Medarbetares delaktighet och dess påverkan på effektiviteten i en plockprocess - En fallstudie på Åbro Bryggeri Författare: Linda Paulsson Maria Fällgren Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Termin: VT17 Ämne: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE19E
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Medarbetares delaktighet och dess
påverkan på effektiviteten i en plockprocess
- En fallstudie på Åbro Bryggeri
Författare: Linda Paulsson Maria Fällgren Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Termin: VT17 Ämne: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE19E
ii
Tack
Författarna vill tacka flera personer som varit till stor hjälp under detta examensarbete.
Först och främst vill vi tacka Tommie Ekberg, Logistikchef och Ida Stridell, Chef
Plocklager/Utlastning på Åbro, för att de tagit sig tid och varit måna om kvaliteten på
vårt arbete. Vi vill även tacka personalen på Åbros Plocklager, utan vilkas engagemang
och samarbete detta examensarbete aldrig hade kunnat genomföras. Vi vill även tacka
vår handledare Petra Andersson, examinator Helena Forslund samt våra opponenter som
under studiens gång bidragit med välkommen feedback.
Växjö, 2017-05-24
Linda Paulsson Maria Fällgren
iii
Sammanfattning
Titel: Medarbetares delaktighet och dess påverkan på effektiviteten i en plockprocess - En fallstudie på Åbro Bryggeri Kurs: Examensarbete i logistik för Civilekonomprogrammet Författare: Linda Paulsson och Maria Fällgren Handledare: Petra Andersson Examinator: Helena Forslund Bakgrund: AB Åbro Bryggeri är ett familjeägt bryggeri som säljer bland annat egentillverkad öl och cider. De vill fördubbla sin försäljning till 2020 och behöver därför hjälp med nya effektiva arbetssätt. Lite har hittills gjorts för att effektivisera plocklagret och låg motivation och delaktighet bland personalen är ett problem. Eftersom delaktighet har visat sig höja prestationen hos företag och det saknas rättframma arbetssätt kring att skapa delaktighet var det angeläget att se hur Åbro och andra företag kan höja delaktigheten i sina plockprocesser. Syfte: Syftet med denna studie var att identifiera brister som hindrar Åbro från att skapa delaktighet hos personalen i deras plockprocess samt att utifrån upptäckta brister lägga fram förslag på hur Åbro kan förbättra dem för att öka delaktigheten i plockprocessen och därmed öka dess effektivitet. Vidare var syftet att komplettera den aktuella forskningen med ett teoretiskt ramverk kring hur delaktighet kan skapas i en plockprocess. Metod: Studien bedrevs som en fallstudie och med en deduktiv ansats. Datainsamling skedde genom ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer, fokusgrupper och enkäter. Slutsatser: I analys till frågeställning ett upptäcktes 22 olika brister med Åbros delaktighet i plockprocessen inom områdena Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation samt Ledarskap. Även vilka slöserier dessa brister ger upphov till i plockprocessen diskuterades. I analys till frågeställning två gav författarna förslag på 11 lösningar som kan eliminera eller förbättra dessa brister och därmed förbättra plockprocessens effektivitet. I analys till frågeställning tre presenterade författarna ett teoretiskt ramverk för hur delaktighet kan skapas i en plockprocess. De fyra begreppen som operationaliserats i början av studien, Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation samt Ledarskap, visade sig lämpliga i författarnas ramverk.
iv
Abstract
Title: Employee’s participation and its effect on the efficiency of the order picking process - A case study at Åbro Bryggeri Course: Master Thesis in Logistics for Civilekonomprogrammet Authors: Linda Paulsson och Maria Fällgren Tutor: Petra Andersson Examiner: Helena Forslund
Background: AB Åbro Bryggeri is a family-owned brewery, which sells their manufactured beer and cider, among other beverages. They want to double their sales before 2020 and therefore need help to make their ways of working more efficient. Few things have been done to make the picking warehouse more efficient so far and low motivation and participation among the staff is a problem. Since employee participation has been shown to raise companies’ performance and there is a lack of straightforward ways to work towards more employee participation, there was a need to investigate how Åbro and other companies can raise employee participation in their picking processes. Purpose: The purpose of this study was to identify defects which prevents Åbro from creating more employee participation in their picking process and with these defects as a base suggest how Åbro can improve these defects to raise employee participation in the picking process and as an effect raise the efficiency in the picking process. Further the purpose was to add a theoretical framework of how to create employee participation in a picking process to the current research. Method: This study was conducted as a case study with a deductive onset. Data collection was done through un-structured and semi-structured interviews, focus groups and surveys. Conclusions: In the analysis of research question one 22 different defects were discovered concerning Åbro’s employee participation in the picking process. These were related to the aspects Basic needs, Challenge, Communication and leadership. Which wastes these defects generated in the picking process was also discussed. In the analysis of research question two the authors submitted 11 different improvement suggestions, which can eliminate or better the defects and therefore improve the efficiency in the picking process. In the analysis of research question three the authors presented a theoretical framework of how employee participation can be created in a picking process. The four aspects that were operationalized in the beginning of the study, Basic needs, Challenge, Communication and Leadership, were shown to be appropriate in the author’s framework.
4 Frågeställning 2: Lösningar för att förbättra personalens delaktighet ______ 674.1 Teori _________________________________________________________ 68
4.3 Analys ________________________________________________________ 814.3.1 Lösningar på bristerna med de grundläggande behoven _____________ 824.3.2 Lösningar på bristerna med att utmana personalen _________________ 864.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen _____________________ 914.3.4 Lösningar på bristerna med ledarskapet _________________________ 1014.3.5 Analyssammanfattning över lösningsförslag till identifierade brister __ 105
5 Frågeställning 3: Teoretiskt ramverk för hur delaktighet kan skapas _____ 1065.1 Teori ________________________________________________________ 106
5.1.1 Teorimotivering ____________________________________________ 1075.1.2 Andra teoretiska ramverk för delaktighet ________________________ 107
5.2 Analys _______________________________________________________ 1105.2.1 Författarnas ramverk för delaktighet hos medarbetare _____________ 1115.2.2 Skillnader mellan författarnas ramverk och tidigare ramverk ________ 115
6.3 Kritik mot studien ______________________________________________ 1196.4 Förslag på fortsatt forskning ______________________________________ 1206.5 Studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier ___________________ 120
2 Fokusgrupper Informera personal kring bristerna som upptäckts samt diskussion kring författarnas och personalens förslag på lösningar
2017-05-03 Chef på plocklagret Mejl Frågor kring hantering av nyckeltal
Tabell 2.1: Sammanfattning av datainsamling
Den sekundärdata som samlats in har utgjorts av böcker samt akademiska artiklar.
15
2.4 Analysmetod Det finns få förhållningsregler kring hur analysen ska genomföras i en fallstudie. Hur
analysen byggs upp beror mycket på forskaren och dennes vetenskapliga synsätt (Yin, 2007).
Björklund och Paulsson (2014) menar att en analys kan struktureras enligt forskarens egen
modell eller enligt på förhand definierade modeller. Enligt Bryman och Bell (2005) är
deduktion en metod där forskaren utgår ifrån teori, operationaliserar den och utifrån detta
samlar in sin data. Forskaren måste även ta ställning till analysteknik. Mönsterjämförelser går
ut på att jämföra studiens empiriska mönster med ett eller flera förutsagda mönster.
Mönsterjämförelse kan öka den interna validiteten (Yin, 2007).
Denna studie har en deduktiv ansats. De första intervjuerna genomfördes parallellt med
teoriinsamlingen för att ge författarna en grundförståelse för Åbros verksamhet. Författarna
samlade in teori och operationaliserade begreppen innan enkäten skickades ut och därmed
skedde den största delen av datainsamlingen efter operationaliseringen. Studiens analyser
genomfördes med mönsterjämförelse av de operationaliserade begreppen.
16
2.4.1 Analysmodell för frågeställning 1 Analysen av frågeställning ett genomfördes genom att de operationaliserade begreppen av
delaktighet med hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot den empiri som samlats in med
hjälp av enkäter, intervjuer och fokusgrupper. Målet med analysen var att utifrån teorin kring
delaktighet upptäcka brister i Åbros arbetssätt på plocklagret vad gäller delaktighet. Under
analysens gång relaterades även dessa brister till hur de påverkar plockprocessen. Empiri
kring hur Åbros plockprocess ser ut och fungerar samlades in genom en fokusgrupp.
Resultatet från analysen var brister inom de operationaliserade begreppen Grundläggande
behov, Utmaning, Kommunikation och Ledarskap samt hur dessa påverkar Åbros
plockprocess.
Figur 2.1: Analysmodell till frågeställning 1
17
2.4.2 Analysmodell för frågeställning 2 Även analysen av frågeställning två genomfördes genom att de operationaliserade begreppen
av delaktighet med hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot empirin. Empirin samlades in
med hjälp av enkäter, intervjuer, fokusgrupper och ett mejl. I denna analys var målet att
generera lösningsförslag på de brister som framkommit i analys ett. Därför relaterades
analysen till resultaten från analys ett utöver den mönsterjämförelse som genomfördes.
Mönsterjämförelsen av de grundläggande behoven skedde mellan insamlad empiri och teorin
kring grundläggande behov i kapitel 3. Detta gjordes eftersom lösningen på dessa problem
återfinns i den ursprungliga teorin. Analysen resulterade i lösningsförslag på de brister som
upptäckts i analys ett.
Figur 2.2: Analysmodell till frågeställning 2
18
2.4.3 Analysmodell för frågeställning 3 Analysen av frågeställning tre genomfördes genom att teorin från kapitel tre och fyra med
hjälp av mönsterjämförelse jämfördes mot teorin i kapitel fem. Det vill säga författarnas
operationaliserade begrepp kring delaktighet jämfördes mot tidigare ramverk rörande
delaktighet. Ramverket byggdes även ut med de aspekter som framkommit som viktiga i
analysen i kapitel fyra. Detta relaterades även till de tidigare diskussionerna från analys ett
och två, eftersom författarna under dessa analyser kunnat testa de operationaliserade
begreppen. På så sätt kunde författarna upptäcka om något i operationaliseringen saknades
helt eller saknade betydelse för Åbros kontext och kunde därmed korrigera det under studiens
gång. Analysen resulterade i författarnas teoretiska ramverk för hur delaktighet hos
medarbetare i en plockprocess kan skapas med syftet att höja effektiviteten.
Figur 2.3: Analysmodell till frågeställning 3
19
2.5 Kvalitetskriterier För att säkerställa god kvalitet i forskning måste forskaren ta ställning till vissa aspekter vid
utformningen av studien (Yin, 2007). Studiens begreppsvaliditet rör huruvida det mått
forskaren valt för att mäta något i studien verkligen speglar det som ska studeras (Bryman &
Bell, 2005). För att säkerställa detta och undvika subjektiva analyser är det viktigt att
forskaren först väljer ut vad som specifikt ska studeras. Under studiens genomförande är det
även viktigt att forskaren samlar in empiri från flera olika datakällor, för att se så de ger
liknande resultat samt att det upprättas en beviskedja i studien som sedan granskas (Yin
2007).
Intern validitet berör huruvida de förklaringar forskaren har kommit fram till verkligen utgör
ett kausalt samband. Det vill säga att det forskaren konstaterat påverkar en aspekt faktiskt gör
det, och att det inte är något annat som spelar in. För att hålla hög intern validitet är det
viktigt att alla rivaliserande förklaringar tas upp och att mönsterjämförelse används (Yin,
2007).
Extern validitet är ett kvalitetsmått på om studiens resultat kan generaliseras utanför
fallföretagets kontext (Yin, 2007). Här blir urval av fallföretag och respondenter, samt
noggranna beskrivningar av dessa, viktigt (Bryman & Bell, 2005). För att skapa extern
validitet i en fallstudie generaliserar forskaren fynden i studien mot generell teori, så kallad
analytisk generalisering (Yin, 2007).
Mängden fel i forskningen kan minskas genom att ta hänsyn till reliabiliteten. Vid god
reliabilitet kan samma forskningsstudie genomföras på samma sätt igen och ge samma
resultat som ursprunget. För att skapa god reliabilitet i forskningen är det viktigt att forskaren
noggrant dokumenterar det som görs och agerar så att studien kan kontrolleras (Yin, 2007).
Begreppsvaliditeten i denna studie säkerställdes genom att författarna först operationaliserade
de begrepp som skulle användas. För att ytterligare stärka begreppsvaliditeten samlades
empiri in från flera olika källor, samt genom olika metoder (se tidigare avsnitt). Under
studiens gång utgjorde även examinator, opponenter och handledare kritiker för att säkerställa
att studiens beviskedja hängde ihop på ett rimligt sätt. För att säkerställa hög intern validitet
har alla rimliga rivaliserande förklaringar tagits upp i analysen och mönsterjämförelse har
använts. Den externa validiteten har stärkts genom att författarna av studien har jämfört
20
insamlad data med teori samt genom att Åbro och plocklagret har beskrivits detaljerat. På så
sätt kan andra forskare avgöra om resultaten är överförbara till andra kontexter. För att
uppfylla reliabilitetskravet har författarna av studien noggrant dokumenterat alla steg i
studien och studiens steg har granskats av handledare, opponenter och examinator flera
gånger under tiden studien pågick.
2.6 Forskningsetiska överväganden Forskningsetiska beslut handlar om att skapa en balans mellan intresset av ny kunskap ställt
mot intresset av att skydda de som ingår i en studie (Vetenskapsrådet, 2011). Ett övervägande
är informationskravet. Det innebär att alla personer involverade i studien ska underrättas om
studiens syfte. Samtyckeskravet innebär att deltagaren informeras om studien i förväg samt
att deltagande är helt frivilligt och kan avbrytas utan orsak. Det ger personen en chans att
själv bestämma om denne vill delta. Samtyckeskravet är särskilt viktigt när studien innefattar
anställda, eftersom de kan känna sig pressade till att delta (Bryman & Bell, 2005).
Konfidentialitets- och anonymitetskravet innebär att uppgifter som ges under studiens gång
behandlas konfidentiellt så att inga obehöriga får tillgång till dem och att företag och personer
anonymiseras om de så önskar. Anonymisering kan även ske även om det inte efterfrågats,
till exempel för att skydda anställda från repressalier. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter
som samlats in gällande enskilda personer bara används i det syfte som angetts. Falska
förespeglingar innebär att forskaren vilseleder personer i studien, och ska alltid försöka
undvikas. Det kan till exempel ske genom att forskaren ljuger för deltagare, underlåter att
dela med sig av information om studiens syfte eller spelar in intervjuer utan att tala om det
(Bryman & Bell, 2005).
Informations- och samtyckeskravet i denna studie uppfylldes genom att alla som deltagit har
informerats om studiens syfte, samt har informerats när studiens syfte har förändrats. Alla
respondenter har även informerats om att deras deltagande är frivilligt och kan avbrytas när
som helst, utan att de behöver förklara varför. Vidare har alla respondenter fått frågan om de
tycker att villkoren är godtagbara och om de vill delta. Konfidentialitetskravet har uppfyllts
genom att alla personuppgifter och anteckningar från intervjuer har behandlats aktsamt och
inte visats för någon annan än författarna till denna studie. Nyttjandekravet har uppfyllts
genom att inga uppgifter i studien kommer användas utanför studien. Falska förespeglingar
har inte använts i denna studie, författarna har alltid varit tydliga med studiens syfte samt om
21
intervjuer spelats in. Anonymitetskravet har uppfyllts genom att författarna av studien
frågade Åbro om de ville vara anonyma, vilket de tackade nej till. Alla anställda utan
chefsposition har lovats anonymitet och deras uppgifter har även anonymiserats så långt det
går. En av skiftledarna är för närvarande vikarierande utlastningsansvarig men för att
bibehålla den här respondentens anonymitet har denne benämnts som en av de anställda på
plocklagret. Däremot har författarna dock fått göra en övervägning på grund av att uppgifter
om att det finns skillnader mellan de olika skiften har framkommit. Författarna har valt att
påpeka denna skillnad för Åbro, eftersom författarna anser att de behöver få reda på den för
att kunna genomföra förbättringar. Till följd av att det bara arbetar åtta personer på varje skift
kan därmed vissa uppgifter eventuellt ledas tillbaka till respondenten. Författarna har dock
noga övervägt vilka uppgifter som tagits med i studien och gjort sitt yttersta för att eventuella
uppgifter inte skulle kunna vara till skada för respondenten.
2.7 Metodsammanfattning
Teoretisk metod Studiens metod 2.1 Undersökningsdesign Fallstudie. 2.2 Datainsamling Kvalitativ och kvantitativ primärdata.
Semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer, enkät, 3 fokusgrupper och mejl. Sekundärdata i form av böcker och akademiska artiklar.
2.3 Urval av respondenter Avsiktligt urval och snöbollsurval. 2.4 Analysmetod Deduktiv ansats och mönsterjämförelse. 2.5 Kvalitetskriterier Begreppsvaliditet, intern validitet, extern
validitet och reliabilitet. 2.6 Forskningsetiska överväganden Informationskravet: Deltagarna har
informerats om studiens syfte. Samtyckeskravet: Deltagarna vet att deltagandet är frivilligt. Konfidentialitets- och anonymitetskravet: Uppgifter och information behandlas konfidentiellt och deltagarna är anonyma. Nyttjandekravet: Insamlade uppgifter används endast i denna studie. Falska förespeglingar: Författarna av studien har varit tydliga med all information till deltagarna.
Tabell 2.2 Metodsammanfattning
22
3 Frågeställning 1: Brister i personalens delaktighet
Kapitlet börjar med en teorimotivering, där valet av teori och hur den hänger ihop
diskuteras. Därefter följer ett teoriavsnitt, ett empiriavsnitt och efter det analys samt
avslutningsvis en analyssammanfattning.
3.1 Teori Den teori som presenteras i detta teoriavsnitt ska i analysen besvara frågeställningen: Vilka
brister i medarbetarnas delaktighet kan identifieras i Åbros plockprocess?
Figur 3.1: Kapitel 3 disposition
Figur 3.2: Teoriavsnittets disposition
23
3.1.1 Teorimotivering Eftersom manuella plocksystem kräver intensiv manuell hantering är det viktigt att arbeta för
att hålla dess produktivitet så hög som möjligt. Det kan bland annat göras genom att
minimera sträckan plockpersonalen måste färdas, minimera tiden varje order tar att plocka
samt maximera utnyttjandet av personalens kapacitet (de Koster, Le-Duc & Roodbergen,
2006). Därmed presenteras teori kring processer i allmänhet, plockprocesser och hur
processer kan förbättras i avsnitt 3.1.2.
Personalens kapacitet handlar dock inte bara om hur snabbt de kan plocka, Berglund (2010)
menar att företag även kan få tillgång till personalens egna initiativ, kreativitet och “det lilla
extra”. På så sätt kan personalen bland annat själva förbättra sitt arbete, hjälpa kollegor, ta
initiativ till att lära sig och lyfta fram problem i deras arbete. För att det ska kunna
åstadkommas krävs dock att medarbetarna är motiverade och engagerade, samt visar det
genom att vara delaktiga. För att engagemang och delaktighet ska kunna uppstå måste rätt
förutsättningar finnas (Berglund, 2010). Hur teorin hänger ihop illustreras i figur 3.3.
Figur 3.3: Kopplingen mellan teoriavsnitten som presenteras i kapitlet
24
För att delaktighet ska vara möjligt måste till att börja med de anställdas grundläggande
behov uppfyllas. Olika forskare benämner behoven lite olika, men de kan sammanfattas i:
fysiska behov och arbetsmiljö, rättvisa, samhörighet och personlig utveckling (Latham, 2012;
Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Sirota & Klein, 2014). Därmed presenteras teori
kring dessa områden i avsnitt 3.1.3.1.
Vidare är utmaningar viktiga för medarbetarnas engagemang. Att utmana personalen är ett
sätt att visa sin tilltro till dem och låta dem utvecklas (Berglund, 2010). Ett sätt att utmana de
anställda är genom att delegera ansvar till dem, men för att det ska fungera på ett bra sätt
måste de anställda också ges den kompetensutveckling och resurser som krävs för att klara av
ansvaret (Sörqvist, 2013). Att företaget har en positiv människosyn är också viktigt för att
delegeringen ska bli av och fungera bra (Latham, 2012; Bergman & Klefsjö, 2012). Därmed
presenteras teori kring utmaning, delegering, kompetensutveckling och människosyn i avsnitt
3.1.3.2.
För att anställda ska klara av att lösa de utmaningar de ställs inför, samt känna engagemang
inför dem, måste de ges rätt resurser, bland annat rätt information (Sirota & Klein, 2014).
Berglund (2012) lyfter också vikten av kommunikation och menar att kommunikationen är
avgörande för att ansvar ska kunna delegeras och medarbetare själva kunna fatta beslut.
Kommunikationen är även viktig för samordningen (Berglund, 2010). Därmed kommer teori
kring kommunikation presenteras i avsnitt 3.1.3.3.
En fjärde avgörande faktor för de anställdas engagemang och delaktighet är arbetsplatsens
ledarskap. De anställda måste känna sig sedda och hörda av ledarna (Berglund, 2010) och
ledarnas egna engagemang är avgörande för att de anställda ska känna sig engagerade
(Sörqvist, 2013). Långsiktighet från företagets sida är även avgörande för att anställda ska
våga tro att deras anställning kommer fortsätta och att förändringsarbeten inte bara är en trend
(Berglund, 2010). Därmed presenteras teori kring ledarskap, ledarnas engagemang samt
långsiktighet i avsnitt 3.1.3.4.
För att sammanfatta: plockeffektiviteten kan ökas genom att personalen är delaktig. För att
personalen ska bli delaktiga krävs att de är motiverade och engagerade. Det kan åstadkommas
enligt de fyra punkter författarna sammanfattat från teorin: Grundläggande behov,
Utmaningar, Kommunikation och Ledarskap.
25
3.1.2 Processer Enligt Ljungberg och Larsson (2012) finns det fyra faktorer som utmärker en bra process:
värde, integration, tid och stabilitet. Med värde menas att processen ska skapa värde för
kunden och att processen innehåller så lite slöseri i form av icke-värdeskapande aktiviteter
som möjligt. Integration är viktigt för en god process eftersom överlämningar mellan olika
individer förminskar deras möjlighet att förstå helheten och ökar risken för dubbelarbete. När
helhetssynen försvinner riskerar även icke-värdeskapande aktiviteter, som till exempel
överlämningar inom processen, att framstå som nödvändiga. Den tredje faktorn för en god
process är tid. Ledtider bör reduceras så mycket som möjligt eftersom det ökar flexibiliteten,
ökar kundvärdet genom kortare leveranstider, ökar innovation och kvalitet eftersom det inte
finns tid att begå fel, samt ger många andra fördelar. Den fjärde faktorn för en god process är
stabilitet. Brist på stabilitet ger en rad oönskade effekter, som till exempel minskad
flexibilitet till följd av att flexibiliteten läggs på att lösa problem samt varierande kvalitet på
arbetet och därmed varierande kundnöjdhet (Ljungberg & Larsson, 2012).
3.1.2.1 Plockprocesser
En plockprocess ska oftast, utifrån fasta ramar såsom existerande teknik, kapital och
arbetskraft, åstadkomma så hög servicenivå som möjligt. Servicenivå mäts i till exempel
ledtid och antal fel i leveransen. Eftersom snabb plockning av en order innebär att ordern kan
skickas tidigare till kunden bör tiden för plockning minimeras så mycket som möjligt.
Ungefär hälften av plockpersonalens tid läggs på att röra sig i lagret och därmed brukar stort
fokus hamna på att minska denna tid, särskilt som förflyttningarna inte skapar något värde
(de Koster et al., 2006). Utöver tiden för förflyttningar brukar en orders plocktid även delas in
i förberedelse, sökande och plockning (Grosse, Glock, Jaber & Neumann, 2014).
Grosse et al. (2014) menar dock att personalen är den primära aktören i manuella
plockprocesser och att mänskliga faktorer därför har stor påverkan på processen. En oerfaren
plockare kommer sannolikt ta mycket längre tid på sig att plocka en order eftersom denne är
ovan. Detsamma gäller en person som ådragit sig förslitningsskador och har ont. Denne
kommer sannolikt röra sig långsammare än sina kollegor och därmed ta längre tid på sig att
plocka. Grosse et al. (2014) menar även att anställdas motivation ökar deras produktivitet
samt att brist på motivation uppstår när hänsyn till mänskliga faktorer inte tas och
arbetsförhållanden blir dåliga.
26
Anställda påverkar antalet fel i plockprocessen. Fel i form av att fel artikel eller att fel
kvantitet har plockats beror på hur godset lagras, hur plockningen går till eller på miljö- och
designfaktorer. Exempel på detta är att artiklar ställs på fel plats samt dålig kommunikation
och koordination mellan personalen (Grosse et al., 2014).
3.1.2.2 Förbättring av processer
Ett stort fokus för lean är att minimera slöseri i processer. Det kan dock vara svårt att
identifiera slöseri. Det kan göras lättare genom att en checklista över vanliga
problemområden gås igenom. Dessa problemområden är: (1) överproduktion, vilket innebär
att sådant som ingen för tillfället vill ha produceras, till exempel att något produceras för
tidigt. (2) Överarbete, vilket innebär att mer arbete än kunden är villig att betala för har lagts
ner. (3) Väntan, som innebär att tid slösas bort på att vänta på något, till exempel information
eller material. (4) Transport, som går ut på att transporter sker i onödan eller onödigt långt på
grund av till exempel dålig layout. (5) Lagerhållning, som innebär att mer lager än absolut
nödvändigt hålls, till exempel på grund av att produktion sker i batcher. (6) Defekter, som går
ut på att processen skapar något som ingen vill ha eller är felaktigt. (7) Onödiga
förflyttningar, som innebär att människor eller gods förflyttas fram och tillbaka under olika
steg i processen. Det finns även andra slöserier utöver dessa sju, till exempel att människors
kapacitet och intelligens inte tas tillvara. Det är upp till användaren att själv lägga till andra
områden om det är lämpligt (Ljungberg & Larsson, 2012).
27
3.1.3 Delaktighet Nedan presenteras teori kring Grundläggande behov, Utmaning, Kommunikation och
Ledarskap.
3.1.3.1 Grundläggande behov
Långsiktig motivation kan inte åstadkommas genom belöningar eller bestraffningar, utan bör
för bästa resultat komma från en inre drivkraft. Ett sätt att göra detta är att uppfylla krav, som
i Herzbergs teori kallas hygienfaktorer, de anställda har för att motverka vantrivsel
(Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Hygienfaktorer är lön, fysiska arbetsförhållanden
(Latham, 2012), relationer på arbetsplatsen, status och ledarskap. Hygienfaktorer kan enligt
Herzbergs teori dock inte motivera personer, utan bara göra att de inte vantrivs. Faktorer som
motiverar personalen kallas motivationsfaktorer, och är att se sitt arbete väl utfört, att få
erkännande för det, att arbetet är tillfredsställande, personlig utveckling och ansvar
(Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Maslows behovsteori nämner fem grundläggande
behov: (1) fysiologiska behov, (2) trygghetsbehov, (3) behov av kärlek och samhörighet, (4)
behov av status och (5) behov av självförverkligande (Latham, 2012).
Det finns även andra forskare som har lagt fram teorier om anställdas behov. McClellands
motivationsteori har argumenterat för att anställda har tre övergripande behov: makt,
tillhörighet och prestation (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). Enligt Alderfers ERG-
teori har anställda istället tillhörighetsbehov, behov av personlig utveckling samt existentiella
behov, till exempel lön (Latham, 2012). Sirota och Kleins (2014) slutsats liknar Alderfers
ERG-teori, men de talar om grundläggande mål, snarare än behov. Sirota och Klein (2014)
menar att de flesta anställda, oavsett ålder eller kultur, har tre mål som vida överträffar alla
andra mål i betydelse. Dessa är prestation, samhörighet och rättvisa, där rättvisa bland annat
handlar om att få skälig lön under rimliga arbetsförhållanden. Det är även viktigt att anställda
känner sig stolta över sin arbetsplats. Det gäller både att de känner sig stolta över företagets
värderingar, framgång och produkter samt att de kan känna sig stolta över sitt eget arbete. Det
kräver att de anställda känner att deras arbete är viktigt för företaget, samhället och kunden,
men även att de får uppskattning för sin insats (Sirota & Klein, 2014).
3.1.3.1.1 Arbetsmiljö
Den repetitiva orderplockningen riskerar att skada anställda och kan orsaka till exempel
belastningsskador. Dessa står för mer än 52 procent av sjukskrivningar i EU (Grosse et al.,
2014). Sörqvist (2013) menar att motivation inte kan åstadkommas hos anställda som mår
28
dåligt. Det är viktigt att arbeta förebyggande med arbetsmiljön och att ständigt söka efter nya
potentiella förbättringar. Till exempel kan standardiserade arbetsuppgifter leda till
belastningsskador, vilket kan avhjälpas genom bättre ergonomi och rotation av
arbetsuppgifter (Sörqvist, 2013). En faktor i arbetsmiljön som kan vara både positiv och
negativ är stress. Negativ stress kan leda till sjukdomar och utmattning, samt till att arbetet
blir deprimerande. Det gäller särskilt om arbetet är förenklat och inte utmanar den anställda
(Latham, 2012).
Enligt Sirota och Klein (2014) har anställda vissa krav på sitt arbete som de anser alltid måste
uppfyllas, oavsett var i företaget de arbetar. Fysiologiska krav är krav på en säker och
någorlunda bekväm arbetsmiljö, samt att arbetsbelastningen inte skadar den anställda fysiskt
eller psykiskt. Psykiska krav rör istället att den anställda behöver bli behandlad respektfullt,
få sina klagomål hörda, ha trovärdig ledning på arbetet samt att få sina egna och sin familjs
behov tillfredsställda. Även Sörqvist (2013) håller med om att respekt för de anställda är
viktigt för att skapa framgångsrika organisationer. Sörqvist (2013) menar att respekt innebär
att ta hand om de anställda så att de inte blir skadade och att arbetsmiljön är bra. Människor
ska behandlas med respekt och värdighet samt med stor hänsyn till moral och etik (Sörqvist,
2013).
3.1.3.1.2 Rättvisa
Latham (2012) menar att känslor av orättvisa dödar motivation mer effektivt än många andra
saker. Anställda behöver känna att de fått sin röst hörd och strävar efter rättvisa både för att få
personliga fördelar och fördelar för gruppen, men även för att det är moraliskt rätt. Om de
anställda upplever orättvisa riktad mot sig själv eller en kollega kan det påverka relationer,
särskilt relationer till chefer (Latham, 2012). Även Sirota och Klein (2014) menar att
uppfattad rättvisa är viktigt. Sirota och Klein (2014) menar att anställda bland annat har en
känsla av rättvisa vad gäller ekonomiska krav. Det handlar om anställdas krav på en rimlig
ekonomisk ersättning för sitt arbete och andra förmåner samt rimlig anställningstrygghet
(Sirota & Klein, 2014).
Ett sätt att öka engagemanget hos de anställda är genom att erbjuda dem en del av vinsten.
Det kan till exempel vara högre löner och olika sorters bonussystem. Företag som arbetar
med lean har ofta relativt höga löner och erbjuder bonus baserat på företagets resultat. Detta
anses höja motivationen att göra ett bra jobb samtidigt som det minskar risken att känslor av
29
orättvisa uppstår. En vinst bör fördelas rättvist mellan alla som bidragit, annars riskerar det
engagemang som skapat resultatet att försvinna (Berglund, 2010).
3.1.3.2 Utmaning
Sörqvist (2013) menar att det finns många aspekter att ta hänsyn till vad gäller anställdas
engagemang i sitt arbete. Bland annat måste arbetet vara utmanande och ansvar måste
delegeras till arbetslag. Anställda måste även ges ordentliga befogenheter och inflytande för
att klara av sina arbetsuppgifter. Att bara delegera ansvar utan att ge anställda den kunskap
och de befogenheter som uppgiften kräver kommer inte ge ett bra resultat. De anställda måste
med andra ord ha en verklig möjlighet att påverka och att få utvecklas (Sörqvist, 2013). Även
Sirota och Klein (2014) samt Berglund (2010) understryker vikten av att anställda kan
påverka sitt arbete. Anställda måste förutom befogenheter och kunskaper även ha resurserna,
informationen och det samarbete som krävs för att utföra arbetet på ett framgångsrikt sätt för
att delegering ska väcka engagemang (Sirota & Klein, 2014).
Om anställda saknar utmaningar kan det leda till att de blir uttråkade, vilket leder till
försämrad motivation och engagemang. För stora utmaningar som de anställda känner att de
inte klarar av kan däremot leda till ångest. Arbetsuppgifter bör därför läggas upp så att de
utmanar de anställda samtidigt som uppsatta mål känns realistiska för medarbetarna att uppnå
(Sörqvist, 2013). Även Sirota och Klein (2014) menar att utmaningar på jobbet är viktigt för
anställdas motivation. Sirota och Klein (2014) menar att utmaningen bestäms av hur mycket
av en anställds kunskaper, skicklighet och intelligens som krävs för att lösa den. Sirota och
Klein (2014) menar även att kompetensutveckling är avgörande för anställdas engagemang i
sitt arbete. Kompetensutveckling är viktigt för att kunna fortsätta utveckla sin verksamhet och
sina processer. Det gör även verksamheten mer flexibel om fler anställda har kompetens inom
många områden (Sörqvist, 2013). Lärande kan förutom genom klassisk undervisning med en
lärare ske på många andra sätt, bland annat genom handledning av mer erfarna individer, att
prova på att arbeta i andra roller och genom reflektion inom gruppen (Berglund, 2010).
3.1.3.2.1 Människosyn
Enligt teori X och Y kommer anställdas motivation att göra ett bra jobb bestämmas av hur
ledningen ser på och behandlar dem. Enligt teori X är anställda ointelligenta, självcentrerade,
saknar ambitioner och är helt ointresserade av företagets framgång (Latham, 2012). Bergman
och Klefsjö (2012) påpekar även att enligt teorin är anställda lata och ovilliga att tänka själva.
Enligt Latham (2012) kan en sådan teori aldrig motivera människor eftersom de inte kommer
30
ges tillfälle att uppfylla sina behov av självförverkligande. Latham (2012) menar även att
Teori X har motbevisats och att Teori Y mer rättvist beskriver människor i allmänhet. Teori
Y beskriver anställda som kapabla till motivation, ansvarstagande och utveckling samt till att
jobba mot företagets mål (Latham, 2012). Motivation och ökad produktivitet kan därmed
åstadkommas genom att ge de anställda mer ansvar och autonomi. Inom lean-området är
människosynen i Teori Y en självklarhet. Delaktighet ses som en grundsten för att lyckas
med lean och skapas genom att de anställda ges ansvar över kvalitet och förbättringsarbete
(Sörqvist, 2013).
Det finns flera faktorer som kan användas som indikatorer på ett företags människosyn. Den
första är om företaget ser medarbetarnas engagemang som en viktig framgångsfaktor. Det
tyder på att de värdesätter alla medarbetares bidrag till företaget. Den andra faktorn är att
företaget är öppna och delar med sig av information. Det tyder på att de litar på medarbetarna
och ser dem som intelligenta människor som kan dra egna slutsatser från informationen. Den
tredje faktorn är statusskillnader mellan olika grupper på företaget. Skillnader brukar
uppfattas negativt av anställda och bör utjämnas. Särskilt i Skandinavien finns det stor
känslighet för statusskillnader (Berglund, 2010).
3.1.3.3 Kommunikation
Inom Lean-teorin anses oklar kommunikation, missförståelse och kommunikationsproblem
utgöra olika typer av slöserier (Petersson, Johansson, Broman, Blücher & Alsterman, 2012).
Medarbetare utvecklar gemenskap genom att kommunicera med varandra samtidigt som
individer själva kan öka sin kunskap genom att dela med sig av information. Kommunikation
kan leda till gemensamt agerande och där till anpassningar av miljön samtidigt som det
förbättrar medarbetares arbete. De medarbetare som har lite makt kan i sin tur få mer makt
om de lyckas bemästra kommunikation. En chef som hjälper sina medarbetare att öka sin
kommunikationspotential kan göra det möjligt för dem att själva uppnå flera mål där
medarbetarskap är ett sådant exempel (Windahl, Signitzer & Olson, 2009). För att motivera
medarbetare att förbättra sitt arbete måste kommunikationen på arbetsplatsen vara öppen och
medarbetare är ofta intresserade av att kunna lösa uppkomna problem (Monden, 2012).
3.1.3.3.1 Mål
Utmaningar på arbetsplatsen kan göras mer konkreta genom att sätta upp mål för dem.
Specifika mål har nämligen visat sig leda till bättre prestationer än generella mål, särskilt om
de är utmanande utan att vara orealistiskt höga. Målen måste även vara möjliga att mäta för
31
att på så sätt jämföra det uppsatta målet med utfallet. Feedback kring målen måste ges snabbt
och om målen inte uppfyllts måste medarbetarna få veta varför och vad de gjort fel.
Belöningar vid uppnådda mål får gärna användas, men bestraffningar ska undvikas eftersom
de kan skapa motreaktioner och sämre motivation (Berglund, 2010).
3.1.3.4 Ledarskap
En grundpelare för att skapa delaktighet hos personalen är att ledarna i organisationen finns
nära och deltar i den dagliga verksamheten (Berglund, 2010). Att ledaren föregår med gott
exempel och själv visar stort engagemang för arbetet är även viktigt för att personalen ska
vilja vara delaktig. Engagemanget hos ledare är kritiskt för att arbeta med ständiga
förbättringar och kan vara avgörande för om till exempel en lean-satsning lyckas eller inte.
Vidare kan delaktighet bara skapas genom att anställda involveras i arbetet och genom att de
får en reell möjlighet att påverka och göra skillnad (Sörqvist, 2013; Berglund, 2010). En
annan avgörande aspekt av ledarskap är att ledarna i företaget får de anställda att känna sig
sedda, samt är uppmärksamma på de anställdas problem. Det är viktigt eftersom ledarna
måste finnas tillgängliga för att hjälpa till att lösa uppkomna problem. De kan annars leda till
effektivitetsbrister. Känner de anställda sig sedda kan det leda till mer tillfredsställelse och
motivation (Berglund, 2010).
3.1.3.4.1 Långsiktighet
Enligt Berglund (2010) är långsiktigt tänkande avgörande för att upprätthålla motivation. För
att kunna förbättra verksamheten måste förändringar genomföras, och förändringar kräver tid.
Nya idéer måste ges tid att testas och människorna i företaget måste ges tid att acceptera
förändringar och genomföra förslagen. För att genomföra förändringar och hålla fast vid dem
när företaget stöter på motgångar krävs uthållighet. Det är extra viktigt för att undvika att
medarbetarna förlorar tilliten till olika förändringsinitiativ. Om initiativen ständigt ändras och
inte längre stämmer överens med de tidigare uttalade målen försvinner förtroendet snabbt.
Långsiktighet är även viktigt med avseende på de anställdas anställning. För att hålla
motivation och delaktighet hög måste den anställda känna sig trygg i att denne får behålla sin
anställning framöver (Berglund, 2010).
Långsiktighet är även avgörande när det kommer till de anställdas delaktighet. Företaget
måste vara villigt att delegera och ge de anställda en verklig chans att påverka även i
framtiden. När delaktighet skapats i ett företag ändras även kulturen och de anställda.
Medarbetarna slutar att bara gå till jobbet och göra det de ska utan känner istället personligt
32
ansvar för hur det går för företaget. Om makten att påverka och att vara delaktig sedan tas
ifrån de anställda kommer de bli frustrerade och mer negativt inställda till framtida
förändringar (George & Weimerskirch, 1998).
33
3.2 Empiri I detta kapitel presenteras empiri som samlats in på Åbro med syftet att besvara
frågeställning ett.
Figur 3.4: Empiriavsnittets disposition
34
3.2.1 Åbros plockprocess Plockprocessen på Åbros plocklager presenteras
i figur 3.5. Plockprocessen startar när en order
frisläpps i datasystemet Epix (aktivitet 1 i figur
3.5). Då görs den tillgänglig för att kunna
plockas. En ur plockpersonalen startar sedan en
order (aktivitet 2). Personalen kan inte själva
välja vilken order de vill plocka, utan Epix
tilldelar en order utifrån vilken prioritet ordern
har. Prioriteten bestäms i sin tur av
utlastningsansvarig utifrån godsets avgångstid
från Åbro. Ett truckuppdrag skapas som talar om
orderns storlek, vilka artiklar som ska plockas
och om ordern ska till ett Systembolag eller en
restaurang-kund. Personalen väljer sedan en
lämplig pall utifrån ordern (aktivitet 3) och kör
till plockplatsen för den första artikeln (aktivitet
4). Där scannar personalen en streckkod för att
bekräfta att det är rätt plockplats och plockar sen
rätt mängd produkter (aktivitet 5). Antalet kolli
som plockats bekräftas i truckdatorn. Personalen
upprepar sen aktivitet 4 och 5 tills ordern är
komplett. När ordern är komplett bekräftar
plockaren vilken typ av pall som valts och plastar
godset (aktivitet 6). Sedan skrivs en palletikett ut
för att godset ska kunna identifieras (aktivitet 7)
och skrivaren scannas för att bekräfta att
etiketten har skrivits ut. Sist ställer
plockpersonalen godset på den utlastningsrad
som anvisas i truckdatorn (aktivitet 8) och
scannar en streckkod för att bekräfta att godset
ställts på rätt utlastningsrad (Fokusgrupp, 2017-
03-15).
Figur 3.5: Processkarta över Åbros plockprocess
35
Plocklagret och plockprocessen har flera kontaktytor med andra avdelningar på Åbro. Godset
lagras till exempel i ett färdigvarulager innan det transporteras till plocklagret av personalen
på färdigvarulagret. Transport sköter transportplaneringen och har kontakt med plocklagret
kring till exempel ändringar av order, speciella leveransinstruktioner eller kring utlastningar.
Dessa kontakter fungerar bra. Det uppstår ingen irritation och sällan några
kommunikationsproblem i mötena med andra avdelningar (Fokusgrupp, 2017-03-15).
Några problem i processen uppmärksammades under processkartläggningen. Under aktivitet
4 händer det att personalen kör till fel plockplats. Om personalen har som rutin att plocka
godset först och sedan scanna plockplatsen kan det hända att personalen inte upptäcker sitt
misstag förrän godset ställts på pallen. Då måste godset plockas tillbaka och plockpersonalen
köra till rätt plockplats och göra om proceduren. Ett annat problem i processen är att det ofta
är stor tidspress för att hinna plocka alla order i tid (Fokusgrupp, 2017-03-15), vilket bland
annat kan göra att fler fel begås och att lyft inte sker på ergonomiska sätt (Plockpersonal,
2017-03-15).
36
3.2.2 Delaktighet på plocklagret Flera ur personalen på plocklagret är väldigt omotiverade till arbetet. Flera personer uttrycker
det som att det är en kamp bara att gå till jobbet varje dag. Överlag trivs personalen däremot
ganska bra och de har positiva intryck av den nya chefen på plocklagret. De har redan märkt
stora förbättringar inom till exempel kommunikationen sedan den nya chefen började, men de
tycker att det alltid finns möjlighet att bli bättre (Fokusgrupp, 2017-04-26).
3.2.2.1 Grundläggande behov
Ingen av de tillfrågade anställda anser att deras fysiska behov tillfredsställs helt under ett
arbetspass på plocklagret. De flesta svarade att deras fysiska behov till ganska stor del
tillfredsställs (Enkät, 2017-03-13) och dessa tendenser har också synts i intervjuer. Flera
personer uppgav att de blir väldigt hungriga på förmiddagsskiftet samt tappar humöret och
energi eftersom de inte har någon lunchrast. De börjar arbeta 06.00. En rast på 30 minuter tas
mellan klockan åtta och tio på förmiddagen, eftersom Åbro som en personalförmån dukar upp
en mindre hotellfrukost för tio kronor de tiderna varje dag. Eftersom matsalen ligger flera
minuters promenad bort från plocklagret räcker inte en kortare rast för frukosten. Sedan tas
en kortare rast på eftermiddagen, utan möjlighet att gå till matsalen och värma mat. De jobbar
sedan till 14.30 (Plockpersonal, 2017-01-25).
Logistikchefen (Intervju, 2017-01-25) anser inte att detta är ett problem eftersom personalen
har friheten att själva välja när de tar sina raster. Rasten på eftermiddagen bjuder dessutom
företaget på, och den brukar inte skötas särskilt bra. Ofta dras den över och blir istället för de
lovade 15 minuterna närmare 20 eller 30 minuter. Den nya chefen på plocklagret och den
tidigare chefen på plocklagret (Intervju, 2017-01-25) håller med plockpersonalen om att en
till rast skulle behövas. Den tidigare chefen på plocklagret (Intervju, 2017-01-25) menar dock
att företaget kanske inte kan bjuda på mer tid till raster, utan att arbetstiderna kan behöva
förändras i sådana fall.
37
3.2.2.1.1 Arbetets utformning
De allra flesta på
plocklagret anser att de har
möjlighet att utföra sitt
arbete på ett bra sätt. När
det kommer till hur
tillfredsställande
personalen tycker att
arbetet på plocklagret är så
är resultaten ganska
spridda (Enkät, 2017-03-
13). Resultatet visas i
figur 3.6. Resultatet på
frågan kring hur mycket
ansvar personalen anser sig
ha presenteras i figur 3.7. I
stort sett alla i
plockpersonalen önskar att
de hade mer ansvar och
möjlighet att påverka sitt
arbete (Enkät, 2017-03-
13). De flesta
medarbetarna känner sig
ganska stolta över att
arbeta på Åbro, några är
neutrala och andra mycket
stolta. När det gäller
stoltheten över att arbeta
på plocklagret är
spridningen lite större
(Enkät, 2017-03-13).
Resultatet presenteras i
figur 3.8.
Figur 3.8: Enkätfråga kring tillfredsställelse i arbetet
Figur 3.7: Enkätfråga kring ansvar i arbetet
Figur 3.6: Enkätfråga kring stolthet över arbetet
38
3.2.2.1.2 Arbetsmiljö
Många anställda säger att arbetet på plocklagret är tungt, några har fått ont i till exempel
axlar, nacke och rygg. De flesta anger dock att de inte fått några fysiska besvär av arbetet och
att de utnyttjar friskvården på 4000 kr per år (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-02-02, 2017-
03-15). Den största delen av personalen anser att arbetsmiljön på plocklagret är ganska bra,
en person att den är mycket bra och några är neutrala eller tycker den är ganska dålig (Enkät,
2017-03-13). Flera påpekar att trots att de nyligen har haft en ergonomiutbildning är det svårt
att lyfta på rätt sätt när arbetet blir stressigt (Plockpersonal, 2017-01-25).
Personalen upplever stressen på plocklagret lite olika. De flesta känner sig stressade ibland
eller sällan, medan några alltid eller ofta är stressade och en person aldrig är stressad på
jobbet (Enkät, 2017-03-13). De flesta tillfrågade uppgav att stressen inte påverkade hur de
presterade, varken positivt eller negativt. Några svarade dock att misstagen, som till exempel
felplock, kunde öka vid mycket stress. Ytterligare några andra ur personalen ansåg att
stressen kunde få dem att prestera bättre, eftersom de pressade sig själva. Det brukar dock
ofta resultera i att de presterar sämre en annan dag istället. En medarbetare såg stress som en
utmaning och presterade därför bättre. Hen påpekade dock att det är viktigt att veta hur
plocklagret ligger till för att den uppfattade utmaningen ska uppstå, något som behöver bli
bättre idag (Plockpersonal, 2017-03-15).
3.2.2.1.3 Samhörighet
De flesta trivs mycket eller
ganska bra på sina skift
och tycker att
sammanhållningen är bra
(Enkät, 2017-03-13). En av
plockarna tycker att det
delvis finns samhörighet
mellan de olika skiften,
men att den är dålig
(Fokusgrupp, 2017-04-26).
Det verkar dock finnas
vissa skillnader mellan
skiften (Enkät, 2017-03-13). Resultatet presenteras i figur 3.9 och 3.10.
Figur 3.9: Enkätfråga kring trivsel på skiftet
39
Majoriteten av de anställda tycker ganska bra om eller är neutral i fråga om det andra skiftet
och de flesta vågar säga vad de tycker på jobbet (Enkät, 2017-03-13).
3.2.2.1.4 Rättvisa
En tredjedel av de tillfrågade anser att chefer och skiftledare inte behandlar alla lika på
plocklagret, medan resten anser att de behandlas lika. Även en tredjedel uppger att chefer och
skiftledare inte lyssnar eller bara lyssnar på dem ibland, resten anger att de blir lyssnade på
(Enkät, 2017-03-13).
När medarbetarna tillfrågades om de ansåg att deras lön var rättvis i förhållande till deras
kollegors löner, deras arbete och ansvar, svarade de lite olika. De flesta anser att lönen är
rättvis och har inte tänkt så mycket på det. Andra anser att lönen är orättvis. De argument
som framfördes var att personalen på plocklagret tjänar sämst på Åbro trots ett väldigt tungt
arbete. Personalen på ankommande tjänar mer fast de har liknande arbete och överlag är
lönen ganska dålig jämfört med vad till exempel industriarbetare på andra företag tjänar
(Plockpersonal, 2017-03-15). Trots att de flesta ansåg att lönerna var rättvisa under enskilda
intervjuer höll i stort sett alla med när en av medarbetarna lyfte orättvisan kring
löneskillnaderna mellan plocklagret och ankommande under en av fokusgrupperna
(Fokusgrupp, 2017-04-26). En person anser även att mer ansvar bör generera högre lön. Till
exempel har skiftledarna ett lönetillägg, men om skiftledarna är lediga och någon annan tar
över ansvaret tillfälligt ges inget lönetillägg till den som hoppar in (Plockpersonal, 2017-03-
15).
Figur 3.10: Enkätfråga kring sammanhållningen på skiftet
40
Lite mer än hälften av personalen känner att de får uppskattning för sitt arbete (Enkät, 2017-
03-13). De får dock ingen belöning när de presterat bra, och en av de anställda nämner att en
del medarbetare tycker det är orättvist då företaget går väldigt bra (Plockpersonal, 2017-03-
15). Logistikchefen kan absolut tänka sig att införa ett belöningssystem, problemet är att det
måste vara rättvist genom hela företaget (logistikchef, 2017-03-15).
3.2.2.2 Utmaning
Knappt en tredjedel anser att deras arbete på plocklagret är utmanande och ungefär hälften
anser sig ha möjlighet att påverka sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). De flesta i plockpersonalen
tycker att både skiftledare och chefen över plocklagret kan delegera mer (Plockpersonal,
2017-03-22). Enligt plockpersonalen är arbetet i sig inte speciellt utvecklande då ordrarna till
Systembolag är väldigt lika varandra. Det är istället när de plockar order till restauranger som
varje order är unik vilket ger en liten utmaning eftersom plockaren själv måste tänka till lite
(Fokusgrupp, 2017-04-26). När plockpersonalen tillfrågades om de ansåg sig ha en verklig
möjlighet att kunna genomföra en förändring för ett nytt arbetssätt gavs många olika svar.
Flest svarade ja, att de skulle kunna genomföra förändringen. Två personer svarade att de fick
större gehör för sina förslag från sin chef än från skiftledarna. Två personer ansåg att de
kanske skulle kunna och tre personer att de inte skulle kunna genomföra en förändring. En
person uppgav att det berodde på att varken chefen eller skiftledarna lyssnade på hens förslag
och flera andra uppgav att skiftledarna inte lyssnar (Plockpersonal, 2017-03-15). Flera
personer har också uppgett att informationen stannar hos skiftledarna. Förbättringsförslag
från plockpersonalen kan stanna hos skiftledarna om dessa inte håller med om det som sagts
och förs aldrig vidare till chefen (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det finns dock
även skiftledare som känner att de inte får något gehör från chefen för de förslag som förs
fram (Plockpersonal, 2017-01-25). Enkäterna tyder på att det finns skillnader inom dessa
frågor mellan skiften. Fler från skift 1 har svarat att de anser sig ha möjlighet att påverka än
på skift 2 (Enkät, 2017-03-13).
3.2.2.2.1 Kompetensutveckling
Ungefär hälften av plockpersonalen ansåg att de hade möjlighet att utvecklas i sitt nuvarande
arbete samtidigt som majoriteten av dem önskar att de hade fler möjligheter att lära sig och
utvecklas i sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). Många tycker dessutom att de har den kunskap de
behöver för att kunna göra ett bra jobb, men menar att det skulle kunna bli ännu bättre
(Plockpersonal, 2017-03-22).
41
Det finns idag ingen strukturerad arbetsrotation, annat än mellan plocklagret och mellanlager
in (MI), som är ett mellanlager mellan fullgodslagret och plocklagret (Logistikchef, intervju
2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-03-15). Det finns dock ändå möjlighet för plockpersonal att
prova på andra avdelningar, till exempel under sommarmånaderna eller i form av vikariat
(Logistikchef, intervju 2017-03-15). Flera personer på plocklagret har fått möjlighet att testa
på andra arbetsområden och har uppskattat det väldigt mycket (Plockpersonal, 2017-03-15).
3.2.2.2.2 Människosyn
Merparten av de tillfrågade anser att det finns statusskillnader mellan yrkesgrupperna på
Åbro (Enkät, 2017-03-13), och att plocklagret har lägre status än resten av företaget
(Plockpersonal, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-04-26). I stort sett hela plockpersonalen anser
att de får information om hur det går för Åbro som företag (Enkät, 2017-03-13), och av den
informationen är det ungefär lika många personer som förstår allt som sägs och personer som
förstår delar av det som sägs. Vissa medarbetare uppfattar att de som informerar är väldigt
måna om att de ska förstå och vill förklara tills alla förstår allting, medan andra upplever att
ingen bryr sig om de förstår eller inte (Plockpersonal, 2017-03-15). Merparten av
plockpersonalen svarade att Åbro har uttryckt sin vilja att de ska bidra med
förbättringsförslag. Av dem svarade de flesta att Åbro dessutom gett information om vilka
slags förslag de vill ha och hur de ska lämnas (Enkät, 2017-03-13).
3.2.2.3 Kommunikation
De anställda har delade
åsikter kring hur väl
kommunikationen på
plocklagret fungerar.
Resultaten från presenteras
i figur 3.11 och 3.12.
Några ur det 2:a skiftet
beskriver att
kommunikationen är det
som fungerar sämst
(Fokusgrupp, 2017-04-26). Flera medarbetare uppger att kommunikationen på plocklagret
har brister. Mycket information ges muntligt, vilket gör att anställda missar saker eftersom de
inte är där just då. Till exempel kan saker på lagret flyttas utan att alla får information om det.
Figur 3.11: Enkätfråga kring tydlighet i förändringar
42
En person uppger att de
inte får information om de
inte själva aktivt söker den
(Plockpersonal, 2017-01-
25). Det gör de allra flesta
genom att fråga sina
närmaste kollegor och
några går först till
skiftledarna eller den nya
chefen på plocklagret
(Plockpersonal, 2017-03-
22).
På plocklagret finns en tavla med bland annat dagens schema och där information kan sättas
upp. Idag töms dock den tavlan väldigt sällan vilket gör att lappar sätts på andra viktiga
lappar och enligt plockpersonalen så leder det till att information missas. Detta kan ske dels
genom att en lapp sitter över en annan men även då tavlan ser så rörig ut så att personalen
inte orkar titta på den eller kan urskilja om det sitter en ny lapp där (Fokusgrupp, 2017-04-
26).
En person uppger att information från chefer inte når ända fram till de anställda
(Plockpersonal, 2017-01-25). Plockpersonalen får till exempel inte alltid ta del av det som
sagts under möten mellan skiftledare och chefer, trots att skiftledarna förväntas informera den
övriga personalen (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det händer även att personalen
får delar av information på omvägar, då är det också svårare att reda ut osäkerheter
(Plockpersonal, 2017-03-15). Två personer uppger särskilt att de saknar information om hur
plocklagret ligger till för tillfället, samt information om vad som är på gång under dagen och
veckan (Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det sistnämnda har dock blivit bättre sedan
den nya chefen på plocklagret tog över (Plockpersonal, 2017-03-22).
Kommunikationen mellan skiften är också bristfällig, vilket har lett till motsättningar mellan
skiften. Skiften överlämnar ingenting och personalen möts därför bara i dörren. Det har gjort
att skiften under stressiga perioder har beskyllt varandra för att inte göra tillräckligt, eftersom
de inte har möjlighet att tala om för varandra om något gått sönder eller tagit extra lång tid
under det gångna skiftet. Det har också hänt att förmiddagsskiftet fått information från chefen
Figur 3.12: Enkätfråga kring kommunikationen
43
att de ska strunta i att städa eftersom de låg efter. När eftermiddagsskiftet sedan kom hade de
inte informerats om saken och beskyllde förmiddagsskiftet för att inte sköta sitt jobb. Det
händer också då och då att någon på det ena skiftet gör en förändring, till exempel
implementerar en ny rutin, utan att rådfråga eller informera det andra skiftet. Det leder till
irritation och att personer känner sig överkörda. I dagsläget kommunicerar skiftledarna i stort
sett bara med varandra då de genomför en förändring, och inte heller det sköts alltid
stressade ibland eller sällan (Enkät, 2017-03-13).
Enligt Latham (2012) kan stress vara både positiv
och negativ. Hos personalen på plocklagret
verkar stressen dock mest ha en negativ inverkan.
Några uppger att hög stress ökar misstagen och
att den kan få dem att arbeta snabbare, men på
bekostnad av att de presterar sämre senare istället
(Plockpersonal, 2017-03-15). Att fel begås är
slöseri och bör elimineras enligt Ljungberg och
Larsson (2012). Att lyften inte genomförs lika
ergonomiskt under stress är ett problem som kan
leda till mer förslitningsskador, och därmed lägre
produktivitet som diskuterats i stycket ovan. De
aktiviteter som kan påverkas av att fel begås
visas i figur 3.16 som inringade. Felet i aktivitet
fyra är att plockaren åkt till fel plockplats. Det
kan leda till att kunden får fel vara, eller att
överarbete och onödiga förflyttningar måste
genomföras om plockaren upptäcker sitt misstag
och lägger tillbaka produkterna för att sedan åka
till rätt plockplats och plockar om. Felet i
aktivitet åtta är att plockaren ställer godset på fel
utlastningsrad. Det kan antingen leda till att godset blir försenat till kund eftersom det körs till
fel mottagare eller att onödiga förflyttningar sker när plockpersonalen upptäcker sitt misstag
och flyttar godset till rätt rad.
Figur 3.16: Plockprocessen med inringade aktiviteter där slöseri uppstår
49
Även här pekar därmed argumenten mot att en begränsning av stressen på plocklagret vore
bra för att minska personalens känsla av stress och misstagen som begås. Latham (2012)
menar att negativ stress kan leda till bland annat sjukdomar och utmattning, särskilt om
arbetet inte är utmanande. Eftersom bara ett fåtal ansåg att deras arbete är utmanande (Enkät,
2017-03-13) och det verkar som att stressen är mestadels negativ ökar argumenten ytterligare
för att göra något åt stressnivån och motverka att personalen mår dåligt. På så sätt kan
plockprocessens effektivitet öka genom att slöseri i form av fel elimineras samt genom att
personalens motivation och därmed produktivitet ökar.
3.3.1.2 Behov av prestation
Flera forskare nämner likartade behov vad gäller att prestera, men kallar dem för olika saker.
Enligt Herzbergs teori, som nämnt i Abrahamsson och Aarum Andersen (2005), har alla
behov av att utföra sitt arbete på ett bra sätt, av att arbetet är tillfredsställande, av att tilldelas
ansvar och få utvecklas. Maslows behovsteori, som nämnt i Latham (2012), kallar det kort
och gott behov av självförverkligande. McClellands motivationsteori (Abrahamsson &
Aarum Andersen, 2005) och Sirota och Klein (2014) talar om prestation och Alderfers ERG-
teori (Latham, 2012) om personlig utveckling. De flesta anställda uppger att de kan utföra sitt
arbete på ett bra sätt, och när det gäller tillfredsställelse i arbetet tycker de flesta att det är
ganska tillfredsställande eller är neutrala i sina åsikter (Enkät, 2017-03-13). Detta tyder på att
de anställda har de verktyg de behöver för att kunna göra ett bra arbete, men att arbetet skulle
kunna bli mer tillfredsställande. När de anställda tillfrågades om ansvar svarade de flesta att
de hade ganska mycket ansvar samtidigt som de flesta svarade att de ville ha mer (Enkät,
2017-03-13). Detta ligger i linje med det Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) skriver
om att människor har behov av att få ta ansvar. Därmed bör ansvarsfrågan utredas närmare,
och det är även möjligt att de anställda skulle tycka att arbetet var mer tillfredsställande om
de gavs mer ansvar. På så sätt skulle personalens motivation alltså kunna öka, och i linje med
Grosse et al. (2014) tankar kan därmed även processens produktivitet öka. Prestation
diskuteras vidare i avsnittet om Utmaning.
3.3.1.3 Behov av samhörighet
Även samhörighet nämns av flera forskare som viktigt för motivationen. McClellands
motivationsteori och Alderfers ERG-teori nämner tillhörighet (Abrahamsson & Aarum
Andersen, 2005; Latham, 2012), Maslows behovsteori nämner behov av kärlek och
samhörighet (Latham, 2012) och Sirota och Klein (2014) nämner samhörighet. Herzbergs
teori nämner relationer på arbetsplatsen, men menar att de inte är motiverande, utan bara styr
50
om de anställda vantrivs eller inte (Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005). De flesta trivs
mycket eller ganska bra på sitt skift och tycker att sammanhållningen är ganska eller mycket
bra (Enkät, 2017-03-13). Därmed verkar det inte finnas särskilt stora problem inom detta
område som kan sänka medarbetarnas motivation. Vid närmare granskning av resultatet syns
dock att personalen på skift 2 i större utsträckning än på skift 1 uppgett att de trivs mycket bra
och att sammanhållningen på skiftet är mycket bra. Personalen på skift 1 har överlag gett
något mer negativa svar på dessa frågor (Enkät, 2017-03-13). Det kan därför behöva utredas
varför det finns skillnader och se om det finns saker att förbättra på skift 1. På så sätt fångas
problematik med samhörigheten på skiftet upp och kan förbättras för att öka personalens
motivation.
De flesta anställda anser att det andra skiftet är ganska bra eller varken bra eller dåligt (Enkät,
2017-03-13). Detta kan tyda på att sammanhållningen mellan skiften har
förbättringspotential. Idag möts de två skiften bara i dörren, något många tror leder till de
motsättningar mellan skiften som kan dyka upp under stressiga perioder (Fokusgrupp, 2017-
03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Eftersom Abrahamsson och Aarum
Andersen (2005), Latham (2012) samt Sirota och Klein (2014) uppger att samhörighet är
viktigt för motivationen kan detta påverka personalens motivation på ett negativt sätt. Det kan
i sin tur leda till sämre produktivitet i processen (Grosse et al., 2014). Problemet med den
dåliga samhörigheten mellan skiften kan dessutom leda till en rad problem för processen.
Personalen uppger att skiften ibland genomför förändringar utan att informera det andra
skiftet (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det kan leda till
slöseri i form av onödiga förflyttningar, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), om
personal till exempel behöver leta efter material som det andra skiftet flyttat på. Det kan även
leda till slöseri i form av överarbete, nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), eftersom
eftermiddagsskiftet riskerar att göra om samma arbete som gjorts på förmiddagen på grund av
bristande kommunikation. Den dåliga sammanhållningen mellan skiften kan därmed leda till
minskad produktivitet samt flera onödiga slöserier i plockprocessen.
3.3.1.4 Stolthet, respekt och rättvisa
Att känna stolthet över sitt arbete är viktigt enligt Sirota och Klein (2014). Stolthet handlar
dels om företaget och dels om att känna att ens arbete är viktigt samt att man får uppskattning
för sin insats (Sirota & Klein, 2014). De flesta är ganska stolta över att arbeta på Åbro som
företag, men de verkar inte vara lika stolta över att arbeta på plocklagret (Enkät, 2017-03-13).
Detta kan kopplas ihop med att majoriteten tycker att det finns statusskillnader mellan olika
51
yrkesgrupper på Åbro och att plocklagret anses ha lägre status (Enkät, 2017-03-13;
Plockpersonal, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-04-26). Enligt Latham (2012) samt
Abrahamsson och Aarum Andersen (2005) är status ett behov som alla människor har.
Utifrån detta är det rimligt att personalen på plocklagret inte känner att de uppskattas för sin
insats, eftersom de känner att plocklagret har lägre status än andra avdelningar. Och om
behovet av status inte tillfredsställs bör det leda till vantrivsel, som Abrahamsson och Aarum
Andersen (2005) nämner. Denna bild förstärks ytterligare när löner tas med i övervägningen.
Flera anställda upplever nämligen att deras lön är orättvist låg och den lägsta på hela Åbro.
På ankommande görs ett liknande arbete, men ankommande har högre lön än plocklagret
(Plockpersonal, 2017-03-15). Stoltheten över att arbeta på plocklagret kan därför förbättras.
Även detta problem kommer leda till lägre motivation hos personalen utifrån Sirota och
Kleins (2014) samt Abrahamsson och Aarum Andersens (2005) tankar och till lägre
produktivitet i plockprocessen (Grosse et al., 2014).
Ekonomiska frågor är även viktiga när det kommer till personalens uppfattade rättvisa.
Anställda behöver känna att de får en rimlig lön och förmåner för sitt arbete och att de har en
rimlig anställningstrygghet (Sirota & Klein, 2014). De flesta tycker att de har rättvisa löner,
relaterat till deras kollegors löner, deras arbete och ansvar. Som tidigare nämnt finns det dock
vissa som tycker att lönerna är orättvisa i förhållande till lönerna på andra avdelningar. Det
som framfördes var att arbetet på plocklagret är väldigt tungt och att plocklagret ändå har
sämre löner än ankommande och att industriarbetare på andra företag tjänar mycket mer
(Plockpersonal, 2017-03-15). När en medarbetare lyfte att denne tyckte att lönerna var
orättvisa i förhållande till resterande löner på Åbro höll i stort sett alla dennes kollegor med
(Fokusgrupp, 2017-04-26). En person tycker även att skiftledartillägget på lönen bör tillfalla
den som skiftledarna delegerar ansvar till när skiftledarna är lediga, något det inte gör idag
(Plockpersonal, 2017-03-15). Att de flesta under enskilda intervjuer tycker att deras löner är
rättvisa borde tyda på att löneläget på plocklagret inte orsakar några större känslor av
orättvisa och inte orsakar problem vad gäller de anställdas motivation. Att de flesta höll med
sin kollega som lyfte orättvisan när frågan diskuterades i grupp kan dock påvisa att problemet
är något större än det först verkar. Om missnöjet hos gruppen dessutom ökar under en
fokusgrupp när orättvisan diskuteras är det rimligt att detta också kan ske under en vanlig
arbetsdag, att det påverkar motivationen och enligt Grosse et al. (2014) därmed även
produktiviteten negativt. Alla tillfrågade känner sig ganska eller mycket säkra på att de får
vara kvar på Åbro de kommande åren (Enkät, 2017-03-13). Anställningstryggheten verkar
därmed vara riktigt bra, och bör inte orsaka några känslor av orättvisa.
52
Enligt Berglund (2010) bör företag dela med sig av vinster till de som bidragit till att skapa
dem för att skapa mer engagemang och motverka känslor av orättvisa. Det kan till exempel
röra sig om högre löner eller bonussystem (Berglund, 2010). De flesta känner att de får
uppskattning för sin insats (Enkät, 2017-03-13), men de får ingen belöning när de presterat
bra och det finns inget etablerat bonussystem (Plockpersonal, 2017-03-15; Logistikchef,
2017-03-13). En person uppger att vissa anställda känner att det är orättvist att de inte får ta
del av vinsterna när det går så bra för Åbro (Plockpersonal, 2017-03-13). Att det inte finns
någon vinstdelning skulle därmed kunna vara eller bli ett problem. Det är bara en person som
nämnt att känslor av orättvisa redan finns. Det kan tyda på att problemet inte är särskilt stort
just nu. Med tanke på att Berglund (2010) menar att vinstdelning kan skapa engagemang kan
det dock vara värt att överväga något sorts bonussystem, oavsett om bristen på vinstdelning
orsakar motivationsproblem just nu eller inte.
Medarbetare måste även behandlas med respekt och värdighet (Sörqvist, 2013) samt bli hörda
(Sirota & Klein, 2014; Latham, 2012). Den största delen av personalen tycker att chefer och
skiftledare lyssnar på dem (Enkät, 2017-03-13) och alla tillfrågade tror att den nya chefen på
plocklagret skulle lyssna på dem och försöka hjälpa till om ett problem uppstod
(Plockpersonal, 2017-03-22). Detta anser författarna tyder på att de anställda visas respekt,
genom att de får säga sin mening och att deras problem tas på allvar. Det är dock fem av de
som tillfrågats som anser att alla anställda inte behandlas lika av chefer och skiftledare och
lika många som uppger att chefer och skiftledare inte lyssnar på dem eller bara lyssnar ibland
(Enkät, 2017-03-13). Med samma resonemang som innan tyder detta istället på att vissa
individer inte visas den respekt de förtjänar. Detta kan vara eller bli ett stort problem om
människor upplever sig orättvist behandlade. Latham (2012) menar nämligen att en känsla av
orättvisa dödar motivation mer effektivt än mycket annat och att det kan påverka relationer
till chefer. Det kan gälla både relationen mellan den som känner sig orättvist behandlad och
dess chef och mellan en kollega till den som behandlats orättvist och chefen (Latham, 2012).
Därmed kan den ovan beskrivna upplevda särbehandlingen leda till att flera relationer mellan
anställda och deras chefer och skiftledare försämras, samt att flera medarbetares motivation
försvinner. Därmed sjunker även plockprocessens produktivitet, som nämnt av Grosse et al.
(2014).
53
3.3.1.5 Sammanfattning av bristerna rörande de grundläggande behoven
De brister samt det slöseri de anses orsaka i plockprocessen som upptäcktes rörande
personalens grundläggande behov presenteras i tabell 3.1.
Brister rörande personalens grundläggande behov Orsakar följande slöseri i plockprocessen
1. Hunger
Lägre produktivitet
2. Vissa brister i arbetsmiljön Lägre produktivitet
3. Stress Lägre produktivitet Fler fel begås
4. Otillfredsställande arbete Lägre produktivitet
5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften Lägre produktivitet Onödiga förflyttningar Överarbete
6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret Lägre produktivitet 7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade Lägre produktivitet 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa Lägre produktivitet 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Lägre produktivitet Tabell 3.1: Sammanfattning av brister i Grundläggande behov
54
3.3.2 Utmaning Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) menar att arbetet måste vara utmanande för att
skapa motivation och engagemang. Sörqvist (2013), Sirota och Klein (2014) och Berglund
(2010) menar också att personalen måste ha en verklig möjlighet att påverka sitt arbete för att
skapa engagemang. Bara en tredjedel av plockpersonalen tycker att deras arbete är
utmanande och cirka 50 procent tycker sig ha möjlighet att påverka sitt arbete (Enkät, 2017-
03-13). Därmed verkar det finnas problem med att arbetet inte är särskilt utmanande och att
personalen inte får möjlighet att påverka. Personalens upplevda möjlighet att genomföra
förändringar var lite mer spridd. Majoriteten trodde sig ha möjlighet, men de som inte trodde
sig kunna förändra relaterade det ofta till att chefer och skiftledare inte lyssnar på deras
förslag. Även vissa skiftledare uppgav att de inte får gehör för sina förslag från chefer. Flera
ur personalen uppgav att förslag de upplevde att skiftledarna inte tyckte om aldrig fördes
vidare till cheferna (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Därmed verkar det finnas
ganska stora problem med plockpersonalens möjlighet att påverka och förändra. Det verkar
även finnas vissa skillnader mellan skiften på hur mycket personalen anser sig kunna
påverka. Fler på skift 1 har svarat att de har möjlighet att påverka än på skift 2 (Enkät, 2017-
03-13). Därmed kan det vara en bra idé att utreda om det finns en verklig skillnad mellan
skiften och om det finns saker skift 2 kan göra mer likt skift 1. Överlag verkar det dock som
att det finns stora förbättringsmöjligheter vad gäller både hur utmanande arbetet är och hur
mycket personalen kan påverka det. Detta är problem som behöver lösas om personalens
engagemang och delaktighet ska öka, eftersom Sörqvist (2013) menar att brist på utmaningar
gör anställda uttråkade och omotiverade. Bristen på utmaning motarbetar med andra ord
personalens delaktighet.
Enligt Grosse et al. (2014) påverkar personalens motivation deras produktivitet, och då
personalen på plocklagret kan antas bli mer engagerade om de utmanas mer kan även deras
produktivitet öka. Därmed utgör personalens brist på engagemang ett slöseri, enligt
Ljungberg och Larssons (2012) definition. Den lägre produktiviteten betyder att ett visst antal
order tar längre tid att plocka än de hade behövt göra och då korta ledtider utmärker en bra
process, enligt Ljungberg och Larsson (2012), bör detta åtgärdas. Korta ledtider ökar även
servicen till kunden eftersom dennes order kan skickas tidigare (de Koster et al., 2006).
Utöver detta utgör personalens brist på utmaning och möjlighet att påverka även slöseri i
form av att personalen inte får utnyttja sin fulla potential. Det är ett slöseri enligt Ljungberg
och Larsson (2012). Om dessa aspekter förbättrades och personalens fulla potential togs
55
tillvara skulle personalen till exempel kunna involveras i förbättringsarbete för att minska
icke-värdeskapande aktiviteter i plockprocessen, vilket enligt Ljungberg och Larsson (2012)
är viktigt för att skapa så mycket värde som möjligt för kunden.
3.3.2.1 Delegering
Sörqvist (2013) menar att ansvar måste delegeras till anställda för att skapa engagemang hos
dem. De flesta på plocklagret anser att fler arbetsuppgifter skulle kunna delegeras
(Plockpersonal, 2017-03-22). Eftersom i stort sett alla på plocklagret anser att mer kan
delegeras bör det också delegeras mer för att utmana personalen mer och även skapa mer
engagemang.
Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) understryker dock vikten av att personalen i
samband med delegering också ges de förutsättningar som krävs för att göra ett bra jobb, till
exempel befogenheter, resurser och kunskap. De flesta anser sig idag kunna utföra sitt arbete
på ett bra sätt (Enkät, 2017-03-13) och att de har tillräckliga kunskaper för att göra ett bra
jobb, medan några menar att det finns ett litet utrymme för förbättring (Plockpersonal, 2017-
03-22). Detta tyder på att personalen kan göra ett bra jobb utifrån dagens förutsättningar. Det
är viktigt att detta följer med när mer arbete delegeras, eftersom för stora utmaningar kan leda
till ångest hos personalen (Sörqvist, 2013). Det Sirota och Klein (2014) och Sörqvist (2013)
beskriver är en balansgång, där de anställda måste utmanas och använda sin skicklighet,
intelligens och kunskap för att övervinna utmaningen, samtidigt som utmaningen inte får bli
oöverstiglig. I dagsläget verkar det som att arbetet inte är tillräckligt utmanande, men de
anställda klarar av det på ett bra sätt. Balansen behöver därför tippas mer mot utmaning, utan
att tippa över och bli ohanterlig. Om balansen hålls bra kan plockprocessen bli mer effektiv
genom att skapa engagemang hos personalen genom att utmana dem och därmed höja
produktiviteten (Grosse et al., 2014). Samtidigt minimeras det slöseri som underutnyttjande
av personalen utgör (Ljungberg & Larsson, 2012).
3.3.2.2 Kompetensutveckling
Sirota och Klein (2014) menar att kompetensutveckling är ett viktigt steg i att engagera de
anställda och Sörqvist (2013) menar att kompetensutveckling även är viktigt för företagets
utveckling och flexibilitet. Kompetensutveckling behöver dock inte enbart ske genom
formella kurser. Berglund (2010) nämner att bland annat reflektion inom arbetsgruppen och
att prova på arbete i andra roller kan gynna lärande. Idag finns ingen strukturerad
arbetsrotation annat än mellan plocklagret och mellanlager in. Det finns dock ändå möjlighet
56
för personal att arbeta på andra avdelningar (Logistikchef, 2017-03-15; Fokusgrupp, 2017-
03-15). Flera personer har provat på arbete på andra avdelningar och uppskattat möjligheten
väldigt mycket (Plockpersonal, 2017-03-15). Utifrån detta verkar det som att
kompetensutvecklingen i form av arbetsrotation fungerar ganska bra och uppskattas av de
anställda.
Idag anser dock bara ungefär hälften att de har möjlighet att utvecklas i sitt arbete och
majoriteten vill ha fler möjligheter att lära sig och utvecklas (Enkät, 2017-03-13). Detta
märktes även under intervjuer, då de flesta ställde sig positiva till att gå kurser relaterade till
deras arbete (Plockpersonal, 2017-03-22). Eftersom bara hälften av de anställda anser sig
kunna utvecklas är dagens kompetensutveckling ett problem när det kommer till att engagera
de anställda, som nämnt av Sirota och Klein (2014). Detta kan leda till produktivitetsproblem,
eftersom Grosse et al. (2014) menar att dålig motivation sänker produktiviteten. Det riskerar
även att underutnyttja personalens potential, vilket är ett slöseri enligt Ljungberg och Larsson
(2012). Eftersom personalen är så positivt inställda till kompetensutveckling borde detta dock
inte utgöra ett alltför stort problem.
3.3.2.3 Människosyn
En anställd enligt teori X är lat, ointelligent och ointresserad av att tänka och av företagets
framgång (Latham, 2012; Bergman & Klefsjö, 2012). Enligt Latham (2012) kommer denna
människosyn inte låta anställda uppfylla sina behov av självförverkligande och kan därför
aldrig motivera personalen. Enligt teori Y är anställda kapabla till ansvarstagande och
utveckling (Latham, 2012) och mer ansvar kommer därför öka motivationen och
produktiviteten hos de anställda (Sörqvist, 2013). Utifrån detta är Åbros människosyn enligt
teori Y en förutsättning för att motivation och delaktighet ska kunna skapas. Berglund (2010)
menar att det finns vissa saker som kan användas som indikation för människosynen på ett
företag. Dessa indikatorer är om medarbetarna ses som en viktig framgångsfaktor, om de är
öppna med information samt om det finns statusskillnader på arbetsplatsen (Berglund 2010).
De flesta säger att Åbro uttryckt sin vilja att de ska bidra med förbättringsförslag (Enkät,
2017-03-13). Det tyder på att Åbro anser att de anställdas åsikter är viktiga. Majoriteten anser
att de får information om hur det går för Åbro som företag (Enkät, 2017-03-13). Att så stor
del av personalen anser sig få information om företaget tyder på att företaget delar med sig av
information. De flesta anser att det finns en statusskillnad mellan olika avdelningar på Åbro
(Enkät, 2017-03-13) och en person anger att den är till nackdel för plocklagret
57
(Plockpersonal, 2017-03-15). Därmed tyder de två första indikatorerna på en människosyn
enligt teori Y och den sista mer mot en människosyn av teori X. Eftersom majoriteten av
indikatorerna tyder på teori Y och alla tillfrågade chefer har ställt sig positiva till detta
examensarbete bör människosynen på Åbro vara enligt teori Y. Därmed finns
grundförutsättningen för att engagera de anställda genom att utmana dem. Statusskillnaderna
bör dock åtgärdas då Berglund (2010) menar att statusskillnader bör utjämnas eftersom
anställda brukar uppfatta dem som negativa, särskilt i Skandinavien. Detta leder rimligtvis till
en försämring av personalens motivation, och därmed även till att produktiviteten i
plockprocessen försämras som nämnt av Grosse et al. (2014).
3.3.2.4 Sammanfattning av bristerna rörande utmaningen för personalen
De brister samt det slöseri som upptäcktes i denna del av analysen rörande personalens
utmaning i arbetet presenteras i tabell 3.2.
Brister rörande att utmana personalen Orsakar följande slöseri i plockprocessen
10. Brist på utmaning Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
11. Liten möjlighet att påverka och förändra Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
12. För lite delegering Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
13. För lite kompetensutveckling Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
14. Statusskillnader Lägre produktivitet Tabell 3.2: Sammanfattning av brister i Utmaning
58
3.3.3 Kommunikation En del av medarbetarna förklarar att kommunikationen på plocklagret är bristfällig och att
mycket av kommunikationen är muntlig vilket gör att de som är frånvarande kan missa viktig
information (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-22). För att få tag på information senare
frågar de flesta anställda sina kollegor medan några frågar sin skiftledare och några den nya
chefen (Plockpersonal, 2017-03-22). Oklar kommunikation, missförståelser och
kommunikationsproblem ses alla som olika typer av slöserier inom Lean-teorin (Petersson et
al., 2012). Att som anställd självmant behöva söka information efter en tids frånvaro på grund
av till exempel sjukdom är med andra ord ett stort slöseri. Speciellt om det gäller en
förflyttning av en artikel, vilket är väsentligt för en plockare att veta om innan den börjar
arbeta. När det inträffar riskerar det att orsaka slöserier i form av att personalen behöver leta
efter varor eller efter kollegor att fråga eller i form av att fel begås. Detta utgör slöserier i
form av onödiga transporter samt av onödiga fel enligt Ljungberg och Larssons (2012)
definition. Dessa brister i kommunikationen bidrar inte heller till att skapa delaktighet, då
kommunikation är avgörande för att personalen ska kunna fatta egna beslut och ta ansvar för
det som delegeras (Berglund, 2010). Det leder inte heller till att anställda känner sig sedda i
organisationen, som Berglund (2010) uppger är avgörande för de anställdas engagemang, då
chefer eller skiftledare inte ser till att anställda som har varit frånvarande får viktig
information.
Däremot är inte kommunikationen endast bristfällig vid frånvaro, en medarbetare på
plocklagret uppger att information från chefer inte når fram till alla i personalen
(Plockpersonal, 2017-01-25). Det kan gälla till exempel information som har delats mellan
chefer och skiftledare där skiftledarna sedan förväntas föra informationen vidare till alla
medarbetare, men där detta inte sker (Plockpersonal, 2017-01-25, 2017-03-15). Det här blir
ett tydligt kommunikationsproblem, eftersom både Sörqvist (2013) och Berglund (2010)
menar att delaktighet bara kan åstadkommas om de anställda får en verklig möjlighet att
påverka och göra skillnad. Om personalen inte ens informeras om vad som pågår kan de inte
heller påverka något, vilket rimligen leder till att plockpersonalen inte känner sig involverade
och därmed inte heller känner sig delaktiga. Detta kan få följden att personalen slutar bry sig.
Det finns också medarbetare som har påpekat att de saknar information om hur plocklagret
ligger till, men även information om vad som ska ske samma dag och kommande vecka
(Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Däremot har den informationen blivit bättre sedan
59
den nya chefen över plocklagret tog över enligt en del från plockpersonalen (Plockpersonal,
2017-03-22).
När det istället handlar om hur väl information kommuniceras med plockpersonalen så
uppger de flesta att de förstår informationen (Plockpersonal, 2017-03-15). De som berättar att
de inte förstår frågar antingen den som informerar eller sina kollegor (Plockpersonal, 2017-
03-15). Det här tyder på att medarbetarna vill ta del av information och lösa problem, som
Monden (2012) också nämner att de flesta vill. Det tyder även på att personalen vill vara
delaktiga i vad som sägs, men att det finns brister i hur information kommuniceras vilket
leder till att den inte alltid förstås och att delaktighet både inom och mellan skiften försvåras.
De ovan diskuterade problemen med kommunikationen kan kopplas till negativa effekter på
personalens engagemang och delaktighet. Detta innebär att kommunikationen idag
misslyckas med att engagera personalen. Det är ett stort slöseri i form av att personalens fulla
potential inte utnyttjas, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012). Det kan även, som
tidigare nämnt, leda till att hela processens produktivitet sänks eftersom produktiviteten styrs
av personalens motivation (Grosse et al., 2014).
3.3.3.1 Kommunikationen mellan skiften
Kommunikationen mellan skiften är även den bristfällig och har inneburit att det uppstått
motsättningar mellan skiften (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-
15). Under framförallt stressiga perioder har det lett till att skiften har beskyllt varandra för
att inte göra det de ska. Även om till exempel förmiddagsskiftet har fått informationen att de
ska strunta i att städa så har inte det kommunicerats vidare till eftermiddagsskiftet
(Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). I det här fallet får den
bristande kommunikationen stora konsekvenser i form av flera slöserier. Det baserar
författarna på att integration enligt Ljungberg och Larsson (2012) är utmärkande för goda
processer och är viktig för att minska dubbelarbete och öka helhetssynen. Om vissa individer
på ett skift eller ett helt skift missar information om till exempel att en pall har flyttats kan
integrationen i processen antas vara dålig. Det kan ses som ett stort slöseri eftersom det
sannolikt kommer att leda till att tiden som läggs på sökande, som nämnt av Grosse et al.,
(2014), kommer öka. Onödiga förflyttningar som Ljungberg och Larsson (2012) menar är ett
slöseri kommer även öka till följd av sökandet. Det är även möjligt att personalen måste
plocka om gods som denne tagit från fel plockplats, vilket enligt Ljungberg och Larsson
(2012) kan klassas som överarbete. Det kan också öka antalet fel om personalen plockar fel
60
produkter på grund av dålig kommunikation eller koordination, som nämnt av Grosse et al.
(2014). Dessa fel påverkar aktivitet fyra i figur 3.16 på sida 48.
Ljungberg och Larsson (2012) uppger att även stabilitet utmärker en god process och att
bristande stabilitet kan leda till bland annat varierande kvalitet. Det är rimligt att om
koordinationen mellan skiften, och även inom skiften, är begränsad till följd av dålig
kommunikation så kommer personalen arbeta på olika sätt. I och med det bör även
stabiliteten i processen minska eftersom fler arbetssätt med flera olika resultat kommer
uppstå. Därmed riskerar bristen på kommunikation även leda till variationer i
plockprocessens kvalitet. Dessa problem skulle enligt Windahl, Signitzer och Olson (2009)
kunna minimeras då anställda som kommunicerar med varandra leder till bättre relationer,
samtidigt som de får tillfälle att öka sina kunskaper genom att dela med sig av sitt kunnande.
Därmed finns det mycket att vinna på en bättre kommunikation mellan skiften.
Även kommunikationen vid förändringar fungerar dåligt då till exempel någon på det ena
skiftet gör en förändring utan att vare sig fråga eller informera det andra skiftet (Fokusgrupp,
2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Det i sin tur skapar ytterligare
irritation mellan skiften (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15).
Den bristfälliga och ibland nästintill icke-existerande kommunikationen bidrar till en
betydligt sämre sammanhållning mellan skiften. Eftersom flera forskare (Sirota & Klein,
2014; Abrahamsson & Aarum Andersen, 2005; Latham, 2012) nämner att samhörighet är en
viktig aspekt för motivation bidrar dessa brister till att personalens motivation och därmed
delaktighet blir lidande. Kommunikationen mellan skiftledare är även den dålig och det
kommuniceras nästan bara i de fall det genomförs en förändring, men inte heller det sköts
alltid (Fokusgrupp, 2017-03-15; Plockpersonal, 2017-02-02, 2017-03-15). Därmed finns det
mycket som kan förbättras i kommunikationen mellan skiften.
3.3.3.2 Mål
Utmaningar i form av mål har visat sig kunna motivera personal att prestera bättre (Berglund,
2010). Idag finns mål om hur många kolli som ska plockas i timmen på plocklagret (Chef på
plocklagret, 2017-05-03), det är dock bara en av de anställda som känner till målet och hur
den kan påverka det (Fokusgrupp, 2017-04-26). Därmed är användningen av mål för att
motivera personalen inte särskilt effektiv på plocklagret idag, eftersom en stor del av
personalen inte ens känner till målen. De flesta känner dock till andra dagliga mål, till
exempel att vissa order måste bli klara en specifik dag (Enkät, 2017-03-13; Fokusgrupp,
61
2017-04-26). De flesta uppger att de känner sig ganska motiverade att uppnå målen och att
feedback som mest frekvent ges månadsvis (Enkät, 2017-03-13). Dessa aspekter kan höra
ihop, eftersom Berglund (2010) menar att feedback måste ges snabbt. Därmed är det rimligt
att de anställda inte motiveras av målen eftersom de får veta för sent om målen uppnåtts eller
inte. Berglund (2010) påpekar även att målen måste vara utmanande utan att vara
oöverstigliga. Även det kan vara en ledtråd till att personalen inte blir mer motiverade av
målen, att de antingen sätts för högt eller för lågt. Berglund (2010) menar även att belöningar
vid uppnådda mål är positiva och att bestraffningar inte bör användas för att undvika att
motivationen sjunker. Majoriteten upplever att de får uppskattning när plocklagret nått sina
mål och ingen upplever att de blir bestraffade av sin chef eller skiftledare vid sämre resultat
(Plockpersonal, 2017-03-15). Därmed verkar belöningar vid goda resultat fungera ganska bra,
det som har brister verkar vara informationen om vilka mål plocklagret har, feedback samt
eventuellt målens utformning. Eftersom målen har potential att öka personalens motivation
(Berglund, 2010) och detta inte används går Åbro miste om en del av personalens
engagemang, därmed uppstår ett slöseri i form av att de inte utnyttjar personalens fulla
potential.
3.3.3.3 Sammanfattning av bristerna rörande kommunikationen
De brister som upptäcktes rörande kommunikationen i denna del av analysen samt det slöseri
de anses orsaka presenteras i tabell 3.3.
Brister rörande kommunikationen Orsakar följande slöseri i plockprocessen
15. Information missas vid frånvaro
Onödiga transporter Riskerar att fler fel begås Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
16. Information från chefer kommer inte fram till anställda
Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt
Onödiga transporter Mer tid på sökande Överarbete Varierande kvalitet Lägre produktivitet
18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt
Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
19. Kommunikation kring mål är bristfällig Dåligt utnyttjande av personalens potential Tabell 3.3: Sammanfattning av brister i Kommunikation
62
3.3.4 Ledarskap Enligt Berglund (2010) är det viktigt att ledarna finns nära och deltar i det vardagliga arbetet
för att kunna skapa delaktighet hos de anställda. På plocklagret har majoriteten av personalen
berättat att skiftledare och chefer finns till förfogande när de behövs (Enkät, 2017-03-13)
vilket kan tolkas som att delaktigheten borde vara bättre på plocklagret än vad den är i
dagsläget. Det kan innebära att problemen med delaktighet finns på grund av andra
anledningar. Däremot ska inte chefer eller skiftledare sluta vara närvarande eftersom det
troligtvis skulle förvärra den redan dåliga delaktigheten ytterligare.
3.3.4.1 Engagerade och motiverande ledare
När det handlar om själva ledarskapet går åsikterna isär hos medarbetarna (Enkät, 2017-03-
13). Det är flera som har berättat att skiftledare inte vågar säga ifrån om till exempel några
från plockpersonalen står och pratar istället för att jobba medan andra anser att somliga
skiftledare inte tar sitt ansvar och föregår med gott exempel genom att skiftledare till exempel
går in på sitt kontor och stannar där en längre stund utan att förklara vad de ska göra
(Plockpersonal, 2017-03-22). Enligt Sörqvist (2013) och Berglund (2010) är det väldigt
viktigt att ledaren föregår med gott exempel och är engagerad för att personalen i sin tur ska
vilja vara delaktig. I det här fallet lyckas inte skiftledarna skapa delaktighet hos
plockpersonalen, utan istället uppstår det irritation vilket inte leder till en bättre situation
mellan skiftledare och plockpersonal. Att ledare är engagerade påverkar dessutom
förbättringsarbeten inom organisationer och kan ha en stor inverkan på om till exempel en
lean-satsning kommer bli framgångsrik eller inte (Sörqvist, 2013; Berglund, 2010). Eftersom
Åbro ska öka sin försäljning de kommande åren och vill utvecklas (Logistikchef, 2017-01-
16) är det viktigt att deras förbättringsarbete fungerar.
Personalen på plocklagret tycker att chefer och skiftledare i dagsläget inte är bra på att
motivera dem, samtidigt uttrycker skiftledarna att de inte har rätt verktyg för att kunna
motivera plockpersonalen (Plockpersonal, 2017-03-22). Det här skapar stora problem för
både skiftledare och plockpersonal då det inte bidrar till en ökad delaktighet utan avsaknaden
av motivation leder istället till ett sämre deltagande. Bristen på motivation kan ha att göra
med att plockpersonalen inte känner sig sedda då det enligt Berglund (2010) finns en
koppling mellan anställda som känner sig sedda och en ökad motivation. En anställd på
plocklagret har dessutom uttryckt att personalen har varit överbelastad under en sådan lång
period att det inte går att motivera dem just nu (Plockpersonal, 2017-03-22). För chefer och
63
skiftledare innebär det ett ytterligare problem då de redan har svårt att motivera
plockpersonalen, men det skapar ännu större svårigheter att motivera personal som inte
upplevs gå att motivera.
Utifrån dessa argument kan hur det nuvarande ledarskapet på plocklagret fungerar anses
utgöra ett slöseri, enligt Ljungberg och Larssons (2012) definition. Om ledarna inte lyckas
motivera personalen kommer sannolikt även plockprocessens produktivitet sjunka (Grosse et
al., 2014). Att irritation dessutom uppstår till följd av att personalen upplever att skiftledarna
smiter undan (Plockpersonal, 2017-03-22) bör påverka motivationen än mer negativt, vilket
sänker plockprocessens produktivitet ytterligare (Grosse at al., 2014). Om detta dessutom
påverkar förbättringsarbetet på plocklagret negativt utgör det ytterligare slöseri eftersom
personalens fulla potential, som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), inte kommer tas
tillvara.
Plocklagret har fått en ny chef som bara arbetat i några månader, vilket har gjort det svårt för
plockpersonalen att uttala sig om hur hon är som ledare (Plockpersonal, 2017-03-
22). Däremot är alla positivt inställda till henne och tror att hon skulle lyssna om de skulle få
problem (Plockpersonal, 2017-03-22). För medarbetarna på plocklagret visar det på en
positiv inledning då det enligt Berglund (2010) är avgörande att ledare i organisationer
uppmärksammar de anställda samt lyssnar om de har problem. Att ledare lyssnar och finns
till för de anställda är av yttersta vikt då det annars kan leda till effektivitetsbrister (Berglund,
2010). Detta skulle inte gynna den redan dåliga delaktigheten hos plockpersonalen utan
endast bidra till uppkomsten av fler problem.
3.3.4.2 Långsiktighet
Enligt Berglund (2010) är ett långsiktigt tänkande väsentligt för att kunna bibehålla
motivationen hos sina anställda. Det är viktigt att genomföra förändringar och ha i minnet att
de kräver tid (Berglund, 2010). När det gäller förändringar på plocklagret är det många ur
personalen som beskriver att det är svårt att genomföra förändringar i arbetssätt
(Plockpersonal, 2017-03-22). De förändringar som innebär en förbättring i ett arbetssätt, men
som inte ger upphov till några problem om förändringen inte sköts, brukar till slut rinna ut i
sanden medan förändringar som leder till att lösa uppkomna problem tenderar att stanna kvar
(Plockpersonal, 2017-03-22). För att en förändring ska bli bestående måste anställda ges tid
att acceptera förslagen samtidigt som det kräver uthållighet från de anställda (Berglund,
2010).
64
Anledningen till att en förändring inte efterlevs tror en ur plockpersonalen beror på att fokus
ligger på att plocka, vilket leder till att allt kringarbete glöms bort samt att det beror mycket
på hur ihärdig initiativtagaren är (Plockpersonal, 2017-03-22). Att det beror mycket på
initiativtagaren om en förändring blir bestående eller inte kan upplevas som en jobbig uppgift
då det krävs att alla är involverade för att det i slutändan ska bli en förbättring permanent och
inte bara temporärt. De förändringsinitiativ som tas men som sedan rinner ut i sanden utgör
en form av slöseri. Detta motiverar författarna med att det kan utgöra en form av överarbete,
som nämnt av Ljungberg och Larsson (2012), att hela tiden lägga ner arbete och engagemang
på att förändra till exempel rutiner som inte leder till en bestående förändring. Detta eftersom
när förändringen runnit ut i sanden kunde det arbete som lagts ner lika gärna varit ogjort.
Som nämnt tidigare är det även viktigt för personalens tillit till framtida förändringar att de
som genomförs också blir bestående (Berglund, 2010). Därmed kan förändringar som rinner
ut i sanden även skada personalens tillit till att framtida förändringar kommer göra någon
skillnad och därför minska personalens engagemang. Därav menar författarna inte att
förändringar utgör slöseri, utan tvärtom att de är livsviktiga för att företag ska fortsätta
utvecklas. Det utgör dock ett slöseri att förändringar inte blir bestående. Långsiktighet är
även viktigt när det gäller anställdas delaktighet (George & Weimerskirch, 1998) och
förändringar som inte efterföljs bidrar till att dra ner den redan dåliga delaktigheten hos
personalen. Det är inte bara viktigt att förändringar blir bestående utan det är även viktigt att
se till att alla anställda får vara involverade och påverka så mycket som är möjligt i en
framtida förändring för att på så sätt bibehålla de anställdas positiva inställning till framtida
förändringar (George & Weimerskirch, 1998).
3.3.4.3 Sammanfattning av bristerna rörande ledarskapet
De brister samt det slöseri rörande ledarskapet som upptäcktes i denna del av analysen
presenteras i tabell 3.4.
Brister rörande ledarskapet Orsakar följande slöseri i plockprocessen 20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera
Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
21. Ledare är dåliga på att motivera Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
22. Förändringar rinner ut i sanden Överarbete Minskat engagemang samt lägre produktivitet
Tabell 3.4: Sammanfattning av brister i Ledarskap
65
3.3.5 Analyssammanfattning I analysavsnittet diskuterades vilka olika brister som kan tänkas stå i vägen för ett ökat
engagemang och en större delaktighet hos personalen på plocklagret. De brister som
upptäcktes presenteras i tabell 3.5.
Grundläggande behov
Utmaning Kommunikation Ledarskap
1. Hunger 10. Brist på utmaning 15. Information missas vid frånvaro
20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera
2. Vissa brister i arbetsmiljön
11. Liten möjlighet att påverka och förändra
16. Information från chefer kommer inte fram till anställda
21. Ledare är dåliga på att motivera
3. Stress 12. För lite delegering 17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt
22. Förändringar rinner ut i sanden
4. Otillfredsställande arbete
13. För lite kompetensutveckling
18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt
5. Vissa brister i samhörigheten på skiften
14. Statusskillnader 19. Kommunikation kring mål är bristfällig
6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret
7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Tabell 3.5: Analyssammanfattning frågeställning 1
Då alla brister påverkar de anställdas engagemang antas de också sänka plockprocessens
produktivitet, eftersom Grosse et al. (2014) uppger att anställdas motivation kommer påverka
processens produktivitet. Bristerna påverkar dock processen även på andra sätt. Mycket
slöseri i form av att de anställdas fulla potential (Ljungberg & Larsson, 2012) inte utnyttjas
förekommer, till exempel genom att de anställda inte är engagerade och därför inte ger något
extra samt att personalen inte får möjlighet att påverka eller utmanas. Därmed går Åbro miste
om chansen att få personalens hjälp med att eliminera icke-värdeskapande aktiviteter i
66
plockprocessen och att därmed öka kundvärdet
(Ljungberg & Larsson, 2012). Bristen på
kommunikation och koordination hos personal och
framförallt mellan skiften kan också leda till slöseri i
form av dubbelarbete och onödiga förflyttningar
(Ljungberg & Larsson, 2012) om personalen måste
leta efter till exempel flyttade pallar. Slöseri i form
av att fel begås (Ljungberg & Larsson, 2012) kan
också uppstå genom att pallar flyttas utan att alla får
information om det, samt till följd av stress. Vidare
kan bristen på kommunikation och koordination
även leda till att olika personer arbetar på olika sätt,
vilket riskerar att minska stabiliteten och öka
variationerna i kvaliteten i plockprocessen
(Ljungberg & Larsson, 2012). Förändringsinitiativ
som rinner ut i sanden utgör även de slöseri i form
av överarbete, eftersom de utgörs av arbete som
sedan inte leder till något. Då förändringar som inte
blir bestående kan skada personalens tillit till nya
förändringar (Berglund, 2010) och därmed påverka
personalens engagemang negativt utgör detta ett
slöseri på två sätt.
Då samma antal order skulle kunna plockas på
kortare tid, med färre icke-värdeskapande
aktiviteter, mindre slöseri och eventuellt färre fel,
och därmed öka kundvärdet, som nämnt av
Ljungberg & Larsson (2012), påverkar dessa brister
därmed plockprocessens effektivitet negativt. Detta
illustreras i figur 3.17 som de röda rektanglarna.
Rektanglarna vid aktivitet 4 och 8 är större än de
övriga eftersom det uppstår slöseri längs hela
processen, men i dessa aktiviteter uppstår även
slöseri som är specifika för dem. Detta slöseri är
överarbete, fel och onödiga förflyttningar.
Figur 3.17: Plockprocess med slöseri
67
4 Frågeställning 2: Lösningar för att förbättra
personalens delaktighet
Detta kapitel börjar med en teorimotivering, där valet av teori och dess koppling till studien
diskuteras. Vidare följer ett teoriavsnitt som följs av ett empiriavsnitt, analys samt slutligen
en analyssammanfattning.
Figur 4.1: Kapitel 4 disposition
68
4.1 Teori Detta teorikapitel ska användas i analysen för att besvara frågeställningen: Hur kan de
identifierade bristerna med delaktigheten i Åbros plockprocess förbättras för ökad
effektivitet? Strukturen i detta teoriavsnitt presenteras i figur 4.2.
4.1.1 Teorimotivering Teoriavsnittet börjar med en presentation av teori kring hur de anställdas brist på utmaning
kan förbättras. Teori kring delegering presenteras först då Sörqvist (2013) menar att
delegering av ansvar är avgörande för personalens engagemang. Eftersom det framkom i
kapitel tre att personalen har för liten möjlighet att påverka samt anser att mer bör delegeras
passar denna teori bra för att analysera frågeställning två med avseende på personalens
utmaning. Teori kring kompetensutveckling presenteras också eftersom det framkom i kapitel
tre att personalen vill få mer kompetensutveckling samt eftersom Sörqvist (2013)
understryker vikten av att anställda måste få kompetensutveckling för att klara av sina
arbetsuppgifter på ett bra sätt.
Figur 4.2: Teoriavsnittets disposition
69
För att besvara frågeställning två med avseende på kommunikationen presenteras teori kring
hur effektiv kommunikation bör utformas med avseende på informationsmängd,
kommunikationskanaler, kommunikationsproblem samt relationer och kommunikation. Detta
anser författarna är lämpligt eftersom frågeställning ett genererade flertalet olika problem
med kommunikationen. En bred teoribas kan då användas till att förbättra samtliga problem.
Teori kring visuell kommunikation presenteras som ett verktyg för att förbättra
kommunikationen kring mål. Det anser författarna är lämpligt eftersom visuell
kommunikation ska skapa medvetenhet kring vad som behöver förbättras och skapa bättre
resultat (Ortiz & Park, 2011) samt anses öka personalens motivation och delaktighet (Tezel,
Koskela & Tzortzopoulos, 2016).
För att besvara frågeställning två med avseende på ledarskapet presenteras teori kring lean-
ledarskap. Detta anser författarna är lämpligt eftersom lean-ledarskap syftar till att få
företaget att arbeta med ständiga förbättringar, utmaningar, samarbete och respekt för
människor (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta passar denna frågeställning bra
eftersom syftet med studien är att skapa delaktighet och utmaningar för personalen,
samhörighet och respekt har konstaterats vara viktiga för delaktigheten tidigare i rapporten.
Teori kring grundläggande behov presenteras inte eftersom författarna anser att den teori som
presenterades i kapitel tre är tillräcklig för att besvara frågeställningen vad gäller de
grundläggande behoven.
70
4.1.2 Utmaning I detta avsnitt presenteras teori kring delegering och kompetensutveckling.
4.1.2.1 Delegering
Delegering innefattar i korta drag att en person ger någon annan befogenheten att fatta beslut
utifrån dennes räkning men det kräver dock att det finns personal som har tid och vill ha mer
ansvar (Rees & Porter, 2015). Enligt Lyons (2016) handlar delegering som helhet om att
involvera, göra det möjligt för, utveckla och motivera anställda att uppnå mål. Det utgör även
en viktig del när det gäller att få anställda att arbeta gemensamt mot uppsatta mål till följd av
att en anställd får en mindre arbetsbörda då det istället fördelas på en eller flera andra
anställda (Lyons, 2016). Anställda ges också möjligheten att fatta beslut och implementera
åtgärder utan någon form av övervakning eller ingripande (Bartol & Zhang, 2010) eftersom
chefen inte ska instruera hur arbetsuppgiften ska utföras. Det i sin tur innebär att chefen eller
den som har delegerat kan fokusera på arbetsuppgifter som kräver dennes expertis och
kunskap. Däremot är det fortfarande chefen som hålls ansvarig för den uppgift som
delegerats. Vad som ska delegeras handlar om arbetsuppgiften tar tid ifrån en annan aktivitet
som har en högre prioritet (Rees & Porter, 2015).
En lyckad delegering kan leda till att minska omsättningen av anställda genom att de
anställda känner ett större engagemang till organisationen och en större vilja att stanna kvar
inom organisationen. Anställda kommer också att vilja stanna kvar hos chefer de tycker om
(Lyons, 2016). För att det ska bli lyckat krävs dock att både chef och den som ska ta över
uppgiften vet omfattningen av det nya ansvaret. Det bör även ses till att den eller de som väljs
ut har rätt kompetens, blir upplärda och får utvecklas samt att de får stöd om det behövs
(Rees & Porter, 2015). Organisationer som låter sina anställda vara med vid beslutsfattande
skapar möjligheten att anställda får använda sina färdigheter och att de får en större kontroll
över sin arbetssituation vilket leder till att arbetstillfredsställelsen ökar (Lyons, 2016).
Att delegera kan även innebära en del rädslor hos chefer varav en sådan är att de inte litar på
anställdas färdigheter och förmågor (Lyons 2016; Rees & Porter, 2015). Chefer som inte litar
på till exempel sina anställdas kommunikationsfärdigheter, möjligheter att fullfölja och så
vidare kommer att känna en ovillighet att delegera (Lyons, 2016). Andra problem som kan
hindra chefer från att delegera är att de är rädda för att bli utbytta mot kollegor som gör bättre
ifrån sig, de tror att synlighet som fås från utfört arbete är nödvändigt, tron att relationer kan
71
ändras mellan chef och anställd eller mellan chef och andra som den anställde interagerar
med samt att den anställde som får ta del av delegeringen inte längre kommer att vara lika
beroende av sin chef. Däremot, chefer som delegerar utövar ett ledarskap som i sin tur skapar
delaktighet (Lyons, 2016).
4.1.2.2 Kompetensutveckling
Organisationer investerar mycket tid och finansiella medel i utbildande aktiviteter eftersom
kompetensutveckling ses som en viktig del när det gäller produktivitet, innovation och att
uppnå hållbara konkurrensfördelar (Jönsson & Schölin, 2016). Anställda som blir erbjudna
utbildning, träning och arbetspraktik blir kompetenta (Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015)
samtidigt som en grupp anställda anses kunna bli mer och mer kompetenta genom att de blir
mer lärda (Drejer, 2001). Det är dock viktigt att de anställda kan dra nytta av sina nya
kunskaper och att det inte bara har en betydelse för organisationen (Jönsson & Schölin,
2016). Det räcker inte med att endast erbjuda exempelvis standardiserade kataloger med
kurser och träning eftersom dessa säkert inte kommer att möta organisationens exakta behov
(Felce, Perks & Roberts, 2016). Organisationen måste däremot först känna till sina anställdas
nuvarande kompetenser (Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015) för att kunna veta vilka
kompetenser de behöver (Felce, Perks & Roberts, 2016). Anställda som kan utnyttja
varandras kunskaper och färdigheter kommer inte att påverka organisationens allmänna
kunskap och konkurrensposition negativt även om en anställd skulle sluta (Development and
Learning in Organizations: An International Journal, 2007). Om lärande ska kunna bidra med
kompetensutveckling kräver det att anställda är engagerade och att arbetsgivare ser lärandet
som en investering i sin personal (Jönsson & Schölin, 2016).
Kompetensutveckling kan ske genom olika planerade eller oplanerade aktiviteter som
inkluderar till exempel karriärplanering, rörlighet av de anställda, handledning, feedback,
träning och utbildning av anställda genom interna eller externa kurser samt planerade
förändringar i arbetsuppgifter eller organisationen med syftet att skapa lärande (Jönsson &
Schölin, 2016; Meyer, Brünig & Nyhuis, 2015). När det ska hållas träning på arbetsplatsen
för att utveckla kompetensen kan inte instruktionerna för hur något ska göras läras ut
separerat från hur det praktiskt kommer att utföras eftersom att det försvårar lärandet för
Syftet med en PCB är att ge styrsignaler till de anställda om hur produktionen ligger till i
förhållande till målet. På så sätt kan korrigeringar göras direkt (Ortiz & Park, 2011). Detta
skulle passa plocklagret eftersom kontinuerlig feedback om hur de ligger till gör att
personalen kan hugga i extra om det skulle behövas för att nå dagens mål. Idag ges feedback
på målen månadsvis eller mer sällan (Enkät, 2017-03-13), vilket gör det svårt för personalen
att påverka måluppfyllelsen i sitt dagliga arbete. Produktionsavdelningen på Åbro använder
sig av elektriska tavlor där den aktuella tillverkningstakten presenteras, något som även
skulle kunna passa plocklagret (tidigare chef, 2017-01-25). PCBn skulle till exempel kunna
utformas som illustrationen i figur 4.10.
Aktuelltakt
Aktuelltakt
200 kolli/timme
170 kolli/timme
Dagensmåltakt
Dagensmåltakt 180 kolli/timme
180 kolli/timme
Figur 4.10: Exempel på hur en PCB kan utformas på plocklagret
99
En utformning av PCBn liknande den som presenteras i figur 4.10 är lämplig eftersom den
visar aktuell takt samt vilken takt dagens mål kräver, som föreslaget av Ortiz och Park
(2011). De olika färgerna på siffrorna gör det tydligt direkt om målet nås eller inte, och när
personalen vant sig vid tavlan räcker dessa färger för att avgöra hur de ligger till. Tavlan
uppfyller alltså Tezel, Koskela och Tzortzopoulos (2016) förslag om att visuell
kommunikation inte ska kräva skriven eller talad kommunikation för att förstås. Om dessa
tavlor placeras väl synliga på plocklagret bör de enligt Tezel, Koskela och Tzortzopoulos
(2016) öka personalens delaktighet, motivation och prestation.
Det är viktigt att personalen får vara med och påverka hur målen i PCBn utformas för att
skapa delaktighet, enligt Sörqvist (2013) och Berglunds (2010) tankar. Under fokusgruppen
(2017-04-26) framkom det att personalen inte kände till det dagliga målet om en specifik
plocktakt per timme. Personalen hade inget specifikt förslag på hur målen borde utformas, de
ville dock få vara med och bestämma kring målen. Det framkom bland annat att målen borde
sättas på gruppnivå och att de behöver anpassas efter den dagliga situationen (Fokusgrupp,
2017-04-26). Att personalen inte kom med förslag på specifika mått kan bero på att de inte
har den kunskap kring prestationsmätning som krävs. Därmed behöver Åbros diskussioner
med personalen innehålla undervisning om olika prestationsmått, för att på så sätt ge
medarbetarna en verklig chans att säga sin mening som Berglund (2010) menar är så viktigt
för delaktigheten. Författarna menar dock att personalens tankar kring bland annat att målet
måste sättas efter dagens specifika situation och att målet bör vara på gruppnivå är bra förslag
för att inte skapa orimligt höga mål samt sätta press på enskilda individer. Målet skulle till
exempel kunna sättas utifrån ordervolymerna som måste lastas ut under det kommande
dygnet. Om dessa volymer bryts ner till en plocktakt, det vill säga antalet kolli som måste
plockas per timme för att nå rätt volym, ger det personalen en bra bild av hur snabbt de
behöver arbeta. Detta kan dock orsaka problem med att takten blir väldigt hög vissa dagar
och mycket lägre andra. Detta skulle däremot kunna vara bra för Åbro eftersom det i sådana
fall signalerar att utlastningsdatumen kanske behöver justeras för att jämna ut flödet.
100
4.3.3.4 Sammanfattning av brister rörande kommunikationen samt
lösningar
De brister som upptäcktes med kommunikationen samt det slöseri bristerna orsakar i
plockprocessen presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur bristerna kan lösas i
tabell 4.3.
Brister rörande kommunikationen
Orsakar följande slöseri i plockprocessen
Lösning
15. Information missas vid frånvaro
Onödiga transporter, riskerar att fler fel begås, lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential
Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål och informationsbehov, dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras
16. Information från chefer kommer inte fram till anställda
Lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential
Samma som ovan.
17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt
Onödiga transporter, mer tid på sökande, överarbete, varierande kvalitet, lägre produktivitet
Överlämning mellan skiften
18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt
Lägre produktivitet, dåligt utnyttjande av personalens potential
Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål, informationsbehov och förståelse för informationen, dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras
19. Kommunikation kring mål är bristfällig
Dåligt utnyttjande av personalens potential
Visuell kommunikation i form av PCB och nyckeltal
Tabell 4.3: Sammanfattning av brister och lösningar i Kommunikation
101
4.3.4 Lösningar på bristerna med ledarskapet De brister som upptäcktes i frågeställning ett rörande ledarskapet var:
20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera
21. Ledare är dåliga på att motivera
22. Förändringar rinner ut i sanden
Diskussionen i detta avsnitt fokuserar på ledarskapet från skiftledarna eftersom det är svårt att
göra några bedömningar om den nya chefens ledarskap då hon haft tjänsten så kort tid.
4.3.4.1 Lösning på brist 20: Öppen kommunikation för bättre relationer
Brist 20 som rörde ledarskapet var att ledarna inte föregår med gott exempel och är dåliga på
att engagera. Detta kan orsaka slöserier i form av lägre produktivitet samt dåligt utnyttjande
av personalens potential.
Problemet utgjordes främst av att personalen har uppgett att det händer ofta att skiftledarna
går undan till kontoret och stannar där inne länge utan att säga vad de ska göra, vilket skapar
irritation hos resten av personalen och känslor av att skiftledarna smiter undan
(Plockpersonal, 2017-03-22). Enligt Sandoff och Nilsson (2016) är goda relationer viktigt för
att arbetsgrupper ska fungera effektivt. Det är därför viktigt att arbeta bort barriärer mellan
medarbetarna, till exempel i form av dålig kommunikation (Sandoff & Nilsson, 2016). Detta
problem kan därmed enkelt lösas genom att skiftledarna är mer öppna med vad de gör på
kontoret. Då förstår plockpersonalen att det som görs på kontoret är en viktig arbetsuppgift
och relationerna kan även förbättras eftersom kommunikationen är mer öppen, som Morton et
al. (2006) lyfter fram. Därmed behöver känslor av att skiftledarna smiter undan inte uppstå,
och risken för att någon faktiskt smiter borde även den bli lägre. Detta eftersom resten av
personalen får bättre insyn i vad som görs på kontoret och hur lång tid det brukar ta. På så sätt
minskar slöseriet, effektiviteten ökar till följd av bättre relationer i gruppen och ett eventuellt
smitande från skiftledarna borde minska vilket även innebär att mer tid läggs på att plocka
order.
4.3.4.2 Lösning på brist 21: Skapa ett coachande ledarskap
Brist 21 som rörde ledarskapet var att ledarna är dåliga på att motivera personalen, vilket
leder till slöserier i form av lägre produktivitet och dåligt utnyttjande av personalens
potential.
102
I lean-ledarskap måste ledarna coacha medarbetarna, låta dem utvecklas, leva som de själva
lär och stödja en kultur där lärande, delaktighet och ansvarsdelning stöds (Poksinska,
Swartling & Drotz, 2013). Att skiftledarna coachar personalen är något som idag kan bli
bättre, då majoriteten tycker att skiftledarna kan bli bättre på att motivera dem
(Plockpersonal, 2017-03-22) och önskar att de hade fler möjligheter att utvecklas (Enkät,
2017-03-13). Om mer fokus från skiftledarna läggs på att uppmuntra de anställda till att
prova nya saker får de anställda utvecklas, vilket i sin tur kan höja motivationen (Sirota &
Klein, 2014) och plockeffektiviteten (Grosse et al., 2014). Ledaren måste dessutom vilja
utvecklas själv för att klara av sitt arbete och för att kunna utveckla medarbetarna (Poksinska,
Swartling & Drotz, 2013). Då de flesta tillfrågade vill gå fler utbildningar, inklusive
skiftledarna (Plockpersonal, 2017-03-22), bör detta innebära att skiftledarna vill utvecklas.
För att personalen ska våga vara delaktiga, utvecklas och ta ansvar måste det finnas tillit och
rädsla för att misslyckas saknas (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta stöds av
Monden (2012) som skriver att känslor av misslyckande kommer förstöra motivationen och
att ledare istället måste försöka hjälpa till att lösa uppkomna problem. Det visar de anställda
att försöket uppskattades och uppmuntrar personalen att försöka igen (Monden, 2012). Det
har hänt med jämna mellanrum att personalen kommer för att börja sitt skift och möts av en
uppgiven skiftledare som säger att de ligger efter och inte kommer hinna med dagens arbete
(Plockpersonal, 2017-03-15). Detta riskerar alltså bli en självuppfyllande profetia. Om
skiftledaren direkt inger en känsla av misslyckande kommer det få all motivation att
försvinna, vilket kommer sänka plockeffektiviteten enligt Grosse et al. (2014) tankar. Det
kommer göra att personalen får det ännu svårare att nå dagens mål. Om personalen på
plocklagret misslyckas med att uppnå dagens mål är det alltså viktigt att det möts av
acceptans och en känsla av att försöket uppskattades. De bör då bli mer benägna att testa nytt
och att våga bli mer delaktiga. Detta stödjer även den tredje punkten, i form av att ledare
dagligen måste uppmuntra till ständiga förbättringar och delaktighet och se till att rätt
förutsättningar för detta finns. Den fjärde punkten är att ledarna måste skapa förutsättningar
att arbeta mot mål (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013), något som redan diskuterats.
4.3.4.3 Lösning på brist 22: Dagliga möten
Brist 22 som rörde ledarskapet var att förändringar rinner ut i sanden och konstaterades
orsaka slöserier i form av överarbete, minskat engagemang samt lägre produktivitet.
103
I avsnitt 4.3.3 Lösningar på bristerna med kommunikationen diskuterades fördelarna med
dagliga möten för att förbättra kommunikationen mellan aktörerna på plocklagret samt för att
förbättra kommunikationen kring mål. Detta dagliga möte bör även kunna användas till att
minska risken för att förändringar rinner ut i sanden. Poksinska, Swartling och Drotz (2013)
menar att ledare i en organisation som vill arbeta med lean-koncept såsom ständiga
förbättringar, utmaningar och samarbete behöver använda sig av vissa verktyg. Två av
verktygen är standardiserat arbete, till exempel i form av en daglig genomgång av
nyckeltalen, och visuell kommunikation (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta passar
utmärkt med de dagliga mötena, då förbättringar kan diskuteras. Dels kan förbättringsförslag
fångas upp när nyckeltalen diskuteras och dels kan mötena fungera som en påminnelse kring
de förändringar som är aktuella för tillfället. Om förändringar diskuteras på mötena kan
personalen påminnas om vad som är överenskommet om och varför det är viktigt. Även
dagliga ansvarsprocesser (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013) stödjs av dessa möten.
Om medarbetarna ges olika ansvarsområden (som diskuteras i 4.3.2.1 Lösning på brist 10 -
12: Delegering) är dessa möten ett utmärkt tillfälle att följa upp hur det går med de olika
ansvarsområdena och om de åtgärder som planerats har utförts. Om en specifik person getts
ansvar för att arbeta fram en förändring kan även mötena användas som en avstämning, både
för att hjälpa medarbetaren med dess uppgift och för att förhindra att förändringen blir
liggande. Därmed bör problemet med att förändringarna rinner ut i sanden kunna minskas.
Disciplin är viktigt för att dessa verktyg ska kunna användas och möten är ofta
tidsbegränsade och har en strukturerad agenda (Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Detta
är ett bra sätt att se till att mötena blir av, att personalen får ut något av dem, och att de är
effektiva. Agendan kan med fördel bestämmas gemensamt för att öka delaktigheten och
tidsbegränsningen bidrar till att mötena inte blir för långa och tar tid från plockningen.
104
4.3.4.4 Sammanfattning av bristerna rörande ledarskapet samt lösningar
De brister som upptäcktes med ledarskapet samt det slöseri bristerna orsakar i plockprocessen
presenteras tillsammans med författarnas förslag på hur bristerna kan lösas i tabell 4.4.
Brister rörande ledarskapet Orsakar följande slöseri i
plockprocessen Lösning
20. Ledare föregår inte med
gott exempel och är dåliga på
att engagera
Lägre produktivitet, dåligt
utnyttjande av personalens
potential
Skapa öppen kommunikation
som minskar känslor av att
skiftledare smiter
21. Ledare är dåliga på att
motivera
Lägre produktivitet, dåligt
utnyttjande av personalens
potential
Skapa ett coachande ledarskap
där anställda får prova nytt utan
rädsla för att misslyckas
22. Förändringar rinner ut i
sanden
Överarbete, minskat
engagemang samt lägre
produktivitet
Dagliga möten där uppföljning
samt diskussioner kring
förbättringar sker
Tabell 4.4: Sammanfattning av brister och lösningar i Ledarskap
105
4.3.5 Analyssammanfattning över lösningsförslag till identifierade
brister Flera av de lösningsförslag som presenterades i detta kapitel överlappar varandra och är
lösningar på flera av de brister som upptäcktes i frågeställning ett. Lösningsförslagen
presenteras därför först i tabell 4.5 och därefter presenteras vilka brister de anses kunna lösa
eller förbättra samt vilka slöserier som anses kunna elimineras eller minskas.
Lösning Anses lösa/förbättra följande brist Anses eliminera/minska följande slöseri
Strukturerad överlämning mellan skiften. Den extra arbetstiden läggs till rasten för att möjliggöra lunch.
1. Hunger 5. Vissa brister i samhörigheten mellan skiften 17. Kommunikation mellan skiften existerar knappt
Lägre produktivitet Onödiga förflyttningar Överarbete Mer tid på sökande Varierande kvalitet
Arbeta förebyggande för att minska bristerna i arbetsmiljön
2. Vissa brister i arbetsmiljön 3. Stress
Lägre produktivitet Fler fel begås
Jämna ut lönerna mellan plocklagret och ankommande samt ge skiftledartillägg till den som hoppar in som skiftledare tillfälligt
6. Vissa brister i stoltheten över plocklagret 8. Vissa upplever att lönerna är orättvisa 14. Statusskillnader
Lägre produktivitet
Inför ett vinstdelningssystem 9. Företagets vinster delas inte med de anställda Lägre produktivitet Delegering och skapande av ansvarsområden för att skapa mer utmaning, större möjlighet att påverka samt avlasta chefer och skiftledare
4. Otillfredsställande arbete 10. Brist på utmaning 11. Liten möjlighet att påverka och förändra 12. För lite delegering
Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
Kartläggning av personalens individuella kompetensbehov samt mer kompetensutveckling
13. För lite kompetensutveckling Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
Strukturera kommunikationen, minimera antalet kommunikationsled, använd personlig kommunikation så långt det är rimligt, håll diskussioner kring personalens önskemål och informationsbehov
7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 15. Information missas vid frånvaro 16. Information från chefer kommer inte fram till anställda 18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt
Onödiga transporter Riskerar att fler fel begås Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
Dagliga möten där till exempel problem och förbättringsförslag diskuteras
7. Vissa upplever sig ojämlikt behandlade 16. Information från chefer kommer inte fram till anställda 18. Information kommuniceras inte alltid tillräckligt tydligt 22. Förändringar rinner ut i sanden
Överarbete Minskat engagemang samt lägre produktivitet
Visuell kommunikation i form av PCB och nyckeltal
19. Kommunikation kring mål är bristfällig Dåligt utnyttjande av personalens potential
Skapa öppen kommunikation som minskar känslor av att skiftledare smiter
20. Ledare föregår inte med gott exempel och är dåliga på att engagera
Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
Skapa ett coachande ledarskap där anställda får prova nytt utan rädsla för att misslyckas
21. Ledare är dåliga på att motivera Lägre produktivitet Dåligt utnyttjande av personalens potential
Tabell 4.5: Analyssammanfattning över lösningar till identifierade brister
106
5 Frågeställning 3: Teoretiskt ramverk för hur
delaktighet kan skapas
Det här kapitlet inleds med en teorimotivering och följs därefter av teori kring andra
teoretiska ramverk. Kapitlet avslutas med en analys där författarnas ramverk först
sammanfattas och sedan framförs skillnader mellan författarnas ramverk och andra
presenterade teoretiska ramverk.
5.1 Teori Den teori som presenteras i detta avsnitt ska i analysen besvara frågeställningen: Hur kan ett
teoretiskt ramverk, med syftet att skapa delaktighet hos medarbetare och därmed öka en
plockprocess effektivitet, utformas? Strukturen på detta teoriavsnitt presenteras i figur 5.2.
Figur 5.1: Kapitel 5 disposition
Figur 5.2: Teoriavsnittets disposition
107
5.1.1 Teorimotivering Ramverket utformas utifrån teori, empiri och analys från tidigare kapitel. I detta teoriavsnitt
presenteras teori kring andra ramverk för delaktighet hos medarbetare. Detta anser författarna
är lämpligt eftersom det då går att jämföra författarnas ramverk med andra existerande
ramverk. På så sätt kan eventuella brister i författarnas ramverk upptäckas och dess teoretiska
bidrag lättare utvärderas.
5.1.2 Andra teoretiska ramverk för delaktighet Al Mehrzi och Singh (2016) har skapat ett ramverk för medarbetarnas delaktighet i offentlig
sektor i Förenade Arabemiraten. Detta visas i figur 5.3.
Al Mehrzi och Singh
(2016) menar att
organisationskulturen i
företaget påverkar de
anställdas motivation och
därigenom deras
delaktighet. De menar att
en kultur som inte präglas
av samarbete kommer
sänka de anställdas
motivation. Vidare menar
de att ledarskapet i
organisationen påverkar
anställdas delaktighet.
Delaktighet kan främjas genom att ledarna själva är engagerade, coachar de anställda och
guidar dem rätt för att uppnå företagets mål. Även anställdas uppfattning om stödet de får
från organisationen avgör graden av delaktighet. Anställdas motivation ökar om de känner
stöd från organisationen och om de känner sig uppskattade för sin insats. De menar även att
samarbetet mellan anställda på företaget spelar en avgörande roll för personalens delaktighet.
Bättre relationer och mer samarbete leder till högre motivation och delaktighet (Al Mehrzi &
Singh, 2016).
Figur 5.3: Al Mehrzi & Singhs ramverk (Källa: Al Mehrzi & Singh, 2016, s. 837)
108
Marin-Garcia och Bonavia (2015) har skapat ett ramverk för delaktighet i processindustrin i
Spanien, med fokus på lean-teori. Deras ramverk presenteras i figur 5.4.
Marin-Garcia och Bonavia
(2015) menar att lean har
positiv inverkan på
företagets prestation och
empowerment och att ge
anställda ansvar över sitt
eget arbete har i sin tur har
positiv inverkan på lean.
Empowerment förbättrar
kommunikationen,
relationerna och tilliten i företaget samt ökar engagemanget hos medarbetarna. Vidare
förbättrar kompetensutveckling och lärande arbetet med lean. Marin-Garcia och Bonavia
(2015) menar även att kommunikationen kommer styra effektiviteten i lean-arbetet. Särskilt
kommunikation från ledningen till personalen i form av feedback, nyckeltal och strategisk
information stödjer lean eftersom det får de anställda att känna sig involverade i vad som
pågår. Till sist uppger Marin-Garcia och Bonavia (2015) att vinstdelning med de anställda
kommer påverka lean-arbetet.
Berglund (2010) har i sin
avhandling inte haft som
syfte att skapa ett ramverk
för delaktighet, utan istället
att undersöka hur företag
som vill skapa delaktighet
hos sina anställda arbetar i
praktiken. Ett ramverk för
att undersöka detta har
dock satts upp enligt figur
5.5.
Berglund (2010) förklarar sitt ramverk så här: (1) En tydlig vision och strategi anses
avgörande för att skapa ett gemensamt handlande för företagets alla medarbetare och skapa
Figur 5.5: Berglunds ramverk (Källa: Berglund, 2010, s. 75)
109
engagemang för företagets mål. I praktiken arbetar dock företag sällan med slagkraftiga
slogans, utan medarbetarna bildar sig en egen uppfattning om företagets vision utifrån all
information de erhåller från olika källor, särskilt viktigt är ledningens handlingar. (2) Tilltro
till människor är viktigt för de anställdas delaktighet eftersom människor behöver känna
tillhörighet samt känna sig respekterade och uppskattade. Därför är en positiv människosyn
avgörande för delaktighet. (3) Ledningens aktiva medverkan, närvaro och uppmärksamhet på
personalen har stor påverkan på delaktigheten. (4) Delaktighet och engagemang kräver lång
tid att bygga upp men går snabbt att bryta ner. Därför är stabilitet och långsiktighet avgörande
för delaktigheten. (5) Individuell anpassning är viktigt eftersom företag innehåller många
olika individer och behöver kunna utnyttja allas olika styrkor till sin fördel (Berglund, 2010).
(6) Ansvar och befogenheter i arbetslagen är viktigt för delaktigheten eftersom det låter de
anställda använda sig av sitt engagemang i vardagen, vilket är viktigt för dess bevarande. (7)
Även möjlighet att påverka beslut är viktigt för delaktigheten. (8) Utmaning påverkar
personalens engagemang genom att medarbetare blir mer engagerade då de stöter på en
utmaning som de vill övervinna. (9) Lärande är avgörande för personalens delaktighet
eftersom utveckling skapar engagemang. Lärande är dessutom en grundförutsättning för att
lean ska fungera effektivt. (10) Att personalen får ta del av vinsten påverkar personalens
engagemang genom att det skapar en vinn-vinnsituation. Företaget tjänar mer på att
personalen engagerar sig och personalen får ta del av dessa vinster och engagerar sig mer
(Berglund, 2010).
110
5.2 Analys I denna analys besvaras frågeställning 3: Hur kan ett teoretiskt ramverk, med syftet att skapa
delaktighet hos medarbetare och därmed öka en plockprocess effektivitet, utformas?
Analysen börjar med att författarnas ramverk presenteras. Därefter diskuteras hur
författarna kom fram till ramverket för att avslutas med en jämförelse av författarnas
ramverk mot andra existerande ramverk inom samma område.
Figur 5.6: Analysavsnittets disposition
111
5.2.1 Författarnas ramverk för delaktighet hos medarbetare I figur 5.7 presenteras författarnas ramverk för hur högre delaktighet kan åstadkommas hos
de anställda för att på så sätt öka effektiviteten i en plockprocess.
Författarna har valt att dela upp ramverket i fyra delar: grundläggande behov, utmaning,
kommunikation och ledarskap. Detta beror på att det var de fyra mest framträdande områden
som upptäcktes hos Åbro. Under de första intervjuerna som genomfördes framkom att
ledarskapet tidigare haft stora brister eftersom den tidigare chefen inte hann med alla sina
arbetsuppgifter, att det fanns brister i kommunikationen, att personalen inte hade särskilt stora
möjligheter att påverka arbetet samt att stress och hunger på förmiddagsskiftet kunde vara
problem (Plockpersonal, 2017-01-25). Personalens möjligheter att påverka kopplades senare
till området utmaning eftersom det även visade sig att personalen upplevde en brist på
utmaning i sitt arbete (Enkät, 2017-03-13). Därför lades fokus på dessa områden och teorin
byggdes ut utifrån dem. Nedan diskuteras kort den teoretiska kopplingen för vardera område.
Figur 5.7: Författarnas teoretiska ramverk
112
5.2.1.1 Grundläggande behov
Abrahamsson och Aarum Andersen (2005), Latham (2012) och Sirota och Klein (2014)
skriver alla om vikten av att anställdas grundläggande behov tillfredsställs för att skapa
motivation, som till exempel fysiska behov, att få prestera och samhörighet. Eftersom tre
forskare nämner likartade behov stärker det författarnas argument att detta är viktigt för
personalens delaktighet. Samarbete diskuteras dessutom av Poksinska, Swartling och Drotz
(2013) som ett sätt att stärka delaktigheten. Eftersom Latham (2012) samt Abrahamsson och
Aarum Andersen (2005) hänvisar till äldre teorier som till exempel Maslows behovsteori och
Sirota och Klein (2014) som är en nyare källa styrker dessa gamla teorier stärks sambandet
ytterligare. Även Grosse et al. (2014) stärker detta samband genom att uppge att
plockpersonalens motivation minskar då hänsyn till mänskliga faktorer inte tas och till stor
del kommer påverka processens effektivitet.
Grosse et al. (2014) nämner även att arbetsmiljön påverkar anställdas motivation. Detta styrks
av Sirota och Klein (2014) samt Sörqvist (2013) som nämner både fysisk arbetsmiljö och
psykiska krav såsom att anställda behandlas respektfullt som avgörande för personalens
motivation. Även rättvisa spelar roll för de anställdas motivation och därmed delaktighet.
Både Latham (2012) och Sirota och Klein (2014) argumenterar för detta och Berglund (2010)
samt Sirota och Klein (2014) menar att rättvisa inkluderar att personalen får rättvis lön och att
företaget delar med sig av sina vinster. Eftersom flera forskare argumenterar för samma sak
stärker det författarnas argument att god arbetsmiljö och rättvisa är viktigt för personalens
motivation och därmed för deras delaktighet.
5.2.1.2 Utmaning
Sörqvist (2013) samt Sirota och Klein (2014) menar att arbetet måste vara utmanande för de
anställda och understryker även att anställda måste få en verklig möjlighet att påverka sitt
arbete för att skapa engagemang. Vikten av personalens möjlighet att påverka styrks även av
Berglund (2010). Sörqvist (2013) och Lyons (2016) menar att delegering är ett effektivt sätt
att öka personalens engagemang. Eftersom alla dessa forskare pekar på vikten av att
medarbetarnas arbete är utmanande för att personalen ska känna engagemang och därmed bli
mer delaktiga stärker det att det är en viktig aspekt och inkluderas därför i författarnas
ramverk.
Sörqvist (2013) och Sirota och Klein (2014) menar även att personalen måste utbildas för att
klara av sina nya befogenheter och Sirota och Klein (2014) menar att kompetensutveckling i
113
sig är motiverande för personalen. Även dessa argument stärks av att flera källor uppger
samma sak och därmed inkluderas det i ramverket. Sörqvist (2013) och Latham (2012)
nämner att en positiv människosyn är en förutsättning för att personalen ska kunna bli
delaktiga. Detta håller författarna med om, och hävdar att om företaget har en negativ
människosyn kommer de inte lita på de anställda och inte heller delegera eller involvera
personalen. Därmed är en positiv människosyn en förutsättning för delaktighet och inkluderas
i ramverket.
5.2.1.3 Kommunikation
Monden (2012) samt Kang och Sung (2017) menar att kommunikationen på arbetsplatsen
måste vara öppen för att anställda ska kunna motiveras. Kang och Sung (2017) pekar särskilt
på att kommunikationen ska utmärkas av att anställda får information, blir lyssnade på och
uppmuntras till delaktighet. Öppen kommunikation enligt Kang och Sungs (2017) definition
inkluderas därför i ramverket. White, Vanc och Stafford (2010) menar att anställda även
måste få information kring hur det går för företaget, även om det inte rör de anställda direkt,
eftersom det skapar en känsla av samhörighet. Eftersom författarna påpekat tidigare hur
viktig samhörighet är inkluderas även denna punkt i ramverket. Den inkluderas även eftersom
Ljungberg och Larsson (2012) menar att det är viktigt att personalen har en helhetssyn på
processen för att den ska kunna bli effektiv. Om personalen inte vet hur det går för företaget
är det rimligen svårt att ha denna helhetssyn och arbeta för effektiva processer. Berglund
(2010) menar att snabb och kontinuerlig feedback kring mål är ett bra sätt att konkretisera
utmaningar för personalen. Specifika mål som är lagom utmanande motiverar de anställda att
uppnå dem (Berglund, 2010). Därmed inkluderas även tydlig och frekvent kommunikation
kring mål.
5.2.1.4 Ledarskap
Berglund (2010) menar att ledarna i företaget måste vara närvarande och delta i det dagliga
arbetet samt få de anställda att känna sig sedda för att skapa delaktighet. Sörqvist (2013) och
Berglund (2010) menar även att ledarna måste föregå med gott exempel och själva vara
engagerade för att skapa motivation. Därmed inkluderas engagerade och deltagande ledare i
ramverket. Det räcker dock inte att ledarna är engagerade och deltar. Enligt Ahmad (2001),
Berglund (2010) samt Poksinska, Swartling och Drotz (2013) måste ledare även skapa en
kultur där de anställda uppmuntras till delaktighet. Eftersom denna faktor, ledarskap som
stödjer delaktighet, har tungt teoretiskt stöd inkluderas den i ramverket. Ytterligare en faktor
är att ledarna måste coacha personalen för att de ska utvecklas och vilja vara delaktiga
114
(Poksinska, Swartling & Drotz, 2013). Monden (2012) pekar även på att ledare måste
undvika att skapa känslor av misslyckande hos sin personal. Mondens (2012) tankar stödjer
Poksinska, Swartling och Drotzs (2013) eftersom en coachande ledare även bör vända på
negativa situationer. Därmed styrker båda källorna att ledare måste coacha personalen för att
skapa delaktighet och det inkluderas i ramverket.
Även långsiktighet är avgörande för de anställdas delaktighet (Berglund, 2010; George &
Weimerskirch, 1998). Berglund (2010) pekar på att förändringsinitiativ måste få ta tid och
inte ändras för ofta och både Berglund (2010) och George och Weimerskirch (1998) pekar på
att delaktighet hos de anställda måste vara ett genuint intresse hos företagsledningen som inte
tas ifrån de anställda senare. Eftersom både Berglund (2010) och George och Weimerskirch
(1998) diskuterar långsiktighet på samma sätt styrks dess vikt. Därmed inkluderas
långsiktighet och stabilitet i ramverket.
En sista faktor i ramverket som inte har diskuterats konkret hittills i detta arbete är att ta
tillvara på alla medarbetares potential. Berglund (2010) diskuterar detta och menar att det är
viktigt för delaktigheten. I denna studie går det dock att utläsa en diskussion kring att ta
tillvara på allas potential mellan raderna. I analysen till frågeställning ett diskuteras det till
exempel att det är ett slöseri att inte engagera medarbetarna eftersom företaget går miste om
personalens inneboende potential. I analysen till frågeställning två är det underförstått att
personalen på Åbros plocklager har mer kompetens och potential än vad som utnyttjas idag,
något detta arbete försöker råda bot på. Eftersom personalens inneboende potential ligger till
grund för arbetet på detta sätt inkluderas det självklart i ramverket.
115
5.2.2 Skillnader mellan författarnas ramverk och tidigare ramverk Den första punkten i Al Mehrzi och Singhs (2016) ramverk är organisationskultur, där de
menar att samarbete avgör de anställdas motivation. Detta ingår i författarnas ramverk, då det
är inkluderat under samhörighet och samarbete. Till viss del kan organisationskultur även
anses ingå i författarnas ledarskap som stödjer delaktighet samt öppen kommunikation,
eftersom båda dessa punkter speglar kulturen i företaget. Al Mehrzi och Singhs (2016) andra
punkt, ledarskap, beskriver att ledarna måste coacha de anställda och själva vara engagerade.
Även detta ingår i författarnas ramverk, under coachande ledarskap samt engagerade och
deltagande ledare. I Al Mehrzi och Singhs (2016) tredje punkt, stödet från organisationen,
diskuteras att personal behöver känna organisationens stöd och att de är uppskattade. Även
denna punkt ingår i författarnas ramverk, inom punkten positiv människosyn eftersom det bör
göra att personalen känner ett stöd från organisationen, samt inom kommunikation. Alla tre
punkter, öppen kommunikation, kommunikation kring företagets resultat samt tydlig och
frekvent kommunikation kring mål bör öka stödet personalen känner från organisationen.
Detta eftersom kommunikationen bör vara öppen inom hela företaget, de anställda får
återkoppling och beröm kring måluppfyllelse samt eftersom företaget visar tilltro till de
anställda genom att diskutera företagets resultat med dem. Al Mehrzi och Singhs (2016)
fjärde punkt är samarbete och syftar på att bra relationer och mer samarbete ger mer
motivation och delaktighet. Även detta ingår i författarnas ramverk inom punkten
samhörighet och samarbete. Det kan även anses ingå i punkten öppen kommunikation,
eftersom det bör stödja mer samarbete.
Marin-Garcia och Bonavias (2015) ramverk börjar med empowerment. Empowerment ingår i
författarnas ramverk inom flera punkter. De mest uppenbara är delegering av ansvar samt
kompetensutveckling, eftersom personalen där får formell makt och lär sig att använda den.
Positiv människosyn har författarna dock konstaterat är en förutsättning för att delegering ska
förekomma och därmed ingår empowerment även där. Ledarskap som stödjer delaktighet
samt kommunikationspunkterna kan även anses vara aspekter av empowerment eftersom
även de möjliggör medarbetarnas större ansvar. Marin-Garcia och Bonavias (2015) andra
punkt är kompetensutveckling. Denna punkt ingår rakt av i författarnas ramverk under
punkten kompetensutveckling. Marin-Garcia och Bonavias (2015) tredje punkt är
kommunikation, där de lägger särskild vikt på kommunikation mellan ledning och personal.
Även denna punkt ingår rakt av i författarnas ramverk, skillnaden är att författarna även
inbegriper horisontell kommunikation i punkten öppen kommunikation. Marin-Garcia och
116
Bonavias (2015) fjärde punkt är vinstdelning. Även denna punkt ingår i författarnas ramverk
inom punkten rättvisa, där just vinstdelning diskuterats.
Eftersom författarna hämtat mycket teori från Berglunds (2010) ramverk finns det stora
likheter mellan detta ramverk och författarnas. Därför diskuteras inte punkterna i Berglunds
ramverk för sig som de tidigare ramverken diskuterades. Det kan dock konstateras att alla
Berglunds (2010) punkter ingår i författarnas ramverk på ett eller annat sätt. Det finns dock
en skillnad, författarnas ramverk inkluderar även fler grundläggande behov, som till exempel
fysiska behov och god arbetsmiljö, något inget av de andra ramverken diskuterar. Detta
skulle kunna vara en indikation på att de grundläggande behoven inte är viktiga, eftersom de
uteslutits tidigare. Författarna anser dock att det argumentet inte håller eftersom så många
6.4 Förslag på fortsatt forskning Som tidigare konstaterat finns det lite forskning på hur delaktighet praktiskt kan skapas i en
organisation. Författarnas studie bidrar till att fylla igen lite av detta hål i forskningen, men
fler studier behövs. Studier för att undersöka om författarnas ramverk är generaliserbart
utanför Åbro och utanför en plockprocess behövs. Även studier för att upptäcka andra
aspekter som är viktiga för personalens delaktighet skulle gynna forskningen på detta
område. Vidare uttryckte författarna i avsnittet Kritik mot studien att endast brister i
delaktigheten har undersökts i studien. Forskningen skulle därför gynnas av att kompletteras
med studier kring framgångsfaktorer för att skapa delaktighet hos medarbetare. I Kritik mot
studien skrev författarna även att säsongspersonalens påverkan på delaktigheten inte
benämnts i studien. Även denna aspekt skulle gynna forskningen kring medarbetares
delaktighet.
6.5 Studiens etiska överväganden och kvalitetskriterier Under studiens gång har stor hänsyn tagits till etiska aspekter. Alla respondenter har
upprepade gånger informerats om att deltagande är frivilligt och kan avbrytas när som helst,
allt material har behandlats med största försiktighet för att upprätthålla både konfidentialitet
och anonymitet, inga falska förespeglingar har förekommit och materialet kommer inte
användas i något annat syfte än det som uttryckts till deltagarna.
Studiens reliabilitet har stärkts genom att studiens utförande har dokumenterats grundligt för
att studien ska kunna upprepas och dess resultat kunna kontrolleras. Studiens
begreppsvaliditet har stärkts genom att författarna har använt sig av flertalet olika metoder för
datainsamling och upprepat vissa frågor i både enkäter och intervjuer. Empirin validerades
även i författarnas fokusgrupper där de största fynden presenterades för personalen och de
ombads ge kritik på författarnas uppfattning av den insamlade datan. Den interna validiteten
har stärkts genom att författarna har tagit upp alla rivaliserande förklaringar de funnit i
analysen samt genom att mönsterjämförelse har använts för att analysera datan. Den externa
validiteten har stärkts genom att fallföretaget beskrivits noggrant samt genom att studiens
121
tredje frågeställning har en mer teoretisk karaktär, som också gör den mer överförbar till
andra kontexter. De lösningsförslag som presenterats bör även kunna generaliseras utanför
Åbros kontext eftersom de tagits fram utifrån generell teori som bör passa andra liknande
företag.
122
Referenser Vetenskapliga källor Abrahamsson, B. & Aarum Andersen, J. (2005). Organisation - att beskriva och förstå organisationer. Upplaga 4:4. Malmö: Liber AB. Ahmad, K. (2001). Corporate Leadership And Workforce Motivation In Malaysia. International Journal of Commerce and Management. 11(1) ss. 82-101. DOI: 10.1108/eb047416 Al Mehrzi, N. & Singh, S. K. (2016). Competing through employee engagement: a proposed framework. International Journal of Productivity and Performance Management. 65(6), ss. 831-843. DOI: 10.1108/IJPPM-02-2016-0037 Baldwin, C., Garza-Reyes, J. A., Kumar, V. & Rocha-Lona, L. (2014). Personal development review (PDR) process and engineering staff motivation: A case study investigation in a manufacturing firm. Journal of Manufacturing Technology Management, 25(6), ss. 827-847. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/JMTM-01-2013-0001 Bartol, K. M. & Zhang, X. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal. 53(1). ss. 107-128. Berglund, R. (2010). Engagemang efterfrågas - hur tre tillverkande företag söker medverkan från sina medarbetare när de inför Lean. Skrifter från institutionen för arbetsvetenskap nr 8. Göteborg: Göteborgs Universitet. https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/22303/1/gupea_2077_22303_1.pdf Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Upplaga 5:5. Lund: Studentlitteratur AB. Bhuvanaiah, T. & Raya, R. P. (2015). Mechanism of Improved Performance: Intrinsic Motivation and Employee Engagement. SCMS Journal of Indian Management, 12(4), ss. 92-97. Bititci, U., Cocca, P. & Ates, A. (2016). Impact of visual performance management systems on the performance management practices of organisations. International Journal of Production Research. 54(6), ss. 1571-1593. DOI: 10.1080/00207543.2015.1005770 Björklund, M. & Paulsson, U. (2014). Academic papers and theses - to write and present and to act as an opponent. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 1:2. Malmö: Liber AB. Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 2:1. Stockholm: Liber AB. Chay, T., Xu, Y., Tiwari, A. & Chay, F. (2014). Towards lean transformation: the analysis of lean implementation frameworks. Journal of Manufacturing Technology Management, 26(7), ss. 1031-1052. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/JMTM-10-2013-0143 Conrad, D., Ghosh, A. & Isaacson, M. (2015). Employee motivation factors: A comparative study of the perceptions between physicians and physician leaders. International Journal of Public Leadership, 11(2), ss. 92-106. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/IJPL-01-2015-0005 Dahlin-Ivanoff, S. & Holmgren, K. (2017). Fokusgrupper. Lund: Studentlitteratur. de Koster, R., Le-Duc, T. & Roodbergen, K. J. (2006). Design and control of warehouse order picking: A literature review. European Journal of Operational Research. 182 (2007) ss. 481–501.
123
de Leede, J. & Looise, J. K. (1999). Continuous improvement and the mini-company concept. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), ss. 1188-1202. DOI: http://dx.doi.org/10.1108/01443579910291087 Development and Learning in Organizations: An International Journal. (2007). Moving towards a “learning‐based organisation”: How employees accept and react to the development of a learning culture. Development and Learning in Organizations: An International Journal. 21(1). ss. 21-23. DOI: 10.1108/14777280710717470 Drejer, A. (2001). Illustrating competence development. Measuring Business Excellence. 5(3). ss. 6-10. DOI: 10.1108/13683040110397293 Du, H., Hao, J-X., Kwok, R. & Wagner, C. (2010). Can a Lean Medium Enhance Large-Group Communication? Examining the Impact of Interactive Mobile Learning. Journal Of The American Society For Information Science And Technology. 61(10) ss. 2122–2137. Felce, A., Perks, S. & Roberts, D. (2016). Work-based skills development: a context-engaged approach. Higher Education, Skills and Work-Based Learning. (6)3. ss. 261-276. DOI: 10.1108/HESWBL-12-2015-0058 George, S. & Weimerskirch, A. (1998). Total Quality Management - Strategies and Techniques Proven at Today’s Most Successful Companies. Upplaga 2. New York: John Wiley & Sons, Inc. Grosse, E. H., Glock, C. H., Jaber, M. Y. & Neumann, W. P. (2014). Incorporating human factors in order picking planning models: framework and research opportunities. International Journal of Production Research. 53(3), ss. 695–717. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2014.919424 Hagevi, M. & Viscovi, D. (2016). Enkäter - att formulera frågor och svar. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. HRM International Digest (2009). Resistance to change needn't be futile: How employees' challenges can be beneficial. Human Resource Management International Digest. 17(3) ss. 32-34. DOI: 10.1108/09670730910953407 Hsieh, L.-F. & Huang, Y.-C. (2011). New batch construction heuristics to optimise the performance of order picking systems. International Journal of Production Economics. 131(2) ss. 618–630. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1016/j.ijpe.2011.02.006 Huang, L.-C., Ahlstrom, D., Lee, A. Y.-P., Chen, S.-Y. & Hsieh, M.-J. (2015). High performance work systems, employee well-being, and job involvement: an empirical study. Personnel Review, 45(2), ss. 296-314. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/PR-09-2014-0201 Jones, R., Latham, J. & Betta, M. (2013). Creating the illusion of employee empowerment: lean production in the international automobile industry. The International Journal of Human Resource Management, 24(8), ss. 1629-1645. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2012.725081 Jönsson, S. & Schölin, T. (2016). Process of change – competence development as a restructuring strategy. Journal of Management Development. 35(1). ss. 2-16. DOI: 10.1108/JMD-11-2013-0146 Kang, M. & Sung, M. (2017). How symmetrical employee communication leads to employee engagement and positive employee communication behaviors: The mediation of employee-organization relationships. Journal of Communication Management. 21(1) ss. 82-102. DOI: 10.1108/JCOM-04-2016-0026 Kennedy, E. & Daim, T. U. (2009). A strategy to assist management in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment. Evaluation and Program Planning, 33(4) ss. 468–476. DOI: 10.1016/j.evalprogplan.2009.12.001
124
Kreye, M. E. (2016). Employee motivation in product-service system providers. Production Planning & Control, 27(15), ss. 1249-1259. DOI: 10.1080/09537287.2016.1206219 Larson, E. W. & King, J. B. (1996). The Systemic Distortion of Information: An Ongoing Challenge to Management. Organizational Dynamics. 24(3). ss. 49-61. Latham, P. (2012). Work Motivation - History, Theory, Research, and Practice. Upplaga 2. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsstyrning, varför - vad – hur? Lund: Studentlitteratur AB. Lynch, R. L. & Cross, K. F. (1995). Measure Up! Yardsticks for continuous improvement. Upplaga 2. Campbridge: Blackwell Publishers. Lyons, P. R. (2016). Making the case for manager delegation of authority. Human Resource Management International Digest, 24(5), ss. 1-3. DOI: 10.1108/HRMID-03-2016-0025 Marin-Garcia, J. A. & Bonavia, T. (2015). Relationship between employee involvement and lean manufacturing and its effect on performance in a rigid continuous process industry. International Journal of Production Research. 53(11) ss. 3260–3275. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/00207543.2014.975852 Matsumo, I. T., Stapleton, J., Glass, J. & Thorpe, T. (2005). Developing a framework to measure organizational and employee skills development in a professional engineering design consultancy. Construction Innovation. 5(1). ss. 53-66. DOI: 10.1108/14714170510815177 Meyer, G., Brünig, B. & Nyhuis, P. (2015). Employee competences in manufacturing companies – an expert survey. Journal of Management Development. 34(8). ss. 1004-1018. DOI: 10.1108/JMD-06-2014-0056 Monden, Y. (2012). Toyota production system: an integrated approach to just-in-time. Upplaga 4. Boca Raton, Fl.: CRC Press. Morton, S. C., Dainty, A. R. J., Burns, N. D., Brookes, N. J. & Backhouse, C. J. (2006). Managing relationships to improve performance: a case study in the global aerospace industry. International Journal of Production Research. 44(16) ss. 3227–3241. Ortiz, C. & Park, M. (2011). Visual controls: Applying visual management to the factory. Boca Raton: CRC Press. Parry, G. C. & Turner, C. E. (2006). Application of lean visual process management tools. Production Planning & Control. 17(1). ss. 77-86. DOI: 10.1080/09537280500414991 Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blücher, D. & Alsterman, H. (2012). Lean - Gör avvikelser till framgång. Upplaga 2. Malmö: Exaktaprinting AB. Poksinska, B., Swartling, D. & Drotz, E. (2013). The daily work of Lean leaders – lessons from manufacturing and healthcare. Total Quality Management. 24(8), ss. 886–898. DOI: http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2013.791098 Rees, W. R. & Porter, C. (2015). Delegation – a crucial but sadly neglected management skill. Industrial and Commercial Training. 47(6). ss. 320-325. DOI: 10.1108/ICT-04-2015-0030 Renaud, J. & Ruiz, A. (2007). Improving product location and order picking activities in a distribution centre. Journal of the Operational Research Society, 59, ss. 1603-1613. DOI: http://www.jstor.org.proxy.lnu.se/stable/20202246.
125
Sandoff, M. & Nilsson, K. (2016). How staff experience teamwork challenges in a new organizational structure. Team Performance Management. 22(7/8) ss. 415-427. DOI: 10.1108/TPM-05-2016-0021 Sirota, D. & Klein, D. A. (2014). The enthusiastic employee - how companies profit by giving workers what they want. Upplaga 2. New Jersey: Pearson Education, Inc. Sörqvist, L. (2013). Lean: Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB. Tezel, A., Koskela, L. & Tzortzopoulos, P. (2016). Visual management in production management: a literature synthesis. Journal of Manufacturing Technology Management. 27(6) ss. 766-799. DOI: 10.1108/JMTM-08-2015-0071 Tsai, C.-Y., Liou, J. J. H. & Huang, T.-M. (2008). Using a multiple-GA method to solve the batch picking problem: considering travel distance and order due time. International Journal of Production Research, 46(22), ss. 6533–6555. DOI: 10.1080/00207540701441947 Ugwu, F. O., Oniyishi, I. E. & Rodríguez-Sánchez, A. M. (2013). Linking organizational trust with employee engagement: the role of psychological empowerment. Personnel Review, 43(3), ss. 377-400. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1108/PR-11-2012-0198 Van De Voorde, K., Pauuwe, J. & Van Veldhoven, M. (2011). Employee Well-being and the HRM–Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International Journal of Management Reviews, 14, ss. 391–407. DOI: http://dx.doi.org.proxy.lnu.se/10.1111/j.1468-2370.2011.00322.x Vetenskapsrådet (2011). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådets rapportserie 1:2011. https://publikationer.vr.se/produkt/god-forskningssed/ [2017-02-20] Windahl, S., Signitzer, B. H. & Olson, J. T. (2009). Using Communication Theory: An Introduction to Planned Communication. Upplaga 2. Great Britain: Ashford Colour Press Ltd. White, C., Vanc, A. & Stafford, G. (2010). Internal Communication, Information Satisfaction, and Sense of Community: The Effect of Personal Influence. Journal of Public Relations Research. 22(1), ss. 65–84. DOI: 10.1080/10627260903170985 Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Upplaga 1:3. Stockholm: Liber AB. Yin, R. K. (2013). Kvalitativ forskning: från start till mål. Upplaga 1:1. Lund: Studentlitteratur AB.
126
Empiriska källor AB Åbro Bryggeri (2015a). Historia. http://www.abro.se/om_oss/historia [2017-02-13] AB Åbro Bryggeri (2015b). Åbro i korthet. http://www.abro.se/om_oss/abro_i_korthet [2017-02-13] AB Åbro Bryggeri (2015c). Drycker. http://www.abro.se/drycker [2017-02-13] Fokusgrupp, Logistikchef, Chef på plocklagret, Skiftledare. 2017-03-15. Fokusgrupp, Utlastningsansvarig, Skiftledare, Plockpersonal. 2017-04-26. Logistikchef, Tommie Ekberg. Enskild intervju 2017-01-16, 2017-01-25. Chef på plocklagret, Ida Stridell. Enskild intervju 2017-01-25. Plockpersonal, flera personer. Enskilda intervjuer 2017-01-25, 2017-02-02, 2017-03-15, 2017-03-22. Skiftledare, flera personer. Enskilda intervjuer 2017-01-25. Tidigare chef på plocklagret, Ingela Palovaara. Enskild intervju 2017-01-25.
127
Bilaga 1: Intervjuguide
Intervjuguide för enskilda intervjuer 2017-01-25 och 2017-02-02 Ø Finns det några problem på plocklagret?
o Vilka är de och hur ofta uppstår de?
o Var uppstår de?
o Varför uppstår de?
Ø Varför tar det mycket längre tid att plocka HORECA (restauranger, hotell, krogar)?
Ø Hur ofta uppstår köer, till exempel vid plastning, på grund av att det är trångt, på
grund av att plockplatsen är upptagen?
Ø Händer det att personal får vänta på att plockplatser ska fyllas på?