EMPREENDEDORISMOProf. Ana Carolina Caldas Dias Jordan
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1. FUNDAMENTOS DO EMPREENDEDORISMO (O empreendedorismo como
diviso da Teoria da Administrao):Empreendedorismo o principal fator
promotor do desenvolvimento econmico de um pas. Empreendedorismo
designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas
origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao.
Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,
principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial,
inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao,
execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de
conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios;
gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional
inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do
conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para
designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que
construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia. 1.1.
CONCEITOS IMPORTANTES:
Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos
dias atuais, seu contedo, ou seja, o que ele representa, varia
muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor.
Isso porque, embora tenha se originado a partir de pesquisas em
economia, o empreendedorismo (*) recebeu fortes contribuies da
psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definies para
o termo e, como conseqncia, variaes em seu contedo. (*) DIFERENTES
SIGNIFICADOS DE EMPREENDEDORISMO Dicionrio da Lngua Portuguesa
Aurlio (1999). Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado,
cometedor. 2. Aquele que empreende. Grande Dicionrio Enciclopdico
Larousse (1983). Chefe de uma empresa. Chefe de uma empresa
especializada na construo, nos trabalhos pblicos, nos trabalhos de
habitao. Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe
remunerao para executar determinado trabalho ou aufere lucros de
uma outra pessoa, chamada mestre-deobras. Robert Dicionrio (1963).
Aquele que empreende qualquer coisa. Pessoa que se encarrega da
execuo de um trabalho por contrato empresarial. Toda pessoa que
dirige um negcio por sua prpria competncia e que coloca em execuo
os diversos fatores de produo, tendo em vista vender os produtos ou
servios.
Dicionrio Webster (1970). Pessoa que organiza e gere um negcio,
assumindo o risco em favor do lucro. Dicionrio de Cincias Sociais
(1964). "O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou
parcialmente as funes de: iniciar, coordenar, controlar e instituir
maiores mudanas no negcio da empresa; e/ou assumir os riscos nessa
operao, que decorrem da natureza dinmica da sociedade e do
conhecimento imperfeito do futuro, e que no pode ser convertido em
certos custos atravs de transferncia, clculo ou eliminao."
(*) PENSADORES Baumol: inovao e liderana. O empreendedor (queira
ou no, tambm exerce a funo de gerente) tem uma funo diferente. seu
trabalho localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve
liderar talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se
tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser
suficientemente boa para amanh. Drucker: prtica: viso de mercado;
evoluo. "O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de
negcios fazer os negcios de hoje capazes de fazer o futuro,
transformando-se em um negcio diferente" (1974). "Empreendedorismo
no nem cincia, nem arte. uma prtica." A NOVA ECONOMIA E UM NOVO
MODELO PROFISSIONAL
1.2.
A atitude faz a diferena. Mercado valoriza quem sabe empreender
(inovadores, inquietos, que quebram paradigmas, sabem reconhecer e
operacionalizar oportunidades) Empreendedores esto em alta, estes
podem optar. PERFIL E HABILIDADES DO EMPREENDEDOR:
1.3.
Orientado para realizaes e desafios, No gostam de trabalhos
rotineiros e repetitivos, Possuem alto nvel de energia e
entusiasmo, Alto grau de perseverana e de imaginao, Predisposio
para riscos (moderados e calculados), Capazes de transformar uma
idia em algo concreto, Alta capacidade de influenciar, Tm
dificuldade de trabalhar em situao estruturada, Questionadores,
curiosos e esto continuamente examinando o ambiente. EMPREENDEDORES
EM ALTA
1.4.
INTRAPRENEURS = nas empresas. ENTREPRENEURS = em negcios
prprios. Cresce o nmero de negcios prprios: o o EUA - respondem por
90% dos novos empregos. BRASIL - de cada 8 adultos 1 monta um
negcio prprio.
o
30 fundos de riscos investem 1,6 U$ Bi em novos projetos.
1.5.
MOTIVOS PARA INICIAR UM NEGCIO PRPRIO
vontade de ganhar dinheiro, desejo de sair da rotina, vontade de
ser seu prprio patro, necessidade de provar sua capacidade, opo de
carreira / vida. FATORES INIBIDORES DO POTENCIAL EMPREENDEDOR
1.6.
imagem social, disposio para assumir riscos, capital social
1.7.
PERODO DE LIVRE ESCOLHA DEPENDE DO:
preparo e autoconfiana, nvel de comprometimento com outras
obrigaes e interesses.
1.8.
HABILIDADES / CONDIES IMPORTANTES
facilidade para negociar e lidar com pessoas, saber identificar
e contornar obstculos e problemas em potencial, ter raciocnio
rpido, ser comunicativo, liderar em vez de ser liderado, no
esmorecer diante de contratempos, contar com uma boa sade, estar
preparado para lutar por seu objetivo, desejar ser bem sucedido.
apoio da famlia, uma certa experincia administrativa, experincia em
trabalhar com prazos apertados, estar acostumado a resolver muitas
coisas ao mesmo tempo e imediatamente, uma famlia com tradio em
negcios, experincia no campo de negcios escolhido, muito
dinheiro.
2. CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR
O que ser empreendedor?
Empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa
aos fatos e tem uma viso futura da organizao. Jos Carlos Assis
Dornelas Eles possuem algo que os diferencia das demais pessoas?
Sabe-se que o empreendedor possui atitudes e comportamentos que
contribuem para o sucesso nos negcios, mas no se pode afirmar com
certeza que uma pessoa com tais caractersticas ir alcanar sucesso
como empreendedor. As pesquisas sobre empreendedorismo so
relativamente recentes e esto ligadas a importncia que a pequena
empresa exerce na economia mundial. O empreendedor o motor da
economia, aquele que produz mudanas. Desde 1980, as maiores
empresas citadas pela revista Fortune eliminaram 5 milhes de
empregos. Na mesma poca mais de 34 milhes de empregos foram criados
nas pequenas empresas. No empreendedorismo o SER mais importante do
que o SABER. As caractersticas do comportamento do empreendedor: O
empreendedor tem uma pessoa como modelo, que o influencia: Tambm o
meio em que vive determinante para a deciso da criao do prprio
negcio. Se a pessoa pertence a uma comunidade onde o
empreendedorismo uma prtica comum entre seus habitantes, ele tem
mais possibilidades de criar seu prprio negcio. Tem iniciativa
prpria: Sabe tomar decises corretas na hora certa, tem
autoconfiana, autonomia, otimismo e necessidade de realizao.
Trabalha sozinho: Embora seja especialista em formar equipes.
Planejam cada passo de seu negcio at a apresentao de plano a
investidores, tendo sempre a viso de seu futuro negcio. Tem
perseverana e tenacidade.No desanimam com facilidade. O fracasso
considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os
resultados negativos. Tem grande energia. um trabalhador
incansvel.Trabalham 24 horas por dia, 7 dias por semana ,
comprometendo at seus relacionamentos e a sade. Sabe fixar metas e
alcana-las. Luta contra padres impostos, tem capacidade para ocupar
espaos deixados por outros. Tem forte intuio.Pressente quando deve
fazer as coisas. Tem alto comprometimento e acredita no que faz.
Acredita que pode fazer a diferena. Cria feedback sobre seu
comportamento. Utiliza estas informaes para aprimoramento Sabe
captar, utilizar e controlar recursos. o seu
um sonhador realista. Embora racional um lder, Sabe valorizar
estimar e recompensar seus funcionrios e respeitado por eles. Cria
um sistema prprio de relao com empregados. orientado para resultado
em longo prazo, para o futuro. Aceita o dinheiro como uma das
medidas de seu desempenho. So bem relacionados (networking).
Amizades que possam ser utilizados como suporte para alcanar
objetivos. Cultiva imaginao e aprende a definir vises. Conhece
muito bem o ramo em que atua. Procuram aprender continuamente. Este
conhecimento pode ser obtido atravs de publicaes, cursos, feira ou
atravs de conselhos de outras pessoas. Traduz pensamentos em aes.
Define o que deve aprender Para realizar suas vises. Cria um mtodo
prprio de aprendizagem. Tem alta capacidade de influenciar as
pessoas com as quais lida. Capacidade para assumir riscos
moderados. O empreendedor no um aventureiro, ele assume riscos
calculados. Tem alta tolerncia a ambigidade (indefinio) e
incerteza. hbil em definir a partir do indefinido. Mantm alto nvel
de conscincia do ambiente em que vive. comprometido com a gerao de
empregos e dinamizando a economia e inovando sempre buscando solues
para melhorar a vida das pessoas.
Voc se comporta como um empreendedor? No jogo dos negcios muito
importante que voc identifique suas reais caractersticas
empreendedoras, pois um grande nmero de pessoas tem buscado iniciar
negcios prprios, sem, no entanto, apresentar comportamento
adequado. importante estar consciente de quais so suas qualidades e
suas deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas,
capacidade e personalidade ajudaro a enfrentar qualquer situao.
claro que, dificilmente, uma pessoa reunir todas as
caractersticas de um empreendedor em perfeito equilbrio. Elas no so
uma herana gentica. Aprendemos a desenvolv-las ao
longo da vida, com experincias de trabalho, determinao e
estabelecimento de metas pessoais desafiadoras. Para que voc conhea
melhor as caractersticas do comportamento empreendedor, a seguir
estaremos trabalhando cada uma delas. Para cada caracterstica do
comportamento empreendedor estaro sendo colocados os principais
comportamentos assumidos. Analise cada um deles pensando em como
voc se comporta no dia-a-dia. Busca de oportunidades e
iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes de ser forado pelas
circunstncias; Age para expandir o negcio em novas reas, produtos
ou servios; Aproveita oportunidades fora do comum para comear um
negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de
trabalho ou assistncia.
Persistncia
Age diante de um obstculo; Age repetidamente ou muda de
estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo;
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para
atingir metas e objetivos.
Comprometimento
Faz sacrifcios pessoais ou despende esforos extraordinrios para
completar uma tarefa; Colabora com os empregados ou se coloca no
lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Esmera-se em
manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa
vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.
Exigncia de qualidade e eficincia
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido ou mais
barato; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem
padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para
assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho
atenda a padres de qualidade previamente combinados.
Correr riscos calculados
Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para
reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes
que implicam desafios ou riscos moderados.
Estabelecimento de metas
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm
significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e
especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Busca de informaes
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar
um produto ou fornecer um servio; Consultam especialistas para
obter assessoria tcnica ou comercial.
Planejamento e monitoramento sistemticos
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com
prazos definidos; Revisa seus planos constantemente, levando em
conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; Mantm
registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os
outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes
comerciais.
Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm
seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados
inicialmente desanimadores; Expressa confiana na sua prpria
capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um
desafio. Assim, um empreendedor motivado pela auto-realizao, desejo
de assumir
responsabilidades e independncia, buscando no e somente a
satisfao econmica. Considera irresistveis os novos empreendimentos
e est sempre propondo novas idias, que so seguidas pela ao. O
empreendedor est sempre se auto-avaliando, se autocriticando e
controlando seu comportamento, em busca do autodesenvolvimento.
Para tornar-se um empreendedor de sucesso, o indivduo precisa
reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, de liderar
pessoas e de conhecer tecnicamente as etapas e processos do seu
negcio.
Dificilmente vamos encontrar um empreendedor com todas estas
caractersticas. Elas representam apenas um referencial que lhe
possibilita uma auto-avaliao, a partir da qual voc ter condies de
definir seus pontos fortes e fracos e optar por um programa de
aperfeioamento pessoal, visando, principalmente, desenvolver
aspectos de sua personalidade necessrios ao seu bom desempenho.
DESAFIOS
A guia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho.
Seu corao trepidava com emoes conflitantes enquanto sentia a
resistncia deles. Por que ser que a emoo de voar precisa comear com
o medo de cair? - pensou. Esta pergunta eterna estava sem resposta
para ela. Como na tradio da espcie, seu ninho localizava-se no alto
de uma salincia, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar
para suportar as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de
seus medos, a guia sabia que era tempo. Sua misso materna estava
praticamente terminada. Restava uma ltima tarefa: o empurro. A guia
reuniu coragem atravs de uma sabedoria inata. Enquanto os filhotes
no descobrissem suas asas, no haveria objetivos em suas vidas.
Enquanto no aprendessem a voar, no compreenderiam o privilgio de
terem nascido guias. O empurro era o maior presente que a guia-me
tinha para dar-lhes, era seu supremo amor. E por isso, um a um, ela
empurrou, e todos voaram! (Autor desconhecido) Todos ns somos seres
dotados de capacidades potenciais que podem ser desenvolvidas e
aprimoradas. Muitas vezes, esse potencial s desenvolvido quando nos
deparamos com uma situao difcil, que nos impe uma postura mais
arrojada. Por isso, mesmo que voc se depare com dificuldades ao
longo do curso, persista em seu objetivo. Assim como os filhotes da
guia, preciso vencer as dificuldades e os medos, para depois
voar.
Bem, agora que voc sabe como se comporta um empreendedor. Vamos
fixa alguns conceitos:Empreendedores so pessoas capazes de sonhar e
transformar sonhos em realidade. Identificam oportunidades,
agarram-nas, buscam DO recursos e transformam tais oportunidades em
negcios. So empreendedores todas as pessoas inovadoras, e que esto
atentas s mudanas e sabem aproveit-las, transformando-as em
oportunidades de negcios.
CARACTERSTICAS COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, a)
Busca de oportunidades e obter financiamentos, equipamentos,
terrenos, local de trabalhos ou iniciativa assistncia. b) Correr
riscos calculados Avalia alternativas e calcula riscos
deliberadamente.
c) Exigncia de qualidade e eficincia d) Persistncia e)
Comprometimento f) Busca de informaes
Encontra maneiras de fazer coisas melhor, mais rpidas, ou mais
barato. Age repetidamente ou muda de estratgia para enfrentar um
desafio ou superar um obstculo. Faz um sacrifcio pessoal ou
despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa.
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores
e concorrentes.
g) Estabelecimento de metas Estabelece metas e objetivos que so
desafiadores e que tm significado pessoal. h) Planejamento e
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos
monitoramento sistemticos definidos. i) Persuaso e redes de Utiliza
estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
contatos j) Independncia e Busca autonomia em relao a normas e
controles de outros. autoconfiana
3. EMPREGABILIDADE
A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada
capacidade de adequao do profissional s novas necessidades e
dinmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas
tecnologias, globalizao da produo, abertura das economias,
internacionalizao do capital e as constantes mudanas que vm
afetando o ambiente das organizaes, surgem a necessidade de adaptao
a tais fatores por parte dos empresrios e profissionais. O termo
empregabilidade foi criado por Jos Augusto Minarelli, no fim dos
anos 90. Remete capacidade de um profissional estar empregado, mas
muito mais do que isso, capacidade do profissional de ter a sua
carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho. Jos
Augusto Minarelli estabelece o que ele chama de seis pilares da
empregabilidade, que garantem a segurana profissional do indivduo.
Os seis pilares Adequao da profisso vocao Uma vez que para torna-se
um bom profissional e um ser humano realizado, o indivduo deve
conciliar a sua funo com a capacidade e paixo pelo que faz.
Competncias preparo tcnico; capacidade de liderar pessoas;
habilidade poltica; habilidade de comunicao oral e escrita em pelo
menos dois idiomas; habilidade em marketing; habilidade de vendas;
capacidade de utilizao dos recursos tecnolgicos Idoneidade
A idoneidade implica confiana de parte a parte e entre outros
fatores, podem-se considerar: tica; conduta; correo; respeito.
Sade fsica e mental Cuidar do equilbrio, do desgaste exagerado,
cuidar do corpo, pessoas saudveis tem bons relacionamentos e
interage de maneira favorvel, evitar vcios como fumo, lcool e
drogas. Manter sua auto-estima e sua capacidade de realizar
projetos. Reserva financeira e fontes alternativas de aquisio de
renda A perda do emprego significa a perda da entrada de receita.
Voc deve fazer uma reserva ms a ms; a reserva uma defesa, uma
garantia que o sustenta. O projeto profissional deve ocorrer
paralelamente. Seu negcio prprio de qualquer dimenso, tambm pode
ser uma fonte alternativa de renda. Relacionamentos Quem conhece
pessoas, adquirem informaes importantes e relevantes, uma pessoa
cuidadosa registra seus relacionamentos. Guarda e cuida deles,
retorna as ligaes, que podem ser oportunidades de trabalho. Em
termos profissionais muito importante ter um networking, uma forma
de se manter conectado a sua rede de relacionamentos. Mantenha
contato com essas pessoas. Empregabilidade um tema extremamente
dinmico e a lista de pr-requisitos necessrios para ser desejado
pelo mercado cresce continuamente. As chamadas competncias
essenciais vo se tornando mais amplas e mais complexas medida que o
tempo passa. H algum tempo o capital intelectual era uma vantagem
competitiva por excelncia. Hoje, sem a presena do capital emocional
e do capital tico, apenas para citar duas concepes vigentes, apenas
o capital intelectual no garante a contratao e permanncia no
mercado de trabalho. Quanto mais aumenta o nvel da competitividade
e, porque no dizer, a histeria corporativa, mais as questes
relativas capacidade de enfrentar e conviver com altos nveis de
presso tornam-se evidentes. Conviver cotidianamente com este nvel
de presso no requer apenas intelecto relevante, mas, condies fsicas
e mentais pra l de saudveis. As maiores causas de afastamentos a
partir do nvel gerencial se devem a transtornos psicolgicos, muitos
deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos nveis
crescentes de presso e da falta de uma disciplina que permita
crescimento na carreira associado qualidade de vida. Sim, isso
possvel! O conceito de empregabilidade extremamente simples,
resume-se nas respostas s seguintes perguntas: 1. Quanto a sua
bagagem pessoal e profissional interessante para o mercado? 2. Que
diferenciais nobres voc possui quando comparado a outros
profissionais com uma formao e trajetria parecidas com a sua?
3. Quais as razes que justificam o desejo de uma empresa em ter
voc como parte do capital estratgico/competitivo da organizao? 4. O
quanto a sua histria de vida e de carreira falam mais alto que seu
currculo. Ou seja, quando voc pensa nas pessoas que detm o poder de
contrat-lo voc tem que pensar: Afinal por que elas se importariam?
Voc no vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto . Uma pessoa de
grande competncia tcnica cujas qualidades morais e ticas no sejam
comprovveis j no interessa a uma organizao lcida. Ser digno de
confiana um pr-requisito fundamental que sobrepe o desejo por
desafios e a capacidade de trabalhar sobre presso. Seus
diferenciais nobres so aqueles que esto to associados ao seu ser, e
que se tornam difceis de serem copiados por seus pares: sua
personalidade, seu carter e o seu comportamento esto entre elas.
Diferenciais pobres so facilmente copiados. Diferenciais nobres so
os verdadeiros diferenciais! Os cases que voc ajudou a escrever e
que so anteriores busca atual por emprego falam mais alto que seu
currculo. Mesmo que voc esteja saindo da universidade, cases que
voc tenha construdo enquanto graduando ou ps-graduando, testemunhos
de professores que tenham respeito por seu potencial, tudo isto
conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece voc
e o que estas pessoas pensam a seu respeito de enorme importncia!
Por isso, no despreze o seu marketing pessoal, estou falando
verdadeiramente de marketing pessoal, no de agir como um marketeiro
barato, destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade
que ningum a no ser sua prpria vaidade consegue perceber. Se voc
tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, at porque os
indivduos marketeiros j citados estaro sempre divulgando um valor
que no possuem e roubando oportunidades dos competentes omissos.
Por isso, voc, que uma pessoa de valor, deve e merece ser
reconhecido e as ferramentas de marketing tambm existem para
trabalhar em favor da verdade e da tica! Quanto maiores forem as
suas condies de manter a mente aberta para transitar com qualidade
por ambientes multiculturais e colaborar na elaborao de cases em
cada ambiente que voc freqenta, maior a sua empregabilidade! O
mundo demanda por profissionais competentes, ticos, determinados e
com viso de futuro. Nenhuma competncia acima da mdia ser desprezada
se no o for primeiro por quem a possui. Auto-motivao significa
acreditar em seus motivos para agir e, com base nesta certeza,
cativar a confiana e as oportunidades que dependem daqueles que tm
poder de deciso. Sua empregabilidade depende da sua capacidade de
gesto da sua prpria vida e carreira. E diferenciais, devem por
definio, ser DIFERENTES! Gere impacto, torne-se merecedor de ser
lembrado e desejado pelo mercado. Empregabilidade uma questo de uma
excelente bagagem e um timo marketing pessoal.
Voc deve buscar ser to bom que at seus concorrentes tenham que
admitir em silncio: Este cara demais! Esta garota impossvel!Carlos
Hilsdorf Considerado pelo mercado empresarial um dos 10 melhores
palestrantes do Brasil. Economista, PsGraduado em Marketing pela
FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante
do Congresso Mundial de Administrao (Alemanha) e do Frum
Internacional de Administrao (Mxico). Autor do best seller Atitudes
Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gnero.
Presena constante nos principais Congressos e Fruns de Administrao,
RH, Liderana, Marketing e Vendas do pas e da Amrica Latina.
Referncia nacional em desenvolvimento humano.
www.carloshilsdorf.com.br Acompanhe as novidades no Twitter:
www.twitter.com/carloshilsdorf
4. O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL O ato de empreender em nosso pas
foi desprezvel at a proclamao da repblica. Do perodo colonial e
imperial no se tem dados efetivos de aes empreendedoras. Podem-se
notar algumas tentativas empresariais, mas todas recaam nos
interesses do Rei de Portugal ou nos interesses dos familiares do
Imperador.
Com o fim da escravatura o conceito de trabalho foi modificado.
De algo destinado a escravos e sem remunerao para uma atividade
humana, remunerada e tambm estratgica.
A proclamao da republica, no ano seguinte ao processo de
libertao dos escravos, permitiu que surgisse o pensamento liberal,
as iniciativas empreendedoras e a criao de empregos.
Surge ento o fenmeno de imigrao. Os primeiros imigrantes eram
europeus. Trouxeram sua cultura e principalmente a habilidade em
lidar com dinheiro e negcios. As regies Sul e Sudeste do Brasil
ainda apresentam influencia cultural dos europeus.
Posteriormente vieram outras raas e cabe destacar aqui um
capitulo importante sobre os japoneses que se tornaram refns nos
EUA e acabaram por optar em vir trabalhar em nosso pas. E assim
encontramos uma gigantesca massa de orientais em algumas cidades do
estado de So Paulo. Nesse perodo ainda temos um processo industrial
precrio. E dessa influencia restou-nos uma habilidade de pas
montador por excelncia. Podemos influenciar na mudana de um
projeto, mas, no elaboramos um projeto na integra. O nosso parque
industrial vive dos sobrevive daquilo que
outras naes dispensam. Falta-nos um pouco de maturidade tcnica
para criar modelos. Somos excelentes reprodutores de modelos e
feitores de moldes.
A formao de nossa mo de obra ocorreu em escolas tcnicas que
ofereciam cursos destinados aos interesses das empresas
multinacionais e agora com a modernizao em nvel global essas mesmas
escolas no conseguem alunos para cursos que no despertam interesse
e procura pela indstria moderna. Um outro fenmeno interessante que
paralelamente ao surgimento de novos empregos na mo de estrangeiros
o povo brasileiro de ento fica dependente de patres estrangeiros.
Assim surgem os movimentos migratrios brasileiros onde a massa de
migrantes expande o meio urbano atravs do xodo rural.
Atualmente o nosso quadro um pouco mais otimista. Somos uma
miscigenao racial. Essa diversidade formatou um povo alegre, mas
sem noo poltica e econmica. Assim no fomos hbeis em desenvolver
negcios. Os poucos que se destacam so isoladamente diferenciados da
maioria. O que pensamos em termos de empreendedorismo ainda passa
pela possibilidade de um bom emprego, carteira assinada ou talvez
um cargo pblico.
O quadro pode ser mudado em longo prazo quando se passa a
ensinar nas escolas as noes de empreendedorismo. No Brasil temos o
seguinte quadro:
ESCOLAS DE NVEL SUPERIOR FGV USP UFSC UFPE UNINOVE
1981 1984 1992 1992 2000 (cursos gerencias)
O contexto at aqui verificado pode ser melhor analisado quando
consideramos que os fatores histricos explicam um outro fenmeno que
pode ser observado em alguns indivduos de nossa sociedade. Os
especialistas chamam de Sndrome do empregado. Veja algumas
caractersticas de que se enquadra nesse perfil:
A pessoa...
dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar
produtivo, para trabalhar.
Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados
tecnologia do produto ou a sua especialidade. Domina somente parte
do processo. No auto suficiente: exige superviso e espera que algum
lhe oferea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a
cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se
preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender e
especializar-se somente no que existe. No se preocupa em
transformar as necessidades dos clientes em produtos e servios. No
percebe a importncia do marketing. No l o ambiente externo que
oferece ameaas e oportunidades. Raramente agente de inovaes: no
criativo, no gera mudanas e no muda a si mesma. Mais faz do que
aprende, executando de acordo com o que foi mandado. No tem a
preocupao em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de
comunicao. Tem medo do erro (que punido em nosso sistema de ensino
e em nossa sociedade) e no o toma (o erro) como fonte de
aprendizado.
5. RETROSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO Anlise
histrica
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta
dos sculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas
ousadas que estimulavam o progresso econmico, mediante novas e
melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francs Jean-Baptiste Say, que no
incio do sculo XIX conceituou o empreendedor como o indivduo capaz
de mover recursos econmicos de uma rea de baixa para outra de maior
produtividade e retorno. Mais tarde, o austraco Joseph Schumpeter,
um dos mais importantes economistas do sculo XX que definiria esse
indivduo como o que reforma ou revoluciona o processo
criativo-destrutivo do capitalismo, por meio do desenvolvimento de
nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga o real papel da
inovao. Esses indivduos so os agentes de mudana na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da
administrao moderna, que amplia a definio proposta por
Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como aqueles que
aproveitam as oportunidades para criar as mudanas. Os
empreendedores no
devem se limitar aos seus prprios talentos pessoais e
intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas mobilizar
recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do
conhecimento e da experincia, para alcanar seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo est tambm muito relacionado aos
pioneiros da alta tecnologia do Vale do Silcio, na Califrnia. Ainda
nos EUA, o Babson College tornou-se um dos mais importantes plos de
dinamizao do esprito empreendedor com enfoque no ensino de
empreendedorismo na graduao e ps-graduao, com base na valorizao da
oportunidade e da superao de obstculos, conectando teoria com a
prtica, introduzindo a educao para o empreendedorismo atravs do
currculo e das atividades extracurriculares. notria a atual nfase
dada ao empreendedorismo e a inovao como temas centrais nas
melhores Universidades Norte-Americanas. Sculo XVII
Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e
empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor
estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum
servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor
e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos
criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a
diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do
capitalista (aquele que fornecia o capital). Sculo XVIII
Nesse sculo o capitalista e o empreendedor foram finalmente
diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que
ocorria no mundo, atravs da Revoluo Industrial. Sculo XIX e XX
No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores
foram frequentemente confundidos com os administradores (o que
ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto
de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam
empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na
organizao, mas sempre a servio do capitalista.
Teorias do Empreendedorismo
A teoria econmica, tambm conhecida como schumpeteriana,
demonstra que os primeiros a perceberem a importncia do
empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam
primordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor
e o impacto da sua atuao na economia. Trs nomes destacam-se nessa
teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph Schumpeter.
Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um
capitalista de risco, cujo seus escritos revelam um homem em busca
de oportunidades de negcios, preocupado com o gerenciamento
inteligente de negcios e a obteno de rendimentos otimizados para o
capital investido. Say dinstiguiu entre empreendedores e
capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava o
desenvolvimento econmico como resultado da criao de novos
empreendimentos e ansiava pela expanso da Revoluo Industrial
inglesa na Frana. Cantillon e Say consideravam os empreendedores
como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam seu
prprio dinheiro. Na viso de Cantillon, os empreendedores compravam
matria prima, por certo preo com o objetivo de process-la e
revend-la por um preo ainda no definido. Os empreendedores eram,
portanto, pessoas que aproveitavam as oportunidades com a
perspectiva de obterem lucros, assumindo riscos inerentes. Say
fazia distino entre empreendedores e capitalistas e entre os lucros
de cada um. Ao faz-lo, associou os empreendedores inovao e via-os
como os agentes da mudana. Porm, Schumpeter foi quem realmente
lanou o campo do empreendedorismo, associando-o claramente essncia
da inovao. A essncia do empreendedorismo est na percepo e no
aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios, sempre
tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais,
em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos
a novas combinaes. Uma das principais crticas destinadas a esses
economistas que eles no foram capazes de criar uma cincia
comportamentalista. A segunda teoria, dos comportamentalistas,
refere-se a especialista do comportamento humano: psiclogos,
psicanalistas, socilogos, entre outros. O objetivo desta abordagem
do
empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivao e o
comportamento humano. Um dos primeiros autores desse grupo a
demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele identificou o
sistema de valores como um elemento fundamental para a explicao do
comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores,
pessoas independentes cujo papel de liderana nos negcios inferia
uma fonte de autoridade formal. Todavia o autor que realmente deu
incio contribuio das cincias do comportamento foi David C.
McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a
estudar e destacar o papel dos homens de negcios na sociedade e
suas contribuies para o desenvolvimento econmico. Esse autor
concentra sua ateno sobre o desejo, como uma forca realizadora
controlada pela razo. Para McClelland, um empreendedor algum que
exerce controle sobre uma produo que no seja s para o seu consumo
pessoal. De acordo com a sua definio, um executivo em uma unidade
produtora de ao na Unio Sovitica um empreendedor. De fato o
trabalho de McClelland (1971) est concentrado em gerentes de
grandes organizaes e, apesar de estar fortemente ligado ao
empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos mostra que
ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de auto realizao e a
deciso de lanar, possuir ou at mesmo gerenciar um negcio. Outros
pesquisadores tm estudado a necessidade de realizao, porm nenhum
deles parece ter chegado a concluses definitivas sobre qualquer
tipo de conexo com o sucesso dos empreendedores. Alguns autores
acham que a necessidade de realizao insuficiente para a explicao de
novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela no suficiente
o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores. importante
observar que os autores da teoria comportamentalista no se opuseram
s teorias dos economistas, e sim ampliaram as caractersticas dos
empreendedores. Empreendedorismo no Brasil No Brasil, o
empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a
abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a
controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a
crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam
competir com os importados, como foi o caso dos setores de
brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o
resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos
e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a
crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a
inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer.
S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho.
Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro no
Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam
cerca de 40 milhes de trabalhadores.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser
classificadas em 3 reas: Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as
pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e
trabalhar em equipe.
Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento
da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo,
tomada de deciso,
planejamento e controle). Caractersticas pessoais: Ser
disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia,
persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e
principalmente ter paixo pelo que faz. Pesquisas recentes
realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios
depende principalmente de nossos prprios comportamentos,
caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de
gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas
14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o
ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos
empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel
de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo
por oportunidade.
6. DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDEDORES APRENDER A EMPREENDER Num
mercado to dinmico como o atual necessrio a elaborao de processos
que estimulem o aprendizado e capacitaes da populao economicamente
ativa.
Tais processos so aplicados aos empreendedores. No importa se na
criao de uma empresa ou na inovao de um processo, pois o que se
torna importante a preparao para inovar e transformar uma situao em
algo lucrativo.
Indicamos abaixo as fases de processo em criao de negcios e
abertura de empresas.FASE 1 2 DEFINIO Da inovao idia inicial Da
idia inicial ao Plano de Negcios Do plano de negcios ao incio das
operaes AO Estratgias para identificao de uma oportunidade
Estratgias para agarrar uma oportunidade Estratgias para buscar e
gerenciar os recursos necessrios para aproveitar oportunidade
3
Um empreendedor caracterizado pelo comportamento e pelo conjunto
de aes inovadoras ou transformadoras que executa em qualquer
atividade humana. Destaca-se pelo fato romper como os modelos
tradicionais (padres preestabelecidos) e a criao de novos modelos,
novos
processos e demais inovaes que no descaracterizam o que j existe
mas implementa novidades que melhoram desempenhos e elevam o
resultado positivo, ou seja, do lucro. Veja o quadro abaixo para
comparar o convencional do empreendedor:
Convencionalnfase no contedo, que visto como meta Conduzido e
dominado pelo instrutor O instrutor repassa o conhecimento Aquisio
de informaes corretas de uma vez por todas Currculo e sesses
fortemente programadas Objetivos do ensino so impostos Rejeio ao
desenvolvimento de conjecturas e pensamento divergente
Empreendedornfase no processo aprender a aprender Apropriao do
aprendizado pelo participante O instrutor como facilitador. Os
participantes geram conhecimento O que se sabe pode sofrer mudanas
Sesses flexveis e voltadas a necessidades Objetivos do aprendizado
so negociados Conjecturas e pensamento divergente so vistos como
parte do processo criativo
nfase no pensamento analtico e linear usando a Envolvimento de
todo o crebro, aumento da parte esquerda do crebro racionalidade
Conhecimento terico e abstrato Resistncia influencia da comunidade
Conhecimento terico complementado por experimentos amplamente
Encorajar a comunidade em exercer influencias
nfase no mundo exterior. A experincia interior considerada
imprpria ao Experincia interior serve de contexto para o ambiente
educacional aprendizado. Sentimentos incorporados ao A educao um
processo que ocorre por tempo A educao um processo continuo, dentro
e fora determinado da escola Erros no so aceitos Erros so encarados
como fonte de conhecimento
A parte instrumental do processo de aprender a empreender mais
uma forma do empreendedor analisar a si prprio e o meio que o
rodeia. Destacam-se aqui sete instrumentos que auxiliam no processo
de aprendizado: 1. O conceito de si todos ns temos uma idia formada
a nosso respeito. Muitas vezes somos compelidos a manter certa
modstia ou a falta dela. Entretanto devemos considerar
o que temos de pontos fortes e mostr-los ao mundo. Os pontos
fracos devem ficar guardados e tratados de modo a serem superados
ou vencidos. 2. Perfil do empreendedor como j foi visto, os
empreendedores possuem comportamento especifico. Se aquelas
qualidades no so totalmente enquadradas em seu modo de agir ento
pelo menos considere aquelas que se aproximam, que fazem fronteira
sobre suas aes freqentes e assim inicia-se a definio de perfil de
empreendedor em voc. 3. Depoimentos h uma srie de reportagens em
revistas e na TV. Muitas histrias de sucesso atravs dos tempos.
Analise-os e veja o que faria se estivesse no lugar de certos
inventores ou administradores. 4. Entrevistas procure falar com
pessoas que so ativas e inovadoras. O comercio est cheio desses
profissionais. Tente entender o funcionamento de certas lojas. Como
sobrevivem a mais de 15 anos na praa, onde apresentam diferencial
de atendimento. Essa modalidade de entrevistar pessoas vai nos dar
a idia de aes empreendedoras num mercado competitivo. 5.
Desenvolvimento da criatividade antes de qualquer atitude deve-se
entender que todos os seres humanos so criativos. Existem diferenas
no tempo em que cada um manifesta essa criatividade. necessrio
treinar o tempo gasto em apresentaes criativas. Trata-se de um
processo mental em resolver problemas do modo mais rpido possvel.
6. Processo visionrio e aproveitamento de oportunidades sempre que
possvel compare aes de terceiros com suas aes, num mesmo problema.
Tente guardar na memria o que se fazia no passado e se faz agora.
Projete suas aes no futuro. H profisses e servios que desaparecero
e novos servios surgiro como novos problemas, portanto, ganha quem
souber vender solues para o futuro. 7. A rede de relaes e o
padrinho todo ser humano deve saber que um ser gregrio, ou seja,
que vive em grupo e necessita dos outros ao seu redor. No processo
de empreendedorismo necessrio manter uma rede de pessoas influentes
e questionadoras, que acrescentem em idias e motivao. Assim tambm
se faz necessrio a idia de um padrinho. Um empreendedor que atua no
mesmo ramo e disponha-se a ser um conselheiro durante todo o
processo de um plano de negcios.
Aprender um processo continuo da existncia humana. Aprendemos em
qualquer idade e lugar. Para alguns necessrio um ambiente que
favorea o aprendizado e para outros basta o descanso do dia
anterior para aprender.
Para facilitar a compreenso do aprender, vamos considerar o
aprendizado como uma frmula onde: APRENDER = COMPREENDER +
FIXAR
Se compreendemos apenas e no fixamos ento no sabemos
explicar.
Se fixamos, decoramos e a qualquer momento podemos esquecer.
O aprendizado constante e deve ser treinado. Aquea seus neurnios
e bons negcios.
7. VISO OPORTUNIDADE E CRIATIVIDADE NO EMPREENDEDORISMO Viso
Oportunidade Criatividade
Viso do Empreendedor = Capacidade de ver luz do futuro O que
fazer no futuro? O que o mercado deseja? Como pode ser o processo?
Quem dominar a economia? Que forma de governo predominar no
Planeta? Elementos de suporte para a formao da Viso: Auto-Imagem,
Auto-Estima, Julgamento da capacidade pessoal, Como a pessoa se
v... Em que modelo se enquadra?
Oportunidade Capacidade de identificar, agarrar e transformar
uma situao em algo lucrativo, durante certo tempo e dar
continuidade nesse processo de transformao e lucratividade.
Criatividade Resultado do treinamento das resolues mentais para
resolver situaes desafiadoras em tempo, espao e condies adversas.
Bloqueios da Criatividade Insistir no resultado das seguintes
expresses resposta certa, isso no tem lgica, siga as normas, seja
prtico, evite dvidas, proibido errar, brincar falta de
criatividade, no seja bobo, eu no sou criativo.
ESTUDO DAS OPORTUNIDADES
Em nossa cultura muito comum lamentarmos a perda de
oportunidades. Sempre que deixamos escapar uma oportunidade somos
tomados de uma depresso e parece que acreditamos na impossibilidade
de surgir novas oportunidades. Vamos dar um exemplo onde um jogador
de futebol perde um gol fcil aos trinta segundos do primeiro tempo.
Este profissional tomado de uma tristeza e lamenta-se
profundamente, ignorando que se mantiver o esprito de luta novas
oportunidades iro surgir.
Para um empreendedor preciso acreditar que as oportunidades no
passam mas aparecem de modo diferente e desafiador. Segundo Whitney
Young Jr. melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter
nenhuma do que ter uma oportunidade e no estar preparado.
Para dirigir a conceituao de oportunidades a um patamar racional
e de certa forma otimista damos a seguir algumas caractersticas de
oportunidades (empreendedoras):
Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades
insatisfeitos, da identificao de recursos potencialmente
aproveitveis ou subaproveitveis, ou quando se procuram aplicaes
(problemas) para novas descobertas (solues);
Esto em qualquer lugar; um presente para a mente preparada; So
simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certo; As
oportunidades exigem grandes esforos, no podem ser tratadas
superficialmente; Devem se ajustar ao empreendedor (o que serve
para uma pessoa no serve para outra); So atraentes, durveis, tem
hora certa, ancoram-se em um produto ou servio que cria, ou
adiciona valor para o seu comprador; So alvos mveis: se algum as v,
ainda h tempo de aproveita-las; Um empreendedor habilidoso d forma
a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde
demais; So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo;
Boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias;
Identifica-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar
camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de
informao e outros vcuos, atrasos e
avanos, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o
mercado, mais abundantes so as oportunidades). Um otimista v uma
oportunidade em cada calamidade. Um pessimista v uma calamidade em
cada oportunidade. Winston Churchill Recomenda-se uma auto-anlise
ao nos depararmos com uma oportunidade. Sendo pessimistas ou
otimistas sempre estaremos diante de uma oportunidade. No entanto
pode-se cair no erro de cair no oportunismo: vender guarda-chuva em
dia de temporal, vela em dia de finados etc. A boa oportunidade
deve ser analisada sob alguns prismas: a compatibilidade com o
empreendedor, sua carga de valores ticos e morais, preferncias,
vises de mundo e sonhos. preciso confrontar as exigncias sugeridas
pela oportunidade e as foras e fraquezas individuais. Lista de
erros a evitar:
Paixo pelo produto (o rato morre porque se apaixona pelo
queijo); Parania do negcio: no posso mostrar a idia, porque ser
roubada; Perfeccionismo (a idia no fica pronta, acabada); Muito
tarde ou muito cedo (a temporalidade); No reconhecer a concorrncia;
Preo baixo como estratgia de entrada: complexo de comprar caro e
vender barato; Impacincia: 30 dias ou arrebenta; Desejo e
necessidade de obter lucros rapidamente: queime tudo no
lanamento.
Frases para pensar: . Esta geringona tem inconvenientes demais
para ser levada a srio como meio de comunicao. Ela no tem nenhum
valor para ns. Memorando interno da Western Union, em 1876, a
respeito do telefone. . Quem se interessaria em ouvir os atores?
H.M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em
1927.
8. IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES NUMA ANLISE DE MERCADOComo j
vimos, oportunidade a capacidade de identificar, agarrar e
transformar uma situao qualquer em algo lucrativo. Para realizar a
identificao de uma oportunidade necessrio que o empreendedor
liberte-se de alguns valores e conceitos prvios a respeito de
oportunidade. Tambm necessrio diferenciar oportunidade de
oportunismo. So condies distintas para movimentar um negcio
qualquer. Ser oportunista no pecado, mas valer-se dessa prtica
tambm no garante lucro por muito tempo. O oportunismo vicia e
limita a criatividade de quem o pratica, portanto faa a sua
escolha.
Para identificar oportunidades so necessrios dois ingredientes:
predisposio e criatividade.
A predisposio consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para
observar negcios. Atravs do fato de se dispor previamente a olhar
para o mundo, o empreendedor pode identificar oportunidades. Ir a
feiras, convenes, congressos e manter-se informado via rede e
demais canais de publicaes a respeito so atitudes que completam a
empreitada.
A criatividade a resoluo de problemas no momento em que tudo
conspira em sentido contrrio. Encontrar respostas rpidas e oferecer
solues adequadas aos problemas que nos so apresentados o papel do
agente criativo. Ajuda muito exercer o papel de observador.
importante que tal papel esteja revestido de carter analtico pois
no adianta observar por um vis do positivismo apenas.
ELEMENTOS BSICOS EMPREENDER A PARTIR DA IDENTIFICAO DE
OPORTUNIDADES A escolha diante da diversidade descubra o que ainda
no foi satisfeito. Onde h descontentamento h oportunidade de
negcio. Ao olhar para as ofertas de mercado possvel descobrir o que
ainda no foi ofertado ou descobrir as crticas feitas pelo mercado
consumidor. Observao das deficincias quando identificamos
oportunidades tambm estamos propensos a destruir modelos ou a
melhorar o que j existe. A correo de certos produtos um grande
mercado para oportunidades Anlise de tendncias a mudana um processo
constante e de certo modo imperativo. Ela no consulta os envolvidos
para ocorrer, pois simplesmente ocorre.
vital que se desenvolva algum tipo de mecanismo capaz de
observar e registrar o que acontece ao nosso redor. A partir desse
registro que criamos um relatrio sobre tendncias de mercado em
criar novos negcios.
Devemos considerar que os negcios ocorrem em ciclos. So perodos
de crescimento, estagnao e desaparecimento. Os trs momentos
antecedem ao que chamamos de tendncia. Derivao da ocupao atual As
oportunidades podem estar escondidas na rea em que atuamos e que
por cansao ou acomodao no percebemos o potencial de negcios ali
embutidos. A maioria dos empreendedores de sucesso conhece muito
bem o ramo em que atuam e ao derivarem a partir do conhecido acabam
montando um novo negocio com algum sucesso.
Em menor escala de acontecimento, mas de importncia
significativa podemos citar outros elementos que tem gerado negcios
interessantes e alavancado a economia. Explorao de hobbies a
indstria do lazer Lanamento de moda a incubao de idias originais
Imitao criativa a partir de uma idia original, surge uma idia
similar e til para outra rea.
REAS DISPUTADAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Setor de energia
pela demanda de produo, distribuio e conceituao. Um dos maiores
desafios para a humanidade a de atender a demanda de energia para
sustentar os interesses da sociedade que construmos.
Animais domsticos e produtos afins sobram aes ecologicamente
corretas e outras nem tanto para adquirir e preservar animais
domsticos. O mercado de sade e alimentao para bichos est longe da
exausto. Produo de alimentos O sculo passado explorou os conceitos
da fsica e da qumica e neste sculo a explorao da biologia parece
obvia. Os alimentos transgnicos e bioengenharia oferecem
oportunidade de negcios a serem inventados.
Substituio de material quando o primeiro engenheiro petroqumico
afirmou que os prachoques de carros seriam de plstico, a populao
leiga no acreditou no que ouvia e hoje nenhum carro fabricado com
essa pea em ao que aumenta o peso, necessitando de aumento de
potencia no motor. Controle da poluio A gua uma substancia de trs
tomos apenas e quimicamente no oferece perigo em situao normal, mas
quando misturada pode ser letal. A matria, enquanto conceito
cientfico pode e deve ser reciclada, portanto nova oportunidade de
mercado. Treinamento em informtica os negcios em informtica
diminuram em volume. Isto se deve muito mais aos fatores econmicos
do que a uma possvel saturao de mercado. Se forem baratos os novos
equipamentos e seus novos programas sero implantados e para
qualquer situao em informtica necessrio o treinamento.
PROBLEMAS A SEREM EVITADOS: Falta de objetividade com a idia de
negocio Desconhecimento do mercado Erro na estimativa das
necessidades financeiras Falta da diferenciao Desobedincia lei
Falta de critrios para escolha de scios ou a base de escolha
emocional. Localizao definitivamente inadequada para implantar um
negcio
9. O EMPREENDEDOR INTERNOPara conceituarmos o intra-empreendedor
necessrio considerar que, entende-se por empresa uma unidade
socioeconmica que visa lucro atravs de produo e venda de bens e
servios. As empresas podem ser pblicas ou privadas e ainda as
organizaes chamadas de terceiro setor ou as ONGs.
Intra-empreendedor o individuo que est na situao de colaborador
e nas suas atribuies promove inovaes em um processo qualquer e a
partir dessa ao d continuidade em inovaes e promove mudanas.
As aes deste profissional esto relacionadas com os seguintes
aspectos: Conhecimento do setor/segmento/ramo de atividade Leitura
ideal da empresa, sua misso e demais polticas desenvolvidas pela
organizao. Obteno de uma rede de informaes e relacionamentos
Conhecimento dos canais de competncia para contar/divulgar/debater
idias e normatizaes.
DIFERENCIAIS SITUACIONAIS
I) Na empresa de um dono apenas. Poder centralizado na figura de
uma nica pessoa. Todos os procedimentos passam pelo aval dele.
Expectativas. Os demais elementos de uma organizao de um dono
apenas apresentam a sndrome do empregado e espera sempre as decises
partirem da figura patronal. Qualquer tentativa de empreender pode
sofrer crticas e bloqueios de criatividade. Os canais de acesso
dependem da forma de apresentar idias e do momento de serem
apresentadas pois h variao de humor todos os dias. Administrao
confunde-se com a pessoa. Isso ocorre quando a pessoa desorganizada
ou movida pela tradio quando age. So traos de personalidade que o
individuo carrega consigo e aplica na empresa em que o dono. Custo
Brasil. Nosso pas sensvel aos movimentos internacionais. Tanto de
economia quanto de produo e consumo movem a economia e os mercados
brasileiros. Dessa forma uma crise no exterior altera o humor de
nossas empresas. preciso estar atento e no se deixar contaminar.
Esses movimentos so especulativos e oportunistas. Empresas pequenas
e de um empreendedor a frente dos negcios implica na ausncia de uma
administrao profissional constante. No h lugar para pedir socorro e
inovar nesse clima carece de habilidades ligadas a tenacidade e a
perseverana.
II) NAS GRANDES CORPORAES Encontramos administrao profissional e
demais recursos como legislao, suporte em sindicatos e federaes de
classe. Todos os cargos so descritos e geralmente pressupe funes
vinculadas a uma chefia.
As organizaes so hierarquizadas e controlam o fluxo de informaes
atravs de relatrios e dados estatsticos. freqente a confeco de
grficos e relatrios de anlise e desempenho.
As empresas tm misso definida e divulgada ao seu grupo de
colaboradores. Em alguns casos encontramos uma cultura instalada.
Quando um colaborador muda de empresa nota-se uma srie de citaes e
at um saudosismo da empresa anterior.
A poltica da empresa fica explicita atravs de seus departamentos
e pessoal do staff. Nesse detalhe vamos encontrar os departamentos
parceiros e at reas crticas onde o desempenho de um depende da
eficcia do outro e vice-versa.
Orientaes ao candidato intra-empreendedor
Ciladas a evitar: Ir alm e no contar ao mundo muitos
profissionais trabalham com muita dedicao ao time que pertencem,
mas sua funo no vista pelos demais. Trata-se de um trabalho
importante que no aparece. preciso se fazer notar, divulgar aos
pares que fez e obter feedback. Se no for deste modo o profissional
s aparece nos momentos das falhas. o que chamo de sndrome do
extintor. (ningum se importa e na hora do incndio ele no tem o
direito de falhar e quando acontecem todos dizem que no prestava).
Manter-se no mnimo necessrio - este o conhecido fazer o feijo com
arroz. Embora seja necessrio fazer o mnimo, torna-se dispensvel o
colaborar que se dedica a este nico tpico profissional. Em muitas
reas do servio pblico tais aes so comuns por falta
profissionalismo, mas sobra funcionalismo. H muitas razes para se
explicar o fato e destaco uma delas: no se ousa para evitar
conflitos. Guardar as idias para si Nossa cultura tem a figura do
chefe que tem medo da sombra e por conta desse fato no agimos.
Neste caso resta-nos a re-ao. Esta ultima muito cara em todos os
sentidos. A ao preventiva e custa pouco mas a reao cara tem uma
falsa impresso de cura e coloca-nos em posio inferiorizada.
Para ser intra-empreendedor preciso deixar o corao de lado e
agir nos preceitos racionais. A empresa sempre muito maior que
nossas paixes ou amores. Por maior dedicao que tenhamos a empresa
pode optar por fazer cortes ao diminuir custos. O cliente e os
fornecedores precisam de nosso trabalho profissional. Sejamos
afetivos no sentido de respeito
e bons modos mas paixo por este ou aquele departamento no.
Aposte suas fichas naquilo que tem de melhor. Divulgue essas idias
buscando segundas opinies. Arrume energia, pois muitos iro
conspirar no sentido oposto. No uma guerra intencional, mas uma
cultura de quem deseja ser o melhor passa a ser estereotipado.
Assim so chamados os CDFs na escola e depois outros nomes na
empresa.
10. PLANO DE MARKETING NO EMPREENDEDORISMO
O conceito: O marketing o conjunto das idias e aes que visam
descobrir necessidades, carncia e valores de um mercado-alvo e
adaptar-se para satisfaz-lo de forma mais eficaz e eficiente que os
seus concorrentes. O plano: obrigatrio para qualquer empresa
competitiva ter mensagens claras de marketing. O tipo de mensagem a
ser transmitida ao consumidor deve motiv-lo a comprar produtos ou
servios de quem emite mensagens adequadas. A cada dia os
consumidores so mais seletivos e procuram aquilo que satisfaa no
apenas uma necessidade imediata, mas que contribua para uma sensao
global e duradoura de bem estar. So itens obrigatrios do plano de
marketing: Preo: deve estar de acordo com o mercado e com o valor
que o consumidor est disposto a pagar. Sugestes de avaliao: o Nvel
de preo praticado o Reao dos clientes em funo do preo o Poltica de
descontos e promoes o Poltica de preos em relao concorrncia o Reduo
de custos para diminuir preo Produto: aquilo que temos para vender,
produto ou servio. Quando nos referimos ao produto, devemos levar
em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade e seus benefcios.
Exemplos de itens que podem ser avaliados: o Razo pela qual esse
produto/servio consumido o Tipos de produtos que concorrem em
vendas Ponto: o produto deve ser convenientemente distribudo para
que possa estar disponvel quando o consumidor resolver adquiri-lo.
Entre vrios aspectos a serem analisados, sugerimos alguns abaixo: o
O produto vendido em reas rurais ou urbanas o Tipo de ponto de
venda onde vendido o produto o Tipos de canais de distribuio
Promoo: So esforos de comunicao para incentivar as vendas, ou seja,
predispor o consumidor compra. O termo promoo refere-se a todo o
tipo de comunicao com o mercado que a empresa pratica. Portanto,
deve-se avaliar: o A empresa tem utilizado que tipo de comunicao
com o mercado? o Como tem sido a freqncia em eventos relacionados
ao setor?
o
Quais so os itens sobre esforos em promover a empresa que no
resultado positivo?
tiveram
11. DEFINIO DE MERCADOS NOES DE ESTRATGIA MERCADOLGICA: MERCADO
CONSUMIDOR, FORNECEDOR E CONCORRENTEO mercado deve ser entendido
como a relao entre oferta e procura. Quando h oferta demais, temos
estoque excessivo, encalhe. Por outro lado, quando a procura grande
h o risco de gio, desabastecimento.
Podemos definir oferta como pessoas ou empresas que desejam
vender bens e servios e procura como o ato de pessoas ou empresas
desejarem comprar bens ou servios.
O mercado em si um termo generalizado que pode ser dividido em
trs modalidades: 1. Mercado consumidor 2. Mercado concorrente 3.
Mercado fornecedor
1. Mercado Consumidor
O mercado consumidor o conjunto de pessoas ou organizaes que,
para satisfazer as suas necessidades, procuram bens ou servios que
uma empresa vende.
O sucesso de uma empresa depende do que ela definiu como
cliente, mercado-alvo, pblico alvo. Esta definio permitir
identificar segmentos de mercado e os respectivos caminhos a seguir
para atender ao cliente.
Alguns critrios devem ser observados na formao da definio deste
mercado: Descrio demogrfica fundamental ao empresrio a identificao
do perfil estatstico do pblico-alvo. Pessoa fsica: faixa etria,
renda, sexo, profisso, estado civil, tamanho da famlia, grupo
tnico, escolaridade, etc. Pessoa jurdica: setor, ramo de atividade,
nmero de anos em operao, faturamento, nmero de empregados, nmero de
filiais, etc.
Descrio geogrfica Planejamento de atendimento mediante a rea
geogrfica. Isto pode variar do condomnio onde se mora at o planeta
onde habitamos. Descrio psicolgica As atividades o que os indivduos
fazem nas horas de folga. A preferncia em atividades de lazer. Os
interesses o que importante para o nosso mercado consumidor As
opinies o que pensam nossos clientes, qual a opinio dos fatos.
A psicologia tem auxiliado muito a entender o mercado
consumidor. No se trata do diagnstico de consumo, mas da anlise
sobre as razes que motivam pessoas a comprar determinados
produtos.
Descrio dos fatores decisivos para a compra: Preo? Prazo de
pagamento? Desconto? Qualidade detectada pelo cliente? Marca?
Embalagem? Local de compra? Garantia?
2. Mercado concorrente
Este mercado composto - pelas pessoas ou empresas que oferecem
mercadorias ou servios semelhantes queles oferecidos pela empresa
que representamos, ao mercado consumidor.
A concorrncia incentiva na melhoria dos servios prestados pelas
empresas. Aprende-se muito observando o mercado concorrente.
Devem-se estabelecer prioridades e planejar a melhor maneira de
obter essas informaes de forma que possam ser analisados os
seguintes critrios: Quem so os concorrentes.
Identifique seus concorrentes ao perceber quem estar disputando
a preferncias dos mesmos clientes que voc. No caso de uma loja de
roupas, no obrigatrio que todas as lojas de roupas sejam
necessariamente concorrentes. Tamanho dos concorrentes: Estimar o
volume de vendas dos principais concorrentes, inclusive o lder de
mercado.
Posio competitiva: Os concorrentes podem ser avaliados apenas
pelo fato de que seu produto ou servio melhor. Contudo outros
fatores interferem na sua competitividade frente concorrncia.
Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preos juntos
aos fornecedores em funo do volume de compras, ou a marca deles
mais antiga, conhecida e os clientes optem pela credibilidade em
vez do preo.
Fatores de percepo dos clientes:
Qualidade: atributos inerentes ao produto, tais como
durabilidade, satisfao das necessidades, comodidade de embalagem,
imagem das empresas no mercado com relao a este quesito.
Preo: qual a importncia do preo para os clientes? Qual a posio
de seus preos com relao a seus concorrentes em mdia (em %). So mais
altos ou mais baixos? Como isso ir afetar o desempenho das
vendas?
Convenincia: Facilidade de acesso aos produtos, horrios de
atendimento, servios de assistncia tcnica, etc.
Fatores estratgicos
Metas do concorrente: O concorrente est satisfeito com sua posio
atual? Possui metas bem definida? Nossas aes interferiro no alcance
destas metas levando os concorrentes a tomar atitudes defensivas ou
retaliaes?
Recursos financeiros: capacidade dos concorrentes em conseguir
recursos junto a instituies financeiras Poder de barganha: qual a
capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir condies
mais favorveis nas negociaes junto a fornecedores e clientes?
Parcerias estratgicas: as empresas instaladas no mercado alvo
apresentam uma convivncia pacfica entre elas, regulamentada por
acordos (formais e informais) ou ao
contrario, h uma disputa entre elas visando melhorar o seu
posicionamento estratgico? Como poder tirar proveito dessas
disputas entre as empresas lderes? Voc representar uma ameaa para
as empresas instaladas? Existe possibilidade de eles fazerem
acordos estratgicos para barrar sua entrada no mercado? Posio no
mercado: O principal concorrente um lder consolidado que procura
manter sua posio? uma empresa agressiva que deseja aumentar sua
participao no mercado? Em que se baseia a liderana desse
concorrente?
3. Mercado Fornecedor
Este mercado formado pelo conjunto de pessoas ou empresas que
abastece de matria-prima, equipamentos, mercadorias e outros
materiais necessrios ao funcionamento de nossa empresa. necessrio
determinar quais so os principais fornecedores, quais as
caractersticas e de que maneira esse mercado pode afetar a nossa
competitividade e o nosso atendimento aos clientes.
Neste mercado alguns passos so importantes para selecionar e
estruturar o lado comprador do nosso negcio:
Elaborao de uma lista dos produtos fundamentais ao funcionamento
de nossa empresa e de compra obrigatria. Definir os bens e servios
necessrios ao desenvolvimento da empresa. Saber quais so as condies
bsicas de negociao que esse mercado impe aos compradores
(quantidade mnima, prazo de entrega, prazo de pagamento, preo,
etc.). Encontrar formas de se tornar menos vulnervel em termos
estratgicos (parcerias, busca de produtos substitutivos, acessam a
novos fornecedores em outros mercados, etc.).
Informaes interessantes para consulta:
http://www.fiesp.org.br/
http://apps.fiesp.net/fiesp/newsletter/macro-visao/info-680.htm
http://www.sebrae.com.br/
http://www.portaldoinvestidor.gov.br/InvestidorEstrangeiro/DadosestatsticoseeconmicosdoBrasil/t
abid/80/Default.aspx
http://www.ibge.gov.br/censo2010/primeiros_dados_divulgados/index.php?uf=00
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/stic/publicacao.pdf
http://academia-ane.blogspot.com/2011/02/pib-ranking-da-economia-mundial-gdp-ppp.html
12. PLANO DE NEGCIOS: ESTRUTURAO / PROCEDIMENTOSETAPAS DO CICLO
DE CRIAO DE UM NEGCIO PRPRIO: 1. Identificao da oportunidade de
negcio, 2. Anlise dos principais fatores de influncia em uma
oportunidade de negcio, 3. Identificao das principais barreiras
entrada no negcio, 4. Desenvolvimento do conceito do negcio, 5.
Anlise da atratividade de um novo negcio. IDENTIFICAO DE UMA
OPORTUNIDADE DE NEGCIO: O que uma oportunidade? Uma idia, um
conceito de negcio que se transformado em um produto ou servio
tangvel oferecido por uma empresa, resultar em lucro financeiro.
Sua identificao depende de: Predisposio, Criatividade, Extensas
investigaes e anlises,
ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE OPORTUNIDADES DE NEGCIOS:
Devem focar a criao de valor, no necessariamente com reduo de
custos, Precisam ser simples, as complexas normalmente falham. No
existem apenas nos mercados em crescimento. Normalmente esto
relacionadas com a experincia profissional ou o ambiente social.
raro que algum tenha uma inspirao do nada e identifique uma nova
oportunidade em um campo com o qual no esteja familiarizado.
A experincia torna o indivduo ou equipe mais ou menos capazes de
identificar e explorar uma determinada oportunidade. Nem todos so
igualmente preparados para perceber ou capturar uma
oportunidade,
Nem todos exploram oportunidades, mesmo quando so bvias. Somente
aqueles que demonstram iniciativas exploram oportunidades de
negcios, muitos apenas pensam na oportunidade, especialmente se
estiverem satisfeitos com a situao atual.
FRMULAS PARA A IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES DE NEGCIOS:
Derivao da ocupao atual, Identificao de necessidades no
adequadamente satisfeitas, Observao de deficincias. Observao de
tendncias, Explorao de hobbies, Lanamento de moda, Imitao de
sucesso alheio.
Degen, Cap. 2.
ANLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE INFLUNCIA EM UMA OPORTUNIDADE
DE NEGCIO: Sazonalidade, Efeitos da situao econmica, Controle
governamental, Dependncia de elementos de disponibilidade e custos
incertos, Ciclo de vida do setor: expanso, estagnao ou retrao,
Lucratividade, Mudanas que esto ocorrendo no setor, Efeitos da
evoluo tecnolgica, Grau de imunidade concorrncia, Atrao
pessoal,
IDENTIFICAO DAS PRINCIPAIS BARREIRAS ENTRADA EM UM NOVO
NEGCIO:
Capital, Legais, Conhecimentos, Localizao, Matrias primas,
Relaes sociais, Custos de produo, Outras. Degen, Cap. 3
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DO NEGCIO Definir o conceito do novo
negcio significa: Identificar necessidades a serem atendidas,
Identificar os grupos de clientes a serem atendidos, Identificar
produtos e servios a serem oferecidos.
O sucesso do novo negcio depende da conexo:
PRODUTOS E SERVIOS
DESEJOS NECESSIDADES DOS CLIENTES
E
Pontos chaves para obter esta conexo: Concentrar-se em
necessidades especficas de um grupo de clientes relativamente
limitado e identificvel; Oferecer produtos/servios diferenciados e
que funcionem; Fornecer atendimento personalizado Degen, Cap. 4
ANLISE DA ATRATIVIDADE DE UM NOVO NEGCIO Atratividade de um novo
negcio depende fundamentalmente do seu potencial de: Lucratividade,
Crescimento. Quanto maior o potencial de lucro e crescimento maior
a atratividade do negcio.
TIPOS DE NEGCIOS QUANTO AO POTENCIAL DE LUCRO E CRESCIMENTO
MEDOCRES: Baixo lucro e crescimento limitado, Sem barreiras
entrada, Concorrncia predatria, Sem diferenciao,
O empreendedor trabalha muito e ganha pouco, Incapacidade de
pagar bons salrios, Baixo potencial de venda do negcio. Ex.: bares
de bairro, pequenos bazares, oficinas mecnicas, etc.
SUCESSOS PESSOAIS: Pequenos negcios, de alto lucro e crescimento
limitado, Com barreiras entrada, A diferenciao permite cobrar caro,
O empreendedor ganha muito, Alto potencial de venda do negcio. Ex.:
clnicas prestigiadas, academias, restaurantes e bares badalados,
costureiros exclusivos, etc.
SUCESSOS PASSAGEIROS: Alto lucro e ciclo de vida rpido, Modismo,
desenvolvimento regional, No tem barreiras entrada, Precisa bom
conhecimento de marketing, Alto risco, dificuldade de se perpetuar
o negcio. Ex.: boliches, rinques de patinao, lojas de poca,
produtos de moda, etc. GRANDES SUCESSOS: Negcios com possibilidades
de em curto prazo serem transformados em grandes empreendimentos,
Grande potencial de lucro e crescimento, Fortes barreiras entrada:
investimentos, conhecimentos, etc.
Ex.: equipamentos de informtica, Internet, telefonia,
lanchonetes e restaurantes diferenciados, academias de ginsticas,
indstrias de alimentos, cosmticos, etc. Degen, Cap. 5.
PRINCIPAIS RAZES DO SUCESSO E INSUCESSO DE NOVOS NEGCIOS Por que
as empresas fecham e como sobrevivem? de acordo com pesquisa
Sebrae, sabemos que: 80% das novas empresas fecham antes do 1
aniversrio, 10% desaparecem antes do 5 ano, e apenas 10% sobrevivem
por mais tempo.
Principais causas dos fracassos: 22% 8% 8% 7% falta de recursos
financeiros situao econmica do pas limitao do mercado problemas
pessoais
5% 5% 4% 3% 3%
concorrncia baixa rentabilidade encargos financeiros
desorganizao administrativa inadimplncia de clientes
Principais razes da sobrevivncia: 20% persistncia 14% boa
administrao 14% dedicao do empresrio 6% boa estrutura de vendas 6%
uso de capital prprio
5% 4% 3,5% 3% 3%
experincia na rea mercado favorvel qualidade dos produtos boa
localizao sorte e criatividade
Na abertura de um novo negcio, os empresrios que no foram bem
sucedidos adotariam: Procurariam assistncia tcnica Efetuariam
pesquisa de mercado Investiriam na administrao dos seus negcios,
Ampliariam seus conhecimentos sobre o setor de atuao
Evitariam: Utilizar recursos de terceiros Arriscar demais Seriam
mais criteriosos nas vendas a prazo (evitariam maus pagadores)
PLANOS DE NEGCIOS
Importncia: Formalizar e ordenar idias, Avaliar o potencial de
lucro e crescimento do negcio, Identificar necessidades
operacionais e financeiras, Avaliar e administrar eventuais riscos,
Documento indispensvel para atrair scios / investidores, Testar a
motivao, o empenho e os conhecimentos dos empreendedores.
Diretrizes para sua Elaborao: Pense nos propsitos e destinatrios
do Plano, Seja sucinto, objetivo, claro, .. No diversifique,
mantenha foco, No use jarges tcnicos (se usar explique-os), No faa
afirmaes vagas, No chute, fundamente com dados e informaes os
principais aspectos abordados no plano (ex. mercado, vendas,
recebimentos, custos, etc;,), Tpicos do Plano de Negcio: Introduo,
Conceito do negcio, Plano de Marketing, Plano Operacional,
Avaliao econmica e financeira, Concluso.
13. TCNICAS DE APRESENTAO DE UM PLANO DE NEGCIOSPLANO DE NEGCIO:
ROTEIRO PARA ELABORAO a) Plano de negcio a ser elaborado em grupos
de alunos, para aplicao prtica dos conceitos desenvolvidos em sala
de aula. b) Cada item do plano ser desenvolvido, seguindo
cronograma previamente estabelecido e sob orientao do professor. c)
Este trabalho ser considerado item indispensvel na avaliao do
aproveitamento da disciplina Empreendedorismo. TPICOS DO PLANO: 1.
Folha de rosto a ser elaborada de acordo com a metodologia adotada
pela trabalhos cientficos. 2. Sumrio: (no mnimo uma pgina): Uma
descrio sucinta sobre o setor escolhido, As razes que o levam a
acreditar neste negcio (lembrar das frmulas para a identificao de
oportunidades de negcios) 3. Conceito do negcio: Descrever
sucintamente: que necessidades deseja atender, qual o grupo de
clientes (quanto mais focalizado melhor) e quais os produtos e/ou
servios sero objeto do negcio (em linhas gerais). 4. PLANO DE
MARKETING: 4.1. Produtos e servios: Descrever os produtos e servios
que sero oferecidos, destacando as caractersticas principais e em
especial os fatores de diferenciao (benefcios desejados pelos
clientes e componentes). 4.2. Segmentao e dimensionamento do
mercado: Descrever em linhas gerais o segmento de mercado
escolhido, indicando as principais caractersticas do grupo de
clientes foco e suas delimitaes ( geogrficas, demogrficas,
scio-econmica, outras); Informar algumas dimenses do mercado (total
de clientes em potencial), 4.3. Localizao do empreendimento:
Descrever as caractersticas da localizao e do imvel ideal para a
instalao do negcio, considerando os diversos aspectos abordados
(potencial do mercado, reas e espaos necessrios, acesso,
visibilidade, etc.), 4.4. Anlise da concorrncia:
Identificar os principais concorrentes diretos, Elaborar quadro
comparativo em relao ao atendimento dos fatores de sucesso do
setor: fornecedores x empreendimento estudado, Destacar os pontos
fortes e fracos do empreendimento em relao a seus concorrentes,
4.5. Estratgias competitivas: Definir a poltica de preos que ser
praticada (considerar: clientes foco, diferenciao dos produtos e
servios, margens desejadas, etc.), Definir a poltica de
comercializao (prazos e formas de pagamento, descontos, comisses),
Definir como ser efetuada a comercializao e entrega dos produtos
(canais de distribuio), Definir com ser efetuada a divulgao do
empreendimento e que veculos sero utilizados, Especificar outras
estratgias que voc utilizar para competir no mercado. 5. PLANO
OPERACIONAL: 5.1. Descrio do fluxo operacional do empreendimento:
Identifique os principais fornecedores: quem so que itens fornecem
prazos de entrega, condies de pagamento, localizao, etc. Descreva o
processo produtivo, identifique prazos de fabricao, custos de
produo e aspectos crticos da operao, Faa uma anlise do processo e
prazos de entrega dos produtos servios, prazo mdio de recebimento,
despesas comerciais (fretes, comisses, embalagens, etc.). 5.2.
Instalaes e equipamentos necessrios: Relacione os equipamentos e
mobilirios necessrios, indicando quantidades e valores, Relacione
as benfeitorias e investimentos necessrios, com estimativas de
gastos, Indique outros gastos pr-operacionais, Anexo: o Cronograma
dos principais eventos pr-operacionais contendo para cada
atividade: tempo para a realizao, pr-requisitos e cronograma. o Lay
out das instalaes. 5.3. Estrutura organizacional: Relacione as
principais funes/atividades do empreendimento, Identifique dentre
estas as que so crticas para o sucesso do empreendimento,
Dimensione a equipe necessria: cargos, perfil, quantidades e
salrios. Anexo: organograma. 5.4. Estrutura jurdica: Indique o tipo
de entidade jurdica do empreendimento (micro empresa, ltda., etc.),
Informe a composio societria e qualificao dos scios, Anexo: minuta
de contrato social. 6. AVALIAO ECONMICA E FINANCEIRA 6.1. Relatrios
econmicos e financeiros:
Elabore para o primeiro ano do empreendimento os seguintes
relatrios, com valores projetados, ms a ms: Fluxo de caixa e
Demonstrativo de resultados. Elabore para os quatro primeiros anos
do negcio os seguintes relatrios, com valores projetados, ano a
ano: o Demonstrativo de Resultados, o Balano Patrimonial,
destacando os valores de Capital de Giro e Capital Empregado, o
Demonstrativo de Origem e Aplicao de Recursos. Importante: a) Os
valores considerados nos relatrios (estimativas de vendas,
recebimentos, investimentos, despesas, etc.) devem estar
consistentes com os demais tpicos do Plano de Negcio. b) Seguir
modelos de relatrios desenvolvidos em sala de aula.
6.2. Estudo de viabilidade econmica e financeira: Com base nos
relatrios acima, calcular os seguintes ndices e indicadores de
avaliao do empreendimento: ponto de equilbrio (ano a ano),
necessidade mxima de recursos, valor presente lquido, taxa interna
de retorno, Roce, Play-back.
7. CONCLUSO: Consideraes finais sobre a viabilidade comercial,
operacional, econmica e financeira do empreendimento estudado,
assim como sobre eventuais riscos identificados. 6. BIBLIOGRAFIA:
Citar a bibliografia / fonte consultada para a elaborao do plano de
negcio.
Bibliografia: DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor Empreender como
opo de carreira. So Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2009.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias em
Negcios. Ed. Campus. So Paulo, 2005. DOLABELA, Fernando. O Segredo
de Luisa. Cultura Editora Associados. So Paulo, 1999. DEGEN, Ronald
Jean. O Empreendedor Fundamentos da Iniciativa Empresarial. So
Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1989.