1 | InXXXXtion@XXXX CONCEPT 2 VERSIE 9.4 I N N O V A T I E VERANDER MANAGEMENT ONDERNEMERSCHAP EXECUTIVE MASTER MBA Student: Urwin W. Staphorst Student ID#: 104426 Datum: 20 Juli 2015 Concept Thesis: Innovation, Verandermanagement en Ondernemerschap Begeleider: Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé MBA MSc ODIBS in samenwerking met International American University (IAU) LA, CA – USA
Doelstelling van het onderzoek Het overzichtelijk maken van relevante aspecten van innovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de analyse van de resultaten resulteren in aanbevelingen welke vergezeld van een in hoofdlijnen veranderplan ondersteunend zou moeten zijn bij de transitie van XXXX.
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1 | I n X X X X t i o n @ X X X X
CONCEPT 2 VERSIE 9.4
I N N O V A T I E VERANDER MANAGEMENT
ONDERNEMERSCHAP
EXECUTIVE MASTER MBA
Student: Urwin W. Staphorst
Student ID#: 104426
Datum: 20 Juli 2015
Concept Thesis: Innovation, Verandermanagement en Ondernemerschap
Begeleider: Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé MBA MSc
ODIBS in samenwerking met International American University
(IAU) LA, CA – USA
2 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Voorwoord
Voor u ligt het eindproduct van de EXECUTIVE MBA studie bij ODIBS/ IAU/LA-USA getiteld: “Hoe kan
inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX”.
Na ruim drie jaar nauw bij betrokken zijn bij het technologisch opleidings Institute of Management
and Information Technology (XXXX), werd de interesse voor alles wat te maken had met inNovatie
steeds sterker. Ik ben daarom ruim twee jaar geleden gestart met de opleiding MBA. Door deze
opleiding heb ik mijn passie voor Information Technology kunnen combineren en uitbreiden met
kennis over de management, beleid- en de inNovatie kant van ondernemerschap. Ik had geen betere
keuze kunnen maken!
In mijn voorwoord wil ik graag mijn begeleider Prof. Dr. R (Radjesh) Oedit Doebé bedanken. Door zijn
heldere commentaar en veeleisendheid voelde ik me uitgedaagd een goed resultaat neer te zetten.
Zonder het thuisfront, het secretariaat en de leiding van XXXX had dit onderzoek niet tot stand kunnen
komen. In het bijzonder bedank ik Ton Pijpers en Mike Noersalim voor hun heldere ideeën en ‘eye
Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM
Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX
Proces Economisch Onderwijskundig
(2015) Pending
Een duidelijke scheiding brengen tussen de eindverantwoordelijkheid van het beleid (strategisch /management) en de uitvoer van voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat). Focus Bestuur/Managenent
Management (2012) XXXX/ XXXX
Proces Economisch OnderwijskundigFysiek
(2015) Pending
Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board
Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX
Proces Onderwijskundig
Pending (2015)
Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board
Management (2012) XXXX Pijpers
Proces/ Onderwijskundig
Pending (2015)
Optimalisering Financiële planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen
Bestuur Management XXXX (2013)
Proces/ Economisch
Pending (2015)
Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen
XXXX/ XXXX (2013) Proces/ Economisch
(2015) Pending
Automatiseren van Administratie Focus: Financiële Administratie
Management XXXX (2013) XXXX
Proces/ Economisch
Pending (2015)
6 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen
Onduidelijkheid over innovatie visie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op innovatie gebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van innovatie -inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.
Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om innovatie -initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de innovatie visie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen innovatieve ideeën.
Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om innovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor innovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd
Verantwoordelijkheid voor innovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een innovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat innovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden
Implementatie van innovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan innovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de innovatie ontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.
Meer Interne en externe communicatie en focus over innovatieprojecten. Ook externe communicatie over innovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het innovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij innovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een innovatie.
7 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Overzicht verbeterpunten verandervermogen
SOCIAAL ECONOMISCH FYSIEK PROCES ONDERWIJSKUNDIG
De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker
Verscherping van de debiteuren bewaking zou inzichtelijk te maken welke studenten debet zijn aan het tekort bij de begrootte inkomsten.
Inzetten van netwerk infrastructuur ter wille van efficiënte en effectieve communicatie.
Doormiddel van toegepaste ICT versneld automatiseren van de administratie effectiever en efficienter.
Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen
Flexibilisering van de werktijden en bindende afspraken maken verdiensten waardoor medewerkers meer gemotiveerd raken
De eisen die aan de rapportage worden gesteld koppelen aan de perioden welke gepaard gaat met controle.
Niet steeds herhalende reminder aangaande een achterstanden maar persoonlijk contact met de student initieren
Het stimuleren van interactie en dialoog tussen bestuur, management en secretariaat met als doel eenduidigheid
Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens
Studiefinanciering van de overheid en de particuliere StudiePL bestemd voor een ieder die wil door studeren aan hoger onderwijs instellingen.
De studenten indelen groepen voorzien van een kleur. Bij de financiële rapportage direct waarneembaar is welke student welke financiële status heeft en welke maatregel er volgt
Een actievere rol van het secretariaat. Meer communicatie en persoonlijk contact met het bestuur
Focus richten op de boekhouding als kern van het financieel proces. Stringente dagelijkse monitoring van de financiële status van de groepen door de Office Manager
Ter discussie stellen van organisatiestructuur, met de nadruk op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Functiegroepen
8 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Overzicht verbeterpunten ondernemerschapvermogen
INNOVATIEF BEDRIJFSMATIG
Medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven. Een innovatie be-vorderend klimaat creëren. Open organisatorische structuren en systemen welke innovatief gedrag stimuleren tevens selecteren van medewerkers ondersteunen bij het zien en realiseren van kansen.
Het leidinggeven bij het creëren van zowel de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen. Waarborgen dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en creëren opleidingsmogelijkheden ter vergroten van de individuele deskundigheid van het personeel
Beloning ook laten afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie ter stimulering innovatief gedrag en het benutten van innovatiekansen tevens richting geven aan innovatie waardoor de ideeën beter beoordeeld kunnen worden op wenselijkheid of niet wenselijkheid
Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens tevens meer nadruk ligt op de aanwezige knelpunten, verbeterpunten met betrekking tot de financiële huishouding in het kader van relevante XXXX accreditatie eisen aangaande financieel management
Consequent timulering van innovatief gedrag middels inspiratie, participatie en directe steun en het belang van inNovatie in algemene zin uit te dragen en alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en -systemen die innovatief gedrag kunnen tegengaan
Aanscherping van marketing strategie met name het bepalen van kernboodschap, de relevantie, de belofte, resultaat en de effectiviteit alsook et differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en platforms.
Medewerkers die sterk zijn in ideeën via een ideeënbus, brainstormsessies of innovatiebudgetten problemen vanuit verschillende invalshoeken laten te bekijken buiten de bestaande denkkaders om waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen die betrekking hebben op nieuwe en anderssoortige producten, diensten, werkme-thoden, organisatievormen of markten
Heldere visie, krachtig leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag demonstreren alsook de aanwezige kennis te gebruiken om de bestaande ICT infrastructuur te in te zetten als hefboom bij een op te zetten digitale informatiesysteem terwille van het optimaliseren en toegankelijkheid van de informatie van communicatie- en overlegstructuren
integrale benadering van innovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap in relatie tot visie, missie, doelstelingen strategieën
Heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie sturing van de transitie
9 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Conclusie en Aanbevelingen
Op de vraagstelling is een antwoord gegeven door literatuuronderzoek onderzoek te doen,
vervolgens inzicht te krijgen hoe de beschreven onderwerpen binnen XXXX zijn georganiseerd en
deze op theoretisch/pragmatische wijze met mekaar te confronteren.
Vanuit de theorie bezien is XXXX positioneel georganiseerd.
De positioneel ge-organiseerde werkwijze bij XXXX is bij de interne analyse en bij confrontatie en
integratie niet als meest ideale organisatievorm uit het onderzoek gekomen. Uit het onderzoek blijkt
dat een hybride organisatievorm voor XXXX de beste resultaten zou kunnen opleveren.
Hoe kan innovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van
XXXX. Behalve het aangehaalde in de conclusie zal terdege rekening gehouden moeten worden met
hetgeen staat vermeld in de aanbevelingen, adviezen, de verbeterpunten en de hoofdlijnen van het
veranderplan om het beoogde doelstellingen succesvol te kunnen realiseren.
Aanbevelingen
Verder onderzoek naar het hybride organiseren waardoor de organisatiespecifieke elementen en
positionering van XXXX binnen de context van het transformatieproces gebalanceerd ingeregeld kan
worden in een definitief veranderplan. Aansluitend of beter gezegd voorafgaand aan de lancering van
het definitief veranderplan zullen de hiernavolgende punten in acht worden genomen:
1) Formuleer en communiceer een duidelijke visie op innovatie.
2) Evalueer innovatieprojecten en voer de daarbij behorende verbeteringen door.
3) Betrek stakeholders actief en voortdurend bij het gehele innovatieproces.
4) Installeer en positioneer een Werkgroep Innovatie met een budget in de organisatie.
Veranderplan
Het (in hoofdlijnen) veranderplan beschrijft de wijze hoe de gewenste (SOLL) situatie bij XXXX kan
worden bereikt. Vanuit de bestaande (IST) situatie zal worden aangegeven wat de organisatie moet
doen, en welke inspanning er geleverd moet worden om de transitie naar de SOLL- situatie te kunnen
maken. Hierbij zal worden stilgestaan bij de veranderbereidheid, de verandercapaciteit en
sturingsvermogen van de organisatie. De beschrijving van het veranderplan tot nog toe is conceptueel
verandertraject gericht. Belangrijk is om bij de diagnose en de interventie dat de eigen werkelijkheid
wordt gehanteerd oftewel specifiek de methodiek die bij eerdere analyse is geselecteerd. Belangrijk
is ook dat de XXXX veranderaars zicht hebben op de alternatieven en beschikking hebben over de
instrumenten die invulling geven aan het richting geven van de transitie. Tot slotte zal in het
veranderplan een keus gemaakt moeten worden voor een Business Model. De behandelde theorie
stelt dat organisaties zich continue moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat
betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars weten zich aan te passen en zijn gericht op
snel leren in plaats van het behouden van status quo. Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst.
Daar zal XXXX terdege rekening mee moeten houden.
Adviezen
Tenminste een onderwijskundig specialist aan te trekken en die persoon -binnen de context van het
veranderplan- te belasten met de onderwijskundige aspecten van de transitie.
Om te komen tot een juiste probleemstelling heeft een aantal oriënterende gesprekken
plaatsgevonden met het bestuur en management van XXXX.
De vraagstelling vanuit voornoemde organen viel binnen het thema ‘Accreditatie en Verandering en
de lange termijn doelstellingen‘met als uitgangspunt de eisen zoals aangegeven door XXXX en de
transitie welke XXXX zowel procesmatig als bedrijfsmatig zou moeten ondergaan om te kunnen
voldoen aan de gestelde eisen.
Op basis daarvan is de probleemstelling als volgt geformuleerd: Hoe kan inNovatie-,
verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX.
14 | I n X X X X t i o n @ X X X X
De probleemstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen.
Wat is inNovatie en welke elementen zijn nodig om systematisch te innoveren?
Wat is verandermanagement en hoe ziet een een verandertraject eruit?
Wat is ondernemerschap en hoe kan daar concreet aan vormgeven worden?
Welke maatregelen zouden moeten worden genomen om bij te dragen aan een versnelde transitie van XXXX?
1.2 Methodologische verantwoording en relevantie
Zoals uit de aanleiding blijkt is voorliggend onderzoek gericht op - door het genereren van kennis en
inzichten - concrete oplossingen voordragen aangaande praktische problemen bij XXXX toegespitst op
inNovatie, veranderen en ondernemerschap.
1.2.1 Onderzoeks Model
Alvorens over te gaan tot het bespreken van onderzoeksmethode zal hieronder eerst worden
weergegeven hoe het onderzoek er schematisch uit heeft gezien.
Figuur 2 Onderzoeksmodel
Dit onderzoek heeft plaats gevonden bij een instituut waar het een praktische bijdrage moet leveren
aan een interne discussie over reorganisatie en heeft het een ontwerpmatig karakter. De theorie is
gebruikt om de discrepanties tussen de IST en de SOLL situatie op basis van literatuur in kaart te
brengen.
In de bedrijfskunde gaat het er vaak niet om de waarheid van bepaalde uitspraken te achterhalen of
aan te tonen maar om de aanwezige ‘waarde’ te vergroten door problemen op te lossen “ het verschil
tussen theorieproductie en theorieaanwending” [Van der Zwaan., 1995]. Hierdoor zijn de professional
en de wetenschapper in veel gevallen in één persoon verenigd [van Aken., 1996].
15 | I n X X X X t i o n @ X X X X
1.2.2 Onderzoeks Methode
Er is sprake van een kwalitatief empirisch onderzoek op basis van een case study [Swanborn, 2003].
Zowel de theorie als de praktijk hebben invloed op de wijze van gegevens verzamelen, vragen stellen,
waarnemen, analyseren en het toetsen van de bevindingen en op basis van triangulatie overzichtelijk
maken van relevante aspecten. Het onderzoek kent een insteek vanuit de literatuur wat betrekking
heeft op inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap en een confrontatie en integratie
hiervan. Het schrijven van deze rapportage is in vier fasen opgedeeld: 1e fase: oriënterende
verkenning, inlezen verplichte literatuur en verzamelen literatuur; 2e fase: is het verdere onderzoek
vanuit de theorie en de theoretische vertaling maken; 3e fase: interne analyse en
confrontatie/integratie. 4e fase: het inzichtelijk maken van een veranderplan in hoofdlijnen.
Figuur 3 Kenmerken Case Study
Kenmerken casestudy volgens Swanborn Voorliggend onderzoek
Er is sprake van één voorbeeld, of slechts enkele Bestuur, Management en Secretariaat voorbeelden van het verschijnsel. Het gaat op de verschillende aspecten inNovatie
daarbij om mensen, groepen of met elkaar verandermanagement, strategie, ondernemerschap
interacterende mensen en groepen en leiderschapstijlen.
Het verschijnsel wordt bestudeerd in haar Er wordt in het onderzoek gebruik gemaakt van door natuurlijke omgeving. XXXX opgestelde documentatie en interviews
zullen plaatsvinden op de XXXX locatie.
Het onderzoek beslaat een bepaalde periode, Het onderzoek betreft de periode 2011-2015 waarbij of op diverse tijdstippen metingen
worden gedaan, dan wel dat achteraf informatie
over ontwikkelingen in die periode wordt
verzameld.
Er worden diverse databronnen gebruikt. De Er is in dit onderzoek gekozen voor het gebruik belangrijkste zijn: documenten, interviews met van documenten, observaties en interviews met
sleutelpersonen en participerende observatie. sleutelpersonen.
De onderzoeker is gericht op een gedetailleerde In voorliggend onderzoek wordt veel gebruik gemaakt beschrijving, waarbij veel aandacht wordt van door XXXX gestelde documentatie en
gegeven aan de beschrijvingen, interpretaties en tevens worden interviews gehouden met de
verklaringen die verschillende betrokkenen in het sleutelfiguren.
proces verschaffen.
Deze beschrijvingen en verklaringen worden Nadat de gegevens door middel van mondelinge getoetst (door besprekingen met, voorleggen van interviews verzameld zijn, worden deze in de
tussen- en eindresultaten) aan de beschrijvingen vorm van een interviewverslag ter controle
en verklaringen die door de onderzochten zelf voorgelegd aan de respondenten zelf. Een andere
worden gegeven. controle vormt de documentenanalyse.
1.2.3 Dataverzameling
Databronnen
De 1e databron betreft personen. Dit zijn de sleutelpersonen binnen XXXX die geïnterviewd en
geobserveerd zullen worden. De 2e databron betreft de documenten door XXXX beschikbaar gesteld.
Dataverzameling
Ten aanzien van de te ondervragen personen wordt de dataverzamelingsmethode: het interview en
de observatieronde gebruikt. De doelgroep betreft Bestuur, Management en Secretariaat van XXXX.
16 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Interview, observatieronde en de terugkoppeling
Om de huidige situatie van de organisatie weer te geven worden de instrumenten; semi-
gestructureerd interview en de observatieronde als volgt ingezet.
Observaties:
Gedrag van de leidinggevende naar de andere tegenpartij (medewerkers);
Communicatie van de leidinggevende (mondeling en schriftelijk);
Missietekst als achtergrond (hoe zou de leidinggevende moeten zijn).
Interviews:
In gesprek gaan met de leiding over bevindingen in gedrag/houding op basis van de observaties;
Huidige situatie weergeven vanuit eigen beeld en visie inzake de kernbegrippen;
Met de leidinggevende in gesprek gaan over het totale beeld wat is geschetst naar aanleiding van de
observaties en de interviews met het management;
In gesprek met elkaar gaan of dit beeld klopt in eigen beleving;
Een blik werpen naar de toekomst en tot het punt bewustwording komen in hoeverre we op de juiste
manier bezig zijn in de huidige organisatie en wat de aansluiting is de doelstellingen.
1.2.4 Validiteit en Betrouwbaarheid
Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te vergroten is er gewerkt met
methodetriangulatie en data triangulatie. In de fase van de analyse en de diagnose worden diverse
methoden gebruikt zoals; documentenanalyse en oriënterende gesprekken met bestuur en
management. Ook is de onderzoeker gedurende een jaar lid geweest van de XXXX Accreditatie
Werkgroep, waardoor het mogelijk was veel kennis te vergaren over de interne bedrijfsvoering in het
kader van de interne analyse. Door het toepassen van deze verschillende methoden wordt een
herhaalde meting uitgevoerd wat de betrouwbaarheid vergroot en een duidelijker beeld worden
verkregen van de onderzochte praktijk. Door een goede registratie van methoden en resultaten zou
het voor een andere onderzoeker, onder dezelfde omstandigheden, mogelijk moeten zijn hetzelfde
onderzoek nogmaals uit te voeren. Daarnaast is het een overlappende meting waardoor de validiteit
wordt vergroot. Hierdoor kan met meer zekerheid getseld worden dat daaruit voortvloeinde gegevens
de praktijksituatie goed representeren [Baarda e.a., 2006].
1.3 Overzicht verdere inhoud
In hoofdstuk 2 zal worden ingegaan op het theoretisch kader aangaande inNovatie-,
verandermanagement en ondernemerschap. Hoofdstuk 3 richt zich op de praktijksituatie waar
middels case study een interne analyse zal worden gepleegd hoe inNovatie-, verandermanagement
en ondernemerschap binnen XXXX is georganiseerd. Hoofdstuk 4 geeft de confrontatie en integratie
weer terwijl Hoofdstuk 5 inzicht geeft in de knelpunten en verbeterpunten. In hoofdstuk 6 wordt aan
de hand van de resultaten van het onderzoek conclusies worden getrokken en aanbevelingen gedaan
tevens enkele adviezen op de valreep. Hoofdstuk 7 sluit af met de “Reflectie” terwijl bij de bijlagen
een veranderplan in hoofdlijnen is opgenomen.
17 | I n X X X X t i o n @ X X X X
2. Theoretisch kader
Gezien de omvang van de scriptie is het niet mogelijk alle aspecten die samenhangen met inNovatie-,
verandermanagement en ondernemerschap te bespreken. Dit onderzoek beperkt zich zodoende tot
de relevante interne besturing van XXXX in relatie tot de door de XXXX accreditatie eisen op gang
gebrachte veranderproces [de Leeuw, 2001].
2.1 InNovatiemanagement
InNovatie stamt af van het werkwoord innoveren en duidt op het introduceren van
vernieuwingen die nuttig is. In economisch zin betekent ‘nuttig zijn’ waarde creëren. InNovatie
creëert waarde voor de klant die op haar beurt bereid is te betalen voor het inNovatieve
[Huizingh, 2011]. Het kernbegrip van inNovatie is het dus “introduceren” wat slaat op “iets
anders”: bijvoorbeeld andere diensten of producten, andere klantgroepen, andere
businessmodellen, andere markten, andere methoden en andere technologieën.
InNovatie heeft volgens [Peter F. Drucker, 2015] meer te maken met transpiratie dan met
inspiratie oftewel gepland, gedisciplineerd en gestructureerd werken versus geniale invallen
waarbij de meeste kans van slagen bestaat als de inNovatie simpel is en is gebaseerd op gezond
verstand. InNovatiemanagement is het sturen inNovatieprocessen binnen organisaties. De twee
belangrijkste leidingevende taken die daarmee gepaard gaan zijn: 1) Het waarborgen van een goede voortgang van inNovatieprocessen; 2) Het zorgdragen van een continue stroom van inNovaties. De doelsteling is dus zorgdragen dat de juiste inNovaties bij herhaling zo goed, snel en goedkoop
mogelijk worden ontwikkeld [Huizingh]. InNovatie kan dus omschreven worden als: elke bewuste uitgevoerde vernieuwing gericht op een
bepaald voordeel welke afwijkt van wat al bestond. Alleen een vernieuwing is echter niet genoeg; er
dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken. Zo toonde [Christensen, 1997] aan dat
bedrijven waarbij inNovatie een belangrijk onderdeel is van de bedrijfsstrategie in het algemeen een
hogere overlevingskans hebben en sneller groeien dan vergelijkbare bedrijven waarbij inNovatie niet
als belangrijk punt op de agenda staat. InNovatie als “management practice” en als “the specific
intrument of entrepreneurship”.
Om doormiddel van een gestructureerde aanpak de route tot succesvol inNovatiemanagement te
kunnen bepalen is het belangrijk dieper in te gaan op de het brede begrip ‘inNovatie’ zelf. In lijn met
de verscheidenheid aan definities van inNovatie zijn er ook vele typen inNovatie te onderscheiden.
Deze verschillende typen inNovaties zijn onder te verdelen in drie dimensies: 1) de ingrijpendheid van
de inNovatie, 2) de aard van de inNovatie en 3) het object van inNovatie. Door op deze manier naar
inNovatie te kijken en onderscheid te maken tussen inNovaties stellen organisaties zichzelf in staat
het inNovatieproces met een hogere kans op slagen te doorlopen [thaesis.nl].
In Figuur 4 een beknopt overzicht van de belangrijkste typen inNovatie die onder de drie genoemde
dimensies vallen en waarmee inNovatie management terdege rekening mee moet houden.
18 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Figuur 4 InNovatie dimensies en typen [thaesis.nl]
Dimensies Typen
De ingrijpendheid van de inNovatie Incrementele inNovatie
Radicale inNovatie
De aard van de inNovatie Technologische inNovatie
Niet-technologische inNovatie
Het object van inNovatie BusinessmodelinNovatie
DienstinNovatie
ProcesinNovatie
ProductinNovatie
MarktinNovatie
Sociale inNovatie
In de hierop volgende paragrafen worden de inNovatie dimensies en typen in samenhang met
verandermanagement, en ondernemerschap stapsgewijs uitgewerkt en verantwoord. Deze
elementen beïnvloeden elkaar gedurende het gehele verandertraject en zijn daarom eveneens van
invloed op de resultaten de organisatieverandering.
2.1.1 InNovatiemethoden
Binnen de wetenschappelijke literatuur zijn er vele verschillende definities van inNovatie die
worden gehanteerd. Wat de verschillende visies echter met elkaar gemeen hebben is dat zij
inNovatie beschouwen als een proces van vernieuwing, gericht op het creëren van waarde. De
meest herkenbare inNovatieve objecten zijn volgens: product/dienst, concept/formule, proces,
organisatie en markt welke dwars door alle bedrijfstypen heen gaat [de Jong e.a., 2009].
Uit wereldwijd onderzoek van adviesbureau [Arthur D. Little, 2005] naar de vijf ‘best practices’ in
inNovatie, blijkt dat effectief ideemanagement het grootste effect heeft op de omzet in nieuwe
producten. Het zorgde voor 7,2 procent extra omzet uit nieuwe producten. De allereerste fase van het
inNovatieproces is dus van groot belang. Volgens een recente studie van [de Product Development
Management Association] zijn er maar liefst zeven nieuwe inNovatieprojecten nodig om uiteindelijk
één succesvol product op de markt te brengen [cforc.org].
19 | I n X X X X t i o n @ X X X X
2.1.1.1 Succesfactoren
De essentie van een geslaagde start van inNovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de
dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er
zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern
draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7)
goede business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is
VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken,
Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Deze gestructureerde aanpak voor het
bedenken van nieuwe producten, diensten en business modellen is in de inNovatiepraktijk in 2005
ontstaan en wordt de afgelopen jaren met succes toegepast [de Jong].
Door het bedenken van nieuwe concepten professioneel en gestructureerd aan te pakken wordt de
kwaliteit van de concepten hoger waardoor de ratio van een op zeven aanmerkelijk kan worden
verhoogd. De praktijk leert dat de VOORT inNovatiemethode leidt volgens tot:
1. Concrete resultaten in 15 weken na de kick-off.
2. Een inNovatieopdracht die focus geeft.
3. Inzicht in relevante klantfricties die je zelf opdoet.
4. Aantrekkelijke concepten die je direct checkt bij de klant.
5. 3-5 concrete mini new business cases.
6. Intern draagvlak omdat de nieuwe concepten ‘vele vaders en moeders hebben’.
7. Een inNovatieve mindset, die ook de realisatiefase versnelt.
Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het succes van
inNovatieprojecten. [Cooper e.a., 1987] De belangrijkste factoren hebben te maken met
eigenschappen van:
1) Het nieuwe product of dienst: Uit veel onderzoeken blijkt dat het relatieve voordeel van het nieuwe
product of dienst de belangrijkste succesfactor is. Het gaat hierbij om de inschatting die klanten maken
van het relatieve voordeel ten opzichte van bestaande alternatieven.
2) Het inNovatieproces: Het is belangrijk dat er een expliciet proces is en dat dit proces wordt beheerd.
Zo voorkom je dat belangrijke zaken over het hoofd worden gezien en ontstaan er beslismomenten
waarop bepaald wordt over de verdere ontwikkeling (go/no-go beslissingen). Tevens is er
voortgangsbewaking mogelijk. Hier staat tegenover dat elk inNovatieproces tot op zekere hoogte een
ontdekkingsreis is. Het gebruikte stappenplan dient hierin te voorzien en flexibel te zijn.
3) De organisatie: InNovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Andere belangrijke
organisatieaspecten hebben te maken met randvoorwaarden. Krijgen de medewerkers de tijd, ruimte
en ondersteuning om te innoveren. Kunnen nieuwe producten en/of diensten worden verkocht via de
huidige verkoopkanalen.
20 | I n X X X X t i o n @ X X X X
4) De markt: Uiteindelijk beslist de markt over het succes van het nieuwe product of dienst. Hoe groter
het marktpotentieel en hoe beter de organisatie dit vroegtijdig kan inschatten, des te succesvoller is
de inNovatie. Opvallend is dat de mate van concurrentie minder invloed heeft op inNovatiesucces. Uit
een onderzoek bleek zelfs dat overdreven informatie verzamelen over concurrenten samenhing met
minder succesvol innoveren. Te veel aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van ‘me-
too-‘producten [Riel e.a., 2004].
Figuur 5 De belangrijkste succesfactoren van inNovatieprojecten [Cooper e.a.]
Onderstaand de raakvlakken met de Blauwe Oceaan strategie [Chan Kim e.a] waar het rood gekleurd
gedeelte staat voor de rode oceaan oftewel voor “Marktpenetratie en Productontwikkeling” terwijl
het een blauw gedeelte staat voor de blauwe oceaan- groei- strategie “Marktontwikkeling en
Bij het marktonderzoek onderdeel zal ook getoetst worden op raakvlakken met de Blauwe Oceaan
strategie [Chan Kim e.a]
Ook zal getoetst worden op de kenmerken van ondernemerschap zoals besproken in paragraaf
2.3.1. Daarbij zal -in het licht van inNovatie en ondernemerschap- met name gelet worden op
gedrag en persoonlijke kwaliteit op basis van de belangrijkste psychologische kenmerken van de
mens–bekend staan als ‘de grote vijf, [Drucker] en [Mount].
Business model inNovatie is anno 2014 belangrijker dan ooit en is van levensbelang voor
bedrijvenzorgvuldigheid. Ontwikkelingen volgen elkaar in een hoog tempo op, nieuwe bedrijven
verstoren de gevestigde orde en klanten willen meer en anders tegen een lagere prijs.
Bij de strategische vragen zal worden gepoogd te achterhalen of de essentie van een Business
Model (Paragraaf 2.3.2.1) een rol speelt of zal spelen bij het bepalen van de wijze waarop de
organisatie kijkt naar de markt en hoe het beste te organiseren om aan de behoeften te voldoen.
In figuur 17 is per categorie een overzicht gegeven welke vragen er gesteld worden c.q. wat
succesfactoren zijn voor inNovatiemanagement. Het geeft een leidXXXX voor het inzichtelijk krijgen
“wat” de status is van inNovatiemanagement.
41 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Figuur 17 Vraagstelling succesfactoren inNovatiemanagement
Categorie Vraag / Succesfactor Cultuur en Leiderschap Balans tussen een mechanische en een organische organisatie-inrichting Betrokkenheid van het topmanagement Lange-termijn betrokkenheid om te leren Interne communicatie Creatief klimaat Effectief optreden van de ontwikkelingsmanager Tolerantie voor fouten Flexibele organisatie-inrichting Autonomie van medewerkers Houding om van fouten te leren Aanmoediging van creatief denken Verantwoordelijkheid voor inNovatie bij hoger management Individuele erkenning en waardering voor medewerkers Ondernemende houding Organisatiebrede, continue verbetering Continu onderzoek tijdens het hele proces Continu leren Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling Systemen die inNovatie stimuleren Strategie Duidelijke doelstellingen Fit met strategie Focus op kwaliteit Duidelijke visie van de organisatie Fit met alle onderdelen van de organisatie Lange-termijndenken Ontwikkeling van bijkomende processen Verkennen van de toekomst Helder, goed gecommuniceerd concept Mensen InNovatieve rollen Ervaren medewerkers Betrokkenheid van ontwikkelingsmedewerkers Betrokkenheid van klantcontactmedewerkers Gedifferentieerd product Voldoende technologische kennis Voldoende expertise bij ondersteunende activiteiten Structuur Teams Crossfunctionele samenwerking Inter-organisatorische samenwerking Investering in teamselectie en teambuilding Beloningssysteem voor inNovatie Grondig en goed georganiseerd ontwikkelingsproces Taakomschrijving gekoppeld aan inNovatie Evaluatie na introductie Continu toezicht van voortgang Vaardigheidsystemen voor toewijzen van experts Expliciet proces voor het begeleiden van inNovatie Systemen om aanleidingen uit kennis te halen Flexibele projectdoorloop Kennismanagementsysteem
42 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Testfase Kennisdeling
Middelen Voldoende tijd & middelen Maatregelen voor de bescherming van inNovaties
Netwerken Communicatie met buiten Focus op de gebruikers Sterke lanceringcampagne Betrokkenheid van klanten Fit met de omgeving Training van gebruikers Voorlichting van eindgebruikers Systeem van testmarketing Goede marktkennis Samenwerking met partners buiten de organisatie Externe focus Goed marktonderzoek Veel inspanning voor marketing Strikte go/no go besluiten
3.1 Algemene beschrijving
XXXX is op 31 oktober 2011 opgericht en is binnen 3 jaar uitgegroeid tot een toonaangevend HBO
instituut met ruim 109 studenten die worden opgeleid om te kunnen voorzien in de vraag naar
specialistische krachten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Business en Management in
relatie tot Informatie Communicatie Technologie. XXXX staat op het punt de accreditatieprocedure bij
het XXXX Orgaan Voor Accreditatie (XXXX) in te zetten. Alle procedures en protocollen met betrekking
tot het onderwijsproces zijn reeds omschreven. [Bron: XXXX Informatie dossier 2.0].
De eisen van XXXX met betrekking tot XXXX oftewel de opleiding hebben betrekking op de de beoogde
kwaliteit en het waarborgen daarvan en de organisatorische garanties met betrekking tot de
continuїteit [www.XXXXsur.org].
De eisen zullen worden zal beoordeeld worden aan de hand onderstaande speerpunten:
• Leer en Bedrijfsprosessen
• Bestuur en Management
• Kapitaal en Investering
• Inrichting en Besturing
• Evaluatie en Zelfevaluatie
• Informatie en Communicatie
• Cashflow en Continuїteit
• Personeel en Personeelsbeleid
• Kwaliteit en Kwaliteitwaarborging
• Marktpositie en Planning
• Infrastructuur en Technologie
43 | I n X X X X t i o n @ X X X X
De eisen van XXXX geconfronteerd en geïntegreerd met relevante inNovatieve, verander en
ondernemerschap aspecten van de organisatie zullen - gezien vanuit de bestudeerde literatuur -
betrekking hebben op:
• Leiderschap en Ondernemerschap
• InNovatie en Ondernemerschap
• Ondernemerschap en Technologie
• InNovatie en Technologie
• Leiderschap en Communicatie
• Veranderen en Leiderschap
• Veranderen en Communicatie
• Ondernemerschap en Creativiteit
Figuur 18 Organogram
[XXXX Informatie dossier 2.0]
Het managementteam van XXXX bestaat uit:
Ing. XXXX (wnd. Directeur),
XXXX BSc (Program Manager),
XXXX BSc (Finance Manager),
XXXX BSc (Office Manager),
XXXX (Secretariaat).
Het bestuur van XXXX bestaat uit leden hun sporen hebben verdiend op maatschappelijk en onderwijskundig vlak. De bestuursleden anno juni 2015 zijn:
XXXX MBA (Voorzitter)
Ing. XXXX (wnd.voorzitter-Secretaris)
XXXX MBA, B Ec (Lid)
XXXX MPA BA (Lid)
Het dagelijksbestuur bij XXXX wordt gevormd door een management team bestaande uit de wnd.
Directeur, een lid van het bestuur en het secretariaat [XXXX Informatie dossier 2.0].
44 | I n X X X X t i o n @ X X X X
3.1.1 Visie en Strategie
De visie van XXXX is dat gezamenlijk en op basis van een landelijke aanpak op voor Suriname
beheersbare wijze inhoud gegeven kan worden aan de toepassing van ICT’s binnen het onderwijs en
het bedrijfsleven. Bij een dergelijke aanpak kunnen wij als land en als instituut met vele uitdagingen
zoals beperkte financiele middelen en human resources, er voor zorgen dat deze middelen zo effectief
en efficiënt mogelijk worden besteed. Eén van de aspecten hierbij is standaardisatie van ICT- curricula,
inNovatief denken en handelen, open staan voor verandering en verantwoord ondernemerschap met
daaraan gekoppeld langetermijnplannen als onderdeel van een geïntegreerde strategie ter realisatie
de organisatie doelstellingen. [XXXX Informatie dossier 2.0].
De strategie van IMI is om “door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en
professionals en met ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar
geaccrediteerde betaalbare technische ICT-opleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote
groepen studenten toegankelijk zijn waarbij continue evaluatie van zowel de STRATEGIE, het product,
de markt en de dienstverlening ingebouwd is” [Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014].
3.1.2 Missie en Doelstellingen
De missie van XXXX is het bevorderen van de ontwikkeling en de toepassing van Informatie en
Communicatie Technologie in geheel Suriname met nadruk op kennisoverdracht [XXXX Informatie
dossier 2.0].
Algemene Doelstelling
De algemene doelstelling van XXXX is het opleiden van studenten om te kunnen voorzien in de vraag
naar specialisten in het sterk in ontwikkeling zijnde vakgebied van Informatie Communicatie
Technologie in relatie tot Management. Na voltooiing van de studie zullen zij in staat moeten zijn om
op operationeel, tactisch en strategisch niveau mee te kunnen denken over de inrichting en
beheersing van de informatievoorziening en de wijze waarop de vernieuwing idealiter kan worden
geïmplementeerd [XXXX Informatie dossier 2.0].
Accreditatie Doelstelling:
Het waarborgen dat de kwaliteit en het kwaliteitssysteem bij XXXX voldoet aan de door XXXX
opgestelde voorwaarden met betrekking tot het hoger onderwijsveld [XXXX Informatie dossier 2.0].
Maatschappelijke Doelstelling
“door middel van partnerships, de inzet van geavanceerde technologie en professionals en met
ondersteuning van een dedicated management team in spelen op de vraag naar betaalbare ICT-
opleidingen op HBO-Bachelor niveau die voor grote groepen studenten toegankelijk zijn waarbij
continue evaluatie van zowel de strategie, het product, de markt en de dienstverlening ingebouwd is”.
[Paper: Strategischmanagement, Staphorst, 2014]
Commerciele Doelstelling: Binnen twee jaar uitgroeien van XX studenten naar XXX studenten
doormiddel van investering in kwaliteit, personeel, marketing en technologie [Paper: Marketing,
Staphorst, 2014].
HRM Doelstelling: door middel van coaching, trainingen, zowel in-company als extern werken aan
deskundigheidsbevordering van secretarieel personeel waardoor bedrijfsprocessen zowel individueel
en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden. [Paper: HRM, Staphorst, 2014]
45 | I n X X X X t i o n @ X X X X
3.2 InNovatievermogen
XXXX beschikt over multifunctionele trainings- en studiecentra waar docenten gebruik kunnen maken
van de meest recente multimedia technieken terwijl studenten de beschikking hebben over een
volledig geoutilleerde computernetwerk infrastructuur met onbeperkt toegang tot internet. Het
dienstverlenend centrum beschikt ook over compleet virtueel netwerk [XXXX Studiegids 2013-2014].
InNovatie wordt binnen XXXX als vanzelfsprekend ervaren tevens zien bestuur en management de
gehele opzet van XXXX opzich als inNovatie. XXXX moet voorop lopen in de ontwikkelingen die zich
voordoen in de markt en zo inspelen op de veranderde behoefte van de klanten en de markt. InNovatie
wordt ook gezien als middel om de organisatie telkens weer te verbeteren en te vernieuwen[XXXX
Informatie dossier 2.0].
3.2.1 InNovatieprojecten
Voorbeelden InNovatieprojecten XXXX
In de volgende tabellen zijn de inNovaties - welke tussen oktober 2011 en oktober 2015 in
ontwikkeling zijn opgenomen bij XXXX - categorisch en projectgericht weergegeven. De tabellen zijn
opgesteld in samenspraak met het management en secretariaat.
Figuur 19 Categorisering inNovaties XXXX
Categorie Beschrijving 1 Sociaal Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze
inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant.
2 Economisch Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren.
3 Fysiek Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieën in het onderwijskundig proces.
4 Proces Verbeteren/vernieuwen interne processen 5 Onderwijskundig Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas
Tabel 1 Overzicht inNovatieprojecten XXXX
INNOVATIE PROJECTEN IDEE (INTERVIEWS) CATEGORIE AFGEROND
(11) Het invoeren van een erkend Technisch deelcertificaat ipv een propedeuse jaar
Staphorst (2012) Pijpers
Proces/ Economisch Onderwijskundig`
Ja (2014)
3.3 Verandervermogen
XXXX is een beroepsgericht op-leidingsinstituut op HBO niveau. XXXX is een particuliere stichting. De
organisatie drijft op een vijf personen tellend bestuur, vijftien docenten, een manager en een
secretariaat bemand door een drietal medewerkers t.w. een Office, Program en Finance Manager
[XXXX Informatie dossier]. Dienend Leiderschap vormt bij XXXX een belangrijk uitgangspunt bij alle
personele aangelegenheden. Medewerkers wordt volop mogelijkheden geboden zich optimaal te
kunnen ontwikkelen. Het zwaartepunt bij de zorg voor het personeel ligt bij de ontwikkeling van de
‘gewenste’ competenties, zowel in opleiding als in de coaching door leidinggevenden. Vooralsnog lijkt
het beleid gericht op de mens gefocust te zijn op: door middel van coaching, trainingen, zowel in-
company als extern werken aan deskundigheidsbevordering van personeel en management waardoor
bedrijfsprocessen zowel individueel en in teamverband naar behoren uitgevoerd kunnen worden.
[Interview M. XXXX].
Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook
uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch verander en/of beleidsplan ergens is
vastgelegd. Uit verslagen valt wel te distilleren dat “veranderen” bij XXXX gedreven wordt door de
XXXX eisen met betrekking tot accreditatie. Het in leven roepen van de “XXXX Accreditatie Werkgroep”
is daar een tastbaar bewijs van. Accreditatie komt volgens XXXX alleen tot stand als gevolg van een
kwaliteitsbeleid binnen een instelling. De kwaliteitszorg en het waarborgen van kwaliteit in het hoger
onderwijs moeten voldoen aan de gestelde eisen [XXXXsur.org].
47 | I n X X X X t i o n @ X X X X
3.3.1 Veranderprocessen
Figuur 20 Categorisering veranderen bij XXXX
Categorie Beschrijving 1 Sociaal Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten op sociaal gebied. Deze
inNovaties bieden ondersteuning daar waar nodig, maar er wordt uitgegaan van het vergroten van de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de klant.
2 Economisch Vernieuwen/verbeteren van diensten aan studenten in economische zin. Deze inNovaties zijn erop gericht om studenten uit te dagen om hun uitgangspositie te verbeteren en te versterken wat uiteindelijk voordeel voor XXXX moet opleveren.
3 Fysiek Vernieuwen verbeteren van diensten/projecten van XXXX. Dit richt zich op de hardware kant van XXXX: het ontwikkelen en toepassen van nieuwe technologieën in het onderwijskundig proces.
4 Proces Verbeteren/vernieuwen interne processen 5 Onderwijskundig Verbeteren/vernieuwen leerprocessen, leermethoden en leerprogrammas
Een integrale strategische benadering welke als hefboom zal fungeren voor realisatie van de organisatie, maatschappelijke en commerciele doelstellingen. Focus Management/ HRM
Management (2012) Pijpers Staphorst/ XXXX
Proces Economisch Onderwijskundig
(2015) Pending
Een duidelijke scheiding brengen tussen de eindverantwoordelijkheid van het beleid (strategisch /management) en de uitvoer van voornoemd beleid (tactisch/operationeel secretariaat). Focus Bestuur/Managenent
Management (2012) XXXX/ XXXX
Proces Economisch OnderwijskundigFysiek
(2015) Pending
Het onderling op elkaar afstemmen van Instrumenten zoals het beleid gericht op instroom, doorstroom en uitstroom. Focus: Examencommissie/ Quality Board
Management Bestuur (2013) Pijpers/ XXXX
Proces Onderwijskundig
Pending (2015)
Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen. Focus: Examencommissie/ Quality Board
Management (2012) XXXX Pijpers
Proces/ Onderwijskundig
Pending (2015)
Optimalisering Financiële planning, liquiditeitsplanning ter beheersing van de cashflow. Focus: Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen
Bestuur Management XXXX (2013)
Proces/ Economisch
Pending (2015)
Vertaling van de bedrijfsvoering naar de in- en uitgaande geldstromen
XXXX/ XXXX (2013) Proces/ Economisch
(2015) Pending
Automatiseren van Administratie Focus: Financiële Administratie
Management XXXX (2013) XXXX
Proces/ Economisch
Pending (2015)
48 | I n X X X X t i o n @ X X X X
3.4 Ondernemerschapvermogen
Organisaties moeten zich continue aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent
continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars zijn bedrijven die zich weten aan te passen en gericht
zijn op snel leren in plaats van het behouden van status quo [openviewinnovations.nl]. XXXX is een
particuliere stichting. Bij XXXX staat kwaliteit van het onderwijs centraal. XXXX heeft geen
winstoogmerk. Het gros van de XXXX studenten maakt gebruik van de interne studiekosten
financiering. Uitgaande van de Operationele Cashflow is wat bij de opsomming direct opvalt de hoogte
van de tegoeden (XXX) welke (afgerond) XX bedraagt van het totaal begrootte (SRD XXXX). aan
inkomsten. De operationele kosten (Jaar 2013 – 2014) bedragen (SRD XXXX) wat neerkomt op XX van
de begrootte omzet. Het positief overschot is XX oftewel (SRD XXXX) terwijl het benodigd werk kapitaal
op maandbasis (SRD XXXXX) bedraagt oftewel 8%. Het relatief hoge tegoed (SRD XXX) indiceert dat
(naar de relevante theorie aangaande Kapitaal Management) de dagelijkse financiële cashflow
(saldobeheer, geldstroombeheer, liquiditeitsbeheer) niet voldoende ge-optimaliseerd is. [XXXX
Informatie dossier 2.0].
3.4.1 Ondernemerschaptrajecten
Uit de door XXXX overgelegde verslagen van de management team en- bestuursmeetings maar ook
uit andere bronnen van blijkt niet dat er een pasklaar strategisch (personeels) beleidsplan ergens is
vastgelegd en dat de focus sterk gericht is op de factor mens en technologie. Door middel van
trainingen, zowel in-company als extern wordt gewerkt aan deskundigheidsbevordering van
administratief en onderwijzend personeel. Verder het bijwonen van (onderwijs) conferenties al dan
niet over ICT gerelateerde onderwerpen en thema’s.
Het belang van persoonlijke ontwikkeling wordt vanuit de organisatie gestimuleerd door samen de
mogelijkheden na te gaan om verder te studeren of te promoveren in een bepaald onderwerp. Verder
blijkt uit overlegde correspondentie dat er over strategische samenwerkingsverbanden - die nog in
een embryo status verkeren- onderhandeld wordt.
Uit interviews valt verder te distillereren dat :
1. XXXX niet via de gangabare kanalen ( Krant/TV/Radio) aan personeelswerving doet (XXXX),
2. Het huidig personeel is verworven door het consulteren van prive netwerken (XXXX),
3. De bezetting van het secretariaat min of meer is afgestemd Accreditatie normen (XXXX),
4. Uitbreiding van het secretariaat met tenminste een kracht gewenst is (Pijpers),
5. Aan te trekken personeel van minimaal HBO Bachelor denkniveau moeten zijn (Pijpers),
6. Bij XXXX de focus ligt op werken in teamverband en ook individueel op de hoogte zijn van alle
bedrijfsprocessen terwille van de continuiteit (Management),
7. Geen duidelijk schrift gestelde functieprofiel, functieomschrijving en/of functiewaardering,
Geen transparante competentieprofiel, bedrijfsreglement/personeelshandboek,
Geen transparante arbeidsvoorwaarden, ontslag en wervingsprocedure (Management),
8. Projectmatig werken wel wordt gestimuleerd en toegepast. Het secretariaat opereert als een
managementteam en als spil en coordinatie centrum bij zowat alle beslissingen XXXX
rakende(Management),
49 | I n X X X X t i o n @ X X X X
4. Confrontatie en Integratie
XXXX bevind zich in fase van belangrijke aanpassingen in de interne organisatie welke uiteindelijk moet
leiden tot accreditatie in 2015 oftewel de transitie van niet geaccrediteerd naar geacrediteerd.
Transitie betekend letterlijk kentering, omslag of overgang. In deze context betekend transitie een
ingrijpende, onomkeerbare verandering van van de XXXX organisatie met name van de compliance
regelgeving, externe regels, wetten, personeels en studenten systemen, administratie- en financiële
systemen, onderwijs en- bedrijfsprocessen, omgangsvormen, denkbeelden en ideeën die de XXXX
organisatie bepalen, in stand houden en zullen moeten zorg dragen voor continuiteit.
Transitiekunde is een recent wetenschapsgebied welke probeert het fenomeen transities diepgaander
in kaart te brengen [Grin e.a., 2010] [van der Hoeven, 2010]. Vanuit verschillende wetenschappelijke
disciplines als geschiedenis, bestuurskunde, economie, systeemkunde en inNovatie is hier jarenlang
onderzoek naar gedaan. Met name naar het ontstaan van transities, succes en falen ervan en hoe ze
kunnen worden beïnvloed. Transities gaan over paradoxen, schijnbare tegenstellingen. Het zijn
radicale veranderingsprocessen, maar wel in kleine stappen, dus radicaal én geleidelijk. Transities zijn
revolutionair en evolutionair van aard. Transities gaan over wisselwerking tussen mens en systemen.
De mens heeft die systemen zelf gecreëerd. Tegelijkertijd bepalen die systemen de grenzen van het
handelen van de mens, verandert dus voortdurend, waardoor dynamiek ontstaat. Dit is de dualiteit
tussen mens en systeem, die elkaar kunnen versterken maar ook gevangen kunnen houden.
Er zijn drie mogelijke vormen van sturing van complexe processen. De eerste is van bovenaf, waarbij
verandering gepland is, vanuit een dwingende, centralistische opstelling. De tweede is van onderop,
waarbij sprake is van spontane verandering vanuit een decentralistische invalshoek. En de derde is
een mengvorm van de top-down en bottum-up sturing, waarbij verandering quasi-gepland is én
spontaan optreed. Sturing betekend dan vooral aanpassen en beïnvloeden. De laatste sturingsvorm
past het best bij transities, zo blijkt uit de complexe systeemtheorie (Rotmans e.a., 2009). Het
managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek van deze
systemen. Dit wordt reflexief sturen genoemd: sturen vanuit inzicht in de oorzaken van transities en
vanuit inzicht in de gevolgen van interventies.
Voor XXXX geldt dat “versnellen en vernieuwen” en de transitie naar geaccrediteerd instituut top
down is bepaald. Dit niet alleen vanuit externe factoren geïnitieerde XXXX wetgeving (garantie op
kwaliteit van het hoger onderwijs) maar ook intern zoals bij de interne analyse geconstateerd. Om de
transitie binnen XXXX kans van slagen te geven dieper inzicht in de bestaande systemen noodzakelijk.
Drie kernbegrippen uit de complexe systeemtheorie die vertaald zijn in sturingsprincipes voor
transities zijn:
1) Co-evolutie: interactie tussen verschillende systemen die de dynamiek van de afzonderlijke
systemen onomkeerbaar beïnvloedt. Elk complex systeem co-evolueert met zijn omgeving, waardoor
afhankelijkheden en terugkoppelingen ontstaan; 2) Emergentie: het ontstaan van nieuwe, coherente
structuren in complexe systemen. Deze nieuwe eigenschappen kunnen vaak pas op een hoger
schaalniveau worden herkend; 3) Zelforganisatie: het vermogen van een complex systeem om zich
voortdurend aan te passen aan nieuwe omstandigheden zonder sturing van buitenaf.
50 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Transitiemanagement wordt ook wel organisch ontwikkelen genoemd. In de kern komt
transitiemanagement neer op het creëren van inNovatieruimte voor koplopers, het ontwikkelen van
netwerken rond koplopers het starten van doorbraakprojecten met koplopers en het creëren van een
beweging rondom deze netwerken. Het doel is om een beweging van onderop te ontwikkelen die
voldoende druk kan uitoefenen op het centrale regime van XXXX om radicaler te verduurzamen.
Figuur 21 Sturing per transitiefase
Transitiemanagement als vernieuwingsproces daagt de markt uit via het proces van mobilisering van
wil de samenleving in deze de klant. Allen zijn nodig om een transitie te laten slagen. Het begint met
het creëren van inNovatieruimte tussen markt, samenleving en beleid in. Zo’n inNovatieruimte wordt
een transitiearena genoemd. Het inrichten van een transitiearena vraagt om zorgvuldigheid. Eerst
moeten de koplopers worden geïdentificeerd. [Rotmans]
Koplopers, zijn medewerkers met geheel eigen opvattingen over toekomstige ontwikkelingen in het
gebied waar ze werkzaam zijn. Ze denken anders dan anderen, onconventioneel en ‘out of the box’.
Ze zijn vaak eigenzinnig en geloven heilig in hun eigen dwarse ideeën. Ze functioneren vaak autonoom
binnen organisaties. Koplopers zijn hun tijd ver vooruit, wat niet wil zeggen dat ze de wijsheid in pacht
hebben. Wel hebben ze een grote drift tot experimenteren en daarvan te leren. Kenmerkend is hun
onverwoestbaar enthousiasme en niet te temmen energie.
Een transitiearena, is een beschermde inNovatieruimte. Het is een virtuele plek waar koplopers veilig
zijn, ze naar hartenlust hun frisse blik kunnen tonen en dwarse ideen kunnen spuien. Een arena is een
netwerk dat ruimte biedt voor zoeken, leren en experimenteren; een ruimte voor lange termijn
perspectieven die ver uitstijgen boven de alledaagse ruis, en ruimte voor radicale doorbraakprojecten,
die kiemen in zich dragen van een toekomst die nog ver weg lijkt.
Een transitiearena is een dynamisch, tijdelijk leernetwerk. Het is een beschermde maar geen gesloten
inNovatienetwerk, een leeromgeving voor sociaal leren. Het hoeft geen vaste groep te zijn. Een
uitvloeisel hiervan kan zijn het opsplitsing van grote aanbodgestuurde delen in kleinere
vraaggestuurde onderdelen en een grotere mate van autonomie.
51 | I n X X X X t i o n @ X X X X
4.1 SWOT
Uit gesprekken met het management, medewerkers en bestuur maar ook uit overlegde documentatie
observatie ter plekke zijn de onderstaande sterke en zwakka punten, kansen en bedreigingen komen
Vanuit de bij de Confrontatie en Integratie onderzochte “ kernbegrippen” kan een koppeling gemaakt
worden met het hybride organiseren. Door medewerkers binnen XXXX anders te positioneren c.q. in
te zetten ontstaat vanuit deze organisatie een co-evolutie. Maar ook emergentie doordat een
zelfstandige tijdelijke eenheid van werknemers, er op micro &, macro niveau in de organisatie
coherente structuren ontstaan. Feitelijk wordt dit afgedwongen door een relatief tijdelijk karakter.
Vanuit de hybride organisatie, zal het aspect van zelforganisatie een vanzelfsprekendheid zijn.
Resultaat zal hierbij een belangrijk competentie zijn.
56 | I n X X X X t i o n @ X X X X
InNovatievermogen
In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.1.1 InNovatiemethoden, 2.1.2
InNovatiemodellen, 2.1.3 InNovatievalkuilen), de interne analyse en de terugkoppeling
verbeterpunten aangedragen die het inNovatievermogen van XXXX kunnen versterken en het mogelijk
maakt inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen.
Figuur 24 Overzicht verbeterpunten inNovatievermogen
Onduidelijkheid over inNovatievisie en doelstellingen. Het is van belang om duidelijk te communiceren welke doelstellingen er op inNovatiegebied zijn. Hierdoor is sturing en coördinatie van inNovatie-inspanningen eenvoudiger. Ook wordt door een dergelijke opstelling genereren van ideeën in de organisatie bevorderd.
Keuze en omschrijving voor bepaalde initiatieven onduidelijk. Medewerkers worden gestimuleerd om inNovatie-initiatieven duidelijk te omschrijven, omdat op basis daarvan een keuze gemaakt moet worden om een idee om te zetten tot een project dat ontwikkeld gaat worden.Door een duidelijke formulering en communicatie van de inNovatievisie en doelstellingen is het mogelijk om doelbewuste keuzes te maken tussen inNovatieve ideeën.
Nauwelijks ideeën vanuit de medewerkers van de organisatie. Een duidelijke vraag aan de organisatie stimuleert medewerkers om inNovatief te zijn. Hiervoor moet creativiteit in de organisatie gestimuleerd worden. Een duidelijke visie voor inNovatie essentieel om richting te geven aan ideeën die worden gegenereerd
Verantwoordelijkheid voor inNovatieontwikkeling wordt onvoldoende gegeven. Door speciale teams de ontwikkeling van een inNovatie te laten uitvoeren, is dit team verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Op deze manier wordt voorkomen dat inNovaties relatief vrijblijvend worden ontwikkeld en onvoldoende geïmplementeerd worden
Implementatie van inNovaties, samenwerking, evaluatie en de factor tijd. Door een projectmatig multifunctioneel team als apart team in de organisatie te positioneren met een eigen budget en mensen kan de scheiding van het dagelijks werk meer tijd en aandacht aan inNovatie besteed worden. Door een multifunctioneel team worden verschillende invalshoeken benaderd en kan het projectmatig opzetten van de inNovatieontwikkeling bevorderen dat de implementatie voldoende realisatie tijd krijgt. Opgedane kennis en ervaring moet worden vastgelegd op een zodanige manier zodat hiervan in latere projecten kan worden geprofiteerd.
Meer Interne en externe communicatie en focus over inNovatieprojecten. Ook externe communicatie over inNovaties in ontwikkeling is van groot belang om de omgeving op de hoogte te houden van de ontwikkelingen en mogelijkheden. Studenten en docenten hebben een duidelijke plaats bij XXXX worden op verschillende momenten in het inNovatieproces betrokken om zo meerwaarde te kunnen genereren bij inNovatie. Dit kan zowel aan het begin van het proces bij het genereren van ideeën, als bij het ontwikkelen van een inNovatie.
57 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Verandervermogen
In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.2.1 Veranderconcepten, 2.2.2
Veranderkleuren, 2.2.3 Verandermanagent en Communicatie), de interne analyse en de
terugkoppeling verbeterpunten aangedragen die het verandervermogen van XXXX kunnen versterken
en het mogelijk maakt veranderen vanuit een gestructureerde aanpak procesmatig te benaderen. In
Figuur 21 een visuele ondersteuning van een aspect van de onderzochte theorie.
Figuur 25 Kenmerken veranderkleuren [Hans Vermaak]
Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Rol Procesbegeleider die Deskundige, expert Inspirerend, Procesbegeleider, Persoonlijkheid die gebruikmaakt van eigen die gemandateerd geaccepteerd leider coach die mensen zich zelf als machtspositie om zorgt dat het voor die zorgvuldig spiegelt op gedrag instrument inzet gelegitimeerd belangen elkaar komt stuurt op procedures en mensen steunt bijeen te brengen
Competenties Onderhandeling Analytisch Kennen en kunnen Ontwerpen en Patroonherkenning Bemiddeling vermogen planning toepassen HRM- begeleiden van en betekenisgeving Onafhankelijk en & beheersing methoden leersituaties Hanteren van zelfbeheersing Inhoudelijke Zorgvuldigheid Kennis over leren blokkades Gevoelig voor expertise Inspiratie Feedback geven Omgaan met machtsverhoudingen Schriftelijke & Plannen en Empathie en onzekerheid
Omgevingsbewust Mondelinge presentatie
verzorgen communicatie creativiteit
Authenticiteit en zelfbewustzijn
Focus Posities in machtsspel en Inhoud, beheersing Zorgvuldige Leersetting & Scheppen van
context van belangen en resultaten procedures & sfeer communicatie ruimte en kwaliteit in het team van onderlinge communicatie
Uit de interviews, observaties en de terugkoppeling is gebleken dat vooral de blauw- en
rooddrukdenkers overheersen bij XXXX. Voor de grote verandering richting 2015 is het van belang dat
er efficiënt en effectief gewerkt wordt met de tijd welke er beschikbaar is om een verandertraject
door te voeren. Hierbij is gewenst dat er knopen worden doorgehakt. Het resultaat en doel moeten
helder zijn. Alleen op deze manier is het mogelijk om als management de rest van de organisatie mee
te nemen in het verandertraject en tevens te blijven werken vanuit de missie zoals geformuleerd en
toegepast. In de huidige organisatie worden de medewerkers wel meegenomen in het
verandertraject, maar het is aan het management in hoeverre de medewerkers worden meegenomen
en in hoeverre de medewerker betrokken raakt bij het nemen van bepaalde beslissingen als het de
organisatietoekomst betreft.
Het is van belang ook de groendrukdenkers de ruimte te geven hun kennis, kunde en wijze aanpak in
te zetten bij verandertrajecten. Verder is gebleken dat bij XXXX een bepaalde directieve
leiderschapsstijl voorkomt. Het management voelt zich verantwoordelijk voor het nemen van de juiste
beslissing en wordt samen met het bestuur als sturende factor gezien. Er wordt vooral vanuit de top
gestuurd op kaders en richtlijnen, welke worden gebruikt als richtlijnen voor het secretariaat.
De nijging om zijdelings ook het personeel bij te betrekken is niet overtuigend aanwezig. De vraag is
echter als de medewerkers vallende onder het secretariaat niet meer ruimte voor eigen initiatieven
moeten krijgen in het zicht van het uiteindelijk te behalen resultaat.
58 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Het in leven roepen van regelmatige van bijeenkomsten tussen bestuur, management en secretariaat
zou voeling moeten geven aan het feit dat bij het gestructureerde verandertraject van XXXX een ieder
belangrijk is.
Figuur 26 Overzicht verbeterpunten verandervermogen
SOCIAAL ECONOMISCH FYSIEK PROCES ONDERWIJSKUNDIG
De visie op de werknemer als menselijke hulpbron, deskundig en teamworker
Verscherping van de debiteuren bewaking zou inzichtelijk te maken welke studenten debet zijn aan het tekort bij de begrootte inkomsten.
Inzetten van netwerk infrastructuur ter wille van efficiënte en effectieve communicatie.
Doormiddel van toegepaste ICT versneld automatiseren van de administratie effectiever en efficienter.
Het integreren en in balans houden van individuele (professionals op hun vakgebied) en efficiente realisatie van organisatie doelstellingen
Flexibilisering van de werktijden en bindende afspraken maken verdiensten waardoor medewerkers meer gemotiveerd raken
De eisen die aan de rapportage worden gesteld koppelen aan de perioden welke gepaard gaat met controle.
Niet steeds herhalende reminder aangaande een achterstanden maar persoonlijk contact met de student initieren
Het stimuleren van interactie en dialoog tussen bestuur, management en secretariaat met als doel eenduidigheid
Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens
Studiefinanciering van de overheid en de particuliere StudiePL bestemd voor een ieder die wil door studeren aan hoger onderwijs instellingen.
De studenten indelen groepen voorzien van een kleur. Bij de financiële rapportage direct waarneembaar is welke student welke financiële status heeft en welke maatregel er volgt
Een actievere rol van het secretariaat. Meer communicatie en persoonlijk contact met het bestuur
Focus richten op de boekhouding als kern van het financieel proces. Stringente dagelijkse monitoring van de financiële status van de groepen door de Office Manager
Ter discussie stellen van organisatiestructuur, met de nadruk op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Functiegroepen
Ondernemerschapvermogen
In deze sectie wordt op basis van de onderzochte theorie (2.3.1 Kenmerken Ondernemerschap, 2.3.2
Trends in Ondernemerschap, 2.3.3 InNovatie en Ondernemerschap) en de interne analyse en de
terugkoppeling verbeterpunten aangedragen om het inNovatief ondernemerschap bij XXXX te
versterken en inNovatie vanuit een gestructureerde aanpak te benaderen.
59 | I n X X X X t i o n @ X X X X
InNovatie en Ondernemerschap begint met een groep mensen dat aan een idee werkt en het eindigt
met iets nieuws, in het geval van XXXX bijvoorbeeld een product (applicatie), een online dienst of
onderwijsmethode. De interne analyse tot nog toe maakt duidelijk dat inNovatie zich voornamelijk
materialiseert in het hoofd van enkele leidinggevenden. Uit de onderzochte theorie blijkt evenwel dat
inNovatie meer teamwork is dan de fantasie van een enkeling. InNovatiebevorderend leiderschap
vraagt uiteindelijk om vertrouwen in medewerkers om zelfstandig initiatieven te nemen en die uit te
voeren.
De onderstaande verbeterpunten zullen gericht zijn op zowel de inNovatieve aspecten van
ondernemerschap bij XXXX alsook de bedrijfsmatige aspecten van ondernemerschap die bij de interne
analyse naar voren zijn gekomen.
Figuur 27 Overzicht verbeterpunten ondernemerschapvermogen
INNOVATIEF BEDRIJFSMATIG
Medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven. Een inNovatiebe-vorderend klimaat creëren. Open organisatorische structuren en systemen welke inNovatief gedrag stimuleren tevens selecteren van medewerkers ondersteunen bij het zien en realiseren van kansen.
Het leidinggeven bij het creëren van zowel de juiste cultuur als de middelen om een prettige en productieve werksfeer te bewerkstelligen. Waarborgen dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers en creëren opleidingsmogelijkheden ter vergroten van de individuele deskundigheid van het personeel
Beloning ook laten afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie ter stimulering inNovatief gedrag en het benutten van inNovatiekansen tevens richting geven aan inNovatie waardoor de ideeën beter beoordeeld kunnen worden op wenselijkheid of niet wenselijkheid
Ge-automatiseerde integrale proces benadering waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, processen, structuur en mens tevens meer nadruk ligt op de aanwezige knelpunten, verbeterpunten met betrekking tot de financiële huishouding in het kader van relevante XXXX accreditatie eisen aangaande financieel management
Consequent timulering van inNovatief gedrag middels inspiratie, participatie en directe steun en het belang van inNovatie in algemene zin uit te dragen en alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en -systemen die inNovatief gedrag kunnen tegengaan
Aanscherping van marketing strategie met name het bepalen van kernboodschap, de relevantie, de belofte, resultaat en de effectiviteit alsook et differentiëren van de content en verspreiden van de kernboodschap via meer kanalen en platforms.
Medewerkers die sterk zijn in ideeën via een ideeënbus, brainstormsessies of inNovatiebudgetten problemen vanuit verschillende invalshoeken laten te bekijken buiten de bestaande denkkaders om waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen die betrekking hebben op nieuwe en anderssoortige producten, diensten, werkme-thoden, organisatievormen of markten
Heldere visie, krachtig leiderschap en duidelijk voorbeeldgedrag demonstreren alsook de aanwezige kennis te gebruiken om de bestaande ICT infrastructuur te in te zetten als hefboom bij een op te zetten digitale informatiesysteem terwille van het optimaliseren en toegankelijkheid van de informatie van communicatie- en overlegstructuren
integrale benadering van inNovatiemanagement, verandermanagement, ondernemerschap in relatie tot visie, missie, doelstelingen strategieën
Heldere missie, visie dito doelstellingen wordt het mogelijk middels een gestructureerde aanpak en strategie sturing van de transitie
60 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Activering en Verankering
Alle schakels zijn tijdens het veranderproces van belang. Dit kan bij XXXX worden bewerkstelligd door
te veranderen vanuit de 6B’s; betekenisgeving, besturing, beleving, bouwen, bekrachtiging en
beoordeling. Balans tussen inzet (als nieuwe ideeën bedenken) en volgen (uitvoeren van nieuwe
processen). De eerste schakel zorgt voor motivatie om te veranderen. De tweede schakel zorgt voor
een brede ondersteuning. De derde schakel zorgt voor sturing. De laatste schakel zorgt voor
verankering van het veranderproces in de organisatiecultuur [Gergen, 1992].
1) Betekenisgeving: wanneer bekend is wat een verandering zal betekenen en hoe over deze
verandering te denken, zal het gemakkelijker zijn om de verandering uit te voeren.
2) Besturing: een verandering is makkelijker uit te voeren wanneer de processen en procedures uit de
organisatie op deze verandering aansluiten.
3) Beleving: door een positief en betrokken gevoel bij een verandering, zal men gemotiveerder zijn
om de verandering door te voeren. Realiseren wat persoonlijk motiveert en niet automatisch anderen
motiveert vervolgens, hoe anderen gemotiveerd kunnen worden.
4) Bouwen aan vaardigheden: door de juiste mensen voor een bepaalde taak te vinden of hen hier
gericht voor op te leiden zullen zij over de benodigde kennis en vaardigheden beschikken om
veranderingen te kunnen realiseren.
5) Bekrachtiging: rolmodellen zijn van doorslaggevende betekenis voor het veranderen van gedrag.
De verandering wordt bekrachtigd in de dagelijkse praktijk door zichtbaar aansprekend
voorbeeldgedrag van leidinggevenden en collega’s, evenals het stimuleren en ondersteunen van
gewenst gedrag.
6) Beoordeling: het is belangrijk dat medewerkers beloond en beoordeeld wordt op het gewenste
gedrag dat past bij de verandercultuur.
61 | I n X X X X t i o n @ X X X X
6. Conclusie en Aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek omschreven en
toegelicht. De doelstelling van dit onderzoek is omschreven als: Het overzichtelijk maken van
relevante aspecten van inNovatie-, verandermanagement en ondernemerschap in relatie tot de
accreditatie doelstelling van XXXX welke deel is van de lange termijn doelstelling. Verder het door
middel van een case study en op basis van de literatuur vinden van de discrepanties tussen de
huidige situatie van management bij de organisatie en de gewenste situatie. Ten slotte zal de
analyse van de resultaten resulteren in de aanzet tot een veranderplan, aanbevelingen welke
ondersteunend zouden moeten zijn bij de transitie van XXXX.
In deze paragraaf wordt nagegaan of deze doelstelling is behaald. Dit wordt aan de hand van de
onderzoeksvragen gedaan. De beantwoording van deze onderzoeksvragen draagt stapsgewijs bij
aan het behalen van de onderzoeksdoelstelling. De vraagstelling luidt alsvolgt: Hoe kan inNovatie-
, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van XXXX.
Op de vraagstelling is een antwoord gegeven door literatuuronderzoek onderzoek te doen,
vervolgens inzicht te krijgen hoe de beschreven onderwerpen binnen XXXX zijn georganiseerd en
deze op theoretisch/pragmatische wijze met mekaar te confronteren.
Vanuit de theorie bezien is XXXX positioneel georganiseerd. [Hoofdstuk 5] Dit concept (positioneel organiseren) is ontwikkeld ten tijde van de hoogtijdagen van
het modernisme, dat wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie,
beheersen en vooruitgang [Gergen, 1992]. De eigen inbreng van de medewerker wordt niet
noodzakelijk geacht voor het functioneren van de organisatie [Sievers, 1993, Van Diest, 1997].
De positioneel ge-organiseerde werkwijze bij XXXX is bij de interne analyse en bij confrontatie en
integratie niet als meest ideale organisatievorm uit het onderzoek gekomen.
Dit gegeven heeft haar weerslag op het proces ter realiseren van de organisatiedoelstellingen en werkt
vertragend op het accreditatieproces en de vereisten zo ook de gewenste of sterker nog de
noodzakelijke transitie van XXXX. Met name de bij de interne analyse geconstateerde landurig
“pending” veranderprocessen bevorderen niet de gewenste voortgang om te raken van de IST situatie
naar de Soll (Paragraaf 3.3.2, Tabel 2 Overzicht veranderprocessen XXXX 2014).
Uit de interne analyse blijkt verder dat meer duidelijkheid te creëren naar de medewerkers omtrent
de vorm en het waarom van de transitie, het veranderproces ten goede zou komen. Deze stelling
wordt door meerdere onderzochte theorieen onderschreven waaronder prominent bij Kotter:
(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) Het is dan ook wijs om betrokkenen al in een vroeg stadium bij
verandering te betrekken. Het vergroot het draagvlak, het begrip en de commitment voor de nieuwe
verandering. De verandercyclus begint bij goede communicatie: het tijdig verstrekken van informatie
over de wijziging die gaat komen. Daarbij wordt nog eens uitgelegd wat het doel van de verandering
is en welke stappen worden doorlopen. Het invoeren van de verandering zelf wordt goed voorbereid
en zorgvuldig uitgevoerd. [Kotter Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996]
62 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Uit het onderzoek blijkt dat een hybride organisatievorm voor XXXX de beste resultaten zou kunnen
opleveren.
Bij XXXX is (blijkt uit de interne analyse) de inzet van informatie en technologie de onderscheidende
factor. Hybride organiseren met name een andere weg volgen dan het positionele organiseren in
relatie tot inNovatie- en verandermanagement zal voor XXXX een belangrijke strategische keus
betekenen. Het voorgaande houdt impliceert dat werkstromen en processen veranderen door verdere
automatisering.
(Paragraaf, 2.3.3.1 Hybride organiseren) Hybride organiseren vooral geschikt voor processen die
samen met de omgeving uitgevoerd moeten worden. Naast functies zijn er ook een aantal sectoren
waar relatief veel samengewerkt wordt met de omgeving. Voorbeelden zijn: zakelijke dienstverleners,
overheden, onderwijs- en onderzoeksinstellingen, zorginstellingen.Voorbeelden van concepten die
sterk gerelateerd zijn aan hybride organiseren zijn: crowdfunding, crowdsourcing, social media, sociale
en open inNovatie, cloud computing, BYO (Bring Your Own device) [White Paper: Paul Bessems January
2014, Hybride organiseren: naar een nieuw paradigma]
De verandering verloopt bij XXXX moeizaam maar in de verte gloeit er wat licht. Om de veranderproces
succesvol te kunnen afronden zal er -behalve de eerder aangehaalte punten- gewerkt moet worden
aan de slagkracht, effectiviteit (meer samendoen) en efficiency (continue voortgang).
(Paragraaf 2.1.2.1 Relevante aspecten) De inNovatiecirkel is gebaseerd jarenlange ervaring bij
bedrijven en omvat alle relevante aspecten rondom inNovatie. De inNovatiecirkel kan gebruikt worden
om het huidige en nieuwe productportfolio in te plotten. De inNovatiecirkel kan gebruikt worden bij
discussies over waar de effectiviteit van de deelprocessen goed is en niet goed is, de inNovatie-cirkel
kan gebruikt worden om in relatie met de strategie allerlei tactische besluiten te nemen: zetten we
meer in op kapitalisatie dan op creatie [Berenschot.com].
Visie, Missie, Doestellingen en een algemene strategie van XXXX zijn actueel en helder geformuleerd
(Paragraaf 3.1.1 en 3.1.2). Toch dienen nog belangrijke strategische keuzes gemaakt worden welke
verwerkt moeten worden in een definitief veranderplan. Zie BIJLAGE 1: Veranderplan in hoofdlijnen.
De stelling is dat goede veranderprocessen altijd een relevante historie hebben, altijd bijdragen aan
specifieke uitkomsten, altijd een beïnvloedingspel van actoren met zich meebrengen, altijd activiteiten
in verschillende fasen moeten doorlopen, altijd gepaard moeten gaan met communicatie en
betekenisgeving en altijd gemonitord en bijgestuurd worden. De mate waarin elk bestanddeel een rol
speelt, kan natuurlijk verschillen, mede afhankelijk van de kleur. Van belang is dat bij elk onderdeel
een checklist wordt gehouden om meer handen en voeten aan te geven wat leidt tot borging en
systematischer toetsing van projectbeschrijvingen en veranderprocessen [BIJLAGE 1: Figuur B1
Onderdelen geplande veranderproces] [scoop.it]
Hoe kan inNovatie-, verandermanagement, en ondernemerschap bijdragen aan de transitie van
XXXX. Behalve het aangehaalde in de conclusie zal terdege rekening gehouden moeten worden met
hetgeen staat vermeld in de aanbevelingen, adviezen, de verbeterpunten en de hoofdlijnen van het
veranderplan om het beoogde doelstellingen succesvol te kunnen realiseren.
63 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Aanbevelingen
Verder onderzoek naar het hybride organiseren waardoor de organisatiespecifieke elementen en
positionering van XXXX binnen de context van het transformatieproces gebalanceerd ingeregeld kan
worden in een definitief veranderplan. Aansluitend of beter gezegd voorafgaand aan de lancering van
het definitief veranderplan zullen de hiernavolgende punten in acht worden genomen:
1) Formuleer en communiceer een duidelijke visie op inNovatie.
Een duidelijke visie maakt het mogelijk om inNovatie te sturen en duidelijke, beargumenteerde en
gefundeerde keuzes maken tussen inNovatieprojecten. Tevens moet in de visie naar voren komen
op welke gebieden XXXX inNovatief wil zijn en waarom de beoogde verbeteringen van waarde
kunnen zijn voor de organisatie.
(Paragraaf 2.1.1.1, Succesfactoren) De essentie van een geslaagde start van inNovatie is het slaan van
een brug tussen creativiteit en de dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de
praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van
inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak, 3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6)
gestructureerd creatief proces, 7) goede business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde
methode voor de ideationfase is VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap
en staat voor: Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. [de inNovatieve
ondernemer].
2) Evalueer inNovatieprojecten en voer de daarbij behorende verbeteringen door.
Het evalueren van inNovatieactiviteiten draagt ertoe bij dat verbeterpunten van inNovatieprojecten
worden geïdentificeerd. Deze verbeterpunten moeten leiden tot een concreet plan van aanpak
waarmee de inNovatie of het project verbeterd kan worden. De kennis uit vorige projecten wordt
vastleggen in het Kennisportfolio. Vanuit deze evaluatie zullen goede en zwakke punten worden
geïdentificeerd die aanleiding moeten geven om verbeteringen door te voeren in het ontwerp en
de uitvoering hiervan.
(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) De operationele processen dienen zo weinig mogelijk te
worden gehinderd en mensen worden tijdens het proces goed ondersteund. Na de verandering wordt
een en ander geborgd door goede nazorg en evaluatie van het effect van de verandering. Zo nodig
vindt er een revisie plaats om er zeker van te zijn dat de oorspronkelijke doelstelling daadwerkelijk
gerealiseerd kan worden [managementsite.nl]
3) Betrek stakeholders actief en voortdurend bij het gehele inNovatieproces.
XXXX kent twee belangrijke groepen (Studenten en Docenten) die naast de clientele en leden van
de diverse onderwijs en beleidscommissies absoluut bij inNovatie betrokken moeten worden. De
mix van stakeholders en de mogelijkheden van deze partijen is niet statisch, maar veranderlijk in
de tijd. XXXX moet hier voortdurend bewust mee bezig zijn. De rol van voornoemden in inNovatie
moet niet te vroeg in het proces worden vastgelegd, maar vraagt maatwerk afhankelijk van
onderwerp, kennis en mogelijkheden van de partijen en moeten wel duidelijke afspraken gemaakt
worden en verwachtingen uitgesproken.
64 | I n X X X X t i o n @ X X X X
(Paragraaf 2.2.1 Veranderconcepten) Volgens Kotter kan - doormiddel van effectiever leiderschap
en management - gezorgd worden dat een nieuwe visie niet langer gezien wordt als nieuw, maar als
“de manier waarop “wij hier te werk gaan”. Belangrijke factor is het voldoende tijd nemen om er zeker
van te zijn dat de volgende generatie van hoofdfuncties de nieuwe werkwijze volledig
vertegenwoordigt [Kotter: Leiderschap bij verandering Havard Business School, 1996].
4) Installeer en positioneer een Werkgroep InNovatie met een budget in de organisatie.
Dit is nodig om inNovatie te verankeren bij XXXX. Twee elementen zijn daarbij van belang.
Enerzijds moet een kernteam worden opgezet die de verschillende inNovatieprojecten en –
activiteiten coördineert, beheert en stuurt anderzijds de mogelijkheid om zelfstandig te beslissen
over te ontplooien activiteiten (binnen gestelde kaders). Na ongeveer een jaar dient de werkgroep
en het en zwakke punten worden geïdentificeerd die aanleiding moeten geven om verbeteringen
door te voeren in de werkwijze en uitvoering. Met name dient gelet te worden op de samenstelling
van de inNovatieteams. Welke rollen zijn al aanwezig en welke rollen verdienen nog extra aandacht?
Ook is van belang hoe een evenwichtig multifunctioneel team kan worden samengesteld en hoe de
samenwerking hierbij verloopt.
(Paragraaf 2.4.1 Planned Change) Lewin heeft in een zeer vroeg stadium een fasenmodel gesitueerd
in de context van planned change. In tegenstelling tot de vertegenwoordiging van de diffusie- en
adoptietheorie, die op een vrij deterministische wijze fasenmodellen introduceerden, gaat Lewin als
vertegenwoordiger van de planned change-stroming juist uit van de veronderstelling dat iedere fase
door een change agent gericht gestuurd kan worden door te laten zien welke problemen en
veranderingsmechanismen ten grondslag lagen aan zien drie fasen, en hoe deze door een change
agent beheersbaar gemaakt konden worden. Het fasemodel waar Lewin van uitging is te zien in in
[Figuur 14 Het fasemodel van Lewin]
Voorgaande punten geven de aanbevelingen weer die vanuit dit onderzoek naar voren zijn gekomen
en specifiek gericht zijn op het inNovatief vermogen van XXXX. De hiernavolgende aanbevelingen
zullen betrekking hebben op verander en ondernemerschap bij de organisatie.
Versneld automatiseren van de (Financiële) Administratie zou een significante bijdrage kunnen
leveren aan het inzichtelijk maken van het knelpunt “Debiteuren bewaking”. De facto zou de
Financiële Organisatie bij XXXX effectiever en efficienter gestuurd kunnen worden doormiddel van
toegepaste ICT. Uit de confrontatie matrix blijkt dat ook de Cashflow van versnelde automatisering
zou kunnen profiteren.
Met name de achterstanden bij debiteuren (studenten) zouden - ook vanwege de groepering -
middels automatisering sneller aan het licht komen en in behandeling kunnen worden genomen
waardoor cummulatie zoals bij de huidige werkwijze voorkomen kan worden.
ALS bijvoorbeeld 50% van de debiteuren (studenten) vanwege de snellere detectie ter verkoming van
“maatregelen” besluiten op tijd te betalen zou de huidige current ratio stijgen van XX naar een meer
Het (in hoofdlijnen) veranderplan beschrijft de wijze hoe de gewenste (SOLL) situatie bij XXXX kan
worden bereikt. Vanuit de bestaande (IST) situatie zal worden aangegeven wat de organisatie moet
doen, en welke inspanning er geleverd moet worden om de transitie naar de SOLL- situatie te kunnen
maken. Hierbij zal worden stilgestaan bij de veranderbereidheid, de verandercapaciteit en
sturingsvermogen van de organisatie.
Bij de Interne Analyse is de theorie van [De Jong e.a., 2003] onderzocht om inzicht te krijgen wat te
vragen om de inNovatieve kansen, sterkten en succesfactoren van de organisatie te traceren. In de
daarbij horende tabel is per categorie een overzicht gegeven welke vragen er gesteld kunnen om
inzicht te krijgen de status en het lerendvermogen van inNovatiemanagement bij de organisatie is.
Aanvullend is het selecteren van de vragen is ook uitgegaan van de bij hoofdstuk ‘Confrontatie en
Integratie’ op basis van dezelfde theorie opgestelde zoekveldenmatrix.
Is de focus bij inNovatie op de “ wat” vraag (wat te vernieuwen); bij verandermanagement is het de
vraag “hoe” Vanuit de inNovatie kant werd een “wat” vraag beantwoord, bij verandermanagement
volgt de “hoe” te veranderen en welke verbetertrajecten daaraan te koppelen. Om hier een antwoord
op te kunnen geven wordt er gebruik gemaakt van de “zeven vragen” theorie van [Hans Vermaak]
met daarna gekoppeld de van dezelfde auteur onderzochte vijf trajecten (kleurdrukdenken) bij
veranderen.
De onderzochte theorie en ook de interne analyse maakt duidelijk dat IST en SOLL situatie niet
eenzijdig gedefiniërd moeten worden noch klakkeloos aan elkaar koppelen mogen worden. (De XXXX
leiding zal hier sterk op moeten letten en ook hier geld dat de wat en een hoe vragen belangrijk zijn).
Het is verder van belang is te leren van evaluaties van voorgaande verandertrajecten en te werken
met realistische tijdpaden.
Belangrijk ook is visualiseren van minitheorieën over schijnbare irrationaliteit bij
veranderingsprocessen. Bedenk op basis van eigen ervaring nieuwe theorieën en pas dit toe.
Voorbeeld van een minitheorie is het oerconflict dat bij veel organisaties speelt (ook bij XXXX) dat
managers proberen (verandering) te sturen, te beheersen en medewerkers geen keus laten dan mee
te gaan. Vaak willen dan medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als die niet strookt met
wat zij zelf willen (doen). Het is belangrijk om de domeinen van de managers en de werknemers te
scheiden. Hiermee worden conflicten gereduceerd (Taak vanuit HRM om meer toe te zien op functie
scheiding en een juiste beschrijving van de verschillende rollen en taakstelling). Veranderen wordt
aannemelijk een stuk makkelijker als de XXXX leiding en projectleiders niet alleen maar sturen op basis
van (harde) kengetallen maar ook aandacht besteden aan de mens in het proces.
Veranderen is een container begrip. Een hulpmiddel voor de verandermanagers (transitiemanagers)
is gebruik maken van een “taalspel” in de vorm van het kleurdenken [Hans Vermaak]. Hiermee wordt
bereikt dat veranderaars het helpt om hun eigen kracht en begrenzing te onderke nnen. Maar ook om
andere beter te respecteren. Het gesprek over de keuze van de “beste aanpak” beter verlopen als de
favoriete zienswijzen van de gesprekspartners op tafel liggen en kunnen worden vergeleken in plaats
van bestreden.
73 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Van belang is dat projectleiders van verandertrajecten goed kijken naar een juiste verhouding van het
type persoonlijkheid in een veranderteam. Het inzetten van HRM expertise in dit kader schept meer
kans op een positief resultaat dan vanuit de losse pols werken.
Uit de interne analyse blijkt dat “Versnellen & Vernieuwen” en de transitie XXXX naar geaccrediteerd
top down is bepaald (leiding) en deels extern wordt gestuurd (XXXX) wat duidt op een complex
verandertraject [Rotmans en Loorbach, 2009].
De kans bestaat dat door de verschillende belangen gemeenschappelijkheden naar de achtergrond
verdwijnen. Belangrijk is dan ook dat de leiding (verandermanagers) en projectleiders gezamenlijke
verantwoordelijkheid nemen om de het managen van zowel de interne als externe de omgeving als
sluitend onderdeel van het definitief veranderplan maken, ongeacht de kleur zoals eerder aangehaald
maar wel rekening houdend met de onderlinge aspecten.
Sturing volgens een methodisch kader geeft houvast en is richtsnoer bij verandering waardoor de kans
op incomplete en onsamenhangende veranderprocessen (prescriptie) vermindert. Voornoemd kader
geeft de XXXX veranderaars een kapstok om veranderingen redelijk compleet te beschrijven en met
elkaar goed over te communiceren (descriptie). Zie figuur B1 [www.scoop.it].
De stelling is dat goede veranderprocessen altijd een relevante historie hebben, altijd bijdragen aan
specifieke uitkomsten, altijd een beïnvloedingspel van actoren met zich meebrengen, altijd
activiteiten in verschillende fasen moeten doorlopen, altijd gepaard moeten gaan met communicatie
en betekenisgeving en altijd gemonitord en bijgestuurd worden. De mate waarin elk bestanddeel een
rol speelt, kan natuurlijk verschillen, mede afhankelijk van de kleur. Van belang is dat bij elk onderdeel
een checklist wordt gehouden om meer handen en voeten aan te geven wat leidt tot borging en
systematischer toetsing van projectbeschrijvingen en veranderprocessen.
Figuur B1 Onderdelen geplande veranderproces [scoop.it]
Hoe een verandertraject te ontwerpen nijgt vaak meer naar het uitwerken en implementeren van
veranderplannen en minder naar het zoeken en testen van de werkbare principes die aan het
verandertraject ten grondslag liggen. Dat komt omdat meer de nadruk wordt gelegd op de diagnose
en veranderstrategie (de onderbouwing) dan op een interventieplan en de interventies
(implementatie). De veranderaars bij XXXX zullen moeten letten op het gebruik verschillende
invalshoeken oftewel meervoudig kijken (diagnose) met in haar verlengde het zoeken van patronen
van oorzaak en gevolg met daaraan gekoppelde methode van de causale analyse.
74 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Belangrijk is ook een passende veranderstrategie inhoudende een werkbaar principe voor het
interventieplan met als aangrijpingspunt is de uitkomst van “betekenisgeving” (Betekenisgeving is niet
primair een rationele activiteit, meer een creatieve daad op basis van ervaring en intuïtie).
Van belang is dat de projectleiders / veranderaars bij XXXX geen papieren tijgers maken van een
verandertraject. De resulterende veranderstrategie zou moeten passen op één of twee A4-tjes. Het
kan bijvoorbeeld uitgedrukt worden in een dominante kleurendruk, belangrijke condities en een
indicatie van de aard van de interventies en hun volgorde. Onderstaand nog een aantal vuistregels en
basisprincipes ter handleiding voor bedoelde functionarissen: 1)De aanpak moet passen bij de cultuur en de context; (voor XXXX is de samenstelling belangrijk
dit ook in het kader van het IT-component, maar ook HRM i.v.m. organisatieverandering en
ander gedrag benodigd van de medewerkers. De juiste samenstelling in het team is belangrijk). 2) Soms is het juist verstandig een afwijkende aanpak te kiezen die past bij het soort verandering; 3) Weet wanneer welke aanpak niet werkt; (Belangrijke taak voor het projectleiderschap, monitor, en stuur tijdig bij. Toepassen van de Deming cirkel kan hier helpen). 4) Past de aanpak bij de trekker van de verandering. (Ook een taak van de projectleider, kijk hier ook goed naar elke fasen, wellicht per fasen andere competenties toevoegen c.q. laten afvloeien HRM kan hierbij adviseren). Als basisprincipe kunnen worden gehanteerd: 1. Adresseer de menselijke kant van verandering systematisch; 2. Verandering begint bij de top en begint op dag 1; 3. Echte verandering gebeurt aan de onderkant; (d.m.v. toepassen van management by
objectives, Peter Drucker) 4. Confronteer met de realiteit, laat vertrouwen zien en creëer een visie; 5. Creëer eigenaarschap; 6. Beoefen gerichte communicatie; (communicatie is dus onderdeel een projectgroep/
veranderteam) 7. Bespreek expliciet de bestaande cultuur en de gewenste cultuur; (Ondersteuning door HR) 8. Beoordeel het cultuurlandschap in een vroeg stadium; (In samenwerking met HR) 9. Bereid je voor op het onverwachte; (Plan iedere dag een dagstart van een kwartier om de
(mogelijke) pijnpunten en voortgang met de daarbij behorende acties te bespreken en te
monitoren c.q. te borgen). Spreek zowel met het individu als met het instituut 10. Spreek met zowel het individu als met het instituut.
De beschrijving van het veranderplan tot nog toe is conceptueel verandertraject gericht. Belangrijk is
om bij de diagnose en de interventie dat de eigen werkelijkheid wordt gehanteerd oftewel specifiek
de methodiek die bij eerdere analyse is geselecteerd. Belangrijk is ook dat de XXXX veranderaars zicht
hebben op de alternatieven en beschikking hebben over de instrumenten die invulling geben aan het
richting geven van de transitie. Dit is kan door in matrices uiteenlopende instrumenten te
rangschikken langs verschillende dimensies. Het principe is vooral die dimensies op de assen te zetten
die de kans op interne blinde vlekken reduceert. Het pleidooi is daarbij niet om één alomvattend
nieuw diagnosemodel te maken dan wel één integrale mega-interventie, maar juist om vele
verschillende brillen en kruiwagens naast elkaar te hebben. Zie Figuur B2, B3 en B4.
75 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Figuur B2 Matrix van diagnose modellen
Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde Individu Eisenhouwer principe; Kernkwaliteiten; Bronnen van macht; Curriculum Vitae. Typen professionals. Niveaus van leren Groep Profijtformule voor Rollen in teams; Optimaal conflichtniveau; professionele organisaties; Rollen van stafeenheden. Leercurve. Visgraatdiagram. Organisatie Balance Scorecard; Organisatieconfiguraties; Klok van Looten; Portfolio-analyse. Organizational Iceberg. Verloop weerstand. Omgeving Concurrentiestructuur; Netwerkorganisatie; Krachtenveldenanalyse; Experience curves. Publiek – private Nationale culturen. samenwerking.
Figuur B3 Methoden van diagnose Methoden Technieken Voordelen Nadelen Opmerkingen Documentenanalyse Van orienterend Betrekkelijk goedkoop Beperkte Goede ‘scanned’tot en snel betrouwbaarheid, soms oriënteringsinformatie, systematische beeldbevestigend compleetheid? ínhoudsanalyse
Interviews Meer/minder Betrokkenheid verhogen, Betrekkelijk duur, Goede informanten gestructureerd, gesloten / informatief en flexibel moeilijk te analyseren en afwegen open vragen, oriënterend vergelijken / diepgaand
Enquêtes Schriftelijk / mondeling, Betrekkelijk goedkoop, Onpersoonlijk, non- Vergt grote expertise bij gesloten / open vragen vergelijkbaar en groot respons, geen zicht op opzet (validiteit) bereik feitelijk gedrag
Observaties Participerende of op Veel data, inzicht in Tijdsintensief, invloed Hoge vakbekwaamheid, afstand, kwalitatief / feitelijk gedrag van interventie moeilijk effect interventie kwantitatief (meting) analyseerbaar onbekend Werkconferenties Directief / participatief Betrokkenheid, snel en Oppervlakkige resultaten Stelt hoge eisen aan d.m.v. rollenspellen, flexibel door ‘groepsdenken’ leiding van conferentie oefeningen, cases,
opdrachten etc.
Figuur B4 Interventie matrix Dominante kleur Individu Groep Organisatie Geel Personal Commitment Confrontatievergaderingen; Verbeteren kwaliteit en arbeid; Statement; Derde partij strategie Strategische allianties. Outplacement
Blauw Management by Objectives; Werken in projecten; Strategische analyse; Hygiënisch werken Besluitvormingsregels. Business Process Redesign. Rood Loopbaanontwikkeling; Sociale activiteiten; Beloningssystemen; Taakverbreding en taak Besluitvormingsregels. Mobiliteit en diversiteit. verrijking.
Groen Coaching; Teambuilding; Open systemsplanning; Intensive clinic Gaming Kwaliteitscirkels Wit T-Groep; Zelfsturende teams; Zoek conferenties; Networking. Open-space bijeenkomsten Rituelen en mystiek Bij de tot nog toe onder de loep genomen aandachtspunten is ingegaan op concepten, overtuigingen,
methoden en instrumenten; met name de cognitieve bagage voor veranderaars. Maar veranderen
vraagt niet alleen kennis, maar ook kunde. De richtingaanwijzer bij deze vraag is een situationeel
overzicht van gewenste competenties inzake de projectleiders / verandermanagers van XXXX.
De huidige competentielijst zal hiervoor kritisch tegen het licht gehouden moeten worden omdat
deze zijn samengesteld voor de gehele populatie, terwijl verandermanagement een specialischme is.
Het (gewijzigde) competentieprofiel zal moeten aangeven welke competenties een veranderstijl of
veranderrol helpen verdiepen.
76 | I n X X X X t i o n @ X X X X
Dit overzicht kan dienen om te reflecteren op het voorkeursgedrag. Wat voor soort veranderingen
kan een projectleider / verandermanager van XXXX overtuigend begeleiden? Waar zijn ze goed
(genoeg) in en waar lopen ze tegen grenzen aan? Het overzicht kan de projectleiders /
verandermanagers ook helpen definiëren welke competenties nodig zijn in een specifiek
verandertraject en helpen beslissen er iemand bij te betrekken wiens kunde beter aansluit, het helpt
het eigen leerproces richting te geven en verduidelijkt wat is er nodig om de aanpak nog verder te
verdiepen dan wel te verbreden. Belangrijk voor de projectleiders / verandermanagers van XXXX is
dat zij kleur bekennen: 1. Blauw en rood voor minder ervaren veranderaars;
2. Groen en geel eisen meer ervaring en vaardigheden;
3. Wit is het meest veeleisend.
Ook dienen zij te beschikken over een scala vaardigheden om de verandering te kunnen
begeleiden:
1. Politieke vaardigheden;
2. Analytische vaardigheden;
3. Proces kennis;
4. Financiële kennis;
5. Mensen kennis;
6. Systeem vaardigheden;
7. Bedrijfskundige vaardigheden.
Bij de knel en verbeterpunten [Hoofdstuk 5] het resultaat verwerkt van de interne analyse
aangaande de technieken die kunnen worden toegepast om het juiste gedrag binnen een project-
veranderteam van XXXX te bewerkstelligen; tevens kan het dienen als een vertrekpunt met
betrekking tot een specifiek voor de veranderaar gewijzigd competentieoverzicht.
Innerlijke tegenstrijdigheid kan leiden tot persoonlijke dilemma’s projectleiders /
verandermanagers welke echter te pareren is door bewustzijn en acceptatie en te gebruiken als
indicator om erachter te kunnen komen wat speelt binnen het verandertraject [Radjesh Oedit
Doebé]. De richtingwijzer betreft in deze psychologische modellen die beschrijven welke
persoonlijke dilemma’s de projectleiders / verandermanagers tegen kunnen komen en hoe die
mogelijk te hanteren zijn. De ene stroming zoekt de oorzaak van dilemma’s in onbewuste innerlijke
conflicten (psychotherapie), een tweede in disfunctionele conditionering (gedragstherapie), een
derde in geblokkeerde groeiprocessen (cliëntgerichte psychotherapie), een vierde in
problematische denkpatronen (cognitieve therapie), een vijfde in zich herhalende onbevredigende
interactiepatronen (systeemtherapie) en een zesde in onze illusie dat we als individuen separate
identiteiten zijn in tijd en ruimte (transpersoonlijke therapie) [Mount e.a., 1998] [Grin e.a., 2010].
Een aanbeveling voor de projectleiders / verandermanagers van XXXX is om niet alleen te kijken
naar de competenties maar ook naar de leeftijdspopulatie. Het toepassen van het model van de
“biografische fit” denken in levensfasen [twynstraguddekennisbank.nl].
Onderstaand een aantal aandachtspunten waar de projectleiders / verandermanagers tegen aan
kunnen lopen c.q. niet goed uitvoeren [Kotter] [Tidd et al] [Hans Vermaak].
77 | I n X X X X t i o n @ X X X X
• Teveel zelfgenoegzaamheid;
• Geen richtinggevende coalitie;
• Geen visie;
•Te weinig communicatie over de visie;
•Toestaan dat obstakels de nieuwe visie blokkeren;
•Falen om korte termijn successen te boeken;
•De overwinning te vroeg uitroepen;
•Negeren om de verandering te verankeren.
De opgave aan projectleiders / verandermanagers is er achter te komen als bovengenoemde
punten oorzaak zijn van onstane blokkades. In voorkomende gevallen is XXXXplegen van interne
coaches of andere specifiek deskundigen tot de mogelijkheden moeten behoren. Verder is het
XXXXzaam bij het opstellen van een definitief veranderplan terdege rekening te houden met wat in
Paragraaf 2.1.1.1 Succesfactoren [de inNovatieve ondernemer] staat:“De essentie van een
geslaagde start van inNovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de dagelijkse
managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de
praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van inNovatie: 1) Urgentie, 2) Intern draagvlak,
3) Focus, 4) Out of the Box denken, 5) Klantinzicht, 6) gestructureerd creatief proces, 7) goede
business uitwerking. De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is
VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken,
Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren” en niet voorbij te gaan aan
Paragraaf 2.1.3 InNovatievalkuilen [Prof.dr.ir. Victor Gilsing]
“InNovatie en corporate ondernemerschap zijn in toenemende mate doorslaggevend voor een
gezond bedrijfsresultaat. Deze strategieën kunnen bijdragen aan duurzaam concurrentievoordeel
en daarmee de resultaten op de lange termijn garanderen. Veel bedrijven investeren daarom ook
in inNovatie en ondernemerschap, maar ondervinden daarbij serieuze problemen. Projecten zijn niet
succesvol en de gewenste resultaten blijven uit. Eén van de kernoorzaken voor dit falen zit in het feit
dat een inNovatieproject een fundamenteel andere managementaanpak vereist en andere vormen
van leiderschap, strategie, structuur, cultuur en mindset van mensen” met name.
Paragraaf 2.1.3 Kernoorzaken [Tidd et al] identificeren enkele valkuilen die gerelateerd kunnen
worden aan de ingrijpendheid, aard en object van inNovatie: Valkuil 1: Innoveren met interne blik,
Valkuil 2: Innoveren zonder doel voor ogen, Valkuil 3: Te groots inzetten, Valkuil 4: Geen controle
op behoefte, Valkuil 5: Gebrek aan projectmatig werken, Valkuil 6: Het probleem van
schaalbaarheid.
Tot slotte zal in het veranderplan een keus gemaakt moeten worden voor een Business Model
(Paragraaf 2.3.2.1) De behandelde theorie stelt dat organisaties zich continue moeten aanpassen aan
veranderende omstandigheden en dat betekent continue verbeteren en vernieuwen. Winnaars weten
zich aan te passen en zijn gericht op snel leren in plaats van het behouden van status quo.
Wendbaarheid is de strategie voor de toekomst. Daar zal XXXX terdege rekening mee moeten houden.
[Babette van Loon] [Teece, 2010].
Opsteller: Urwin W. Staphorst (Bijlage thesis inNovatie) 20 Juli 2015 ODIBS (IAU) LA, CA – USA
78 | I n X X X X t i o n @ X X X X
BIJLAGE 2 Interviewvragen
De onderstaande vragen hebben als doel de verschillende aspecten van inNovatie bij XXXX te beoordelen. Bij iedere vraag is maar één antwoord mogelijk (Niet waar, gedeeltelijk waar, helemaal waar). Het resultaat is teruggekoppeld naar de observatie en mondelinge vraagstelling aangaande, Cultuur en Leiderschap, Strategie, Mensen, Structuur, Middelen, Netwerken zoals gehanteerd bij de interne analyse (Paragraaf: 2.3.2.1 Figuur 17 Vraagstelling inNovatiemanagement) en vervolgens verwerkt bij Confrontatie en Integratie (Hoofdstuk 4) en de Knel en Verbeterpunten (Hoofdstuk 4).
1. Het doorvoeren van verbeteringen in onze diensten zien wij als een vorm van inNovatie.
2. Verbeteringen aan onze studieprogrammas zien wij niet als een vorm van inNovatie.
3. Onder innoveren verstaan we mede het aanbieden van nieuwe studierichtingen.
4. Veranderingen die doorgevoerd worden in onze werkwijze, zoals stijl van leidinggeven en interne 5 samenwerking, zien we als een vorm van inNovatie.
5. InNovatie is bij XXXX typisch een activiteit voor enkele specialisten.
6. Resultaten van prestatie indicatoren op het gebied van inNovatie worden structureel besproken.
7. Binnen XXXX wordt geprobeerd om alle medewerkers te betrekken bij het inNovatieproces.
8. Radicale vernieuwingen binnen onze organisatie zien wij als een vorm van inNovatie.
9. Onder innoveren verstaan wij ook het accrediteren volgens de richtlijnen van XXXX.
10. InNovatie zien wij het beste in samenwerking met studenten en docenten uitgevoerd.
11. Er bestaat een duidelijk idee bij de medewerkers van XXXX hoe inNovatie kan worden ingezet als
concurrentiemiddel (concurrentie voordeel).
12. XXXX beschikt over de capaciteit om inNovaties van idee tot implementatie en te managen.
13. Onze organisatiestructuur houdt inNovatie niet tegen, maar stimuleert inNovatie juist.
14. Er wordt veel energie gestoken in training en ontwikkeling van medewerkers.
15. We hebben goede win-win -relaties met onze werkveld contacten.
16. Onze inNovatie strategie is duidelijk gecommuniceerd naar iedereen.
17. Onze inNovatie projecten zijn normaal gesproken op tijd klaar en blijven binnen budget.
18. Medewerkers en management werken goed samen.
19. We nemen de tijd om onze inNovatie projecten te evalueren en ervan te leren.
20. We begrijpen de wensen van onze doelgroep goed.
21. Mensen weten wat de toegevoegde waarde is van XXXX t.o.v. andere vergelijkbare instituten.
22. Er zijn effectieve processen binnen XXXX waardoor iedereen de klantwens begrijpt
23. Medewerkers worden betrokken bij de verbetering van producten en processen.
24. We werken goed samen met andere instituten en het werkveld om up to date te blijven.
25. We mogen fouten maken. We leren van onze fouten.
79 | I n X X X X t i o n @ X X X X
26. We kijken op een gestructureerde manier vooruit (met voorspellende methoden en technieken)
om toekomstige kansen en bedreigingen te identificeren..
27. We kunnen veranderingsprocessen goed managen van idee tot implementatie.
28. De structuur bij XXXX zorgt dat beslissingen snel genomen kunnen worden.
29. We werken goed samen met studenten en docenten in het identificeren en ontwikkelen van
nieuwe producten en diensten (z.a. een online leer omgeving).
30. We vergelijken onze producten en processen systematisch met andere bedrijven.
31. Het managementteam van XXXX heeft een gezamenlijke visie m.b.t. inNovatie
32. XXXX zoekt systematisch naar nieuwe productideeën (z.a. mobile lesruimten) .
33. Communicatie bij XXXX is effectief, en verloopt top-down, bottom-up.
34. We werken samen met andere bedrijven om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen.
35. We ontmoeten andere bedrijven en delen ervaringen om daarvan te leren.
36. Er is commitment en steun voor accreditatie van XXXX.
37. De structuur van XXXX zorgt in een vroeg stadium voor betrokkenheid bij een inNovatie.
38. Het beloningssysteem en waarderingssysteem van XXXX stimuleert inNovatie.
39. XXXX investeerd probeert externe netwerken die beschikken over o.a. specialistische kennis.
40. We zijn goed in het borgen van ervaringen en kennis.
41. XXXX monitoort nieuwe technische- en markt ontwikkelingen i.h.b. van strategieontwikkeling.
42. Het is duidelijk hoe een keuze gemaakt moet worden tussen inNovatie projecten bij XXXX.
43. We hebben een ondersteunend klimaat en kapitaal voor nieuwe ideeën van medewerkers.
44. We werken samen de ICT sector om docenten en studenten aan te trekken.
45. Er is een duidelijke link tussen de inNovatieve projecten en de strategie van de organisatie.
46. Er is voldoende flexibiliteit bij XXXX om kleine inNovatieve projecten snel tot uitvoer te brengen.
47. We werken goed samen in teamverband. We werken goed samen met lead users
48. We werken goed samen met change agents in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.
49. We meten om te weten hoe inNovatiemanagement van XXXX kan worden verbeterd.
50. XXXX zoekt zelf actief naar partners om inNovatieve producten en diensten te ontwikkelen.
51. Externe samenwerking in productontwikkeling heeft een toegevoegde waarde voor XXXX.
52. XXXX beschikt over een netwerk waarin inNovatieve ideeën ontstaan en ontwikkeld worden.
53. Er is voldoende kennis bij XXXX aanwezig om het accreditatieproces succesvol te doen zijn.
54. XXXX is een professionele organisatie en kom ook zo over bij medewerkers en derden.
55. Bij XXXX is inNovatie onderdeel van de dagelijkse praktijk.