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Tema 1 Coaching
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Tema 1 Coaching
ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted?
6 6
2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3
Consejos
8
21 23
3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas
24 29
4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para
profundizar en el tema
32 32
Bibliografa 33
Acerca del autor 33
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Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 6
Coaching Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A.
Hill.
Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Planificar y preparar una sesin de coaching para que sea
satisfactoria. Llevar a cabo una sesin de coaching empleando
diferentes tcnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el
seguimiento de la persona a la
que se est preparando.
1.2 Qu hara usted?
Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a
punto de cerrar unos acuerdos que en el ltimo momento no llegaron a
concretarse. Se preguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le
sugiri que durante las llamadas telefnicas de ventas conversara
menos, escuchara ms a los clientes y evitara abrumarlos con
demasiada informacin sobre el producto. Le garantiz que de esa
forma las cosas mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a la
oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su consejo al pie de
la letra pero que todava estaba obteniendo los mismos psimos
resultados. Carlos supuso que deba considerar una aproximacin
diferente. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a mejorar su
rendimiento? Qu hara usted?
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Qu podra hacer usted?
Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas
de ventas de Rita para comprender mejor la forma en que interacta
con los clientes.
Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la
ayuden a reflexionar de forma crtica acerca de la situacin y la
estimulen para que sea ella misma la que proponga la solucin al
problema. Entre la informacin disponible y las preguntas de sondeo
que formular, Carlos, probablemente, descubra la raz del problema.
A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos ms fundados,
relevantes y oportunos.
En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo
de los empresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo
con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer
metas y crear planes de accin que les permitirn desarrollar su
potencial.
Comentarios:
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Parte 2: Lo que debo saber
2.1 Conceptos bsicos
Qu significa coaching?
El concepto de "coaching" por definicin
Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian
conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial
del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos.
y por oposicin
"Coaching" es. . . "Coaching" no es. . .
un medio de aprendizaje y desarrollo. una oportunidad de
corregir la conducta o acciones de otra persona.
una forma de guiar a alguien hacia sus objetivos.
dirigir a alguien para que haga ciertas cosas que le permitan
lograr sus metas.
el intercambio mutuo de experiencias y opiniones para obtener
los resultados previamente acordados.
actuar como el experto o el supervisor que tiene todas las
respuestas.
inspirar y respaldar a la otra persona. til para tratar de
resolver problemas personales.
- Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen
diferentes capacidades y su papel como tutor es ejercer una funcin
relacionada con ello.
- El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de
otra persona.
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A quin se debe preparar mediante coaching?
Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de
coaching se dan cuando:
Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en
las tareas. Un subordinado directo est listo para asumir nuevas
responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeo necesita
una gua que lo
ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde
retroalimentacin (feedback) y
reconocimiento.
Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de
mutuo acuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los
siguientes casos, sera ms adecuado intervenir directamente:
Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de
la compaa o los valores de la organizacin
Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que
alguien lo dirija para realizar una tarea
Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo
despus de varias sesiones de coaching.
El propsito de emplear el proceso de coaching
Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que
trabajar junto con el empleado lograr que ste mejore su desempeo.
Mediante el proceso de coaching, usted puede ayudar a que otros a
que:
Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su
capacidad de anlisis).
Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a
hablar en pblico).
Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por
ejemplo,
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aprendan cmo utilizar la tecnologa basada en la Web para mejorar
el desarrollo de los procesos).
Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms
eficaces (por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicacin ms
avanzadas).
Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo,
adquieran aptitudes de liderazgo).
Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de
mejorar la forma en que emplean el tiempo).
Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos
(por ejemplo, aprendan a fijarse objetivos ms realistas).
Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching
son:
Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado.
Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos.
Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.
Cundo se debe emplear el proceso de coaching?
A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de
desempeo, que se realizan en forma trimestral o anual, el proceso
de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se d la
oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de
coaching relacionadas con situaciones especficas, a menudo el
proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted
interacta con sus compaeros y subordinados directos personalmente,
por telfono o por correo electrnico.
De lder a coach
Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse ms en la
gente que en las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando
usted sienta que un subordinado directo tiene problemas para llevar
a cabo su trabajo o se est aburriendo a causa de la rutina, lleve a
cabo las siguientes acciones.
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Acciones para actuar como coach
Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos
acciones:(1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de
comportamiento del subordinado directo, y (2) facilitar el
crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno
acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los
planes de accin. Accin 1. Para comprender a sus subordinados
directos, usted debe:
a) Observar sin juzgar. b) Escuchar activamente. c) Formular
preguntas.
Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe: d)
Defender sus opiniones. e) Brindar y recibir retroalimentacin. f)
Buscar consenso.
Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados directos
a) Observar
Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar su
capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien
fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto de
manera informal (por ejemplo, durante una reunin), como de manera
formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen
conjuntamente).
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El proceso de observacin
- Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el
comportamiento de una persona, piense en las respuestas a las
siguientes preguntas:
Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan
preciso como le sea posible.
De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su
capacidad de lograr los objetivos individuales o grupales?.
Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes
del equipo?.
- Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no
juzgar anticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse
como un observador neutral.
Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una
reunin del equipo, podra sacar la conclusin de que uno de sus
subordinados directos "es dominante, no respeta a los dems del
grupo y pone obstculos a los valiosos aportes que los otros
integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente observador podra
ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las
reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen
escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace
observaciones sobre la conducta de las personas y no saca
conclusiones apresuradas.
Cul gerente acta mejor?
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- Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no
se siente muy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas,
discuta la situacin con otros compaeros en los que usted confe para
conocer tambin sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las
diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la
situacin o a la persona en cuestin.
- Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que
crea que tiene problemas de desempeo, primero observe con atencin
su propio comportamiento. Pregntese de qu manera podra estar usted
contribuyendo a que exista ese problema.
Expectativas poco realistas. Pregntese: "Estoy empleando mi
propio desempeo como escala para evaluar a los dems?" Es probable
que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas
expectativas y alcanzndolas de manera sobresaliente. Pero, suponer
que a los dems los mueven idnticas
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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede
ser poco realista y hasta injusto.
Sentimientos que interfieren. Pregntese: "Me resulta difcil
identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia
de usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o
la frustracin, no le permiten darse cuenta de lo que otra persona
puede estar sintiendo. Quizs estos estn entorpeciendo su capacidad
de anlisis y observacin.
No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguna
oportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qu tipo
de ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tenga la
oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados
directos, hgalo.
No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindar
retroalimentacin (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes se
olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios
positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de
retroalimentacin positiva contribuye al problema que sufre o a la
actitud que presenta el subordinado directo.
No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo de
conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuchar
es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva
de modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo se debe
desarrollar esa capacidad.
- Discuta sus observaciones con la persona a la que est
preparando. No deje de poner en claro que la descripcin que usted
hace de su comportamiento se basa solamente en su observacin. Por
ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde
referirse al impacto que tiene ese comportamiento sobre los
objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si
yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensara
que..." Cuando describa el comportamiento de una persona y su
impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de
ofrecer apoyo.
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b) Escuchar activamente
Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y
sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de manera
activa.
Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra
persona se relaje. Tambin sirve para aclarar las cosas que se
dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar
atencin al que habla y:
Mantener el contacto visual. Sonrer para que la otra persona se
relaje. Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar
notas slo si es
necesario. Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura
y la posicin de los
brazos. Escuchar primero y evaluar despus. No interrumpir a la
otra persona, excepto para hacerle preguntas que
aclaren lo dicho. Alentar al otro a que contine, repitiendo con
sus propias palabras lo que
entendi que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra
persona haya terminado de hablar para pensar
en lo que respondera.
c) Formular preguntas: averiguar
Formular preguntas es una herramienta importante para comprender
a la otra persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas
abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de
respuesta.
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Ejemplo
Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas
para descubrir la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo
que le dice y luego comprueba si ha comprendido.
Director: Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto?
Subordinado directo: Va bastante bien. Estamos dentro de la
fecha prevista.
Director: Bien!
Subordinado directo: Pero esta muy rgida. No podemos perder
tiempo.
Director: Por qu?
Subordinado directo: Porque se fue una persona y no va a ser
reemplazada.
Director: Y porque falta una persona...
Subordinado directo: Va a ser bastante complicado llegar a
entregar a tiempo.
Director: Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser
difcil o que el programa est en riesgo?
Subordinado directo: Bien, es una lnea fina. Espero que podamos
entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo de
que no podamos.
Director: Y si queremos que no exista tal riesgo?
Subordinado directo: Debemos conseguir ms ayuda.
Director: Quizs podamos contratar trabajadores temporales.
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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y
a compartir ideas. Emplelas para:
Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?" . Descubrir
actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso que hemos
logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la
elaboracin de ideas: "Cules crees
que son los temas ms importantes en relacin a este
proyecto?".
Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con
un "s" o un "no". Emplelas para:
Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos
del proyecto?".
Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema
crtico es el costo?".
2.- Para facilitar el crecimiento profesional
d) Defensa de las propias opiniones
Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que
la persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y
considerar el valor que tienen.
Describa objetivamente la situacin de la otra persona. Plantee
su opinin. Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su
opinin. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar
til. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con
usted.
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e) Dar retroalimentacin como tutor
Recibir retroalimentacin como tutor
f) Buscar consenso El acuerdo es la base del proceso de
coaching. Se establece un consenso al principio, cuando las dos
personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo de la
relacin, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos.
Todo acuerdo incluye los siguientes pasos:
1. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la
propia 2. Presentar propuestas 3. Verificar si la otra persona ha
comprendido 4. Comprobar si la otra persona est de acuerdo
Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo,
volver al paso 1 y comenzar otra vez el proceso.
Dar retroalimentacin
como tutor
Brinde retroalimentacin a lo largo del proceso.
Describa el comportamiento de la otra persona y la forma en
que
afecta al proyecto o empleados.
Evite emplear lenguaje sentencioso.
Sea especfico. Evite las generalizaciones.
Sea sincero.
Sea realista. Concntrese en factores
que la otra persona puede controlar.
Recibirretroalimentacin
como tutor
Cuando pida una explicacin, evite poner a la otra persona a
la
defensiva.
Acepte comentarios positivos y negativos.
Eviten trminos con carga emocional.
No acte a la defensiva.
Agradzcale a la otra persona el haber compartido con usted
sus
comentarios.
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La sesin de coaching
Cmo prepararse para la sesin de coaching
Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesin de coaching, o lo
haya hecho la otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda
con los temas:
Cules son los resultados deseados? Qu es lo que est en juego?
Cul es el objetivo de la sesin? Cules son las posibles dificultades
y como sern superadas?
Cmo desarrollar un plan de accin
Un plan de accin es un plan escrito por la persona a la que se
est preparando en el cual describen las nuevas aptitudes que desea
obtener o los cambios especficos de comportamiento sobre los que
esa persona planea trabajar.
Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando
al empleado para que d prioridad a las tareas que sern
necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles
obstculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qu tipo de
apoyo adicional ser necesario en el proceso de
coaching.
Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. sta es su
oportunidad para mostrar su capacidad de escuchar, que le servir
para respaldar el desarrollo y compromiso de la otra persona
respecto al plan de accin.
El proceso de coaching ms all de la sesin
Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un
seguimiento que sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar
el impacto logrado. Evale los resultados y la efectividad de los
planes de accin que la otra persona propone para ayudar a que
contine mejorando su desempeo. En las etapas de seguimiento:
Pregunte qu cosas estn saliendo bien y qu no. Comparta sus
observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades
para continuar brindando retroalimentacin y
preparacin. Identifique posibles modificaciones que deberan
realizarse en el plan de
accin. Pregunte a la otra persona si la sesin de coaching le
resulto til y qu
podra hacerse para mejorarla.
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Cmo elegir un estilo de trabajo Ni todas las personas ni las
situaciones son iguales, por ello, deber ser capaz de trabajar con
diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deber adoptar un
estilo directo. Este estilo es el ms til cuando se trabaja con
personas que no tienen experiencia o cuyo desempeo debe mejorar.
Otro tipo de situaciones requieren un coaching de apoyo, en el que
el tutor acta ms como facilitador.
Coaching directo versus coaching de apoyo
Estilo de coaching Se utiliza para Ejemplo
Coaching directo
Desarrollar aptitudes
Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas
aptitudes en las cuales usted es experto o para asignarle a ese
empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias
Proporcionar respuestas Explicar la estrategia comercial a un
nuevo empleado
Instruir Encontrar la forma ms directa de realizar una tarea o
de trabajar conjuntamente con un empleado en la realizacin de una
tarea o proyecto donde l pueda aprender de usted; por ejemplo, en
una visita de ventas que realicen juntos
Coaching de apoyo
Facilitar la resolucin de problemas
Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones
Ayudar a que el empleado fortalezca la confianza en s mismo
Expresar su confianza en que el empleado ser capaz de hallar la
solucin
Alentar a que los dems aprendan por s mismos
Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan
aprendiendo estas nuevas funciones a medida que las realizan,
incluso aceptando la posibilidad de que se cometan errores
Servir como recurso para los dems
Proporcionar informacin o contactos que puedan ayudar a que
otros resuelvan problemas por s solos
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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos
empleados que cumplen con los estndares actuales de desempeo y
necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o
mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo:
Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna
promesa, seleles la existencia de posibilidades que les permitirn
avanzar en sus carreras.
Invtelas a que empleen su experiencia y conocimientos para
preparar a otras personas.
Proponga una discusin realista y abierta sobre sus objetivos
profesionales.
Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se
necesitan para aprovechas las diferentes posibilidades que se
plantean en la carrera del empleado.
Pregnteles en qu reas consideran que hay una necesidad de
crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevas
oportunidades de trabajo.
Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las
personas puedan adquirir las aptitudes y conocimientos
necesarios.
Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y
retroalimentacin.
Cmo combinar los papeles de evaluador y tutor
A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensin entre
su papel de evaluador y su papel de tutor. Ambos papeles estn
interrelacionados. Como evaluador, usted revisa el desempeo. Como
tutor, busca maneras de ayudar a que los dems crezcan y mejoren.
Esta combinacin puede resultar difcil para aquellas personas a
quienes usted est preparando: Es posible que sus subordinados
directos duden sobre si discutir con usted los errores que hayan
cometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda
afectar a sus evaluaciones de desempeo. Si a muchos de sus
subordinados directos les sucede eso, usted no tendr una imagen
clara de lo que est pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede
afectar a su capacidad de llevar a cabo una gestin eficaz y de
cumplir con los objetivos del grupo.
La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de
tutor, es crear un entorno de confianza. Los empleados dicen que
ellos solicitan ayuda y aprenden mejor con gerentes que muestran
inters en el desarrollo a largo plazo de los empleados y que apoyan
a las personas sin quitarles autonoma. Los empleados son sinceros
con los gerentes en quienes confan. La confianza hace que el
coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la
confianza.
El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral
ascendente que se basa en la confianza.
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2.2 Pasos Tres pasos para lograr un mejor proceso de
coaching
1. Tmese tiempo para prepararse. Si es usted quien inici el
proceso de coaching, identifique las reas que
necesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pdale
detalles respecto al rea sobre la que se va a trabajar.
Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca
claramente el propsito y los parmetros de la sesin. Piense con
antelacin cules son las posibles dificultades y de qu manera
tratar de superarlas.
2. Cmo conducir la sesin de coaching. Mantenga un tono positivo
durante la sesin. Concntrese en las
oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos estn
de acuerdo sobre cules son los objetivos de
la sesin. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra
persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la
situacin o la
oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que
pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas
y explicaciones.
Comparta sus consejos y sugerencias. Dle al empleado la
oportunidad de que comente sus propias ideas y opine
respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y
busque consenso en relacin con los
resultados que se espera obtener. Delinee un plan de accin para
mejorar el desempeo. Incluya un
calendario de trabajo y explique qu har usted para respaldarlo.
Establezca los parmetros que se utilizarn para evaluar el
progreso
obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de
accin.
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3. Realice siempre un seguimiento. Fije una fecha para llevar a
cabo una conversacin sobre seguimiento y
resptela. Verifique el progreso que la persona haya hecho.
Contine observando y respaldando al empleado. Pregntele al empleado
cmo le est yendo y qu puede hacer usted para
ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberan ser
realizadas en el plan
de accin. Pregunte a la otra persona qu le resulto til y qu
podra hacerse para
mejorar la sesin de coaching.
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2.3 Consejos
Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo - Mantenga
la sesin de coaching centrada en uno o dos temas. - Intente que el
clima sea relajado. Asegrese de que nadie los interrumpir. -
Establezca las reglas bsicas desde un principio (por ejemplo, "todo
lo que
digas es confidencial"). - Defina desde el comienzo el estilo de
trabajo y el mtodo de
retroalimentacin preferidos. - Establezca objetivos parciales
menores que ayuden a que el empleado
gane confianza y se mantenga motivado.
Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan
desarrollarse como tutor
- Haga muchas preguntas abiertas. La mayora de los gerentes
hacen slo unas pocas.
- Escuche ms de lo que habla. - Sea un buen ejemplo de conducta.
Sus subordinados directos podran
estar imitando su comportamiento. - No comparta informacin
confidencial. Si lo hace, sus subordinados
directos podran perder la confianza en usted. - Trate de no
resolver problemas por los dems. Si lo hace, no aprendern a
tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guelos
para que lo hagan ellos mismos.
- No juegue a ser psiclogo. No es adecuado y probablemente usted
tampoco est capacitado para hacerlo.
- No se entrometa en la vida personal del empleado. - No emplee
su propio desempeo como parmetro para medir el de los
dems. Suponer que los dems tienen idnticas motivaciones o las
mismas fortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.
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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Prctico
En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el
que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se
compararn las soluciones de cada equipo.
Situacin: Mara y su equipo de ventas
El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar
en perodos que suponen un desafo. La presin que representa cumplir
con los nmeros de este trimestre, ha propiciado que los miembros
del equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas,
incorporando elementos necesarios que aseguraren el cierre de los
acuerdos.
Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de
tensin entre el grupo de Ventas y el de Implementacin post ventas.
Pero ltimamente la tensin se ha incrementado. Recientemente el
gerente de implementacin llam la atencin de Mara sobre el problema.
Mencion a un vendedor en particular, Lorenzo, que parece estar
dndole muchas sorpresas al grupo de Implementacin, aadiendo das de
implementacin adicional, informes no convencionales y extensas
solicitudes para desarrollar a medida.
Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita
coaching y piensa acerca del mejor modo a proceder.
Qu le sugerira a Mara que haga a continuacin? Explore todas las
opciones.
- Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral
de desempeo.
- Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo
mediante interacciones diarias durante la semana siguiente.
- Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus
interacciones con el Grupo de Implementacin.
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Justifique su respuesta:
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Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa
sus interacciones con el Grupo de implementacin. Comprueba que
Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los
clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En
realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como tambin su
registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos de
Implementacin y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo de
Implementacin y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando
defiende los elementos adicionales prometidos. Con una mejor
comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones de
programar una reunin de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Mara
explica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego le hace unos
comentarios a Lorenzo. Qu comentarios sugerira que Mara le haga a
Lorenzo? Explore todas las opciones.
- "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no
es una novedad. Es una cuestin natural que tiene que ver con la
territorialidad. Pero la gente de Implementacin parece estar
bastante frustrada y necesitas prestar ms atencin a sus
necesidades."
- "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de
Implementacin se mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un
elemento adicional a un paquete estndar te ayudar a concretar la
venta. Pero eso tambin afecta al grupo de Implementacin. Aumenta su
carga de trabajo y afecta a la programacin."
- "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy
impresionada por tu creatividad y tus nmeros. No hay ningn problema
en ese aspecto. Pero creo que deberas tratar de causarle menos
sorpresas al grupo de Implementacin."
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26
Justifique su respuesta:
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Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo.
Mara: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar,
posiblemente ests facilitando que la venta se concrete. Pero por
otro lado tambin ocasionas un impacto en la Implementacin. Aumenta
la carga de trabajo y afecta el programa.
Lorenzo: S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m
tambin. Sin embargo ... si yo no hubiera hecho la venta, ellos no
tendran nada que implementar!
Mara: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin
de excepcin. Ya sea la falta de venta o la venta con una sorpresa
adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto.
Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin
la sorpresa, verdad?
Mara: Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de
expectativas.
Lorenzo: Pero realizar el procedimiento correspondiente para
concretar la venta?
Mara: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.
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Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
27
Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu
debera decirle ella a continuacin? Explore todas las opciones.
- "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se
sienta menos frustrado?"
- "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar
la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementacin."
- "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de
Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es
decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo en
que concretas una venta."
Justifique su respuesta:
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo. Mara: Qu crees
que sera til para el Grupo de implementacin?
Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estndar
Mara: y perder la venta?
Lorenzo: No. Creo que lo ideal sera adelantarles los
acontecimientos para que puedan estar preparados.
Mara: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin,
involucra al grupo de Implementacin y comntales qu es lo que
piensas ofrecer
Lorenzo: ... y perder la venta?
Mara: Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si
significa que se perder la venta?
Lorenzo: No. Pero se sentirn ms comprometidos
-
Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
28
Mara: y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una
venta. Quin sabe! Tal vez ellos puedan proponer ideas sobre cmo
mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente.
Narrador: Mara ha observado y analizado la situacin; se ha
referido al problema con respecto al impacto de Lorenzo sobre los
dems; ha buscado sugerencias y, por ltimo, ofreci un consejo. Estos
pasos pueden ayudar a un director a entrenar a un individuo y
alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado.
Conclusiones del caso:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
29
3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING
Formulario para planificar una sesin de coaching Emplee este
formulario antes de una sesin de coaching.Tmese el tiempo necesario
para especificar exactamente qu es lo que desea conseguir y de qu
manera planea hacerlo.
Discusin con: Fecha:
reas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching
(determine estas reas segn sus observaciones):
Propsito de la sesin de coaching:
Resultados deseados:
Por qu es importante recurrir al proceso de coaching (es decir:
Qu est en juego?Cules son las posibles consecuencias?):
Posibles dificultades Mtodos para afrontarlas 1. 1.
2. 2.
3. 3.
Acciones especficas 1.
2.
3.
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de
Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los
derechos.Adaptado con permiso de AT&T.
-
Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
30
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING
Formulario para establecer un plan de accin Emplee este
formulario para establecer un plan de accin con el que tanto usted
como el empleado que est capacitando estn de acuerdo.Es esencial
que incluya parmetros especficos para medir los logros obtenidos y
una fecha en la que se verificar si las acciones se han
completado.Se incluyen ejemplos.
Accin que se realizar Parmetros para medir los logros obtenidos
Verificacin El empleado dejar de interrumpir a sus colegas durante
las reuniones de departamento.
No se observarn interrupciones en dos reuniones
consecutivas.
No habr quejas por parte de los otros integrantes del
departamento.
15/12
El empleado se tomar ms tiempo para analizar las necesidades del
cliente antes de tratar de ofrecerle posibles productos con el fin
de satisfacer esas necesidades.
La cantidad de preguntas que haga para identificar las
necesidades.
Que la necesidad quede definida antes de que l ofrezca al
cliente una posible solucin.
Despus de dos reuniones de clientes que hagamos juntos
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de
Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los
derechos.
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Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
31
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING
Formulario para evaluar la sesin de coaching Emplee esta
herramienta despus de la sesin de coaching para evaluar si ha sido
eficaz y para considerar qu mejoras se podran hacer para la prxima
vez.
Qu funcion? Qu se podra mejorar? Relacin: Ejemplo:Se confirmaron
las observaciones.
Proceso:
Resultados: Ejemplo: Se necesita contar con una sesin ms larga
para poder delinear el plan de accin
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de
Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los
derechos.
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Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento
de los principales temas de la sesin. 4.2 Para profundizar en el
tema Coaching: Los diez mitos ms populares
- Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman -
Artculo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999
-
Tema 1 Coaching
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
33
Bibliografa Coaching, The Interactive Manager TM Series. Boston:
Harvard Business School Publishing, 1997.
Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El
supervisor: Coaching para el xito), 1995.
Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma
de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a
trabajar juntas de manera ms colaborativa y eficaz para conseguir
resultados significativos. Ha aportado su experiencia a una
clientela que incluye ms de un tercio de las 500 compaas que
aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparacin que brinda
consiste en ensear a las personas a que empleen el proceso de
coaching y la retroalimentacin (feedback) como herramientas
eficaces para mejorar el desempeo prctico y las relaciones
personales en el trabajo. Nick Morgan ha trabajado como redactor de
discursos polticos para un gobernador y otros muchos lderes
polticos, empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a
corporaciones y universidades sobre cmo comunicarse eficazmente. Ha
enseado oratoria pblica en las universidades Lehigh y Princeton. Ha
editado artculos en publicaciones regionales y nacionales
incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company.
Actualmente es el editor del boletn Harvard Communications Update.
Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill
ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una
gestin eficaz en organizaciones de hoy en da, cada vez con menos
niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es
profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela
de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a
Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en
contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos
galardonados programas interactivos de Harvard Business School
Publishing.
-
Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted?
35 35
2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3
Consejos
37 39 53
3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas
56 59
4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para
profundizar en el tema
62 63
Bibliografa 64
Acerca del autor 64
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
35
Como actuar ante una crisis Autor: Norman R. Augustine
Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Evitar una crisis mediante la planificacin. Prepararse para
actuar ante las crisis que no puede evitar. Resolver una crisis de
la manera ms eficaz. Aprender de las crisis pasadas.
1.2 Qu hara usted?
Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas
minoristas. El ao pasado, el negocio prosper mucho. Los dividendos
aumentaron y los mrgenes de rentabilidad ascendieron. Como el
negocio iba tan bien, Juan se sorprendi cuando recibi una nota del
subdirector de la empresa solicitndole que realizara una auditoria
de crisis. A qu se refera el subdirector con una "auditora de
crisis" y por qu deba preocuparse Juan por una crisis cuando el
negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tena ningn
indicio de por donde comenzar. Qu hara usted?
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Qu podra hacer usted?
Juan debera conversar con colegas que trabajan en otras reas
para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos ms
difciles. Es importante realizar una auditora de crisis cuando las
cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de
una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de
auditora es conversar con distintas personas de la organizacin para
recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos.
Luego, Juan debe llevar a cabo un anlisis para determinar
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa
frente a cada crisis potencial.
En este tema, aprender cmo prepararse, afrontar y resolver las
crisis que surjan.
Comentarios:
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Parte 2 : Lo que debo saber
2.1 Conceptos bsicos
Qu es una crisis?
11 septiembre 2001Cmo se evit una crisis
Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la
que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de
personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el
Pentgono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center
era la sede de muchas importantes instituciones financieras de
EEUU, adems de la terrible prdida de vidas humanas al derrumbarse
las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores,
servidores y archivoscon toda la informacin que contenan.
Entonces, qu pas con todos los datos?, las hipotecas?, la
informacin crediticia?, los datos de inversin?
Slo el 5% de las compaas no recuperar nunca sus datos. Por qu?
La mayora de las compaas en el World Trade Center haba aprendido
del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes
para almacenar peridicamente la informacin crucial en otro lugar.
Ese da fatdico, casi toda la informacin del World Trade Center ya
exista duplicada en otros lugares.
Definicin de una crisis
Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambiorepentino o
de evolucin gradualque se convierte en un problema urgente que hay
que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas
formas:
Se descubren defectos en productos que no cumplen con la
normatividad oficial.
Los sistemas computacionales dejan de funcionar. Problemas
climticos afectan la produccin y distribucin de productos. Fallece
un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de
manera inmediata.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
38
Las crisis son situaciones difciles y penosas. An as hay quienes
pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al
verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la
receta del xito futuro en la prevencin de crisis, gestin de crisis
y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en
ellas.
Tipos diferentes de crisis Sera imposible hacer una lista
incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categoras
importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se
deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de
la mejor manera.
Fenmenos naturales incontrolables. Un fenmeno natural de
magnitud catastrfica puede ocurrir sin avisoun terremoto, tifn,
tornado, huracn, ventisca, inundacin, incendio o algn otro desastre
natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir
edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las
comunicaciones.
Fallos tecnolgicos. Todos sabemos lo que se siente cuando el
servidor falla! En esta era de la informacin, dependemos
absolutamente de la tecnologa para comunicarnos, guardar
informacin, realizar investigaciones, comprar y vender. Los
negocios de hoy en da no podran funcionar sin la tecnologa. Estos
son algunos problemas tecnolgicos comunes:
Prdida de datos: Muchas compaas en los Estados Unidos no tienen
planes de contingencia para la conservacin datos a pesar que un
estudio de la Universidad de Texas descubri que slo el 6% de las
compaas que experimenten una prdida de datos sobrevivirn a esa
crisis!
Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que
fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeas crisis
permanentes a diariomalas condiciones de trabajo, dificultad para
cumplir las fechas de entrega, prdida de correos electrnicos,
frustracin permanentetodo lo cual puede conducir a una crisis mayor
cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
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Fuerzas econmicas y de mercado. Con una economa global y donde
la informacin fluye con gran velocidad, los mercados y las economas
cambian mucho ms rpido que hace 20 aos. Relaciones. Todos los
negocios dependen de la gente, de dentro y fuerasocios de negocio,
vendedores y clientes-. Qu hace una compaa cuando un subcontratista
a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infraccin en
un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales,
cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se
inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio?
Los problemas de relacin, aunque sean tan insignificantes como un
conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria
crisis.
2.2 Pasos
Seis etapas de gestin de las crisis
Etapa 1: Para evitar la crisis
La silenciosa tarea de evitar las crisis
Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atencin de los
grandes medios de comunicacin. Pero no siempre sabemos nada sobre
las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. Recuerdan el
efecto 2000? El da de Ao Nuevo del 2000, al final, todos los
ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningn
error. La crisis haba sido prevenida: eso fue lo nico con lo que se
encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante aos, las
empresas haban trabajado para solucionar el problema antes de que
este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.
3. Reconocer la crisis
2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis
1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis
6. Aprender de la crisis
3. Reconocer la crisis
2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis
1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis
6. Aprender de la crisis
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organizacin
intervienen y previenen las crisis menores a diario.
Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente est mal
escrito en cada una de las pginas de una importante propuesta de
venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones
y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que
trabaja las 24 horas evitando as que la empresa pierda una cuenta
importante.
Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efecta las
acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se
asegura de tener disponible una lnea de crdito en el banco de la
compaa en caso de que falle el flujo de efectivo.
Cuando se le informa de que un empleado clave se ir, un gerente
hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta
el ltimo momento.
Todas estas personas participan activamente para evitar las
crisis. Es su trabajo.
Realice una auditoria de crisis
Una auditoria de crisis puede parecer una cosa ms "para hacer"
de una larga lista, pero, ver qu puede ir mal no debe ser
simplemente algo ms que aadir a un da ya muy atareado, sino que
debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su
empresa o departamento.
En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos:
Rena y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto
a posibles crisis suelen diferir mucho entre s. Nadie tiene toda la
informacin que el funcionamiento de una compaa requiere. Al hablar
con la gente de otras reas del departamento, divisin o compaa, es
posible obtener informacin relevante. Trabaje con los colegas de su
departamento y de otros departamentos y analice su situacin.
Realice el anlisis FODA a partir de una perspectiva de crisis.
Una herramienta til de planeamiento estratgico es el anlisis FODA
(Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el
anlisis especficamente desde una perspectiva de crisisdespus de
todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades
internas o amenazas externas.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
41
Cules son las debilidades internas de su organizacin? Qu
procedimientos normales de su negocio podran entrar en crisis? Por
ejemplo, est usted tan falto de personal que si uno de los miembros
del equipo tuviera que irse, no podra funcionar? O est su
infraestructura anticuada y llena de parches? Tiene problemas de
control de calidad que podran producir el descontento del cliente o
algn tipo de dao?
Cules son sus amenazas externas ms visibles? Cules de dichos
riesgos seran los ms perjudiciales para su empresa?
Concntrese en las cuatro reas de crisis ms importantes. Divida
su auditoria en segmentos fcilmente gestionables y concntrese en
las cuatro reas ms importantes donde suelen ocurrir las crisis.
Fenmenos naturales incontrolables Fallos tecnolgicos Fuerzas
econmicas y de mercado Relaciones
Etapa 2: Cmo prepararse para enfrentar la crisis
En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia
quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra
la crisis y as poder dirigir sus fuerzas para gestionarla
eficazmente cuando en efecto ocurra. As como un hospital cuenta con
un generador auxiliar por si ocurre un apagn durante una operacin
de ciruga, usted debe tener preparados planes de contingencia para
el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan
afectar a su compaa o departamento, para estar preparados.
Analice los posibles riesgos
Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que
supondra cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo
aquello que podra ir mal y evale los posibles costos. Un anlisis de
riesgo cuantifica variables que van ms all del simple costo en
dinero. Determine los costos en trminos de salud y seguridad y
otros factores importantes como la capacidad de cumplir las
exigencias del
Analice los posibles riesgos
Analice los posibles riesgos
Presente un plan de
contingencia
Presente un plan de
contingencia
Evale las consecuencias
Evale las consecuencias
Forme un equipo de
gestin
Forme un equipo de
gestin
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y
comunicarse eficazmente y la reputacin de la compaa.
Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido
un marco hipottico clave para examinar "qu sucedera si..." y
analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas
sobre los tipos de decisiones que tendrn que tomarse. Si se trata
de un desastre natural, los empleados debern ser evacuados; se
avisar a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un
problema al lanzar un producto al mercado, se contratar personal
adicional de inmediato, se utilizarn mtodos alternativos de
transporte o la propia gerencia deber atender el telfono. Si hay
una amenaza de huelga de transportistas, habr que prepararse para
que los empleados que tengan automviles privados lleven a algunas
personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas.
Evale las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el
plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las
posibles consecuencias.
Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparacin de autos
quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreci a
los mecnicos incentivos por ventas. Cuanto ms trabajo trajeran al
taller, mayor sera su bono. Desgraciadamente algunos mecnicos
empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se
quejaron de que estaban siendo estafados y la reputacin de la
cadena se vio afectada. Igualmente, una fbrica ofreca incentivos
por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto result que
algunos trabajadores daaban adrede los productos para as recibir
las recompensas.
Y cuando una cadena de pizzas ofreci entregar la "pizza en 30
minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de trfico debido
a la prisa por entregarla a tiempo.
No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en
ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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Forme un equipo de gestin de crisis
El resultado de la crisis depende de la actuacin de la gente que
toma las decisiones. Cuanto ms preparados estn, mejor gestionarn la
crisis.
Determine quin ser dentro de su equipo quien:
Se encargar de gestionar cada aspecto de la crisis. Escoger las
decisiones que haya que tomar. Notificar lo que vaya sucediendo a
todos los mbitos de la empresa. Decidir contratar personal temporal
cuando exista una sobrecarga
inesperada de trabajo.
Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada
persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario.
Elabore y distribuya una lista con todos los nmeros telefnicos,
correos electrnicos y maneras de ubicar a la gente clave del
equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus
computadoras, en sus telfonos mviles, en los inalmbricos y en sus
propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener
necesidad de acceder a ellos.
Etapa 3: Para reconocer la crisis
Un da avisaron al director general de una gran corporacin de que
el presidente de una de sus subsidiariasuna compaa de pelculashaba
sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el
director general se resisti a creerlo. No hizo caso del problema,
pero este continu existiendo. Para cuando el director general
decidi despedir al presidente, este haba logrado que los miembros
del comit estuvieran de su lado. La junta insisti en mantener al
presidente. La situacin empeor, con noticias publicadas en los
peridicos que desacreditaban a la compaa, a la corporacin y a todos
los involucradosincluyendo al director general. Fue una
desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por
completo si tan slo hubiera sido reconocida desde el principio como
una posible crisis.
Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta
tener que enfrentarse a situaciones desagradables.
Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la
seal que denota una crisis inminente.
-
Tema 2 Como actuar en una crisis
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
44
Es una crisis?
Preste atencin a la voz interior que le dice "Caray, aqu pasa
algo malo!" El gerente de plaza debi de sentirse muy mal cuando
descubri que el director general de su empresa haba sido acusado de
malversacin. Pero intent pasar por alto la situacin convencindose a
s mismo de que lo que haba odo no era posible.
Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos
perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que
no son as o restarles importancia, hgales frente. Tmese un minuto
para reflexionar sobre la situacin y sus consecuencias.
Evale el tamao de la crisis.
Cuando cae en la cuenta de que est ante una crisis, deber
determinar su alcance y magnitud. Rena rpidamente toda la
informacin que pueda.
Hgase estas preguntas:
Cunta gente est involucrada? Quines son? Cunto parece que va a
durar? Se han quebrantado las leyes? De ser as, cules? Quin sabe ya
acerca de la crisis? Qu saben? Quin debe saber? Cules son los
costos en trminos de salud?, de dinero?, de
reputacin?
Cmo enfrentar la crisis?
Tenga listo un equipo. Tendr que poner en accin cuanto antes a
su equipo de gestin de crisis. Segn el alcance, la gente del equipo
tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo.
Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su
equipo tendr que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas
sus ocupaciones normales.
Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su
equipo ya sabr cules son sus funciones y cmo comunicarse entre s. A
estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de
referenciauna persona de confianza que le ayude con ideas,
informacin y decisiones.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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Etapa 4: Para contener la crisis
Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es
contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar
decisiones rpidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es
importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa
por lo que est pasando. Y es necesario comunicar la informacin
crtica a la gente clave.
Tome decisiones. Demostrar decisin no siempre es fcil pero es
importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta
informacin. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni
los procedimientos para hacer frente a la situacin y si no hay
amigos de confianza, todava puede recurrir a su conciencia.
Pregntese, qu es correcto hacer? Y entonces hgalo!, confiando en
que sea realmente lo correcto.
Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de
muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es
as. Algunas compaas se precian de guiarse por una cultura
inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder
de establecer la diferencia en su propia seccin. Ningn gerentesin
importar la cultura corporativatiene que olvidar la compasin o la
humanidad, especialmente durante una crisis.
Presntese en pblico. Cualquiera que gestione una crisis tendr
que comunicarse con los dems. Puede ser el pblico en general o sus
vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendr que
comunicar a su equipo cmo les afectar la crisis y qu tendrn que
hacer. Lo que diga y cmo lo diga, es crtico. Est usted jugando con
la percepcin de gente cuyas reacciones pueden cambiar drsticamente
lo que est sucediendo. La manera de comunicar puede provocar
acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por
definicin, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelacin
el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro.
El objetivo es contener la crisis general, no slo evitarla en el
momento actual.
C R I S I SC R I S I S
CONTENCIN
Tomando decisiones rpidasTomando decisiones rpidas
Respondiendo a su genteRespondiendo a su gente
Estando presenteEstando presente
Previniendo rumores/ noticias falsasPreviniendo rumores/
noticias falsas
Notificando a la gente claveNotificando a la gente clave
Limitndose a los hechosLimitndose a los hechos
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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Espere rumores e informacin inexacta. Durante una crisis, la
gente quiere informacin, sea cierta o no. Utilice el plan de
comunicacin que ha elaborado como parte de su planificacin de
crisis para controlar y detener la difusin de noticias falsas.
Notifique a la gente clave. Informe a todo aqul que necesite
sabergerencia de la compaa, clientes, empleados, proveedores,
autoridadesy hgalo rpido, en el trmino mximo de dos horas si es
posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una
lista de telfonos importantes, este es el momento de
utilizarlos.
Limtese a los hechos. Ya est hablando con compaeros de trabajo,
ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero
y honesto.
Evite estos clsicos pero inapropiados mensajes: "Sin
comentarios." "No hemos tenido noticia de la reclamacin." "Se
cometi un error."
Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga
todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello slo
daar su credibilidad y la de su compaa cuando se compruebe - o si
se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones.
Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como
arrancarse un vendaje muy pegajoso. Doler, pero pasar pronto.
Comunquese honestamente. Si no se comunica abierta y
honestamente, probablemente tendr que enfrentar una serie de
riesgos:
La gente pensar que usted tiene algo que ocultar y se enfadar.
Continuarn indagando y, cuando sepan lo qu est pasando, le echarn
la culpa.
La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted
sabe. La gente no le respaldar si no entiende el problema. Necesita
todo el
apoyo que pueda obtener!
-
Tema 2 Como actuar en una crisis
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Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por
definicin la capacidad de tomar decisiones de manera segura y
rpida. Pero cmo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos
discurren demasiado rpido, entre la confusin o cuando es difcil
decidir qu es importante y qu no lo es?
Cmo puede usted mantenerse centrado?
Cuidado con el estrs
Generalmente, son tres las emociones que se combinarn para
crearle estrs durante una crisis:
Temor al desastre. Anticipacin de una respuesta potencialmente
positiva. Deseo que la crisis termine.
Bajo estrs, se siente presin por tomar una decisin. Pero la
presin puede llevarlo al pnico, de manera que se toman decisiones
tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que
realmente se hace en estos casos es dispersar energa y recursosy
esta energa es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrs
positivo para manejar la crisis como un lder de confianza.
Evite responder negativamente al estrs. La gente suele responder
a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y
desesperanza de modo tal que pueden agravaren lugar de aliviarla
crisis.
Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general,
perjudiciales:
Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que
parezca que el gerente est haciendo algo, pero en realidad es un
desperdicio de energa y no ayuda a disminuir la crisis.
Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presin por actuar es
tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar
ninguna decisin.
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Tema 2 Como actuar en una crisis
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El papel del liderazgo
En una crisis, un lder responde:
Haciendo frente a la crisisconvirtiendo el miedo en fuerza
positiva. Estando vigilantepermaneciendo atento a los nuevos
avances y
reconociendo la importancia de la nueva informacin. Manteniendo
el enfoque en las prioridadesasegurando primero que la
gente est a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades
ms crticas.
Evaluando y respondiendo a lo que est bajo su control.
Acte. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra
que slo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan
de crisis, selo.
Trabaje en conjunto. Un lder tiene el poder de conseguir que la
gente acte en equipo. Si su gente sabe que es usted quien est a
cargo, le harn caso.
Evite culpar a los dems. Cuando surge una crisis es casi
inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o
un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la
crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento lgido de la
crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente.
Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar
a los dems.
Luego, despus de la crisis, usted decidir si se debe amonestar a
alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente
produce estados de nimo negativo y asfixia la creatividad y el
compromiso necesarios para solucionar el problema.
Es necesario crear una atmsfera en la que la gente se concentre
en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.
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Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, polticas,
estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener
el orden y para que haya productividad en el curso normal de un
negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis.
Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"!
Etapa 6: Para aprender de la crisis
Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente
olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad
para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para
otra ocasin similar.
Revise cmo se gestion la crisis
Planifique el momento de revisin de la crisis en cuanto esta
termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto
que no se haya producido an una recuperacin emocional.
Analice la crisis de principio a fin. Seale las acciones,
hiptesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formlese
las siguientes preguntas:
Sabiendo lo que sabamos, se pudo prevenir la crisis? Cmo? En qu
momento nos dimos cuenta que estbamos en una crisis?
Pudimos haber reconocido las seales antes? Qu seales de
advertencia hubo que pudimos haber ignorado? A qu seales de
advertencia hicimos caso? Cules fueron las primeras seales? Por qu
fueron puntos decisivos? Qu hicimos bien? Qu pudimos haber hecho
mejor? Cules fueron los puntos de tensin que fallaron en el
sistema?
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Mire y planifique con anticipacin
Sabiendo lo que sabe ahora, cmo puede prevenir que vuelva a
ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se
sabe.
Consiga datos de todos. Debe obtener la versin de cada uno,
especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las reas
importantes. Si la crisis fue tecnolgica, escuche a los expertos en
informtica, al grupo de tecnologa de la informacin, a los
ingenieros de redes. Si la crisis fue de relacionesun vendedor le
recorta su suministro de materialeshable con sus compradores, pero
salga a la calle a averiguar qu ocurri y por qu.
Incorpore las ideas e informacin a su prxima planificacin
estratgica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora
sabr muchas ms cosas que le ayudarn a corregir la propia auditora y
el plan de prevencin de crisis.
Haga un seguimiento de los resultados
Efecte un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo
al despertar la crisis. Qu tal estn funcionando? Realmente reducirn
el impacto negativo de un caso futuro?
Por ejemplo, a resultas de un anlisis general y mucha
planificacin, la compaa de venta por catlogo estuvo bien preparada
para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras
generados por el anlisis incluyeron:
Para comportarse durante la crisis
Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos lderes durante una
crisis. Cmo se comportan los lderes durante una crisis? Cmo superan
sus temores e incertidumbres? Utilizan su energa interna para
enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.
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Para lidiar con una crisis de corto plazo
Si la crisis aparece y se desvanece rpidamente, pruebe estos
simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional.
1. Detngase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de
ansiedad, diga Alto!". Dgalo alto y fuerte. Reptalo dos veces ms.
Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre
de ansiedad, estrs negativo y temores. As, al reconocer estas malas
emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen
la mente y las acciones.
2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiracin durante ocho
segundos y deje salir el aire lentamente. As como la palabra "alto"
bloquea los malos pensamientos, la respiracin doblega la tendencia
a contener el aliento.
3. Reflexione. Con la ayuda de la respiracin, ahora puede
concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace
frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a
distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de
manera razonable. Puede ver la situacin prctica con ms calma y
distinguirla de manera ms realista.
4. Escoja. Finalmente, con la atencin puesta en la propia
situacin, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan
de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su
gente.
Para combatir contra una crisis a largo plazo
Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisisuna que empieza
como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por
ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeos
problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja
para luego convertirse en incapacidad para conseguir prstamos o
para cubrir los gastos bsicos. Tal vez pueda sentir durante semanas
o meses que la crisis est a punto de estallar, hasta que ya no
pueda detener la avalancha de problemas.
En este caso, al luchar con el estrs durante largo tiempo, ser
ms importante que cuide de s mismo. El estrs que dura mucho tiempo
puede ser fsicamente nocivo.
Si se cuida podr tener la fuerza y el bro para hacer frente al
impacto de la crisis. As que, an cuando se sienta doblegado por una
crisis creciente, no olvide:
Hablar con la genteno se enclaustre. Dormir bien. Hacer deporte.
Alimentarse bien. Evitar el alcohol, la cafena o el azcar. Tomarse
un descanso cuando pueda. Tomarse las cosas con humor cada vez que
pueda.
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Preguntas frecuentes
Qu hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley
pensando que sera en beneficio de la empresa?
Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento
legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compaa puede
proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe
perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien
intencionada que fuera la accin del empleado.
Qu hago con los rumores que bajan la moral?
La nica manera de detener los rumores es con la verdad. Es
importante que la gerencia sea muy sincera y que la informacin
llegue a los empleados y a los dems, de manera veraz y a tiempo. Se
puede hacer esto a travs de sitios Web, servicios de llamadas,
mensajes grabados, memorandos, etc.
Cmo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer
frente a una crisis a la vez?
Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, ser mejor que
se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la
responsabilidad del da a da en el trabajo.
Si una persona clave no est ejerciendo sus funciones
correctamente en medio de una crisis, deber reemplazarla?
Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los
cambios de