MỤC LỤC - i.vietnamdoc.neti.vietnamdoc.net/data/file/2014/Thang12/29/BC-hoan-thien-chinh-sach...i mỤc lỤc lỜi mỞ ĐẦu ..... 1 lỜi cẢm Ơn ..... 3

i

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... 3

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG ........................................................ 4

I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI .................................... 4

I.1.1. Phân phối ................................................................................................... 4

I.1.2. Chiến lƣợc phân phối: ................................................................................ 4

I.1.3. Kênh phân phối: ......................................................................................... 4

I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối ................................................................ 5

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ......................................................... 7

I.2.1. Tại sao cần có những ngƣời trung gian? ....................................................... 7

I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix: ................................ 7

I.2.3. Chức năng của kênh phân phối ..................................................................... 9

I.2.4. Số cấp của kênh ........................................................................................ 10

I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ...................................................................... 11

I.3.1. Quyết định thiết kế kênh ........................................................................... 11

I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh ................................... 11

I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối .............................................................. 11

I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối: ........................................... 12

I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn ............ 13

I.3.1.3. Xác định những phƣơng án chính của kênh ........................................... 14

I.3.1.4. Đánh giá các phƣơng án của kênh chủ yếu............................................. 16

I.3.2. Quản lý kênh ............................................................................................. 18

I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh ....................................................... 19

I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh ......................................................... 20

I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh ........................................................... 21

I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh ........................................................ 22

I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh .................................. 22

I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh .......................................................... 22

ii

I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh ................................................... 23

I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh ...................................................................... 23

I.4. Quy trình thiết lập chiến lƣợc kênh phân phối nhƣ sau: ................................. 24

I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối: ................................................... 24

I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối: ............................... 25

I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ƣu tiên đầu tƣ trong khoảng thời

gian nhất định: ..................................................................................................... 25

I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối: .................................................... 25

I.4.5. Xác định chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối: ................................ 25

I.4.6. Phát triển chƣơng trình và Kế hoạch hành động: ...................................... 26

I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối: .......................................................... 26

I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm ............. 26

I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm ..................................................... 26

I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lƣợng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế

hoạch ................................................................................................................... 27

I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng ...................................... 28

I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho ............................................................................ 28

I.5.5. Vòng quay tổng vốn ................................................................................... 29

I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. ................................................................... 29

I.4.7. Thị phần. .................................................................................................... 30

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY ........................................................................................................... 31

II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG NƢỚC GIẢI KHÁT .............................. 31

II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.................................................................... 32

II.2.1. Giới thiệu về công ty ................................................................................ 32

II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................ 32

II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu .................................... 36

II.2.3.1. Chức năng .............................................................................................. 36

II.2.3.2. Nhiệm vụ ............................................................................................... 36

III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu .................................................................. 36

II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất ............................................................. 37

iii

II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty: ..................................................... 39

II.2.4. Thông tin về sản phẩm nƣớc khoáng Khánh Hòa: ..................................... 40

II.2.4.1. Định nghĩa: ............................................................................................ 40

II.2.4.2. Tính chất và thành phần nƣớc khoáng Đảnh Thạnh: ............................... 40

II.2.4.3. Công dụng: ............................................................................................. 41

II.2.5. Các nhóm sản phẩm .................................................................................. 42

II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển trong thời gian tới của

Công ty. ............................................................................................................... 44

II.2.6.1. Thuận lợi ................................................................................................ 44

II.2.6.2. Khó khăn ............................................................................................... 45

II.2.6.3. Phƣơng hƣớng hoạt động năm 2010 và những năm tới ........................... 46

II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty ................................................ 47

II.2.7.1. Vốn ........................................................................................................ 47

II.2.7.2. Tình hình lao động ................................................................................. 48

II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty ................................................. 51

II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty ..................................................... 51

II.3.1. Tình hình sản xuất ..................................................................................... 51

II.3.2. Sản lƣợng tiêu thụ .................................................................................... 53

II.3.3. Tình hình tiêu thụ nƣớc khoáng theo từng thị trƣờng ................................. 56

II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009: .............. 59

II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận ................................................................. 61

II.3.6. Vòng quay tổng vốn .................................................................................. 65

II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho ........................................................................... 68

II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nƣớc ......................................... 69

Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay .............................................................. 70

CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY. ............ 72

III.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty: ...... 72

III.1.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô: ............................................................. 72

III.1.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô: ............................................................. 75

III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty: ........... 76

III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc: ........................................ 76

iv

III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn: .............. 77

III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa:.............. 77

III.2.3. Xác định các phƣơng án kênh chủ yếu: .................................................... 80

III.2.4. Đánh giá các phƣơng án kênh chủ yếu: .................................................... 81

III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối: ................................................. 86

III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh: ............................................................. 86

III.3.2. Động viên các thành viên kênh: ............................................................... 86

III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh .............................................. 89

III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh .......................................................... 89

III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: .................... 90

III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: ........................................................ 90

III.4.2. Tăng cƣờng sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trƣờng và khách hàng: ... 90

III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân

phối: .................................................................................................................... 91

III.5.1. Chính sách sản phẩm: .............................................................................. 91

III.5.2. Chính sách giá: ........................................................................................ 92

III.5.3. Chính sách chiêu thị: ................................................................................ 93

III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ

Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hoà: .......................................................................... 99

III.6.1.Đối với ngƣời tiêu dùng: ........................................................................... 99

III.6.2. Nhà phân phối .................................................................................... 101

III.7.1. Những mặt đã đạt đƣợc: ......................................................................... 106

III.7.2. Những mặt còn tồn tại:........................................................................... 106

IV. Một số đề xuất và biện pháp ........................................................................ 107

PHẦN KIẾN NGHỊ ........................................................................................... 117

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 118

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 119

v

DANH MỤC BẢNG

Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa . 42

Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công

việc: ............................................................................................................................ 49

Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động............................................. 50

Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty ................... 52

Bảng II.3.2. Tình hình sản lƣợng tiêu thụ qua các năm 2007_2009.............................. 55

Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trƣờng của công ty qua 3

năm 2007-2009 ........................................................................................................... 56

Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009 ................................ 59

Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 ........................... 61

Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên

chi phí của công ty ...................................................................................................... 62

Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty

qua 3 năm 2007-2009 .................................................................................................. 65

Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty

năm 2007_2009 ........................................................................................................... 68

Bảng III.2.3: Bảng lực lƣợng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trƣờng ............ 80

Bảng III.2.4: Số lƣợng các trung gian của Công ty qua 3 năm. .................................... 84

Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ƣu tiên của ngƣời tiêu dùng ................................ 100

Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng ............................................................ 100

Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty ........... 102

1

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, ngƣời tiêu dùng Việt Nam rất khó

định hƣớng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có

tính năng tƣơng tự, đồng thời với các chƣơng trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo

rầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó là

dựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quản

trị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định. Lựa

chọn của ngƣời tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hƣớng tới giá cả, chất

lƣợng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hƣớng tới vấn đề phân

phối của nhà sản xuất. Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy:

36% ngƣời tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hƣởng tới quyết

định mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thƣơng hiệu:

31,7%; giá cả: 17,5%; chất lƣợng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sản

phẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%.

Qua đó cho thấy trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, có đƣợc một hệ

thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong

cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả

.Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽ đi

vào thị trƣờng nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung gian

nào? Có đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng hay không?...Và các kênh đƣợc công ty

lựa chọn sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vực

marketing (Chính sách giá cả, lực lƣợng bán hàng và quảng cáo…). Ngoài ra, các

quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tƣơng đối dài hạn đối

với các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phối

không chỉ nhằm những mục tiêu trƣớc mắt mà còn phải nghĩ đến môi trƣờng

thƣơng mại dự kiến của ngày mai.

Đối với loại hình nƣớc giải khát của Công ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh

Hòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong

việc tiêu thụ .Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm

thay thế trên thị trƣờng nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công ty

cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở

rộng thị trƣờng tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng nhằm đảm bảo

cho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao đƣợc mức lợi nhuận.

2

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động

sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng nhƣ muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề

này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công

ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa”.

Mục đích nghiên cứu

Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao kiến

thức đã học.

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác phân phối sản phẩm của một

doanh nghiệp. Nhằm đƣa ra một quy trình thống nhất cho việc thiết lập chiến lƣợc

kênh phân phối theo từng giai đoạn phát triển nhãn hàng cụ thể.

Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nƣớc

khoáng Khánh Hòa để thấy đƣợc những mặt đạt đƣợc cũng nhƣ chƣa đạt từ đó đề

xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công

ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.

1. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_Vikoda

Phạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010

2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin

Phƣơng pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình quân

Phƣơng pháp phân tích theo thời gian

Phƣơng pháp loại trừ: phƣơng pháp số chệnh lệch.

3. Dàn bài chi tiết

Dàn bài gồm 3 chƣơng:

Chƣơng I: Cơ sở lý thuyết chung

Chƣơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nƣớc

khoáng Khánh Hòa.

Chƣơng III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm

của công ty nƣớc khoáng Khánh Hòa.

Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Mỹ Phƣơng

3

LỜI CẢM ƠN

Lời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là ngƣời luôn chăm lo,

động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bƣớc trƣởng thành và có đƣợc nhƣ

ngày hôm nay.

Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trƣờng

Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng nhƣ những kinh nghiệm

quý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập. Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửi

lòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hƣớng dẫn và chỉ bảo em trong suốt

thời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.

Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các

bác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nƣớc

khoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trong

quá trình thực tập.

Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi ngƣời đã

giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.

Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành công

và Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển.

Em xin chân thành cảm ơn!

4

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG

I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI

I.1.1. Phân phối

Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều

kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất

đến nơi tiêu dùng.

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm

đƣa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: ngƣời cung cấp, ngƣời trung gian,

hệ thống kho tàng, bến bãi, phƣơng tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị

trƣờng…

I.1.2. Chiến lƣợc phân phối:

Theo Philip Kotler: Chiến lƣợc phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó

một tổ chức hy vọng có thể đạt đƣợc các mục tiêu phân phối của họ trong thị

trƣờng mục tiêu.

I.1.3. Kênh phân phối:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản

xuất, nhà trung gian và của một số tác giả nhƣ là:

Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân

tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng

hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đƣờng từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.

Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tƣ cách tham gia vào quá trình lƣu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ ngƣời sản

xuất đến ngƣời tiêu dùng.

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống

hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến

tay ngƣời tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.

5

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các

quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản

phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhƣng đều cho thấy kênh phân phối

đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một

nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thƣờng phải mất nhiều năm mới xây dựng

đƣợc và không dễ gì thay đổi đƣợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì

những nguồn lực then chốt trong nội bộ, nhƣ con ngƣời và phƣơng tiện sản xuất,

nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất

nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trƣờng cụ thể

mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo

nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).

I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối

Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó

gắn liền với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ

những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời

và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời

kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing đƣợc xem là một ngành ứng dụng của khoa

học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng

của khoa học hành vi.

Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ

1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery),

(2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát

triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm

(reconceptualisation). Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái

niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trƣờng phái marketing (school of thought 2)

đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa

(commodity). Trƣờng phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích

các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trƣờng phái hành vi tổ chức ra đời

khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm ngƣời tiêu

dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tƣ tƣởng

tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March

6

(1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan

điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing đƣợc xem nhƣ

là một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969),

Etgar (1977), vv…

Trong giai đoạn đầu, trƣờng phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không

đƣợc phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ

liệu của kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thƣờng tập

trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu đƣợc thực hiện cho hành

vi của mối quan hệ giữa các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả

tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.

Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến

1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực ngƣời bán

sang ngƣời mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trƣờng phái mới trong

marketing (marketing xã hội, bảo vệ ngƣời tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng,

hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lƣợc). Sáu trƣờng phái này đã đóng góp rất

lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một

ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái

niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948),

đƣa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4

thành phần và thƣờng đƣợc gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và

chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các

thành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên,

nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn đƣợc bản chất của marketing, đặc

biệt là mối quan hệ tƣơng tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994).

Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của

Marketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp

đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và

củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa

mãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho

định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing

là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân

phối các ý tƣởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa

mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166).

7

Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đƣa

ra khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và

đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ,

đại lý, các nhà khoa học trong các trƣờng đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng

marketing đƣợc thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các

thành viên tham gia.

I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

I.2.1. Tại sao cần có những ngƣời trung gian?

Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao ngƣời sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần

công việc tiêu thụ cho những ngƣời trung gian? Câu trả lời có thể đƣợc trình bày

ngắn gọn nhƣ sau:

Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm

bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa sản phẩm đến thị trƣờng mục

tiêu một cách nhanh chóng.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt

động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn nhƣ

là: giảm bớt lƣợng tồn kho, tiết kiệm chi phí lƣu kho, giảm thiểu số lƣợng

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm

khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.

I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:

Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động

của các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò

của phân phối trong hoạt động Marketing mix đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:

8

Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix

Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời

việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu

của chiến lƣợc Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Nhƣ vậy nhân

tố P (place) trong Marketing - Mix đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:

Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng mục tiêu, việc thỏa mãn nhu

cầu thị trƣờng là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt đƣợc điều này đòi

hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu ngƣời

tiêu dùng, chất lƣợng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho ngƣời

tiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị

trƣờng đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.

Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.

Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trƣờng từ ngƣời tiêu dùng đến nhà sản

xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chƣơng trình Marketing thích

ứng với thị trƣờng.

Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu

giúp Công ty đứng vững trên thƣơng trƣờng.

Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân

phối phải thay đổi cho thích hợp.

Marketing Mix

Chiến lƣợc giá

Chiến lƣợc

xúc tiến

Chiến lƣợc

phân phối

Chiến lƣợc sản

phẩm

9

I.2.3. Chức năng của kênh phân phối

Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trƣờng

đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này

phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối đƣợc sử dụng, vào

ngƣời sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân

phối trên thị trƣờng. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:

Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài

sản từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua

bán.

Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc

dỡ…).

Các chức năng phân phối cụ thể sau:

Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông

tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và

những thành viên, những lực lƣợng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản

xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà

trung gian bán sỉ, bán lẻ và ngƣời tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao

đổi hàng hóa.

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các

thông tin về hàng hóa và các chƣơng trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với

khách hàng và trung gian.

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ

tiếp xúc để xác định ai là ngƣời mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.

Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thƣơng mại và

nhận các đơn đặt hàng.

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các

hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và

hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động nhƣ: phân loại hàng hóa, đóng gói,

cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tƣ vấn.

10

Thƣơng lƣợng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá

cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng.

Lƣu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lƣu

kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các

khu vực thị trƣờng và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm

kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của

kênh.

Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt

động của kênh.

Tùy theo tình hình thị trƣờng mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao

các chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu

chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.

I.2.4. Số cấp của kênh

Các kênh Marketing có thể đƣợc đặc trƣng bằng số cấp của kênh. Mỗi ngƣời

trung gian thực hiện công việc đƣa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngƣời

mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả ngƣời sản xuất lẫn khách hàng

cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.

- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do ngƣời sản

xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lƣợng bán hàng của mình và thực hiện

toàn bộ chức năng của kênh.

- Kênh một cấp: nhà sản xuất đƣa sản phẩm của mình đến ngƣời tiêu dùng

thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới,

đại lý (đối với hàng công nghiệp).

- Kênh hai cấp: có 2 ngƣời trung gian. Trong thị trƣờng hàng tiêu dùng thƣờng

là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trƣờng kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân

phối của công ty và các nhà bán buôn.

- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thƣờng đầy đủ các thành phần trung gian tham

gia nhƣ đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.

11

Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:

Kênh cấp 0

Kênh cấp 1

Kênh cấp 2

Kênh cấp 3

Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.

I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

Chiến lƣợc phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho

khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay

luồng hàng. Chiến lƣợc kênh phân phối phải đƣợc đặt trong mục tiêu của chiến

lƣợc Marketing. Chiến lƣợc phân phối cùng với chiến lƣợc sản phẩm và giá cả tạo

nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây

dựng một chiến lƣợc phù hợp cần các bƣớc sau.

I.3.1. Quyết định thiết kế kênh

I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh

I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối

- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu

tổng chi phí của kênh.

- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lƣu thông

hàng hóa đƣợc thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.

- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các

kênh phân phối.

Nhà sản

xuất

Nhà sản

xuất

Nhà sản

xuất

Nhà sản

xuất

Nhà

bán lẻ

Nhà

bán sỉ

Nhà

bán sỉ

Nhà

bán lẻ

Ngƣời

tiêu dùng

Ngƣời

tiêu dùng

Ngƣời

tiêu dùng

Ngƣời

tiêu dùng

Nhà

bán lẻ

Trung

gian

12

- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt

động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh

trên thị trƣờng.

I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:

Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:

Những sản phẩm cồng kềnh, nhƣ vật liệu xây dựng hay nƣớc ngọt, đòi hỏi

những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp

trong quá trình lƣu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà

có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trƣờng

thƣờng phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát

triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có

những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp

cần phải sử dụng những kênh và những ngƣời trung gian có khả năng phổ biến sản

phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trƣởng cần phát triển và mở rộng hệ

thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử

dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán đƣợc hết hàng.

Đặc điểm của các trung gian phân phối

Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình

ngƣời trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể

giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại

lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.

Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố nhƣ: khả

năng tiêu thụ, uy tín trên thị trƣờng, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng,

khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh

doanh…

Đặc điểm của công ty

Những đặc điểm riêng của công ty nhƣ: quy mô, khả năng tài chính, chủng

loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lƣợc Marketing, năng lực

quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối nhƣ: quy mô của công ty

13

quyết định giới hạn phạm vi các thị trƣờng, số lƣợng các khách hàng quan trọng

nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty. Khả năng tài chính

quyết định việc chia chức năng giữa công ty và ngƣời trung gian…

Đặc điểm thị trƣờng, môi trƣờng kinh tế

Đối với những thị trƣờng lớn và tập trung nhƣ các thành phố lớn nên dùng

kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trƣờng phân

tán, khách hàng mua số lƣợng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa

và các tỉnh.

Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng, khi

tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với

chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không

cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.

Các quy định và ràng buộc của pháp luật

Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hƣởng đến thiết kế

kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo đƣợc các tiêu chuẩn về kinh

tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu

hƣớng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không đƣợc

thiết kế kênh nhƣ vậy.

I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bƣớc đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách

hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua nhƣ thế nào. Ngƣời

quản trị phải nắm đƣợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu

mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:

- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng

cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải

đảm bảo càng cao.

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ

để nhận hàng. Khách hàng thƣờng thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch

vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.

14

- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ

dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ

tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối

đảm bảo. Thông thƣờng khách hàng ƣa thích chiều rộng của chủng loại sản

phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Ngƣời

thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch

vụ.

I.3.1.3. Xác định những phƣơng án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định đƣợc thị trƣờng mục tiêu của mình và vị trí

mong muốn, thì phải xác định các phƣơng án của kênh. Mỗi phƣơng án của kênh

đƣợc mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các ngƣời kinh doanh trung gian, số ngƣời

trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.

Các loại hình trung gian:

Lực lƣợng bán hàng của Công ty: phát triển lực lƣợng bán hàng trực tiếp

của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp

xúc với tất cả những khách hàng tƣơng lai trong khu vực, hay xây dựng những lực

lƣợng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.

Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng

khác nhau để bán hàng.

Những ngƣời phân phối tƣ liệu sản xuất: tìm những ngƣời phân phối ở các

khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân

phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.

Số lƣợng ngƣời trung gian:

Phân phối độc quyền:

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số ngƣời trung gian

kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp

ngƣời sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ

15

và khối lƣợng dịch vụ cho những ngƣời bán lại thực hiện. Thông thƣờng nó đòi hỏi

độc quyền kinh doanh, nghĩa là ngƣời bán lại không đƣợc kinh doanh các nhãn

hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa ngƣời bán và ngƣời bán lại.

Bằng cách giao độc quyền phân phối ngƣời sản xuất hy vọng sẽ có đƣợc phƣơng

thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.

Phân phối chọn lọc:

Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhƣng không phải toàn bộ những

trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó đƣợc cả những Công ty ổn định lẫn

những Công ty mới đang tìm kiếm ngƣời phân phối sử dụng. Công ty không phải

phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ

bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những ngƣời trung gian đã

đƣợc tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phƣơng

thức phân phối chọn lọc cho phép ngƣời sản xuất bao quát đƣợc thị trƣờng một

cách thích đáng mà vẫn kiểm soát đƣợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phƣơng

thức phân phối ồ ạt.

Phân phối ồ ạt:

Chiến lƣợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đƣa hàng hóa và dịch vụ

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi ngƣời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết

sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cƣờng độ lớn hơn.

Những ngƣời sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền

hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ

của mình. Điều này có thể giúp đạt đƣợc kết quả trƣớc mắt, nhƣng thƣờng gây

thiệt hại cho kết quả lâu dài.

Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Ngƣời sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những

thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là

chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đƣợc chuyển giao quyền và những

nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

16

- Chính sách giá cả: ngƣời sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết

khấu mà những ngƣời trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.

- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của ngƣời sản xuất.

Nhƣ khoản chiết khấu cho những ngƣời phân phối thanh toán sớm trƣớc hạn,

bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo

đảm trong trƣờng hợp xuống giá sẽ kích thích ngƣời phân phối mua với số

lƣợng lớn hơn.

- Địa bàn giao quyền: ngƣời phân phối muốn biết rõ những nơi nào ngƣời sản

xuất sẽ trao quyền cho những ngƣời phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn

quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán đƣợc hàng hay không.

- Những dịch vụ hỗ tƣơng và trách nhiệm phải đƣợc xác định cẩn thận, nhất

là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.

I.3.1.4. Đánh giá các phƣơng án của kênh chủ yếu

Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phƣơng án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu

hỏi đầu tiên đƣợc đặt ra là lực lƣợng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào

sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.

Tiếp theo là ƣớc tính chi phí cho những khối lƣợng tiêu thụ khác nhau thông

qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý

tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhƣng

chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý đƣợc

hƣởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty.

17

Chi phí Đại lý

bán hàng

Lực lƣợng bán hàng

của công ty

SB

Mức tiêu thụ

Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lƣợng bán hàng của công ty

và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất.

Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.

Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.

Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.

Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thƣờng đƣợc sử dụng đối với những công ty nhỏ

hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không

đủ để nuôi một lực lƣợng bán hàng của công ty.

Tiêu chuẩn kiểm soát:

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử

dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh

nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là

hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm

vững đƣợc những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu

quả vật phẩm khuyến mãi của mình.

Tiêu chuẩn thích nghi:

Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một

mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ

18

dẫn đến làm giảm bớt khả năng ngƣời sản xuất đáp ứng một thị trƣờng thƣờng

xuyên biến đổi. Trên những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay

sản phẩm không chắc chắn ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính

sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lƣợc

Marketing.

I.3.2. Quản lý kênh

Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh

Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà

quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung

cấp là phải đƣa sản phẩm đó đến tay ngƣời tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả

năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều đƣợc mời tham gia, với điều kiện phải tối

thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trƣởng nhất định về doanh thu, các kênh

phân phối cũng đƣợc mở rộng theo hƣớng có sự tham gia của các đối tác kênh

mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng nhƣ ƣu tiên đặc biệt của một số ngƣời

có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức

ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.

Khi doanh nghiệp đã tăng trƣởng đến một ngƣỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra

những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát

triển, thì hệ thống kênh đang đƣợc nuôi dƣỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng đƣợc

các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao

đổi hợp tác. Thông thƣờng, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các

nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tƣơng lai, họ nhận ra

rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung nhƣ thế luôn dẫn

tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, ngƣời ta sẽ huy

động các giải pháp để giải quyết các vƣớng mắc này. Lấy ví dụ trƣờng hợp khi một

nhà quản lý nhận thấy chƣa quảng bá đƣợc sản phẩm mới ra thị trƣờng, việc đầu

tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chƣơng trình giới thiệu sản

phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh

tiêu thụ sản phẩm ra thị trƣờng, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với

19

việc duy trì và tăng cƣờng nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,

quản lý viên cần đƣa ra ý tƣởng xây dựng chƣơng trình khuyến khích, lập kế hoạch

xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà

quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên

nhà quản lý kênh không nhận thức đƣợc sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào

giải quyết triệt để đƣợc vấn đề.

Nền móng tạo ra chiến lƣợc quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế

kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh

nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lƣợc

kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chƣa có một thiết kế

kênh hiệu quả.

I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh

Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các

Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể.

Thông thƣờng để tuyển chọn đƣợc ngƣời trung gian thƣờng căn cứ vào vị trí kinh

doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu

thụ của họ.

Thông thƣờng, một nhà cung cấp đƣa ra 4 phƣơng án tiếp cận khách hàng:

1. Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ ngƣời tiêu dùng.

2. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.

3. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.

4. Cấp hàng hoá trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng.

Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần

có bao nhiêu đối tác và họ đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên

quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật

điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).

Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp

không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - nhƣ áp dụng một kênh trực tiếp hay

gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt

đƣợc các chính sách và thực tiễn phân phối. Tƣơng tự, Doanh nghiệp không thể

20

điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm đƣợc các chi phí

và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thƣờng nảy sinh trong công tác

quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các

vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu

phần có tính liên kết trong một chiến lƣợc quản trị kênh phân phối.

Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa –

đã không quản lý các chiến lƣợc tiếp cận thị trƣờng một cách hiệu quả. Khi chệch

hƣớng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động

thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào

mảng “Quản lý” để phản ứng trƣớc các thay đổi về môi trƣờng.

I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh

Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích

các thành viên trong kênh để tạo đƣợc sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động

tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế

của các thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn

đề cơ bản sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua

nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê ngƣời ngoài thực hiện,

nghiên cứu của hội đồng tƣ vấn.

- Đƣa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải

quyết những khó khăn cũng nhƣ tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh

thông qua hình thức nhƣ là: giúp đỡ trực tiếp, phƣơng thức hợp tác, lập phƣơng

trình phân phối.

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi

quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hƣởng có chủ

đích của mình tới các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn:

phần thƣởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc

vào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và

các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có

quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cƣờng quyền lực trong dài hạn, nhà sản

21

xuất phải tạo đƣợc khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trƣởng của công

ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh.

I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh

Ngƣời sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngƣời

trung gian theo những tiêu chuẩn nhƣ: mức tiêu thụ đạt đƣợc, mức dự trữ bình

quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hƣ và mất, sự hợp tác

với các chƣơng trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.

Việc đánh giá phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên theo định kỳ để có phƣơng

án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản

xuất sẽ bị mất thị trƣờng cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể

không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải

có một lực lƣợng các đại diện bán hàng dự trữ đang đƣợc sử dụng ở các bộ phận

khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho

việc duy trì một lực lƣợng dự trữ sẽ đƣợc bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và

mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ.

Có 4 nhân tố chính ảnh hƣởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:

mức độ kiểm soát của ngƣời sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tƣơng

đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lƣợng các thành viên kênh. Kiểm

tra có thể đƣợc thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán

buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bƣớc sau:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động của thành viên kênh, hầu hết

nhà sản xuất đều đƣa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động

bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tƣơng lai tăng trƣởng

của các thành viên.

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu

chuẩn đo lƣờng sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các

tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn đƣợc kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ

hoạt động một cách lƣợng hóa. Các tiêu chuẩn đƣợc kết hợp chính thức để đạt tới

một chỉ số lƣợng hóa của toàn bộ hoạt động.

Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

22

I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đƣa nó vào hoạt động ra ngoài

sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho

phù hợp với những điều kiện mới trên thị trƣờng. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi

cách thức mua hàng của ngƣời tiêu dùng thay đổi, thị trƣờng mở rộng, sản phẩm

sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất

hiện.

I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh

I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh

Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và

ngƣời tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích

về thời gian và không gian. Để đạt đƣợc mục tiêu này cả hệ thống phải xem nhƣ là

một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với

nhau, nhƣng trên thực tế việc hợp tác thƣờng không dễ dàng gì và thƣờng chỉ giữa

những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thƣờng có mâu thuẫn hơn

là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi

thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc

nào cũng phù hơp với nhau. Và thƣờng có các kiểu mâu thuẫn sau:

Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác

nhau trong kênh nhƣ giữa ngƣời sản xuất và ngƣời bán sỉ, giữa ngƣời bán sỉ và

ngƣời bán lẻ, giữa ngƣời sản xuất và ngƣời bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi ngƣời sản

xuất muốn ngƣời bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến ngƣời bán lẻ, không

thực hiện đƣợc điều này thì mâu thuẫn xảy ra.

Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp

trong kênh, ví dụ nhƣ giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn nhƣ

vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh

tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng

bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai

phổ biến hơn. Quá nhiều ngƣời bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh

tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng

cáo, định giá trái ngƣợc nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất

23

lƣợng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hƣởng đến

uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Xung đột đa

kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hƣởng

đƣợc giá thấp hơn (do mua hàng số lƣợng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi

nhuận thấp hơn.

I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh

Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh nhƣ là:

- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có

mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù

hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.

- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng

trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lƣợng bán hàng của mình,

đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự

không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thƣơng mại, đại lý bán

hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột.

- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc

sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự

phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng

trái ngƣợc nhau trƣớc việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.

- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể

chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.

- Mâu thuẫn do những ngƣời trung gian phụ thuộc quá nhiều vào ngƣời sản

xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do

ngƣời sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không

bán hàng.

I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải

nhận diện đƣợc tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp

chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác

24

nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhƣng cũng có những nguyên nhân rất

khó giải quyết.

Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích

ứng năng động hơn với môi trƣờng thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu

thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và

điều chỉnh đƣợc mâu thuẫn này sao cho có thể giúp đƣợc Công ty phát triển.

Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối

tƣợng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục

tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lƣợng

cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ đƣợc

sự đe dọa.

Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi ngƣời giữa hai hay

nhiều cấp của kênh.

Có thể làm đƣợc nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và

giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề

giữa những ngƣời sản xuất và những ngƣời bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật

tự nghị quyết chung.

Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì

các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài

phân xử.

Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh.

Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trƣớc về các phƣơng pháp giải quyết mâu

thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất

nhiều và tránh ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.

I.4. Quy trình thiết lập chiến lƣợc kênh phân phối nhƣ sau:

I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:

Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trƣờng Việt Nam.

- Đƣờng ra thị trƣờng của nhãn hàng.

- Nhóm kênh phân phối.

25

- Kênh phân phối.

- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.

I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:

- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát

thị trƣờng.

- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của

kênh phân phối trên thị trƣờng.

I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ƣu tiên đầu tƣ trong

khoảng thời gian nhất định:

- Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.

- Căn cứ trên chiến lƣợc phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong

cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ƣu tiên

tập trung đầu tƣ phát triển.

I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối:

- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.

- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.

- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.

- Xác định những điểm tƣơng đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh

phân phối.

- Tổng quan thị trƣờng kênh phân phối.

- Xác định mục tiêu cần phải đạt đƣợc của Doanh nghiệp trong kênh phân

phối.

I.4.5. Xác định chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối:

- Chiến lƣợc tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối.

- Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:

+ Dung lƣợng thị trƣờng.

+ Mục tiêu thị phần.

+ Mục tiêu Marketing.

+ Chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tƣơng quan

với đối thủ cạnh tranh.

+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối.

+ Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.

+ Xác định mức đầu tƣ vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh

phân phối đề ra.

26

I.4.6. Phát triển chƣơng trình và Kế hoạch hành động:

- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban

Giám Đốc.

- Xác định đƣờng ra thị trƣờng của nhãn hàng.

- Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.

- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trƣng bày; Khuyến

mãi và Chính sách giá.

- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.

- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.

I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:

- Mẫu khảo sát điểm bán hàng.

- Sơ đồ tuyến bán hàng.

- Phân loại điểm bán hàng.

- Kế hoạch Phân phối; trƣng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.

I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm

I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm

Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về

số lƣợng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời

xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy đƣợc khái

quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hƣởng đến

tình hình đó. Phƣơng pháp phân tích là so sánh khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ thực

tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực

tế ở từng thị trƣờng qua các năm.

Ta có công thức khối lƣợng sản phẩm bán ra:

Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty

thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của

quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng nhƣ phản ánh trình độ tổ

chức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn

thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị

Khối lƣợng

sản phẩm

tồn kho đầu

kỳ

+

Khối lƣợng

sản phẩm

sản xuất

trong kỳ

-

Khối lƣợng

sản phẩm

tồn kho cuối

kỳ

=

Khối

lƣợng sản

phẩm tiêu

thụ

27

phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng nhƣ bán hàng, kinh

doanh. Doanh thu đƣợc tính theo công thức:

TR: Doanh thu bán hàng.

Qi: Sản lƣợng tiêu thụ

Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.

I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lƣợng và giá trị hàng hóa bán ra so

với kế hoạch

Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm

bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trƣờng đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị

trƣờng, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các

hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao,

góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tƣợng tiêu

cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm:

Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản

xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế

hoạch chất lƣợng, chính sách giá và chiết khấu thƣơng nghiệp.

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lƣợng bán ra, phƣơng pháp dùng

để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lƣợng bán ra thực tế và tổng sản lƣợng

bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này đƣợc xác định theo

công thức:

Số tuyệt đối = QTT – QKH

Trong đó: QTT, QKH là sản lƣợng thực tế và kế hoạch bán ra

IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lƣợng hàng hóa bán ra.

IQ =

QTT

QKH

* 100%

TR = Qi * Pi

28

Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi đƣợc thực hiện theo từng nhóm hàng, loại

hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân

hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong

quá trình thực hiện.

Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong

phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch

cần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái.

Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình

hình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích

động thái qua các năm để thấy rõ xu hƣớng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu

biến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy đƣợc mặt hàng nào

có xu hƣớng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trƣờng. Ngoài ra, cần phải

thông qua từng đối tƣợng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản

phẩm và thị trƣờng tiêu thụ.

I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng

Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng

loại hàng. Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:

Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i.

Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng.

I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho

Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lƣợng hàng hóa trong một

thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn

quay càng đƣợc nhiều vòng:

Công thức:

RI =

M

D

Tỷ trọng nhóm hàng =

GTnhi

Tnhi

* 100%

29

Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho

M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho

I.5.5. Vòng quay tổng vốn

Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố

dùng để sản xuất nhƣ: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản

xuất, chi phí lƣu thông, tiền lƣơng…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản

phẩm nhằm thu đƣợc kết quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có

vốn cố định và vốn lƣu động. Để thấy đƣợc hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần

xác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:

Công thức:

Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn

M: doanh thu

TS: Tổng tài sản

I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.

Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các

khoản phải nộp ngân sách.

Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây

là chỉ tiêu tƣơng đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ,

đƣợc xác định qua công thức:

Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận

P: Lợi nhuận trong kỳ

M: Mức bán ra

TAU =

M

TS

J =

P

M

30

I.4.7. Thị phần.

Thị phần là chỉ tiêu tƣơng đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với

doanh số của thị trƣờng (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty

mình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc

bình quân ba đối thủ đứng đầu.

Công thức tính thị phần tuyệt đối:

Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.

Ro: doanh số của Công ty mình.

R: doanh số của thị trƣờng.

Công thức tính thị phần tương đối:

Trong đó: TP: thị phần tƣơng đối.

Ro: doanh số của Công ty mình.

R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu

hoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu.

TP =

Ro

R

* 100%

TP =

Ro

R

* 100%

31

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CÔNG TY

II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG NƢỚC GIẢI KHÁT

Thị trƣờng nƣớc giải khát là một thị trƣờng đã có từ lâu đời và có đa dạng

các sản phẩm từ nƣớc uống tính khiết, nƣớc lọc, nƣớc khoáng rồi đến nƣớc uống

có ga (cồn), nƣớc ép trái cây.... Và theo những số liệu thống kê của Trung tâm Xúc

tiến Thƣơng mại và Đầu tƣ TP HCM, trong cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặt

hàng nƣớc giải khát hầu nhƣ không bị tác động. Các nhãn hàng nƣớc giải khát vẫn

có doanh số tăng trƣởng khoảng 800%/năm. Đồ uống cũng là mặt hàng duy nhất

đang giữ phong độ quảng bá thƣơng hiệu trong lúc các ngành hàng khác đều cắt

giảm tối đa chi phí. Vì nƣớc uống là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự sống

của con ngƣời. Trƣớc đây theo thói quen của ngƣời Việt Nam là uống nƣớc đun sôi

để nguội nhƣng đến nay do khoa học phát triển, đời sống thay đổi nên dần thay đổi

thói quen sang sử dụng nƣớc đóng chai. Và do sự bùng nổ dân số, phát triển kinh

tế và phát triển nhà máy, khu công nghiệp…làm nguồn nƣớc tự nhiên ngày càng ô

nhiễm nghiêm trọng. Nhƣng đời sống xã hội nâng cao thì ngƣời tiêu dùng cũng

nhận thức ngày càng cao về nƣớc uống an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức

khỏe.

Tuy nhiên, do thiếu kiểm soát nên thị trƣờng nƣớc giải khát đang đứng

trƣớc hiện trạng thực, giả lẫn lộn. Theo thống kê chƣa đầy đủ, có tới 50% trong

tổng số 400 cơ sở sản xuất nƣớc uống đóng bình, đóng chai không đảm bảo vệ sinh

an toàn thực phẩm. Qua kiểm tra thấy, có nhiều loại nƣớc tăng lực chứa cocain

hoặc sử dụng chất ngọt tổng hợp nằm ngoài danh mục cho phép. Sữa đậu nành có

hàm lƣợng protein thấp hơn tiêu chuẩn công bố. Khoảng 30 loại trà thảo dƣợc nhƣ

atiso, trà đắng, trà giảm cân, thanh nhiệt không đƣợc kiểm định dƣ lƣợng thuốc trừ

sâu. Ngành chức năng TP.Hồ Chí Minh mới đây kiểm tra và phát hiện sản phẩm

trà bí đao của Công ty TNHH Tân Tiến có chứa chất phụ gia bị cấm sử dụng. Đó

chỉ là một vài ví dụ minh chứng cho tình trạng hỗn loạn của thị trƣờng nƣớc giải

khát hiện nay. Nguyên nhân của thực trạng trên là do một số cơ sở sản xuất, chế

biến nƣớc uống chƣa đầu tƣ đúng mức về hệ thống trang thiết bị sản xuất cũng nhƣ

32

chƣa đảm bảo quy trình sản xuất theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm.

Thêm vào đó là sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng nƣớc uống đóng chai, cũng nhƣ sự

hiểu biết của cộng đồng trong việc lựa chọn sản phẩm nƣớc uống đóng chai bảo

đảm chất lƣợng còn nhiều hạn chế.

II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

II.2.1. Giới thiệu về công ty

* Logo:

* Slogan:

* Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NƢỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA

* Tên viết tắt:

* Địa chỉ liên hệ: Công ty Cổ phần Nƣớc khoáng Khánh Hòa

Diên Tân – Diên Khánh – Khánh Hòa

Tel: (058) 3783359 – 3783797

Fax: (058) 783572

Email: [email protected]

Website: www.danhthanh.com.vn

II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Xí nghiệp nƣớc khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ Phần Nƣớc

Khoáng Khánh Hòa, đƣợc thành lập ngày 19/01/1990 tại địa bàn xã Diên Tân,

huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa, cách thành phố Nha Trang 25km theo hƣớng

Tây Nam, và đƣợc khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220m, nhiệt độ tại vòi

trên 720C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dƣới chân núi

Hòn Chuông.

Năm 1977, mạch nƣớc khoáng Đảnh Thạnh đã đƣợc sở y tế Phú Khánh (nay

là sở y tế Khánh Hòa), viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 (thuộc tổng cục

33

địa chất), Viện Nacovakara (Praha - Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện.

Tại hội nghị khoa học về nƣớc khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nƣớc khoáng

Đảnh Thạnh là một trong 12 mạch nƣớc khoáng toàn quốc cho phép khai thác và

chữa bệnh, giải khát.

Trong những năm 1980 nƣớc khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã đƣợc

bệnh viện Khánh Hòa, viện điều dƣỡng sử dụng để chữa bệnh.

Năm 1984 mỏ khoan đầu tiên hoàn thành do đoàn địa chất 703.

Tháng 11/1986 – UBND Tỉnh cho phép sở y tế Phú Khánh triển khai xây

dựng nhà điều dƣỡng nhƣng do thiếu kinh phí phải dừng lại.

Tháng 11/1987 UBND Tỉnh cho phép Công ty ngoại thƣơng Diên Khánh hợp

tác với công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng Tàu (OSC) xây dựng phân xƣởng

đóng chai nƣớc khoáng. Về phía huyện chịu trách nhiệm xây dựng phân xƣởng, hệ

thống điện, con đƣờng vào nhà máy, trong đó nguồn vốn xây dựng gồm: vốn vay

bộ tài chính, vốn cấp của tỉnh. Còn về phía OSC chịu trách nhiệm đầu tƣ máy móc

thiết bị sản xuất.

Tháng 11/1988 công trình cơ bản hoàn thành nhƣng thiết bị do công ty OSC

lắp đặt không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất nƣớc khoáng đóng chai,

Công ty Ngoại thƣơng Diên Khánh phải lắp đặt lại cho phù hợp.

Tháng 6/1989 thiết bị đƣợc nghiệm thu và đƣa vào sản xuất thử, kế hoạch sản

xuất và tiêu thụ mới chỉ 300.000l lít/năm, dây chuyền sản xuất thủ công, cơ sở nhà

xƣởng chừng 500m2, toàn bộ xí nghiệp không quá 30 ngƣời, sản phẩm tiêu thụ chủ

yếu trong tỉnh.

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngày 19/01/1990 UBND tỉnh ra quyết định số

94/QĐ tách phân xƣởng đóng chai nƣớc khoáng thuộc Công ty ngoại thƣơng Diên

Khánh thành Xí Nghiệp Nƣớc khoáng Diên Khánh. Năm 1992, Xí nghiệp đƣợc

đổi tên thành Xí Nghiệp nƣớc khoáng Đảnh Thạnh

Với nhu cầu ngƣời tiêu dùng ngày càng gia tăng, quy mô sản xuất ngày càng

mở rộng, ngày 7 tháng 9 năm 1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số

2393/QĐ – UB đổi tên Xí Nghiệp nƣớc khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty

Nƣớc Khoáng Khánh Hòa.

Năm 1997 Công ty lắp đặt dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức – Ý.

34

Ngày 27 tháng 1 năm 2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nƣớc

khoáng Khánh Hòa theo quyết định số 190/QĐ-UB của UBND tỉnh Khánh Hòa,

và ngày 1 tháng 6 năm 2006 Công ty Nƣớc khoáng Khánh Hòa chính thức đi vào

hoạt động dƣới hình thức Công ty Cổ Phần với 51% vốn Nhà nƣớc, và tên chính

thức hiện nay là “Công ty Cổ Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hòa”

Với phƣơng châm “Chất lƣợng vì cuộc sống”, Công ty đạt chứng nhận phù

hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 từ ngày 21/12/2000, phù hợp với tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ ngày 4/6/2004 do tổ chức chứng nhận QSM cấp.

Không chỉ dừng lại ở đó, năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóng

chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín với công suất 12000 chai/giờ, thiết bị

hiện đại của Ý. Từ sản lƣợng đạt 300000 lít/năm, năm 1990 đến năm 1995 đạt 17

triệu lít và 26 triệu lít năm 2002, hơn 30 triệu lít năm 2006.

Đến nay, Công ty đã khẳng định uy tín, chất lƣợng và thƣơng hiệu trên thị

trƣờng. Thƣơng hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda là thƣơng hiệu mạnh, đƣợc ngƣời tiêu

dùng ƣa chuộng và bình chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao, là một trong

những Công ty nƣớc khoáng đứng đầu trong cả nƣớc. Đặc biệt, những sản phẩm

mới của Công ty nhƣ nƣớc khoáng ngọt vị chanh, cam, xá xị, nƣớc tăng lực Sumo

đƣợc sản xuất trên nền tảng nƣớc khoáng đã đƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận và có

ấn tƣợng tốt.

Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng, những năm qua Công ty đã xây dựng

nhiều hạng mục công trình rất khang trang, sạch đẹp nhằm phục vụ nhu cầu làm

việc, sản xuất cho cán bộ công nhân viên nhƣ: văn phòng, các phân xƣởng sản

xuất, hội trƣờng, nhà ăn, nhà kho, đƣờng giao thông nhựa… Công ty còn tổ chức

tốt các phong trào thi đua lao động và sản xuất, thƣờng xuyên chăm lo cải thiện

đời sống cán bộ công nhân viên, chế độ chính sách cho ngƣời lao động. Thu nhập

bình quân hiện nay là hơn 2.700.000đ/ngƣời/tháng.

35

Hình II.2.2. Quang cảnh công ty Cổ phần Nƣớc khoáng Khánh Hòa

Thành tích đạt đƣợc ( 1990 – 2008 ):

Năm 1990-2010: Đạt Huy Chƣơng Bạc, Vàng và các bằng khen tại các

hội chợ triểm lãm, thƣơng mại, công nghiệp, quốc tế hàng năm ở từng thị

trƣờng.

Năm 1997: Cúp Bạc giải thƣởng chất lƣợng Việt Nam do bộ khoa học

công nghệ trao tặng. Top 100 hàng Việt Nam đƣợc yêu thích nhất do báo

Đại Đoàn Kết trao tặng; Đƣợc chủ tịch Nƣớc Lê Đức Anh trao tặng Huân

Chƣơng Lao Động hạng 3.

Năm 2000-2004: Đƣợc tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002.

Tháng 1/2004: “Thƣơng Hiệu Vàng” cho 2 thƣơng hiệu Đảnh Thạnh và

Vikoda do mạng thông tin thƣơng mại Việt Nam thuộc Bộ Thƣơng Mại cấp.

Năm 2004-2010: Huy Chƣơng Vàng “hàng Việt Nam chất lƣợng cao” do

Bộ công nghiệp cấp.

Tháng 12/2004: Đạt Cúp Vàng, Huy Chƣơng Vàng thƣơng hiệu an toàn vệ

sinh thực phẩm vì sức khỏe cộng đồng do Cục an toàn vệ sinh thực phẩm

thuộc Bộ Y tế cấp.

36

Tháng 12/2007 đƣợc tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn HACCP – phù

hợp tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.

II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu

II.2.3.1. Chức năng

Công ty Cổ Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hòa vẫn là một Công ty có cổ phần

Nhà nƣớc lớn chiếm 51% cổ phần có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh

nƣớc uống giải khát không có cồn phục vụ nhu cầu xã hội, nghiên cứu và tổ chức

sản xuất các loại nƣớc khoáng mang bản quyền của mình.

II.2.3.2. Nhiệm vụ

– Sản xuất đúng ngành nghề đƣợc giao trong giấy phép kinh doanh.

– Tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lƣợng sản phẩm theo yêu cầu

của thị trƣờng, nâng cao tay nghề và năng suất lao động, tạo công ăn việc làm, thu

nhập ổn định và chăm lo cho tinh thần đời sống ngƣời lao động.

– Quản lý chặt chẽ tài sản, lao động vật tƣ, tiền vốn và chấp hành nghiêm

chỉnh các nguyên tắc, chế độ theo qui định của Nhà nƣớc.

– Thực hiện các qui định về bảo vệ Công ty, bảo vệ tài nguyên môi trƣờng,

Quốc phòng và an ninh Quốc gia.

– Thực hiện hạch toán kế toán và báo cáo thƣờng xuyên trung thực theo quy

định của Nhà nƣớc.

– Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nƣớc.

III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu

Công ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa hoạt động chủ yếu là khai thác và sản

xuất nguồn khoáng và bùn khoáng từ mỏ khoáng tự nhiên để cho ra các sản phẩm

nhƣ nƣớc giải khát các loại: nƣớc khoáng không gas; nƣớc khoáng ngọt; nƣớc ngọt

hƣơng cam, hƣơng chanh, hƣơng xá xị, hƣơng coca cola; hƣơng mãng cầu…; nƣớc

tăng lực sumo; nƣớc khoáng bình (20l); trà xanh Vikoda…Ngoài ra công ty còn

khai thác và giới thiệu ra bên ngoài các sản phẩm có liên quan khác từ nƣớc

khoáng và bùn khoáng. Hầu hết các sản phẩm này đều rất có lợi cho sức khỏe,

cung cấp một số Vitamin và dƣỡng chất chủ yếu.

37

II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

Quan hệ trực tuyến:

Quan hệ chức năng:

Quan hệ trực tuyến chức năng:

GHI CHÚ:

Quan hệ trực tuyến:

Quan hệ chức năng:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Phòng

kế toán

Phòng

tổ chức Phòng kế

hoạch và

đầu tƣ

Phòng

market

ing

Ban quản

lí sản xuất

Phòng

kĩ thuật

Phòng

KCS

ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO

Phòng

tiêu thụ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

38

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban:

Đại hội đồng cổ đông:

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất gồm các Cổ đông có

quyền biểu quyết mọi vấn đề của Công ty cổ phần, Đại hội đồng cổ đông họp ít

nhất một năm một lần theo quyết định của hội đồng quản trị hoặc theo yêu cầu của

cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông của Công ty trong

6 tháng liên tiếp.

Hội đồng quản trị:

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định mọi vấn đề của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền

của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm đại diện của Nhà nƣớc và cổ

đông góp vốn gồm 5 ngƣời.

Ban kiểm soát:

Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thay mặt cho các cổ đông tiến hành

kiểm tra giám sát các hoạt động quản lý điều hành các hoạt động kế toán tài chính,

sản xuất kinh doanh của Công ty.

Giám đốc, Phó giám đốc

Giám đốc là ngƣời điều hành cao nhất và toàn diện trên các mặt của Công

ty, chịu trách nhiệm trƣớc Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh, Sở công nghiệp và pháp luật.

Ngoài ra, Công ty còn có 2 phó Giám Đốc giúp Giám Đốc điều hành Công ty, chịu

trách nhiệm trƣớc Giám Đốc về hoạt động của các bộ phận trực thuộc. Nhƣ Phó

giám đốc phụ trách kinh doanh giúp Giám Đốc trong công tác kinh doanh, mở

rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm và Phó giám đốc phụ trách sản xuất giúp Giám

Đốc phụ trách về mặt kĩ thuật và sản xuất. Trong lĩnh vực phụ trách, quyết định

của Phó Giám Đốc có hiệu lực nhƣ quyết định của Giám đốc nhƣng chịu trách

nhiệm trƣớc Giám Đốc về quyết định của mình.

Đại diện lãnh đạo:

Là ngƣời thay mặt cho giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty

theo đúng tiêu chuẩn của ISO mà Công ty đang thực hiện.

39

Các phòng ban: Gồm các phòng Marketing, kế hoạch và đầu tƣ, Phòng tiêu thụ,

Phòng kế toán, phòng tổ chức, KCS, phòng kĩ thuật và mỗi phòng ban sẽ tham

mƣu cho cấp trên và làm đúng chuyên môn trách nghiệm của từng phòng ban.

II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty:

Sơ đồ II.2.3.5: Tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ Phần Nƣớc Khoáng Khánh

Hoà

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Bộ phận sản xuất chính: gồm 4 phân xƣởng:

Phân xƣởng I: Sản xuất nƣớc khoáng lạt.

Phân xƣởng II: Đây là phân xƣởng sản xuất nƣớc khoáng không ga Vikoda

chai pet với công suất 12 triệu lít một năm.

Phân xƣởng III: Sản xuất nƣớc khoáng Vikoda 0.5lít, 1.5lít, và bình 5lít.

Phân xƣởng IV: Đây là phân xƣởng sản xuất chính của Công ty, sản xuất

nƣớc khoáng đảnh thạnh có gas chai thủy tinh, chai pet nƣớc khoáng ngọt với

nhiều loại có thể tích khác nhau nhƣ chai 460ml, 200ml, 330ml.

Bộ phận sản xuất phụ trợ: Là bộ phận phục vụ trực tiếp cho sản xuất chính

bao gồm bộ phận kĩ thuật, cơ điện, cấp nƣớc, có nhiệm vụ bảo đảm cho quá trình

hoạt động của dây chuyền công nghệ đƣợc liên tục.

Bộ phận

kho

CÔNG TY CỔ PHẦN NƢỚC

KHOÁNG KHÁNH HÒA

BỘ PHẬN PHỤC

VỤ SẢN XUẤT

BỘ PHẬN SẢN

XUẤT CHÍNH

BỘ PHẬN SẢN

XUẤT PHỤ TRỢ

Đội vận

chuyể

n

Phân xƣởng

1

Phân xƣởng

2

Phân xƣởng

3

Phân xƣởng

4

Bộ phận

kĩ

thuật

Bộ phận

cơ

điện

Tổ cấp

nƣớc

40

Bộ phận phục vụ sản xuất: gồm bộ phận kho và đội vận chuyển có nhiệm

vụ bảo đảm cho việc cung ứng, bảo quản, vận chuyển nguyên vật liệu, bao bì,

thành phẩm.

II.2.4. Thông tin về sản phẩm nƣớc khoáng Khánh Hòa:

II.2.4.1. Định nghĩa:

Nƣớc khoáng thiên nhiên là nƣớc uống có sự khác biệt rõ ràng với các loại

nƣớc uống thông thƣờng khác về:

– Đặc trƣng về một số muối khoáng nhất định, bởi các tỷ lệ tƣơng đối giữa

chúng và sự có mặt của các nguyên tố vi lƣợng hoặc các thành phần khác.

– Lấy trực tiếp từ các nguồn tự nhiên hoặc các giếng khoan từ các mạch

nƣớc ngầm.

– Bền vững về thành phần và ổn định về lƣu lƣợng, nhiệt độ cho dù có các

biến động về tự nhiên.

– Khai thác dƣới các điều kiện đảm bảo duy trì độ sạch về vi sinh tại nguồn.

– Đóng chai tại nguồn với các yêu cầu vệ sinh nghiêm ngặt.

II.2.4.2. Tính chất và thành phần nƣớc khoáng Đảnh Thạnh:

Đƣợc đặc trƣng bởi hàm lƣợng một số khoáng chất với hàm vi lƣợng khoáng

thích hợp sẵn có rất thích hợp cho con ngƣời. Nƣớc khoáng thiên nhiên Đảnh

Thạnh đƣợc lấy từ giếng sâu tầng ngầm trong lòng đất mà thiên nhiên kiến tạo qua

hàng ngàn năm, có thành phần khá ổn định trong thời gian dài 30-40 năm.

Tính chất lý hóa học của nƣớc khoáng Đảnh Thạnh (lấy mẫu tại nguồn):

– Nhiệt độ 720c tại nguồn.

– Màu sắc: không màu, trong.

– Mùi: thoảng mùi H2S (qua xử lý không còn mùi này).

– Vị: không vị.

– PH: 8.5.

– Độ cứng toàn phần: 10mg/l.

– Hàm lƣợng khoáng thấp: 240mg/l.

Các thành phần ion của nƣớc:

– Anion : HCO3-, CO2

2-, CL

-, PO4

3-, HS

-, F

-, Br

-, …

41

– Cation: K+, Na

+, Ca

2+, Mg

2+.

Thành phần đặc hiệu: H2SiO3, FLO.

II.2.4.3. Công dụng:

Theo bác sĩ Lƣơng Lễ Hoàng (tổng hợp từ các bài viết trên báo Kinh Tế Sài Gòn

và Cẩm nang tiêu dùng) thì:

Thói quen uống ly nƣớc khoáng 200-300 ml vào buổi sáng sớm, trƣớc khi

điểm tâm khoảng ½ giờ, là biện pháp thanh lọc cơ thể một cách nhẹ nhàng thông

qua tác dụng lợi mật, nhuận trƣờng và lợi tiểu, theo kinh nghiệm của ngành y học

cổ truyền Ấn Độ Ayurveda.

Nƣớc trái cây pha trong nƣớc khoáng theo tỷ lệ một phần nƣớc trái cây, 4

phần nƣớc khoáng là dạng nƣớc uống dễ đƣợc cơ thể hấp thu tối đa nên đồng thời

là nƣớc uống thích hợp cho ngƣời lao động nặng, cho vận động viên…để bù trừ

nƣớc và khoáng chất mất đi do đổ mồ hôi.

Cơ thể trẻ con cần nhiều nƣớc hơn ngƣời trƣởng thành. Cơ thể trẻ con do đó

rất nhạy cảm với rối loạn nƣớc và chất điện giải. Nƣớc khoáng thiên nhiên là nƣớc

uống đơn giản nhƣng là thuốc cho trẻ nóng sốt, tiêu chảy, ói mữa…

Nƣớc khoáng thiên nhiên là thức uống không thể thiếu cho thai phụ trong

suốt thai kỳ, không chỉ vì nhu cầu bổ sung nuớc cho ngƣời mẹ trong giai đoạn ốm

nghén, mà còn nhằm cung ứng khoáng chất cần thiết cho sự phát triển bình thƣờng

của thai nhi.

Nƣớc khoáng, uống ngay sau bữa nhậu, với lƣợng cao gấp đôi lƣợng rƣợu

đã dùng là phƣơng tiện hữu hiệu để yểm trợ chức năng giải độc của lá gan.

Nƣớc khoáng, uống ấm và từng ngụm nhỏ sau mỗi bữa ăn là phƣơng thuốc

gia truyền của cƣ dân vùng Trung Âu dùng chữa viêm loét dạ dày.

Nƣớc khoáng, theo hội nghị khoa học chống lão hoá ở Đức là tá dƣợc tốt

nhất trong nghành mỹ phẩm sinh học để phòng trị nếp nhăn.

So sánh một số thành phần chính của nƣớc khoáng Đảnh Thạnh với một số

mạch nƣớc nổi tiếng trong và ngoài nƣớc đang đƣợc sử dụng, nhận thấy nƣớc

khoáng Đảnh Thạnh có hàm lƣợng Fluor thấp hơn so với quy đinh của nƣớc

khoáng đóng chai, hàm lƣợng canxi và magie thấp nên có thể sử dụng uống rộng

rãi.

42

Nƣớc khoáng Đảnh Thạnh hoàn toàn không có yếu tố độc hại, không có yếu

tố tác động dƣợc lý đột ngột, tác dụng rộng rãi với nhiều loại bệnh: giảm đau,

chống viêm, giải mẫn cảm, có hiệu quả với nhiều loại bệnh mãn tính: cơ, khớp, cột

sống, thần kinh, phụ khoa, da, mạch máu, đƣờng hô hấp trên, một số bệnh về dạ

dày, gan mật, ruột, các hạch quanh dạ dày, đƣờng tiết niệu, một số bệnh nhiễm

độc, nghề nghiệp mãn tính, phòng chống sâu răng, hồi phục sức khỏe sau thời gian

điều trị bằng thuốc men, giải phẫu…đƣợc dùng dƣới các dạng uống, tắm, ngâm,

xông, hít…

II.2.5. Các nhóm sản phẩm

Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nƣớc

khoáng Khánh Hòa

STT SẢN PHẨM DUNG TÍCH

NHÃN HIỆU

ĐÃ ĐĂNG

KÝ

ĐĂNG KÝ

CHẤT LƢỢNG

HÀNG HÓA

1 Nƣớc khoáng lạt 330ml, 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

2 Nƣớc Khoáng ngọt 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

3 Nƣớc khoáng sá xị 200ml, 295ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

4 Nƣớc khoáng chanh 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

5 Nƣớc khoáng cam 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

6 Nƣớc khoáng dâu 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký

7 Nƣớc khoáng Sumo

chai Pet 200ml Sumo Đã đăng ký

8 Nƣớc khoáng Sumo

chai thủy tinh

200ml,

295ml,300ml Sumo Đã đăng ký

9 Chai Pet có gas 500ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký

10 Vikoda 300ml, 500ml,

1.5l Vikoda Đã đăng ký

11 Vikoda 5l Vikoda Đã đăng ký

12 Nƣớc khoáng bình 20 gallons Vikoda Đã đăng ký

43

20gallon

13 Nƣớc khoáng bình 5

gallon 5 gallon Vikoda Đã đăng ký

14 Trà xanh 500ml Vikoda Đã đăng ký

Nguồn: Phòng Marketing

44

Hình 2.6: Một số sản phẩm chính của công ty

II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển trong thời gian tới

của Công ty.

II.2.6.1. Thuận lợi

– Mặc dù khủng hoảng kinh tế nhƣng hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn khá

thuận lợi và vƣợt mức các chỉ tiêu đề ra về sản lƣợng sản xuất, doanh thu tiêu thụ,

thực hiện ngân sách Nhà nƣớc.

– Sản phẩm của công ty luôn ổn định về chất lƣợng, mẫu mã bao bì luôn

đƣợc quan tâm cải tiến và ngày càng đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngƣời

tiêu dùng.

– Hệ thống quản lý chất lƣợng tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001-2000 và HACCP

đƣợc Công ty vận hành thông suốt, đƣợc cập nhật và cải tiến thƣờng xuyên đã

nâng cao vị thế uy tín thƣơng hiệu trên thị trƣờng.

– Đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dặn có kinh nghiệm, có đủ năng lực,

trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong quản lý, làm chủ công nghệ thiết bị, nhiệt

tình, sáng tạo trong lao động sản xuất và kinh doanh.

– Sản phẩm nƣớc khoáng Đảnh Thạnh – Vikoda liên tục trong 13 năm đƣợc

bình chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao, là Công ty đƣợc xếp hàng đầu trong

45

ngành nƣớc khoáng Việt Nam và đạt các giải thƣởng quan trọng về thƣơng hiệu, là

một trong top 500 thƣơng hiệu hàng đầu của Việt Nam.

– Công tác tập trung xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng thị trƣờng và chƣơng

trình tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần tăng doanh số tiêu thụ,

giảm rủi ro thất thoát về bao bì.

II.2.6.2. Khó khăn

Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn nhƣ:

– Tình hình suy giảm kinh tế ảnh hƣởng đến công ăn việc làm, thu nhập thấp

gây tâm lý hạn chế chi tiêu và dịch cúm A/H1N1 ảnh hƣởng đến du lịch và làm

cho ngành nƣớc giải khát cũng ảnh hƣởng theo về sản lƣợng tiêu thụ.

– Bên cạnh đó giá điện sản xuất, chi phí vận chuyển hàng hóa tăng do giá

xăng dầu tăng lên…đều tăng lên dẫn đến chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm tăng

lên trong khi giá bán của Công ty hầu nhƣ không tăng.

– Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các loại nƣớc khoáng, nƣớc tinh khiết, nƣớc

đóng chai diễn ra ngày càng mạnh mẽ và gay gắt trên phạm vi rộng lớn: các loại

sản phẩm Phú Sen (Phú yên), Thạch Bích (Quảng Ngãi), Chánh Thắng (Bình

Định), Vĩnh Hảo (Bình Thuận)…Các đối thủ cạnh tranh thƣờng xuyên cải tiến

mẫu mã chai Pet, chai thủy tinh với các hình dạng mẫu mã hấp dẫn ngƣời tiêu

dùng, từ đó làm cho thị phần của Công ty ngày càng bị chia cắt đáng kể gây ảnh

hƣởng lớn đến sản lƣợng tiêu thụ của Công ty đặc biệt ở các thị trƣờng lớn nhƣ Đà

Nẵng, Quảng Nam, Quy Nhơn, Đăklăk, Khánh Hòa. Hiện nay chi phí dành cho

đầu tƣ quảng cáo, khuyến mãi của Công ty cao hơn so với các năm trƣớc đây

nhƣng mức tăng trƣởng cũng nhƣ hiệu quả mang lại chƣa cao.

Ngoài ra còn phải kể đến sự cạnh tranh mạnh mẽ của các thƣơng hiệu nƣớc

ngọt Cocola, Pepsi, numberone, nƣớc ép trái cây, nƣớc đậu nành, nƣớc tăng lực

khác đã làm phần nào suy giảm thị phần tiêu thụ của Công ty nói chung và của sản

phẩm nƣớc khoáng ngọt nói riêng.

– Cho đến nay Nhà Nƣớc vẫn chƣa có các qui định về phân biệt giữa nƣớc

khoáng thiên nhiên và nƣớc khoáng tinh lọc rõ ràng nên đa số khách hàng có sự

nhầm lẫn giữa hai loại nƣớc giải khát này, thêm vào đó là mẫu mã của hai loại này

có hình thức tƣơng tự nhau.

46

– Tình hình thời tiết trong những năm gần đây có nhiều chuyển biến phức

tạp, mƣa bão ở một số tỉnh miền Trung, thị trƣờng trọng điểm, làm ảnh hƣởng đến

doanh số tiêu thụ của Công ty.

– Công tác xúc tiến bán hàng, quảng bá thƣơng hiệu đẩy mạnh tiêu thụ sản

phẩm còn hạn chế về chiến lƣợc cũng nhƣ nhân sự. Năng lực nhân viên ở các thị

trƣờng chƣa đồng đều. Hoạt động marketing còn chƣa đƣợc đầu tƣ đúng mức kể cả

về số lƣợng và chất lƣợng, chƣa có tính chuyên môn hóa cao.

II.2.6.3. Phƣơng hƣớng hoạt động năm 2010 và những năm tới

– Duy trì sản xuất ổn định, sát với nhu cầu thị trƣờng, tồn kho vừa phải trên

cơ sở các mục tiêu đề ra.

– Sớm hoàn thiện đƣa vào sản xuất các chủng loại nƣớc khoáng đóng lon,

nƣớc ngọt đóng chai pet 200ml, 300ml, đa dạng sản phẩm tiêu thụ.

– Xem chất lƣợng là yếu tố quan trọng hàng đầu, triệt để áp dụng quy trình

quản lý chất lƣợng ISO 9001-2000 và HACCP về ATVSTP trong từng khâu, từng

bộ phận sản xuất.

– Phải bố trí sản xuất khoa học, rà soát từng khâu để nâng cao năng suất giảm

chi phí sản xuất đối phó với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng.

– Đề ra các giải pháp cụ thể, phát động phong trào từng bộ phận, phòng ban,

phân xƣởng trong công ty thực hành tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả kinh

doanh.

– Công tác tiêu thụ cố gắng duy trì thị phần tiêu thụ các sản phẩm chai thủy

tinh. Tiếp tục định hƣớng cho thị trƣờng, cơ cấu lại sản phẩm chuyển sang sản

phẩm đóng chai pet giảm rủi ro chi phí thất thoát bao bì. Và công tác Marketing

cần nhạy bén hơn nữa, thƣờng xuyên nắm bắt thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh đƣa ra

các đối sách, chiến lƣợc cạnh tranh phát triển tiêu thụ.

– Đầu tƣ dây chuyền sản xuất đóng lon, đóng chai nhựa Pet của Trung Quốc

với công suất 9.000chai/h, với tổng chi phí là 9,3 tỉ đồng hoàn thành vào quý

II/2010. Và đầu tƣ máy chiết rót đóng chai thủy tinh mới vào những năm tới.

47

– Đầu tƣ xây dựng khách sạn Vikoda tại số 10-Phƣơng Câu-TP Nha trang,

bắt đầu khởi công năm 2010. Đầu tƣ xây dựng Trung tâm thƣơng mại và chung cƣ

Vikoda tại số 28 đƣờng 2/4, Vĩnh Hải- Nha Trang.

– Đầu tƣ khu vực ngâm tắm bùn khoáng cao cấp tại Đảnh Thạnh.

– Nghiên cứu nuôi trồng tảo từ nguồn nƣớc khoáng Đảnh Thạnh, cung cấp

cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu nƣớc ngoài.

II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty

II.2.7.1. Vốn

Ngày 27/1/2006 Công ty chính thức chuyển hình thức sở hữu vốn, từ hình thức sở

hữu 100% vốn nhà nƣớc sang hình thức sở hữu cổ phần nhƣng nhà nƣớc vẫn có cổ

phần vốn năm 2009 chiếm 51,54% nhƣ bảng sau:

Số cuối năm Số đầu năm

Cổ đông Vốn góp

Tỷ lệ

(%) Vốn góp

Tỷ lệ

(%)

Vốn đầu tƣ của

Nhà nƣớc 11.016.000.000 51,54 11.016.000.000

51,54

Vốn đầu tƣ của các

cổ đông khác 10.584.000.000 48,46 10.584.000.000 48,46

Cộng 21.600.000.000 100 21.600.000.000 100

Và số vốn đầu tƣ của sở hữu dựa trên số lƣợng cổ phiếu phát hành là:

Cổ phiếu

Toàn bộ cổ phiếu đƣợc phép phát hành và đang lƣu hành là cổ phiếu phổ thông.

Mệnh giá cổ phiếu đang lƣu hành: 10.000 VND/cổ phiếu.

Việc chuyển đổi này tạo điều kiện rất thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển

của công ty, những quyết định sẽ đƣợc đƣa ra nhanh chóng hơn, sẽ tận dụng đƣợc

những cơ hội mà không phải lúc nào cũng có. Với hình thức sở hữu này ngƣời lao

động sẽ là chủ, sẽ gắn chặt quyền lợi và nghĩa vụ đối với công ty, họ có trách

nhiệm hơn trong quá trình sử dụng vốn, làm đồng vốn quay vòng nhanh hơn, hiệu

Năm 2009 Năm 2008

Số lƣợng cổ phiếu phổ thông đầu năm 2.160.000 1.800.000

Số lƣợng cổ phiếu phổ thông phát hành trong

năm - 360.000

Số lƣợng cổ phiếu phổ thông đang lƣu hành

cuối năm 2.160.000 2.160.000

48

quả hơn. Và Công ty sẽ niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán trong năm tới để huy

động vốn tốt hơn.

II.2.7.2. Tình hình lao động

Công ty hiểu rằng để có thể thành công lớn ngày hôm nay cũng nhƣ đạt

đƣợc kỳ vọng cho tƣơng lai, yếu tố con ngƣời là vô cùng quan trọng. Vì thế công

ty ngày càng tận dụng nhân tài, tuyển dụng ngƣời có trình độ, luôn tận tâm và cống

hiến gắn bó với công ty. Qua bảng cơ cấu dƣới cho thấy sau một năm cổ phần hóa

công ty đã đi vào ổn định về lao động và không có thay đổi nhiều về cơ cấu, số

lƣợng tăng lên không đáng kể và chủ yếu tăng ở bộ phận bán hàng. Và năm 2009

có 310 nhân viên tăng hơn 1 ngƣời năm 2008 và tăng 2 ngƣời năm 2007 và tăng ở

bộ phận bán hàng còn các bộ phận khác không đổi, sau đợt cắt giảm lớn khi cổ

phần hóa năm 2006.

Dƣới đây là cơ cấu nguồn lao động của công ty qua 3 năm gần đây

35 35 35

110 110 110

82 84 8580 80

0

20

40

60

80

100

120

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Quản lý

TTSX

Bán hàng

Phụ

49

Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công việc:

Năm Chỉ tiêu

Đv

tính Tổng

Giới tính Trình độ Tính chất công việc

Nam Nữ ĐH CĐ TC PT QL TTSX BH PHỤ

2007

Số lƣợng ngƣời 307 225 82 67 20 18 202 35 110 82 80

Tỷ trọng % 100 73.29 26.71 21.82 6.51 5.86 65.8 11.4 35.83 26.71 26.06

2008

Số lƣợng ngƣời 309 227 82 69 20 18 202 35 110 84 80

Tỷ trọng % 100 73.46 26.54 22.33 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.18 25.89

2009

Số lƣợng ngƣời 310 228 82 70 20 18 202 35 110 85 80

Tỷ trọng % 100 73.79 26.54 22.65 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.51 25.89

Chênh lệch

2008/2007

Số lƣợng ngƣời 2 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0

Tỷ trọng % 0.65 0.89 0.00 2.99 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.44 0.00

Chênh lệch

2009/2008

Số lƣợng ngƣời 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0

Tỷ trọng % 0.32 0.44 0.00 1.45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.19 0.00

Nguồn: Phòng tổ chức

50

Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động

CHỈ TIÊU ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Doanh thu 1000 đ 64,704,263 64,128,997 78,680,496

Tổng quỹ lƣơng 1000đ 8,473,200 9,084,600 10,044,000

Số lao động Ngƣời 307 309 310

Năng suất lao động 1000 đ 210,763 207,537 253,808

Tiền lƣơng bq Đồng/ngƣời/

tháng 2,300,000 2,450,000 2,700,000

Chính sách tiền lƣơng và thƣởng :

Thu nhập bình quân đầu ngƣời trong công ty luôn đƣợc nâng cao qua từng năm

trên cơ sở, điều kiện lao động đƣợc cải thiện, năng suất lao động đƣợc nâng cao. Tiền

lƣơng bình quân cán bộ năm 2009 đạt: 2,7 triệu/ngƣời/ tháng.

Ngoài tiền lƣơng, hàng năm công ty còn trích các quỹ tiền thƣởng, phúc lợi chi

cho ngƣời lao động nhân các ngày lễ lớn trong năm nhƣ quốc tế lao động 1/5, quốc

khánh 2/9 hoặc các ngày Tết dƣơng lịch và Âm lịch, sinh nhật hay đám tang, kỷ niệm

ngày cƣới của nhân viên. Công ty còn tổ chức cho ngƣời lao động có thể tham quan,

du lịch ngắn ngày trong các dịp lễ nhƣ : 8/3; 1/5 hoặc 1/6…

Về tuyển dụng: tùy theo vị trí cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc

riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản nhƣ: trình độ

chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý

thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với

các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại

ngữ, tin học…

Về công tác đào tạo, ngoài việc tuyển dụng các lực lƣợng lao động có đào tạo tại

các trƣờng Đại học, Trung học chuyên nghiệp thì công tác đào tạo lại và nâng cao ý

thức cho ngƣời lao động cũng đƣợc công ty quan tâm. Tổ chức các cuộc họp, ngoại

khóa hàng quý để củng cố tƣ tƣởng cho ngƣời lao động sản xuất an toàn, hiệu quả và

chất lƣợng. Đối với lực lƣợng lao động gián tiếp trong các phòng ban, công ty cũng đã

tạo điều kiện cho mọi nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ bằng các lớp đào tạo

ngắn hạn nhƣ các lớp quản trị nhân sự, quản trị tài chính, Marketing, vi tính…nhằm

đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao.

Và nhờ một phần những chính sách của công ty góp phần làm cho nhân viên

gắn bó lâu dài với công ty và làm năng suất lao động tăng lên, bình quân cứ một ngƣời

lao động tạo ra 253.808 nghìn đồng doanh thu năm 2009, trong khi đó chỉ tạo ra

207.537 nghìn đồng doanh thu năm 2008.

51

II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty

Hiện tại Công ty đang hoạt động trên một dây chuyền máy móc, công nghệ hiện

đại với dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức-Ý; dây chuyền đóng chai thủy tinh

hoàn toàn tự động, khép kín, công suất 9000 chai/h. Ngoài ra Công ty còn đầu tƣ xây

dựng nhiều hạng mục công trình nhƣ công nghệ máy rửa chai, đèn cực tím để diệt

khuẩn các hệ thống bơm, hệ thống làm lạnh, bể chứa, dàn máy tính đời mới, máy

photocoppy, máy in, máy Fax…phục vụ nhu cầu làm việc, sản xuất của cán bộ công

nhân viên trong Công ty. Trong thời gian này Công ty đang đi vào hoàn tất dây chuyền

sản xuất nƣớc khoáng đóng lon với công suất 9000lon/h. Điều này chứng tỏ Công ty

đang từng bƣớc tiếp cận với công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của

ngƣời tiêu dùng.

II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty

II.3.1. Tình hình sản xuất

Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chuyên khai thác và sản xuất

các loại nƣớc khoáng có nguồn gốc tự nhiên. Hoạt động sản xuất là quá trình tạo ra sản

phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu của ngƣời tiêu dùng, tránh dƣ thừa lãng phí từ đó

tạo ra nguồn thu nhập cho Công ty. Chính vì lí do trên, trong những năm qua Công ty

luôn cố gắng không ngừng, và hết sức chú trọng đầu tƣ máy móc thiết bị để đảm bảo

cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất.

52

Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty

ĐVT: chai

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

chênh lệch

2008/2007

chênh lệch

2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ

NK lạt có ga 24,253,900 23,063,500 23,539,022 -1,190,400 -4.91 475,522 2.06

Lạt 460 23,845,200 22,630,000 22,907,100 -1,215,200 -5.10 277,100 1.22

PET gaz 276,700 282,500 454,362 5,800 2.10 171,862 60.84

Lạt 330 132,000 151,000 177,560 19,000 14.39 26,560 17.59

NK ngọt có

ga 18,819,160 17,585,100 15,585,180 -1,234,060 -6.56 -1,999,920 -11.37

Ngọt 430 16,347,200 15,868,500 13,658,680 -478,700 -2.93 -2,209,820 -13.93

Ngọt 200 778,000 605,000 1,069,925 -173,000 -22.24 464,925 76.85

Ngọt 295 1,534,360 996,600 799,515 -537,760 -35.05 -197,085 -19.78

PET 1,25 159,600 115,000 57,060 -44,600 -27.94 -57,940 -50.38

NK Sumo 1,242,100 1,285,200 3,854,354 43,100 3.47 2,569,154 199.90

Sumo 200 292,800 220,000 49,795 -72,800 -24.86 -170,205 -77.37

Sumo PET 842,000 993,200 3,663,396 151,200 17.96 2,670,196 268.85

Sumo 295 107,300 72,000 119,947 -35,300 -32.90 47,947 66.59

Sumo 300 21,216 0 0.00 21,216 100.00

NK Vikoda 5,524,360 7,056,950 7,591,799 1,532,590 27.74 534,849 7.58

Vikoda 1,5lít 640,400 790,000 729,756 149,600 23.36 -60,244 -7.63

Vikoda 0,5lít 3,859,000 4,843,600 4,667,232 984,600 25.51 -176,368 -3.64

Vikoda0,33lít 694,500 947,500 1,762,590 253,000 36.43 815,090 86.03

Vikoda 5lít 17,300 16,200 15,736 -1,100 -6.36 -464 -2.86

Bình

5gallons 309,800 455,000 400,689 145,200 46.87 -54,311 -11.94

Bình

2gallons 3,360 4,650 15,796 1,290 38.39 11,146 239.70

Trà xanh 96,000 974,236 96,000 100.00 878,236 914.83

Tổng 49,839,520 49,086,750 51,544,591 -752,770 -1.51 2,457,841 5.01

53

24254 23063 23539

1242 12853854

55247057 7592

0 96 974

1558517585

18819

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

NK lạt có ga

NK ngọt

NK sumo

Nk Vikoda

Trà xanh

Nguồn: Phòng Kế hoạch và đầu tư

Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy:

Ta thấy sản lƣợng sản xuất chênh lệch qua các năm, năm 2009 tăng hơn năm 2008

5.056.028 sản phẩm tƣơng ứng tăng 10,3% chủ yếu tăng do:

+ Nƣớc khoáng Vikoda tăng 3.133.036 chai tƣơng ứng tăng 44,4% và tăng ở loại sản

phẩm nƣớc khoáng đóng chai pet nhỏ 0,33l và đóng bình lớn 20l và 50l . Nƣớc khoáng

Sumo cũng tăng mạnh hơn năm 2008 là 2.569.154 chai tƣơng ứng 199,9 % và tăng

mạnh ở sản phẩm sumo đóng chai pet và phát triển thêm sản phẩm mới Sumo 300.

Nƣớc khoáng lạt có ga tăng nhƣng không đáng kể 2,06% và sản xuất sản phẩm nƣớc

khoáng trà xanh mới tăng lên 873.236 chai tƣơng ứng tăng 914,83%.

+ Bên cạnh đó thì nƣớc khoáng ngọt có ga giảm 1.999.920 chai tƣơng ứng giảm

11,37%.

Qua đó cho ta thấy công ty đã dần dần đa dạng hóa sản phẩm nhƣ cải tiến mẫu

mã, hƣơng vị để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng là hạn chế nƣớc khoáng có đƣờng và

nƣớc khoáng có thêm những hƣơng vị tự nhiên nhƣ trà.

II.3.2. Sản lƣợng tiêu thụ

` Theo mục tiêu mà công ty đƣa ra cho năm 2009 là sản lƣợng tiêu thụ tăng 8%

(theo kế hoạch năm 2008) do công ty dự báo năm 2009 là một năm có nhiều khó khăn

do chƣa qua khỏi khủng hoảng kinh tế. Nhƣng thực tế năm 2009 sản lƣợng tiêu thụ

tăng trên 12,4%. Và đạt đƣợc kết quả này là do nền kinh tế bắt đầu phục hồi do các

chính sách hỗ trợ của nhà nƣớc và nền kinh tế vẫn tăng trƣởng dƣơng. Và sản phẩm

của công ty tiêu thụ chủ yếu ở thị trƣờng nội địa nên ít chịu ảnh hƣởng của suy thoái

toàn cầu và đây là sản phẩm thiết yếu nên cầu ít bị co giãn.

54

Mặt khác nhờ công tác tập trung định hƣớng thị trƣờng, xây dựng chiến lƣợc và

nhiều chƣơng trình phát triển tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần

tăng cao doanh số tiêu thụ, giảm rủi ro thất thoát về bao bì. Sản lƣợng tiêu thụ sản

phẩm bình 5 galong tăng 17,86% và các sản phẩm đóng chai pet khác đều tăng từ

18%-30% so với cùng kỳ năm trƣớc, nếu bình quân mỗi tháng năm 2008 chỉ tiêu thụ

28.000 bình 5 galong và trên dƣới 28.000 thùng sản phẩm chai pet các loại thì sang

năm 2009 con số tiêu thụ tăng lên 33.000 bình 5 galong và trên 45.000 thùng sản phẩm

chai pet các loại. Và sản phẩm Vikoda loại 0,33l tăng 765.811chai và sản phẩm mới

nhƣ trà xanh, sumo 300 tăng lên. Bên cạnh đó cũng có sự sụt giảm đáng kể của nƣớc

khoáng ngọt 430ml.

Nhƣng nhìn chung năm 2009 sản lƣợng tiêu thụ tăng hơn và cho thấy công ty

đã làm ăn hiệu quả và khắc phục phần nào khó khăn về việc tiêu thụ sản phẩm của

năm 2008. Và dòng sản phẩm tiêu thụ chủ yếu và nhiều nhất của công ty vẫn là nƣớc

khoáng lạt, nƣớc khoáng ngọt, nƣớc khoáng Vikoda.

Dƣới đây là bảng sản lƣợng tiêu thụ của công ty qua 3 năm

22426

17119

1009

4863

0

22877

17269

1218

6268

76

23261

15277

1403

6810

7710

5000

10000

15000

20000

25000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

NK lạt có ga

NK ngọt có ga

Nk sumo

NK Vikoda

Trà xanh

48.95%

32.15%

14.33%2.95%1.62%

NK lạt

NK ngọt

Nk Vikoda

Nk sumo

NK trà xanh

55

Bảng II.3.2. Tình hình sản lƣợng tiêu thụ qua các năm 2007_2009

Sản phẩm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch

2008/2007

Chênh lệch

2009/2008

Giá trị % Giá trị %

NK lạt có ga 22,426,640 22,877,294 23,261,742 450,654 17.11 384,448 48.81

Lạt 430 22,038,180 22,453,430 22,728,368 415,250 1.88 274,938 1.22

PET gaz 249,500 281,654 366,150 32,154 12.89 84,496 30.00

Lạt 330 138,960 142,210 167,224 3,250 2.34 25,014 17.59

NK ngọt có ga 17,119,335 17,269,452 15,277,176 150,117 1.53

-

1,992,276 -7.24

Ngọt 430 14,884,280 15,511,654 13,351,528 627,374 4.22

-

2,160,126 -13.93

Ngọt 200 748,432 572,888 1,013,136 -175,544 -23.45 440,248 76.85

Ngọt 295 1,400,872 1,060,516 850,791 -340,356 -24.30 -209,725 -19.78

PET 1,25 85,751 124,394 61,721 38,643 45.06 -62,673 -50.38

NK sumo 1,009,249 1,218,040 1,403,536 208,791 -2.26 185,496 118.23

Sumo 200 254,905 196,252 44,420 -58,653 -23.01 -151,832 -77.37

Sumo PET 672,072 957,368 1,235,005 285,296 42.45 277,637 29.00

Sumo 295 82,272 64,420 107,319 -17,852 -21.70 42,899 66.59

Sumo 300 16,792 16,792 100.00

NK Vikoda 4,863,602 6,268,296 6,810,320 1,687,049 109.54 542,024 71.89

Vikoda 1,5lít 583,271 704,654 650,918 121,383 20.81 -53,736 -7.63

Vikoda 0,5lít 3,388,250 4,657,862 4,488,257 1,269,612 37.47 -169,605 -3.64

Vikoda 0,33lít 594,390 890,216 1,656,027 295,826 49.77 765,811 86.03

Vikoda 5lít 15,336 15,564 15,118 228 1.49 -446 -2.87

Bình 2gallon 279,787 421,693 371,358 141,906 50.72 -50,335 -11.94

Bình 5gallon 2,568 28,000 33,000 25,432 990.34 5,000 17.86

Trà xanh 75,984 771,108 75,984 100.00 695,124 914.83

Tống sản

lƣợng quy lít 27,969,862 27,419,162 30,819,138 -550,700 -1.97 3,399,976 12.40

Nguồn: Phòng tiêu thụ

56

II.3.3. Tình hình tiêu thụ nƣớc khoáng theo từng thị trƣờng

Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trƣờng của công ty

qua 3 năm 2007-2009

ĐVT: 1000đ

Thị trƣờng Chỉ tiêu Miền Bắc

Bắc Miền

Trung

Nam Miền

Trung

Tây

Nguyên Miền Nam Tổng

Năm 2007

Giá trị 361,003 1,202,473 53,665,271 11,093,980 4,139,601 70,462,328

(%) 0.51 1.71 76.16 15.74 5.87 100.00

Năm 2008

Giá trị 339,932 1,218,706 53,148,356 9,132,150 3,055,853 66,894,997

(%) 0.51 1.82 79.45 13.65 4.57 100.00

Năm 2009

Giá trị 428,722 1,747,259 63,623,580 11,989,600 4,367,120 82,156,281

(%) 0.52 2.13 77.44 14.59 5.32 100.00

Chênh lệch

2008/2007

Giá trị -21,071 16,233 -516,915 -1,961,830 -1,083,748 -3,567,331

Tỷ lệ(%) -5.84 1.35 -0.96 -17.68 -26.18 -5.06

Chênh lệch

2009/2008

Giá trị 88,790 528,553 10,475,225 2,857,450 1,311,267 15,261,284

Tỷ lệ(%) 26.12 43.37 19.71 31.29 42.91 22.81

Nguồn: Phòng tiêu thụ

Nhận xét: Doanh thu tiêu thụ Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa chủ yếu ở thị

trƣờng trong nƣớc. Những năm trƣớc mặc dù có xuất khẩu sang Campuchia, Lào

nhƣng không khả thi nên những năm gần đây tập trung chủ yếu ở trong nƣớc. Và thị

trƣờng chủ yếu của Công ty là thị trƣờng Miền Trung và Tây Nguyên, thị trƣờng luôn

chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là thị trƣờng Miền Bắc.

Qua bảng trên cho thấy doanh thu năm 2008 giảm 3.567.331 nghìn đồng tƣơng ứng

giảm 5,06% ở tất cả các thị trƣờng và giảm nhiều nhất ở thị trƣờng Miền Nam 26,18 %

vì đây là thị trƣờng mà nƣớc trà xanh Oo ra đời và chiếm lĩnh thị trƣờng, tiếp theo là

Tây Nguyên giảm 17,68% do tin đồn sản phẩm của công ty sản xuất trên dây chuyền

lạc hậu, không đảm bảo hàm lƣợng khoáng mong muốn và khủng hoảng kinh tế làm

cho cà phê giảm giá và thu nhập của ngƣời dân giảm, ảnh hƣởng đến nhu cầu và sự

ứng phó không kịp thời của nhân viên thị trƣờng ở đây.

Năm 2009 do công ty đã có những chính sách ứng phó kịp thời và sản phẩm nƣớc thay

thế của đối thủ bị vấn đề nên doanh thu tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể tăng

57

15.261.284 nghìn đồng, tăng gần 22,81% so với năm 2008. Hầu hết thị trƣờng đều

tăng và tăng rõ rệt nhất là thị trƣờng Bắc Miền Trung tăng 43,37% do các tỉnh Nghệ

An, Quảng trị làm ăn hiệu quả và tăng lên một cách đáng kể nhƣng vẫn chiếm tỷ trọng

thấp. Công ty khôi phục lại thị trƣờng Tây Nguyên nên tăng 31,29% và mở rộng phát

triển các tỉnh Miền Nam nên tăng 42,91%. Qua đó cho thấy mạng lƣới tiêu thụ mạnh

nhất là Nam Miền Trung và Tây Nguyên đặc biệt là các tỉnh: Khánh Hòa, Daklak, Đà

Nẵng.

Năm 2007

0.51%1.71%

76.16%

15.74%5.87%

Miền Bắc

Bắc Miền Trung

Nam Miền Trung

Tây Nguyên

Miền Nam

Năm 2008

0.51%1.82%

79.45%

13.65%4.57%

Miền Bắc

Bắc Miền Trung

Nam Miền Trung

Tây Nguyên

Miền Nam

58

Năm 2009

0.52%2.13%

77.44%

14.59%5.32%

Miền Bắc

Bắc Miền Trung

Nam Miền Trung

Tây Nguyên

Miền Nam

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

Năm

2007

Năm

2008

Năm

2009

Miền Bắc

Bắc Miền Trung

Nam Miền Trung

Tây Nguyên

Miền Nam

Qua bảng phân tích điều tra về thị phần sản phẩm của Công ty năm 2005 do báo Sài

gòn tiếp thị thực hiện thì thị phần của Công ty so với ngành là 5,5% chiếm một vị trí

rất nhỏ và năm nay thị phần tăng lên khoảng 9 % theo khẳng định của phòng

Marketing, cho thấy Công ty làm ăn hiệu quả hơn vào năm 2009 tuy nhiên thị phần đó

cũng tƣơng đối nhỏ và thị phần ở Nam Miền Trung (thị trƣờng trọng điểm) của công ty

chiếm khoảng 33,2% so với ngành. Vì thế công ty nên có chính sách phân phối tốt hơn

ở thị trƣờng trọng điểm và các thị trƣờng lân cận.

59

II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009:

Phân tích khái quát về tài sản nhằm:

- Đánh giá năng lực kinh tế thực sự của tài sản công ty hiện tại.

- Đánh giá tính hợp lý của những chuyển biến về giá trị, cơ cấu tài sản.

Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009

ĐVT: 1000 đ

Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệch

Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng

TSLĐ và đầu tƣ

ngắn hạn 15,508,732 33.02 25,967,058 49.59 10,458,326 16.57

1.Tiền 6,833,436 44.06 18,391,705 70.83 11,558,269 26.77

2. Đầu tƣ ngắn

hạn 0 0.00 0 0.00 0 0.00

3. Các khoản phải

thu 3,263,238 21.04 3,405,516 13.11 142,278 -7.93

4. Hàng tồn kho 4,633,222 29.87 3,513,515 13.53 -1,119,707 -16.34

5.Tài sản lƣu động

khác. 778,836 5.02 656,322 2.53 -122,514 -2.49

B.TSCĐ và đầu tƣ

dài hạn. 31,454,977 66.98 26,398,252 50.41 -5,056,725 -16.57

1. Tài sản cố định. 14,952,016 47.53 13,277,073 50.30 -1,674,943 2.76

2. Các khoản đầu

tƣ dài hạn. 0 0.00 0 0.00 0 0.00

3. Chi phí XBCB. 0 0.00 0 0.00 0 0.00

4.Tài sảndài hạn

khác. 16,502,961 52.47 13,121,178 49.70 -3,381,783 -2.76

Tổng cộng Tài sản 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00

Nguồn phòng tài chính kế toán

Nhận xét:

Tổng giá trị tài sản tăng lên 5.401.601 nghìn đồng điều này chứng tỏ quy

mô sản xuất kinh doanh, quy mô về vốn tăng lên. Trong đó:

_ TSLĐ & ĐTNH tăng 10.458.326 nghìn đồng; tỷ trọng tăng 16,57% là do:

60

Vốn bằng tiền của doanh nghiệp tăng 11.558.269 nghìn đồng, tỷ trọng tăng

26,77% là do tiền gửi ngân hàng tăng 4,2 tỷ đồng (việc gia tăng này làm lãi tiền

gửi tăng lên) và các khoản tƣơng đƣơng tiền tăng 7,1 tỷ đồngkhả năng thanh

toán tức thời của doanh nghiệp đƣợc thuận lợi.

Đầu tƣ tài chính ngắn hạn doanh nghiệp chƣa có tham gia nên không ảnh

hƣởng đến tài sản.

Các khoản phải thu khách hàng tăng 142.278 nghìn đồng nhƣng tỷ trọng

giảm 7,93% chứng tỏ doanh nghiệp tích cực thu hồi các khoản nợ phải thu, giảm

bớt lƣợng vốn ứ đọng trong khâu thanh toán.

Hàng tồn kho giảm 1.119.707 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 16,34% cho thấy

công ty làm tốt công tác dự báo và kế hoạch hàng hóa lƣu kho số lƣợng nguyên

vật liệu và thành phẩm giảm. Đây là hiện tƣợng tốt chứng tỏ hàng hóa của công ty

đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận nhiều và khả năng xúc tiến, chất lƣợng cao.

Tài sản lƣu động khác giảm 122.514 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,49% chủ

yếu do chi phí trả trƣớc ngắn hạn giảm đây là biểu hiện tốt.

- TSCĐ & ĐTDH

Tỉ suất đầu tƣ đầu năm là 66,98%, cuối năm 50,41% do đó tỷ suất đầu tƣ

giảm 16,57% điều này chứng tỏ tốc độ tăng của TSCĐ tăng chậm hơn tốc độ

tăng tài sản lƣu động.

Tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn giảm 5.056.725 nghìn đồng, tỷ trọng giảm

16,57%. Nguyên nhân dẫn đến tình hình này là:

Do tài sản cố định giảm 1.674.943 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,76% điều

này chứng tỏ qui mô sản xuất không tăng, năm nay doanh nghiệp ít chú trọng xây

dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Công ty chƣa đầu tƣ bất động sản dài hạn và đầu tƣ

tài chính dài hạn.

Tài sản dài hạn khác của công ty giảm 3.381.783 nghìn đồng, tỷ trọng giảm

2,76%

Phân tích khái quát về nguồn vốn

Phân tích khái quát về nguồn vốn nhằm:

- Đánh giá tính hợp lý và hợp pháp nguồn vốn của công ty.

- Đánh giá khả năng tự chủ tài chính của công ty

61

Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009

ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệch

Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng

A. Nợ phải trả 23,272,721 49.55 26,602,867 50.80 3,330,146 1.25

I. Nợ ngắn hạn 14,699,126 63.16 18,102,401 68.05 3,403,274 4.89

II. Nợ dài hạn 8,573,595 36.84 8,500,467 31.95 -73,128 -4.89

B. Nguồn vốn chủ sở

hữu 23,690,988 50.45 25,762,442 49.20 2,071,455 -1.25

I.Nguồn vốn- quĩ 23,107,299 97.54 25,028,394 97.15 1,921,095 -0.39

II. Nguồn vốn kinh phí 583,689 2.46 734,048 2.85 150,359 0.39

Tổng nguồn vốn 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00

Nguồn phòng tài chính_kế toán.

Nhận xét: Nguồn vốn của doanh nghiệp tăng 5.401.601 nghìn đồng tăng 11,5%

chứng tỏ khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tốt hơn nguyên nhân là do:

Do nợ phải trả tăng 3.330.146 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 1,25%. Đây là biểu

hiện chứng tỏ khả năng chiếm dụng vốn của công ty so với công ty khác tốt và

chủ yếu tăng do nợ ngắn hạn tăng 3.403.274 nghìn đồng tƣơng ứng 4,89% do phải

trả ngƣời bán về nguyên vật liệu và nợ dài hạn thì giảm 73.128 nghìn đồng tỷ

trọng giảm 4,89%.

Do nguồn vốn chủ sở hữu tăng 2.071.455 nghìn đồng và nhƣng tỉ suất đầu

tƣ giảm 1,25% đây là biểu hiện tính tự chủ về tài chính của công ty chƣa đƣợc

nâng cao hơn, nhƣng công ty hoàn toàn chủ động trong hoạt động của mình, các

họat động kinh doanh của công ty có hiệu quả. Nguồn vốn chủ sở hữu biến động

do các yếu tố sau:

+ Do nguồn vốn quỹ tăng lên 1.921.095 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 8,31%.

+ Do nguồn vốn kinh phí tăng 150.359 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 25,76%.

Nợ phải trả tăng trong khi tổng nguồn vốn tăng và vốn chủ sở hữu tăng lên

là biểu hiện không tốt lắm về tình hình tài chính của công ty. Nguồn vốn của công

ty tăng gần gấp đôi nhƣng chủ yếu là do vay nợ, chiếm dụng vốn nên chƣa chủ

động trong nguồn vốn tốt.

II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận

62

Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên chi phí của công ty

ĐVT: 1000 đ

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ

1. Tổng doanh thu 65,826,252 65,519,567 79,796,393 -306,685 -0.47 14,276,826 21.79

DTBH & CCDV 64,704,263 64,128,997 78,680,496 -575,266 -0.89 14,551,499 22.69

DT hoạt động TC 275,011 975,291 652,264 700,280 254.64 -323,027 -33.12

Thu nhập khác 846,978 415,279 463,633 -431,699 -50.97 48,354 11.64

2. Chi phí HĐSXKD 58,166,302 59,476,877 73,068,527 1,310,575 2.25 13,591,650 22.85

GVHB 38,758,176 40,787,767 52,432,297 2,029,590 5.24 11,644,530 28.55

CPBH 12,003,533 12,108,408 14,202,570 104,875 0.87 2,094,162 17.30

CPQLDN 5,541,867 4,776,071 5,219,319 -765,796 -13.82 443,247 9.28

CPTC 1,658,240 1,768,942 1,129,897 110,701 6.68 -639,045 -36.13

CP khác 204,485 35,690 84,445 -168,795 -82.55 48,755 136.61

3.Tổng tài sản bình quân 54,059,115 50,084,954 49,664,509 -3,974,160 -7.35 -420,445 -0.84

4. Vốn chủ sở hữu bình quân 18,000,000 19,800,000 21,600,000 1,800,000 10.00 1,800,000 9.09

5. Lợi nhuận sau thuế 5,515,164 5,438,421 5,933,193 -76,743 -1.39 494,772 9.10

6. Tỷ suất LN/ DT(6)=(5)/(1) 8.38 8.30 7.44 -0.08 -0.93 -0.87 -10.42

7. Tỷ suất LN/ CP(7)=(5)/(2) 9.48 9.14 8.12 -0.34 -3.56 -1.02 -11.20

8. Tỷ suất LN/TS(8)=(5)/(3) 10.20 10.86 11.95 0.66 6.43 1.09 10.02

9. Tỷ suất LN/ VCSH (9) = (5) /

(4) 30.64 27.47 27.47 -3.17 -10.36 0.00 0.00

Nguồn: Phòng kế toán

63

65,826 65,519

79,796

58,166 59,477

73,068

5,515 5,438 5,933

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tổng doanh thu

CP HĐSXKD

Tổng TS bq

VCSH bq

LNST

0

5

10

15

20

25

30

35

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Tỷ suất LN/DT

Tỷ suất LN/CP

Tỷ suất LN/TS

Tỷ suất LN/VCSH

Nhận xét:

Tỷ suất sinh lời trên doanh thu

Qua bảng trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng mạnh năm 2009

và năm 2008 giảm vì bị ảnh hƣởng của chính sách và một phần khủng hoảng kinh

tế, nhƣng lƣợng giảm không lớn doanh thu giảm 306.685 nghìn đồng và lợi nhuận

sau thuế giảm hơn năm 2007 là 76.743nghìn đồng tƣơng ứng giảm 1,39%. Tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu năm 2008 giảm 0,08% so với năm 2007, và cao hơn năm

2009 là 0,87 %. Chứng tỏ là năm 2009 cứ trong 100 đồng doanh thu và thu nhập

khác thu đƣợc từ hoạt động kinh doanh của công ty thì có 7,44 đồng lợi nhuận sau

thuế. Chỉ tiêu này giảm đều qua các năm cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp càng giảm và công ty nên coi lại các khoản chi phí mà mình đã bỏ ra và

nên có kế hoạch, chính sách để làm giảm chi phí để mức lợi nhuận đƣợc tăng lên.

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí

64

Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí giảm đều qua các năm do chi phí hoạt động

sản xuất kinh doanh tăng qua các năm và năm 2009 chi phí tăng lên rõ rệt nhất là

do công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh, đầu tƣ máy móc thiết bị sản xuất và nợ

của khách hàng từ năm trƣớc làm giá vốn hàng bán tăng lên nên chi phí năm 2009

tăng hơn năm 2008 là 13.591.650 nghìn đồng tƣơng ứng tăng 22,85%. Năm 2009 cứ

100 đồng chi phí bỏ ra thì thu đƣợc 8,12 đồng lợi nhuận sau thuế và giảm hơn so

với các năm trƣớc cho thấy công ty làm ăn hiệu quả chƣa cao.

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Trong bảng phân tích sau ta thấy bình quân cứ 100 đồng tài sản đƣa vào

hoạt động sản xuất kinh doanh thì thu đƣợc 11,95 đồng lợi nhuận sau thuế năm

2009 và 10,86 đồng lợi nhuận trong năm 2008. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

tăng qua các năm do tổng tài sản giảm qua các năm và lợi nhuận lại tăng qua các

năm. Và cho thấy công ty sử dụng vốn có hiệu quả.

Tỷ suất sinh lời trên tổng vốn chủ sở hữu

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn năm 2007 là 30,64% và năm 2008 và năm 2009

là 24,47% .Cho thấy bình quân cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu đƣa vào hoạt động sản

xuất kinh doanh thì thu đƣợc 24,47 đồng lợi nhuận sau thuế năm 2009 và giảm so

với năm 2007 và không thay đổi so với năm 2007. Cho thấy công ty chƣa phát huy

hiệu quả vốn chủ sở hữu trong những năm gần đây.

Qua phân tích ta thấy các chỉ tiêu về khả năng sinh lời đều có xu hƣớng

giảm và chững lại cho thấy doanh nghiệp làm ăn hiệu quả không cao và cho thấy

dáu hiệu tài chính đang dần xấu đi. Do những năm nay là thời kỳ lạm phát và

khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hƣởng dù ít

hay nhiều mặc dù ngành giải khát không bị ảnh hƣởng nhƣng đối với công ty thì

vẫn bị ảnh hƣởng.

65

II.3.6. Vòng quay tổng vốn

Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty qua 3 năm 2007-2009

Chỉ tiêu ĐVT

Năm Chênh lêch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

2007 2008 2009 Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%) Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%)

1. Doanh thu thuần Nghìn đồng 64,704,263 64,128,997 78,680,496 -575,266 -0.89 14,551,499 22.69

2. Tổng tài sản bq Nghìn đồng 54,059,115 50,084,954 49,664,509 -3,974,160 -7.35 -420,445 -0.84

3. Vốn cố định bq Nghìn đồng 17,136,520 15,921,604 14,114,544 -1,214,916 -7.09 -1,807,060 -11.35

4.Vốn lƣu động bq Nghìn đồng 20,479,799 17,503,809 20,737,895 -2,975,990 -14.53 3,234,086 18.48

5. Lợi nhuận sau thuế Nghìn đồng 5,515,164 5,438,421 5,933,193 -76,743 -1.39 494,772 9.10

6.Số vòng quay tài sản (6)

= (1) / (2) vòng 1.20 1.28 1.58 0.08 6.98 0.30 23.73

7. Hiệu suất sử dụng

VCĐ(7)=(1)/(3) 3.78 4.03 5.57 0.25 6.67 1.55 38.40

8.Hiệu quả sử dụng

VCĐ(8)=(5)/(3) 0.32 0.34 0.42 0.02 6.13 0.08 23.07

9.Số vòng quay VLĐ

(9)=(1)/(4) vòng 3.16 3.66 3.79 0.50 15.96 0.13 3.56

10.Số ngày của một vòng

quay VLĐ(10)=360/(9) ngày 114 98 95 -16 -13.76 -3 -3.44

11.Hệ số đảm nhiệm

VLĐ(11)=(4)/(1) lần 0.32 0.27 0.26 -0.04 -13.76 -0.01 -3.44

12.Hiệu quả sử dụng

VLĐ(12)=(5)/(4) 0.27 0.31 0.29 0.04 15.37 -0.02 -7.92

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

66

Nhận xét:

Hiệu suất sử dụng tổng tài sản:

+ Năm 2007 Số vòng quay tài sản 1,2 vòng lớn hơn 1 là có hiệu quả và cho thấy

bình quân 1 đồng tài sản đƣa vào sản xuất kinh doanh tạo ra đƣợc 1,3 đồng doanh

thu.

+ Năm 2008 số vòng quay tài sản là 1,28 vòng tăng hơn năm 2007 là 0,08 vòng

tƣơng đƣơng tăng 6,98% và bình quân 1 đồng tài sản đƣa vào sản xuất kinh doanh

thu lại 1,28 đồng doanh thu.Mặc dù năm nay là năm khủng hoảng tài chính toàn

cầu nhƣng doanh nghiệp không bị ảnh hƣởng mà tăng nhƣng tăng không đáng kể.

+ Năm 2009 số vòng quay tài sản là 1,58 vòng cao hơn năm 2008 là 0,3 vòng

tƣơng ứng 23,73% và cao hơn cả năm 2007, cho thấy công ty làm ăn hiệu quả hơn,

bình quân một đồng tài sản đƣa vào sản xuất kinh doanh năm 2009 thu lại 1,58

đồng doanh thu.

Nhìn chung tài sản đem vào sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng có

hiệu quả nhƣng cần phát huy hơn nữa để số vòng luân chuyển càng cao vì càng

cao càng nói lên khả năng đƣa tài sản của công ty vào sản xuất càng tốt.

Hiệu suất, hiệu quả sử dụng vốn cố định

+ Năm 2007 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 3,78 vòng tức là bình quân 1 đồng

vốn cố định đƣa vào sản xuất kinh doanh thì thu đƣợc 3,78 đồng doanh thu và thu

đƣợc 0,32 đồng lợi nhuận sau thuế.

+ Năm 2008 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 4,03 tức là bình quân 1 đồng vốn cố

định đƣa vào sản xuất kinh doanh thì thu đƣợc 4,03 đồng doanh thu cao hơn năm

2007 là 0,25 đồng do doanh thu thuần tăng lên và vốn cố định giảm. Hiệu quả sử

dụng vốn cũng tăng hơn năm 2007 tức là bình quân 1 đồng vốn cố định đƣa vào

sản xuất kinh doanh thì thu đƣợc 0,34 đồng lợi nhuận sau thuế.

+ Năm 2009 hiệu suất sử dụng vốn cố định là 5,57 tăng hơn năm 2008 là 1,55 do

doanh thu thuần tăng lên 14.551.499 nghìn đồng tƣơng ứng tăng 22,69% và chi phí

cũng giảm theo nghìn đồng tƣơng ứng tăng 22,69 %. Và hiệu quả sử dụng vốn cố

67

định cao hơn hai năm trƣớc do lợi nhuận sau thuế tăng lên, bình quân 1 đồng vốn

cố định bỏ ra thu đƣợc 0,42 đồng lợi nhuận sau thuế.

Nhìn chung hiệu suất và hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng đều qua các

năm và tăng nhiều hơn vào năm 2009 sau khi bị sụt giảm doanh thu vào năm 2008

doanh nhiệp đã bắt đầu vƣợt lên cùng với sự tăng trƣởng của ngành và nền kinh tế.

Luân chuyển vốn lưu động

_ Số vòng quay vốn lƣu động: Qua bảng phân tích trên ta thấy số vòng luân

chuyển vốn lƣu động có xu hƣớng tăng qua các năm. Điều này cho thấy hiệu quả

thu lại cao hơn bình quân 1 đồng vốn lƣu động đƣa vào sản xuất kinh doanh trong

năm 2007 là 3,16 đồng doanh thu và năm 2008 tăng lên 3,66 đồng nhƣng năm 2009

tăng 3,79 đồng doanh thu. Mặc dù vốn lƣu động năm 2008 giảm hơn năm 2007 là

2.975.990 nghìn đồng tƣơng ứng giảm là 14,53 % và doanh thu thuần cũng giảm

575.266 nghìn đồng tƣơng ứng giảm 0,89% và tốc độ giảm của doanh thu thấp hơn

tốc độ giảm của vốn lƣu động nên số vòng quay vẫn tăng. Năm 2009 VLĐ tăng hơn

năm 2008 là 3.234.086 nghìn đồng tƣơng ứng tăng 18,48% và doanh thu cũng tăng.

_ Kỳ luân chuyển vốn lƣu động: Số vòng luân chuyển VLĐ tăng làm cho số

ngày của một vòng quay giảm xuống là điều hiển nhiên. Số ngày của một kì luân

chuyển giảm qua các năm cho thấy tốc độ luân chyển vốn nhanh hơn năm 2007 phải

mất 114 ngày cho một kì luân chuyển và năm 2009 chỉ còn 95 ngày nhƣng con số

vẫn còn cao vì thế công ty cần làm tốt hơn nữa kế hoạch tồn kho để vòng quay của

vốn lƣu động giảm để công ty làm ăn hiệu quả hơn nữa.

_ Hệ số đảm nhiệm và hiệu quả sử dụng vốn lƣu động:

Qua bảng phân tích ta thấy hệ số đảm nhiệm VLĐ giảm qua các năm cho

thấy công ty làm ăn càng tốt nhƣng hiệu quả sử dụng vốn tăng giảm qua các năm.

Năm 2008 hiệu quả sử dụng vốn cao nhất trong 3 năm là 0,31 tức là bình quân một

đồng vốn lƣu động đƣa vào sản xuất kinh doanh thì thu đƣợc 0,31 đồng lợi nhuận

sau thuế và cho thấy công ty sử dụng tiết kiệm nguồn vốn lƣu động mặc dù lợi

nhuận năm 2008 thấp nhất nhƣng tỷ lệ giảm của VLĐ giảm nhanh hơn. Việc sử

dụng VLĐ hợp lý biểu hiện ở tốc độ luân chuyển VLĐ, tốc độ luân chuyển VLĐ

nhanh hay chậm nói lên hiệu suất sử dụng VLĐ cao hay thấp. Nhƣng nhìn chung

việc sử dụng VLĐ của công ty tƣơng đối tốt do sản lƣợng tiêu thụ cũng nhƣ lợi

nhuận tăng nhƣng tăng không đáng kể, do đó công ty cần phải có chính sách cũng

nhƣ phƣơng pháp đầu tƣ hợp lý hơn nữa.

68

II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho

Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty năm 2007_2009

Chỉ tiêu ĐVT

Năm Chênh lêch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008

2007 2008 2009 Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%) Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%)

1.Giá vốn hàng bán Nghìn đồng 38,758,176 40,787,767 52,432,297 2,029,590 5.24 11,644,530 28.55

2. Hàng tồn kho bq

(2)=((3)+(4))/2 Nghìn đồng 3,672,751 4,353,851 4,073,369 681,100 18.54 -280,483 -6.44

3.Tồn kho đầu kỳ Nghìn đồng 3,271,021 4,074,480 4,633,222 803,459 24.56 558,742 13.71

4. Tồn kho CK Nghìn đồng 4,074,480 4,633,222 3,513,515 558,742 13.71 -1,119,707 -24.17

5.Số vòng quay HTK

(5)=(1)/(2) vòng 10.55 9.37 12.87 -1.18 -11.23 3.50 37.40

6.Kỳ luân chuyển

HTK(6)=360/5 ngày/vòng 34 38 28 4 12.65 -10 -27.22

Nguồn: Phòng tài chính_kế toán.

69

Nhận xét : Qua bảng phân tích ta thấy

+ Năm 2007 số vòng quay hàng tồn kho là 10,55 vòng cho biết bình quân năm

2007 có gần 10,55 lần nhập xuất hàng hóa với khoảng cách giữa các lần là 34

ngày.

+ Năm 2008 số vòng quay hàng tồn kho giảm xuống còn có 9,37 vòng giảm hơn

so với năm 2007 là 11,23%, cho thấy bình quân trong năm có 9,37 lần nhập xuất

hàng hóa và khoảng cách giữa các lần là 38 ngày tăng hơn 4 ngày so với năm

2007, đó là do sự sụt giảm nhu cầu của thị trƣờng Tây nguyên giảm xuống đáng kể

do hệ lụy từ ảnh hƣởng của khủng hoảng kinh tế và sự cạnh tranh mạnh mẽ của

các loại nƣớc giải khát và sự ra đời của trà xanh 0 độ và nƣớc khoáng Sana làm

cho nhu cầu tiêu dùng về nƣớc khoáng của ngƣời dân giảm xuống.

+ Năm 2009 số vòng quay tăng lên một cách vƣợt bậc là 12,87 vòng cao hơn 2

năm trƣớc và cho thấy bình quân trong năm 2009 có 12,87 lần nhập xuất hàng hóa

và khoảng cách giữa các lần là 28 ngày giảm hơn 10 ngày/vòng so với năm 2008.

Cho thấy công ty làm ăn hiệu quả hơn do đã đƣa ra một số chính sách và kế hoạch

để vƣợt qua khó khăn.

Qua trên ta thấy cuộc khủng hoảng diễn ra doanh nghiệp nào cũng ảnh

hƣởng dù ít hay nhiều và năm 2009 nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi thì công ty

cũng làm ăn hiệu quả hơn và có kế hoạch để quản trị hàng tồn kho tốt hơn.

II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nƣớc

Sau đây là tình hình thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nƣớc của công ty năm

2009:

Số đầu năm

Số phải nộp

trong năm

Số đã nộp

trong năm Số cuối năm

Thuế giá trị gia tăng hàng

bán nội địa 93.789.799 4.239.471.528 4.025.775.025 307.486.302

Thuế thu nhập doanh

nghiệp 118.749.291 794.672.806 561.049.508 352.372.589

Thuế thu nhập cá nhân 3.368.871 38.370.235

21.337.785 20.401.321

Thuế tài nguyên 15.488.000 278.232.000 273.328.000 20.392.000

Tiền thuê đất - 205.772.800 205.772.800 -

Thuế môn bài - 8.000.000 8.000.000 -

Phí bảo vệ môi trƣờng 3.872.000 69.558.000 68.332.000 5.098.000

Cộng 235.267.961 5.634.077.369 5.163.595.118 705.750.212

70

Qua bảng phân tích trên cho thấy công ty đã hoàn thành 91,65% so với kế

hoạch. Cho thấy công ty thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nƣớc và làm ăn mạng

lại hiệu quả đối với nhà nƣớc và xã hội.

Qua tất cả phân tích trên thì cho thấy Công ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa

có nền tài chính lành mạnh và quy mô ổn định ít thay đổi qua các năm. Tuy nhiên,

ngành giải khát đƣợc đánh giá là ngành không bị ảnh hƣởng bởi sự khủng hoảng

kinh tế mà còn tăng trƣởng nhanh và mạnh. Nhƣng đối với Công ty cổ phần nƣớc

khoáng Khánh Hòa thì bị ảnh hƣởng tƣơng đối vào năm 2008 đó là do những

nguyên nhân nào? Và chúng ta cùng nhau xem xét trong hệ thống phân phối có sự

ảnh hƣởng nhƣ thế nào. Nhƣng trƣớc khi đến với hệ thống phân phối của Công ty

thì chúng ta sẽ xem xét.

Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay

Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, có đƣợc một hệ thống phân phối

mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Do vậy

cuộc chiến giành kênh phân phối luôn diễn ra sôi động giữa các doanh nghiệp, đặc

biệt là khi có sự tham gia của các đối thủ đến từ nƣớc ngoài với tiềm lực mạnh

hơn. Đƣợc đánh giá là một thị trƣờng đầy tiềm năng, có tốc độ tăng trƣởng của các

kênh phân phối hiện đại hàng năm khoảng 15%-20%, Việt Nam ngày càng thu hút

nhiều doanh nghiệp nƣớc ngoài. Với tiềm lực mạnh, nhiều kinh nghiệm các doanh

nghiệp này đã tìm nhiều cách thức để nhanh chóng mở rộng và phát triển hệ thống

phân phối. Không chỉ nhanh chóng mở rộng kinh doanh và tăng thị phần, các

doanh nghiệp nƣớc ngoài còn tạo ra sức ép lớn đối với các doanh nghiệp trong

nƣớc. Các chính sách ƣu đãi và linh hoạt về chiết khấu, thanh toán, hỗ trợ bán

hàng cũng giúp các doanh nghiệp này áp đảo sản phẩm, thƣơng hiệu của các doanh

nghiệp trong nƣớc. Bên cạnh đó, tâm lý sính ngoại của ngƣời tiêu dùng trong nƣớc

cũng là một yếu tố khiến các đại lý, siêu thị, trung tâm mua sắm dành nhiều ƣu tiên

cho các thƣơng hiệu nƣớc ngoài… Hậu quả là thị phần của doanh nghiệp bị thu

hẹp, doanh số và lợi nhuận sụt giảm, doanh nghiệp phải chịu nhiều thiệt hại về tài

chính trong quá trình đầu tƣ và phát triển hệ thống phân phối. Thậm chí nếu doanh

71

nghiệp không đủ tiềm lực để thúc đẩy các kênh phân phối hoặc không có những

chính sách kịp thời thì rất dễ biến mất trên thị trƣờng.

Bên cạnh đó hiện tại hệ thống phân phối Việt Nam đang chịu những thách

thức chính đó là:

- Kết cấu hạ tầng thƣơng mại còn yếu, thiếu đồng bộ và thiếu liên kết trong hệ

thống. (Thiếu qui hoạch tổng thể về khu thƣơng mại, mất cân đối cung cầu trong

mặt bằng bán lẻ. Hệ thống quản lý, hệ thống công nghệ thông tin lạc hậu cần phải

nâng cấp kịp thời.)

- Phƣơng thức kinh doanh lạc hậu, tự phát và thiếu tính chuyên nghiệp.

- Trình độ nhân lực và đội ngũ quản lý còn yếu không bắt kịp với xu hƣớng của

thế giới và tiến trình hội nhập.

- Thông tin thị trƣờng mang tính hệ thống chậm, thiếu công khai và minh bạch.

- Sự hiện diện của các nhà phân phối chuyên nghiệp nƣớc ngoài khi mở cửa hoàn

toàn thị trƣờng.

Khó khăn là vậy, nhƣng trong cuộc cạnh tranh để giữ vững hệ thống phân

phối, giành thế chủ động trên thƣơng trƣờng nhiều doanh nghiệp trong nƣớc đã

thành công. Một số doanh nghiệp nghiên cứu hạ giá thành sản phẩm cũng nhƣ đƣa

ra các chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý phân phối. Các doanh nghiệp khác

không đối đầu trực tiếp với các đối thủ ngoại mà tích cực xây dựng và phát triển

một đội ngũ bán hàng, tiếp thị trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng để giảm phụ thuộc vào

hệ thống phân phối. Việc mở rộng thị trƣờng ra nhiều vùng nông thôn với những

sản phẩm phù hợp với ngƣời tiêu dùng cũng là chính sách đƣợc nhiều doanh

nghiệp áp dụng. Và hiện nay các nhà phân phối và bán lẻ trong nƣớc liên minh,

liên kết với nhau để chống lại các tập đoàn phân phối nƣớc ngoài.

Và phần tiếp theo chúng ta hãy cùng nhau phân tích chính sách phân phối

của Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa làm nhƣ thế nào để có thể cạnh

tranh trong thị trƣờng hiện nay.

72

CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY.

III.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty:

III.1.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô:

a. Điều kiện tự nhiên

Nƣớc ta có khoảng 350 mỏ nƣớc khoáng tại 21 tỉnh có trữ lƣợng rất lớn, có

37 mỏ đã đƣợc khai thác hình thành rất nhiều nhãn hiệu nƣớc khoáng khác nhau.

Và Đảnh Thạnh là nguồn tài nguyên quý giá do thiên nhiên ban tặng cho Khánh

Hòa, trữ lƣợng khai thác hàng năm có thể đạt 500m3/ ngày đêm giúp công ty có thể

mở rộng tối đa công suất khai thác nên có thể đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu

dùng. Và đƣợc đánh giá là nƣớc khoáng có chất lƣợng cao theo tài liệu ông

HS.Fontaine phân tích nên đây là thế mạnh của công ty để cạnh tranh với các sản

phẩm khác về chất lƣợng. Ngoài ra Đảnh Thạnh nằm ở Diên khánh có giao thông

thuận lợi cho việc phân phối đi khắp nơi. Công ty nên tận dụng lợi thế cạnh tranh

này trong chính sách phân phối.

b. Môi trƣờng văn hóa – xã hội:

Trình độ dân cƣ đặc biệt có tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty

nói riêng cũng nhƣ nền kinh tế nói chung. Trình độ dân trí có ảnh hƣởng lớn đến

nhu cầu, cách thức và thói quen tiêu thụ sản phẩm mà nƣớc là một trong những

nhu cầu cấp thiết của cuộc sống nên có rất nhiều nguồn để đáp ứng. Khi trình độ

nâng lên thì ngƣời dân họ sẽ lựa chọn sản phẩm tốt cho sức khỏe và bảo vệ môi

trƣờng.

Một vấn đề cũng đƣợc chú ý trong việc quản lý có hiệu quả là vấn đề về

giới tính. Mỗi giới có nhu cầu về vật chất và tinh thần khác nhau, chính vì vậy ở

mỗi thị trƣờng Công ty phải tìm hiểu kĩ về giới tính để có những chính sách về sản

phẩm và bán hàng hợp lý. Còn đối với lực lƣợng lao động trong Công ty thì cần có

những chính sách về nghỉ ngơi và lao động hợp lý để thúc đẩy họ làm việc và cống

hiến hết mình cho Công ty.

Sự đổi mới về dân số giữa các vùng sẽ làm thay đổi mật độ tiêu thụ ở các

khu vực khác nhau, vì vậy hệ thống phân phối ở từng thị trƣờng sẽ khác nhau. Mặc

73

dù kinh doanh sản phẩm thiết yếu nhƣng Công ty cũng cần nghiên cứu về độ tuổi,

trình độ giáo dục của dân cƣ, vì những yếu tố này sẽ hình thành nên những nhóm

tiêu dùng khác nhau về nhu cầu, về quan điểm, về thái độ…Ở thành phố lớn ( Nha

Trang, Tp HCM, Đà Nẵng…) thì sản phẩm nƣớc khoáng Vikoda thì đƣợc ƣa

chuộng hơn các tỉnh, thị trƣờng Tây nguyên vì thế chính sách phân phối sản phẩm

của công ty cần quan tâm hơn nữa. Đặc biệt, ngƣời tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều hơn

về thông tin và dịch vụ từ tất cả các thành viên của kênh. Nhƣ là họ sẽ muốn biết

nhiều hơn về chất lƣợng sản phẩm, kỹ thuật, các dịch vụ sau bán hàng… Công ty

cần có đƣợc những thông tin về vấn đề này vì nó giúp cho Công ty, đặc biệt là

những ngƣời lãnh đạo Công ty có nhận thức về môi trƣờng văn hóa – xã hội ảnh

hƣởng đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nền văn hóa khác nhau.

Từ đó Công ty mới có thể mở rộng các kênh phân phối ra những môi trƣờng mới

và lạ đƣợc.

b. Môi trƣờng kinh tế:

Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế:

Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam năm 2009 là 5,32%, có sự tăng

trƣởng dƣơng, có dấu hiệu dần phục hồi và vƣợt qua cơn khủng hoảng kinh tế thế

giới. Và theo dự báo của WB ngày 3/6/2010 thì Việt Nam có mức tăng trƣởng 7%

nên năm nay Việt Nam sẽ có một năm tƣơng đối thành công. Chỉ số tiêu dùng CPI

tăng lên cho thấy nhu cầu tiêu thụ tăng lên. Đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty

trong việc phát triển sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trƣờng tiêu thụ thông qua

mạng lƣới phân phối của mình. Mặc dù sản phẩm nƣớc không bị ảnh hƣởng nhiều

vì ít bị ảnh hƣởng về cầu nhƣng khi kinh tế phục hồi trở lại thì sẽ có nhiều công ty

nhảy vào thị trƣờng và công ty nên đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của

từng thị trƣờng hợp lý và hiệu quả.

Lãi suất:

Trƣớc tình hình lạm phát và khủng hoảng kinh tế, năm 2009 nhà nƣớc đã có

gói hỗ trợ lãi xuất 4% và chính sách miễn, giảm, giãn thuế cho doanh nghiệp và

năm 2010 do tình hình bội chi ngân sánh nhà nƣớc nên nhà nƣớc không còn hỗ trợ

lãi suất nữa mà lãi suất đƣợc tự do và mức lãi suất cơ bản năm 2010 là 8%. Cho

74

thấy công ty phải có chính sách phân phối hiệu quả hơn nữa để tăng sản phẩm tiêu

thụ, sử dụng tốt đồng vốn vay hơn nữa. Tăng cƣờng tiêu thụ các sản phẩm chai pet

để giảm thu hồi vỏ, bao bì, tăng nhanh sản xuất và giảm các khoản nợ khó đòi để

tăng vòng vốn.

Lạm phát:

Tình hình lạm phát diễn ra sôi động và biến đổi liên tục qua các năm, năm

2007 lạm phát nƣớc ta ở mức phi mã nhƣng năm 2008 khủng hoảng tài chính toàn

cầu diễn ra làm cho lạm phát giảm xuống và có nguy cơ giảm phát, năm 2009 lạm

phát diễn ra bình thƣờng ở mức một con số. Tuy nhiên, theo các dự báo hiện nay

thì năm 2010 lạm phát bắt đầu tăng trở lại, làm ảnh hƣởng đến giá cả nguyên vật

liệu. Vì vậy, Công ty nên có kế hoạch thu mua nguyên vật liệu và vận chuyển hàng

hóa hợp lý để không làm tăng chi phí và ảnh hƣởng đến sản lƣợng tiêu thụ.

c. Môi trƣờng chính trị - pháp luật:

Sự ổn định của một Quốc gia cũng nhƣ sự nhất quán của thể chế chính trị,

pháp luật có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của Quốc gia

đó. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hƣởng đến thiết kế kênh.

Bộ Công Thƣơng vừa ban hành Quyết định số 2435 phê duyệt quy hoạch phát

triển ngành bia- rƣợu-nƣớc giải khát đến năm 2025. Theo đó, đến năm 2010,

ngành này sẽ đạt sản lƣợng 2,5 tỷ lít bia, 80 triệu lít rƣợu công nghiệp, 2 tỷ lít nƣớc

giải khát, kim ngạch xuất khẩu 70-80 triệu USD. Nhà nƣớc khuyến khích các

thành phần kinh tế đầu tƣ sản xuất nƣớc giải khát với thiết bị, công nghệ hiện đại,

đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trƣờng. Vì thế Công ty nên đầu

tƣ nhiều hơn nữa vào trang thiết bị hiện đại để tăng sản lƣợng sản phẩm sản xuất ra

và Công ty nên có chính sách phân phối từng sản phẩm, từng thị trƣờng cho phù

hợp, đáp ứng tốt nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Bên cạnh đó chính sách mở thông

thoáng cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào đầu tƣ sẽ tấn công, làm cho việc

phân phối sẽ cạnh tranh gay gắt hơn vì họ có kinh nghiệm, tiềm lực tài chính

mạnh. Vì thế Công ty nên có chính sách phân phối phù hợp và hiệu quả hơn.

d. Công nghệ:

Đổi mới công nghệ là việc quyết định sự sống còn của bất kỳ Công ty nào nói

chung và Công ty Cổ Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hòa nói riêng. Nếu muốn tồn tại

75

đƣợc trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh hiện nay, khoa học kĩ thuật phát triển

đã làm cho sản phẩm đa dạng và rút ngắn vòng đời sản phẩm, từ đó có nhiều cơ

hội cho những Công ty lớn, có đầu tƣ công nghệ hiện đại cho ra nhiều sản phẩm

cao cấp phục vụ nhu cầu phong phú của ngƣời tiêu dùng.

Mặt khác, do công nghệ phát triển với thu nhập tăng làm cho sự cạnh tranh về

giá chuyển sang cạnh tranh về sản phẩm. Nó trở thành nguy cơ cho những Công ty

không kịp thời đầu tƣ phát triển sản phẩm. Vì thế công ty nên đầu tƣ trang thiết bị

cho kịp thời và phù hợp để có thể giữ vững và phát triển thƣơng hiệu trong thời

gian tới.

III.1.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô:

a. Khách hàng:

Khách hàng là những ngƣời tiêu thụ sản phẩm, là yếu tố quyết định đầu ra

của Công ty. Do đó, trong công tác xúc tiến bán hàng của Công ty cần chú ý đến

công tác thu hút khách hàng. Khách hàng của Công ty là tất cả các thành phần

trong xã hội, bao gồm các khách bình dân, khách thành thị, khách du lịch, khách

hàng là các tổ chức, các cơ quan, các trung gian đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ…

Hiện nay đối tƣợng khách hàng của Công ty rất đa dạng về đặc điểm và nhu cầu,

điều này đỏi hỏi Công ty cần có những chính sách phù hợp đối với sự thay đổi nhu

cầu của từng đối tƣợng khách hàng.

b. Đối thủ cạnh tranh:

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm nắm bắt đƣợc điểm mạnh, điểm

yếu của đối thủ để từ đó xác định đối sách kinh doanh thích hợp nhằm tạo thế đứng

vững mạnh trong môi trƣờng kinh doanh sôi động hiện nay. Nhƣng vì công ty kinh

doanh sản phẩm thiết yếu nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh vì thế công ty không

nên cứ chạy theo đối thủ nào cả mà nên cải tiến chất lƣợng sản phẩm, đa dạng hóa

và có chính sách tiếp cận khách hàng một cách hợp lý nhất.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của Công ty có hơn 20 nhãn hiệu

nƣớc khoáng đóng chai khác nhau nhƣ: Vĩnh Hảo, Thạch Bích, Chánh Thắng, Phú

Sen, Lavie, Sana…Ở Khánh Hòa thị trƣờng trọng điểm của Công ty đang đối mặt

với đối thủ cạnh tranh nặng ký đó là nhãn hiệu Lavie, Sanna của Công ty Yến Sào

76

Khánh Hòa. Mặc dù nƣớc khoáng Sanna mới ra đời một năm nhƣng nó có tiềm lực

tài chính mạnh nên nó gây ra không ít ảnh hƣởng đến doanh thu tiêu thụ của công

ty.

Bên cạnh những nhãn hiệu cùng loại sản phẩm của Công ty còn phải cạnh

tranh với các nhãn hiệu nƣớc lọc, nƣớc uống tinh khiết nhƣ nhãn hiệu Aquafina

của Pepsi, Joy của Coca_cola...ngày càng cạnh tranh gay gắt, ranh giới giữa nƣớc

tinh khiết và nƣớc khoáng đang dần bị xóa bỏ vì cùng là sản phẩm không mùi,

không vị nên làm tăng số lƣợng đối thủ đối đầu trực tiếp. Thị trƣờng vì thế càng

phức tạp trong chiêu thức cạnh tranh và quyết liệt hơn về mức độ hơn thua. Ngoài

ra, sản phẩm của Công ty còn phải cạnh tranh với các loại nƣớc uống thay thế nhƣ

các loại nƣớc ngọt, nƣớc ép trái cây của Tribeco, Coca, Pepsi…Và các cơ sở sản

xuất kinh doanh nhỏ lẻ, các cơ sở hàng nhái hàng kém chất lƣợng…Và lợi thế hệ

thống phân phối phủ rộng kết hợp với quảng bá ồ ạt sẽ làm cho việc cạnh tranh,

giành thị phần tốt hơn.

III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty:

III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc:

Hiện tại thị trƣờng trọng điểm của Công ty là thị trƣờng Nam Miền Trung

và Tây Nguyên, Công ty đang hƣớng tới gia tăng thị phần tại thị các thị trƣờng

miền Bắc và miền Nam. Từ mục tiêu trên, Công ty nhận định vai trò quan trọng

của hệ thống phân phối sản phẩm đối với sự phát triển của Công ty, ban lãnh đạo

Công ty rất chú trọng trong việc thiết kế và lựa chọn kênh phân phối với kỳ vọng

có kênh phân phối tốt sẽ thuận tiện trong việc tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Và theo chiến lƣợc Marketing mix thì muốn dẫn đầu thị

trƣờng Khánh Hòa và Miền Trung trong vài năm tới nên Công ty đã lựa chọn kênh

phân phối dựa trên những căn cứ sau:

Sản phẩm của Công ty là một loại thực phẩm, cụ thể là nƣớc uống, bao

gồm nƣớc uống đóng chai, có cả chai thủy tinh, chai nhựa và nƣớc uống bình,

chính vì vậy việc vận chuyển và bảo quản tồn kho sản phẩm phải hết sức cẩn thận.

77

Khách hàng của Công ty là tất cả các đối tƣợng từ đại lý đến ngƣời tiêu

dùng cuối cùng chính vì vậy mà Công ty có lƣợng khách hàng rất đông đảo và

mang nhiều đặc điểm khác nhau.

Và quản lý kênh phân phối thông qua nhân viên thị trƣờng và giám sát

thị trƣờng.

Công ty hoạt động trên nguyên tắc tuân thủ đầy đủ và nghiêm túc các quy định của

pháp luật Việt Nam.

III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn:

Với những đặc điểm về sản phẩm, Công ty xác định rõ khách hàng mục tiêu

của mình là tất cả các đối tƣợng trong xã hội, họ có thể mua trực tiếp từ Công ty

hay qua các trung gian.

III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa:

a. Xử lý đơn hàng:

Với phƣơng châm giảm chi phí đến mức tối thiểu và làm hài lòng khách

hàng ở mức tối đa, trong công tác xử lý đơn hàng của khách hàng Công ty đã có sự

phân chia công việc một cách cụ thể cho từng phòng ban và rút ngắn qui trình xử

lý đơn hàng. Hiện nay qui trình xử lý đơn hàng của Công ty đƣợc thực hiện nhƣ

sau:

Công việc Thông tin, dữ

liệu Quyết định

Ngƣời

thực hiện

quyết định

Nhận đơn

đặt hàng

Bản fax, điện

thoại từ đại lý,

nhân viên thị

trƣờng

Cập nhật thông tin vào phiếu nhu

cầu hàng

Nhân viên

bán hàng

Xem xét các

thông tin

Sản phẩm tồn

kho, kế hoạch

sản xuất

Có sản phẩm: thực hiện bƣớc tiếp

theo

Chƣa có sản phẩm: thông báo lại

ngày giao hàng cho đại lý

Công nợ hiện

tại: bao bì, tiền.

Định mức công

nợ

Trong định mức: lập chứng từ giao

hàng

Ngoài định mức: lập phiếu xem xét

công nợ, trình trƣởng phòng

Thông tin của

nhân viên thị

trƣờng, cam kết

Khả năng thu hồi công nợ đƣợc:

quyết định giao hàng, ghi và ký trên

phiếu xem xét công nợ

Trƣởng

phòng tiêu

thụ

78

của đại lý Khả năng khó thu hồi công nợ: chi

ý kiến, trình phó giám đốc kinh

doanh

Thông tin về thị

trƣờng, đối thủ

cạnh tranh

Quyết định giao hàng hay không

trên cơ sở chiến lƣợc phát triển, sự

cần thiết chấp nhận rủi ro

Phó giám

đốc kinh

doanh

Văn bản, phiếu

xem xét công

nợ đƣợc duyệt

và chỉ đạo

Lập chứng từ giao hàng khi lãnh

đạo duyệt

Nhân viên

bán hàng

Lập chứng

từ giao hàng

Thông báo lại cho khách hàng các

yêu cầu cần bổ sung

Sơ đồ III.2.2.1: Quy trình xử lý đơn hàng.

Theo sơ đồ trên, qui trình xử lý đơn hàng của Công ty đƣợc tóm gọn lại nhƣ

sau: Hàng ngày nhân viên bán hàng nhận đơn đặt hàng từ phía đại lý hoặc nhân

viên thị trƣờng của Công ty để cập nhật thông tin vào phiếu nhu cầu mua hàng, sau

đó sẽ xem xét tình hình sản xuất, mức tồn kho, kế hoạch sản xuất của Công ty và

tình hình công nợ hiện tại của khách hàng. Trƣởng phòng tiêu thụ sẽ xem xét tình

hình khả năng thu hồi công nợ của khách hàng. Phó Giám Đốc kinh doanh sẽ

quyết định việc giao hàng. Nhân viên bán hàng sẽ lập chứng từ giao hàng cho

khách hàng và thông báo những thông tin cần thiết cho khách hàng.

Đối với mỗi đơn đặt hàng việc xem xét các yếu tố nhƣ tình hình sản xuất,

mức tồn kho, tình hình công nợ của khách hàng…đều rất đơn giản và nhanh

chóng, chính vì vậy quá trình xử lý đơn hàng của khách hàng đƣợc xử lý rất nhanh.

Do đó thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đặt hàng cho tới khi nhận đƣợc hàng

thƣởng đƣợc rút ngắn lại, tạo uy tín đối với khách hàng và làm hài lòng khách

hàng.

b. Hoạt động lƣu kho:

Để đảm bảo cung cấp hàng hóa đầy đủ và kịp thời cho khách hàng, Công ty

hết sức chú ý đến hoạt động dự trữ hàng hóa với mục tiêu đảm bảo cân đối giữa

mức phục vụ khách hàng và chi phí phân phối.

Với mặt bằng rộng lớn, nằm trong khu vực rừng núi nên rất thuận tiện cho

việc xây dựng hệ thống kho bãi để đảm bảo dự trữ hàng hóa. Ngoài ra tại các thị

trƣờng tiêu thụ, Công ty đều có hệ thống kho bãi.

79

Tuy nhiên Công ty luôn cố gắng bảo đảm cân đối giữa khối lƣợng hàng tiêu

thụ và sản xuất ra để giảm chi phí tồn kho xuống mức tối thiểu.

c. Vận chuyển hàng hóa:

Hiện nay sản phẩm của Công ty đang có mặt trên khắp cả nƣớc và đƣợc phân

phối qua hệ thống các đại lý, các cửa hàng, các trạm phân phối và các chi nhánh

của Công ty. Hàng hóa đƣợc chuyển tới các chi nhánh, các trạm phân phối, các cửa

hàng tiêu thụ của Công ty bằng hệ thống xe tải của Công ty. Việc vận chuyển hàng

tới các đại lý ở các thị trƣờng thì Công ty có thể vận chuyển bằng xe của Công ty,

nhƣng cũng có khi xe của đại lý đến kho của Công ty để nhận hàng, điều này tùy

thuộc vào hợp đồng giữa Công ty và đại lý tiêu thụ. Đội xe của Công ty sẽ chuyển

hàng từ nơi sản xuất tới các cửa hàng, các chi nhánh, các trạm phân phối của Công

ty. Chính sự chủ động về các phƣơng tiện vận chuyển mà Công ty luôn đảm bảo

cung cấp đầy đủ hàng hóa cho các địa điểm tiêu thụ và chủ động trong việc tính

cƣớc phí vận chuyển.

Qua quá trình nghiên cứu về nhu cầu khách hàng hay khả năng cung ứng của

Công ty có bảng đánh giá sau:

Tiêu chí

đánh giá

Mô tả Đánh giá

Quy mô lô Tùy theo nhu cầu, các kênh phân phối cho

phép khách hàng có thể mua với số lƣợng lớn,

nhỏ khác nhau trong một đợt.

Khá tốt. Và đa số

các chi nhánh cơ

sở còn nhỏ.

Thời gian đợi Khách hàng có thể nhận hàng trong ngày hoặc

trong vòng 1 đến 4 ngày tùy theo địa điểm

giao hàng gần hay xa.

Tốt. Công ty có vị

trí địa lý tốt cho

việc vận chuyển.

Địa điểm

thuận tiện

Công ty có hệ thống 5 chi nhánh,5 trạm phân

phối và hơn 200 đại lý tạo điều kiện thuận lợi

cho khách hàng mua hàng và việc Marketing

trực tiếp tạo điều kiện dễ mua hàng.

Khá tốt.

80

Sản phẩm đa

dạng

Hiện nay công ty đang có hệ thống sản phẩm

đa dạng về chủng loại. Tất cả các loại sản

phẩm đều có mặt trong tất cả các cấp của

kênh phân phối

Trung bình. Vì đa

dạng không nổi

bật nên tồn tại, sản

xuất trong thời

gian ngắn.

Dịch vụ hỗ

trợ

Sau khi giao hàng cho khách hàng, công ty

luôn quan tâm, tùy thuộc vào từng đối tƣợng

khách hàng mà công ty có hình thức hỗ trợ

hợp lý, tạo sự thiện cảm của khách hàng đối

với công ty.

Trung bình. Vì

nhân viên thị

trƣờng còn ít và

chƣa hoàn toàn

chuyên nghiệp.

III.2.3. Xác định các phƣơng án kênh chủ yếu:

Các loại hình trung gian: Chiến lƣợc kênh phân phối về các loại trung gian

là doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp từ lực lƣợng bán hàng và lực

lƣợng trung gian.

Lực lƣợng bán hàng của Công ty: Việc phát triển lực lƣợng nhân viên

thị trƣờng, nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty đƣợc phân công cho các đại

diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng

hiện tại và tƣơng lai trong khu vực. Hiện tại công ty có số lƣợng nhân viên bán

hàng trực tiếp theo bảng sau:

Bảng III.2.3: Bảng lực lƣợng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trƣờng

Thị trƣờng

Năm

2007

Năm

2008

Năm

2009

Chênh lệch

2008/207

Chênh lệch

2009/2008

Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ

Miền Bắc 1 1 1 0 0.00 0 0.00

Bắc Miền Trung 3 3 3 0 0.00 0 0.00

Nam Miền Trung 52 52 52 0 0.00 0 0.00

Tây Nguyên 14 15 15 1 7.14 0 0.00

Miền Nam 12 13 14 1 8.33 1 7.69

Tổng cộng 82 84 85 2 2.44 1 1.19

Nguồn: Phòng tiêu thụ

81

Lực lƣợng trung gian của Công ty: chủ yếu là các đại lý, các cửa hàng,

ngoài ra còn có các trạm phân phối, các chi nhánh, những nhà bán buôn, bán lẻ…

Số lƣợng ngƣời trung gian:

Với đặc thù của ngành nƣớc giải khát là khối lƣợng nhu cầu rất lớn và càng

thuận tiện càng tốt, Công ty luôn cố gắng để sản phẩm của mình có mặt nhiều nơi,

nhiều cửa hàng. Với chiến lƣợc này, Công ty mong muốn rằng khách hàng có thể

mua đƣợc sản phẩm ở bất cứ nơi đâu và bất cứ khi nào khách hàng muốn. Hiện

nay hầu hết các thị trƣờng đều có từ 2 đại lý trở lên để khách hàng có thể dễ dàng

tiếp cận với sản phẩm của công ty.

III.2.4. Đánh giá các phƣơng án kênh chủ yếu:

Tiêu chuẩn kinh tế: Việc lựa chọn phân phối hàng hóa qua trung gian

(đại lý, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) sẽ giúp Công ty gia tăng khối lƣợng sản phẩm

tiêu thụ và chi phí bỏ ra ít hơn so với việc Công ty xây dựng các chi nhánh và các

trạm phân phối riêng và đem lại lợi ích nhiều hơn về tiêu thụ sản phẩm.

Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc thiết lập chi nhánh ở mỗi khu vực là một

trong những cách thức để có thể thu thập đƣợc những thông tin chính xác từ thị

trƣờng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm hiểu thông tin sản phẩm của khách

hàng và vì mục tiêu lâu dài của ban lãnh đạo mà sẽ có kế hoạch quản lý từng thị

trƣờng khác nhau. Nhƣ mục tiêu xây dựng chi nhánh tại Tp HCM và Lâm Đồng

mặc dù chi phí xây dựng chi nhánh ban đầu cao hơn rất nhiều so với qua trung

gian phân phối nhƣng về lâu dài thì hai thị trƣờng này rất tiềm năng và sẽ đem lại

lợi ích lớn hơn. Tuy nhiên, các chi nhánh của công ty vẫn chƣa phát huy hết vai trò

kiểm soát, việc cập nhật thông tin còn chậm do thiếu nhân sự và năng lực còn kém.

Tiêu chuẩn thích nghi: Việc lựa chọn hình thức phân phối kết hợp giữa

các trung gian bên ngoài và lực lƣợng của Công ty sẽ giúp Công ty thích nghi đƣợc

với những biến đổi không ngừng của thị trƣờng. Nên ngoài 5 chi nhánh ở 5 thị

trƣờng thì mỗi thị trƣờng đều có nhân viên bán hàng và nhân viên thị trƣờng giúp

các cửa hàng, đại lý giới thiệu sản phẩm và hỗ trợ thông tin cho họ.

82

Kênh phân phối truyền thống của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp thông qua

các đại lý, các điểm bán lẻ và một phần là kênh trực tiếp chủ yếu là các cơ quan,

trƣờng học, căn-tin, nhà hàng, khách sạn lớn, các điểm du lịch…

Các kênh chủ yếu của công ty là:

Kênh không cấp :

Ở kênh cấp 0 này Công ty bán sản phẩm trực tiếp tới ngƣời tiêu dùng thông

qua hệ thống cửa hàng, chi nhánh và trạm phân phối của Công ty ở từng khu vực

thị trƣờng. Và công ty thƣờng bán trực tiếp ở thị trƣờng Khánh Hòa cho các cơ

quan, trƣờng học, nhà hàng, khách sạn…

Ƣu điểm: thông tin từ công ty tới khách hàng đƣợc truyền đạt đầy đủ và rõ

ràng hơn và ngƣợc lại những phản hồi từ phía khách hàng đối với sản phẩm của

Công ty cũng đƣợc cập nhật một cách kịp thời và chính xác hơn.

Nhƣợc điểm: khả năng phân phối không bao quát đƣợc toàn bộ thị trƣờng, chi

phí để mở chi nhánh và cửa hàng lớn, hàng hóa khó thâm nhập đƣợc vào từng

ngóc ngách của thị trƣờng.

Kênh cấp 3:

Theo kênh cấp 3 này thì hàng hóa của Công ty đƣợc bán thông qua trung gian

là các đại lý, từ các đại lý này hàng hóa đƣợc phân phối tới các nhà bán buôn, bán

lẻ để đến tay ngƣời tiêu dùng. Thông qua trung gian đại lý, vệ tinh là hình thức

đƣợc công ty áp dụng hầu hết các thị trƣờng ở xa công ty không có khả năng nhận

hàng tại công ty, và thông qua trạm phân phối áp dụng cho thị trƣờng Nha Trang

và Tp HCM. Nhƣ vậy kết hợp với nhiều hình thức khác nhau sẽ giúp sản phẩm đến

tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng vì thế công ty áp dụng chính sách phân

phối ồ ạt, nhƣng hiện nay công ty đang phối hợp các đại lý triển khai bán độc

quyền sản phẩm công ty nhƣ ở thị trƣờng Đà Nẵng công ty áp dụng phân phối độc

quyền thông qua đại lý độc quyền Thanh Hải.

Công ty

Ngƣời tiêu dùng

Công ty Đại lý Ngƣời bán lẻ Ngƣời tiêu dùng Vệ tinh

Công ty Trạm,chi nhánh Ngƣời bán lẻ Ngƣời tiêu dùng

83

Ƣu điểm: hàng hóa sẽ đƣợc giao tới ngƣời tiêu dùng ở các khu vực khác nhau

và đƣợc phân phối rộng khắp nhờ vào hệ thống các nhà bán buôn và bán lẻ, khối

lƣợng tiêu thụ lớn. Từ các trung gian là ngƣời bán buôn, bán lẻ có thể quảng bá

thƣơng hiệu của Công ty ở những vùng xa trung tâm.

Nhƣợc điểm: do hàng hóa đƣợc đi qua nhiều tầng nấc nên nhiều khi thông tin

về sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng bị sai lệch, không rõ ràng, đồng thời thông tin

phản hồi từ khách hàng cũng không cập nhật và chính xác.

Hoạt động phân phối của Công ty theo sơ đồ sau:

Sơ đồ III.2.4: Tổng quan hệ thống phân phối của Công ty

Theo sơ đồ III.2.4 ngƣời tiêu dùng cuối cùng có thể mua đƣợc sản phẩm ở bất

kỳ địa điểm nào, từ các cửa hàng, các chi nhánh, các trạm phân phối của Công ty,

các đại lý, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Với hệ thống kênh phân phối nhƣ trên,

hiện nay sản phẩm của Công ty đã tới tay ngƣời tiêu dùng ở khắp nơi trên toàn

quốc, cả ở những vùng sâu vùng xa thƣơng hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda đang đƣợc

Công ty

Ngƣời bán buôn

Trạm phân phối

Ngƣời bán lẻ

Đại lý Cửa hàng, chi nhánh

Ngƣời tiêu dùng

84

ngƣời tiêu dùng biết tới. Bên cạnh đó, mặc dù thị trƣờng của Công ty là rất rộng

nhƣng ban quản lý Công ty vẫn có thể quản lý đƣợc rất tốt các thông tin về thị

trƣờng, về khách hàng, về đối thủ một cách chính xác nhƣng vẫn không lãng phí

chi phí của Công ty.

Để có thể thấy rõ hơn về hoạt động của hệ thống phân phối của Công ty, ta có

thể theo dõi bảng số lƣợng các trung gian của Công ty trong 3 năm gần đây nhƣ

sau:

Bảng III.2.4: Số lƣợng các trung gian của Công ty qua 3 năm.

Năm

Loại hình Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Chênh lệch

2008/2007 2009/2008

Chi nhánh 5 5 5 0 0

Trạm 6 6 6 0 0

Đại lý 210 233 246 23 13

Cửa hàng 90 100 107 10 7

Nguồn: Phòng tiêu thụ

Theo bảng trên ta thấy: trong sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty, Công ty

sử dụng một số lƣợng lớn các cửa hàng và các đại lý bán hàng thay vì sử dụng các

chi nhánh và các trạm phân phối của Công ty. Một trong những nguyên nhân của

vấn đề này là do chi phí để thiết lập chi nhánh và trạm phân phối thƣờng khá cao,

hơn nữa ở nhiều thị trƣờng thì không cần thiết phải mở chi nhánh. Chính vì vậy,

việc sử dụng các đại lý, các cửa hàng là cách tốt nhất để đƣa sản phẩm tới tận tay

ngƣời tiêu dùng mà không phải tốn quá nhiều chi phí. Hiện tại có 5 chi nhánh là:

Quãng Ngãi, Phú Yên, Đắk Lắk, Lâm Đồng, Thành phố Hồ Chí Minh. Và Khánh

Hòa là thị trƣờng trọng điểm nên hệ thống phân phối rộng khắp, tập trung các trạm

và cửa hàng giới thiệu sản phẩm là: Công ty Diên Tân, Vạn Ninh, Diên Khánh,

Cam Ranh, Phƣơng Câu, Vĩnh Hải. Bên cạnh đó Khánh Hòa có hơn 1200 điểm

bán lẻ và gần 120 đại lý chuyên bán sỉ lẻ sản phẩm của công ty chiếm gần ½ số

của hàng đại lý của công ty.

85

Số lƣợng các đại lý và các cửa hàng ngày càng tăng, chứng tỏ mạng lƣới phân

phối của Công ty ngày càng bao phủ thị trƣờng trong Toàn quốc. Ta có thể thấy thị

trƣờng tiêu thụ hiện nay của Công ty qua bản đồ sau:

Sơ đồ III.2.4: Thị trƣờng tiêu thụ của Công ty.

Nhìn vào bản đồ trên ta có thể thấy rằng hiện nay sản phẩm của Công ty đã

có mặt tại hầu hết các tỉnh thành trên cả nƣớc từ Bắc tới Nam. Và trên các tỉnh,

thành đó sản phẩm chủ yếu đƣợc phân phối thông qua hệ thống các đại lý. Công ty

phân chia thị trƣờng tiêu thụ của mình theo khu vực nhƣ sau:

Thị trƣờng Miền Bắc: Thủ đô Hà Nội

Thị trƣờng Bắc Miền Trung: từ Nghệ An đến Quảng Trị.

Thị trƣờng Nam Miền Trung: Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú

Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận.

Thị trƣờng Tây Nguyên: Daklak, Gia Lai, Kom Tum, Lâm Đồng.

86

Thị trƣờng Miền Nam: Biên Hòa, Bình Phƣớc, Bà Rịa_Vũng Tàu, Tp

HCM và Miền Tây.

Trong đó, thị trƣờng trọng điểm (thị trƣờng sân nhà) của Công ty là thị

trƣờng Nam Miền Trung và Tây Nguyên (doanh số trên 80%). Tại thị trƣờng Miền

Bắc và Miền Nam sản phẩm của Công ty chƣa đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến

nhiều, chính vì vậy trong thời gian gần đây bên cạnh việc củng cố thị trƣờng trọng

điểm của mình Công ty còn quan tâm đến việc mở rộng thị trƣờng ra khu vực phía

Bắc và phía Nam.

III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối:

III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh:

Với đặc thù của ngành nƣớc uống nên số lƣợng khách hàng rất lớn và đối

tƣợng khách hàng là rất đa dạng, vì thế hình thức bán hàng thông qua hệ thống đại

lý là rất quan trọng. Mặc dù ở mỗi khu vực Công ty đều có những chi nhánh, tuy

nhiên từ những địa điểm này hàng hóa không thể tới nơi tiêu thụ một cách nhanh

chóng và kịp thời đƣợc. Từ những đại lý phân phối, hàng hóa có thể chuyển tới tất

cả các đối tƣợng khách hàng ở bất kì địa điểm nào, chính vì vậy mà đại lý là mắt

xích rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty. Và việc tuyển chọn đại

lý của công ty cũng thông qua mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể từng thị

trƣờng, nhƣ ở Nha Trang hiện nay muốn làm đại lý của công ty thì doanh thu hàng

tháng mang lại 5 triệu và vị trí địa lý thuận lợi…Và việc thiết kế, lựa chọn và quản

lý tùy thuộc vào nhân viên thị trƣờng khu vực đó, mỗi nhân viên có cách quản lý

và lựa chọn khác nhau nên không có sự đồng bộ. Doanh nghiệp khó nắm bắt chính

sách và thực tiễn phân phối mà chỉ cần biết hàng bán đƣợc nhiều và tăng lợi nhuận

là đƣợc. Nên khi năm 2008 khi các thị trƣờng Tây nguyên và Miền Nam nhu cầu

giảm xuống mà nhân viên thị trƣờng không biết và công ty không có chính sách

quản lý để phản ứng tốt trƣớc sự thay đổ của môi trƣờng.

III.3.2. Động viên các thành viên kênh:

Công ty có chính sách ƣu đãi đối với các trung gian, từ đại lý đến các cửa

hàng, các nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Công ty sử dụng nhiều hình thức ƣu đãi

khác nhau cho phù hợp với từng trung gian, ví dụ nhƣ chính sách về sản phẩm,

87

chính sách về giá, chính sách tài trợ và hỗ trợ trung gian bán hàng, chính sách về

thanh toán…

Chính sách ƣu đãi về sản phẩm: Tùy thuộc vào đặc điểm của trung gian ,

thỏa thuận giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty sẽ hỗ trợ trung gian

bằng sản phẩm hoặc dựa trên doanh số tiêu thụ của trung gian. Nhƣ hỗ trợ cho họ

bảng hiệu, chiêt khâu theo san lƣơng hay doanh sô , hoa hồng hƣởng theo chiết

khấu % trên doanh thu (0,5% Doanh thu thực nộp quý, năm và 1%/ doanh thu nộp

tháng) và để thu hồi bao bì nhanh hơn thì chiết khấu 300 đ/ két vỏ/ tháng. Hay

khuyến mãi bằng vật phẩm, hỗ trợ đại lý tủ lạnh, tủ đông, tủ đựng hay hô trơ chi

phí bán hàng (tài trơ bang hiêu đen trang tri , vât phâm quang cao , kê tu trƣng bay

hàng, thiêt bi trƣ hang, phƣơng tiên chuyên chơ, tiên thuê măt băng); thƣc hiên cac

chƣơng trinh khuyên mai băng cac phân thƣơn g quy gia danh cho khach hang đat

doanh sô lơn cua ca năm nhƣ : các chuyến đi du lịch trong và ngoài nƣớc ,… Ngoai

ra tuy tinh hinh thi trƣơng (dịp lễ, xuân, hè), tình hình cạnh tranh mà Công ty tiến

hành các chƣơng trình khuyên mai ngăn han đôi vơi đai lý theo sản lƣợng tiêu thụ.

Nhƣ là: + Chai thuỷ tinh:

Sản lƣợng tiêu thụ/tháng (chai) Mức hoa hồng (đồng/chai)

20.000 đến 30.000 140

30.000 đến 40.000 280

> 40.000 350

+ Chai nhựa:

Đại lý Loại sản

phẩm

Mức hoa hồng

(đồng/chai)

Bán độc quyền sản phẩm của công ty 1,5 lít

0,5 lít

250

200

Bán nhiều loại nƣớc khoáng chai nhựa khác

nhau

1,5 lít

0,5 lít

150

100

+ Mức chiết khấu theo doanh số tiêu thụ:

Doanh số quy định từng tháng Tỷ lệ chiết khấu( % )

> 10 triệu đồng 05

05 - 10 triệu đồng 03

< 05 triệu đồng Không chiết khấu

88

Chính sách ƣu đãi về giá: Thay vì việc ƣu đãi bằng sản phẩm, đối với một số trung

gian Công ty sử dụng chính sách ƣu đãi bằng giá dựa trên số lƣợng mua hàng của

trung gian. Và tùy vào thị trƣờng mà có mức hỗ trợ giảm giá khác nhau và tùy theo

loại sản phẩm mà có chính sách hỗ trợ giảm giá trực tiếp theo từng thị trƣờng , thơi

điêm hoăc theo câp đai ly

Nhƣ chƣơng trình khuyến mãi về giá tháng 12/2008 nhƣ sau:

Thị trƣờng Hình thức khuyến mãi

Daklak Giảm 7%: Vikoda (0.5l, 1.5l, 5l), Ngọt 430, Sumo pet

Giảm 10%: Lạt 430, Ngọt 295, Vikoda 0.33ml, Sumo chai.

Mua 15 bình 5 gallons tặng 1 bình (chi tặng nƣớc)

TP Hồ Chí

Minh

Giảm 5%: Sumo pet, bình 5 gallons

Giảm 17%: Lạt 430, Ngọt 295

Giảm 10% : Vikoda (0.33 – 5l)

Giảm 15%: bình 2 gallons

Giảm 20%: Pet gaz (24 chai/thùng)

Lâm Đồng Giảm 10% tất cả các loại sản phẩm

Huế, Quảng

Ngãi, Quảng

Bình

Lạt 430,330: Mua 4 két → tặng 1 bút bi hoặc 1 quẹt ga

Mua 40 – 45 → tặng 1 khay Đảnh Thạnh

Mua 60 – 65 → tặng 1 áo mƣa hoặc 1 hộp ly 6 cái

Nha Trang Đảnh Thạnh ngọt: giảm 3.600đ/két

Sumo 295: giảm 4320 đ/két

Sumo pet: giảm 4680 đ/thùng

Mua 10 thùng Vikoda tặng 1 thùng

Trạm Cam

Ranh

Giảm 30% : nƣớc khoáng nguyên chất

+ Chƣơng trình khuyến mãi của trà xanh Vikoda cho khách hàng trên toàn

quốc (Tháng 04/2009): mua 5 thùng tặng 1 thùng.

Giao hàng: công ty có chính sách giao hàng tùy theo nhu cầu của các đại lý,

bán sỉ là đến trực tiếp công ty hay trạm phân phối nhận hàng. Và ƣu tiên cho các

đại lý có xe và hƣởng mức giá B và nếu không có xe thì công ty sẽ chở đến tận nơi

89

với mức giá A (B+ chi phí vận chuyển). Chính sách giao hàng linh hoạt cho các

đại lý có thể đặt và nhận hàng nhanh chóng.

Bên cạnh đó Công ty còn có chính sách hỗ trợ cho các trung gian trong việc

trực tiếp bán hàng, hình thức này thƣờng áp dụng cho những địa điểm bán hàng

trực tiếp nhƣ các nhà hàng, quán xá. Ở những địa điểm này Công ty thƣờng hỗ trợ

bảng hiệu, băng rôn và dụng cụ bán hàng, một số địa điểm thì có tài trợ bằng tiền,

điều này tùy thuộc vào hợp đồng giữa công ty và địa điểm bán hàng.

Bởi vì mỗi trung gian trong hệ thống phân phối, họ đều là một khách hàng

của Công ty và họ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau. Chính vì vậy, để tạo

mối quan hệ tốt giữa Công ty và trung gian phân phối, Công ty luôn tìm hiểu kỹ

nhu cầu và mong muốn của họ để có thể thƣơng lƣợng để đƣa ra hƣớng giải quyết

tốt nhất tạo sự thoải mái trong quá trình hợp tác làm việc cho cả hai bên.

III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh

Việc đánh giá các thành viên của kênh theo định kỳ sẽ giúp nhà sản xuất có

phƣơng án, biện pháp khắc phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Công

ty thƣờng đánh giá các thành viên dựa trên ý kiến chủ quan của nhân viên thị

trƣờng. Họ sẽ là ngƣời đánh giá và sẽ tìm ngƣời trung gian khác thay thế để đảm

bảo đủ doanh số mà Công ty đặt ra cho họ từng tháng, từng quý. Nhân viên thị

trƣờng đánh giá trung gian dựa trên doanh số bán ra của các thành viên kênh, năng

lực hoạt động, tƣơng lai tăng trƣởng của kênh, thái độ của các thành viên kênh…

trong khu vực của họ. Các tiêu chuẩn này đƣợc kết hợp không chính thức và đánh

giá một cách lƣợng hóa.

III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đƣa nó vào hoạt động ra ngƣời

sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho

phù hợp với những điều kiện mới trên thị trƣờng. Thế nhƣng công ty ít có sự sửa

đổi mà chỉ loại bỏ những đại lý, cửa hàng không còn khả năng hoạt động và tìm

kiếm các trung gian thay thế khác. Khi năm 2008 xảy ra sự cạnh tranh của sản

phẩm mới của đối thủ, nhu cầu của khách hàng có xu hƣớng thay đổi và các đại lý,

cửa hàng bán lẻ tập trung bán hàng của đối thủ nhiều hơn nên doanh số mang lại

sụt giảm. Hầu nhƣ ít có sự thay đổi cấu trúc kênh, thành viên kênh mà chỉ tăng

thêm số lƣợng các thành viên trung gian.

90

III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:

III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối:

Cho dù các kênh đƣợc thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi chăng nữa thì vẫn tồn

tại những mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của kênh. Những mâu thuẫn

này chủ yếu là do ảnh hƣởng đến lợi ích của các thành viên của kênh. Công ty Cổ

phần nƣớc khoáng Khánh Hòa luôn mong muốn các thành viên của kênh tăng sự

hợp tác, giảm mâu thuẫn để hệ thống phân phối của Công ty đƣợc hoàn thiện.

Mâu thuẫn chủ yếu phát sinh trong hệ thống phân phối của Công ty là sự

cạnh tranh giữa các đại lý, các nhà bán buôn của Công ty khi cùng bán hàng cho

một khách hàng bán lẻ hoặc ngƣời tiêu dùng trực tiếp. Các nhà bán buôn, các nhà

bán lẻ...ai cũng muốn mua hàng trực tiếp từ Công ty để giảm chi phí đầu vào…

Để tăng cƣờng sự hợp tác, giảm mâu thuẫn giữa các kênh, các thành viên của

kênh Công ty đã tăng cƣờng sự phối hợp thông tin giữa các bên từ Công ty đến các

đại lý, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ với nhau. Giữa các đại lý Công ty có sự phân

cấp từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2, đại lý cấp 3, cấp 4 và mỗi đại lý, mỗi nhà bán

buôn nhƣ vậy sẽ ở những khu vực thị trƣờng khác nhau và có những khách hàng

truyền thống của đại lý. Công ty kiểm soát chặt chẽ sản lƣợng mua vào, bán ra của

các đại lý, các nhà bán buôn chính vì vậy có thể hạn chế đƣợc sự mâu thuẫn giữa

các kênh phân phối và các thành viên của kênh.

III.4.2. Tăng cƣờng sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trƣờng và khách

hàng:

Ngày nay, mối quan hệ giữa nhân viên thị trƣờng và khách hàng là rất quan

trọng, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả của việc bán hàng đặc biệt là trong

ngành nƣớc uống. Nhân viên thị trƣờng là ngƣời tạo hình ảnh Công ty trong lòng

khách hàng, chính vì vậy Công ty luôn chú ý đào tạo đội ngũ nhân viên thị trƣờng

về kĩ năng giao tiếp, khả năng xử lý tình huống và những vấn đề phát sinh. Chính

từ đội ngũ nhân viên bán hàng mà Công ty có thể thu thập đƣợc nhiều thông tin về

thị trƣờng, về khách hàng.

91

III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách

phân phối:

Bốn yếu tố của marketing mix tác động tƣơng hỗ, quyết định về yếu tố này

sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại. Ngƣời quản trị kênh phải có kỹ

năng vận dụng các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối vật chất

trong Marketing mix một cách có hiệu quả nhất để đảm bảo sự hợp tác giữa các

thành viên trong kênh. Cần phải xác định rõ quan hệ giữa kênh phân phối với các

3P còn lại.

III.5.1. Chính sách sản phẩm:

Chính sách về sản phẩm có vai trò, vị trí cực kì quan trọng đối với sự thành

công của Công ty. Những quyết định về sản phẩm có mối quan hệ với các quyết

định về quản trị kênh, chứ không phải là nghiên cứu từng yếu tố riêng lẻ. Nhƣ vấn

đề chủ yếu của quản trị sản phẩm tới quản trị kênh là: lập kế hoạch phát triển sản

phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản trị chiến lƣợc sản phẩm.

Ngày nay, khi nền kinh tế thị trƣờng phát triển mạnh, tự do thƣơng mại

đƣợc thông thoáng, hàng rào thuế quan đƣợc dỡ bỏ thì sự cạnh tranh đã chuyển

hƣớng vào cạnh tranh về chất lƣợng sản phẩm. Công ty phải nhận thấy rằng nhân

tố quyết định sự thành bại của Công ty chính là bản thân sản phẩm của mình.

Nhƣng thực trạng hiện nay thị trƣờng nƣớc giải khát không cồn ngày càng đa dạng

sản phẩm, đa dạng mẫu mã, bao bì, đa dạng hình thức quảng cáo, khuyến mãi,

phân phối đến tận tay ngƣời tiêu dùng, giá cả cũng phù hợp tùy theo sự đầu tƣ vào

các trƣờng hợp trên. Và ngành nƣớc khoáng, nƣớc ngọt có hàng trăm hàng ngàn

các loại sản phẩm khác nhau, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng đang có xu hƣớng tiêu

dùng các sản phẩm nƣớc ép trái cây, nƣớc bổ dƣỡng nhƣ yến sào, trà xanh, nhân

sâm…Trƣớc tình hình đó chính sách sản phẩm của công ty ngoài những dòng sản

phẩm cũ nhƣ: nƣớc khoáng có ga, nƣớc khoáng không ga, nƣớc khoáng ngọt, nƣớc

tăng lực thì công ty có dòng sản phẩm mới là nƣớc khoáng trà xanh và các nƣớc

khoáng dâu, chanh, cam, xá xị đóng chai pet. Trong mỗi nhóm sản phẩm trên thì

có nhiều loại thể tích khác nhau cho từng loại, phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu

dùng. Chính sách hiện nay của Công ty là đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu

92

cầu đa dạng của ngƣời tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty vẫn xác định loại sản phẩm

chủ chốt của Công ty cho từng vùng khác nhau. Nhƣ Miền Bắc không tiêu thụ sản

phẩm nƣớc khoáng ngọt; Miền Trung tiêu thụ mạnh về chai thủy tinh; Miền Nam

tiêu thụ mạnh sản phẩm Vikoda để phân phối sản phầm đến các kênh cho phù hợp.

Chu kỳ sống của sản phẩm: triển khai, tăng trƣởng, chín muồi và suy thoái

vẫn là cơ sở cho việc triển khai các chiến lƣợc Marketing trong các giai đoạn khác

nhau. Sự thành công của các chiến lƣợc sản phẩm của nhà sản xuất phụ thuộc ít

nhiều vào hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh. Vì thế năm 2008 khi

tung ra sản phẩm trà xanh mới rất ít ngƣời biết đến do hiệu quả hoạt động về giới

thiệu sản phẩm mới của nhân viên thị trƣờng không tốt lắm. Mặc dù khi tung ra

dòng sản phẩm mới nƣớc khoáng trà xanh công ty đã đƣa ra bảng câu hỏi thăm dò

cho các đại lý, cửa hàng đóng góp về mùi vị, mẫu mã, giá cả…để phát triển, cải

tiến sản phẩm mới trong giai đoạn thử nghiệm và có chƣơng trình khuyến khích

nhƣ ngoài chiết khấu bình thƣờng còn có khuyến mãi thêm để các thành viên trong

kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nhƣng thay vì Công ty nên tập trung phân phối đặc

quyền để đảm bảo kiểm soát ở mức độ cao để bao phủ một thị trƣờng tối thiểu

nhƣng công ty phân phối ồ ạt ở tất cả thị trƣờng và với số lƣợng ít nên doanh số

còn thấp và ít khách hàng biết đến.

III.5.2. Chính sách giá:

Chính sách giá của Công ty đƣợc xây dựng không chỉ dựa vào thị trƣờng,

chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh mà còn phải xét đến phản ứng của các thành

viên trong kênh. Hiện nay công ty định giá dựa trên giá đối thủ cạnh tranh là mức

giá A và B đối với đại lý, bên cạnh đó công ty ƣu tiên đại lý chọn mức giá và ƣu

tiên đại lý có xe. Trong thời gian lạm phát, khủng hoảng kinh tế nên sự tăng giá là

điều không tránh khỏi, nhƣng công ty khi có nhu cầu thay đổi chính sách giá và

điều kiện bán thì đều tiến hành từ từ để các thành viên kênh có thể thích ứng nên vì

thế các kênh ít có sự phản ứng tiêu cực.

Bên cạnh đó công ty định giá khuyến khích để tăng lƣợng bán và tăng thị

phần ở từng thị trƣờng công ty còn áp dụng giảm giá, chiết khấu áp dụng cho từng

thị trƣờng và tùy theo thời điểm. Hiện nay mức giá của Công ty đƣa ra trên thị

93

trƣờng đƣợc cho là thấp hơn mức giá của các đối thủ cạnh tranh cùng loại, đây là

một thuận lợi cho Công ty trong quá trình tiêu thụ sản phẩm và làm tăng hơn mức

liên kết giữa các thành viên trong kênh. Đối với những khách hàng lớn, các đại lý

Công ty áp dụng chính sách chiết khấu giá dựa trên số lƣợng hàng mua vào của

khách hàng. Và mỗi khách hàng Công ty cũng áp dụng những chính sách chiết

khấu khác nhau cho phù hợp với từng đối tƣợng.

III.5.3. Chính sách chiêu thị:

Vì đây là sản phẩm thiết yếu và nhiều sự lựa chọn nên bán trực tiếp sản

phẩm chỉ ở trƣờng Khánh Hòa còn các thị trƣờng khác, thị trƣờng mục tiêu phải

dựa vào các thành viên trong kênh để giúp đỡ Công ty triển khai các hoạt động xúc

tiến. Công ty mong muốn sản phẩm của mình làm ra đƣợc nhiều ngƣời chú ý và

tiêu thụ nhanh. Và để tăng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, công ty tiến

hành xúc tiến đối với khách hàng và thực hiện thông qua các thành viên trong

kênh. Công ty có riêng phòng Marketing để thực hiện công tác này bao gồm những

hoạt động nhƣ: quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông…

Quảng cáo:

Quảng cáo là công cụ quảng bá thông dụng và hữu hiệu để quảng bá sản

phẩm cho ngƣời tiêu dùng, nó vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Hiện nay công

tác quảng cáo đang đƣợc Công ty chú trọng. Công ty quảng cáo sản phẩm của

mình bằng nhiều phƣơng tiện khác nhau:

Quảng cáo ngoài trời:

Đây la hinh thƣc quang cao mang lai h iêu qua cao , nó không những quảng

cáo trực tiếp đến mọi ngƣời mà nó có thể quảng bá thƣơng hiệu ở những không

gian rông lơn nhƣng chi phi bo ra thi không cao . Công ty thƣc hiên quang cao

ngoài trời có các pa -nô tai cac vă n phong đai diên Nha Trang , các ngã sáu trong

thành phố và ngã ba Diên khá nh, sân vân đông Khanh Hoa và tại các đại lý , của

hàng bán sỉ và lẻ đều có băng rôn, bảng hiệu. Đặc biệt là hệ thống bảng hiệu hộp

đen đƣợc trang bi cho cac thị trƣờng lên đến hàng triệu bảng hiệu . Công ty con

quảng cáo thông qua trung gian phân phối trên cac phƣơng tiên vân chuyên , nơi

công công nhƣ : xe tai chơ hang cho Công ty , xe vân tai san phâm cho đai ly , trạm

94

chơ xe Buyt…Đây là hình thức quảng cáo lƣu động , tiêp cân tôt cac thi trƣơng xa ,

có tác dụng rất tốt.

Ƣu thê cua quang cao ngoai trơi la chi phi thâp nhƣng mƣc đô bao phu rông ,

tiêp cân moi đôi tƣơng ngƣơi tiêu dung nhơ san phâm cua Công ty co tinh lƣa chon

cao, và thƣơng hiệu Đanh thanh – Vikoda đa co thƣơng hiêu trên thi trƣơng cho

nên viêc quang cao ngoai trơi đa phat huy tôt đƣơc ƣu điêm cua minh trong viêc

quảng bá, nhăc nhơ thƣơng hiêu , là hình thƣc thê hiên thƣơng hiêu hiêu qua . Tuy

nhiên mật độ vẫn còn hạn chế và băng rôn đã cũ kĩ, không gây ấn tƣợng, và Pa nô

lớn mới có ở 3 chỗ là Quảng Nam, Quảng Ngãi và ngã ba Ninh Hòa.

Quảng cáo trên báo, tạp chí...

Trong thời gian qua công ty chủ yếu thực hiện quảng cáo trên các báo đối

tƣợng xem chủ yếu là cơ quan, ban ngành liên quan ít thực hiện ở các báo chí có

đối tƣợng ngƣời xem rộng rãi và số kỳ thực hiện rất ít nên hiệu quả mang lại thấp,

ít có tác dụng kích thích ngƣời tiêu dùng hỗ trợ cho đại lý, bán lẻ bán hàng nhanh.

Vì thế Công ty nên đẩy mạnh quảng cáo trên các tờ báo, tạp chí nhƣ: Sức khỏe&

đời sống, dinh dƣỡng, ẩm thực Việt Nam, sài gòn tiếp thị, thể thao, diễn đàn doanh

nghiệp, thời báo kinh tế Việt Nam...Dƣa vao danh tiêng cua nh ững báo và tạp chí

mà thƣơng hiệu Đảnh Thạnh –Vikoda đƣơc quang ba dê dang , chính xác và hiệu

quả hơn. Thông tin vê san phâm , giá cả, hê thống phân phôi , chƣơng trinh khuyên

mãi, các hoạt động cộng đồng nổi bật , sản phẩm mơi đên nhanh vơi ngƣơi tiêu

dùng trong một thời gian nhất định . Chi phi quang cao trên bao , tạp chí cũng đa

dạng, hơp ly giup công ty co nhiêu cơ hôi chon lƣa . Ngoài ra phƣơng tiện quảng

cáo này làm cho thƣơng hiệu dễ đi vào lòng ngƣời.

Quảng cáo trên truyền hình:

Quảng cáo trên truyền hình đƣợc xem là phƣơng tiện quảng cáo hiệu quả

nhất đối với mặt hàng tiêu dùng vì tính phổ biến của hình thức này. Tuy nhiên đối

với các doanh nghiệp có nguồn ngân sách hạn hẹp và không đủ lớn để theo đuổi

mục tiêu đến cùng thì quảng cáo truyền hình sẽ không đem lại hiệu quả tốt nhất.

Công ty Cổ phần Nƣớc khoáng Khánh Hòa đầu tƣ cho hình thức này rất ít do

không đủ năng lực tài chính. Điều đó thể hiện qua tỷ trọng chi cho quảng cáo

95

truyền hình của công ty rất thấp, năm 2007 là 0,11%, năm 2008 giảm xuống còn

0,582% , năm 2009 là 0,71% trong 2,4 tỷ dành cho quảng cáo tăng lên rất nhiều.

Công ty chủ yếu thực hiện quảng cáo trên truyền hình địa phƣơng cho mỗi thị

trƣờng vì chi phí quảng cáo truyền hình địa phƣơng tƣơng đối thấp, số lần lặp lại

có thể nhiều, tiếp cận gần hơn với khách hàng mục tiêu. Quảng cáo trên các kênh

truyền hình của đài truyền hình Việt Nam chỉ có một số lần do chi phí đắt, tính

phân tán cao, kinh phí bị hạn chế. Đây là mặt yếu, Công ty cần chú trọng cho loại

hình này để góp phần nâng tầm thƣơng hiệu trở thành thƣơng hiệu quốc gia có

năng lực cạnh tranh cao.

Quảng cáo trên internet:

Công ty đa thuê đơn vi thiêt lâp trang web cua Công ty vao thang 2 năm

2001: http://www.danhthanh.com.vn . Điêu nay giup Công ty quang cao đên khach

hàng trong và ngoài nƣớc , tăng uy tin thƣơng hiêu đôi vơi du khach nƣơc ngoai ,

tăng kha năng mơ rông thi trƣơng cac nƣơ c, liên kêt vơi bao điên tƣ . Khách hàng

có thể truy cập nhanh chóng để có đƣợc những thông tin đầy đủ về Công ty , sản

phâm, giá cả , mâu ma , chủng loại . Khách hàng có thể đặ t hang ngay tai website

này và hiểu rõ về côn g dung va thanh phân cua nƣơc khoang Đanh Thanh –

Vikoda, tìm hiểu và nhận biết các thành phần thƣơng hiệu, đăng ky lam đai ly, năm

băt cac chƣơng trinh khuyên mai hay tuyên dung cua Công ty… Tuy nhiên , so vơi

nhiêu đôi thủ thì trang web của Công ty chƣa hấp dẫn , chƣa có nhân viên chuyên

quản lý, thông kê ngƣơi truy câp, giải quyết ngay đơn đăt hang va nhƣng t hăc măc

của ngƣời truy cập và trang web chƣa phát huy đƣợc hết chức năng quảng cáo .

Ngoài các hình thức quảng cáo kể trên , Công ty con quang cao trên ban đô du

lịch, vơ hoc sinh, lịch, quân ao, quảng cáo tại hội chợ và các chƣơng trình tài trợ…

Khuyến mãi:

Khuyên mai la môt hinh thƣc gia tăng lơi ich cho khach ha ng khi mua san

phâm Đanh Thanh – Vikoda. Nhơ đo khach hang luôn co thai đô tich cƣc va tin

tƣơng đôi vơi thƣơng hiêu, giƣ vƣng long trung thanh cua ho .

Công ty thê hiên ty lê khuyên mai chiêm tƣ 70 – 80% trên tông ty lê xúc

tiên ban hang chung cho phep . Trong đo ƣu tiên thƣc hiên cac chinh sach khuyên

96

mãi lần lƣợt cho các vệ tinh đại lý , ngƣơi tiêu dung . Phôi hơp vơi cac trung gian

phân phôi xây dƣng cac chƣơng trinh khuyên mai linh hoat đô i pho vơi cac chinh

sách của đối thủ cạnh tranh để tăng lợi thế cạnh tranh, cũng cố giữ vững thị trƣờng.

- Khuyên mai cho trung gian phân phôi : Trung gian la câu nôi cua Công

ty với ngƣơi tiêu dung và khách hàng đại lý luôn bi đôi thu lôi keo , thuyêt phuc

chuyên sang ban san phâm va quang ba thƣơng hiêu cho ho nên cac đai ly thƣơng

có xu hƣớng ít gắn bó với Công ty , có nhiều sự lựa chọn , yêu câu chinh sach cao

hơn va tao ra tâm ly chơ k huyên mai . Không ha gia nhƣng phai co chinh sach

khuyên mai phu hơp theo tƣng thơi điêm mang tinh đinh ky hang quy , tháng theo

thị trƣờng nhằm ổn định thị trƣờng về nhiều mặt, tạo tâm lý yên tâm cho ngƣời bán

hàng làm t ăng thêm sƣc canh tranh hâp dân lâu dai lam cho ngƣơi ban hang va

ngƣơi tiêu dung ngay càng gắn bó với thƣơng hiệu Đanh Thanh – Vikoda.

- Khuyên mai cho ngƣơi tiêu dung va ngƣơi ban le : nƣơc khoang la san

phâm nƣơc giai khát không có sự lựa chọn cao đối với ngƣời tiêu dùng mà chủ yếu

dƣa vao hê thông ban le phu thuôc rât lơn vao ngƣơi ban le , khi ho giơi thiêu loai

nào thì ngƣời tiêu dùng sẵn sàng thử hoặc thay đổi sự lựa chọn của mình nên Công

ty cân quan tâm đên đôi tƣơng nay . Chƣơng trinh khuyên mai đƣơc thiêt kê phu

hơp, kích thích cả ngƣời bán lẻ và ngƣời tiêu dùng . Các hình thức nhƣ : phiêu qua

tăng găn ngay trên bao bi san phâm , tăng sô lƣơng nhƣng gia ban không đô i (Vd:

mua 5 két tặng 1 két, rút thăm trúng thƣởng, sƣu tâp năp chai đôi qua…). Mục đích

của các chƣơng trình này nhắm trực tiếp vào ngƣời bán lẻ và ngƣời tiêu dùng – là

nhƣng đôi tƣơng se chon lƣa sản phẩm khi mua ; nhăc nhơ ho quan tâm đên san

phâm, thƣơng hiêu cua Công ty ; dân tao nhu câu tƣ phia ngƣơi tiêu dung va ngƣơi

bán lẻ; tăng doanh sô va thị phần; nâng cao quang bá thƣơng hiêu Đanh Thanh –

Vikoda; đăc biêt la thông kê đƣơc sƣc mua lơn nhât đê đê ra chiên lƣơc kinh doanh

phù hợp. Ngoài ra xây dựng chính sách khuyến mãi trực tiếp đến các tiệc cƣ ới hỏi,

sinh nhât, liên hoan… Thông qua cac cƣa hiêu cho thuê đô cƣơi , chụp ảnh , quay

phim băng san phâm 5% + 2% vât phâm quang cao cua Công ty . Ngoài ra tuỳ theo

tình hình thị trƣờng mà các vệ tinh đề nghị khuyến mãi thích hợp.

Ở những thị trƣờng trọng điểm , vâp phai sƣ canh tranh vê gia va thƣơng

hiêu vơi cac đôi thu nhƣ: Phú Sen, Vĩnh Hảo, Thạch Bích, các cơ sở sản xuất nƣớc

97

tinh lọc, các hãng nƣớc tăng lực … Đôi thu kêt hơp khuyên mai , chiêt khâu rât hâp

dân vơi ty lê cao , liên tuc . Trong khi khuyên mai danh cho ngƣ ời tiêu dùng của

Công ty rât yêu, chỉ một hay vài lần trong năm với quy mô nhỏ trong năm.

Chi phí khuyến mãi qua 3 năm qua nhƣ sau:

Chi phí khuyến mãi năm 2007: 3.200.000.000đồng

Chi phí khuyến mãi năm 2008: 2.900.000.000đồng

Chi phí khuyến mãi năm 2009: 2.300.000.000đồng

Qua số liệu trên cho thấy việc đầu tƣ cho hoạt động khuyến mãi của Công ty đang

có xu hƣớng giảm xuống chứng tỏ trong những năm gần đây việc đầu tƣ cho hoạt

động khuyến mãi của Công ty không có nhiều thay đổi và chƣa phát huy hết vai

trò khuyến mãi.

Quan hệ cộng đồng:

Có thể khẳng định rằng quan hệ cộng đồng cũng là một thế mạnh của Công

ty, Công ty biết khai thác vai trò truyền miệng và loan tin hiệu quả của PR để lan

truyền mục tiêu "chất lƣợng vì cuộc sống” hay thƣơng hiệu của Công ty phù hợp

với thời đại, với đặc tính riêng của sản phẩm. Công ty thực hiện những cuộc vận

động thiết thực gắn lợi ích với phúc lợi xã hội nhƣ: tài trợ giáo dục, xây dựng nhà

tình nghĩa, chăm sóc bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, bảo vệ môi trƣờng, lập quỹ xóa

đói giảm nghèo, hỗ trợ cho ngƣời nghèo vay vốn làm kinh tế, tài trợ các chƣơng

trình lớn về văn hóa, du lịch, thể thao…Do sản phẩm của Công ty đa dạng phù hợp

với nhiều ngƣời ở khắp mọi miền nên hoạt động PR của Công ty nhắm tới nhiều

đối tƣợng: trẻ em, học sinh, sinh viên, thanh niên, công nhân viên chức, bậc trung

niên, ngƣời cao tuổi…

Một số chƣơng trình PR tài trợ nổi bật trong những năm qua là: Liên hoan

các nhà Thiếu nhi một số tỉnh, Liên hoan búp sen hồng, Những ƣớc mơ

xanh,…giải việt giã thiếu niên hè Nha Trang, giải bóng chuyền bãi biển toàn quốc

tại Khánh Hòa, chƣơng trình từ trái tim đến trái tim hỗ trợ 300 ca mổ tim tại Đà

Nẵng, liên hoan phim toàn quốc tại Đaklak, hội thao những ngƣời cao tuổi, lễ trao

giải cúp vàng thƣơng hiệu Việt tại Thành Phố Hồ Chí Minh,…

98

Các chƣơng trình tài trợ cho các khách hàng trung gian nhƣ: máy nóng lạnh,

tủ làm mát, bảng hiệu, hộp đèn, mái che, áo, mũ, bật lửa, bút viết…nhằm tăng

cƣờng tiêu thụ sản phẩm và hình ảnh thƣơng hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda.

Ngoài ra, Công ty luôn nắm bắt thông tin để lựa chọn chƣơng trình tài trợ

có tính từ thiện, phục vụ cộng đồng, tranh thủ đƣợc thiện cảm và gia tăng những

cảm tính tích cực của công chúng, vừa phù hợp với khả năng của Công ty vừa

mang tính chiến lƣợc trong quảng bá cạnh tranh thƣơng hiệu để từ đó tăng sự nhận

biết sản phẩm, lợi nhuận thị phần, và mở rộng vị thế thƣơng hiệu.

Công ty còn chú trọng đến PR nội bộ nhƣ các hoạt động từ thiện nội bộ,

cuộc thi nhằm củng cố tinh thần đoàn kết, lòng tự hào về Công ty của ngƣời lao

động, các hình thức khen thƣởng, động viên giá trị sáng tạo, nhiệt tình trong lao

động, các cuộc viếng thăm trong những ngày đặc biệt, …, để thúc đẩy nhân viên

hiện tại và lôi kéo nhân viên giỏi chiến dịch PR phải bắt đầu từ trong nhà. Nếu

nhân viên hiểu rõ đƣờng lối của Công ty và tự hào về Công ty, họ sẽ đại diện tốt

nhất cho hình ảnh của Công ty. PR nội bộ đã phát huy tinh thần sáng tạo, lòng đam

mê nghề nghiệp của ngƣời lao động. Chính họ là lực lƣợng nòng cốt trong hoạt

động sản xuất kinh doanh, là kênh làm PR và quảng bá mạnh mẽ cho thƣơng hiệu.

Đặc biệt, quan hệ cộng đồng là một công cụ hiệu quả trong việc ngăn chặn

những tổn thất lớn, phòng ngừa những khủng hoảng, rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc

nào bởi Công ty sẽ tìm đƣợc sự ủng hộ, bênh vực, hỗ trợ từ phía cộng đồng. Đây là

điều kì diệu mà không thể bỏ tiền ra mua nhƣ quảng cáo. Đặc biệt hữu hiệu trong

việc bảo vệ và gia tăng thƣơng hiệu, chống lại hàng giả hàng nhái. Cộng đồng luôn

là lực lƣợng đông đảo cung cấp thông tin quan trọng cho Công ty tìm cách ứng

phó kịp thời.

Nhằm mục tiêu nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda lên

tầm thƣơng hiệu quốc gia ngoài việc tập trung tài trợ, quảng bá tại một số thị

trƣờng lớn, thị trƣờng truyền thống Công ty còn quan tâm quảng bá trên một số

chƣơng trình mang tính toàn quốc hoặc quốc tế nhƣ: tham gia chƣơng trình “mang

thƣơng hiệu Việt ra thế giới” do cục xúc tiến thƣơng mại phối hợp với thời báo

kinh tế Việt nam tổ chức, đặt bảng quảng cáo tại sân vận động có tổ chức các giải

bóng đá toàn Quốc, tham gia tài trợ các chƣơng trình Văn hóa – Du lịch, tham gia

99

tài trợ các giải thể thao toàn quốc, tài trợ các giải bóng đá cúp Đảnh Thạnh hoặc

Vikoda, tuyên truyền trên báo chí, tờ rơi hoặc tổ chức các cuộc hội thảo trên truyền

hình để ngƣời tiêu dùng phân biệt đƣợc nƣớc khoáng và nƣớc tinh khiết.

Trong hoạt động quan hệ cộng đồng không thể không nhắc đến sự ủng hộ to

lớn của giới truyền thông và các chuyên gia phân tích thƣơng mại – luôn truyền đi

những thông tin đa dạng và phong phú về những hoạt động nổi bật, sản phẩm mới,

chính sách mới của Công ty hay cá tính riêng của thƣơng hiệu, chuẩn bị và tạo dƣ

luận tốt, dễ gây cảm tình với công chúng. Quảng cáo không thể làm đƣợc điều này,

nhất là khi ngân sách cho xúc tiến bán hàng còn hạn chế, Công ty còn gặp nhiều

khó khăn và bất lợi trong quảng bá thƣơng hiệu.

Hội chợ triển lãm:

Hội chợ là cơ hội tốt cho Công ty tiếp cận trực tiếp và thăm dò các bƣớc

kinh doanh chính thức vào thị trƣờng mới, tìm đƣợc đối tác đúng, có tiềm năng

trong hoạt động xúc tiến và đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng.

Hội chợ là hình thức quảng bá thƣơng hiệu rất tốt, Công ty và sản phẩm có

thể tiếp cận trực tiếp với ngƣời tiêu dùng, giới thiệu những ƣu điểm của sản phẩm,

có cơ hội nắm bắt nhu cầu, những ý kiến của khách hàng, mức độ nhận biết và cảm

nhận của họ về thƣơng hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda và tìm kiếm đại lý. Công ty

thƣờng lựa chọn những hội chợ do các đơn vị có uy tín thực hiện, lựa chọn những

thị trƣờng tiềm năng và thời điểm thích hợp để lên kế hoạch và tham gia hội chợ.

Tuy nhiên đội ngũ nhân viên chƣa chuyên nghiệp, linh hoạt, sáng tạo và chƣa tận

dụng và thu hút đƣợc nhiều khách hàng.

III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty

Cổ Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hoà:

Để có cái nhìn khách quan hơn thì tôi đã đi phát phiếu điều tra đối tƣợng là tất cả

ngƣời tiêu dùng và các cửa hàng, đại lý tại thị trƣờng Diên Khánh, Nha Trang hai

cơ sở trọng điểm của thị trƣờng Khánh Hòa (thị trƣờng trọng điểm) của Công ty.

III.6.1.Đối với người tiêu dùng:

Trong 100 ngƣời tiêu dùng đƣợc hỏi ngẫu nhiên thì có 38% sử dụng thƣờng xuyên,

54% là thỉnh thoảng, 3% là hiếm khi và 5% là chƣa bao giờ sử dụng bất cứ sản

100

phẩm nào của công ty vì đối tƣợng này chủ yếu là ngƣời già có thói quen uống

nƣớc đun sôi để nguội và không muốn thay đổi. Qua điều tra cho thấy sản phẩm

nƣớc khoáng phù hợp với tất cả đối tƣợng khách hàng dù là nam hay nữ, giàu hay

nghèo, trẻ hay già. Trong những đối tƣợng khách hàng uống nƣớc khoáng thƣờng

xuyên hay thỉnh thoảng thì thấy các dòng sản phẩm nƣớc khoáng Vikoda, nƣớc

khoáng ngọt, nƣớc khoáng lạt là đƣợc ngƣời tiêu dùng chọn nhiều nhất. Đối với

sản phẩm Vikoda có khoảng 46% ngƣời; nƣớc khoáng ngọt có 34% ngƣời và

nƣớc khoáng lạt có 20% ngƣời tiêu dùng chọn là uống thƣờng xuyên nhất còn đối

với sản phẩm Sumo và trà xanh thì ít ngƣời tiêu dùng biết đến và sử dụng. Mặc dù

nƣớc Sumo ra đời rất lâu hay sản phẩm mới trà xanh là sản phẩm mới rất ít ngƣời

biết và sử dụng, qua đó cho thấy chính sách xúc tiến chƣa phát huy tốt. Ta có thể

nhìn thấy rõ hơn qua bảng sau:

Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ƣu tiên của ngƣời tiêu dùng

Thứ tự ƣu tiên Chỉ tiêu

1 2 3 4 5

Số ngƣời

xếp

Số ngƣời

xếp

Số ngƣời

xếp

Số ngƣời

xếp

Số ngƣời

xếp

Vikoda 46 16 13 7 0

Nƣớc khoáng ngọt 34 31 12 0 0

Nƣớc khoáng lạt 20 33 27 4 1

Sumo 5 9 18

Trà xanh 3 9

Qua bảng điều tra cho thấy đa số ngƣời tiêu dùng mua sản phẩm là do chất lƣợng

sản phẩm tốt, giá phù hợp và dễ tìm mua. Họ thƣờng mua qua cửa hàng bán lẻ

chiếm 60%; qua nhà hàng, quán giải khát, quán cà phê chiếm 28%; mua ở đại lý

chiếm 19 % và còn lại là mua ở chợ, siêu thị, trực tiếp tại công ty.

Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng

Mức

độ

Rất hài

lòng

Hài lòng Bình

thƣờng

Không

hài lòng

Rất không

hài lòng

Chỉ tiêu

Chất lƣợng sp 34 39 27

Mẫu mã, bao

bì

6 38 49 5

Giá 14 47 40

Dễ tìm mua 27 45 25 3

Ấn tƣợng

quảng cáo

6 31 53 9 1

101

Qua bảng trên ta thấy

+ Chất lƣợng sản phẩm: khách hàng rất hài lòng vì thế công ty nên giữ vững và

phát huy.

+ Mẫu mã, bao bì: thì có sự phân luồng một nữa hài lòng và một nữa không hài

lòng và thấy bình thƣờng vì thế công ty nên cải tiến hơn nữa về mẫu mã, bao bì.

+ Giá: đa số khách hàng hài lòng về giá nên công ty cứ giữ vững giá hợp lý.

+ Dễ tìm mua: đa số khách hàng hài lòng nhƣng bên cạnh đó vẫn có khách hàng

không hài lòng vì chỉ dễ mua ở Khánh Hòa nhƣng khi đi vào Tp HCM thì không

mua đƣợc và không có sản phẩm nƣớc khoáng có ga ở đây mặc dù họ rất thích

chất lƣợng sản phẩm.

+ Ấn tƣợng về quảng cáo thì chỉ có 37 ngƣời hài lòng và đa số thấy bình thƣờng ,

không gây ấn tƣợng. Họ cho biết họ mua do thói quen và dần bị quên lãng do các

sản phẩm khác quảng cáo mạnh mẽ, hấp dẫn hơn. Vì thế công ty nên có chính sách

quảng cáo phù hợp hơn nữa và gây ấn tƣợng hơn nữa để khách hàng trung thành

với sản phẩm của công ty.

Mặc dù công ty có khoảng khuyến mãi cho ngƣời tiêu dùng nhƣng hầu hết ngƣời

tiêu dùng chƣa bao giờ nhận đƣợc quà khuyến mãi.

III.6.2. Nhà phân phối

Trong 20 phiếu điều tra nhà phân phối thì có 6 đại lý, 2 bán sỉ và 12 bán lẻ hiện

đang bán sản phẩm của công ty, đa số gắn bó lâu dài với công ty đều trên 15 năm

và có khoảng 4 cửa hàng bán lẻ là bán dƣới 5 năm. Họ bán chủ yếu là sản phẩm

Vikoda, nƣớc khoáng ngọt, nƣớc khoáng lạt và vẫn có một số bán tất cả các sản

phẩm của công ty. Và qua điều tra các nhà trung gian cho rằng họ bán sản phẩm

của công ty do chất lƣợng sản phẩm tốt và sản phẩm đƣợc khách hàng chấp nhận.

Và sau đây là bảng đánh giá sự hài lòng của nhà phân phối về chính sách của công

ty

102

Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty

Mức độ

Chỉ tiêu

Rất hài lòng Hài lòng Bình thƣờng Không hài

lòng

Rất không

hài lòng

Thời gian giao và

nhận hàng

2 15 2 1

Địa điểm giao hàng 2 10 8

Hoa hồng, chiết

khấu của công ty

2 14 4

Thông tin sản phẩm 5 15

Ấn tƣợng quảng cáo 6 14

Khuyến mãi 4 9 7

Qua bảng trên ta thấy

+ Thời gian giao và nhận hàng: đa số đại lý và cửa hàng bán lẻ cảm thấy hài lòng,

chỉ có một cửa hàng bán lẻ không hài lòng vì họ bán ít nên tự đi lấy mà tuổi cao

nên chở không đƣợc nên không hài lòng.

+ Địa điểm giao hàng: Vì đây là thị trƣờng chính của Công ty nên có 5 trạm phân

phối và cửa hàng giới thiệu nên mặc dù có tới 1200 cửa hàng và hơn 120 đại lý ở

đây thì việc lấy hàng diễn ra rất dễ dàng nên đa số các đại lý hài lòng.

+ Hoa hồng, chiết khấu của công ty: chỉ có 2/20 ngƣời cảm thấy hài lòng về hoa

hồng, chiết khấu của công ty, còn lại cảm thấy bình thƣờng không có gì khác biệt

so với các loại sản phẩm khác, và có 4 ngƣời cảm thấy chƣa hài lòng. Vì thế công

ty nên có chính sách hợp lý hơn và phân tích cho các đại lý, cửa hàng thấy lợi ích

mà họ nhận đƣợc từ công ty cao hơn nhiều so với các sản phẩm khác, để họ hài

lòng hơn và gắn bó lâu dài hơn nữa với công ty.

+ Thông tin sản phẩm: tại thị trƣờng trọng điểm nên thông tin về sản phẩm đƣợc

đa số khách hàng biết đến nên họ cảm thấy bình thƣờng và hài lòng. Tuy nhiên đối

với nhân viên bán hàng, cũng nhƣ nhân viên thị trƣờng tại Khánh Hòa cần làm tốt

hơn nữa để khách hàng biết rõ hơn nữa và hài lòng hơn.

+ Ấn tƣợng quảng cáo: theo đa số các đại lý và nhà phân phối thì họ cảm thấy bình

thƣờng và còn lại cảm thấy hài lòng vì công ty hỗ trợ cho băng rôn, quảng cáo cho

các đại lý. Vì thế công ty cũng nên phát huy hơn nữa việc quảng cáo để ngƣời tiêu

103

dùng biết đến sản phẩm và có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nhiều hơn, giúp cho

việc tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nữa ở các thị trƣờng.

+ Khuyến mãi: thì chỉ có 4 đại lý, cửa hàng cảm thấy hài lòng còn đa số không hài

lòng và bình thƣờng vì khuyến mãi ít và lâu lâu mới có, không nhiều bằng các loại

đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay gián tiếp khác.

Đánh giá tổng quát về chính sách phân phối của Công ty nhƣ sau:

Các nội dung đánh giá Ƣu điểm Nhƣợc điểm Đánh giá

1.Đánh giá công tác

thiết kế và lựa chọn

kênh phân phối của

Công ty

a. Xác định mục tiêu và

những yêu cầu bắt

buộc.

-Mục tiêu cụ thể gắn với

yêu cầu của sản phẩm.

-Lựa chọn kênh phân phối

phù hợp với đặc điểm thị

trƣờng và quy định của

pháp luật

Mục tiêu ít thay đổi

linh họat theo vòng

đời sản phẩm

Tốt

b.Phân tích mức độ

đảm bảo dịch vụ mà

khách hàng mong muốn

Quy mô, địa điểm, thời

gian đợi và sự hỗ trợ khách

hàng khá tốt

Sản phẩm đa dạng

nhƣng không đi vào

đƣợc lòng ngƣời tiêu

dùng, dịch vụ hỗ trợ

chƣa bao phủ tốt do

nhân viên thị trƣờng

ít và chƣa chuyên

nghiệp.

Khá tốt

c.Xác định và đánh giá

các kênh chủ yếu

Sử dụng kênh trực tiếp và

kênh gián tiếp thông qua

đại lý, bán sỉ, bán lẻ bao

phủ tốt ở Khánh Hòa và

Nam Miền Trung

Còn ở thị trƣờng

Miền Nam số lƣợng

đại lý còn ít và tập

trung xa trung tâm

nên ngƣời tiêu dùng

ít biết đến.

Khá Tốt

104

2.Phân tích về quản lý

kênh phân phối

a.Tuyển chọn các thành

viên

Đa số thông qua đại lý, và

mỗi thị trƣờng đều có chi

nhánh. Vì công ty đứng vị

trí thứ 4 trong ngành nƣớc

khoáng nên việc tuyển

chọn đại lý không quá khó

khắn

Có một số đại lý làm

ăn chƣa hiệu quả cao

Tốt

b.Động viên các thành

viên kênh

Có chính sách động viên

đầy đủ ƣu đãi về giá, chiết

khấu theo sản phẩm, giao

hàng thuận tiện cho các đại

lý

Mật độ động viên

còn thấp và rời rạc,

ít chuyên nghiệp nên

chƣa kích thích hết

tiềm năng của đại lý

Khá tốt

c.Đánh giá thành viên

của kênh

Dựa trên sự đánh giá các

chỉ tiêu doanh số, của nhân

viên thị trƣờng từng khu

vực nên nhanh gọn và ít

tốn kém

Dựa trên ý kiến chủ

quan và đánh giá

không thƣờng

xuyên.

Trung

bình

d.Sửa đổi thành viên Vẫn có sự sửa đổi các

trung gian phân phối cho

phù hợp.

Không có sự thay

đổi thích hợp và

nhanh chóng.

Trung

bình

3.Sự hợp tác cạnh tranh

và mâu thuẫn giữa các

kênh phân phối

a.Mâu thuẫn giữa các

kênh

Mâu thuẫn diễn ra ít và

không gây ảnh hƣởng

nhiều đến lợi ích các kênh

Bình

thƣờng

b.Tăng cƣờng hợp tác Mỗi thị trƣờng đều có nhân Nhân viên ở một số Trung

105

và phối hợp giữa nhân

viên thị trƣờng và

khách hàng

viên thị trƣờng giám sát và

phối hợp, hợp tác giúp đỡ

cho các đại lý, cửa hàng

bán sỉ.

thị trƣờng còn ít và

thiếu kinh nghiệm

nên chƣa có sự trao

đổi tốt

bình

3.Vận dụng các yếu tố

Marketing mix trong

quản trị kênh của chính

sách phân phối

a.Chính sách sản phẩm Hai chính sách có sự hỗ trợ

tƣơng đối cho nhau.đa

dạng hóa sản phẩm để tăng

sự lựa chọn cho đại lý, và

xác định sản phẩm chủ

chốt ở từng thị trƣờng

Chƣa kết hợp tốt

chính sách phân phối

với chiến lƣợc phát

triển sản phẩm mới.

Khá tốt

b.Chính sách giá Chính sách giá tốt vừa

mang tính cạnh tranh vừa

làm cho các trung gian có

thể thích ứng,hài lòng và

không có nhiều mâu thuẫn

Tốt

c.Chính sách xúc tiến Là doanh nghiệp đứng vị

trí thứ 4 trong ngành nên

có nhiều khách hàng biết

đến làm cho các trung gian

dễ dàng bán đƣợc cho

khách hàng.

Chính sách xúc tiến

còn hạn chế, thiếu

linh hoạt, chi phí còn

thấp mà còn cắt

giảm và năng lực

còn hạn chế nên

chƣa phát huy hết

tiềm năng

Trung

bình

106

III.7.1. Những mặt đã đạt đƣợc:

Trong những năm qua với nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của

Công ty nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm, hoạt động phân phối

của Công ty đã đạt đƣợc những kết quả to lớn nhƣ sau:

Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên hầu hết các khu vực trong cả nƣớc, đặc

biệt là tại khu vực thị trƣờng Nam Miền Trung, là thị trƣờng trọng điểm của Công

ty, ngƣời tiêu dùng đã trở nên quen thuộc với sản phẩm mang nhãn hiệu Đảnh

Thạnh – Vikoda.

Số lƣợng các đại lý, các cửa hàng… phân phối sản phẩm của Công ty trong

cả nƣớc tăng lên đáng kể, bao phủ thị trƣờng cả nƣớc.

Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý tiêu thụ, điều

này giúp ổn định thị phần sản lƣợng tiêu thụ, bên cạnh đó các đại lý sẽ là ngƣời

tuyên truyền, quảng cáo cho sản phẩm của Công ty.

Phát huy tối đa vai trò của các trung gian trong hệ thống phân phối, bên cạnh

đó Công ty đã tìm ra một nhóm đối tƣợng khách hàng hấp dẫn: Công ty đã kí hợp

đồng cung cấp độc quyền nƣớc uống cho khu resort Furama ở Đà Nẵng, và trên

sản phẩm nƣớc uống đó có in logo của cả nhãn hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda và logo

của khu resort Furama, hình thức hợp tác này giúp quảng bá cho thƣơng hiệu của

cả hai bên. Và công ty kí hợp đồng bán sản phẩm nƣớc khoáng trên tuyến tàu sắt

Bắc- Nam SE6, SE7. Hiện nay Công ty đang xúc tiến hình thức bán hàng này, với

kết quả mang lại chứng tỏ nhãn hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda đã đƣợc nâng lên một

tầm cao mới.

III.7.2. Những mặt còn tồn tại:

Bên cạnh những thành tích đạt đƣợc, hoạt động phân phối của Công ty vẫn

còn những mặt tồn tại cần phải khắc phục nhƣ sau:

+ Thiếu quản trị kênh nên không tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi

hợp tác mà chỉ thực hiện đƣợc nhiệm vụ tạm thời và kênh phân phối không phát

huy hết năng lực, không nắm bắt tốt thông tin và không kịp thời khắc phục khó

khăn khi sự cố xảy ra.

107

+ Hoạt động xúc tiến bán hàng mặc dù đã đƣợc quan tâm nhƣng nguồn ngân quỹ

chƣa đƣợc đầu tƣ hợp lý, do đó ở nhiều khu vực ngƣời tiêu dùng chƣa biết đến sản

phẩm của Công ty dẫn đến hiệu quả của việc phân phối không cao nhƣ là: hình ảnh

quảng cáo còn đơn điệu, một số hình ảnh quảng cáo ngoài trời xuống cấp, cũ, chƣa

có sự sáng tạo gây ấn tƣợng mạnh đối với ngƣời xem, chậm thay đổi so với các đối

thủ cạnh tranh, chƣa có đội ngũ chuyên nghiệp riêng cho hoạt động quan hệ công

chúng với những kỹ năng quan hệ xã hội tốt, kiển thức tổng hợp, có khả năng ứng

phó với những thay đổi bất thƣờng. Trang web của Công ty còn rất sơ sài, chƣa

đƣợc nhiều ngƣời quan tâm.

+ Các sản phẩm của Công ty mặc dù đã có cải tiến về mẫu mã nhƣng chƣa có sự

khác biệt nhiều.

+ Tại những khu vực xa nơi sản xuất nhƣ khu vực phía Bắc và phía Nam loại sản

phẩm chai thủy tinh chƣa đƣợc phổ biến, ngƣời tiêu dùng hầu nhƣ chƣa biết đến

loại sản phẩm này. Sản phẩm chai Pet, và các loại sản phẩm nƣớc khoáng xá xị,

cam, chanh, dâu, Sumo, trà xanh… đã có nhƣng rất ít ngƣời biết đến.

+ Hoạt động hỗ trợ cho phân phối là chính sách khuyến mãi nhỏ lẻ, giá trị thấp,

mang tính chất đối phó, không thật sự hấp dẫn nên ít thu hút đƣợc khách hàng

cũng nhƣ chƣa đủ sức cạnh tranh với đối thủ ở những thị trƣờng mới. Khuyến mãi

cho trung gian chƣa kết hợp với những tuyên truyền nhằm đem lại lợi ích tâm lý

cho khách hàng trung gian, gắn kết họ hơn với công ty. Chỉ mới tập trung vào giá

trị và số lần khuyến mãi mà chƣa tính đến tác dụng lâu dài của nó.

Hoạt động bán hàng trực tiếp còn nhỏ lẻ, nguồn nhân lực còn mỏng và

trình độ hạn chế chƣa kết nối và hƣớng đến những hoạt động cao hơn: duy trì

khách hàng trung thành, xử lý thông tin phức tạp về khách hàng, gia tăng sự thoả

mãn và hài lòng của khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng hoàn hảo. Và việc

bán hàng trực tiếp trên mạng chƣa đƣợc quan tâm nhiều.

IV. Một số đề xuất và biện pháp

Biện pháp 1: Thiết lập và quản lý kênh phân phối

Lý do đề xuất: Phân phối phổ biến của công ty trong nhiều năm là qua mô hình

bán sỉ, tức là hàng hóa từ công ty đƣợc bán đến đại lý, đến điểm bán sỉ/lẻ rồi đến

tay ngƣời tiêu dùng. Công ty hoàn toàn thụ động trong việc kiểm soát đích đến

108

của hàng hóa và các chƣơng trình khuyến mãi cũng nhƣ tính liên tục trong cung

ứng và sự thống nhất của giá cả đến tay ngƣời tiêu dùng. Còn chuyện dự báo sản

lƣợng tiêu thụ một cách chuẩn xác là điều hoàn toàn xa vời. Thực trạng thƣờng

gặp là nhà phân phối lại đƣa ra nhiều yêu sách đòi công ty đáp ứng. Hàng hóa mỗi

khu vực thị trƣờng một giá! Nhân viên bán hàng chỉ lo bán những thứ dễ bán nhƣ :

nƣớc khoáng Vikoda, nƣớc khoáng ngọt, nƣớc khoáng lạt. Nhiều mặt hàng khác

hầu nhƣ phải “sống” lây lất và phần lớn trong số đó đƣợc đƣa vào danh sách

“chuẩn bị xóa sổ”. Và theo điều tra thị trƣờng Khánh Hòa là thị trƣờng trọng điểm

mà các sản phẩm của công ty nhƣ Sumo, trà xanh, nƣớc ngọt các vị cam, chanh, xá

xị…rất ít ngƣời tiêu dùng biết đến. Mấy năm qua công ty chƣa xây dựng thành

công một mặt hàng mới nào! Và việc đánh giá và động viên sửa đổi kênh còn

mang tính chủ quan của nhân viên thị trƣờng, nhân viên bán hàng và năng lực và

số lƣợng nhân viên thị trƣờng còn hạn chế. Nhƣng hiện nay mục tiêu của công ty

là dẫn đầu thị trƣờng Khánh Hòa, Nam Miền Trung và thâm nhập thị trƣờng Miền

Nam thì Công ty phải làm sao có thể kiểm soát đƣợc số lƣợng và chất lƣợng đầu

ra, đảm bảo hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng một cách chủ động và liên tục với

giá cả cạnh tranh. Vì thế nên có mô hình quản trị kênh phân phối.

Điều kiện thành công: Để thành công với mô hình nhà phân phối, cần hội đủ hai

điều kiện. Thứ nhất, chiến lƣợc phân phối tổng thể phải chuẩn xác. Thứ hai, hoạt

động vận hành phân phối phải đƣợc thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, một khi

đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc đúng đắn thì việc tổ chức tốt khâu vận hành là điều

then chốt để đi đến thành công. Làm thế nào thực hiện tốt khâu vận hành?

Thật ra, cốt lõi của khâu này nằm ở quy trình vận hành và đội ngũ nhân sự

quản lý bán hàng của công ty, nhất là các quản lý cấp cơ sở (front-line manager).

Để vận hành tốt, đội ngũ này phải thấu hiểu và ứng dụng các quy trình một cách

hoàn hảo. Theo các chuyên gia tƣ vấn với nhiều năm kinh nghiệm phân phối bán

hàng, quy trình này gồm có năm bƣớc:

1>Xác định tiềm năng thị trƣờng là bƣớc đầu tiên giúp ngƣời quản lý đánh giá

tiềm năng doanh số có khả thi cho việc phát triển hoạt động phân phối tại khu vực

quản lý hay không.

2>Xây dựng kế hoạch bao phủ là lập ra các quy hoạch cụ thể về đội bán hàng, quy

chế làm việc để đảm bảo mức độ bao phủ hàng hóa tối đa trên thị trƣờng.

109

3>Việc quản lý nhà phân phối đòi hỏi ngƣời quản lý khu vực phải tìm kiếm các

nhà phân phối tiềm năng và chọn ra nhà phân phối phù hợp tại địa bàn. Bƣớc này

cũng bao gồm cả việc quản lý tài chính, triển khai và thanh lý nhà phân phối.

4>Việc quản lý đội bán hàng nhà phân phối giúp ngƣời quản lý tối đa hóa hiệu quả

bán hàng của từng thành viên trong đội. Để làm đƣợc điều này, cấp quản lý phải có

kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, phân công, kiểm tra, đánh giá và đôn đốc đội ngũ

của mình.

5>Quản lý cửa hàng là việc thiết lập các yếu tố nền tảng cho hàng hóa của công ty

tại từng loại cửa hàng bán lẻ (P.O.P - Point Of Purchase). Các yếu tố nền tảng bao

gồm phân phối (distribution), trƣng bày (merchandising), định giá (pricing) và

khuyến mãi (promotion). Đây là những yếu tố đảm bảo sức cạnh tranh tại cửa

hàng, giúp hàng hóa đƣợc tiêu thụ một cách ổn định.

Một khi đội ngũ quản lý bán hàng các cấp của một công ty nắm vững và vận dụng

quy trình này một cách hoàn hảo và thống nhất thì sẽ đảm bảo cho hệ thống phân

phối vận hành hiệu quả, giải quyết đƣợc các vấn đề về phân phối cũng nhƣ sẵn

sàng đáp ứng các yêu cầu tăng trƣởng trong tƣơng lai của công ty.

Hiệu quả giải pháp mang lại:

+ Hệ thống này vận hành có hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ,

cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận ngƣời tiêu dùng

nhanh nhất nhằm tạo ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

+Tạo ra sự gắn kết của kênh, quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên

trong kênh đều đƣợc hƣởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ

thống.

+ Và làm cho các đối tác sẽ tham gia vào kênh có sự hƣớng dẫn hiệu quả của quản

trị viên là tăng cƣờng lợi ích của chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức

mua của ngƣời tiêu dùng.

+ Khách hàng tiêu dùng biết đến thông tin nhãn hàng của công ty nhiều hơn.

+ Làm cho hệ thống kênh phân phối hiệu quả hơn và làm cho doanh nghiệp đạt

đƣợc mục tiêu là dẫn đầu thị trƣờng Khánh Hòa và thâm nhập các thị trƣờng Miền

Nam và Miền Bắc.

110

+ Giúp phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trƣờng, độ bao phủ sản

phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lƣợc phân phối sản phẩm của

Doanh nghiệp.

Biện pháp 2: Xác định những kênh phân phối trên nhãn hàng trong chu kỳ

sống của sản phẩm.

Lý do đề xuất:

Trong hệ thống phân phối việc sử dụng những ngƣời trung gian đem lại hiệu

quả cao hơn trong việc bảo đảm hàng phân phối rộng khắp và đƣa hàng đến các thị

trƣờng mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và qui

mô hoạt động, những ngƣời trung gian sẽ làm lợi cho Công ty nhiều hơn là việc

Công ty tự làm lấy, điều này góp phần quan trọng trong việc tạo nên hiệu quả hoạt

động của kênh phân phối. Ngƣời trung gian sẽ điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ,

việc làm này sẽ làm giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm, dịch vụ do

ngƣời sản xuất làm ra và chủng loại mà ngƣời tiêu dùng cần. Và bất kỳ công ty sản

xuất nào cũng muốn đa dạng hóa sản phẩm để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của

khách hàng, nên khi mỗi dòng sản phẩm mới ra đời cần có chiến lƣợc phát triển

nhãn hàng trong kênh phân phối một cách hiệu quả. Khi các dòng sản phẩm nƣớc

khoáng trà xanh, sản phẩm nƣớc khoáng ngọt chai pet vị chanh, cam, dâu, xá xị đã

ra đời khoảng hơn một năm nhƣng hiện nay ít đƣợc ngƣời tiêu dùng đến và sử

dụng mặc dù mẫu mã và chất lƣợng đƣợc cải tiến tốt hơn.

Nội dung thực hiện:

Mỗi dòng sản phẩm, nhãn hàng có chu kỳ sống của nó nên mỗi dòng sản

phẩm nên thiết lập chiến lƣợc kênh phân phối thay đổi và thích ứng với nhu cầu thị

trƣờng. Nhƣ giai đoạn hiện nay, Công ty nên ƣu tiên đầu tƣ nhãn hàng Trà xanh,

nƣớc khoáng chai pet trong khoảng thời gian nhất định và xác định mục tiêu nhãn

hàng mang lại nhƣ: dung lƣợng thị trƣờng, mục tiêu thị phần, mục tiêu marketing,

mục tiêu lợi nhuận…trong mối tƣơng quan với đối thủ cạnh tranh. Căn cứ trên

chiến lƣợc phát triển nhãn hàng của công ty mà đƣa ra các kênh phân phối hiệu

quả nhƣ là phân phối độc quyền dòng sản phẩm này bao phủ một phạm vi thị

trƣờng trọng điểm để ít phân tán lực lƣợng và tốn kém chi phí tồn kho. Còn đối với

các dòng sản phẩm cũ thì nên có quy trình đánh giá năng lực hiện tại của từng

kênh phân phối dựa trên sản lƣợng sản phẩm tiêu thụ và chi phí bỏ ra hàng

111

quý…và nên lựa chọn kênh phân phối thông qua trung gian hơn là trực tiếp nó sẽ

làm giảm chi phí bỏ ra, tăng lợi nhuận cho công ty.

Hiệu quả mang lại:

Hoàn thiện hơn chiến lƣợc kênh phân phối, tăng hiệu quả hoạt động xúc

tiến bán hàng.

Tăng sự lựa chọn cho khách hàng, quảng bá hình ảnh sản phẩm của

công ty tốt hơn.

Tăng doanh thu, giảm chi phí từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty.

Không phân tán, tốn công sức của nhân viên bán hàng.

Biện pháp 3: Tăng cƣờng đầu tƣ, không nên cắt giảm ngân sách của hoạt

động Marketing:

Lý do đề xuất:

Trong thời kì khủng hoảng, ngƣời tiêu dùng sẽ hƣớng tới các giá trị cốt lõi

nhiều hơn, các nhà phân phối thì quan tâm tới tiền mặt, còn những ngƣời lao động

thì bỗng trở nên lo lắng về công ăn việc làm. Nhƣng sự xuống dốc của nền kinh tế

không phải là thời điểm đề dừng chi tiêu cho Marketing, thay vào đó nó mang lại

cơ hội tốt để Công ty hiểu ra những nhu cầu của khách hàng và các đối tác đang

biến chuyển ra sao và cần phải ứng dụng các chiến lƣợc vào thực tại mới nhƣ thế

nào cho hợp lý là một vụ đầu tƣ khiêm tốn. Đó là một vụ đầu tƣ khiêm tốn nhất về

cả thời gian và tiền bạc nhƣng sẽ mang lại những khoản lợi nhuận không ngờ. Và

đây là công cụ hỗ trợ cho công tác phân phối tốt nhất. Vì càng nhiều khách hàng

biết đến và ƣa chuộng thì càng có nhiều đại lý muốn phân phối sản phẩm của công

ty và doanh số bán ra càng nhiều.

Và theo phiếu điều tra thực tế thì ngƣời tiêu dùng biết rất ít về thông tin sản

phẩm và dần bị lãng quên do sự xuất hiện của các sản phẩm mới và thay thế khác.

Công tác tuyên truyền cổ động hiện tại của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc quảng

cáo rất ít trên một số báo, tạp chí, truyền hình, và tài trợ cho một số chƣơng trình.

Trang web của Công ty còn rất nghèo nàn, chƣa có nhiều thông tin và chƣa thu

hút. Để sản phẩm của Công ty đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng biết đến Công ty cần

tăng cƣờng hoạt động tiếp thị, quảng cáo cho sản phẩm của mình do ngân sách cho

quảng cáo ít và giảm trong 2 năm gần đây.

Nội dung đề xuất:

Để ngƣời tiêu dùng biết đến và lựa chọn sản phẩm và tiết kiệm chi phí đòi hỏi

các nhà quản trị marketing phải cân đối các khoản chi dùng một cách thông minh.

Hãy thận trọng và tính toán kỹ càng với quảng cáo truyền hình, tổ chức các sự kiện

112

và tài trợ các chƣơng trình lớn. Quan tâm hơn tới quảng cáo báo giấy, các phƣơng

tiện trên internet, quảng cáo ngay tại nơi phân phối sản phẩm và sử dụng hệ thống

Panô lớn đặt ở các trung tâm là cách quảng cáo hiệu quả.

Đối với quảng cáo:

Quảng cáo là phƣơng tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Hiện nay có rất

nhiều phƣơng tiện hỗ trợ cho quảng cáo.

Ở đây em xin đề cập đến một vài phƣơng tiện phổ biến mà Công ty có thể

tiếp cận đƣợc:

+ Quảng cáo ngoài trời, tại nơi phân phối: Đối với công ty, đây là hình thức

quảng cáo đƣợc ƣu tiên lựa chọn vì có mức chi phí vừa phải nhƣng mức độ bao

phủ rộng, có thể quảng bá thƣơng hiệu ở những không gian rộng lớn, tiếp cận mọi

đối tƣợng ngƣời tiêu dùng. Vì thế nên quảng cáo nhiều hơn ở nơi phân phối(đại lý,

cửa hàng bán sỉ, bán lẻ, trƣờng học, sân vận động, chợ…) và có thể quảng cáo qua

các tấm bảng băng ron, áp phích lớn để trong thành phố vì nó đem lại lợi ích lâu

dài và ít tốn kém hơn các loại quảng cáo khác. Quảng cáo ngoài trời phát huy tốt

ƣu điểm của mình trong việc quảng bá, nhắc nhở thƣơng hiệu, là hình thức thể

hiện thƣơng hiệu quả đối với tình hình tài chính hạn chế của công ty.

+ Quảng cáo trên báo, tạp chí: hiện nay Công ty cũng đang áp dụng hình thức

quảng cáo trên một vài báo, tạp chí nhƣ tạp chí về thƣơng hiệu Việt Nam, tạp chí

về pháp luật…cũng đã mang lại hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, Công ty nên tăng

cƣờng quảng cáo sản phẩm trên tạp chí, báo về sức khỏe vì hiện nay ngƣời tiêu

dùng hầu hết đều quan tâm đến vấn đề sức khỏe, bên cạnh đó sản phẩm của Công

ty lại có nhiều tính năng tốt đối với sức khỏe ngƣời tiêu dùng nên chắc chắn sẽ

đƣợc ngƣời tiêu dùng quan tâm. Đồng thời Công ty nên thực hiện quảng cáo mạnh

vào dịp hè và dịp tết.

Quảng cáo trên internet: Công ty nên đầu tƣ để xây dựng trang web để

quảng bá cho sản phẩm của mình nhƣ là: nêu công dụng của nƣớc khoáng, các

đoạn video về quy trình chế biến hợp vệ sinh, an toàn của sản phẩm để giải tỏa nỗi

lo lắng về chất lƣợng của khách hàng. Và cũng lập kênh bán hàng trực tiếp qua

mạng, để tăng doanh số.

Đối với khuyến mãi:

Khuyến mãi có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy doanh số đang suy

giảm. Tuy nhiên, chỉ nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian ngắn vì nó liên

quan trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty. Vì vậy, nếu khuyến mãi lâu sẽ tạo thói

quen mua hàng của ngƣời tiêu dùng chỉ khi nào có khuyến mãi thì mới mua không

113

thì thôi. Công ty chỉ nên áp dụng các hình thức khuyến mãi nhƣ: tặng quà, phiếu

thƣởng…nhân dịp lễ, tết có in logo của Công ty. Công ty nên dành một khoản hoa

hồng cho các đại lý mua với khối lƣợng hàng hóa lớn.

Tham gia hội chợ, triển lãm:

Công ty nên tham gia các cuộc hội thảo về ngành nƣớc khoáng, tham gia các

hội chợ, triển lãm chuyên ngành nƣớc khoáng để khách hàng có thể biết thêm về

sản phẩm của Công ty. Qua đây cũng giúp khách hàng có thể so sánh sản phẩm

của Công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho họ sự tin tƣởng khi

sử dụng sản phẩm của Công ty.

Hội nghị khách hàng:

Thông qua hội nghị khách hàng hàng năm ban lãnh đạo Công ty có thể gặp

gỡ các khách hàng cũ, tạo mối liên hệ thân thiết với khách hàng, đồng thời lắng

nghe ý kiến phản ánh của khách hàng về sản phẩm của Công ty từ đó giải quyết

đƣợc những khúc mắc từ phía khách hàng. Hội nghị cũng đánh giá tình hình hoạt

động năm trƣớc và báo cáo cho khách hàng biết những chủ trƣơng, chính sách của

Công ty trong thời gian tới có liên quan đến khách hàng. Và đây cũng là kênh

quảng cáo tốt vì từ khách hàng họ sẽ tuyên truyền đến những ngƣời thân, quen vì

chất lƣợng sản phẩm

Tuyên truyền:

Tuyên truyền có vai trò quan trọng trong dƣ luận, đó là một phần của quan hệ

quần chúng, nó có thể tạo nên tác động đáng kể khiến công chúng biết đến sản

phẩm của Công ty mà ít tốn kém chi phí hơn quảng cáo.

Một cách gây hình ảnh tốt nhất của Công ty đối với khách hàng là tài trợ các

chƣơng trình văn hóa, xã hội, thể dục thể thao. Tài trợ là hình thức không thể thiếu

trong hoạt động xúc tiến, tuy nhiên do nguồn kinh phí còn hạn chế Công ty chỉ có

thể tiến hành những tổ chức nhỏ trong từng khu vực thị trƣờng.

Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động cho hệ thống phân phối của Công ty nhƣ đã phân tích ở trên. Để sản phẩm

của mình có thể tiêu thụ tốt trên thị trƣờng Công ty nên có những hoạt động hỗ trợ

và xúc tiến bán hàng, từ đó hệ thống phân phối của Công ty có thể hoạt động hiệu

quả hơn.

Hiệu quả mang lại:

Hoạt động chiêu thị sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty bán nhanh và

đƣợc nhiều ngƣời biết đến.

Kích thích tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh chóng.

Gia tăng số lƣợng khách hàng ở cả thị trƣờng gần và xa.

114

Là điều kiện để khách hàng so sánh những ƣu, nhƣợc điểm của sản

phẩm của Công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác nhằm khẳng định sản

phẩm của Công ty trong tâm lí khách hàng.

Nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trƣớc các đối thủ cạnh tranh cùng

ngành trên thị trƣờng.

Việc giao dịch trực tiếp trên internet giúp cho Công ty và khách hàng có

thể tìm hiểu lẫn nhau tốt hơn.

Tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc tìm kiếm và phát triển

những thị trƣờng mới.

Biện pháp 4: Tăng cƣờng đào tạo, tuyển dụng nâng cao trình độ cho nhân

viên thị trƣờng, bán hàng của công ty.

Lý do đề xuất:

Nhân viên bán hàng là một trong những nguồn lực then chốt trong việc giới

thiệu thông tin sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng, đại lý và đánh giá động viên hỗ trợ

các trung gian trong chiến lƣợc kênh phân phối. Hiệu quả công việc đƣợc tạo nên

chính từ trình độ, tinh thần và trách nhiệm đối với công việc của mỗi nhân viên ở

từng thị trƣờng trong Công ty. Do vậy, để luôn đạt đƣợc hiệu quả trong sản xuất

kinh doanh, Công ty phải luôn quan tâm đến lực lƣợng lao động này trong Công ty

để có chính sách đào tạo, bồi dƣỡng cho kịp thời, hợp lý.

Hầu hết lực lƣợng nhân viên của Công ty khi mới tuyển vào trình độ tay nghề

còn thấp, mặc dù hàng năm Công ty đã tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề ngƣời

lao động nhƣng hiệu quả mang lại chƣa cao.

Nội dung thực hiện:

Đối với những ngƣời mới tuyển, trong thời gian thử việc Công ty cần thƣờng

xuyên theo dõi, kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn, tay nghề của họ, hàng

tháng yêu cầu họ làm báo cáo tình hình và kết quả công việc của mình để từ đó

Công ty có cơ sở nhận định chính xác khả năng, năng lực làm việc của họ. Bên

cạnh đó, Công ty cũng cử những ngƣời có kinh nghiệm kèm cặp, hƣớng dẫn, chỉ

bảo cho họ trong quá trình làm việc.

Cho họ đi học các lớp về đào tạo nghiệp vụ bán hàng, đàm phán và ứng xử

trong kinh doanh nhằm nâng cao khả năng thƣơng lƣợng, giao dịch với khách

hàng.

115

Có chế độ khen thƣởng xứng đáng cho sự nỗ lực của họ và chế độ xử phạt

nghiêm minh đối với những ngƣời vi phạm qui định của Công ty.

Song song với những hoạt động trên Công ty cũng phải chuẩn bị một khoản

kinh phí để phục vụ cho công tác này.

Hiệu quả mang lại:

Hiệu suất và hiệu quả công việc của nhân viên tăng lên, từ đó hiệu quả

bán hàng và giới thiệu sản phẩm của Công ty cũng đƣợc nâng lên đáng kể.

Nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong Công ty đối với

công việc.

Khuyến khích sự sáng tạo và lòng nhiệt huyết, nhạy bén của mỗi cán bộ

nhân viên trong Công ty.

Biện pháp 5: Cần cải tiến mẫu mã, bao bì gây ấn tƣợng hơn

Lý do đề xuất: Để chiến lƣợc phân phối thành công thì cần có sự phối hợp nhuần

nhuyễn của ba chiến lƣợc Marketing – mix khác là chiến lƣợc về sản phẩm, giá cả

và xúc tiến, trong đó chiến lƣợc sản phẩm có tính chất quyết định. Bao bì là bộ mặt

của một sản phẩm, bao bì đƣợc coi là “ngƣời bán hàng trực tiếp” vì nó chứa đựng

những thông tin cần thiết cho quá trình quyết định mua của khách hàng. Bên cạnh

đó, một bao bì với hình ảnh sắc sảo và ấn tƣợng sẽ nâng tầm sản phẩm lên một

cách chuyên nghiệp và góp phần không nhỏ vào sự yêu thích nhãn hiệu của khách

hàng. Vì thế một sản phẩm có bao bì đẹp và bắt mắt luôn đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣu

tiên lựa chọn. Nhƣng theo sự điều tra thực tế thì đa số khách hàng cảm thấy màu

sắc, bao bì bình thƣờng, dân dã, chƣa ấn tƣợng bằng các sản phẩm khác. Và cũng

theo điều tra những khách du lịch có nhu cầu nƣớc khoáng có ga nhƣng toàn chai

thủy tinh nên khó sử dụng.

Nội dung biện pháp: Công ty cần đƣa ra sản phẩm với mẫu mã mới trên thị

trƣờng trọng điểm và thị trƣờng Miền Nam (thị trƣờng tiềm năng) nên cải tiến màu

sắc, mẫu mã bao bì. Phòng Marketing nên tổ chức cuộc thi sáng tạo slogan và màu

sắc ấn tƣợng trong công ty hoặc trên trang Web của công ty để tìm ra mẫu mã bao

bì đẹp và ấn tƣợng nhất đối với ngƣời tiêu dùng và cũng là cách quảng bá về công

ty đến ngƣời tiêu dùng. Nhanh chóng hoàn thành dây chuyền sản xuất nƣớc lon và

mở rộng sản xuất chai pet để tạo thuận tiện cho khách hàng sử dụng nƣớc khoáng.

Hiệu quả mang lại:

116

+ Tăng thị hiếu ngƣời tiêu dùng, làm tăng doanh số tiêu thụ.

+ Giảm thiểu chi phí thu hồi bao bì và vòng quay sản xuất nhanh hơn, không phải

chờ đợi bao bì chở về.

+ Tạo động lực cho kênh phân phối tích cực quảng bá sản phẩm đến tay ngƣời tiêu

dùng. đẩy mạnh việc tiêu thụ. Sự thuận tiện trong sản phẩm, và mẫu mã gây ấn

tƣợng thì sẽ làm tăng doanh số.

117

PHẦN KIẾN NGHỊ

1. Đối với Nhà nƣớc:

Nhà nƣớc cần có các chính sách khuyến khích các Công ty trong tổ

chức sản xuất, kinh doanh, bỏ bớt các thủ tục không cần thiết, tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp ổn định sản xuất, xây dựng hệ thống đƣờng xá, điện nƣớc, giao

thông thuận tiện phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh thuận lợi.

Có cơ chế kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm công khai, nhanh chóng

và an toàn để tạo uy tín, cơ hội cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính hoạt động

hiệu quả hơn.

Có hình thức xử phạt hợp lý đối với cơ sở sản xuất hàng nhái, hàng giả

gây ảnh hƣởng đến sức khỏe, lòng tin của khách hàng và làm ảnh hƣởng đến cả

với sản phẩm uy tín.

2. Đối với Công ty:

Tăng cƣờng quan hệ với nhà phân phối, đại lý để họ trung thành với

thƣơng hiệu Đảnh Thạnh- Vikoda. Khi trung thành họ sẽ sống chết cùng công ty vì

vậy sản phẩm của công ty sẽ đƣợc họ phát triển thị trƣờng và chào bán nhiều hơn.

Công ty đƣa ra các chính sách về giá, chính sách sản phẩm hợp lý

nhằm kích thích các nhà phân phối đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.

Thƣờng xuyên quan tâm hơn nữa đến các hoạt động thăm dò, nghiên

cứu thị trƣờng, hoạt động chiêu thị nhằm nâng cao thƣơng hiệu và hình ảnh của

công ty trong tâm trí khách hàng.

Nhà quản trị cao cấp nên thƣờng xuyên tăng cƣờng giám sát nhân viên

thị trƣờng vì nhiều nơi các địa lý có sự thay đổi lớn mà nhân viên khu vực này

không hề nắm bắt, trình cấp trên. Qua sự thƣờng xuyên sát cánh sẽ đánh giá và

khuyến khích nhân viên làm việc trong môi trƣờng thân thiện.

Đƣa ra chính sách lƣơng thƣởng hấp dẫn để thu hút đƣợc các ứng viên

giỏi, năng động, có kiến thức nhạy bén về thị trƣờng.

Nghiên cứu để đƣa vào sản xuất những sản phẩm mới có giá trị kinh tế

cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, tạo ra môi

trƣờng làm việc thoải mái để tạo ra năng suất cao. Tổ chức nhiều hơn những cuộc

thi nhằm khích lệ tài năng của nhân viên và tạo sự gắn bó, đoàn kết giữa tất cả các

cấp bậc.

Mở rộng lĩnh vực kinh doanh, tăng cƣờng công tác tìm kiếm bạn hàng.

118

KẾT LUẬN

Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về Công ty cổ phần Nƣớc khoáng Khánh

Hòa dựa trên kiến thức đã học ở trƣờng, sách, báo tạp chí và những tài liệu về tình

hình kinh doanh thực tế của công ty cho em thấy rằng: Phân phối hàng hóa là một

công đoạn quan trọng trong chu trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp,

giống nhƣ hệ thống kênh mƣơng đem nƣớc về làm tƣơi mát các cánh đồng. Doanh

nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng cao nhƣng nếu không thiết

lập đƣợc hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đƣa đƣợc sản phẩm đến tay ngƣời

tiêu dùng. Do vậy, việc xây dựng và phát triển hệ thống phân phối hiệu quả luôn là

vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất.

Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay

các phƣơng tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất

đến thị trƣờng, để đáp ứng nhanh nhất cho ngƣời tiêu dùng. Kênh phân phối là tập

hợp những trung gian đƣợc nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đƣa sản phẩm

ra thị trƣờng sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Để xây dựng đƣợc kênh

phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức và

đây là cả một công trình khoa học và nghệ thuật. Do vậy đến thời điểm này các

doanh nghiệp Việt Nam chúng ta ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân

phối của mình, bởi vì nhiều doanh nghiệp chƣa có một kênh phân phối mạnh và

hữu hiệu để chuyên chở sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu vì đó là do nguyên

nhân chính sách phân phối chƣa hiệu quả. Rất nhiều chủ doanh nghiệp hiện nay

đang đau đầu vì chính sách phân phối của mình không hiệu quả ngoài thị trƣờng.

Đối với Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa kinh doanh sản phẩm thiết

yếu trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay nên có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và

sản phẩm thay thế thì yếu tố phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng, quan

trọng hơn cả sản phẩm, giá cả, xúc tiến. Vì thế công ty cần phải thƣờng xuyên

nghiên cứu và hoàn thiện chính sách phân phối hợp lý bên cạnh đa dạng hóa sản

phẩm, luôn đảm bảo chất lƣợng đáp ứng tối đa nhu cầu thị trƣờng. Từ đó khẳng

định vị trí của mình trên thị trƣờng cả về quy mô và chất lƣợng, tạo niềm tin yêu

của khách hàng.

119

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS Vũ Thế Phú (1996): Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà Nội,

trang 158 – 174.

2. TS. Trần Thị Ngọc Trang, Th.S. Trần Văn Thi, Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà

xuất bản Thống Kê, Hà Nội.

3. Charles D.Schewe & Alexander Hiam, MBA trong tầm tay về Marketing, Nhà

xuất bản trẻ, trang 453- 498

4. Phillip Kotler (1997): Quản trị Marketing, nhà xuất bản thống kê Hà Nội, trang

628 – 670.

5. Philip Kotler – Gary Armstrong (2005), Những nguyên lý Tiếp thị (tập 2), Nhà

xuất bản Thống Kê., trang 23 -149

Các tài liệu về Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa

Các trang Web trên Internet

Các Báo, tạp chí.

Luận văn khóa trƣớc.