RéSolutions Hebdo Selection and Summary of articles on Entreprise, la Strategy, Transformation. Choice articles 1. The Blue Ocean is not a competitive strategy 2. A recipe for organic growth: focus on a diversified approach 3. Your company and its intellectual property strategy 4. Why dominating your category can be a flawed strategy ? 5. No strategic agility with inert budgets 6. Improve decisions by scaling up solutions 7. Building an engine for growh that funds itself 8. The eight essentials of innovation 9. Better sell. The importance of human factors 10.Creativity and verticality are expected in the company 11.Transformation consulting: the importance of being joined up 12.Management by values. Manual 13.Autonomy at work: France is wrong! 14.Your change project is skating ... If culture was at stake? 15.Improving the odds of success for corporate transformations 16.Lets get better at changing 17.Speak true and leadership 18.Man in the mirror 19.Listening is not enough 20.Empathy: a miracle ingredient to leadership? CEO & Senior Executive Trusted Advisor in Business Strategy ReSolutions helps entrepreneurs to define their business vision and to implement it resolutely. 35 years experiment in counseling leaders of global companies, family companies and SME. A steadily personal interaction with those leaders in full respect of a posture, an involvement and values that are the trademark of ReSolutions. A support process based on the trio «Vision, Strategy, Transformation» and on the effective alignment of their components, notably human. RéSolutions Louis Bruhl +33(0) 607 325 114 louis.bruhl@résolutions.fr www.résolutions.fr linkedin.com/in/louis-bruhl- résolutions May 25, 2018 Entrepreneurship Transformation Progress
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May 25, 2018 RéSolutions Hebdorésolutions.fr/wp-content/uploads/2018/05/180525.ReSolutions-Weekly.pdfMay RéSolutions-Hebdo RéSolutions Hebdo Selection and Summary of articles on
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RéSolutions-Hebdo
RéSolutions Hebdo Selection and Summary of articles on Entreprise, la Strategy, Transformation.
Choice articles
1. The Blue Ocean is not a competitive strategy
2. A recipe for organic growth: focus on a diversified approach
3. Your company and its intellectual property strategy
4. Why dominating your category can be a flawed strategy ?
5. No strategic agility with inert budgets
6. Improve decisions by scaling up solutions
7. Building an engine for growh that funds itself
8. The eight essentials of innovation
9. Better sell. The importance of human factors
10.Creativity and verticality are expected in the company
11.Transformation consulting: the importance of being joined up
12.Management by values. Manual
13.Autonomy at work: France is wrong!
14.Your change project is skating ... If culture was at stake?
15. Improving the odds of success for corporate transformations
The Creator approach : the conviction that with new product, new revenues will follow.
The Performer approach : by operating with a continuous-improvement mind-set, these companies are able to generate a 5, 10, or 15 percent increase in their revenue production with the exact same investment in their sales and marketing engine.
Effective CEOs at driving growth typically set an agenda for growth just as a company going after a cost transformation would.
3. Votre entreprise a-t-elle une stratégie de propriété intellectuelle ? (Gwendoline Bruneau, 16/05/2018) La valeur d’un portefeuille de PI repose sur deux aspects : son contenu et sa gestion. Ainsi, aussi bien ce que contient le portefeuille que la façon dont l’entreprise l’utilise sont importants. Produits prioritaires : Encourager la création de PI pour ces produits et identifier toute possibilité de PI sur ces produits, tout en restant aux aguets des activités de vos concurrents.
Effectuer pour toute innovation, une revue systématique des protections envisageables (Brevet ; dessin industriel ; marque de commerce ; droit d’auteur ; secret).
Assurer la veille des activités des concurrents pour suivre, voire anticiper, leur stratégie et encourager la création de PI concurrentielle.
Si vous avez décidé de concentrer vos efforts sur certains produits ou procédés ou identifié des marchés à développer, Il est important de vous préoccuper de la PI reliée à ces activités et domaines pour identifier: 1. les risques de contrefaçon de droits de tiers. 2. les ententes contractuelles avec ces tiers. 3. les possibilités de génération de PI.
Un choix des protections adaptées : en fonctions de leurs particularités en évaluant la pertinence de chaque forme de protection applicable en fonction du coût, du délai et de la difficulté d’obtention, de la portée et du terme maximal de la protection.
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4. Why dominating your category can be a flawed strategy ? (Eddy Yoon, 07/02/2018) “Be #1 or #2 in every market.” That advice given by Jack Welch is no longer as relevant any more. It may, in fact, be a dangerous strategy in a declining category.
The first problem is it encourages managers to focus on market share and not enough on the category itself. But what happens when your category is not growing – or even declines? Being number one in a declining market isn’t a great place to be. The second problem is that a “category” is often inaccurately defined, which creates blind spots from unexpected competitors. Most companies think of their category from a manufacturing lens. The truth is the category is much more accurately defined through the eyes of the consumer. The third problem is that few companies actually have a category strategy. They have pricing, product, brand, portfolio and corporate strategies. But very few actually give real thought to how to grow the category in a holistic manner of breakthrough product innovation and breakthrough business model innovation. If you try to swim against the ocean current, no matter how good a swimmer you are, the ocean always wins.
dire que leurs dirigeants, au lieu de s’astreindre
à ces marathons de négociation, auraient aussi
bien pu aller jouer au golf : le résultat aurait été
à plus de 90% le même.
Les dirigeants ont pourtant l’impression de
prendre des décisions difficiles et parfois même
de négocier pied à pied. Même si chacun a
l’impression d’avoir livré une bataille
homérique, au bout du compte, aucune vraie
réallocation n’aura été opérée ; aucun choix
volontariste n’aura été fait.
Cette immobilité n’est pas le signe d’une saine
constance ni d’une sage continuité dans la
vision. Les plus entreprises les plus
performantes sont celles qui réallouent le plus
de ressources. Sur une période de quinze ans, la
différence de création de valeur pour les
actionnaires est de 40% entre les deux groupes !
Il ne s’agit donc pas d’une différence entre les «
constants » et les « girouettes », mais bien entre
les « inertes » et les « agiles ».
Une piste simple pour lutter contre ce phénomène : mesurer le taux de réallocation des ressources, à l'issue du processus budgétaire. Et comme ce qui est mesuré a tendance à être fait, on va parvenir à surmonter, un peu mieux, l’inertie des ressources.
7. Building an engine for growh that funds itself. (Kabir Ahuja, 05/2017) Successful companies operate with an investor mind-set. They continually squeeze funds from underperforming areas and allocate them to ventures or programs that have the potential to scale. They fund their own growth. They know the ROI of every dollar invested. They insist on radical transparency, they demand to know the exact purpose and anticipated return of each dollar spent.
3 steps high-performing companies take to
find the biggest savings opportunities:
1. Find the money and squeeze.
1.1. Drive maximum productivity. High-performing Investor companies continually scour their organization for outdated, inefficient ways of operating. 1.2. Trim the excess. Reduce overlaps in activities, eliminate inefficiencies, and focus personnel on growth activities. This led to roughly 20 %in savings in personnel costs. 2. Find and fund the opportunities by a quickly funds and people allocation. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 2.1. Identify and fund the high-potential opportunities. 2.2. Reallocate funds and people dynamically and master the art of dynamic allocation. 2.3. Be disciplinedand unbiased in prioritizing opportunities. 3. Embed the capabilities. ……………………….. 3.1. Build a rigorous budgeting process 3.2. Help to surface investment opportunities 3.3. Support data-driven decision-making.
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8. The eight essentials of innovation. (Marc de Jong, 05/2018) 8 practices and processes to structure,
La créativité est aujourd'hui posée sur le podium des compétences les plus demandées. Après des décennies de rigueur mathématique et de planification obsessionnelle, le temps de l’inconnu revient. Imaginer, inventer ce qui ne se prévoit pas. Créer des liens là où la logique et la raison disparaissent. Tenter. Essayer. Colorer. Penser à côté dans un monde qui migre du cerveau gauche vers le cerveau droit.
Créer plutôt que suivre. La créativité se redécouvre, non l’apanage des artistes, mais la nouvelle caractéristique de qui entre dans l’entreprise. Créer plutôt que suivre.
Mais la créativité seule, sans direction, est un gribouillis qui se prend pour une œuvre.
Une entreprise c’est d’abord une idée. C’est ensuite une ambition. C’est enfin une communauté de femmes et d’hommes qui donne vie à cette idée. On ne peut alors nier l’importance d’un management de l’idée première, un management qui soit vertical. Les grands projets sont portés par un leader, un entrepreneur qui voue sa vie à fédérer autour de lui ceux avec qui « les choses vont se faire ».
Nous avons besoin de leaders dans une organisation coopérative. L’entreprise a donc besoin d’une dose de verticalité sous peine de perdre son point d’horizon et la cohérence de son projet. Une verticalité qui n’a rien de l’autoritarisme. Elle est le projet. Elle aligne pour le projet. Elle développe le projet. Et elle fait grandir et accompagne pour le projet. La verticalité fédère dans un monde ouvert à toutes les formes de collaborations.
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9. Mieux vendre. L’importance des facteurs humains. (Patrick M. Georges, 20/05/2018)
La moitié de ce que nous faisons ou disons sert à « vendre » quelque chose. Que ce soit un produit, une opinion ou nous-mêmes.
Le cerveau est au centre des facteurs humains. Sans ses décisions, il n’y a pas d’acheteurs.
La vente consiste à faire croire aux humains, à tort ou à raison, que tous leurs problèmes peuvent se résoudre par un achat. Les humains achètent d’abord ce qu’ils pensent, à tort ou à raison, devoir résoudre leurs grandes peurs instinctuelles.
1. La maladie, par l’achat de promesses, vraies ou fausses, de santé
2. La pauvreté, par l’achat d’argent, obtenu par le travail ou par le risque et l’emprunt
3. L’insécurité, par l’achat de politique, par le payement de l’impôt
4. L’ignorance, par l’achat de savoir, de croyances scientifiques ou religieuses
5. L’isolement, par l’achat de médias, relations et de distractions
6. L’inexistence, par l’achat de choses non indispensables
Le succès de l’industrie du luxe illustre bien l’importance des facteurs humains. La recette du luxe, un peu meilleur - beaucoup plus cher, fonctionne uniquement, car certaines personnes ont un besoin impératif d’avoir mieux que les autres. Et sont prêtes à payer trop pour cela.
Moins fastidieux et onéreux (en temps, en énergie et en moyens), totalement appropriable par toutes les formes et tailles d’entreprises, le management par les valeurs s’avère mieux adapté à un contexte aussi complexe qu’incertain où la pérennité des entreprises repose plus que jamais sur l’engagement de chacun. L’expression de valeurs doit être source de bénéfice pour l’entreprise et lui permettre de : 1. Fédérer tous les acteurs …… …………….. 2. Faciliter l’adhésion à un changement 3. Animer une équipe au quotidien 4. Introduire de la simplicité. Ces valeurs doivent satisfaire 4 critères : Ces
valeurs doivent être alignées avec la stratégie
de l’entreprise, en adéquation avec
l’organisation et la culture de l’entreprise,
accessibles et compréhensibles par tous, et
pouvoir être appliquées concrètement dans
des pratiques professionnelles évaluables.
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11. The future of transformation: The importance of being all joined up. (Fiona Czerniawska, 17/05/2018)
The challenge for consulting firms is to
demonstrate whether changes they ‘d
accompanied have translated into the
substantial increases in business performance
that organisations are looking for.
The widening gap between low-cost consulting
services and high-value ones makes it difficult
to deliver proof of it. This gap exists in clients’
L’autonomie est l’incorporation du « décider » dans l’acte de travail. Elle peut-être plus ou moins large en portant sur les trois niveaux suivants : les tâches, la coopération, la gouvernance. Elle est un enjeu essentiel de la qualité de vie au travail, de la satisfaction des collaborateurs et au final de la performance.
L’autonomie est en recul dans les entreprises françaises. Malakoff Médéric relève dans la dernière livraison de ses indicateurs que « près d’un quart des salariés (23%) affirment manquer d’autonomie et ne pas pouvoir prendre de décisions dans leur travail, soit une hausse alarmante de 11 points depuis 2009. ». 21% en 2013 contre 15% en 2005 disent avoir un travail impliquant des tâches monotones (et pour les ouvriers 33% contre 23%).
Ce recul de l’autonomie au travail a des conséquences délétères (stress, risques psychosociaux) et entre en collision avec l’élévation du niveau d’éducation et de formation des jeunes.
L’autonomie est peu valorisée en France comparativement à nos voisins européens. 31 % des salariés français contre 40 % pour la moyenne de l’UE disent pouvoir influencer les décisions importantes pour leur travail.
Au sein de l’UE, les établissements en France apparaissent fortement marqués par les modes d’interaction descendants et pauvres en échanges. A l’inverse, ils sont très peu représentés dans le mode d’implication extensive, qui fait une place importante à la communication ascendante et à l’interactivité.
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14. Votre projet de changement patine... Et si la culture était en jeu ? (Catherine Nénan, 08/05/2018)
Responsable d’un projet de changement vous
vous apercevez qu’il génère de fortes
résistances.
Toute organisation comprend trois éléments
qui agissent en interaction :
1. Les dispositifs organisationnels regroupent le plan stratégique, le cadre du travail, la GPEC, les systèmes et les moyens mis à disposition.
2. Les jeux individuels présents dans toutes les organisations ; il existe toujours des personnes qui n’adhèrent que partiellement aux objectifs fixés et qui ne respectent pas les règles éditées en interne. Elles ont pour objectif de mieux faire valoir leurs propres valeurs et intérêts.
3. Enfin, la culture interne représente un ensemble de valeurs partagées par les collaborateurs, ou du moins, acceptables pour chacun d’entre eux. Cet ensemble sert de ciment au groupe qui lui procure une base de mode de vie en commun.
15. Improving the odds of success for corporate transformations. (Irwin Wladawsky, 18/05/2018)
Change is difficult for established companies.
Over the years, they’ve amassed a number of
valuable assets and extensive organizations. They
may see a transformative innovation as more of
a threat than an opportunity.
Public companies have a 1 in 3 chance of being
delisted in the next five years. That’s 6 times the
delisting rate of companies 40 years ago.”
Considering the increasing pace of technological change and volatility in many industries, the need for transformation is rising, while the chance of successfully achieving it is falling.
Patterns of Transformation 1. Leaders must be ready to transform their companies. 2. Successful recovery is the exception. …… … 3. Both the need for transformation and its associated risks are higher when digital disruption is involved. ………………………………….. 4. The more severe the downturn, the worse the results.
Factors for Transformation Success : 1. Regain the confidence of investors with credible operating plans. ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 2. Articulate a new strategy for growth that challenges the previous business model that got the company in trouble. ……………………………… 3. A long term strategy supported by adequate R&D investments. …………………………………………. 3. New, external leadership. ……………………….. 4. Formalized transformation programs, but with sufficient.
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16. Lets get better at changing.
(Erika Andersen, 5/2018)
Faced to the acceleration of adoption rates of new technology ( Phone 75 years, TV 13 years, 35 days for a popular Iphone app) we need to get better at changing in order to thrive in the 21st century.
Fear of and unwillingness or inability to change are the biggest risks we face today. For instance, it’s at the heart of the political and cultural divide we’re living through in the US. Those who want to “make America great again” long to return to a time that makes sense to them but sorry folks: it’s simply not going to happen.
Once the genie of change has been let out of the bottle, nothing – not legislation or shouting, not violence or willful ignorance – is going to stuff it back in.
Instead we have to get good at changing.
We have to :
1. Manage our fear and resistance and learn to view radical, continuous change as an inevitable part of modern life.
2. Rely on those things that truly are universal and timeless – love, humility, courage, curiosity, joy.
3. Get good at learning quickly, adapting easily, and creating new habits and new ways of thinking.
4. Learn to assess any new idea as objectively as possible, so that we can respond in a way that supports the greatest good to the greatest number of people in this ever-changing world.
There’s no way back: we can only find the best way forward.
17. Parler vrai et leadership. (J.P. Bouilloud, 21/05/2018)
Tout « parler-vrai » n’est pas bon. Le fou peut
avoir l’illusion de parler-vrai. Il nécessite un
ancrage logique et dans la vérité, et suppose
pour cela une maîtrise de soi et de sa pensée, et
une éthique.
Le « bon » parler vrai unifie, permet le dialogue,
l’échange, permet de trouver des solutions
collectives au problème : ce n’est pas tant que la
vérité soit une, c’est surtout que la franchise et
la cohérence logique permet de dépasser la
diversité centrifuge des intérêts de chacun.
Le leader comme chief truth officer : courage et sagesse pratique Quelle vérité dire, et pour qui ? Le leader parle autant en interne qu’à l’extérieur de l’organisation, et il doit en permanence définir les frontières de ce qu’il peut dire, de ce qui peut « être dit », comme de ceux à qui il peut s’adresser, ou de ceux auxquels ses collaborateurs peuvent s’adresser.
Le leader est ainsi le garant des « règles du dire vrai », et de leur respect dans l’organisation. Il doit présenter une vérité qui soit cohérente avec les intérêts éthiques et économiques de l’organisation – mais ceux-ci peuvent être antinomiques.
Mais pour parler vrai il faut pouvoir espérer : espérer que les choses changent, que cette vérité va porter, que la justice va être faite. Plus le pouvoir est fort, moins la parole est libre, car moins il y a d’espoir et donc de parler vrai possible : les organisations autocratiques, comme les systèmes totalitaires, sont ceux où le parler vrai est quasi impossible car trop risqué.
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18. Man in the mirror. (Nick Wright, 17/05/2018)
I was reminded recently of one of my sister’s boyfriends in our teenage years. The lad was called Tom and, one day, he decided proudly to have his name tattooed on his neck. When he got home, however, he was dismayed to look in the mirror and read ‘moT’. ‘I can’t believe they spelt my name wrong’, he exclaimed in near despair. . My mother looked on in near despair too. How could her daughter be going out with this guy?
Perception is reality and Tom needed a reality
check. We’re not that easily tricked or
confused. We’re not like Tom. We see things
as they are.
You’ll never trust your brain again.
With a wide range of disarmingly simple-yet-
profound examples, in his book « You are not
so smart » (2012) McRaney describes a whole host of ways in which we unknowingly and convincingly delude ourselves, pretty much every day.
It’s as if the assumptions we hold about what
is real and true about ourselves, the world,
life and relationships need to be held…lightly.
Who or what are we to trust if we’re not sure what’s real or true?
Yet this poses some serious existential, ethical and practical challenges. Who or what are we to trust if we’re not sure what’s real or true? Who or what are we to take a stance on if we’re not sure if the ground we’re standing on is sound? Faith, doubt and belief come face-to-face with diverse related fields,
Nous possédons tous cette capacité de nous mettre à la place de l’autre. Mais nous sous-estimons sa puissance et ne l’utilisons pas assez. Bien employée, elle nous permet de développer des relations extraordinaires et élève notre leadership à des sommets.
L’empathie repose sur 4 piliers :
1. Savoir adopter le point de vue des autres … 2. Reconnaître leurs émotions…….…………………… 3. Exprimer la reconnaissance de leurs émotions 4. Ne pas juger
L’empathie se différencie de la sympathie, qui est le fait de se sentir mal face à la détresse de quelqu’un d’autre.
Faire preuve d’empathie, c’est ressentir avec quelqu’un. Alors que faire preuve de sympathie, c’est ressentir pour quelqu’un.
Quand on fait preuve d’empathie, on se met à la place, quand ont fait preuve de sympathie on reste « en soi ».
L’empathie est difficile et demande un réel effort de se mettre à sa place pour voir le monde avec ses yeux. ……………………………………………………….. Dostoievski écrivait « Rien n’est plus facile que de dénoncer un être horrible, rien n’est plus difficile que de le comprendre. »