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Manual de Implementacin Modelo Estndar de Control Interno para
el Estado Colombiano
- MECI 1000:2005 -
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica Direccin de
Polticas de Control Interno y Racionalizacin de Trmites
Gua General para el Diseo, Desarrollo e Implementacin de cada
uno de los Subsistemas, Componentes y Elementos de Modelo Estndar
de Control Interno -
MECI 1000:2005 Segunda Versin
Diciembre de 2008
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1
ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora
CARLA LILIANA HENAO CARMONA Subdirectora General
ALBERTO MEDINA AGUILAR Director de Empleo Publico
LBER ROJAS MNDEZ Director de Desarrollo Organizacional
MARIA DEL PILAR ARANGO VIANA Directora de Control Interno y
Racionalizacin de Trmites
CLAUDIA PATRICIA HERNNDEZ LEN Direccin Jurdica
CELMIRA FRASSER ACEVEDO Jefe Oficina de Planeacin
ALONSO JAIRO DE LA ESPRIELLA Jefe Oficina de Control Interno
VICTORIA EUGENIA DIAZ ACOSTA Jefe Oficina De Sistemas
Coordinacin DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA
Directora de Control Interno y Racionalizacin de Trmites
ELABORADA POR:
MARIE ANNE SALNAVE SANIN LUZ MARY RIAO CAMARGO
EVA MERCEDES ROJAS VALDES GINNA NIO SUAREZ
CLAUDIA PATRICIA ARDILA DIAZ DOLLY AMAYA CABALLERO JUAN FELIPE
RUEDA GARCIA
ANDRES MENDEZ JIMNEZ
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TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO
....................................................................................................
1 PRESENTACIN
..................................................................................................................
2
INTRODUCCIN..................................................................................................................
3 DIRECTRICES GENERALES
..............................................................................................
4 ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno - MECI
1000:2005..................................................................................................................
9 ETAPA 2: Diseo e Implementacin del Modelo Estndar de Control
Interno - MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos
de Control .................................. 14 1. Subsistema de
Control Estratgico
...............................................................................
14 1.1 Componente Ambiente de Control
..............................................................................
15 1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos
......................................................... 16 1.1.2
Desarrollo del Talento Humano
..............................................................................
17 1.1.3 Estilo de Direccin
..................................................................................................
19 1.2 Componente Direccionamiento Estratgico
............................................................... 35
1.2.1 Planes y
Programas..................................................................................................
36 1.2.2 Modelo de Operacin por
Procesos.........................................................................
37 1.2.3 Estructura Organizacional
.......................................................................................
39 1.3. Componente Administracin del
Riesgo...................................................................
52 1.3.1 Contexto Estratgico
...............................................................................................
53 1.3.2 Identificacin de
Riesgos.........................................................................................
54 1.3.3 Anlisis del Riesgo
..................................................................................................
54 1.3.4 Valoracin del Riesgo
.............................................................................................
55 1.3.5 Polticas de Administracin de Riesgos
..................................................................
55 2. Subsistema de Control de
Gestin................................................................................
65 2.1 Actividades de Control
...............................................................................................
65 2.1.1 Polticas de Operacin
.............................................................................................
66 2.1.2 Procedimientos
........................................................................................................
71 2.1.3
Controles..................................................................................................................
72 2.1.4
Indicadores...............................................................................................................
73 2.1.5 Manual de Procedimientos
......................................................................................
79 2.2 Componente Informacin
...........................................................................................
83 2.2.1 Informacin
Primaria...............................................................................................
84 2.2.2 Informacin
Secundaria...........................................................................................
86 2.2.3 Sistemas de Informacin
.........................................................................................
87 2.3 Componente Comunicacin Pblica
..........................................................................
93 2.3.1 Comunicacin Organizacional
................................................................................
94 2.3.2 Comunicacin Informativa
......................................................................................
95 2.3.3 Medios de Comunicacin
........................................................................................
96 3. Subsistema de Control de Evaluacin.
.......................................................................
105 3.1 Componente Autoevaluacin
...................................................................................
105 3.1.1 Autoevaluacin del
Control...................................................................................
107 3.1.2 Autoevaluacin de la
Gestin................................................................................
117
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1
3.2 Componente Evaluacin Independiente
...................................................................
118 3.2.1 Evaluacin del Sistema de Control Interno
........................................................... 119
3.2.2 Auditora
Interna....................................................................................................
121 3.3 Componente Planes de
Mejoramiento......................................................................
123 3.3.1 Plan de Mejoramiento
Institucional.......................................................................
125 3.3.2 Planes de Mejoramiento por
Procesos...................................................................
125 3.3.3 Planes de Mejoramiento
Individual.......................................................................
126 ETAPA 3: Evaluacin a la Implementacin del Modelo Estndar de
Control Interno MECI 1000:2005.
...............................................................................................................
138 ETAPA 4: Normograma Sistema de Control
Interno.........................................................
140 ANEXO 1
...........................................................................................................................
141 ANEXO 2
...........................................................................................................................
143 ANEXO 3
...........................................................................................................................
147
BIBLIOGRAFA................................................................................................................
152
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2
PRESENTACIN
La Constitucin Poltica de 1991 incorpor el concepto del Control
Interno como un instrumento orientado a garantizar el logro de los
objetivos de cada entidad del Estado y el cumplimiento de los
principios que rigen la funcin pblica. Por su parte, la Ley 87 de
1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en las
entidades y organismo del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la
creacin del Sistema Nacional de Control Interno.
Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control
Interno en las entidades del Estado, la Contralora General de la
Repblica y el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica,
firmaron un convenio con el propsito de obtener la unificacin,
adopcin e implementacin de un modelo de control interno, iniciativa
que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
materia de Control Interno, que condujo a la expedicin del Decreto
1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control
Interno MECI 1000:2005.
Este Modelo se construy tomando como fundamento el marco
conceptual desarrollado con ocasin de la cooperacin internacional
con la Agencia de los Estados Unidos para la Cooperacin
Internacional (USAID), y su operador en Colombia Casals &
Associates Inc., dentro del Programa de Fortalecimiento de la
Transparencia y Rendicin de Cuentas en Colombia.
Dicho marco conceptual propone un Modelo Estndar de Control
Interno para el sector pblico, de tal forma que se establezca una
estructura bsica de control, respetando las caractersticas propias
de cada entidad, utilizando un lenguaje comn para coadyuvar en el
cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica criterios de
control en el Estado.
Luego de tres aos de la expedicin del Decreto 1599 de 2005, es
necesario ajustar el Manual de Implementacin actualizando de alguna
manera la forma de desarrollarlo, por esta razn, ponemos a
disposicin de las entidades pblicas de los rdenes nacional y
territorial, de los rganos de control del Estado, de todos los
organismos competentes y de la ciudadana en general, el presente
Manual de Implementacin y Desarrollo del Modelo Estndar de Control
Interno, incluyendo algunos ejemplos y metodologas que estamos
seguros orienta el desarrollo y mantenimiento de los elementos de
control y el Modelo en s mismo, facilitando as el cumplimiento del
mandato Constitucional y legal.
Finalmente, queremos expresar nuestros sinceros agradecimientos
al equipo humano de la cooperacin internacional USAID y su operador
en Colombia, Fundacin MSI Colombia CIMIENTOS, por el invaluable
apoyo recibido y la financiacin que nos brindo para la edicin y
divulgacin de esta segunda versin. Estamos seguros que este trabajo
conjunto contribuir al proceso de fortalecimiento de la
Administracin Pblica Colombiana en la bsqueda de la eficacia,
eficiencia, transparencia y publicidad de la actuacin pblica; a
travs del ejercicio del Control Interno como un sistema que
contribuye al cumplimiento de la funcin administrativa y los fines
esenciales del Estado.
ELIZABETH RODRIGUEZ TAYLOR Directora
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3
INTRODUCCIN
El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano
MECI 1000:2005 proporciona la estructura bsica para evaluar la
estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del
proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme,
se adapta a las necesidades especficas de cada entidad, a sus
objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios que
suministran.
El propsito esencial del MECI es orientar a las entidades hacia
el cumplimiento de sus objetivos y la contribucin de stos a los
fines esenciales del Estado, para lo cual se estructura en tres
grandes subsistemas, desagregados en sus respectivos componentes y
elementos de control:
Subsistema de Control Estratgico: agrupa y correlaciona los
parmetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento
de su visin, misin, objetivos, principios, metas y polticas
Subsistema de Control de Gestin: rene e interrelaciona los
parmetros de control de los aspectos que permiten el desarrollo de
la gestin: planes, programas, procesos, actividades,
procedimientos, recursos, informacin y medios de comunicacin.
Subsistema de Control de Evaluacin: agrupa los parmetros que
garantizan la valoracin permanente de los resultados de la entidad,
a travs de sus diferentes mecanismos de verificacin y
evaluacin.
Este enfoque concibe el Control Interno como un conjunto de
elementos interrelacionados, donde intervienen todos los servidores
de la entidad y le permite estar siempre atenta a las condiciones
de satisfaccin de los compromisos contrados con la ciudadana,
garantiza la coordinacin de las acciones y la fluidez de la
informacin y comunicacin, y anticipa y corrige, de manera oportuna,
las debilidades que se presentan en el quehacer institucional.
El presente Manual tiene como propsito orientar a las entidades
en la implementacin y desarrollo de cada uno de los subsistemas,
componentes y elementos que conforman el Modelo Estndar de Control
Interno.
En la primera parte del Manual se enuncian las directrices
generales a tener en cuenta por parte de cada responsable de la
implementacin del MECI; posteriormente, se describen las pautas
conceptuales y ejemplos para el desarrollo de cada una de las
cuatro fases a travs de las cuales se implementa el Modelo; en la
parte final, se presentan cuatro Anexos, de los cuales se destaca
el cuarto, donde se describe la implementacin del MECI en el
Municipio de Sabaneta, Antioquia de tercera categora.
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4
1. CONTROL ESTRATGICO
1.1 AMBIENTE DE CONTROL
1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.3 ADMINISTRACIN DE RIESGOS
* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos* Desarrollo del
talento humano* Estilo de Direccin
* Planes y programas* Modelo de operacin por procesos*
Estructura organizacional
* Contexto estratgico* Identificacin de riesgos* Anlisis de
riesgos* Valoracin de riesgos* Polticas de administracin de
riesgos
2. CONTROL DE GESTIN
2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL
2.2 INFORMACIN
2.3 COMUNICACIN PBLICA
* Polticas de Operacin* Procedimientos* Controles* Indicadores*
Manual de Procedimientos
* Informacin Primaria* Informacin Secundaria* Sistemas de
Informacin
* Comunicacin Organizacional* Comunicacin informativa* Medios de
comunicacin
3. CONTROL DE EVALUACIN
3.1 AUTOEVALUACIN
3.2 EVALUACIN INDEPENDIENTE
3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO
* Autoevaluacin del control* Autoevaluacin de gestin
* Evaluacin independiente al Sistema de Control Interno*
Auditora Interna
* Institucional* Procesos* Individuales
SUBSISTEMA COMPONENTES ELEMENTOS
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
DIRECTRICES GENERALES
El diseo e implementacin del Modelo Estndar de Control Interno,
de conformidad con lo establecido en el Decreto 1599 de 2005,
implica determinar criterios claros y precisos para cada
participante en el proyecto de implementacin del MECI; lo anterior
implica observar una serie de pautas o directrices que faciliten el
desarrollo de dicho proyecto.
Estructura del Modelo
El Marco Conceptual del Modelo, establecido mediante el Decreto
1599 de 2005, sienta las bases conceptuales y tcnicas bajo las
cuales se estructura. El grfico que a continuacin se presenta
permite observar dicha estructura:
Ilustracin 1. Estructura del Modelo Estndar de Control
Interno
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5
Compromiso de la Alta Direccin
Se centra en el compromiso de la entidad con el Control Interno
y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta
herramienta gerencial como un mecanismo de autoproteccin, que le
permita cumplir con eficiencia, eficacia, efectividad y
transparencia la finalidad para la cual fue creada la entidad.
Por lo tanto, la decisin de implementar y mejorar el Sistema de
Control Interno, debe ser consecuencia del pleno convencimiento de
la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos
los servidores. En este sentido, el representante legal de la
entidad deber disponer los recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos,
de infraestructura y de talento humano requeridos para la
implementacin del MECI.
El mantenimiento de sistema se puede soportar a travs de la
formulacin de diferentes polticas de operacin y comunicacin que
garanticen el funcionamiento y permanencia del Modelo, as como de
un seguimiento permanente por parte de la Alta Direccin que
consolide su compromiso con el Sistema de Control Interno. A
continuacin se presenta el formato modelo:
ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MECI 1000:2005
ENTIDAD:
ACTA No.
LUGAR Y FECHA:
__________________________________________________________
El suscrito (cargo mxima autoridad representante legal de la
entidad), conjuntamente con el Equipo Directivo de la Entidad
manifiestan su inters de coadyuvar de manera directa y recurrente a
la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno MECI
1000:2005 en la entidad ( NOMBRE DE LA ENTIDAD) a travs de la
expedicin de un acto administrativo por medio del cual se adopta y
reglamenta el Modelo Estndar de Control Interno, en cumplimiento
del mandato constitucional y legal de la Entidad Pblica y en
particular a lo establecido en el Decreto 1599 del 20 de Mayo de
2005.
El Sistema de Control Interno que se adopta, se constituir un
instrumento gerencial que permita el cumplimiento de los objetivos
fijados por la Entidad en desarrollo de su funcin institucional y
el mejoramiento de la gestin, as como la cualificacin del ejercicio
del Control Interno con el fin de garantizar la eficiencia,
eficacia, transparencia y efectividad en el cumplimiento de sus
fines sociales.
Esta herramienta fundamental, le permitir a la Entidad Pblica
desarrollar, implementar y mantener en operacin del Sistema de
Control Interno establecido en la Ley 87 de 1993. Con base en este
Modelo Estndar de Control Interno se busca unificar criterios y
parmetros bsicos de Control Interno, procurando construir la mejor
forma de armonizar los conceptos de control, eliminando la
dispersin conceptual existente, permitiendo una mayor claridad
sobre la forma de desarrollar la funcin administrativa del
Estado.
Este Sistema se constituye en una herramienta de control que
tiene la ciudadana para analizar el grado de gestin de la Entidad,
contribuye a la calidad de la gestin institucional, a la
cualificacin
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6
de los Planes de Mejoramiento, el fenecimiento de las Cuentas,
el ejercicio del Control Interno Contable, el cumplimiento de las
medidas de austeridad y Lucha contra la Corrupcin, entre otros
aspectos.
El suscrito (nombre del cargo) y su Equipo Directivo expresan su
compromiso con el diseo, implementacin, seguimiento y evaluacin del
Sistema de Control Interno que se adopta para la Entidad, conforme
al Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI
1000:2005 y convoca a los dems niveles directivos y a todos los
servidores pblicos, a poner en marcha los mtodos y procedimientos
necesarios para que el Control Interno se convierta en un medio
efectivo para el cumplimiento de la Misin y los objetivos
institucionales de la Entidad Pblica.
Igualmente, el suscrito y su equipo Directivo se comprometen a
adelantar la sensibilizacin sobre el Modelo Estndar de Control
Interno MECI 1000:2005 y a generar y estimular la participacin de
los Servidores Pblicos a su cargo en pro del Diseo, Implementacin,
Desarrollo, Seguimiento y Evaluacin del mismo.
As mismo, se compromete a tener en cuenta las recomendaciones y
observaciones producto de la Evaluacin Independiente de las
Oficinas de Control Interno o quien haga sus veces, como un insumo
bsico dentro del proceso de planeacin y seguimiento.
Para constancia se firma en la ciudad de
_________________________________________ a los _____________ das
del mes de ___________________ de ____________.
_______________________________________________
(Cargo mxima autoridad o representante legal)
NOTIFICADOS:
1 2 Directivo Primer Nivel Directivo Primer Nivel
3 4 Directivo Primer Nivel Directivo Primer Nivel
Conocimiento del Modelo Estndar de Control Interno
La sensibilizacin de todos los servidores pblicos debe ser una
actividad previa y permanente al proceso de implementacin y
mantenimiento, as como la capacitacin al Equipo MECI en la
estructura, funcionalidad y beneficios de aplicar el Modelo en las
entidades.
Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos
personas, no se debe conformar el equipo MECI y esta
responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien este
delegue.
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Como mecanismo para lograr el conocimiento y posterior
compromiso por parte del nivel directivo y dems servidores pblicos
de la entidad, es fundamental conocer la estructura, funcionalidad
e interrelaciones del Modelo Estndar de Control Interno. Este
conocimiento facilitar el ejercicio de todas las acciones
requeridas para su implementacin y mantenimiento, utilizando el
Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI, versin 2008,
debe aplicarse de manera que se sincronicen las instancias y se
defina la ruta crtica de implementacin y mantenimiento.
Roles y responsabilidades del Representante de la Direccin
El directivo designado para el diseo e implementacin del Modelo
Estndar de Control Interno debe cumplir con los siguientes roles y
responsabilidades:
Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de
implementacin y mantenimiento del Modelo.
Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas
previstas para la implementacin y mantenimiento del Modelo.
Informar a la alta direccin sobre la planificacin y avances de
la etapa implementacin y mantenimiento del Modelo.
Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo. Coordinar
con los directivos o responsables de cada rea o proceso las
actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armona y
colaboracin con los servidores de dichas reas.
Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la
implementacin y mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde
se requiera.
Someter a consideracin del Comit de Coordinacin de Control
Interno las propuestas de diseo e implementacin del Modelo, para su
aprobacin.
Roles y responsabilidades del Equipo MECI
En la conformacin del Equipo MECI1 es importante contar entre
sus miembros con representantes de las diferentes reas y
disciplinas acadmicas con que cuenta la entidad; dicho Equipo
cumplir los siguientes roles y responsabilidades:
Apoyar el proceso de implementacin y mantenimiento del Modelo
bajo las orientaciones del representante de la direccin.
Capacitar a los servidores de la entidad en el Modelo y sus
avances en la implementacin.
Asesorar a las reas de la entidad en la implementacin y
mantenimiento del Modelo.
1 Si en su Entidad el nmero de funcionarios es de cinco o menos
personas, no se debe conformar el equipo
MECI y esta responsabilidad es de la mxima autoridad o de quien
este delegue.
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Revisar, analizar y consolidar la informacin para presentar
propuestas para la implementacin y mantenimiento del Modelo al
representante de la direccin, para su aplicacin.
Realizar seguimiento a las acciones de implementacin y
mantenimiento e informar a los resultados al representante de la
direccin, para la toma de decisiones.
Trabajar en coordinacin con los servidores designados por rea en
aquellas actividades requeridas para la implementacin y
mantenimiento del Modelo. A continuacin se presenta el formato
modelo para la conformacin del equipo MECI.
Entidad: INTEGRACIN DEL GRUPO OPERATIVO DENOMINADO EQUIPO MECI
1000:2005
(1) COORDINADOR: (Representante de 1er. Nivel de la Alta
Direccin que garantiza la operacionalizacin del MECI 1000:2005)
Nombre: Cargo:
(2) Integrantes Equipo MECI Nombre Cargo Firma
1. 2. 3.
(3) Funciones
(4) Firma del Representante de la Alta Direccin que garantiza la
operacionalizacin del MECI 1000:2005 (Directivo de 1er. Nivel):
(5) Firma del Representante Legal (Mxima Autoridad):
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Mantenimiento y mejora del Modelo
Es necesario que durante la implementacin se establezcan
polticas operativas y metodologas que propendan por el
mantenimiento del Sistema, acompaadas de la interiorizacin de una
cultura orientada hacia el control y la calidad, materializada en
la adopcin y ejecucin de comportamientos y disciplinas por parte
del nivel directivo y servidores de la entidad que alienten por el
mejoramiento continuo de cada uno de los elementos y componentes
del Modelo, de tal forma que comparativamente, de ao en ao, se
pueda apreciar la madurez en el mismo.
Estructura del Manual
El punto de partida para la implementacin y mantenimiento del
Modelo es el Instrumento de evaluacin de la Implementacin del MECI,
versin 2008,, mediante el cual se determina el estado actual de la
entidad frente a los estndares definidos. Teniendo en cuenta que en
8 de diciembre se culmino la etapa de Diseo del Modelo, este Manual
se concentrar en las etapas posteriores.
Una vez consolidado este anlisis, se deben desarrollar las
siguientes Etapas:
Etapa 1: Comprende la planeacin del diseo e implementacin del
Modelo. Etapa 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control
Interno. Etapa 3: Evaluacin a la implementacin del Modelo. Etapa 4:
Elaboracin del Normograma.
La Implementacin del Modelo (Etapa 2) se presenta en el Manual a
partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus
respectivos componentes y elementos. Posteriormente se anexa un
ejemplo explicativo para su realizacin. Para cada uno, tambin se
presentan las normas de referencia que los sustentan, y, en algunos
casos, los instrumentos tcnicos elaborados por el DAFP que pueden
ser utilizados por las entidades para facilitar el proceso de diseo
o mejoramiento de cada elemento.
ETAPA 1: Planeacin al Diseo e Implementacin del Modelo Estndar
de Control Interno - MECI 1000:2005
El Marco Conceptual definido en el Decreto 1599 de 2005, fija
como acciones a desarrollar en la fase preparatoria para la
implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, las
siguientes:
Establecer el Compromiso de la Alta Direccin. Definir la
Organizacin del Equipo de Trabajo, Equipo MECI. Definir los
diferentes niveles de implementacin o ajuste del Sistema de Control
Interno actual en trminos del Modelo Estndar de Control
Interno.
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10
Elaborar el plan de trabajo para el Diseo e Implementacin:
Identificacin de normas de funcionamiento, definicin de actividades
de desarrollo e implementacin, asignacin de responsabilidades,
definicin de cronogramas, establecimiento de los recursos,
capacitacin del grupo de trabajo y socializacin a directivos de la
entidad.
Esta Etapa se debe desarrollar de acuerdo con lo establecido en
la Circular 03 de 2005 del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en
Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y
Territorial, o por las normas que la modifiquen o deroguen. En
sntesis, dicha Circular establece:
El compromiso de la Alta Direccin como requisito indispensable
para la implementacin del MECI.
La adopcin del MECI mediante acto administrativo, as como la
reglamentacin de los procedimientos para garantizar su
implementacin.
Las responsabilidades de las diferentes instancias. La
sensibilizacin, socializacin y capacitacin como proceso para
interiorizar
el MECI en los servidores de la entidad. La realizacin de un
autodiagnstico que le permita a la entidad examinarse y
determinar el estado actual de cada uno de los subsistemas,
componentes y elementos que conforman el MECI. Con base en este
diagnstico, se elaboran los respectivos planes de trabajo.
La importancia de contar con el apoyo de las oficinas de
planeacin para facilitar el fortalecimiento tanto del Sistema como
del Modelo de Control Interno.
Los formatos que, a manera de sugerencia, pueden utilizarse para
el desarrollo de la primera Etapa de Implementacin del MECI.
A continuacin se presentan los formatos sugeridos para la
preparacin del diagnostico y el cierre del mismo.
PREPARACIN DEL DIAGNSTICO ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA
ENTIDAD:
OBJETIVO:
ALCANCE: Se evala en que grado se encuentran desarrollados los
elementos de control del Modelo Estndar de Control Interno,
MECI.
RESPONSABLE: el representante de la direccin y el Equipo
MECI.
CRONOGRAMA
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Periodo de Ejecucin Actividades Fecha inicio Fecha
terminacin
Elaborado por: Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por:
Fecha:
CIERRE DEL DIAGNSTICO ESTRUCTURA DEL INFORME DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERO
ASPECTOS GENERALES NOMBRE DE LA ENTIDAD:
OBJETIVO:
ALCANCE:
RESPONSABLE:
ANLISIS DOFA: Presenta las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas respecto al Sistema de Control Interno, junto
con las estrategias recomendadas fruto del anlisis de estos
aspectos. (Est metodologa es opcional, pues puede utilizarse
cualquier otra para detectar las debilidades y fortalezas del
Sistema)
IDENTIFICACION DE FACTORES CRITICOS DE XITO: Contempla los
aspectos relevantes que deben considerarse para el buen desarrollo
del proyecto de implementacin del Modelo Estndar de Control Interno
MECI 1000:2005.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: El informe se
describe teniendo en cuenta el Modelo Estndar de Control Interno
MECI 1000:2005. Se debe realizar la descripcin segn los elementos
que conforman la estructura del Sistema.
RECOMENDACIONES: A partir de los hallazgos encontrados durante
el diagnstico, se realizan las recomendaciones para la
planificacin, diseo e implantacin del Sistema de Control
Interno.
Elaborado por: Fecha: Revisado por: Fecha: Aprobado por:
Fecha:
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Una vez se hayan abordado las principales actividades
preparatorias, se cuenta con el ambiente propicio para el diseo e
implementacin del MECI, y su posterior evaluacin.
Producto de la realizacin del Autodiagnstico se procede al diseo
de las actividades, a travs de la planeacin de las actividades. A
continuacin se presenta un formato modelo y un ejemplo:
PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Ao Etapa Actividad Accin/Tarea
Producto/
Resultado Responsable Detalle 2006 2007
1 2 3 4 1 2 3 4
1
2
3
4
Se presentan dos ejemplos de Planeacin y diseo:
PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Etapa Planeacin
Actividad Producto/ Resultado
Responsable Detalle
Diagnstico del Estado Real del Elemento
Diagnstico del Estado Real del Elemento
Evaluacin Resultados
Evaluacin de Resultados del Diagnstico Definicin de Ajustes -
Diseo Definir metodologa para elaborar los acuerdos, compromisos y
protocolos ticos en la entidad. Aplicar metodologa para elaborar
los acuerdos, compromiso y protocolos ticos en la entidad. Difundir
los acuerdos, compromisos y protocolos ticos a todos los pblicos
que se relacionan con la Entidad y a los Servidores Pblicos de la
Entidad Interiorizar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos
en los servidores de la entidad
1 Disear e Implementar el Elemento Acuerdos, Compromisos o
Protocolos ticos Definicin
Ajustes y Diseo del Elemento
Acto Administrativo definiendo el Cdigo de tica
Directivo Responsable
Equipo. MECI
Definir controles que permitan la deteccin de violaciones a los
acuerdos, compromisos y protocolos ticos.
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PROCESO GENERAL DE LA ENTIDAD Etapa 2 Diseo del MECI
Actividad Producto/ Resultado
Responsable Metodologa
Planeacin y realizacin de encuestas por Elemento.
Diagnstico del Estado Real de los Elementos Componentes
Subsistemas
Valorar Resultados
Documento de valoracin de la percepcin
Directivo Responsable. Equipo .MECI
Manual de Implementacin MECI
Analizar el estado actual de existencia o nivel de implementacin
del Elemento
Evaluacin de Resultados
Elaborar informe para presentar resultados al CCCI
Informe del anlisis sobre la existencia actual o nivel de
implementacin del Elemento
Directivo Responsable. Equipo . MECI
Manual de Implementacin MECI
Establecer criterios de Diseo o Ajuste del Elemento
Definicin de Ajustes - Diseos Definir parmetros para la
estructuracin del Elemento de Control ya sea por ajuste o
diseo
Acta de Comit aprobacin de Criterios y Parmetros
Directivo Responsable. Equipo MECI
Manual de Implementacin MECI
Definir el mtodo de implementacin del Elemento de Control
Implementar el Elemento de Control.
Implementacin de los Elementos de Control
Realizar seguimiento a la efectividad del elemento
implementado
Elementos, Componentes y Subsistemas implantados
Directivo Responsable. Equipo .MECI
Comit de Coordinacin de Control Interno
Manual de Implementacin MECI
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ETAPA 2: Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno -
MECI 1000:2005, por Subsistemas, Componentes y Elementos de
Control
Para la Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno se
deber llevar a cabo una evaluacin sobre la existencia o estado de
desarrollo e implementacin de cada elemento de Control en la
entidad. As mismo, se deben definir las actividades y responsables
de la implementacin y mantenimiento. A continuacin se describe el
mtodo a travs del cual se abordar esta Etapa.
A partir de un referente conceptual para cada subsistema y sus
respectivos componentes y elementos, anexa un ejemplo explicativo
que orienta el desarrollo de los elementos de control; dichos
ejemplos dependen de la dinmica que requiere cada uno de los
elementos.
Para cada elemento tambin se presentan las normas vigentes que
los sustentan, y, en algunos casos, se referencian los instrumentos
tcnicos elaborados por el DAFP que pueden ser utilizados por las
entidades para facilitar el proceso de diseo o mejoramiento de cada
elemento.
As mismo, se anexa un caso exitoso en la implementacin del
Modelo Estndar de Control Interno, desarrollado por un municipio de
tercera categora, el Municipio de Sabaneta, Antioquia.
1. Subsistema de Control Estratgico
Es el conjunto de Componentes de Control que al
interrelacionarse entre s, permiten el cumplimiento de la
orientacin estratgica y organizacional de la entidad pblica.
El Subsistema de Control Estratgico tiene como objetivo la
creacin de una cultura organizacional fundamentada en el control a
los procesos de direccionamiento estratgico, administrativos y
operativos de la entidad pblica.
Alrededor de este objetivo, el Subsistema de Control Estratgico
se estructura en tres Componentes: Ambiente de Control,
Direccionamiento Estratgico y Administracin de Riesgos, orientados
a generar los estndares que autocontrolan la entidad en cuanto a la
cultura de control, direccionamiento estratgico y organizacional.
Estos elementos o estndares de control se relacionan entre s, lo
cual garantiza su operacin en forma sistmica.
De all que a partir de la funcin institucional y legal de la
entidad, del entendimiento de la misin para la cual fue creada, de
su contribucin al cumplimiento de los fines del Estado y, con la
claridad de las necesidades y expectativas de la ciudadana y de las
partes interesadas2 a las que debe servir, la entidad debe
establecer en forma
2 Se entiende por Partes Interesadas toda organizacin, persona o
grupo que tenga un inters en el
desempeo de una entidad. NTCGP 1000:2004. Numeral 3.35
-
15
participativa y consensuada con sus servidores, el estndar de
control a la conducta de la organizacin, de tal forma que se
garantice la transparencia, la tica institucional y el buen
servicio pblico que se espera de las entidades del Estado.
As mismo, permite el diseo de los lineamientos estratgicos que
contribuyen a crear un ambiente favorable al control, la forma de
operacin con base en una gestin orientada a procesos, administrando
el riesgo del no cumplimiento de sus objetivos y fines
constitucionales y legales.
Los componentes y elementos de este Subsistema intervienen toda
la entidad y la preparan para una gestin eficiente, eficaz,
efectiva y transparente en la prestacin de los servicios y/o
produccin de los bienes que le son inherentes.
1.1 Componente Ambiente de Control
Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse,
otorgan una conciencia de control a la entidad pblica influyendo de
manera profunda en la planificacin, la gestin de operaciones y en
los procesos de mejoramiento institucional, con base en el marco
legal que le es aplicable a la entidad.
La implementacin de un Ambiente de Control adecuado en la
entidad, parte del conocimiento de los fines del Estado, su funcin
y objetivos; de los parmetros de la tica y la moral que deben
primar en el ejercicio de la funcin pblica; de los principios y
valores de la mxima autoridad o representante legal, de su nivel
directivo y de todos los servidores en general; de su cultura
organizacional; de las expectativas de la ciudadana o de alguna de
sus partes interesadas a las cuales sirve, y de las relaciones con
otras entidades pblicas.
Con base en estos factores, la entidad realiza una revisin
interna que le permite generar una regulacin propia para vivenciar
la tica, contar con unas prcticas efectivas de Desarrollo del
Talento Humano y caracterizar un Estilo de Direccin que, de acuerdo
con su naturaleza, favorezca el control y se oriente claramente
hacia la prestacin de un servicio pblico con transparencia,
eficacia, eficiencia y un uso responsable de los recursos
pblicos.
El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo
de este Componente de Control, as como los productos que se
obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern
tomados como insumos de otros componentes.
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Fines esenciales del Estado
Asignacin de competencias Constitucionales y legales
Necesidades de las comunidades y partes interesadas
Principios morales y ticos de la sociedad y del servidor
pblico
Principios y valores del Gobernante y sus Directivos
Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores
pblicos
Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la
transparencia de la gestin pblica
Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano
Cultura de la entidad
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO
Componente: AMBIENTE DE CONTROL
Elementos:* Acuerdos, compromisos o protocolos ticos* Desarrollo
del talento humano* Estilo de Direccin
INSUMOS PRODUCTOS
Relaciones con otras entiades y organismos
Ilustracin 2. Insumos y productos del Componente Ambiente de
Control
1.1.1 Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos
Elemento de Control, que define el estndar de conducta de la
entidad pblica. Establece las declaraciones explcitas que en
relacin con las conductas de los servidores pblicos, son acordados
en forma participativa para la consecucin de los propsitos de la
entidad, manteniendo la coherencia de la gestin con los principios
consagrados en la Constitucin Poltica, la ley y la finalidad social
del Estado.
Se requiere que su formulacin sea explcita para que se convierta
en un parmetro del comportamiento que oriente la actuacin de todos
los servidores, genere transparencia en la toma de decisiones y
propicie un clima de confianza para el logro de los objetivos de la
entidad y de los fines del Estado.
En los documentos emitidos por el Departamento Administrativo de
la Funcin Pblica DAFP, estos estndares de comportamiento son
conocidos como cdigo de tica o declogo de valores.
Es importante mencionar que la Poltica de Desarrollo
Administrativo de Moralizacin y Transparencia en la Administracin
Pblica (Decreto 3622 de 2005, artculo 7) orienta a las entidades
hacia la formacin de valores de responsabilidad y vocacin de
servicio, de tal manera que se promueva el inters general en la
administracin de lo pblico y la publicidad de las actuaciones de
los servidores; as mismo, orienta hacia la prevencin de conductas
corruptas y la identificacin de reas susceptibles de corrupcin.
Nota: Una propuesta podra ser la conformacin de un Comit de tica
en la entidad, el cual se constituira como el agente dinamizador
del proceso de gestin tica, al ejercer un liderazgo en la definicin
de criterios base para la formulacin del estndar de control.
Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo
MECI. Representante de la Direccin.
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17
Normas de referencia
Ley 190 de 1995. Decreto Ley 1567 de 1998, artculo 24. Ley 734
de 2002. Decreto 1227 de 2005, artculo 75, numeral 75.4. Decreto
3622 del 2005. Actos administrativos expedidos en la entidad.
Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP
Cartilla Cultura Organizacional. Cartilla Calidad de Vida
Laboral para una Cultura de lo Pblico: Instrumentos para su Gestin.
Gua de Intervencin: Calidad de Vida Laboral.
Tanto las Cartillas como la Gua enunciada anteriormente, se
pueden consultar en la pgina Web: www.dafp.gov.co.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad
pblica con el desarrollo de las competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad del servidor pblico3. Determina las polticas
y prcticas de gestin humana a aplicar por la entidad, las cuales
deben incorporar los principios de justicia, equidad y
transparencia al realizar los procesos de seleccin, induccin,
formacin, capacitacin y evaluacin del desempeo de los servidores
pblicos del Estado.
Los procesos y prcticas de talento humano se deben adelantar de
manera articulada a los dems procesos de gestin de la entidad, de
tal forma que haya coherencia entre el desempeo de las personas y
las estrategias de la entidad, al tiempo que se fomenta el
desarrollo permanente de los servidores pblicos durante su vida
laboral en la entidad.
La gestin del talento humano parte del proceso de planeacin de
recursos humanos, a travs del cual se identifican y cubren las
necesidades cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza
(y en lo posible sistematiza) la informacin en la materia; y se
definen las acciones a realizar para el desarrollo de los tres
procesos que configuran dicha gestin:
Ingreso, comprende los procesos de vinculacin e induccin;
3 Revisar la Poltica de Desarrollo Administrativo Desarrollo del
Talento Humano, establecida en
el Decreto 3622 de 2005, Art. 7.
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18
Permanencia, en el que se inscriben los procesos de capacitacin,
evaluacin del desempeo y estmulos. Retiro, situacin generada por
necesidades del servicio o por pensin de los servidores
pblicos.
De igual manera, la gestin del talento humano incluye el
desarrollo de prcticas orientadas a hacer viable el Sistema de
Gerencia Pblica, establecido en la Ley 909 de 2004 y configurado
por esquemas de seleccin meritocrtica, capacitacin y evaluacin de
los servidores pblicos calificados como Gerentes Pblicos.
Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo
MECI Representante de la Direccin Servidores asignados al proceso
de acuerdo con el Modelo de Operacin.
Normas de referencia
Decreto Ley 1567 de 1998. Decreto 682 de 2001. Resolucin 415 de
2003. Ley 909 de 2004. Decreto 770 de 2005. Decreto 785 de 2005.
Decreto 1227 de 2005. Decreto 2772 de 2005. Decreto 2539 de 2005.
Decreto 3622 de 2005, artculo 7.
Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP
Lineamientos generales para la administracin del talento humano.
Planeacin de los Recursos Humanos: Lineamientos de poltica,
estrategias y orientaciones para la implementacin Plan nacional de
formacin y capacitacin. Actualizacin del plan nacional de formacin
y capacitacin. Formacin y capacitacin: guas sobre induccin y
reinduccin y diagnstico y formulacin de programas. Gua para la
formulacin de planes institucionales de capacitacin. Metodologa
para evaluacin de la capacitacin. Bienestar social laboral: una
nueva propuesta. La calidad de vida laboral: instrumentos para su
gestin. Cartilla sobre clima organizacional. Gua de Intervencin:
Calidad de vida laboral. Cartilla sobre cultura organizacional.
Documento de polticas y gua para desarrollo de programas de
Readaptacin Laboral.
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19
Gua sobre equipos de trabajo.
Los instrumentos enunciados anteriormente se pueden consultar en
la pgina Web: www.dafp.gov.co
1.1.3 Estilo de Direccin
Elemento de Control, que define la filosofa y el modo de
administrar del Gobernante o Gerente Pblico; estilo que se debe
distinguir por su competencia, integridad, transparencia y
responsabilidad pblica. Constituye la forma adoptada por el nivel
directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el
cumplimiento de su misin, en el contexto de los fines sociales del
Estado.
El modo o la manera que asume el nivel directivo la conduccin de
la entidad define un estilo de gestin propio que, a pesar de tener
como base los principios y valores individuales de la mxima
autoridad y de su nivel directivo, obliga a asumir los requisitos
de tipo moral, tico, de responsabilidad, de transparencia,
compromiso con el servicio pblico, conocimiento, suficiencia y
capacidad gerencial necesarios para conducir la entidad en el
actuar que exige la ciudadana.
El Estilo de Direccin constituye la forma adoptada por el nivel
directivo para guiar y orientar las acciones de la entidad,
generando autoridad y confianza y demostrando capacidad gerencial,
conocimiento de las necesidades de la ciudadana y las partes
interesadas de la entidad, compromiso con el control y con el
cumplimiento de la misin, visin, planes y programas, buen trato a
los servidores pblicos y una utilizacin transparente y eficiente de
los recursos.
El Estilo de Direccin permite que los servidores pblicos se
desempeen en un ambiente que facilite tanto la comprensin y el
respeto por el control, como la motivacin para la sugerencia de
medidas que fomenten el mejoramiento en la prestacin del servicio
pblico.
Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo
MECI Representante de la Direccin
Normas de referencia
Ley 909 de 2004, Ttulo VIII. Decreto 2539 de 2005. Ley 1010 de
2006. Instrumentos Tcnicos emitidos por el DAFP Cartilla Calidad de
Vida Laboral para una Cultura de lo Pblico: instrumentos para su
gestin. La Cartilla enunciada se encuentra disponible en la pgina
Web: www.dafp.gov.co
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A continuacin se presenta el ejemplo explicativo sobre el
desarrollo del este componente.
AMBIENTE DE CONTROL
Este componente pretende que los servidores pblicos al servicio
del Estado apliquen el autocontrol y el control interno en las
acciones que realizan en la entidad, para lograrlo se requiere que
conozcan acerca de los fines esenciales del Estado, su funcin y
objetivos; como los parmetros ticos y morales que deben regir la
funcin pblica; los principios y valores de la entidad para la cual
labora, su cultura organizacional; las expectativas de la ciudadana
o de alguna de sus partes interesadas a las cuales sirve, y las
relaciones con otras entidades pblicas.
En general busca que la entidad desarrolle unos principios y
valores propios de su que hacer enmarcados en la tica pblica
establecida constitucionalmente, a travs de diferentes actividades
que favorezcan el control y se orienten hacia la prestacin de un
servicio pblico con transparencia, eficacia, eficiencia y un uso
responsable de los recursos pblicos.
Esta compuesto por aspectos relacionados con la cultura tica de
la entidad que debe ser construido participativamente con todos los
servidores de la entidad, por las polticas de desarrollo del
talento humano enmarcadas en su mayora en la Ley 909 de 2004 y del
estilo de direccin que guan y dan orientaciones sobre el quehacer
institucional tanto interno como las responsabilidades con sus
grupos de inters.
Acuerdos, compromisos y protocolos ticos:
Este elemento pretende clarificar el comportamiento de los
servidores pblicos, trabajando participativamente en la construccin
de los principios y valores de la entidad, as como de las conductas
propias de los servidores acordadas mutuamente para realizar la
gestin y dar cumplimiento a los objetivos de la entidad en un
ambiente armnico, de confianza, credibilidad, transparencia,
eficiencia y eficacia.
Habitualmente, estos parmetros ticos se encuentran en un
documento que puede ser el cdigo de tica, declogo de valores,
manual de convivencia o cualquier otro nombre con el que se quiera
denominar, pero este elemento abarca muchos mas aspectos tales como
la sensibilizacin, divulgacin, interiorizacin y aplicacin de estos
parmetros en la entidad.
Ejemplo: En la Alcalda de Puerto Lejsimos, la encuesta para
evaluar el elemento de control acuerdos, compromisos y protocolos
ticos aplicada en todas sus dependencias y diligenciada por todos
sus servidores, arroj que en esta entidad las personas no reconocen
la existencia de principios y valores ticos que guen su trabajo y
mucho menos tienen conocimiento acerca de la existencia de un Cdigo
de tica. Ante este panorama, el equipo MECI presenta la siguiente
propuesta:
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21
Propuesta para la construccin y adopcin de los principios y
valores ticos en la Alcalda de Puerto Lejsimos
Se propone la realizacin de una jornada en la que se rena a
todos los servidores y se les invite a reflexionar sobre cules
principios y valores podran ser adoptados en la Alcalda. All se har
una lluvia de ideas y luego se proceder a votar por los principios
y valores propuestos, al final se elegirn los que hayan obtenido
mayor votacin. A continuacin, con la participacin de todos, se
define el significado de cada uno de los principios y valores, para
que todos los conozcan e interioricen. Para culminar, se consignan
en un documento que ser llamado Cdigo de tica. Estos principios y
valores deben permanecer en un lugar visible, como la cartelera de
la entidad. De esta reunin se dejar constancia en un acta, con el
fin de tener evidencia acerca de la socializacin de los principios
y valores.
1. El Representante de la Alta Direccin, informa al Comit de
Coordinacin de Control Interno el resultado del diagnstico y las
propuestas presentadas por el equipo MECI.
2. El Comit de Coordinacin de Control Interno analiza esa
informacin y define las acciones que se van a implementar para
lograr la construccin y adopcin de los principios y valores ticos
por parte de la entidad.
Ejemplo:
Acta de reunin No. XXX
El da 5 de enero, se reuni el Comit de Coordinacin de Control
Interno de la Alcalda de Puerto Lejsimos, para analizar el
diagnstico y la propuesta realizada por el equipo MECI de la
entidad. Los resultados demuestran que en la entidad no se han
adoptado ni se han socializado los principios y valores ticos. Por
tal razn, acogemos la propuesta del equipo MECI, para lograr la
construccin de nuestro Cdigo de tica. Sin embargo, queremos
adicionar a esta propuesta la publicacin permanente de los
principios y valores de la entidad en los protectores de pantalla
de los computadores utilizados por cada servidor.
Lo anterior se firma en Puerto Lejsimos, por cada una de las
personas que asistieron. O se consigna en un acta que debe ser
firmada por los asistentes
3. Despus de aplicar las acciones establecidas por el Comit de
Coordinacin de Control Interno, y determinar con los servidores
cules son los principios y valores ticos de la entidad, se procede
a expedir un acto administrativo mediante el cual se adopta
oficialmente el Cdigo de tica, con los principios y valores.
Desarrollo de Talento Humano
Este elemento busca que se de aplicacin a las polticas y
practicas de la gestin humana desarrollando los procesos de
seleccin, induccin, formacin, capacitacin y
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22
evaluacin del desempeo de los servidores pblicos del Estado.
Estos procesos deben estar relacionados con los dems procesos de
gestin de la entidad con el fin de garantizar la coherencia entre
el desempeo de las personas y la gestin institucional.
El proceso de gestin humana debe contar con una planeacin del
talento humano que contemple aspectos como el ingreso, la
permanencia y el retiro de los servidores de la entidad, como se
anot anteriormente, la mayora de las orientaciones se encuentran en
la Ley 909 de 2004.
Algunos de los aspectos a tener en cuenta son los
siguientes:
A. La entidad debe contar con un Manual de Funciones y
Competencias Laborales para cada uno de los cargos que existan en
la planta de personal. En estos manuales estn consignados los
requisitos para desempear el cargo y las funciones que debe
realizar el servidor.
Ejemplo:
Ordenanza, Resolucin Acuerdo No. ______ de (__)
Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de
Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de
(nombre de la institucin)
Instituciones de orden territorial El Gobernador, Alcalde,
Director de institucin Descentralizada, Concejo Municipal, Asamblea
Departamental o la Junta Directiva de (nombre de la entidad). en
ejercicio de las facultades que le confieren los artculos 13
y 28 del Decreto Ley 785 de 2005
DECRETA (RESUELVE O ACUERDA):
ARTICULO 1o. Ajustar el Manual Especfico de Funciones y de
Competencias Laborales, para los empleos que conforman la planta de
personal de (nombre de la institucin) fijada por el (Acto
Administrativo de Planta No. de fecha), cuyas funciones debern ser
cumplidas por los empleados con criterios de eficiencia y eficacia
en orden al logro de la misin, objetivos y funciones que la ley y
los reglamentos le sealan (nombre de la institucin), as:
Decreto, Acuerdo o No. de Hoja No.
Por el (la) cual se ajusta el Manual Especfico de Funciones y de
Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal de
(nombre de la institucin)
Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales
I. Identificacin
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Nivel: ___________ Denominacin del Empleo: _________________
Cdigo: Grado: No. de cargos _______ (__) Dependencia Donde se
ubique el cargo Cargo del Jefe Inmediato: Quien ejerza la
supervisin Directa
Propsito Principal (Realizar estudios e investigaciones
tendientes a promover el desarrollo integral del talento humano al
servicio de la institucin.)
II. Descripcin de funciones esenciales
rea administrativa y financiera gestin humana:
1. Adelantar estudios e investigaciones para identificar las
necesidades de capacitacin y preparar y presentar el plan
institucional de capacitacin, los programas de induccin,
reinduccin, estmulos y evaluacin del desempeo para el talento
humano de la institucin. 2. Adelantar estudios que permitan
mantener actualizada la planta de personal y el manual especfico de
funciones y de competencias laborales teniendo en cuenta la
estructura de la institucin y las necesidades de las dependencias
de la institucin. 3. Adelantar estudios de las mejores prcticas
para efectuar anlisis comparativos con otras instituciones pblicas
y del sector privado para el desarrollo del talento humano al
servicio de la institucin y proponer su adopcin. 4. Efectuar el
seguimiento al Plan Institucional aprobado por la institucin y
proponer los correctivos a que haya lugar. 5. Ejecutar y evaluar
los programas y proyectos en materia de capacitacin, induccin,
reinduccin, evaluacin del desempeo y estmulos que deba adelantar el
rea, para el mejoramiento continuo y desarrollo del talento humano.
6. Preparar, presentar, ejecutar y evaluar el plan anual de
bienestar social de la institucin. 7. Orientar el desarrollo de los
programas de seguridad social y las relaciones con las diferentes
instituciones prestadoras de estos servicios, con el fin de
optimizar el servicio para los servidores de la institucin. 8.
Preparar proyectos de actos administrativos, oficios y documentos
relacionados con el rea del recurso humano, para mantener
actualizada las situaciones administrativas de los empleados de la
institucin de conformidad con las normas vigentes. 9. Adelantar los
estudios para elaborar y mantener actualizados los procedimientos
propios de la dependencia.
II. Contribuciones individuales (criterios de desempeo)
1. Los planes y programas en materia de bienestar social,
estmulos y evaluacin del desempeo presentados estn de acuerdo con
las polticas y normas en materia de administracin de personal.
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24
2. Los planes y programas en materia de capacitacin responden a
las necesidades institucionales y del personal de la institucin.
Nota. Se pueden identificar tantas contribuciones individuales como
resultados se esperan del ejercicio de las funciones esenciales y
del propsito principal del empleo que se analice.
II. Conocimientos bsicos o esenciales 1. Plan Nacional de
Capacitacin. 2. Polticas pblicas en administracin de personal. 3.
Normas sobre administracin de personal. 4. Metodologas de
investigacin y diseo de proyectos.
VI. Requisitos de estudio y experiencia Estudios
___________________________
___________________________
___________________________
Experiencia ___________________________
Alternativa de Requisitos de Estudio y Experiencia Estudios
___________________________
Experiencia
___________________________
Nota: Cuando la planta de personal presente los cargos
distribuidos para cada una de las dependencias de la organizacin,
la identificacin del empleo se har as:
COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA
Orientacin a resultados Realizar las funciones y cumplir los
compromisos organizacionales con eficacia y
calidad. Cumple con oportunidad en funcin de estndares,
objetivos y metas establecidas
por la institucin, las funciones que le son asignadas. Asume la
responsabilidad por sus resultados. Compromete recursos y tiempos
para mejorar la productividad tomando las
medidas necesarias para minimizar los riesgos. Realiza todas las
acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos
enfrentando los obstculos que se presentan.
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25
COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA
Orientacin al usuario y al ciudadano
Dirigir las decisiones y acciones a la satisfaccin de las
necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades pblicas asignadas a la
institucin. Atiende y valora las necesidades y peticiones de los
usuarios y de ciudadanos en general. Considera las necesidades de
los usuarios al disear proyectos o servicios. Da respuesta oportuna
a las necesidades de los usuarios de conformidad con el servicio
que ofrece la institucin. Establece diferentes canales de
comunicacin con el usuario para conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las mismas. Reconoce la interdependencia
entre su trabajo y el de otros. Transparencia Hacer uso responsable
y claro de los recursos pblicos, eliminando cualquier
discrecionalidad indebida en su utilizacin y garantizar el acceso a
la informacin gubernamental. Proporciona informacin veraz, objetiva
y basada en hechos. Facilita el acceso a la informacin relacionada
con sus responsabilidades y con el servicio a cargo de la
institucin en que labora. Demuestra imparcialidad en sus
decisiones. Ejecuta sus funciones con base en las normas y
criterios aplicables. Utiliza los recursos de la institucin para el
desarrollo de las labores y la prestacin del servicio.
Compromiso con la Organizacin. Alinear el propio comportamiento
a las necesidades, prioridades y metas organizacionales: Promueve
las metas de la organizacin y respeta sus normas. Antepone las
necesidades de la organizacin a sus propias necesidades. Apoya a la
organizacin en situaciones difciles. Demuestra sentido de
pertenencia en todas sus actuaciones.
Artculo 3. Competencias Comportamentales por nivel jerrquico de
empleos. Las competencias Comportamentales por nivel jerrquico de
empleos que como mnimo, se requieren para desempear los empleos a
que se refiere el presente manual especfico de funciones y de
competencias laborales, sern las siguientes:
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NIVEL PROFESIONAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS
ASOCIADAS
LA COMPETENCIA
Aprendizaje Continuo Adquirir y desarrollar permanentemente
conocimientos, destrezas y habilidades, con el fin de mantener
altos estndares de eficacia organizacional. Aprende de la
experiencia de otros y de la propia. Se adapta y aplica nuevas
tecnologas que se implanten en la organizacin Aplica los
conocimientos adquiridos a los desafos que se presentan en el
desarrollo del trabajo. Investiga, indaga y profundiza en los temas
de su entorno o rea de desempeo. Reconoce las propias limitaciones
y las necesidades de mejorar su preparacin. Asimila nueva
informacin y la aplica correctamente.
Experticia profesional Aplicar el conocimiento profesional en la
resolucin de problemas y transferirlo a su entorno laboral. Analiza
de un modo sistemtico y racional los aspectos del trabajo, basndose
en la informacin relevante. Aplica reglas bsicas y conceptos
complejos aprendidos. Identifica y reconoce con facilidad las
causas de los problemas y sus posibles soluciones. Clarifica datos
o situaciones complejas. Planea, organiza y ejecuta mltiples tareas
tendientes a alcanzar resultados institucionales.
Trabajo en Equipo y Colaboracin Trabajar con otros de forma
conjunta y de manera participativa, integrando esfuerzos para la
consecucin de metas institucionales comunes. Coopera en distintas
situaciones y comparte informacin. Aporta sugerencias, ideas y
opiniones. Expresa expectativas positivas del equipo o de los
miembros del mismo. Planifica las propias acciones teniendo en
cuenta la repercusin de las mismas para la consecucin de los
objetivos grupales Establece dilogo directo con los miembros del
equipo que permita compartir informacin e ideas en condiciones de
respeto y cordialidad. Respeta criterios dispares y distintas
opiniones del equipo.
COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA
Creatividad e Innovacin Generar y desarrollar nuevas ideas,
conceptos, mtodos y soluciones. Ofrece respuestas alternativas.
Aprovecha las oportunidades y problemas para dar soluciones
novedosas.
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Desarrolla nuevas formas de hacer y tecnologas. Busca nuevas
alternativas de solucin y se arriesga a romper esquemas
tradicionales. Inicia acciones para superar los obstculos y
alcanzar metas especficas.
NIVEL ASISTENCIAL COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS
ASOCIADAS
LA COMPETENCIA
Manejo de la Informacin Manejar con respeto las informaciones
personales e institucionales de que dispone. Evade temas que
indagan sobre informacin confidencial. Recoge slo informacin
imprescindible para el desarrollo de la tarea. Organiza y guarda de
forma adecuada la informacin a su cuidado, teniendo en cuenta las
normas legales y de la organizacin. No hace pblica informacin
laboral o de las personas que pueda afectar la organizacin o las
personas. Es capaz de discernir qu se puede hace pblico y qu no.
Transmite informacin oportuna y objetiva.
Adaptacin al cambio Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad
a situaciones nuevas para aceptar los cambios positiva y
constructivamente. Acepta y se adapta fcilmente a los cambios
Responde al cambio con flexibilidad. Promueve el cambio.
Disciplina Adaptarse a las polticas institucionales y buscar
informacin de los cambios en la autoridad competente. Acepta
instrucciones aunque se difiera de ellas. Realiza los cometidos y
tareas del puesto de trabajo. Acepta la supervisin constante.
Realiza funciones orientadas a apoyar la accin de otros miembros de
la organizacin.
COMPETENCIA DEFINICIN DE CONDUCTAS ASOCIADAS LA COMPETENCIA
Relaciones Interpersonales Establecer y mantener relaciones de
trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicacin abierta y
fluida y en el respeto por los dems. Escucha con inters a las
personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los
dems. Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e informacin
impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que
puedan generar conflictos.
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Colaboracin Cooperar con los dems con el fin de alcanzar los
objetivos institucionales. Ayuda al logro de los objetivos
articulando sus actuaciones con los dems. Cumple los compromisos
que adquiere. Facilita la labor de sus superiores y compaeros de
trabajo.
Nota: Slo se incluyen las competencias comportamentales de los
niveles profesional y asistencial, por cuanto en este modelo se
alude a cargos de los niveles profesional y asistencial.
Artculo 4. El jefe de personal (o quien haga sus veces),
entregar a cada empleado copia de las funciones y competencias
determinadas en el presente manual para el respectivo empleo en el
momento de la posesin, cuando sea ubicado en otra dependencia que
implique cambio de funciones o cuando mediante la adopcin o
modificacin del manual se afecten las establecidas para los
empleos. Los jefes inmediatos respondern por la orientacin del
empleado en el cumplimiento de las mismas.
Artculo 5. Cuando para el desempeo de un empleo se exija una
profesin, arte u oficio debidamente reglamentado, la posesin de
grados, ttulos, licencias, matrculas o autorizaciones previstas en
las leyes o en sus reglamentos, no podrn ser compensados por
experiencia u otras calidades, salvo cuando las mismas leyes as lo
establezcan.
Artculo 6. La autoridad competente (Ministro, Director
Alcalde...etc) mediante acto administrativo adoptar las
modificaciones o adiciones necesarias para mantener actualizado el
manual especfico de funciones y de competencias laborales y podr
establecer las equivalencias entre estudios y experiencia, en los
casos en que se considere necesario.
Artculo 7. El presente (.... acto administrativo) rige a partir
de la fecha de su aprobacin, modifica en lo pertinente (hacer
referencia a los actos administrativos correspondientes) y dems
disposiciones que le sean contrarias.
COMUNQUESE Y CMPLASE Dada a los (Firma la autoridad
competente)
B. Se debe elaborar el Plan institucional de Formacin y
Capacitacin, en el cual estarn formuladas las acciones tendientes a
cubrir los requerimientos de capacitacin de los servidores, para el
ptimo desempeo de sus funciones y el logro de los objetivos de la
entidad. El rea de talento humano es la responsable de prepararlo.
A continuacin se muestran las fases que se deben seguir para
obtener este Plan: (incluir grfico pgina 12, del documento Gua para
la formulacin del Plan Institucional de Capacitacin PIC 2008.
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29
C. El Programa de Induccin es el documento en el que se
encuentra consignado el conjunto de actividades que se deben
desarrollar con los servidores que ingresan por primera vez a la
entidad, para darles a conocer la misin, visin, objetivos,
estructura, cdigo disciplinario nico y normatividad asociada con
las funciones que se realizan en la entidad.
Ejemplo: Programa de Induccin
Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008
Objetivo: Este programa de induccin tiene como finalidad dar a
conocer al nuevo personal qu es nuestra entidad y cmo funciona. As
mismo, cules son sus derechos y deberes como servidor pblico.
Actividades:
a. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran la
misin, visin y objetivos de la Alcalda.
b. Entrega y explicacin de documento donde se encuentra la
estructura de la Alcalda y se hace referencia a cada una de las
dependencias que la conforman.
c. Entrega y explicacin del Cdigo Disciplinario nico (Ley 734 de
2002). d. Entrega y explicacin de documento donde se encuentran los
derechos y
deberes que tiene como servidor de esta entidad. e. Presentacin
del nuevo servidor ante las diferentes dependencias de la
entidad. f. Presentacin del nuevo funcionario con su jefe
inmediato y ubicacin en su
puesto de trabajo.
D. El Programa de Reinduccin es el documento en el que se
proponen acciones para socializar con todos los servidores los
cambios organizacionales, tcnicos o normativos que se puedan
presentar en la entidad.
Programa de Reinduccin Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008
Objetivo: Este programa de reinduccin tiene como finalidad dar a
conocer a todo el personal de nuestra entidad los cambios
organizaciones, tcnicos o normativos que se den en un momento
determinado.
Actividades:
a. Programacin y realizacin de una jornada donde se explican los
cambios relevantes que se han llevado a cabo en la entidad.
b. Entrega de documento donde se encuentran estos cambios. c.
Evaluacin de la jornada.
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E. El Programa de Bienestar debe reflejar las acciones
programadas por la entidad para mejorar la calidad de vida de sus
servidores, con la puesta en marcha de actividades de esparcimiento
y condiciones para el otorgamiento de permisos en situaciones
especiales como maternidad, calamidad, etc.
Programa de Bienestar Alcalda de Puerto Lejsimos, 2008
Objetivo: Brindar a nuestros servidores y/o sus familias
espacios de esparcimiento fsico y mental, as como establecer las
condiciones para el otorgamiento de permisos especiales.
Actividades programadas 2008:
Enero: a).Objetivo: Generar un espacio de interaccin entre las
diferentes
dependencias de la Alcalda, con el fin de potenciar sinergias
para iniciar el ao. Actividad de integracin de servidores. Lugar:
Saln Dorado, Alcalda de Puerto Lejsimos. Fecha: Enero 15. Hora:
2:00 PM a 5:00 PM.
a).Objetivo: Acercar a los servidores con sus hijos en un
ambiente ldico. Actividad: Sbado de Cine para servidores y sus
hijos. Lugar: Teatro Municipal. Fecha: Enero 26. Hora: 10:00 AM a
1:00 PM.
Marzo: a).Objetivo: Otorgar una semana de descanso para que los
servidores compartan con sus familias.
Salida de Semana Santa. Fecha: Marzo 17-21. Observaciones: Las
personas que deseen acogerse a este descanso, debern laborar una
hora ms, en el horario de 5:00 PM a 6:00 PM desde el 1 de febrero
hasta el 7 de marzo.
Junio: a) Objetivo: Brindar un espacio de recreacin a los hijos
de servidores, a travs de salidas a museos y actividades
programadas en diferentes parques.
Vacaciones Recreativas para hijos de servidores. Fecha: Junio
23-27. Hora: 8:00 AM a 5:00 PM.
Diciembre: a) Objetivo: Generar un espacio de integracin entre
los servidores.
Celebracin de navidad. Fecha: Diciembre 19. Hora: 12:00 PM a
5:00 PM.
Otorgamiento de Permisos:
Licencia de maternidad: La futura madre deber enviar al rea de
talento humano un oficio donde especifique la fecha aproximada del
parto y los meses en los que planea disfrutar de esta licencia.
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31
Calamidad y permisos varios: El servidor deber enviar un oficio
explicando el motivo por el cual requiere el permiso y por cuanto
tiempo.
Citas mdicas: El servidor deber enviar un oficio en el que
explique de qu se trata la cita, en qu fecha y a qu hora acudir,
anexando una constancia de la misma, con al menos dos das de
anticipacin (a menos que se trate de un caso de urgencia).
F. En el Plan de Incentivos Las entidades debern incorporar la
asignacin de los incentivos ya sea por la emisin de conductas
deseables, o por el logro de resultados previamente acordados y con
las caractersticas previstas.
Los Principios que deben orientar la asignacin de incentivos por
parte de las entidades son los siguientes:
Todo incentivo deber estar ligado a un comportamiento o a un
resultado previamente identificado.
No se debe ofrecer un incentivo que la entidad no est en
condiciones de entregar o cumplir. Por ello, el inciso segundo del
artculo 77 del Decreto 1227 de 2005 puntualmente establece que la
entidad elaborar su plan de incentivos de acuerdo con los recursos
disponibles para hacerlos efectivos.
Todos los servidores pblicos deben estar en posibilidad de
obtener un incentivo una vez ste se ofrezca; de lo contrario perder
toda motivacin para intentar conseguirlo. Este principio debe
llevar a las entidades pblicas a garantizar condiciones de equidad
para todos sus servidores pblicos en sus aspiraciones a lograr los
incentivos y a ser transparente en la asignacin de los mismos.
Para que los incentivos sean efectivos (tengan la capacidad de
motivar) debern ser visibles. Sobre este particular se sugiere que
el plan de incentivos (Decreto 1227 de 2005, artculos 76 y 77) sea,
una vez adoptado, ampliamente divulgado y promocionado dentro de
las entidades.
Si la entidad desea que sus servidores pblicos rindan, debe
incentivarlos cuando rinden realmente, no cuando no rinden.
Infortunadamente, se ha venido fortaleciendo en algunas entidades
la cultura de incentivar la mediocridad cuando por razones de
amiguismo, compasin, o cualquiera otra diferente al mrito, se
asignan calificaciones a empleados que estn lejos de la
excelencia.
En la labor de identificar a los mejores servidores pblicos de
cada rea, el portafolio de evidencias planteado por la Comisin
Nacional del Servicio Civil como parte esencial del nuevo
instrumento de evaluacin del desempeo, prestar una valiosa ayuda en
este sentido.
Un incentivo aplazado en el tiempo pierde gran parte de su
atractivo. Las entidades debern ser muy creativas en el diseo de
incentivos que puedan ser
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32
dispensados a lo largo de cada perodo en forma contingente a los
buenos desempeos, sin tener que esperar, para recibirlos, hasta el
final del ao.
Los mejores incentivos son los que se pueden retirar si es
necesario. El incentivo debe ser algo realmente merecido, nunca
puede ser un regalo. Dentro de la cultura organizacional de todas
las entidades, deber establecerse la posibilidad de declarar
desiertos ciertos incentivos, sobre todo los mejores, cuando con
una mirada estricta, pero justa, se llegue a la conclusin de que
nadie se hizo acreedor a ellos, por no reunir las condiciones
exigidas.
No subestimar el valor de un incentivo no monetario. Se
considera que en el ambiente de todas las entidades se encuentra
una cantidad casi infinita de formas no exploradas de incentivar a
los servidores pblicos, que no les significaran cargas financieras
adicionales, y s, por el contrario, podran aportar cambios
importantes camino a la excelencia.
G. Si en la entidad aplican los parmetros establecidos en la Ley
909 2004, Artculos 47 y 49, Decreto 3344 de 2003 y la Resolucin 793
de 2003, para la designacin de gerentes o directores de empresas
sociales del estado de nivel territorial, y el Decreto 1601 de 2005
por el cual se establece la evaluacin de competencias gerenciales
para la provisin de los empleos de libre nombramiento y remocin,
tendr que existir una metodologa de seleccin meritocrtica de cargos
directivos. Esta debe contener las siguientes etapas:
a) Elaboracin del perfil del cargo b) Determinacin de las
pruebas a aplicar c) Invitacin a participar en el proceso d)
Inscripcin de aspirantes e) Aplicacin y evaluacin de pruebas f)
Reporte final de resultados
H. Debe existir un sistema de evaluacin del desempeo para los
servidores que ostentan derechos de carrera administrativa. Se
puede adoptar el Formato Evaluacin Circular 036 de 2007, que se
encuentra en el vnculo Evaluacin de Desempeo, en la pgina
www.cnsc.gov.co.
Estilo de Direccin
1. Las entidades a las que les aplica el Ttulo VIII de la Ley
909 de 2004, debern suscribir y evaluar Acuerdos de Gestin. A
continuacin se muestra un modelo:
ACUERDO DE GESTIN ENTRE EL SUPERIOR JERRQUICO XXX Y EL GERENTE
PBLICO YYY
En el municipio de _____________ a los ____ das del mes
________de ______, se renen XXXX, titular del cargo xxx, en
adelante superior jerrquico, y YYY titular del
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cargo yyy, en adelante gerente pblico, a efectos de suscribir el
presente ACUERDO DE GESTIN.
Las partes que suscriben este acuerdo lo hacen entendiendo que
este instrumento constituye una forma de evaluar la gestin con base
en los compromisos asumidos por el rea __(nombre de la oficina, )
__, respecto al logro de resultados y en las habilidades
gerenciales requeridas.
Las clusulas que regirn el presente ACUERDO son: PRIMERA: El
ACUERDO implica la voluntad expresa del gerente pblico de trabajar
permanentemente por el mejoramiento continuo de los procesos y
asegurar la transparencia y la calidad de los productos
encomendados. SEGUNDA: El gerente pblico, se compromete, durante el
lapso de vigencia del presente ACUERDO, a alcanzar los resultados
que se detallan en el formato anexo, el cual hace parte
constitutiva de este ACUERDO; asimismo se compromete a poner a
disposicin de la entidad sus habilidades tcnicas y gerenciales para
contribuir al logro de los objetivos institucionales. TERCERA: El
superior jerrquico se compromete a apoyar al gerente pblico para
adelantar los compromisos pactados en este ACUERDO, gestionando las
medidas, normas y recursos necesarios para el desarrollo de los
programas y proyectos pactados. CUARTA: Cuando se trate de
proyectos financiados con recursos de inversin, la concrecin de los
compromisos asumidos por el gerente pblico en el presente ACUERDO
quedar sujeta a la disponibilidad de los recursos presupuestarios
necesarios para la ejecucin de los mismos. QUINTA: El presente
ACUERDO ser objeto de una evaluacin al finalizar la vigencia y de
seguimiento permanente. Dicha evaluacin y seguimiento se realizarn
sobre la base de indicadores de calidad, oportunidad y cantidad;
las habilidades gerenciales sern objeto de retroalimentacin
cualitativa por parte del evaluador, para lo cual se utilizar el
Formato de Evaluacin que hace parte constitutiva de este ACUERDO.
SEXTA: Medios de Verificacin. Para la evaluacin y el seguimiento
del presente ACUERDO se utilizarn como medios de verificacin, los
Planes Operativos o de Gestin Anual de la entidad y los informes de
evaluacin de los mismos, elaborados durante la vigencia por las
oficinas de planeacin y de control interno. SPTIMA: Las partes
suscriben el presente ACUERDO DE GESTIN por un perodo de _____
meses, desde el __(da)__ de__(mes)__ de __(ao)__ hasta el _(da)_ de
__(mes)__ de __(ao)__ OCTAVA: El presente ACUERDO DE GESTIN podr
ser ajustado o modificado de comn acuerdo entre las partes. NOVENA:
En prueba de conformidad se firma el ACUERDO DE GESTIN:
----------------------------------------------------
-------------------------------------------------
Firma Superior Jerrquico Firma Gerente Pblico
(Tambin deben incluirse en este captulo los formatos de acuerdo
y evaluacin contenidos en la Gua Metodolgica para la elaboracin de
un acuerdo de gestin.)
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2. Deben existir documentos que soporten el compromiso de la
alta direccin con la aplicacin de las herramientas y polticas que
facilitan la implementacin del MECI, tales como actos
administrativos, actas de reuniones, etc.
As mismo, el MECI exige como producto la caracterizacin del
Estilo de Direccin favorable al control y la transparencia. Un
estilo de direccin debe propender entonces por:
La transparencia en todas las actuaciones y decisiones: la alta
direccin debe garantizar que sus acciones se caractericen por estar
enmarcadas dentro de los principios y valores de la entidad,
cumpliendo con los aspectos legales y normativos necesarios para
respaldar una gestin equitativa y justa hacia sus subalternos y la
ciudadana en general.
La comunicacin como estrategia de gestin: busca que los
servidores pblicos interioricen todos las polticas y directrices
emitidas por la alta direccin, as como una comunicacin abierta y
permanente hacia la comunidad o grupos de inters. A travs de la
formalizacin de unos canales de comunicacin que faciliten el acceso
de la comunidad al quehacer institucional de la entidad,
consolidado una imagen corporativa.
Enfoque al cliente: la alta direccin debe garantizar los medios
y canales para mantener una comunicacin permanente con las partes
interesadas y la ciudadana en general, propendiendo por prestar un
servicio de calidad buscando la satisfaccin de las necesidades
detectadas de los clientes.
El control a la estrategia y a la operacin institucional: la
alta direccin debe conocer el funcionamiento de la entidad y la
interrelacin de los diferentes procesos, y los mecanismos de
planeacin que hacen posible el buen funcionamiento de la entidad.
Igualmente, debe realizar seguimientos y evaluaciones que le
permitan determinar en que estado de avance se encuentran.
Compromiso con el servicio pblico: el lder institucional debe
ser un representante de la funcin pblica en los diferentes espacios
donde se desempee, propendiendo por la prestacin de servicios
acordes con el objeto y razn de ser de la entidad. Estableciendo
caractersticas adicionales a los requerimientos de los
usuarios.
Altos estndares de calidad: la alta direccin debe garantizar que
la operatividad de la entidad se encuentre claramente definida y
orientada a satisfacer las necesidades de sus usuarios,
determinando cuales son los aspectos relevantes para prestar un
servicio acorde a las expectativas de las partes interesadas.
Trabajo en equipo: la alta direccin de respaldar y fomentar el
trabajo entre los diferentes responsables de los procesos,
propendiendo porque en la entidad exista un enfoque basado en
procesos que facilite una mirada global en la ejecucin de los
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Autoregulacin del comportamiento tico de los servidores
pblicos
Caracterizacin del estilo de Direccin favorable al control y la
transparencia de la
gestin pblica
Servicios complementarios de las dems entidades del Estado
Fines esenciales del Estado
Diagnstico estratgico para la gestin de la Entidad
Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la
funcin constitucional y legal
Modelo de Operacin por Procesos que garantice una gestin
efectiva
Componente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Elementos:* Planes y programas* Modelo de operacin por procesos*
Estructura organizacional
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO
Competencias Constitucionales y legales
Polticas y prcticas de desarrollo del talento humano
Necesidades y expectativas de las comunidades, partes
interesadas y
servidores pblicos
Estructura organizacional flexible y efectiva
INSUMOS PRODUCTOS
mismos, estimulando con ello la cooperacin, la participacin y la
solidaridad en el ejercicio de las actividades por parte de los
servidores de la misma.
En ese sentido, se puede disear una encuesta con preguntas
relacionadas con las variables anteriores y aplicarla a una muestra
determinada por cada institucin para establecer cual es ese estilo
de gerencia que los servidores han caracterizado y que favorece al
desarrollo y sostenibilidad de la entidad, y generar acciones de
mejora para que la alta direccin las emprenda propendiendo por
consolidar un estilo ms acorde a las necesidades
organizacionales...
1.2 Componente Direccionamiento Estratgico
/ Conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse,
establecen el marco de referencia que orienta la Entidad Pblica
hacia el cumplimiento de su misin, el alcance de su visin y la
conduce hacia el cumplimiento de sus objetivos globales.
El Direccionamiento Estratgico define la ruta organizacional que
debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales;
requiere de revisiones peridicas para ajustarla a los cambios del
entorno y al desarrollo de las funciones de la entidad; encauza su
operacin bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia
requeridos por la ciudadana y las partes interesadas de la entidad,
as como los parmetros de control y evaluacin a regir, hacindose
necesario, por lo tanto, establecer su composicin a travs de tres
elementos: Planes y Programas, Modelo de Operacin y Estructura
Organizacional.
El siguiente grfico ilustra los insumos requeridos para el diseo
de este Componente de Control, as como los productos que se
obtienen de su operacin. En algunos casos los productos sern
tomados como insumos de otros componentes.
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Ilustracin 3. Insumos y productos del Componente
Direccionamiento Estratgico 1.2.1 Planes y Programas
Elemento de control, que permite modelar la proyeccin de la
Entidad pblica a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar
sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los
planes y programas materializan las estrategias de la organizacin
establecidas para dar cumplimiento a su misin, visin y objetivos
institucionales esperados en un perodo de tiempo determinado,
asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de
los fines de la entidad.
Es importante, tambin, al momento de configurar la programacin y
planeacin de la entidad, tomar en cuenta el Presupuesto Pblico,
expresin financiera de los planes y programas, garantizando que
exista una total coherencia e integracin entre ellos.
As mismo, previo a la definicin de los planes y programas, es
importante consultar a la ciudadana y a las partes interesadas
sobre los requerimientos, expectativas, necesidades y prioridades,
mediante mecanismos de consulta directa como audiencias pblicas,
jornadas de consulta a travs de foros, sesiones de priorizacin de
proyectos, entre otros.
Responsables: Comit de Coordinacin de Control Interno. Equipo
MECI Representante de la Direccin
A manera de orientacin, se presenta el Formato 1.2.1-2
Estructura Mapa Estratgico con el propsito de facilitar la
formulacin de propuestas4.
Formato 1.2.1 - 2 Estructura del Mapa Estratgico. Componente:
Direccionamiento Estratgico. Elemento: Planes y Programas. Misin
Visin Objetivos Institucionales Estrategias Planes Programas
Proyectos Metas Recursos Indicadores
5
Meta 1
Estr. 1
Meta n
Obj. 1
Estr. n
Obj. n
Total Recursos
4 Dado que es un formato sugerido, la terminologa en l contenida
es susceptible de interpretacin
y adaptacin segn el esquema de planeacin adoptado por cada
entidad. 5 Para la formulacin del indicador se sugiere consultar el
Subsistema de Control de Gestin,
componente Actividades de Control, Elemento Indicadores.
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37
Normas de referencia
Constitucin Poltica de Colombia, artculos 334 y 339. Decreto 841
de 1.990 (Reglamentario de la Ley 38 de 1.989), artculos 2, 5, 7,
22, 26, 28, 32, 34. Ley 87 del 29 de 1993, artculo 4. Ley 152 de
1994, artculos: 3, 4, 5, 6, 27, 31 y 49. Ley 190 de 1995, articulo
48. Decreto 111 de 1996, artculos 8, 9 y 68. Ley 489 de 1998. El
Decreto 2145 de 1999, artculo 12. Decreto 1363 de 2000, artculo 19
Plan Nacional y Planes Territoriales de Desarrollo
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
Elemento de Control, que permite conformar el estndar
organizacional que soporta la operacin de la entidad pblica,
armonizando con enfoque sistmico la misin y visin institucional,
orientndola hacia una organizacin por procesos, los cuales en su
i