MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte) ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Luiz Paulo Moreira Lima Abril-Maio /2011
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Luiz Paulo Moreira Lima
Abril-Maio /2011
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Desenvolvimento de Estratégias
Estratégia Pretendida Estratégia Implementada
Estratégia Abandonada Estratégia Emergente
Estratégia Deliberada
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Continuum das Perspectivas da Gestão Estratégica
PlanejamentoEstratégico
Aprendizado Incrementalismo
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Processo Genérico de Planejamento Estratégico
1. Formulação de Objetivos
1. Formulação de Objetivos
2. Análise Ambiental2. Análise Ambiental
Adaptado de Stoner & Freeman;1995:139 e Miller, 1998:49
3. Análise SWOT3. Análise SWOT
8. Controle8. Controle
6. Criação dos Planos de Médio Prazo
6. Criação dos Planos de Médio Prazo
7. Criação dos Planos de Curto Prazo
7. Criação dos Planos de Curto Prazo
5. Criação do Master Plan ou Programa
5. Criação do Master Plan ou Programa
4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de
Alternativas
4. Desenvolvi//o, Avaliação e Seleção de
Alternativas
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Objetivos
Visão
Missão
Objetivos
Metas
Planos
+ genérico
+ específico
em menornúmero
em maiornúmero
Atemporal
Horizontede Tempo
Negócio ouOrganização
ÁreasFuncionais
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Missão
Características:Informadas
Compartilhadas
Competitivas (Motivadoras)
Capacitantes
Conceito:Razão de ser de uma organização. Tema-guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral (normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico (normalmente relacionado a uma categoria de produtos).
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Missão: Exemplos
Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)
“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)
“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)
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Visão
visão Conjunto de aspirações futuras da empresa (sem especificar como serão atingidas), a partir das perspectivas da Alta Direção.
VISÃO
IMAGEMSENSO DEDIREÇÃO
mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado
senso daquilo que precisa ser feito
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Visão - Exemplos
a empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)
Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em comercialização de produtos para o segmento Denim, com plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista Textil)
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos (Banco Itaú)
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Objetivos
Grupos de Interesse Objetivos específicos
ClientesDesejariam o fornecimento de produtos de alta qualidade e preços razoáveis
Público em geralDesejariam que a empresa não poluísse, gerasse oportunidades de trabalho e filantropia social
FornecedoresDesejariam parcerias de longo prazo e margens razoáveis de lucro
FuncionáriosDesejariam boas condições de trabalho e oportunidades de promoção
CredoresDesejariam que a empresa mantivesse uma posição financeira saudável e pagamento pontual
Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens razoáveis de lucro.
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Formulação deObjetivos Empresariais
Objetivos Genéricos:
Sobreviver
Lucrar
Crescer
Ter Prestígio
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Formulação deEstratégias (1)
SobreviverAlianças EstratégicasCartelizaçãoAprendizado
LucrarLiderança em Custo / DiferenciaçãoMatriz Produto MercadoInovação
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Formulação de Estratégias (2)
CrescerAumento nas VendasReinvestimento do LucroUtilizar mais Capital de TerceirosAquisições e Fusões
Ter PrestígioComunicaçãoPosicionamento
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Metas
Finanças
Operações
Pessoas
MarketingInfra-
Estrutura
LongoPrazo
CurtoPrazo
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O método (1)E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado eCrescimento
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O método (2)
Objetivos Balanceados
Clie
nte
sP
roc
ess
os
Inte
rno
s
FinanceiraAprendizagem e
Inovação
O que significa sucesso financeiro para nossos acionistas/proprietários?
Para alcançarmos a nossa visão, como devemos nos mostrar aos nossos consumdores
Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudança e melhoria de desempenho
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, quais processos de negócio devemos nos destacar?
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O método (3)
Objetivos Balanceados
Clie
nte
sIn
tern
a
Financeira
Medem o desempenho frente às metas
Medem os impactos econômicos das decisões tomadas
Medem as habilidades dos empregados, e
eficácia de procedimentos e
métodos
Medem a efetividade e
habilidade adaptativa
Aprendizagem e Inovação
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Montagem* (1)
Visão e Estratégia
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações
Desdobradas em
* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt
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Escolha dos Objetivos (ou missão) e das Estratégias
É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)
PERGUNTAS BÁSICAS:1 – FAZER – O QUÊ?2 - SER – O QUÊ?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
OBJETIVOS GENÉRICOS:
1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO?2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO?3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
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EXEMPLO
SER: LUCRATIVA – Objetivo genérico Lucro. CRESCENTE- Objetivo genérico – Crescimento. SOBREVIVIENTE – Objetivo genérico – Sobrevivência. PRESTIGIOSA – Objetivo Genérico – Prestígio.
FAZER: OU PRODUZIR ALGUM PRODUTO OU SERVIÇO EM DETERMINADO MERCADO POR ALGUM TEMPO, COM ALGUMA TAXA.
ESTAR: EM ALGUM MERCADO OU LUGAR DETERMINADO EM CERTO ANO, POR UM CERTO PERÍODO
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VISÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA OU NEGÓCIO:
1 – O QUE A EMPRESA É?
2 - O QUE A EMPRESA FAZ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTÁ?
PREVISÕES SOBRE CONDIÇÕES QUE A EMPRESA ENCONTRARÁ NO FUTURO:
1 – O QUE VEM POR AÍ?
2 – COMO VAI AFETAR A EMPRESA?
(VAI DETERMINAR OS OBJETIVOS DO FUTURO)
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
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PRIORIDADES E DESAFIOS A RESPONDER:1 – O QUE A EMPRESA SERÁ
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTÁRÁ? (DEFINE O FUTURO DESEJADO PELA ORGANIZÇÃO)
REEXAME DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS E DOS RECURSOS DIPONÍVEIS:1 – O QUE É DESEJÁVEL? (A)
2 – O QUE É EXEQUÍVEL? (B)
3 – BRECHA OU HIATO? (DIFERNÇA ENTRE (A) E (B))
FUTURO ESPERADO:1 – O QUE A EMPRESA SERÁ?
2 - O QUE A EMPRESA FARÁ?
3 – COMO A EMPRESA ESTARÁ?
4 – ONDE A EMPRESA ESTARÁ?
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
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Desejos e aspirações da estrutura do poder
Visão da situaçao atual da empresa.
O que a empresa é?O que a empresa faz?Como a empresa está?Onde a empresa está?
PREVISÕES:O que vem por aí?Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder.
Prioridades.
Decisões estratégicas.
Desejos e aspirações do pessoal
ROTEIRO DE DETERMINAÇÃO DE ESTRATÉGIA
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FUTURO DESEJADO
O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?
Análise de brechas ou hiatosde reducão & fechamento
FUTURO ESPERADO
O que a empresa será?O que a empresa fará?Como a empresa estará?Onde a empresa estará?
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATÉGIAS ADOTADAS
ImplantaçãoMonitoraçãorevisão
DECISÕES ESTRATÉGICAS
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São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios;
Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo;
Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atua, perguntando quais seriam as razões que determinam a liderança destas empresas no mercado;
A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO;REDUZIDO;
A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Planejamento Estratégico (análise de variáveis ambientais críticas de natureza externa e interna ao empreendimento).
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
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Mapeamento da Estratégia (1)
VISÃO: “Tornar-se líder do VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelência operacional
Satisfação dos clientes Serviços com
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das relações de causa e
efeito entre os objetivos
estratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
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Mapeamento da Estratégia (2)
Meta
• 30 Minutos• 90%
O nível de desempenho ou a taxa de
melhoria necessários
• Programa de otimização da duração do ciclo
Programas de ação chave
necessários para se
alcançarem os objetivos
IniciativaIndicadores
• Hora de pouso• Partida
pontual
Como será medido e
acompanhado o sucesso do
alcance da estratégia?
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinancial
Learning
MoreCustomers
Ground Crew Alignment
Lowest Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground Turnaround
Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos
Flight Is on Time
Mapa Estratégico
RentabilidadeFinanceira
Aprendizado
Mais clientes
Alinhamento do pessoal de terra
Preços mais baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação em solo
Objetivos
• Rápida preparação em solo
O que a estratégia
deve alcançar e
o que é crítico
para seu sucesso?
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Comunicação - Exemplo
Desenvolver programas de ensino a distância
% Participação no mercado industrial de educação profissional
70%
Indicador Meta
Como o medir o alcance do
objetivo
Ampliar participação no mercado educacional
O que é crítico para alcançar a estratégia?
Iniciativa EstratégicaObjetivo
Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo
O nível de desempenho ou de taxa de
melhoria esperada
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Análise Ambiental
Análise dos Elementos de Ação Diretae Indireta (Situação Atual e Tendências)
Análise da ConcorrênciaAnálise dos Grupos EstratégicosAnálise do Ciclo de VidaEvolução Setorial
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Ambiente
Tecnológico EconômicoDemográfico
Sócio Cultural
Político Legal
Meio-Ambiente
FO
RN
EC
ED
OR
ES
ORGANIZAÇÃO
ConcorrentesIn
term
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CL
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P ú b l i c o s
Obs.: Os públicos podem incluir diferentes entidades, instituições e indivíduos e por este motivo a dimensão foi apresentada em uma caixa pontilhada
Macro-Ambiente
Micro-Ambiente
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Lista de Verificação: Ambientes (1)
De Ação Indireta
TecnologiaTipoTaxas de Inovação e FontesEvolução vs.RupturaEfeitos
DemografiaSexo, IdadeEstado Civil, Tamanho da FamíliaEscolaridade, Profissão
EconômicoTaxa de InflaçãoCustos e sua EstruturaPadrões de ConsumoNível de Crédito e Endividamento
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Lista de Verificação: Ambientes (2)
De Ação Indireta (cont.)
Político e LegalPapel do GovernoLeis, Normas e PrescriçõesOrientação Política
FísicoClimaAmbiente e AmbientalismoDisponibilidade de Recursos Naturais
Sócio-CulturalClasses SociaisCultura e SubculturasRelacionamentos
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Lista de Verificação: Ambientes (3)
De Ação Direta
OrganizaçãoPessoas EstruturaEstratégia, Política, Normas, ProcedimentosCrenças, Mitos, Valores, Símbolos, História
FornecedoresTiposEstruturaRelacionamento
IntermediáriosTiposFunçõesEstruturaRelacionamento
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Lista de Verificação: Ambientes (4)
De Ação Direta (cont.)
ClientesTiposSegmentosEstruturaRelacionamento
PúblicosTiposImpactos
ConcorrentesTiposEstrutura
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Tendências
Horizonte de Tempo
Nível deCerteza
Metodologias
+ Próximo
+ Distante
Maior
Menor
Séries Temporais
Modelagem; Simulação
Simulação; MétodosQualitativos
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Estratégia e Ecologia das Populações (3)
Nichodisputa por recursos
1Nichonova configuração
4
Ajuste: demanda excessiva de recursos do ambiente - expulsão das organizações menos adequadas
3
Variações no ambiente e entrada de novos participantes 2
organizações expulsas
3a
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Análise da Concorrência:o Modelo de Porter
Potenciais EntrantesPotenciais Entrantes
Produtos SubstitutosProdutos Substitutos
For
nece
dore
sF
orne
cedo
res
Com
prad
ores
Com
prad
ores
Rivalidade
Existente
Rivalidade
Existente
Premissa Básica:
Rentabilidade =
(
(
Intensidade da Concorrência____________1____________= f
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Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (1)
Rivalidade entre os atuais Concorrentesdisputa por posiçõesconcorrentes numerosos ou equilibradoscrescimento lentocustos fixos altosausência de diferenciação ou de custos de mudançacapacidade aumentada em grandes incrementosconcorrentes divergentesinteresses estratégicos importantesbarreiras de saída elevadas
ativos especializadoscustos de saídabarreiras emocionaisrestrições governamentais
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Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (2)
Ameaça de Potenciais Entrantesretaliações previstaspreço de entrada dissuasivo barreiras de entrada
economias de escaladiferenciação do produtonecessidade de capitalcusto de mudança dos clientesacesso aos canais de distribuiçãopolíticas de governotecnologiaacesso a matérias primaslocalizaçãocurva de experiência
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Intensificadores das Forças que Dirigem a Concorrência (3)
Pressão dos Produtos Substitutoscustos de mudança
Pressão de Compradores e Fornecedoresmercado concentradopequena significação na carteira do comprador ou do
fornecedorprodutos padronizados (comprador) e produtos
diferenciados (fornecedor)custos de mudançaameaças de integração na direção da indústria
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NOVOS ENTRANTESNOVOS ENTRANTES
Economias de EscalaDiferenciação do produtoNecessidades de capitalCustos de mudançaAcesso aos canais de distribuiçãoPolítica GovernamentalPossibilidade de retaliaçõesDesvantagens de custo independente de escala:
• Tecnologia patenteada• Acesso favorável às matérias primas• Localização favorável• Curva de aprendizagem ou de experiência
Barreiras de Entrada
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Concorrentes Atuais
BARREIRAS DE SAÍDA
Ativos especializados
Custos fixos de saída
Interrelações estratégicas
Barreiras emocionais
Restrições de ordem governamental e social
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Relação Barreiras e Retornos Esperados
Barreirasde
Entrada
Barreiras de Saída
Baixas
Altas
Alt
as
Baix
as
RetornosEstáveisBaixos
RetornosEstáveisBaixos
RetornosEstáveis
Altos
RetornosEstáveis
Altos
RetornosArriscados
Baixos
RetornosArriscados
Baixos
RetornosArriscados
Altos
RetornosArriscados
Altos
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Novidade tecnológica crescente
Novidade mercadológica
crescente
PRODUTOPRODUTOM
ER
CA
DO
ME
RC
AD
O
Atual NovoA
tual
No
vo
Penetração no mercado
Desenvolvimento de produto
Ampliação do mercado Diversificação
A MATRIZ DE I. ANSOFF
Identificação das Oportunidades de Marketing
(I) (II)
(III) (IV)
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO (Kroll, Wright, Parnell)
I ) Crescimento Intensivo
II) Crescimento Integrado
III) Crescimento Diversificado
a) Penetração de
mercado.1. Aumentar o consumo dos já
consumidores.2. Atrair consumidores da
concorrência.3. Atrair não usuários.
b) Desenvolvimento de mercado.
1. Novos mercados geográficos.
2. Novas versões do produto para novos segmentos.
c) Desenvolvimento de produto.
1. Modifica, recombina.. as características do produto.
2. Diversas versões para a qualidade do produto.
3. Desenvolve modelos e tamanhos adicionais.
a) Integração “para
trás”.Posse ou controle do sistema de abastecimento.
b) Integração “para frente”.Posse ou controle de sistemas de distribuição.
c) Integração horizontal.Posse ou controle de concorrentes.
a) Diversificação concêntrica.Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica.
b) Diversificação horizontal.Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados.
c) Diversificação conglomerada.Novos produtos para novas classes de consumidores:a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.
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Grupos Estratégicos
BayerPfizer
TakedaJohnson& Johnson
Rhône-PoulencNovartis
BiogenGenentech
HovioneSankyo
Abbot, NovaKabi
TanabeCarterWallace
ICN, Eisai
Unilever
Hoechst,Glaxo—
Wellcome,MerckSharp&
Dohme,ICI
Div
ersi
dad
e d
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uto
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Patenteados
Genéricos
OTC
Portepequeno
médio
grande
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Grupos Estratégicos
Dimensões Estratégicas
extensão da diversidade de produtostamanhocobertura geográficanúmero de segmentos servidoscanais de distribuição utilizadosextensão da integração de atividadespolítica de marcas e preçospolítica de p&d e tecnologiapolítica de capacidadepolítica de endividamentoestrutura do capitalcapacidade de influência política
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Ciclo de Vida
Tempo
Nº
de
Uni
dad
es
Ve
ndid
as
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Tur
bulê
ncia
Com
petit
iva
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do Ciclo de Vida: introdução
baixa taxa de crescimento
baixo nº de consumidores
poucos concorrentes
lucros baixos
falta de padrão tecnológico
preços elevados
altos custos de distribuição e promoção
produtos em versões básicas
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do Ciclo de Vida: crescimento
alta taxa de crescimentoentrada de vários concorrentes aumento do lucrosqueda nos preços e nos custosestabelecimento de padrão tecnológicoaparecimento de diversas versões de produtoseventualmente a taxa de crescimento muda de sentidobusca de estabelecimento de preferência ou
fidelidade à marca
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do Ciclo de Vida: maturidade
apresenta-se em três períodos: maturidade de crescimento, estável e decadente
excesso de capacidadesaída de concorrentestendência à diminuição dos lucros com o passar do tempoinvestimentos em processos fabris busca de redução de custospreços descendentesbusca de nichos e proteção de flancos
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise do Ciclo de Vida: declínio
taxa de crescimento negativavendas em declíniolucros em declínioexcesso de capacidadepreço promocionala maioria dos concorrentes abandona a arenatecnologia de produto geralmente ultrapassadaredução significativa das versões de produtoredução significativa das alternativas de distribuição
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Evolução Setorial
Estágio Questões Estratégias
Emergência
Incerteza Tecnológica Incerteza Comercial Incerteza do Cliente Incerteza do Canal de Distribuição
Estabelecer um Padrão Reduzir a relação risco/custo Estabelecer Liderança de Custo Descobrir Clientes Localizar Usuários Inciais Incentivar Experiências
Transição para Maturidade
Crescimento Lento Lucros Decrescentes Capacidade Excedente Concorrência Intensa Produto Estendido Poder do Cliente
Marketing dos 4 P's Eficiência Melhorar a Coordenação Manter os Clientes
DeclínioSubstituição Mudança Demográfica
Desinvestir Focar
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise de Recursos: Recursos EstratégicosValor Estratégico dos Recursos
Escassez
ExclusividadeFísica: dificuldade de imitaçãoDesenvolvimento: necessidade de maturação para imitarIndeterminação: desconhecimento das origens dos recursosEscala
Durabilidade: sustentabilidade
Apropriabilidade
AtivosTangíveis
instalaçõescadastros
Intangíveismarcasliderança
CapacidadesProdução de baixo custoVelocidade de respostaInovação
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Visão Baseada em Recursos (1)
RECURSOS DE CAPITAL
FÍSICO
tecnologia
fábrica e equipamentos
localizaçãogeográfica
acesso amatérias-primas
etc
RECURSOS DECAPITAL HUMANO
treinamento
experiência
critério
relacionamentos
inteligência
etc
RECURSOS DECAPITAL
ORGANIZACIONAL
sistemas eestruturas formais
relaçõesinformais
entre grupos
etc
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VANTAGEMCOMPETITIVA
Visão Baseada em Recursos (2)
competências centrais
baseadas em recursos e capacidades
próprias
apropriação
retenção do valor criado
GERARVALOR
RETERVALOR
sustentabilidade
atenção à imitação pelos competidores
oportunismo
compensação do custo de adquirir recursos e
capacidades
SUSTENTARVALOR
OBTERVALOR
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Cadeia de Valor
Logí
stic
aIn
tern
a
Ope
raçõ
es
Logí
stic
aE
xter
na
Mar
ketin
g&
V
enda
sServiços
Mar
gem
Margem
Infra-Estrutura da Empresa
Gerência de R.H.
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
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Análise da Cadeia de Valor
Logística deSuprimento
OperaçõesLogística deDistribuição
Marketing e Vendas Serviços
Valor Agregado
CustoAgregado
Custo direto do produto
Custo alocado ao produto
Atividades de Apoio
Infra-estruturaP&DRHAquisição
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vinculações da Cadeia de Valor
Logística Interna
Operações Logística Externa
Mkt & Vendas
Serviços
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Infra-estrutura da Empresa
Logística Interna
Operações Logística Externa
Mkt & Vendas
Serviços
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Infra-estrutura da Empresa
Logística Interna
Operações Logística Externa
Mkt & Vendas
Serviços
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Infra-estrutura da Empresa
Logística Interna
Operações Logística Externa
Mkt & Vendas
Serviços
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Infra-estrutura da Empresa
a maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou o desempenho da outra
atentar para ELOS INTERNOS (dentro da empresa) e ELOS EXTERNOS (com fornecedores, clientes, complementadores e mesmo competidores)
VALOR AGREGADO > vinculações podem constituir poderosa fonte de vantagem competitiva
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Competências Essenciais
21 3
Negócio 1(Câmeras)
4 5 6
Negócio 2(Fax)
87
Negócio 3(Impressoras)
Produto essencial 1: câmera básica
Competência 2(Mecanismos de
Precisão)
Competência 1(Ótica de Precisão)
Competência 3(Micro
Eletrônica)
1 – Câmera compacta2 – Câmera eletrônica3 – Câmera EOS autofocus4 – Fax básico 5 – Fax laser 6 – Impres. colorida7 – Impres. a laser8 – Impres. a cera
Competência 4(Geração eletron.
de Imagens)
Produto essencial 2: calculadora Produto essencial 3:
fax básico
Produto essencial 4: impress. jato de tinta
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VBR vs. Competências Essenciais
VISÃO BASEADA EM
RECURSOS
a origem dascapacidades internas
está na evolução da organização > em sua cultura
COMPETÊNCIASESSENCIAIS
o desenvolvimentodas competências
centrais relacionadasàs capacidadesdepende de um
processo deaprendizado estratégico
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise de Port-Folio: matriz BCG
Modelo BCG
1
Posição Relativa
Ta
xa d
e C
resc
ime
nto
Alta
Baixa
Líder Seguidores
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Análise S.W.O.T.
O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da satisfação e expectativas de vários stakeholders (Wright; Kroll e Parnell).
Strenghts Forças
Weakenesses Fraquezas
Opportunities Oportunidades
Threats Ameaças
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise S.W.O.T.
FORÇAS OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS AMEAÇAS
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
(I) Potencialidades
de ação ofensiva
(IV)Vulnerabilidade
(III) Debilidades
(II)Capacidade defensiva
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FO
RÇ
AS
FR
AQ
UE
ZA
S
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Análise S.W.O.T.
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
•Sobrevivência•Sobrevivência •Manutenção•Manutenção
•Crescimento•Crescimento •Desenvolvimento•Desenvolvimento
Am
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Ext
ern
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Predominância
Oportunidades
Ameaças
Ambiente Interno
ForçasFraquezas
Direções Alternativas: Matriz SWOT
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise Estratégica
• Perguntas Chaves:
• (I) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para• o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?
• (II) Até que ponto a FORÇA analisada pode colaborar para• superar a AMEAÇA em consideração?
• (III) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode prejudicar• o aproveitamento da OPORTUNIDADE em consideração?
• (IV) Até que ponto a FRAQUEZA analisada pode agravar a• concretização da AMEAÇA em consideração?
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Sob
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+ -Estratégias Correntes
Racionalização + - 0 0 + 0 + 2 1
Aumento de Participação de Mercado +/- + - +/- -/+ 0 - 4 3
Principais Forças Disponibilidade de Recursos Financeiros + + + + + + + 8 0
P&D/Tecnologia/Inovação + 0 - + + - - 3 3
Marcas Conhecidas 0 - - + + + - 3 3
Distribuição Intensiva + + 0 + + 0 + 5 0
Boas Relações Trabalhistas + + 0 0 + 0 + 4 0
Principais Fraquezas Subsidiária ‘B’ c/ Baixa Participação de
Mercado- - - + - - - 1 6
Poucas Marcas Líderes - -/+ 0 0 - 0 - 1 4
Muito Tradicional - - - - - 0 - 0 6
Linhas de Produto muito Amplas + - - + - + - 3 4
Sistemas de Informação - - 0 0 - 0 - 0 4
+ 7 5 2 7 7 3 4- 5 8 5 1 6 2 8
ForçasFraquezasEstratégias
Tendências
Análise SWOT
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vantagem Competitiva Sustentada
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos
organizacionais
Vantagem Competitiva
Sustentada
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO
Vantagem competitiva
altabaixa
lim
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mer
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dif
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ão
IIAtividades
fragmentadas
IEspecializaç
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IIIBloqueio
IVVolume
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Análise de Port-Folio: matriz GE/McKinsey (1)
Atração do setor
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Fra
ca
BaixoAlto
Unidades de negócios bem Sucedidas
Unidades de negócios Medianas
Unidades de negócios sem Sucesso
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vantagem Competitiva: Fatores Críticos de Sucesso
Gerenciar como FCS
Concentrar Recursos para garantir liderança ou, superar deficiência
Adaptar
Reduzir as brechas ebuscar diferenças nosegmento
Baixa
Prioridade
Mudar o Jogo
Buscar novas vantagens em custo ou
valorSig
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Significativa Pequena
Diferenças entre os Concorrentes no Fator
Influência da Vantagem
sobre a Posição
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Desenvolvimento de Estratégias
liderança no custo totaldiferenciaçãoenfoque
dominantefavoráveldefensávelfracainviável
Estratégia GenéricaEstratégia Genérica
Posição EstratégicaCompetitiva
Posição EstratégicaCompetitiva
Direções AlternativasDireções Alternativas
Capacitação Capacitação
matriz produto x mercadomatriz BCGmatriz GE/McKinsey SWOT
desenvolvimento internoaquisiçõesdesenvolvimento conjunto
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
EstratégiasGenéricas
Liderança no Custo Total
Liderança no Custo Total DiferenciaçãoDiferenciação
Enfoque Custo
Enfoque Custo
Enfoque Diferenciação
Enfoque Diferenciação
Vantagem Competitivabaixo custo diferenciação
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Est
raté
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MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
ESTRATÉGIA GENÉRICA
RECURSOS E HABILIDADES REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Acesso ao Capital/Investimento Sustentado
Controle Rígido de Custo
LIDERANÇA NO Engenharia de Processo Relatórios detalhados CUSTO TOTAL Supervisão da Mão de Obra Organização Estruturada Projetos visando facilidade de
Produção Incentivos Baseados em Metas
Quantitativas Distribuição a Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO
Marketing / Engª de Produto Criatividade / Pesquisa Básica Reputação como Líder em
Qualidade ou Tecnologia
Coordenação entre P&D, desenvolvimento do produto e Mkt
Tradição na Indústria ou Combi-nação ímpar de habilidades oriundas de outra indútria
Avaliações e Incentivos Subjetivos / Ambiente p/ contratação de M.O.
Forte cooperação c/ os canais
ENFOQUE Combinação das políticas para
um meta estratégica particular
Combinação das políticas para um meta estratégica particular
Requisitos para Adoçãodas Estratégias Genéricas
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Vantagem em Custos
Custos
Escala
Experiência
Utilização daCapacidade
Compartilhamentode Custos
Integração
Focalização
Interligações
Oportunismo
FatoresPolíticos
Localização
Consistênciade Políticas
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Evolução das Estratégias Genéricas
mescladasmescladamescladaEstratégias múltiplas
diferenciadosTodo mercado
Qualidade > e custos <
Custos baixos diferenciação
diferenciadosTodo mercado
Qualidade mais alta
Diferenciação
Sem sofisticação
Todo mercado
Custos gerais mais baixos
Custos baixos
Altamente diferenciados
Nicho de mercado
clientes especializ. e de baixo custo
Nicho- baixo custo -diferenciação
Altamente diferenciados
Nicho de mercado
clientes especializados
Nicho-diferenciação
Sem sofisticação
Nicho de mercado
Custos gerais mais baixos
Nicho-baixo custo
mesclada
Relativa//e constante
Relativa//e constante
Elástica
Constante
Constante
Elástica
Demand.ProdutosCobert.ÊnfaseEstratégia
mesclados
Médios a altos
Médios a altos
Baixos a médios
Altos
Altos
De baixos a médios
Preços
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: MatrizProduto vs Mercado
•Não Ação•Contração
•Consolidação•Penetração de Mercado
•Não Ação•Contração
•Consolidação•Penetração de Mercado
•Desenvolvimento de Produto
•Desenvolvimento de Produto
•Desenvolvimento de Mercado
•Desenvolvimento de Mercado •Diversificação•Diversificação
Produtosatuais novos
atua
isno
vos
Mercados
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
DiversificaçãoRelacionada
Fornecedores:Produtos; Serviços
Tecnologia
Fornecedores:Produtos; Serviços
Tecnologia
OrganizaçãoOrganização
Distribuição: Pontos de Venda;
Serviços
Distribuição: Pontos de Venda;
Serviços
Inte
gra
ção
Ve
rtic
al
By-Products
ProdutosConcorrentes/Substitutos
IntegraçãoHorizontal
ProdutosComplementares
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
DiversificaçãoNão Relacionada
Sinergia
Desejo da Alta Administração
Aproveitamento de Capacidade Ociosa
Finanças
Habilidades
Risco
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey
Alta
Alt
a
Média
Mé
dia
Baixa
Ba
ixa
I IV VII
II V VIII
III VI IX
Atratividade do Setor
Manter
Construir
Fo
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res
a
Colher
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +ciclo de vida + tamanho empresa (1)
Empresa menores Empresa maiores
Célula 5Nicho-custos baixos
Nicho custos baixos/diferenciação
Célula 1 Nicho-diferenciação
Célula 3Nicho-custos baixoNicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Célula 4Nicho-custos baixosNicho -diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Célula 2Nicho-custos baixoNicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
Célula 8Custos baixos / DiferenciaçãoCustos-baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 9Custos baixos
Custos baixos-diferenciaçãoMúltipla
Célula 7Custos baixos / DiferenciaçãoCustos-baixos-diferenciação
Múltipla
Célula 6Custos baixos / DiferenciaçãoCustos-baixos-diferenciação
Múltipla
Embrionário
Crescimento
Turbulência
Maturidade
Declínio
Est
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1 4 7
2 5 8
3 6 9
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Célula 5 e 9: As empresas de altos custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as custos baizos e/ou de custos-baixos/diferenciação
Célula 4 e 8: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso.
Célula 8 e 4: Em crescimento nulo a ênfase recai sobre o corte de custos ou sobre diferenciação de produtos. As empresas com produtos singulares podem ainda ter sucesso.
Célula 6 e 2: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada
Direções Alternativas: matriz GE/McKinsey +ciclo de vida + tamanho empresa (2)
Célula 1: Todas as empresas são pequenas e estão tentando criar novas oportunidades de produto ou mercado, seus custos tendem a serem altos, valorizam a tecnologia
Célula 3 e 7: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica.
Célula 2 e 6: Algumas empresas crescem e outras permanecem pequenas, qualquer estratégia genérica para empresa pequena pode ser adequada
Célula 9 e 5: As empresas de alto custos percebem que não podem concorrer, as estratégias possíveis são as e/ou de custos-baixos/diferenciação
Célula 7 e 3: Concorrentes menos ativos saem do mercado, o cresci//o está diminuindo mas o setor ainda se expande a empresa pode prosperar com qualquer estratégia genérica
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Empresas menores
Empresas maiores
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Direções Alternativas: Matriz SWOT
•Sobrevivência•Sobrevivência •Manutenção•Manutenção
•Crescimento•Crescimento •Desenvolvimento•Desenvolvimento
Am
bie
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Ext
ern
o
Predominância
Oportunidades
Ameaças
Ambiente Interno
ForçasFraquezas
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Matriz Decisória
Lucratividade setorial
Mui
to
fort
e
Baixa Média Alta
For
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Méd
ia
Fra
ca
Cap
acid
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Pr o
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Ger
ar c
aixa
Sair do mercado
Evitar problemas
Gerar caixa máxima e lucros altos
Evitar riscos
Ganhar mercados conhecidos
Adaptar linhas de produtos
Re t
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Preço baixo para ganhar participação
Melhorar a produtividade
Não investir
Colher o máximo
Desenvolver a lealdade do clienteMelhorar a participação de mercado
Do b
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Lide
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Reduzir custos
Diferenciar serviços
Diversificar mercados e serviços
Maior participação de mercado: 1- entrar em novos mercados. 2 - consolidar mercados atuais
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Capacitação
Desenvolvimento Interno Aquisições/Fusões Alianças estratégicas
arranjos cooperativos normalmente entre fornecedores e clientes
os parceiros podem assumir posições acionárias em novos negócios criados conjuntamente
acordos cooperativos > formas não-acionárias
Redes organizações que operam em complexas redes de interações
com outros agentes e organizações podem incluir concorrentes e clientes
Estratégia Coletiva formação conjunta de estratégia entre os membros de uma
rede Terceirização Estratégica
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Alianças Estratégicas
EMPRESAEMPRESA
DISTRIBUIDOR
FORNECEDOR 2
CONSULTORIA
OPERADOR LOGÍSTICO
ATACADISTA
SUPORTE T.I. FORNECEDOR 1
VAREJISTA
MBA – GDE: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL (2ª parte)
Redes
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3