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Mdulo 02Habilidades Directivas2

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Mdulo 02Habilidades Directivas2

INTRODUCCIN .......................................................................................................031. LA PRODUCTIVIDAD ............................................................................................ 04

1.1. FORMAS DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD ................................................ 05

1.2. EL FACTOR TIEMPO ........................................................................................ 05

1.3. PRIORIZACIN ................................................................................................12

2. REUNIONES ..........................................................................................................202.1. EL PENSAMIENTO CREATIVO .......................................................................... 22

2.2. EL REA DE TRABAJO .................................................................................... 24

3. COMUNICACIN EFICAZ .....................................................................................263.1. LA COMUNICACIN ...................................................................................... 26

3.2. ESTILOS DE COMUNICACIN ......................................................................... 34

3.3. LA PRIMERA IMPRESIN EN LA COMUNICACIN .......................................... 40

4. MOTIVACIN DE EQUIPOS .................................................................................564.1. TRABAJO EN GRUPO ...................................................................................... 56

4.2. APRENDER A DELEGAR ................................................................................ 65

5. TCNICAS DE NEGOCIACIN ..............................................................................755.1. LAS NEGOCIACIONES TRADICIONALES ........................................................ 75

5.2. EL MTODO ...................................................................................................77

5.3. TREINTA CONSEJOS PARA NEGOCIAR EFICAZMENTE ..................................... 82

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Centro Europeo de Postgrado y Empresa Mdulo 02. Habilidades Directivas

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Introduccin

Numerosas circunstancias fuera del control de una empresa pueden influir en la maneraen que las personas de esa organizacin utilizan su tiempo y gastan sus energas. Algunosejemplos de externas son las disposiciones gubernamentales, la competencia, la muertede un miembro importante del equipo de trabajo, o incluso un brote inesperado de nego-

cio requiere un aumento significativo de la produccin.Las actitudes hacia las circunstancias ejercen mucha ms influencia sobre la productivi-dad que las propias circunstancias.

Un ambiente de trabajo eficaz y productivo es aquel en el que los lderes conducen todoslos cambios externos incorporndolos a la estructura de prioridades de la organizacin.

Cuando los lderes y los dems miembros del equipo no dejan que las circunstancias lesdesanimen y, por el contrario, se comprometen a pensar positivamente y a estudiar otrasposibilidades, aceptan con agrado cualquier circunstancia externa que les haga volver a

pensar en lo que estn haciendo y cmo lo estn haciendo. Incluso estas circunstanciasexternas, son recibidas como desafos a su creatividad y como indicios de progreso.

Dentro de las cualidades que cualquier profesional debe tratar de desarrollar de formapersonal, en este Mdulo vamos a trabajar sobre las siguientes:

La Productividad

El Factor Tiempo

La Priorizacin

El Pensamiento Creativo

El rea de trabajo

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1. La productividad

La productividad es la fuente del xito. Una parte bsica de la naturaleza humana anhelael poder alcanzar, lograr, conseguir - el hacerlo mejor en el futuro que en el pasado. A tra-vs de los tiempos, filsofos, poetas, jefes de Estado, generales, ejecutivos - lderes de todotipo - han intentado activar el fuego del entusiasmo y encender la llama de la motivacinpara vislumbrar el nivel que podran alcanzar, la felicidad de la que podran disfrutar y elprofundo reconocimiento que podran obtener al utilizar su potencial al mximo.

El trmino, productividad, engloba la esencia de esta inquietud humana en llegar a sermejor y hacerlo mejor. En realidad, la productividad es reconocida como la clave para elprogreso, el xito y la supervivencia tanto en el mbito personal como en la empresa.

En el mundo competitivo de hoy en da es vital mejorar la productividad, por lo tanto esesencial conocer exactamente la definicin del trmino productividad. Algunos definen laproductividad desde un punto de vista econmico. Otros la consideran bajo un prisma degestin, mientras que otros incluso ven la productividad desde otras perspectivas.

Una definicin simple, que es aplicable a todas las empresas e individuos, es la que con-sidera a la productividad como la medida de la eficiencia con la que se proporcionan losproductos y los servicios.

La productividad en el sentido amplio de la palabra est relacionada con la eficacia global

de lograr que se hagan las cosas.

En un sentido empresarial ms restringido, la productividad es hacer lo que correspondapara ganar ms dinero.

Productividad significa utilizar mejor los recursos que se tengan disponibles. Significatrabajar ms inteligentemente en vez de ms arduamente. Desde una perspectiva perso-nal, la productividad hace posible que ganes tus ingresos.

Identificando los 30 40 minutos que ahora pierdes todos los das yutilizndolos productivamente, aadirs el equivalente de aproxima-damente 22 das de ocho horas de trabajo diario a tu tiempo productivoanual.

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Una empresa est cumpliendo con su obligacin cuando aumenta los beneficios, no sola-

mente la eficiencia operacional. No importa cul sea tu negocio, profesin o carrera -si fa-bricas o vendes un producto, o suministras un servicio- mejorando tu productividad pro-duce la fuerza que te impulsa hacia una mejora continua. Una mejora continua aumentatu sentido de logro personal, de xito profesional y de orgullo por un trabajo bien hecho.

Una posible definicin de la Productividad, puede ser la siguiente:

1.1. Formas de aumentar la productividad

a. Identifica y concntrate en las actividades de mxima prioridad.

b. Ejerce la autodisciplina (a cada tarea dale el tiempo y esfuerzo que requiere).

c. No seas tan perfeccionista.

d. S persistente.

e. Esfurzate en conseguir resultados, no la perfeccin.

f. Ponte en marcha!.

1.2. El factor tiempo

La productividad depende de que se establezcan unos conceptos especficos sobre el va-lor del tiempo.

El tiempo de que dispones es tu capital total de tiempo

No puedes pedir tiempo prestado; no puedes acumularlo; ni siquiera puedes trabajar msarduamente para ganar ms tiempo.

Todo lo que puedes hacer es invertir el tiempo que tienes.

Lo que obtengas por el tiempo invertido es la medida de tu eficacia al utilizar tu capital

de tiempo. Tu productividad es una medida directa de cuan sabiamente hayas invertidotu tiempo.

Dato importante

La productividad, es la medida de la eficiencia, con la que se desarrollan un con-

junto de actividades, beneficiosas para el puesto de trabajo, en la empresa, en lafamilia...

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No te puedes permitir el lujo de perder el tiempo

El tiempo, productivamente utilizado, es dinero.

Identificando los 30 40 minutos que ahora pierdes todos los das y utilizndolos produc-tivamente, aadirs el equivalente de aproximadamente 22 das de ocho horas de trabajodiario a tu tiempo productivo anual.

El utilizar constructivamente esa pequea cantidad de tiempo cada da equivale a casi unmes entero adicional de productividad Piensa cunto aadira esto a tu productividadpersonal!

Efecta un simple clculo matemtico para medir cuanto vale tu tiempo:

1. Calcula el nmero de horas mensuales que dedicas a tu trabajo

2. Divide dicho nmero de horas entre lo que te pagan por cumplir con dicho trabajo

3. 3La cifra resultante te dice cunto vale 1 hora de tu trabajo.

4. Con esta cifra, ahora podrs calcular, en horas y en euros, cunto le dedicas a las di-versas actividades que desarrollas en tu compaa.

Te sorprender descubrir el coste de algunas actividades que son algo irrelevantes paratu desarrollo profesional SOLUCIONALO YA.

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En el siguiente grfico, vemos el porcentaje de tiempo dedicado a la venta con dos tipos

de profesionales: los mejores vendedores y la mayora de los vendedores. Como podemosapreciar, cualquier dedicacin que no llegue al 60% del tiempo dedicado a los clientes (ennuestro caso, son tus compaeros de empresa) se considerar poco productivo.

Y tu cunto tiempo le dedicas?

Concntrate en actividades de mxima prioridad

El camino ms rpido y eficaz para aumentar la productividad consiste en utilizar el tiem-po en tareas que te acercan a metas importantes. Asegrate de que utilizas tu tiempo

en trabajos que son realmente importantes; de otro modo, podrs terminar gastando tutiempo en asuntos triviales. Puedes perder horas solucionando problemas que podranser resueltos por otros.

Atiende las inquietudes expuestas por varios miembros de tu equipo incitndoles a queresuelvan sus propios problemas. Este enfoque te ahorra un valioso tiempo y da a otros laoportunidad de desarrollar su compromiso, un sentido de lo que les es propio y las habili-dades para solucionar sus problemas ms relevantes.

Ayuda a los dems a usar su tiempo en actividades de mxima prioridad, y concentratu tiempo y esfuerzo en actividades de mxima prioridad que conduzcan al logro de tusmetas.

Ejercita la auto-disciplina

La auto-disciplina permite a las personas seguir concentradas en una tarea y trabajar enella hasta que est terminada.

Establece tus prioridades, y despus no permitas que las distracciones, interrupciones oacontecimientos del momento, destruyan tu concentracin. Mantn tu disciplina para dara cada tarea solo el tiempo y esfuerzo que realmente merece o delgala a otros miembros

de tu equipo.

Cualquiera de estas alternativas requiere una meditada evaluacin y consideracin, y unaconsciente auto-disciplina. Especialmente los perfeccionistas deben aprender a ejercer laauto-disciplina para delegar ciertas tareas a personas que posiblemente no lo harn tanbien como ellos mismos, pero que lo hacen suficientemente bien como para cumplir losestndares de calidad esenciales. De qu otra manera aprender otra persona a efectuareste trabajo? En tales casos, los perfeccionistas debern aprender a aceptar una perfec-cin inferior con el fin de aumentar la contribucin de otros, crear nuevas oportunidadesy mantener una eficacia y productividad globales

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S persistente

Una planificacin y fijacin de metas cuidadosa, una determinacin para lograrlas y elreconocimiento de los beneficios de alcanzar una meta, son todos vitales para tu produc-tividad personal.

La combinacin de estos factores te permite ser persistente, y la persistencia es siempreuna caracterstica de un individuo con xito. Muchas personas vehementemente asumennuevos trabajos, nuevas responsabilidades y nuevos puestos, causando una fuerte impre-sin inicial y progresando rpidamente, pero pronto pierden el mpetu, sin jams termi-nar el trabajo.

Por el contrario, las personas productivas fijan metas concretas, planifican cuidadosamen-te y concentran su atencin en las acciones necesarias para llevar a cabo cada meta. Losindividuos persistentes mantienen sus metas en mente y trabajan tenazmente hacia stashasta que saborean el xito de haberlas logrado.

Ponte en marcha!

La mejor manera de garantizar la realizacin de un proyecto es el empezarlo ahora!. Haydos razones que explican por qu no se logran trabajos importantes - las personas nuncalos empiezan o jams los terminan. Ambos modelos de tiempo improductivo estn com-prendidos en el debilitado mbito de las dilaciones. Varios modelos de pensamientoserrneos explican la mayora de las dilaciones.

El seguir estas directrices te ayudar a evitar estos peligros:

1. Empieza el trabajo requerido y evita el pensar si tienes ganas de hacerlo. A menudoel empezar es la parte ms difcil de un proyecto; una vez que has empezado, la ins-piracin en la mayora de los casos suele seguir. Thomas Edison, el famoso inventoramericano, lo explic muy bien cuando dijo: La genialidad tiene uno por ciento deinspiracin y 99 por ciento de transpiracin.

2. Enfrntate al hecho de que algunos trabajos nunca sern fciles, ni ahora ni des-pus. Divide la tarea en etapas lgicas para hacerla ms manejable en cada una deellas. Empieza la tarea, trabajando de forma sistemtica, y disfrutars de un sentidode dominio que te ayudar a completar tu trabajo!

Las cinco preguntas claves

1. Conozco las verdaderas necesidades?

2. Tengo claros los objetivos? (la brjula por delante del reloj)

3. Distingo entre lo importante y lo urgente?

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4. Cuento con los dems para potenciar sinergias?

5. Delego bien?

El conocido Principio de Pareto 80/20 es aplicable a la utilizacin del tiempo y la pro-ductividad personal. Aproximadamente el 80% de los resultados que obtienes, provienendel 20% de las tareas que realizas. El otro 80% de tus tareas producen solamente el 20% delos resultados obtenidos.

Entonces, tiene sentido el identificar las actividades ms productivas en tu programa dia-rio y dedicar ms tiempo a estas actividades de mxima rentabilidad. Simplifica, delega o

elimina otras actividades o rutinas de baja rentabilidad que te absorben demasiado tiem-po. Este enfoque lgico te deja ms tiempo libre para el trabajo productivo en asuntos dealta prioridad.

Para sacar provecho del Principio de Pareto, puede ser necesario tener que cambiar al-gunos modelos de comportamiento. Y el cambio puede percibirse como un riesgo. Perorecuerda, muchas veces el xito se construye a partir de una serie de acontecimientos ytodos ellos involucran un cierto grado de riesgo. El que nunca arriesga no logra nada. Elque vive con el principio de que Ms vale estar seguro que lamentar, se arriesga a estarinseguro y a lamentarse, siendo superado por el progreso y lamentando las oportunida-

des perdidas.Sin embargo, el riesgo deber ser cuidadosamente evaluado y planificado. Con el uso de-liberado del Principio de Pareto, puede merecer la pena el riesgo de eliminar actividades.Previendo el riesgo puedes incluso incentivar tu entusiasmo y tu motivacin para vencery triunfar.

Lo importante sigues siendo T

A la hora de la verdad, el mayor factor en la utilizacin eficaz del tiempo eres siempret. Las actitudes que adoptes, los deseos que tengas y la determinacin que muestres,

todos contribuyen a los modelos de utilizacin de tu tiempo y a tu productividad perso-nal. Cuando aspires a mejorar tu productividad y tus resultados, cuando quieras tenerms tiempo para llegar ms alto, cuando desees utilizar ms tus habilidades, empieza porlas actitudes que son exclusivamente tuyas. Un Plan de Accin te proporciona soporte yuna estructura cuando formules un plan diseado por ti para modificar tus actitudes ycomportamientos, mejorando tus puntos fuertes con el fin de que te transformes en unindividuo ms productivo y exitoso.

Cunto vale mi tiempo?

Para tener una idea clara del valor de tu tiempo, calcula el valor medio de una hora de tutrabajo. Cada hora que le dedicas a una tarea es una inversin directa de esa cantidad dedinero. Cuntas de las tareas que realizas cada da valen realmente este nivel de pago?

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Cuando hayas calculado el valor de una hora de tu tiempo, podrs tomar algunas deci-

siones sobre cmo utilizar cada una de ellas para obtener el mximo de productividady beneficio. Primero, examina todas las actividades que llevas a cabo durante el da. De-cide cules de ellas tienen un valor inferior al tiempo que debes invertir para realizarlas.Despus decide si esa actividad concreta deber ser eliminada, simplificada o delegada aotra persona cuyo tiempo tenga un valor inferior al tuyo. Reserva tu valioso tiempo paraactividades que merezcan ese nivel de inversin.

Cuando comprendas el valor de tu tiempo, estars ms capacitado para concentrar tusesfuerzos en asuntos que te reporten el mayor beneficio. Como resultado, alcanzars msde los objetivos importantes que te aporten mayores beneficios. Cuando comprendas el

valor real de tu tiempo, evitars prdidas de tiempo y aumentars enormemente tu pro-ductividad personal.

Marca los Objetivos

El poner demasiado nfasis en la perfeccin casi siempre acarrea consecuencias nega-tivas, - un miedo inmovilizador a cometer errores, desaliento y preocupacin por lo quepiensen los dems, en vez de una verdadera productividad. Las personas productivas dis-tinguen entre lo que es importante y lo que no lo es. Reservan una cantidad de tiemporazonable para llevar a cabo un trabajo especfico; y despus cumplen este plazo. Reco-

nocen que algunos cometidos simplemente no son lo suficientemente importantes comopara dedicarles demasiado tiempo y esfuerzo. Incluso en proyectos verdaderamente im-portantes, los individuos realmente productivos simplemente se esfuerzan por obtenerresultados - no la perfeccin.

El proceso de fijar metas ofrece el mtodo ms efectivo para poner en prctica pautasde utilizacin del tiempo que producen resultados. El fijar metas te da la posibilidad deidentificar tus logros ms importantes, de establecer prioridades y poner en prctica lasacciones necesarias para alcanzar tus metas.

Cmo organizo mi tiempo?

Para responder a esta pregunta, debers tratar de organizar tu tiempo para atender la listade obligaciones que te muestro a continuacin.

Dedica tiempo a todas ellas, pero aprende a decidir cules son ms importantes, es decir,aprende a priorizar:

1. Poco tiempo a la rutina, automatizar tareas

2. Esfuerzos y recursos sobre lo importante

3. Distinguir eficiencia de eficacia

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4. Tiempo para planificar

5. Tiempo para hacer

6. Tiempo para controlar

7. Tiempo para pensar

8. Tiempo para formarse

9. Tiempo segn Pareto 20/80

10. Tiempo para contacto con el mercado

11. Tiempo para seguimiento de competidores

12. Tiempo para seguimiento de legislacin

Establece una lnea base de productividad

La mejora de la productividad personal nunca es una casualidad; empieza con una defini-cin precisa de la productividad para tu situacin particular. Solamente puedes aumentartu productividad cuando sabes lo que significa para tu empresa. Puedes adoptar medidaspremeditadas e intencionadas para mejorar tu productividad cuando aprendes a medirla.

Las lneas base de la productividad varan de acuerdo con el negocio en el que ests;consecuentemente debers ser la persona que formule tu lnea base y expresarla en lostrminos que te sean ms tiles. Las generalizaciones ayudan a obtener un entendimientoglobal de la productividad, pero debers identificar factores mensurables especficos paratu situacin.

Las recompensas de gestionar productivamente el Tiempo

La mejora de la productividad personal ofrece unos beneficios inmensos. Llevas a caboms cosas en menos tiempo. Logras ms resultados de los que jams soaste seran po-sibles.

Aumentar la productividad personal significa un mayor control de tu vida y de todas lascosas que te importan.

Significa un nivel de vida ms alto; significa menos horas de trabajo y un aumento deltiempo para dedicarlo a la bsqueda de otras metas que merecen la pena y que son im-portantes para ti. La mejora de la productividad personal produce orgullo, proporciona unprofundo sentido del xito y realza la imagen y el respeto por uno mismo.

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Los beneficios y las recompensas por mejorar la productividad personal son abundantes

y variados.

Las definiciones de la productividad tambin varan sustancialmente. Pero ciertos princi-pios se aplican a todas las reas de los negocios y son esenciales para mejorar la produc-tividad.

1.3. Priorizacin

Las personas con xito fijan metas y se aseguran que todas sus acciones y actividadescontribuyan al logro de las mismas. Realizan acciones de una manera lgica, razonable y

organizada para alcanzar los resultados que han identificado como importantes para ellasmismas. Las personas con xito aumentan su productividad por medio del control de susprioridades.

El potencial que tienes, te otorga el derecho y la responsabilidad de elegir metas y esta-blecer prioridades en todas las reas de tu vida. Esa es la razn por la que T ocupas unlugar destacado en el centro de la Rueda de la Vida. Nadie ms sabe cules son las metasms convenientes para ti, y nadie ms deber imponerte tus prioridades. Por supuesto,al fijar tus metas debers tener en cuenta la influencia que tus acciones tengan en otraspersonas. Por ejemplo, las personas eficaces, cuando toman decisiones, siempre tienen en

cuenta las necesidades de los otros miembros de la familia.Slo t eres personalmente responsable de tu vida y de lo que hagas con ella. Pierdes elcontrol de lo que te ocurra si permites que tus decisiones sean tomadas por cualquier otrapersona. Compromtete ahora, contigo mismo y con tu futuro, de hacerte cargo de tu viday establecer prioridades que la enriquecern y las vidas de la gente que te rodea.

Establece prioridades

T eres un individuo original y complejo. Parte de tu complejidad proviene del hecho deque desempeas muchos papeles en la vida y posees numerosos deseos y necesidades

como consecuencia de tu potencial original. La mejor manera de satisfacer tus deseos ynecesidades es usar tu potencial para ser lo ms productivo posible en tus aspiracioneslaborales. Sin embargo, sers ms productivo durante ms tiempo, y obtendrs mayorsatisfaccin en tus logros, cuando establezcas prioridades en las seis reas de la vida:financiera y profesional, fsica y salud, familia y hogar, mental y educacional, espiritual ytica, y social y cultural.

Mejora tu productividad y tu placer en la vida manteniendo todas las reas de tu vida, tan-to personales como profesionales, en la perspectiva adecuada y estableciendo prioridadespara cada una de ellas:

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Financiera y Profesional:Vela por tus finanzas personales con el mismo cuidado

que exiges en tu empresa. Considera el efecto que tienen las finanzas en las metasy prioridades esenciales de tu carrera profesional. Las personas con xito se cui-dan fsicamente; ellas saben que un cuerpo saludable soporta una mente creativay activa, adems de transformar el estrs en una fuerza motivadora para el logro.Establece una alta prioridad para tomar comidas nutritivas, hacer ejercicio y des-cansar lo suficiente para ser lo ms productivo posible.

Familia y Hogar: Haz ms gratificante tu vida familiar y en el hogar dedicndo-le ms tiempo a los tuyos gracias a una mejor organizacin de tu trabajo. Pasaun tiempo de calidad con todos los miembros de tu familia, manteniendo unas

relaciones llenas de significado. Mustrales la misma atencin que dedicas a losmiembros de tu equipo de trabajo.

Mental y Educacional:Contina incrementando tus conocimientos sobre tu cam-po profesional as como del mundo en general. Lee todos los das algo que te esti-mule a pensar en ideas importantes.

Espiritual y tica: Preocpate por convertirte en la clase de persona que quieresser y a los valores que quieres demostrar en tu vida. Devuelve a los dems algunasde las retribuciones y bendiciones de la vida que has tenido. Encuentra alguna

causa mayor que ti mismo y apyala con tu tiempo, dinero e influencia. Social y Cultural:Tus relaciones con las personas hacen que tu vida valga la pena.

Desarrolla un amplio crculo de amigos con los que tengas intereses comunes. Re-cuerda tambin que las personas con ms xito saben cmo congeniar con otros.Adems, enriquecen sus propias vidas y las de los dems al participar en activida-des culturales.

Ventajas de la priorizacin

El establecer prioridades te ahorra tiempo, molestias y esfuerzo. La vida es un proceso

constante de toma de decisiones. En el proceso de escoger entre varias opciones, puedestener que seleccionar entre varias alternativas positivas.

Algunas veces, puedes verte obligado a elegir entre dos circunstancias en las que ambasno son todo lo satisfactorias que desearas. En otras ocasiones, una eleccin puede impli-car el tener que estipular un horario o dedicarle una parte razonable de tu tiempo a cadauna de diversas metas. En otras palabras, las prioridades implican ms que hacer lasprimeras cosas primero.

Encontrars que en algunas situaciones es imposible realizar la accin ms importante

primero porque se deben lograr los pasos intermedios antes de que se hagan realidad lasmetas ms importantes. Por ejemplo, puedes aspirar a alcanzar una cierta posicin en tu

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actual organizacin. Antes de alcanzar esa meta, tienes que adquirir ciertas habilidades,

conocimientos y experiencia. Estos pasos menos importantes debern tener una mayorprioridad que conduzca a tu meta final.

Algunas veces, simplemente no existen elecciones fciles. Pero el identificar las metasy establecer las prioridades, te da la posibilidad de tomar la mejor decisin posible paracada situacin. Una lista de prioridades bien pensada, te ayuda a superar los conflictospor adelantado. Las prioridades te dan un sentido de direccin cuando llega el momentode determinar a dnde quieres dirigirte a continuacin. Cuando surge una situacin detoma de decisin, sabes ms rpida y claramente cul debe ser la decisin, ya que sabescuales son las alternativas que tienen la mayor prioridad.

Otro principio importante aplicable a las prioridades es que debern reflejar tus metas.Nunca establezcas prioridades para reflejar lo que crees que los dems quieren ver. Lasprioridades tienen que ser tus prioridades; de lo contrario, no sern en absoluto priori-dades.

Cuando fijas tus metas y estableces tus prioridades, maximizas tus puntos fuertes y sacasa relucir lo mejor de ti. No permitas que lo que piensen o hagan los dems te influya in-adecuadamente. Despus de todo, el comparar tus logros con los de los dems no es perti-nente. Hacer pblico los logros no dice nada de su valor. Lo que piensen los dems de tus

logros no cuenta. La autntica cuestin es si has alcanzado o no lo que queras lograr - sihas utilizado apreciable del potencial que tienes.

Tratar las interrupciones

Las interrupciones plantean una de las principales amenazas para la productividad. Cuan-tas veces has odo decir Este da ha sido una completa interrupcin. Algunas veces elda parece estar partido en trozos tan pequeos que es difcil lograr algo. Hacer frenteeficazmente a las interrupciones aumenta la productividad hasta un nivel casi increble, yel establecimiento de prioridades es la clave para hacerles frente.

Cuando has identificado tus metas y establecido tus prioridades, sabes inmediatamentesi debes permitir o no una interrupcin que desve tu atencin de lo que ests haciendoen ese momento. Si tienes las prioridades claras, puedes decirle fcilmente a los demscules son stas. Este enfoque tambin ayudar a los dems a reconsiderar sus propiasprioridades y slo te solicitarn ayuda cuando sea absolutamente necesario.

Las interrupciones son de todos los tamaos, formas y circunstancias. El saber cmo ma-nejar algunas de las ms comunes, tambin mejora tu capacidad para manejar las menoshabituales. Se consciente en todo momento que hacer frente a las interrupciones es esen-cial para la productividad.

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Algunas soluciones a las interrupciones

Cuando se han establecido prioridades, es ms fcil tratar las interrupciones.

Es bueno establecer el patrn que rige los diferentes tipos de interrupciones, que te pue-den surgir a lo largo de la jornada.

Debes aprender a controlar las visitas de paso, para que se adapten a TU trabajo.

Aprender a decir NO.

Gestiona las comunicaciones.

La Agenda es el mejor aliado.

Las visitas de paso

El estilo de gestin de puertas abiertas ha recibido gran nfasis en la ltima dcada.Las ventajas que se mencionan incluyen una mejor comunicacin y el desarrollo del es-pritu de trabajo en equipo o cooperacin entre todos los miembros de la organizacin.Muchas personas, al interpretar la poltica de puertas abiertas, se sienten obligadas adejar siempre la puerta abierta invitando as a todos los que pasen por ah a hacerles una

visita informal.En realidad, la poltica de puertas abiertas deber ser interpretada como facilitar el ac-ceso, en vez de dejar la puerta permanentemente abierta. Cuando las personas que ne-cesitan verte pueden concertar fcilmente una cita en un momento adecuado, estarstrabajando de acuerdo con la poltica de puertas abiertas.

Por supuesto, si las personas con las que trabajas tienen que esperar una o dos semanaspara poder hablar contigo sobre un tema habitual, pueden sentir que la puerta cerrada detu oficina es una barrera infranqueable. Pedir a los dems que fijen anticipadamente unahora concreta para hablar sobre un cierto tema, protege a la vez tu tiempo y el de ellos, aldarte la posibilidad de trabajar ininterrumpidamente cuando lo necesitas, y disponer deun tiempo sin interrupciones para la reunin cuando llega la hora fijada.

Para incitar a las personas a que respeten tu tiempo - y el de ellos - sigue estas sugerenciaspara tratar con personas que causan interrupciones:

Personas que interrumpen con frecuencia para hacer preguntas

Si las mismas personas te molestan con interrupciones frecuentes, pidindote consejo oinstrucciones, debes tener un problema de formacin o de delegacin. Para asegurarte

que los empleados saben cmo manejar su trabajo, establece un programa de formacinpara familiarizarlos con todos los detalles y procedimientos que les sean necesarios paratomar la iniciativa de hacer su trabajo.

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Si las personas te interrumpen porque les falta autoridad para actuar, vuelve a estudiar

tus procedimientos y tu poltica de delegacin. Llega a un plan de trabajo firme con todatu gente de tal manera que les otorgues la autoridad y responsabilidad adecuadas paraque realicen su trabajo.

Interrupciones sociales

La puerta abierta de una oficina invita a las personas que estn de paso a entrar slo parasaludar o pasar el rato. Cuando ocurra este tipo de interrupciones, manjalas correcta-mente y podrs reducir el tiempo de la visita.

Cuando las personas entren en tu oficina, mantente sentado, en una posicin de trabajocon papeles o un bolgrafo en la mano, para indicar que no tienes ninguna intencin dedejar de trabajar. O puedes preferir levantarte mientras hablas sin hacer ningn movi-miento de sentarte o de invitarles a que se sienten. Tu lenguaje corporal les indica quetienes trabajo que hacer, y lo ms probable es que se queden slo un momento. Muchasveces, cuando algunas personas entran en tu oficina te preguntan:Ests ocupado? Si enrealidad ests ocupado contesta sinceramente S, lo estoy. Y despus haz un comentarioadecuado como por ejemplo: Tendr gusto en reunirme contigo ms tarde o maana porla maana.

El uso de la agenda para priorizarTodo el mundo necesita usar una agenda para programar reuniones y visitas, con el fin deevitar demasiados compromisos. Tu propio tipo de trabajo rige tu eleccin del mejor tipode agenda para tu situacin. Para esto puedes utilizar desde cualquier agenda de bolsilloa una carpeta de anillos tamao carta. Si eliges la agenda de escritorio, se le puede incor-porar fcilmente tu lista de temas Imperativos-importantes. Si prefieres una agenda debolsillo, puedes hacer tu lista en una tarjeta y ponerla dentro de la agenda.

Considera tu agenda como un libro de compromisos en vez de un simple registro de loque has hecho o piensas hacer. Esta actitud facilita el control de la utilizacin del tiempo.

Por ejemplo, si has marcado en tu agenda un bloque de tiempo para planificacin, si al-guien te llama y te solicita una entrevista, es ms fcil para ti, al mirar la agenda, poder de-cirle: Lo siento, ya tengo esa hora comprometida; Te vendra bien el jueves a las 14:00?Mantener los compromisos contigo mismo para llevar a cabo el trabajo que quieres reali-zar, es tan importante como mantener los compromisos que asumes con otras personas.

Cuando utilizas una Agenda, adems de una lista de asuntos Imperativos-Importantes, teevitas el tener que gastar una valiosa energa mental para recordar las listas. Esa capaci-dad queda libre para el trabajo productivo y creativo.

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El estudiar cmo utilizas tu tiempo ahora y la manera cmo inviertes tu capital de tiempo,

te ayuda a fijar metas para mejorar el uso de tu tiempo y para adquirir el control sobre tupropia vida y tiempo.

Deberas ser capaz de ver qu porcentaje de tu tiempo utilizas en las funciones ms cr-ticas.

Las funciones bsicas -planificacin, comunicacin, direccin y produccin-. En general,cuanto ms tiempo dediques a los temas ms importantes, ms productivo sers. Si tie-nes una imagen clara de cmo ests utilizando tu tiempo en este momento, puedes hacerplanes para cambiar el nfasis hacia aquellas reas que te permitan ser ms productivo y

equilibrado en todas las reas de tu vida. Programa estos asuntos ms importantes en elprimer lugar de tu Agenda.

Dos tipos de rendimiento son originados al aumentar la eficacia de la gestin de tu tiem-po al elegir el comprometer tu tiempo en actividades de alto rendimiento.

Mayor productividad personalmente y para tu equipo de trabajo.

Aumento de la capacidad para alcanzar tus metas personales.

El flujo de papeles

Si una gran cantidad de papeles pasan por tu escritorio, tu mejor aliado para manejarloses un adjunto. Trabaja cuidadosamente con esa persona para establecer unos procedi-mientos claros, que te alivien de gran parte del impacto del flujo de papeles.

Si recibes una gran cantidad de correo externo, ensale a tu adjunto a seleccionarlo yenviar lo que proceda a las personas correspondientes. Cada uno de los papeles enviadoses uno menos que tienes que manejar. El segundo nivel de seleccin es el que divide elcorreo en urgente, importante y cualquier otra categora que creas necesaria. Una catego-ra puede ser para el material de lectura, que incluye los peridicos y revistas que recibes

con regularidad. Otra categora puede ser la de anuncios que te interesen. Otra es la delcorreo de propaganda que se desecha o que se enva a otros para que lo revisen o manejenen vez de hacerlo t. La complejidad de tu organizacin tu puesto y la cantidad de papelesque pasan por tu escritorio, determinan el nmero de categoras que sern necesarias.

Establece una hora fija todos los das para mirar el correo y resiste la tentacin de abrirloinmediatamente.

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Si no tienes un adjunto, una secretaria o un administrativo disponible para clasificar el

correo, el mejor sustituto es un buen sistema. Establece una rutina que convenga a tusnecesidades y entrnate para operar con el sistema sin cejar. Una mirada rpida a lossobres en los que llega el correo, muchas veces te indica la prioridad que le debers dar.Por ejemplo, el correo de propaganda puedes tirarlo directamente a la papelera. Los pe-ridicos y las revistas, as como los anuncios que puedan ser de inters, pueden apilarsea un lado para leerlos ms tarde.

Probablemente una gran cantidad de papeles que pasan por tu escritorio no correspon-den al correo normal. Establece una rutina para manejar cada tipo. Puede ayudarte elestablecer un simple sistema de cdigos de colores para los papeles que se refieran a los

proyectos principales. Tan pronto termines con un proyecto, asegrate de que los papelessalgan de tu escritorio y vayan al archivo correspondiente. Fjate una meta de manejarcada papel slo una vez. Por supuesto que en algunos casos esto es imposible, pero mu-chas veces slo hace falta un poco de autodisciplina para deshacerse de cada papel des-pus de haberlo examinado inicialmente.

Estudia estas sugerencias y adopta las que ms te ayuden. Incluso si no tienes un adjunto,muchas veces hay personas en tu equipo de trabajo que podrn llevar a cabo algunas delas funciones descritas. S creativo y busca formas de realizar lo mismo con tcnicas es-peciales que funcionan en tu situacin.

Uso del telfono

El telfono puede ser un gran ahorrador de tiempo o un tirano despilfarrador de tiempo.El factor determinante es tu capacidad de gestionar tus actitudes y comportamientos. Essorprendente como algunas personas que manejan con tranquilidad una crisis de produc-cin, dirigen una reunin importante o tratan hbilmente con clientes airados, se distraenfcilmente con la seal insistente pero impersonal del telfono o el sonido de un fax quese recibe. Alguna clase de condicionante compulsivo parece decir que a cada timbrazodel telfono y a cada fax se le deber dar una atencin inmediata sin tener en cuenta la

importancia de la actividad de ese momento.La manera de gestionar el telfono u otros equipos de comunicaciones empieza por sabercmo comportarte. Cuando estableces prioridades e identificas lo que es ms importante,entonces eres capaz de establecer un sistema viable que satisfaga tus requisitos y los deaquellos con los que necesitas comunicarte.

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El empleado designado para contestar las llamadas, deber estar preparado para manejar-

las de la manera ms eficiente posible con el fin de proteger el tiempo de todo el personalde interrupciones innecesarias. El seleccionar las llamadas para saber quin llama y dequ trata el asunto, permite que cada llamada sea referida a la persona adecuada. Por su-puesto que la clase de organizacin y tu particular posicin en ella determinarn el tipode seleccin necesaria. Asegrate de instruir adecuadamente a la persona que contestalas llamadas sobre la manera correcta de manejar las tuyas.

Cuando reciban una llamada para ti, debern informarte el nombre de la persona que tellama.

Cuando sabes quien llama, estars listo para atender inmediatamente a la necesidad deesa persona, ya que as se evita cualquier confusin momentnea del reconocimiento dela voz, puedes contestar la llamada con la actitud y el sentido de la atencin correctos. Elsaber que la persona que llama es un cliente importante, evita el contestar con un tonomedio distrado que implique claramente: Me molesta ser interrumpido.

El or el nombre de la persona que llama inconscientemente estimula una reaccin ade-cuada.

Dato importante

Las interrupciones plantean una de las principales amenazas para la productivi-dad. Cuantas veces has odo decir Este da ha sido una completa interrupcin.

Algunas veces el da parece estar partido en trozos tan pequeos que es difcil lo-grar algo. Hacer frente eficazmente a las interrupciones aumenta la productividadhasta un nivel casi increble, y el establecimiento de prioridades es la clave parahacerles frente.

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2. Reuniones

Al igual que para cualquier otra actividad o empeo, las reuniones deben estar bien pla-nificadas y bien realizadas para producir los resultados deseados.

Lleva a cabo estas estrategias prcticas en tres reas fciles de predecir:

Evala el costo de la reunin. Una reunin de dos horas en donde participan de seisa ocho personas bien pagadas, consume rpidamente un tiempo que cuesta unacantidad sustancial de dinero solamente en salarios.

Ten en cuenta el objeto de la reunin y decide si una reunin es la manera msrpida y ms eficiente para alcanzar la meta. Vale la pena el consumo de tiemporequerido?

Si hay alguna otra manera de lograr la finalidad de la reunin con un menor costode tiempo, considera la alternativa.

Errores ms habituales

La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y lamayor parte de la reunin no prestan atencin

Para solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las reunioneshacen parte de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es la reunin

termin, pueden volver a trabajar. Grave error cmo tomarn los asistentes esta sen-tencia? qu estbamos haciendo entonces? se podrn preguntar y muy seguramente ala siguiente reunin llegarn tarde, buscarn excusas para salir antes de lo previsto o noasistir y no prestarn la menor atencin al desarrollo de la misma.

Una buena tctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante deltrabajo es ubicar en lugares visibles del recinto, para cada reunin, una serie de avisosen los que se hagan preguntas como: sabe cul es el propsito de esta junta?, sabe culser su participacin en la reunin?, de esta manera se est involucrando a la persona enel desarrollo de la reunin, sabr de antemano que la junta tiene un propsito especficoy que su presencia es necesaria.

Las reuniones deben estar bien planificadas y bien realizadas paraproducir los resultados deseados

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Son demasiado largas

Los expertos aconsejan que la duracin mxima de una reunin productiva debe ser de90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los dems participantes, despus de unalarga junta de tres o ms horas, que el tiempo es oro y se les ensea cunto dinero cuestanlas reuniones demasiado extensas seguro que a la prxima irn al grano y se dejarn derodeos. Se pueden utilizar adems herramientas tecnolgicas para hacerlas ms giles.

Se divaga ms de lo que se discute

El aprendizaje en equipo implica dos prcticas, dilogo y discusin, el problema es que

las personas se estancan en el dilogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella,determinar tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo.

No pasa nada despus que la junta termina, las decisiones no se convierten enacciones

El problema no est en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien salede la reunin con una percepcin diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuadoes trabajar sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunin, se trata decrear un documento que lleve a la accin comn. La reunin es el medio para conseguirun plan de accin.

La gente no dice la verdad

Es un fallo comn que se acenta por una cultura de negocios orientada a la culpabili-zacin. A la gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represaliaso simplemente porque cree que sus opiniones no sern tomadas en cuenta. Para solu-cionarla se puede habilitar el mecanismo del anonimato, que cada quien exprese lo queverdaderamente piensa y siente sin temor a ser cogido entre ojos por ello. La tecnologapermite ampliar esta posibilidad, por ejemplo a travs de foros de discusin (en internet ointranet) en los que el personal no tenga que revelar su identidad. Claro que esta posibili-

dad no deja de presentar problemas, por ejemplo para las personas que bajo el anonimatogeneran una excelente idea que bien podra significarles un aumento o un ascenso y lospierden porque otro avivato se tom los crditos indebidamente. Antes de implementarel anonimato hay que explicar los problemas que se pueden generar con l, dando la po-sibilidad de aplicarlo o no, el grupo escoger.

Siempre hace falta informacin lo cual genera aplazamientos en la toma de deci-siones crticas

Antes de planear cualquier reunin hay que asegurarse que los datos requeridos ya se

han recolectado, de lo contrario la prdida de tiempo ser inmensa y la frustracin mayor.

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Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores

Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar demejorar en cada junta, que cada reunin sea mejor que la anterior, que haya ms espaciospara la creatividad, el aprendizaje en equipo y la diversin, dando prioridad a la accin,a la toma de decisiones y por encima de todo a los resultados, de otra manera jams semotivar a los individuos para que las tomen en serio y saquen buen provecho de ellas.

Razones de la eficacia en las reuniones

Tiene que favorecer que cada persona exprese su punto de vista o modo de enten-

der el tema a tratar. Todos pueden aportar informacin que puede ser relevante ynecesaria. Todas las personas de una empresa son importantes y necesarias, desdeel limpiador hasta el director o la secretaria. Todos tienen que ser escuchados ycomprendidos.

Debe tener un objetivo previo, por ejemplo: negociar del nuevo horario de veranoo mejorar el desempeo de cada empleado.

Se debe llegar a un compromiso determinado. En una reunin donde se grita, se in-sulta o se presiona, probablemente no se consiga nada en claro y adems se gene-ren resentimientos. Una persona enfadada, triste o preocupada, rinde poco y mal.

Ha de potenciar la motivacin, dejando claro que hay que esforzarse por dos razo-nes:

1. Porque al hacer bien el trabajo, crece la autoestima laboral, la sensacin devala.

2. Para conseguir incentivos, las personas para estar motivadas necesitamos re-fuerzos (das libres, reconocimiento, mejoras econmicas).

2.1. El pensamiento creativoDebemos empezar por recordar una vieja mxima que nos debe convencer definitivamen-te que la gestin eficaz del escaso tiempo de trabajo que poseemos pasa, irremediable-mente, por una actitud positiva de Creatividad. Esta famosa frase dice:

Si haces lo que siempre has hecho, obtendrs los resultados que siempre has obte-nido. (P. Meyer)

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Debemos saber que la creatividad fluye de:

Del conocimiento de la realidad.

De lasganas de ser excelente.

De la capacidad parahacer empata.

Podemos, a travs del Pensamiento Creativo, influir en los dems, ya que nuestra actitudpuede ser dirigida para hacer de ella un hbito, fcil y natural percibido por los que nosrodean y, con ello, hacer, de nuestros colaboradores, una fuente de ideas que aumentenlas reservas de conocimiento de la empresa y, por ello, potenciar la productividad de todoel grupo.

Recordemos que hay dos tipos de pensamientos:

El pensamiento creativo, que est orientado al futuro. (Busca la mejora) y el pensamientoanaltico, que est orientando al pasado. (Es la no despreciable Experiencia). Hay quemantener el Equilibrio y no utilizar uno a costa del otro, ya que se complementan.

Este tipo de pensamiento te ayudar en tu productividad en la gestin eficaz del tiempo,si tratas de evitar las frases que citamos a continuacin:

Siempre se ha hecho as

La gente no lo entender

Faltan recursos

No voy a vender la idea

Nadie me va a seguir

Voy a hacer el ridculo

Dato importante

Podemos, a travs del Pensamiento Creativo, influir en los dems, ya que nuestraactitud puede ser dirigida para hacer de ella un hbito, fcil y natural percibido porlos que nos rodean y, con ello, hacer, de nuestros colaboradores, una fuente de ideasque aumenten las reservas de conocimiento de la empresa y, por ello, potenciar la

productividad de todo el grupo.

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2.2. El rea de trabajo

Dos consideraciones debern regir la manera de organizar tu rea de trabajo - especial-mente tu escritorio o estacin de trabajo:

Fcil acceso a los materiales de trabajo necesarios.

Eliminar las distracciones.

Normalmente un escritorio despejado favorece un trabajo eficaz y una mayor producti-vidad. Si eres diestro, tu telfono y tu dictfono debern estar colocados a tu izquierda

para dejarte libre el lado derecho para escribir. Otros equipos que utilizas, tales como unacomputadora o un fax, debern estar colocados donde los puedas utilizar fcilmente. Unaesquina de tu escritorio o de tu mueble auxiliar cerca del telfono, es el lugar ideal para tuagenda y tu Lista de Asuntos Pendientes - de preferencia cerrada o cubierta. El cubrir tuagenda te evita la contrariedad o sentimiento de prisa que algunas veces surge al ver unalista muy larga de temas pendientes. Tu adjunto u otro coordinador de tu departamentopuede tener una copia de las horas de tus entrevistas o reuniones y te recordar gradual-mente estos compromisos segn se vaya acercando la hora. De este modo, estars librepara concentrarte en lo que tengas delante en ese momento.

Tambin necesitas una bandeja de salida para colocar los asuntos que vayas terminan-do, para que el adjunto o el administrativo responsable de la correspondencia los manejesegn est estipulado. Recibes un impulso psicolgico cuando ves los asuntos termina-dos apilndose. Cuando la bandeja de entrada est colocada en cualquier otro sitio queno sea tu escritorio, eliminar las posibles distracciones al ver el correo de entrada, hastaque ests disponible para prestarle atencin a la hora programada.

Los cajones de tu escritorio debern tener los archivos que necesitas frecuentemente,tales como los archivos Verme o Hablar con para las personas clave. Un archivadorrotulado Pendientes contiene cualquier asunto de trabajo que deber ser atendido enlos prximos das, pero que deber esperar un informe o alguna informacin que hayassolicitado de otra persona. Este archivo slo deber tener aquellos asuntos que sabes queatenders en menos de una semana. Todos los dems asuntos pendientes debern sercolocados en un acorden o archivo de seguimiento.

Otra consideracin a tener en cuenta al organizar el rea de trabajo eficientemente, esla necesidad de eliminar distracciones. Marcos, Fotos o Carpetas encima del escritorioson fuente de distracciones subconscientes. El trabajo no terminado tambin ejerce unefecto emocional tremendamente negativo y un sentimiento de urgencia que destruye laconcentracin. Pasa esas cosas de tu escritorio a un lugar discreto en tu rea de trabajo.

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Un rea de trabajo eficaz es cmoda adems de prctica. El control de la luz y la tempera-

tura son de primordial importancia. Los muebles, incluyendo la mesa y las sillas, debernser confortables. La decoracin de la oficina, incluidos el color, los adornos, el estilo de losmuebles debern serte agradables pero sin que te distraigan. No es realmente importanteque los dems aprueben la decoracin de tu oficina si es bsicamente de buen gusto yfavorece tu productividad.

Haz un plano del sitio donde colocar los muebles de la oficina para eliminar distracciones.Si tu escritorio est colocado mirando hacia un pasillo transitado, todo el que pase te mi-rar y por lo menos te saludar con la cabeza. Esto destruye tu concentracin.

Si no es posible otra solucin, tener la puerta cerrada evita tales interrupciones. Si tuescritorio no est colocado de frente a la puerta, no vers a las personas que pasan y sermenos probable que se detengan para charlar.

Tambin ten en cuenta que la ubicacin de tu rea de trabajo puede contribuir al nmerode visitas de paso que interrumpen tu trabajo. Si tu oficina o rea de trabajo est situadacerca de una entrada importante o una zona de trnsito en tu edificio, toma medidas paracambiar la ubicacin de tu oficina o instala una puerta o mampara para protegerte dedichas visitas. Si no existe la opcin de cambiar de ubicacin o instalar mamparas, unadistribucin cuidadosa de tus muebles puede ayudarte a disuadir interrupciones impro-

ductivas.Cualquiera de los comentarios antes citados, tambin tiene su utilidad si estamos hablan-do de zonas de trabajo mixtas, donde no existen los espacios privados.

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3. Comunicacin eficaz

3.1. La comunicacin

El proceso de comunicacinLos procesos de comunicacin tienen una incidencia clara en los resultados del vendedor.De ah la importancia de analizar, en profundidad, esta materia. Con frecuencia, el bajonivel de rendimiento se debe no a problemas de conocimientos tcnicos sino a barreraspsicolgicas que lentamente minan la accin profesional ms cualificada. Por esta razn,es til que el profesional de ventas comprenda el proceso de la comunicacin y aprendatanto a diagnosticar el estilo de comunicacin de los dems como el suyo propio.

En la actualidad, la Psicologa Social nos aporta abundantes datos sobre los procesos decomunicacin, a nivel dual o grupal. Imposible recoger aqu todas las aportaciones. Unacosa parece clara: que la comunicacin es fuente de frecuentes conflictos entre las perso-nas y que puede ser uno de los mejores medios de crecimiento personal y de grupo.

La comunicacin como fuente de conflicto

Quiz sea conveniente constatar en primer lugar la vertiente negativa de la comunica-cin. De hecho, la experimentamos casi a diario, tanto en la familia como en el trabajo.Por qu es fuente de conflicto?

1. El arco de distorsin

Una primera razn nos viene dada por la existencia del arco de distorsin en el proceso.

El emisor quiere enviar un mensaje (lo que quiere comunicar) y el interlocutor, de hecho,recibe un mensaje distinto (lo que de hecho me entiende). Esta diferencia nos exaspera.Partiendo de nuestra buena intencin, culpamos al interlocutor sin tener en cuenta queson mltiples los filtros que existen tanto en l como en nosotros que llevan indefectible-mente a la distorsin del mensaje.

En la actualidad, la Psicologa Social nos aporta abundantes datos so-bre los procesos de comunicacin, a nivel dual o grupal.

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Ejemplos tpicos son las expectativas que tenemos sobre quienes se dirigen a nosotros,los estereotipos, etctera. Si mi estereotipo de una persona es negativo, difcilmente veren el mensaje algo positivo; tiendo a proyectar el clich preconcebido sobre lo que lintenta comunicar, y al revs. Otro filtro que tambin influye es la percepcin que tengode mi cuando hablo: no dialogo, sobre un tema de mi especialidad, del mismo modo concolegas a como lo hago con personas poco experimentadas en el tema.

Lo crucial es constatar el hecho, y saber que ste se da como se da la entropa en la vidaenergtica. De ah la importancia de adiestrarme en tcnicas de reformulacin de men-sajes. Slo as, evitamos los malos entendidos. Es claro que no hay mala voluntad, ni denuestra parte ni de la del interlocutor; lo que ocurre es que el dilogo es moneda de ml-tiples caras y esto lo olvidamos fcilmente. Puede parecer rizar el rizo, pero de hecho sonmuy diversos los mensajes contenidos y entendidos a lo largo del dilogo:

Lo que entiendes que ests diciendo

Lo que realmente ests diciendo

Lo que oye la otra persona

Lo que la otra persona piensa que oye

Lo que la otra persona dice

Lo que piensas que la otra persona dice

Todo esto nos obliga a estar en guardia. A las dificultades semnticas, se aaden stasde tipo psicolgico. Al tomar conciencia de estos fenmenos naturales en el proceso decomunicacin, desmonto con facilidad ese arco de distorsin; de lo contrario, el conflictoes continuo.

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2. La percepcin

Percepcin y comunicacin estn estrechamente relacionadas y, lo que olvidamos, es quesomos tremendamente selectivos. En la percepcin del mensaje, tomamos lo que msnos conviene, lo que est de acuerdo con nuestro mundo de intereses, lo que cuadra connuestro ser mental, lo que confirma nuestros estereotipos. Por eso la comunicacin esconflictiva.

Hemos cado en la cuenta de que un mismo estmulo puede provocar en nosotros interpretacio-nes mltiples? Y cmo nos aferramos quiz a nuestra primera impresin.

Supone un autntico esfuerzo el prescindir por un momento de nuestra perspectiva para

tratar de calar, en profundidad, el punto de vista del interlocutor y tener, quiz de esemodo, una visin ms amplia del problema.

Esto explica las modificaciones que pululan en torno a un mensaje. Entre la realidad deste y lo que le llega al sptimo receptor no hay punto de convergencia. Aqu tenemos elefecto del rumor (radio macuto) que a veces tanto entorpece la vida de organizaciones ygrupos. En resumen, tendemos a ver y or lo que necesitamos ver y or. Un estmulo nebu-loso provoca infinitas interpretaciones en un grupo de personas, pero es ms, un mismoestmulo tiene idntica repercusin. Incluso ante la tarea ms objetiva, proyectamos ml-tiples elementos subjetivos que alteran esa realidad.

Cada percepcin y la interpretacin de cualquier suceso se basa en una combinacin deexperiencias histricas, necesidades presentes y las propiedades inherentes a la escenapercibida.

Dato importante

Percepcin y comunicacin estn estrechamente relacionadas y, lo que olvidamos,es que somos tremendamente selectivos. En la percepcin del mensaje, tomamos loque ms nos conviene, lo que est de acuerdo con nuestro mundo de intereses, lo quecuadra con nuestro ser mental, lo que confirma nuestros estereotipos. Por eso lacomunicacin es conflictiva.

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Una prueba sencilla la tenemos al contemplar el famoso tringulo de Rasmussen que

aparece en la siguiente figura. Por favor, analzalo durante dos minutos y anota el nmerode tringulos que ves en la figura. Contrasta despus la cifra con seis o siente amigos,familiares o compaeros de trabajo.

3. El subconsciente

Un tercer factor, ms sutil, refuerza la conflictividad del proceso de comunicacin: El sub-consciente. No necesitamos admitir, a pie juntillas, el psicoanlisis de Freud. Lo que siparece evidente es que la persona es un iceberg; es decir, sta es consciente de una partede su realidad, pero la otra se le escapa. He aqu otra fuente de conflicto.

La figura siguiente indica, de forma plstica, lo que ocurre en el proceso de comunicacin.La persona se comunica de modo consciente desde su imagen, desde la percepcin quetiene en ese momento de su realidad - el como me veo- y desde ese punto entabla eldilogo con su interlocutor, pero quiz ste reciba al tiempo otro mensaje que provienedel yo ms profundo de A y del que A no tiene conciencia. Al recibir un doble mensaje, aveces contradictorio, B queda perplejo. No sabe a qu carta quedarse.

He aqu un fenmeno frecuentemente observado en la vida real. Por ejemplo, cuandoaporreo la mesa y grito afirmando que no estoy alterado ante un grupo atnito de compa-eros y subalternos, etctera.

El efecto se comprende a veces mejor al observar el fenmeno inverso, base de la publici-

dad. Envan mensajes a mi yo profundo, a mi mundo de tendencias y necesidades psqui-cas a travs de anuncios, eslganes... que logran traspasar la barrera de la imagen del yo.Conscientemente, concluyo que no comprar tal artculo, pero si el mensaje sigue la vasubconsciente, acabo comprndolo.

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Hemos analizado tres posibles fuentes de conflicto en el proceso de comunicacin. Obe-

decen a fenmenos puramente naturales; no hay en ellos bondad o malicia alguna. Lo im-portante es tomar conciencia de su existencia y adiestrarnos en tcnicas que nos facilitenla superacin del conflicto.

La comunicacin como fuente de crecimiento

Analicemos ahora la vertiente positiva. Proponemos una hiptesis de trabajo, conscientede que la psicologa es una ciencia an en mantillas en la que el dogma no tiene sentido.

Partimos de un supuesto de Maslow: el hombre tiende a la autorrealizacin, a explotar

al mximo todos sus recursos. Lgicamente, esto lo har mejor cuantos ms datos tengasobre sus propios recursos y limitaciones. Hasta aqu todo es evidente. La hiptesis aadeque a travs de la comunicacin -el dilogo con el otro- podr contar con ms datos ansobre sus recursos y limitaciones, y de esto modo, alcanzar una realizacin ms plena.

1. La ventana de Johari

Joe Luft y Harris lngham fueron los primeros psiclogos que presentaron esta hiptesisvisualmente. Un modelo, hoy da ya famoso en Psicologa Social: la ventana de Johari.

En definitiva, el modelo se basa en las normas de la ciberntica ms elemental.

El rectngulo de la figura siguiente representa nuestro YO. Admite el lector que conoceuna parte de su realidad, pero que quiz exista otra que le es desconocida? Esto nos per-mite dividir en dos sectores el YO, y hablar del YO que conozco, y el YO no conocido. Noentramos a discutir la magnitud de ambas zonas; el dibujo slo constata su existencia.Ahora bien, nosotros no somos robinsones; vivimos con otros. Admites que stos cono-cen una parte de nuestra personalidad, pero que otra se les escapa?. Ya tenemos otras doszonas en el YO, el YO que conocen, y el YO que desconocen. Tampoco entramos ahora endetalle sobre la extensin de ambos.

Contamos, por tanto, con cuatro reas del yo. Tratemos de describiras:

YO-ABIERTO:Lo que conocemos y ellos tambin conocen; es decir los datos msexternos de nuestra realidad. Aqu tambin suelen estar nuestras ideas ya que enel mundo de las ideas nos movemos con soltura y libertad. Por supuesto, est lainformacin que hemos ido asimilando del entorno. La comunicacin normal se dade YO-ABIERTO a YO-ABIERTO; apenas existe compromiso personal.

YO-OCULTO:El yo de la intimidad, lo que yo conozco y ellos ignoran: mis grandesxitos y fracasos -ncleo de nuestra personalidad- y, sobre todo mi vida emocio-nal. As como en el terreno de las ideas nos movemos con seguridad, no ocurrelo mismo en el campo emocional. Fcilmente perdemos pie, observamos ciclostremendos emotivos. Y al comprobar esto tendemos lgicamente a defendernos, a

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amurallar nuestra intimidad. Esto no obsta para que, segn nuestra educacin, ca-

rcter y experiencia, nos abramos a ciertas personas. Por eso establecemos nivelesdiversos de intimidad.

Parece obvio que todos experimentamos una ltima zona que podamos denomi-nar de soledad racial donde nadie entre por cario que nos tenga. Ni siquiera losesposos, padres, hermanos, amigos ntimos....

YO-DESCONOCIDO:Lo que ni conocen ellos ni conozco yo, es decir: el mundo demotivaciones desconocidas que con tanta frecuencia constatamos incluso a la horade tomar las decisiones ms fundamentales de nuestra existencia. No se trata de

aceptar sin condiciones la teora de Freud; basta con aceptar una realidad simpleque al parecer se nos impone.

YO-CIEGO: Lo que no conozco, pero ellos si conocen; el yo del desconcierto....Existe esta realidad? Pueden tener ellos datos que se nos escapen a nosotrossobre nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos pero quiz ahest el principio de la solucin.

2. La hiptesis de trabajo: modelo ciberntico

Conocidas y descritas las cuatro reas del YO, pasemos a explicar la hiptesis. El plantea-miento es simple. Por qu no tratar de obtener datos sobre las dos reas para nosotrosdesconocidas para as explotar con ms realismo nuestros recursos? Ellos podrn darnosuna serie de datos subjetivos sobre el YO-CIEGO; esto parece obvio. Pero pueden tam-bin alumbrar el rea del YO-DESCONOCIDO.

Si contamos con la aceptacin incondicional de alguien, esposa, padre, amigo, podemosintentar bucear en nuestro subconsciente y adueamos de una parte de el - grande o pe-quea- del YO-DESCONOCIDO.

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No se trata de vivir dominados por el punto de vista de los dems. Se trata de establecer

en nuestra vida un circuito de informacin de retorno que nos facilite datos sobre el im-pacto que nuestro comportamiento causa en los dems, para as tomar mejor las decisio-nes futuras. Sigo siendo dueo absoluto de mis decisiones. Lo obvio es que tomar mejorstas si vivo abierto a toda informacin sobre mi YO-DESCONOCIDO. La otra opcin esvivir de espaldas a los datos que pueda recibir del exterior. Y, por supuesto, los datos serncon frecuencia contradictorios, tendrn matices mltiples. Lo importante es aceptarlos yelaborarlos para tomar despus con libertad la prxima decisin.

El circuito de informacin de retorno

En los sistemas electrnicos y en la cohetera espacial se utiliza el trmino feed-back - alpie de la letra: retroalimentacin, mecanismo de rebote...- para sealar el mecanismo queregula a los cohetes en su vuelo. La estacin terrestre obtiene y enva informacin demodo ininterrumpido para que ste refuerce su marcha, o la corrija, con un mecanismosimilar que nos ofrezca informacin de retorno inmediata y la posibilidad de modificarnuestro comportamiento, para ajustarlo con mayor precisin a los objetivos vitales quecada uno se marca.

Las personas nos desviamos, con frecuencia, en nuestras relaciones interpersonales; deah la conveniencia de aprender un mecanismo que nos facilite el situarnos de nuevo en

rbita. Por esto, la psicologa social recomienda el uso de este mecanismo de informacinde retorno o feed-back que consiste en comunicar a la otra persona, o al grupo, cmo nosafecta su conducta, e implica la relacin inversa. Lo lgico es que el intercambio de estainformacin de retorno induzca modificaciones positivas de actitudes y comportamien-tos y ofrezca, adems, la oportunidad de detectar hasta qu punto desvirtuamos o no losmensajes que se nos envan.

Existen ocho normas fundamentales sin las que la hiptesis pierde todo sentido, o msan puede ser fuente de conflicto:

3. La informacin de retorno ha de ser descriptiva; nunca evaluativa

La evaluacin induce actitudes defensivas; en seguida nos vemos en el banquillo de losacusados. De ah, el cerrarnos a todo dilogo posterior.

Una cosa es que Isabel me diga que fui grosero con Angel, y otra muy distinta que medescriba sus sentimientos y vivencia durante el altercado entre Angel y yo. La distincinparece sutil, pero suele ser muy efectiva.

4. Y concreta

De nada sirve que me den datos generales y vagos -eres un autoritario...-; lo que necesitoson datos concretos que me descubran la realidad: Tomaste ayer estas seis decisionesque afectan a mi departamento sin escuchar mi punto de vista.

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5. Ha de tener en cuenta las necesidades de ambos interlocutores

De lo contrario es un arma de desfogue, y nada ms. Se trata de ofrecer datos que le seantiles, y de ofrecerlos en el momento en que pueda recibirlos y asimilarlos mejor.

6. A ser posible, debe ser inmediato

Precisamente porque tiene todos los datos en la mano y puede diseccionar la realidad.Existe una sola salvedad: la ira. De poco me servirn los datos si me los ofrecen en unmomento de violencia.

7. Se centra en un comportamiento susceptible de modificacin

Ofrecer informacin de retorno sobre aspectos que no puedo modificar en mi comporta-miento slo me lleva a la frustracin.

8. Nunca se impone

La informacin de retorno se solicita, jams se decreta. Si el grupo libremente acepta lahiptesis entonces no esperan los miembros a la peticin; lo expresan con espontaneidad.

9. Exige una particular atencin al arco de distorsin

De ah la necesidad de asegurar por todos los medios el que la persona que recibe mi

informacin de retorno entiende todo y slo lo que yo quera comunicarle. Si el arco seinterpone en todo proceso y las consecuencias son nefastas, ms an en este marco dereferencia donde hemos bajado barreras.

10. Oportunidad de contrastar mi informacin de retorno con la de otros miembrosdel grupo

De ah que paulatinamente mi campo de percepcin sea mayor. La normativa eviden-temente es rgida. Es el nico modo de compensar el riesgo y garantizar el xito de laoperacin.

Dato importante

Los estilos cognitivos, representan la ltima gran barrera para lograr un entendi-miento eficaz entre las personas. En la medida de lo posible, suele ser aconsejableadaptarse al estilo de las otras personas. Esta regla general tiene sus excepciones

ya que, en cierto modo, un intento de adaptacin llevado a sus ltimas consecuen-cias coloca a una persona en el estilo del contrario y en inferioridad de condiciones.

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3.2. Estilos de comunicacin

Los estilos cognitivos, representan la ltima gran barrera para lograr un entendimientoeficaz entre las personas. La experiencia diaria indica que hay personas amantes del deta-lle y otras que prefieren una visin de conjunto, ms rpidas y ms lentas, ms creativasy ms convencionales, etc.

En la medida de lo posible, suele ser aconsejable adaptarse al estilo de las otras personas.Esta regla general tiene sus excepciones ya que, en cierto modo, un intento de adaptacinllevado a sus ltimas consecuencias coloca a una persona en el estilo del contrario y eninferioridad de condiciones.

Como ejemplo, una persona reflexiva no podr adaptarse plenamente al estilo de otrasdinmicas, porque se sentir arrastrada. Paralelamente, una persona dinmica nuncase adaptar plenamente a un grupo de personas reflexivas, porque le consumir la impa-ciencia. As pues, se trata de buscar una adaptacin pero siendo consciente de los propioslmites.

A efectos de claridad conceptual, se establecen cuatro tipos de estilo, entendiendo que noexisten estilos puros, sino inclinaciones en algn sentido.

Reflexivos

Los reflexivos valoran considerablemente la lgica, las ideas y la investigacin sistem-tica. Encuentran satisfaccin en identificar un problema, desarrollar una variedad de po-sibles soluciones, sopesarlas minuciosamente y verificarlas para asegurarse de que seadopta el enfoque ms lgico.

Los reflexivos se desenvuelven, por regla general, de una forma constante y tenaz. Sebasan en sus observaciones y principios razonables evitando todo acento de emocin yespeculacin. Por lo general, se muestran escpticos cuando alguien pretende apartarsede sendas trilladas en el pasado, al menos, hasta que las ideas o planes se han analizado,

verificado y revisado por completo a la luz de otras alternativas posibles. Tambin son es-cpticos respecto a sus propias reacciones iniciales, as como respecto a las de los dems;por consiguiente, prefieren meditar sobre las nuevas ideas y analizaras con detenimientoantes de adoptar una postura o dar su consentimiento a algo. Evitan de forma conscientelas decisiones rpidas o verse arrastrados por las circunstancias del momento.

Se les considera individuos productivos, coherentes, lgicos, generadores de resultados,frente a los visionarios o idealistas. As, con frecuencia se los valora por su prudencia ycapacidad de anlisis ms que por su habilidad para suscitar el entusiasmo de los dems.

Se recurre a los reflexivos por el valor de su objetividad y su capacidad para pensar confrialdad bajo presin y bosquejar mtodos lgicos que permitan a los dems verificar lasalternativas.

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Cuando estn en forma, representan una fuerza de progreso y son personas de altas miras

que pasan, adems, a la accin. Se les considera personas capaces de atravesar las corti-nas de humo derivadas de las ideas no verificadas y el fervor emocional. Suelen resultarmuy eficaces al organizarse a s mismos y a los dems para investigar y planificar; de aquque sean de gran utilidad en la ejecucin de proyectos lgicos, laboriosos y rentables.

En sus horas bajas, resultan en exceso cautelosos y prudentes. En algunos momentoshacen demasiado hincapi en la necesidad de reflexionar en detrimento de la accin. Aveces se enfrascan tanto en sus labores de verificacin, investigacin y comprobacinque llegan a parecer indecisos, momento en que se ver en ellos un obstculo a cualquieraccin que se aparte de la tradicin. Cuando han de enfrentarse al cambio, basan sus mo-

vimientos en principios racionales y, en ocasiones, resultan rgidos y dogmticos.

Cuando se les somete a presin, confan en exceso en su estilo y corren el riesgo de pare-cer rgidos, inseguros, y en extremo cautos. Estn deseosos de alcanzar, pero no a expen-sas de grandes riesgos, por lo que parecen preocuparse ms de efectuar anlisis correctosque de aprovechar las oportunidades de una forma oportuna e imaginativa.

Cuando sus compaeros se ven sometidos a presin, los reflexivos parecen desintere-sarse por sus sentimientos y tener la cabeza en las nubes, en el sentido de que resultaningenuamente idealistas.

Los reflexivos contemplan el tiempo en sus tres dimensiones, el pasado, el presente y elfuturo, que ellos consideran de importancia semejante. No les interesa tanto alcanzar unxito brillante como en seguir un curso de accin que guarde una relacin correcta y co-herente con el pasado y el futuro. A los reflexivos les resulta difcil dejar de contemplar losproblemas desde las tres dimensiones temporales citadas. As, si bien el tiempo conformauna progresin lgica, los reflexivos no atienden tanto a los hechos especficos como alproceso del progreso de la experiencia. Por tanto, los individuos cuyo estilo primario esreflexivo resultan excelentes auditores, historiadores, abogados, profesores o cientficossociales. Los reflexivos se enorgullecen de su continuo aprendizaje y de sus esfuerzos por

ampliar los confines de su pensamiento.Perceptivos

Los perceptivos conceden un gran valor a la interaccin humana; buscan y disfrutan delcontacto con otros y, por regla general, tratan de comprender y analizar sus propias emo-ciones y las de los dems. Su inters por las personas y su capacidad de comprensin leshacen muy sagaces a la hora de leer entre lneas cuando los dems hablan o actan.

A los individuos que adoptan un estilo perceptivo les atraen los trabajos o situacionesque requieren numerosos contactos sociales e interpersonales. Se recurre a ellos por su

capacidad de escuchar y de ponerse en el lugar del interlocutor, amn de su paciencia yautodominio cuando han de ayudar a personas sumidas en problemas o crisis de diversandole.

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Los perceptivos son personas que, a ojos de los dems, resultan amigables y simpticas.

Suelen ser clidas y mantienen un estrecho contacto con los dems. Se comportan deforma que muestran sensibilidad ante las necesidades y carencias de sus compaeros.Por lo general, detectan las discrepancias entre las palabras y la expresin o entre el com-portamiento externo y los sentimientos internos; son personas sensibles a sus propiasmotivaciones y a las de los dems, por lo que se las suele considerar agudas y perspica-ces. Se recurrir a ellas por su habilidad para resolver complejos problemas emocionales,interpretar el significado de los comportamientos o evaluar el ambiente o moral de ungrupo. Suelen revelarse eficaces en la previsin de las posibles reacciones de los demsante posibles cambios o proyectos de accin.

En buenas condiciones, son personas realmente perceptivas y conscientes; dotadas parala comunicacin, son individuos pacientes, observadores. Suelen estar capacitados paraevaluar polticas organizativas con precisin y agudeza. Sabrn descubrir cuando van aaparecer fuerzas opuestas y pasarn a la accin para mejorar las posibilidades de coope-racin, trabajo en equipo y progreso.

En sus malos momentos, parecen ms preocupados por el proceso de interaccin que conel trabajo o tarea a realizar. Dicho de otra forma, parece interesarles nuevos desarrollosy elaborar conceptos, planes y programas (o llevarlos a la prctica de forma sistemtica)que analizar, comunicar o interpretar aquello que tiene lugar. Hay quien les ver pocointeresados en la lgica y la reflexin y basndose en exceso en las intuiciones y en

cul es su reaccin emocional ante las personas y en las situaciones. Parecern mspreocupados por impactar emocionalmente a los dems o por persuadirles de que actenque en determinar si dichas acciones se han evaluado y planificado detenidamente. Con-sideraran hechos empricos lo que no son ms que reacciones emocionales o intuicionessobre los sentimientos de los dems. Consecuentemente, actuarn de acuerdo con sussentimientos. Muchos vern en ellos actitudes defensivas o reacciones desmesuradas;otros cuestionarn su subjetivismo.

En condiciones de tensin, corren el riesgo de aparecer, a ojos de los dems, como subje-tivistas, impulsivos e insuficientemente reflexivos. Bajo presin, son personas hipersensi-

bles que reaccionan desaforadamente; tendern quiz a exagerar su audacia y franquezay terminarn actuando para la galera, mostrando una ostensible falta de humildad y sen-

Dato importante

Los factores que intervienen en el desarrollo de una primera impresin son ml-tiples. El cuerpo entero habla, desde la cabeza a los pies. Por lo tanto, no es nada

extrao pensar que son decenas y hasta centenas de factores las que trabajan anuestro favor o en contra.

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tido comn. Cambiarn de humor con frecuencia y reaccionarn segn los sentimientos

de cada momento, por lo que su comportamiento ser caprichoso e irregular. Habr quiencuestione su credibilidad. Los perceptivos estn ms orientados al pasado que a las res-tantes dimensiones temporales. Precisamente su capacidad de aprender de la experienciales hace sentir que pueden comprender mejor el presente y hacrselo comprender a losdems. A medida que envejecen, comenzarn probablemente a mostrar un singular sen-timentalismo; para ellos, adquirir una creciente importancia la posibilidad de vincularel presente con recuerdos significativos del pasado. De esa forma, los recuerdos pasan aasumir un creciente protagonismo en su comportamiento, por lo que se les comenzar aconsiderar demasiado conservadores. Esto resulta curioso, ya que su carcter general noresponde en absoluto a esta descripcin.

Intuitivos

Los intuitivos conceden gran valor a las ideas, la innovacin, los conceptos, la teora y lareflexin a largo plazo. El mundo de las posibilidades le reporta su mxima satisfaccin.Con frecuencia sus ideas imaginativas sirven de catalizador para las reflexiones de quie-nes les rodean. Son personas que lanzan continuos retos pero no por razones negativas uhostiles, sino porque han aprendido el valor de poner a prueba y sondear constantementea los dems.

Los intuitivos tienden a sentirse ms estimulados por el esfuerzo que por la aplicacinde soluciones. A las personas que adoptan con frecuencia el estilo intuitivo les satisfacepersonalmente el realizar esfuerzos creativos e intelectuales tendentes a resolver situa-ciones problemticas.

En los consejos de administracin, grupos de trabajo, comits de planificacin, etc., sue-len desempear papeles activos. Ayudan a identificar problemas, a elaborar polticas, aasignar la prioridad apropiada a las diferentes cuestiones, a desarrollar programas, a coor-dinar campaas y a conjuntar los esfuerzos de diversos grupos o equipos.

Los intuitivos suelen revelarse como personas de mente gil, por lo que se ganan el apre-cio de los dems. Su imaginacin suele ser excelente; tienden a cuestionar todo lo que lesrodea, por lo que no estn acostumbrados a dar las cosas por sentadas. A veces muestranuna sorprendente capacidad para predecir acontecimientos futuros. Tienen una buenavisin de conjunto y disfrutan de la capacidad de advertir las relaciones entre cosas quelos dems no entienden o no consiguen captar.

Los intuitivos sopesan tanto las posibilidades tericas que los dems encuentran difcilclasificarlos o comprenderlos. Parecen vivir en un mundo propio.

Las personas intuitivas tienden a aceptar el hecho de que el caos y el desorden son in-

evitables, y confan en su capacidad para captar el significado de los conflictos que lesrodean.

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Ellos contemplan dichos conflictos como fricciones de grandes fuerzas y no como hechos

y situaciones concretos. Tienden a mirar el mundo desde la perspectiva ms amplia po-sible y se enorgullecen de su capacidad para percibir las interrelaciones entre aspectosaparentemente desligados e incluso abstractos. En aquellas personas preocupadas por lasrealidades concretas, ven a individuos que no se percatan de la importancia de las cosas.Por lo general, detestan verse en situaciones que les constrian o les obliguen a pensar oactuar de una forma estructurada o bien definida. No son dados a agotar las posibilidadesde las actividades o ideas, sino que prefieren pasar a ideas o conceptos nuevos o de otronivel. Los intuitivos disfrutan creando su propia estructura a partir del desorden; suelensobresalir en las tareas integradoras y en las situaciones que exigen una visin a largoplazo.

El intuitivo es un individuo introspectivo; trata de conferir significado a sus imaginacio-nes, lo que ve y considera realista es aquello que otros califican de poco realista o prctico.

Cuando estn en sus horas buenas, todos vern en ellos lderes y visionarios, personasque pueden atravesar las barreras de la tradicin y el pasado y centrarse en el quid de lacuestin. Nadie les aventaja a detectar direcciones o soluciones nuevas de gran validezque han pasado inadvertidas a ojos de los dems. Suelen aportar ideas y enfoques nove-dosos e innovadores.

Cuando las cosas les ruedan mal, los intuitivos ven muy lejos pero son parcos en la ac-cin. Son individuos que evitan ir al grano. Estn tan convencidos del poder y valor desus percepciones y contribuciones que no advierten la necesidad de documentarlas oprobarlas para satisfaccin de los dems. Se muestran impacientes e irritables con quie-nes les piden datos concretos o no aprecian el valor de sus ideas. A veces, parecer queadoptan aires de superioridad o se muestran condescendientes al relacionarse con losdems.

Cuando se somete a presin a los intuitivos, se muestran indiferentes y en exceso inte-lectualizados. Parecern desinteresarse de la realidad de las situaciones y se revelarn

egostas y encerrados en una torre de marfil.En condiciones de tensin, los intuitivos se tornan rgidos, indefinidos y poco prcticos.En ltima instancia, parecern ms preocupados por el desarrollo y defensa de sus ideasque por su traduccin en formas ms viables o su adaptacin a las aportaciones de losdems. Buscarn ms su propia satisfaccin que asegurarse de que su planteamiento esconceptualmente viable; no se ocuparn de verificarlo o de ayudar a los dems a que sebeneficien del mismo.

Los intuitivos tienden a vivir con los ojos puestos en el futuro, de lo que obtienen unagran satisfaccin. No les interesa tanto lo que se ha realizado en el pasado como lo quedebera hacerse en el futuro. Suelen concentrarse ms en los cambios que en el anlisis deacontecimientos o en la modificacin de la situacin inmediata. Dado que les satisface el

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mundo de las ideas y la imaginacin, sobresalen en la proyeccin futura de posibilidades,

para ellos, el mundo de lo posible es el ms real y satisfactorio.

Dinmicos

Los dinmicos conceden gran valor a la accin. Les agrada que las cosas se realicen deforma inmediata sin perder el tiempo en deliberaciones innecesarias. Desean llevar a laprctica lo que consideran conveniente y miden la dedicacin de los dems por sus ac-ciones concretas. Los dinmicos creen en el significado de lo que ellos y los dems hacentodos los das y, por tanto, han de aprovechar de forma constructiva las oportunidades desatisfaccin que la labor diaria les brinda. Su planteamiento del trabajo y la vida es direc-

to, prctico y enrgico.

Los individuos que adoptan fundamentalmente el estilo dinmico tienden a ser pragmti-cos; emprenden actividades que les ofrecen una respuesta concreta, tangible e inmediata.Debido a su enfoque orientado a la accin y eminentemente prctico, se les suele consi-derar la fuerza motriz de la empresa. Son individuos que persiguen de forma inexorableunos resultados evaluables y de elevada calidad. Se recurre a ellos por su energa, su capa-cidad de transformar ideas en productos, ventas y beneficios.

Aunque a veces se orientan hacia las ideas, no suelen respetarlas hasta que no las han

visto transformadas en algo prctico y viable.Los dinmicos son activos. Avanzan con determinacin y firmeza, remontando lo que aveces parecen obstculos insuperables. Disfrutan trabajando en muy diversos proyectosy tareas.

Con respecto a las propuestas, proyectos u operaciones comerciales nuevas, los dinmicostendern de inmediato a preguntarse a s mismos y a los dems: Funcionar? Cmo?.

El individuo dinmico slo emprende acciones una vez que se ha cerciorado de que esprobable que rindan buenos frutos. Si no puede comprender una accin propuesta en

trminos de su experiencia directa (Quin har qu? Cmo? Para qu? Cmosabremos que se ha cumplido el objetivo?), encontrar muy difcil, o probablemente in-conveniente, seguir adelante con la cuestin. El dinmico aprende mejor con arreglo a suexperiencia inmediata, directa o personal, que sobre una base conceptual y terica.

Los dinmicos son personas concluyentes. La toma rpida de decisiones es importan-te porque la actividad es uno de sus mtodos fundamentales para aliviar su ansiedad oevitar la prdida de tiempo. Cuando hay indecisiones, se sienten necesitados de actuar,aunque solo sea para comprobar qu ocurre, par

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