Prof. Msc. Daniela Garcia MÓDULO: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES EMPRESARIAIS; As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo, tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações contemporâneas. Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência. Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização
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Material planejamento e organização empresarial estratego 2014
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Prof. Msc. Daniela Garcia
MÓDULO: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES EMPRESARIAIS;
As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda
a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que
sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se
tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como
melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo,
tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa
temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das
funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua
funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a
sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações
contemporâneas.
Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais
complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem
conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história
o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações
chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor
eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência.
Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de
propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX
com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e
Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas
francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria
Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a
organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está
centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização
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teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes
(CHIAVENATO, 2004).
Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a organização
com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da administração constituindo o
processo administrativo. São elas: planejamento, controle, organização e direção. Apesar de
algumas críticas a sua teoria, como a abordagem simplificada da organização formal (sem
considerar o conteúdo psicológico e social) e uma abordagem de sistema fechado não levando
em consideração os fatores ambientais externos à qualquer organização, é inegável que seus
princípios são perfeitamente aplicáveis na administração contemporânea de recursos materiais
e humanos. Diante disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa
exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos
princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo
aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de Henri
Fayol.
Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados sobre o
tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi realizada por
meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo com um formulário
organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação teórica utilizada, com
perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se com enfoque qualitativo
respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no formulário buscando-se uma relação
qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa (fundamentação teórica) e dados primários
obtidos na entrevista com o gestor da empresa.
VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
A função administrativa de planejamento
O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou
metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos
recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha
importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às
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alternativas futuras, mas também às alternativas do presente (CHIAVENATO, 2004). É o
planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da
aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de
mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões
(elaboração de planos).
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a
abrangência sobre a organização. A saber:
• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização,
definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação
pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio
de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores.
Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que
assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um
mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a
envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no
mercado;
• Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para
as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário.
Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em
consonância com o que foi estabelecido a nível institucional;
• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até
mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado
no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo
com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos
recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados.
Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas,
informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário que seja
bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo relacionamento
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com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback dos resultados
alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo.
A função administrativa de controle
Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento
com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades.
Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados.
Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será
feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas
organizacionais.
Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou
hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de
controle organizacional em três níveis, a saber:
• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um
todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na
realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de
decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com
base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a
circunda);
• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos
departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a
tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos
genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;
• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos
utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.
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Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov
(2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis,
realizado da seguinte forma:
• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de
desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido
no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;
• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas
atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de
como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;
• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí
resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se
a ação corretiva necessária.
O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi
planejado será alcançado.
A função administrativa de organizar
A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de
melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários ao
alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a
função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana
e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos
organizar para chegar lá”.
O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:
• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer,
ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;
• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou
unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;
• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou
atividades;
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• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade
a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;
• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura
organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como
integrantes de grupos.
A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.
Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua
maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não
existindo a melhor forma de se estruturar.
A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas
também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. Alguns estudiosos
sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000).
Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados
por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as características dos modelos de estrutura
organizacional existentes.
Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de
organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas
operações:
• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as decisões;
• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos
especializados e gerentes;
• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no
fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante;
• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta dos
gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional;
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• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A parte
mais importante é a pesquisa e desenvolvimento;
• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais
importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia;
• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de
coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito.
Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das características
citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos
materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos
fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional.
A função administrativa de direção
Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário
que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como
função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance
dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004).
A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as
demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas
competências recebendo nomes específicos:
• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a
organização como um todo;
• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada
unidade organizacional em separado;
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• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e
aborda cada operação em separado.
A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois
está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções.
Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis
humanas comportamentais que influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que
contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado
humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa
funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas
nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma
empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os
recursos físicos e financeiros.
Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora,
virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as
organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a
direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas
comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela
que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é
pretendido pela organização.
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Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda
Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre
em condições de competição com a concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico
seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e
instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas
também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a
empresa fique a deriva e, consequentemente, não tenha sucesso.
“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa
“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um
plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à
teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”PETER DRUCKER
TEORIA NEOCLÁSSICA
Esta teoria caracteriza-se por uma ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis. Os autores desenvolvem seus
conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. É em
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. Partindo desta idéia, a teoria neoclássica da origem posteriormente a Administração
por Objetivos (APO).
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem basicamente em:
planejamento, organização, direção e controle. Os neoclássicos definem planejamento como
uma função que serve de base para as demais. As empresas não trabalham na base da
improvisação, quase tudo nelas é planejado antecipadamente. Para eles, o planejamento
estratégico é o mais amplo e abrange todo a organização, é projetado a longo prazo, envolve a
empresa como uma totalidade e é definido pela cúpula da organização.
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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Administração por Objetivos ou Administração por resultados constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e
democrático da Teoria Neoclássica. A APO surgiu na década de 50, através da publicação do livro
de Peter F. Drucker, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos. A APO
é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo
fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir
em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os
objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber
como alcança-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar
aqueles objetivos.
O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra
algum inimigo. Em termos empresariais, a APO defini a estratégia como “a mobilização de todos
os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo.