele, fara a fi considerata insa o lista completa 4

T*;"&%& 2.2. isteme de management al performanţei.1>

S+0$"%& '"M**)""$%& P"(-o(*$"+

D"0!(+"("

B*&*!"'S!o("!*('BSC8

T*;&o%& '";o(' "!+&+;(*9",+ -+).2.28$

?eprezinta un sistem de management al performantei, utilizat nformularea strategiilor, alinierea organizationala i implementareașstrategiei.

Mai mult decat furnizarea de informatii n raport cu atingerea tintelor de /usiness, Falanced corecard reliefeaza, de asemenea, impactulasupra strategiilor colective. stfel, FC reprezinta o sursa ainteligentei /usiness, fiind folosit n diferite procese organizationale deluare a deciziilor, precum generarea initiativelor i sta/ilireaș

prioritatilor.

FC structureaza indicatorii de performanta utilizati n patru directii4'inanciar, Clienti, +rocese Lnterne, "ameni, Lnovatie i Lnvatare.ș

P(+0* '"P"(-o(*$*P"(-o(*!"P(+08

?eprezinta un model tridimensional, avand 5 fatete - cea superioara ișcea inferioara reprezinta atisfactia Lnvestitorilor i respectiv,șContri/utia acestora, iar celelalte 3 fatete sunt4 trategii, +rocese ișCapa/ilitati. oreste sa ofere o imagine e!trem de clara i de relevantașa principalilor investitori i a asteptarilor acestora.ș

To$*& %*&+$M**)""$

TM8

?eprezinta un concept de management folosit pentru a reduce eroriledin timpul procesului de fa/ricatie, productie sau serviciu, pentru a

creste satisfactia clientilor i pentru a optimiza activitatea n cadrulșlantului de management.

cest sistem poate fi asociat cu usurinta cu notiunile de dezvoltare,desfasurare i de mentinere a sistemelor organizationale necesare pentrușdiferite procese de afaceri.

@ Reel), . 92>>2:, %usiness Performance Measurement" #heor! and Practice, Cam/ridge niversit) +ress, V.1> 0ttp4GGNNN.managementulperformantei.roGpagesGintegrareGsistemeG

1

http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/sisteme/http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/sisteme/


42/80

viziuneşi

st

Mediul Intern Si Extern Al Organizatiei

Documents