BAHAN KULIAH MSDM
ITRODUKSIManajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bukanlah sesuatu
yang baru di lingkungan suatu organisasi,khususnya di bidang bisnis
yang di sebut perusahaan.Usaha manusia untuk bekerja sama secara
sistematik dalam arti sengaja,berencana dan terarah pada suatu
/beberapa tujuan,yang disebut organisasi,sulit diselusuri kapan
dimulainya.Besar kemungkinannya usianya setua usia manusia di
permukaan bumi.Karena terjadinya kerjasama itu didasari oleh
hakekat manusiawi yang diberikan TuhanYME kepada
ciptaanya.Bersamaan dengan kecendrungan manusia untuk bekerja sama
dalam organisasi,telah berlaku pula prilaku manusia untuk
memanfaatkan atau mendayagunakan manusia lain dalam mencapai suatu
tujuan.Usaha itulah dalam abad modern disebut dengan manajemen.
Upaya-upaya manusia bukan sesuatu yang statis ,tetapi terus
berkembang dan berubah,sehirama dengan kehidupan manusia,yang
berlangsung dalam kebersamaan sebagai suatu masyarakat.Jadi MSDM
bukanlah barang baru,meskipun sebelumnya dikenal dengan berbagai
istilah,seperti Administrasi Personal,atau Manajemen
Personalia,Administrasi Kepegawaian dan lain-lain yang sejenis.
Dalam persepektif MSDM, karyawan atau orang-orang yang bekerja
dalam perusahan,adalah salah satu sumber keunggulan kompetitif dan
elemen kunci yang penting,untuk meraih kesukses -san dalam bersaing
dan mencapai tujuan.Karena itu pengelolaan sumberdaya manusia dalam
organisasi atau perusahaan yang ingin menjadi pemenang dalam
persaingan pasar yang semakin ketat,merupakan bagian penting dari
praktek-praktek manajemen strategi perusahaan. Tantangan yang
dihadapi setiap perusahaan pada abad ke 21,terfokus pada pelayanan
customer atau pelanggan yang berorentasi tidak hanya pada
kepuasan(customer satisfaction)tapi lebih berorentasi pada
nilai(customer value)Berdasarkan paradigma ini jika perusahaan
ingin unggul dalam persaingan pasar,perusahaan itu harus mampu
memberikan tanggapan lebih cepat,terhadap perubahan kebutuhan atau
tuntutan customer,dibandingkan dengan pesaing.Tanggapan yang ce-
pat memerlukan jawaban,mungkin dalam bentuk inovasi baru,inovasi
proses dan peningkatan kwalitas pelayanan,yang berkorelasi erat
dengan tujuan organisasi dan kepentingan customer.
Konsekwensinya,organisasi memerlukan SDM yang mempunyai keahlian
dan kemampuan yang unik dibandingkan SDM perusahaan pesaing.Untuk
mencari,mengembangkan dan mempertaha tahankan SDM dengan
karakteristik seperti itu,diperlukan praktek-pratek manajemen
SDM,yang lebih berorientasi keluaryaitu pembentukan kualitas SDM
yang mampu menjawab tuntutan perubahan eksternal. MSDM merupakan
pengembangan manajemen Personalia (MP). MSDM mencakup aspek-aspek
yang lebih luas dalam hubungan karyawan dengan organisasi,dimana
mereka bekerja.MSDM mengembangkan konsep hubungan itu,berorientasi
pada paradigma manajemen bisnis yang lebih manusiawi. SDM tidak
lagi diasumsikan sebagai factor produksi tetapi sebagai asset dan
partner. Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial
yang meletakkan konsep keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu
cara organisasi mencapai sukses. Tujuan organisasi berdasarkan
persepektif ini dapat dicapai secara efektif apabila factor human
sebagai sumber penghasilan (resources) dalam organisasi
diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM dengan
dukungan sumber-sumber lainnya. Menurut Martin dkk (1994) komponen
dasar dari sebuah organisasi terdiri dari :
1
Sumber Daya Manusia (People ) Teknologi (Technologi ) Prosedur
Kerja (Task ) Struktur Organisasi (Organization Structure ) Dari
keempat elemen atau komponen dasar tersebut saling terkait satu
dengan yang lainnya seca ra simultan dan sinergis dalam upaya
meningkatkan kinerja sebuah organisasi atau perusahaan. Namun dari
keempat komponen tersebut manusia merupakan komponen
terpenting.
People
Organization Structure
Technology
Task/procedure Ada beberapa alasan manusia merupakan komponen
paling penting a. Manusia menciptakan ketiga komponen yang lain. b.
Keberadaan manusia justru sebagai motor penggerak utama c.
Keberadaan manusia menjadi penting ,karena manusia tidak dapat
ditiru atau dijiplak oleh orang lain.Untuk keunggulan SDM merupakan
keunggulan kompetitif yang sekaligus dapat digunakan sebagai
keunggulan komperatif d. Kemampuan atau daya manusia dapat terus
berkembang ,bahkan hampir tanpa batas sedang kan yang lain,
berkembang mengikuti perkembangan pikiran manusia. Dengan beranjak
dari kesimpulan diatas,bahwa manusia (SDM) merupakan factor yang
paling penting dalam sebuah organisasi.Dapat dilihat kenyataan ada
organisasi atau perusahaan mempunyai : Teknologi,Prosedur kerja dan
struktur organisasi yang sama,tetapi dinamika atau mobilitas nya
berbeda maka hasil yang didapat akan bereda pula.Mobilitas atau
dinamika yang rendah sangat tidak diharapkan oleh siapapun,apalagi
diera globalisasi dimana terjadi persaingan yang sangat ketat(hyper
competition),organisasi yang berkinerja rendah akan digilas oleh
competitor atau pesaing. Sementara organisasi yang tergilas tidak
melakukan perubahan,maka perusahaan tersebut berada dalam kondisi
yang kritis,bahkan lebih mendekati kehancuran (decline). Untuk itu
banyak kita lihat perusahaan yang pernah berjaya dimasa
lalu,akhirnya pailit,seperti industri pesawat terbang Fokker milik
Belanda dulu merupakan perusahaan penerbangan yang sangat sukses
namun menginjak th 1996, dinyatakan bangkrut (pailit). Sebaliknya
secara makro beberapa Negara di Dunia banyak yang berhasil menjadi
Negara industri,Negara maju itu bukan karena mereka memiliki sumber
daya alam yang melimpah,tetapi kerena mereka unggul dalam
SDM.Sebagai contoh adalah Negara Jepang,Negara ini tidak 2
memiliki sumber Daya Alam yang memadai tetapi memiliki SDM yang
andal dalam kurun waktu 25 tahun, mereka tumbuh menjadi Negara yang
sangat maju. Disisi lain akibat kurang siapnya SDM dapat merusak
kinerja perusahaan.Contoh Perusahaan penerbangan USA Air dan
British Air Ways bekerja sama dalam sistim pemesanan tiket pesawat
terbang,maka pelanggan yang potensial dibagikan computer yang
dipasang dirumahnya sehingga pelanggan tersebut cukup memesan tiket
dari komputernya,tetapi apa yang terjadi sistim pemesanan tiket
lewat computer menimbulkan kekacauan dalam pemesanan tiket pesawat
terbang karena sebelumnya pelanggan tersebut tidak diberikan
pelatihan penggunaan (mengopra sikan computer) terlebih dahulu
Untuk itu tidak dapat dipungkiri bahwa keunggulan SDM merupakan
keunggulan kompetitif (competitive advantage) disegala bidang.Maka
dapat ditarik satu benang merah, bahwa jika organisasi tidak ingin
tergilas oleh competitor,maka solusinya tidak ada lain adalah
memiliki SDM yang tangguh.Selanjutnya dalam memainkan perannya
sebuah organisasi harus mampu tampil dengan gemilang dipanggung
globalisasi,untuk itu perlu setrategi bersaing yang benar-benar
jitu.Untuk itu strategi bersaing itu harus unik dan berbeda dari
strategi perusahaan lain. Maksudnya supaya sulit ditiru oleh
pesaing.Untuk itu dalam menerjemahkan strategi yang unik dan
berbeda tersebut secara mendalam adalah dengan meraih keunggulan
bersaing lewat SDM.Keunggulan teknologi tidak dapat dipakai sebagai
keunggulan kompetitif dalam jangka panjang.Namun kalau kita
menggunakan strategi bersaing lewat SDM,maka kita akan dapat meraih
keunggulan kompetitif sekaligus keunggulan komperatif,karena
keunggulan SDM akan sulit dijiplak oleh perusahaan pesaing. Maka
tidak diragukan lagi bahwa SDM merupakan sumber daya yang
benar-benar dapat dijadi -kan sebagai strategi yang handal dalam
mencari strategi yang tepat,yaitu strategi yang unik guna
memenangkan persaingan.Untuk itu pengelolaan SDM dalam sebuah
perusahaan menjadi sangat krusial(penting) sehingga harus
mendapatkan prioritas utama,jika perusahaan ingin maju dan menjadi
pemenang dalam pentas bisnis.
Skill.Falsafah rakyat Singapore mengatakan better skills is
better life artinya orang yang mempunyai ketrampilan yang lebih
akan menikmati kehidupan yang lebih baik pula.Ketrampilan atau
skill adalah potret nuansa kehidupan yang nyata dari satu sisi
potensi yang dimiliki manusia. Sesungguhnya potensi manusia tidak
mengenal batas,sehingga potensi yang ada pada manusia selalu dapat
dikembangkan sampai kapanpun untuk meraih produktivitas yang
maksimal.Para ahli meramalkan bahwa satu-satunya kekuatan dalam
persaingan dimasa yang akan datang adalah pada manusia itu
sendiri.Semakin memiliki SDM yang berkualitas maka semakin tangguh
dalam menghadapi competitor dan gejolak ekonomi dunia yang penuh
dengan ketidak pastian,ini realistis dibicarakan mengingat memasuki
era perdagangan bebas dunia (GATT),dimana persai ngan semakin
tajam,perusahaan yang satu berusaha keras untuk menghantam
perusahaan yang lain sehingga kondisinya benar-benar
kompetitif.Untuk itu orang yang unggul akan memperoleh banyak
kesempatan untuk meraih peluang hidup yang lebih baik.Untuk itu
peningkatan kualitas SDM adalah upaya yang krusial dan strategis
serta tidak dapat ditawar-tawar lagi.
3
Kuantitas=Jumlah SDM dalam kontribusinya kepada pihak
organisasi
SDM Kualitas
Fisik = Kesehatan dan gizi
Non fisik = Kecerdasan,Mental, Kemampuan dll. ,Kemampuanda
Sekema Pengembangan SDM dan perbaikan. Upaya-upaya untuk
meningkatkan kualitas fisik SDM melalui program peningkatan
kesehatan gizi. Sedangkan peningkatan kualitas non fisik SDM yaitu
lewat pendidikan dan pelatihan. PENGEMBANGAN SDM Ada beberapa
factor yang menyebabkan berkembangnya manajemen SDM yaitu factor
internal dan eksternal. Faktor internal Misi dan Tujuan Organisasi
Dalam mencapai tujuan yang diharapkan (keuntungan dll),tentunya
sebuah organisasi,di -dukung,oleh unsur-unsur manajemenseperti;
men, money, material, machine,methode dan market atau 6M. Dari
keenam unsur itu manusia merupakan unsur terpenting,bila diabai kan
membuat unsur yang lain menjadi lumpuh.Untuk itulah manusia
memegang peranan yang sangat vital dalam menggerakkan
organisasi/perusahaan dalam upaya mencapai tuju an.Untuk itu bila
organisasi ingin meningkatkan produktivitasnya maka pelu mengemba
bangkan kualitas SDM tersebut. Taktik dan Strategi Untuk dapat
merumuskan taktik dan strategi,biasanya orang tersebut ada pada
tingkat pimpinan (top manajemen ).Demikian pula agar taktik dan
strategi dapat direalisasikan (diimplementasi) maka dibutuhkan
karyawan (bawahan) yang baik Untuk itu taktik dan strategi dapat
mempengaruhi pengembangan SDM bagi organisasi. Bentuk pekerjaan
Bentuk pekerjaan akan mempengaruhi pola pengembangan SDM Kalau
organisasi seperti real estate dimana pekerjaannya
teknis,bersifat,pengembangan SDM harus diarahkan kepada kemampuan
teknis tersebut misalnya peningkatan ketrampilan didalam merancang
bangunan,lain lagi 4
dengan organisasi perguruan tinggi,pengembangan SDM diarahkan
pada pengembangan intelektualnya seperti mengikutkan dosen study
lanjut ke jenjang S2 dan S3. Teknologi Perkembangan teknoklogi yang
digunakan akan mempengaruhi pengembangan SDM. Jika awalnya
organisasi menggunakan mesin ketik (type writer ) dalam membuat
laporan dll namun sekarang sudah menggunakan computer.Maka
pengembangan SDM diharahkan kepada kemampuan karyawan untuk
mengoprasikan computer .untuk itu implementasi teknologi
mempengaruhi pengembangan SDM Faktor Ekonomi Terbatasnya sumber
daya perusahaan atau factor-faktor produksi yang ada menuntut kita
lebih efisien dan efektip dalam pengelolaannya.Maka diperlukan
manajemen SDM yang baik,disamping itu juga diperlukan dalam upaya
meningkatkan prestasi dan moral kerja agar tenaga kerja memperoleh
kepuasan dalam bekerja. Paktor Eksternal Semakin disadarinya Hak
Asasi Manusia (HAM),membuat masyarakat tidak akan tinggal diam
terhadap apa yang menjadi hak mereka, dalam hal ini terjadi
peningkatan kesadaran akan rasionalitas serta semakin fahamnya akan
arti sebuah nilai.Dengan semakin banyaknya organisasi perburuhan
yang ada dalam perusahaan berarti menuntut para manajer untuk
memperlakukan buruh sebaik mungkin,jika tidak akan dapat mengganggu
jalannya produksi. Seperti mogok dan kadang-kadang disertai dengan
pengrusakan alat-alat produksi.Campur tangan pemerintah juga
didasari oleh adanya hak dan keadilan warga Negara dalam memperoleh
pekerjaan. Faktor Sosial Budaya Adanya pergeseran nilai-nilai
budaya dalam masyarakat sekarang ini disebabkan oleh adanya
peningkatan tarap pendidikan juga adanya perkembangan teknologi
yang semakin pesat terutama teknologi dibidang
informasi(komunikasi) yang semakin canggih. Faktor Globalisasi
Dengan terbukanya ekonomi Indonesia bagi usaha dan modal asing akan
berakibat pada persaingan yang semakin ketat.Adanya perdagangan
Interasional yang ramai dan bebas masuk kenegara mana saja,menuntut
kita untuk menghasilkan produk /jasa yang berkualitas(bersaing mutu
) Faktor IPTEK Perkembangan IPTEK harus diperhitungkan oleh
perusahaan.Karena perkembangan IPTEK dapat membuat kerja lebih
efisien dan efektip.Sementara perusahaan yang tidak bekerja secara
efisien dan efektif akan tergilas oleh pesaing, Maka agar
perusahaan dapat menjadi pemenang dalam persaingan (tetap eksis ),
Harus dapat menerapkan teknologi,untuk itu harus menyiapkan SDM
yang handal dalam menjalankan teknologi tersebut.Jadi pengembangan
SDM disesuaikan dengan perkembangan IPTEK. Input dan Output SDM
Tingkat kesehatan dan gizi yang baik output dari Sumber Daya
Manusia Tingkat pendidikan yag baik berupa barang atau jasa yang
dihasil Disiplin dalam bekerja yang tinggi. kan. Etos kerja yang
tinggi. Motivasi bekerja yang juga tinggi. 5
DESAIN ORGANISASIManusia sebagai mahluk sosial mempunyai
keinginan untuk berkumpul,berkelompok dengan manusia lain.Berkumpul
merupakan sifat dasar dan sekaligus sebagai kebutuhan dasar manusia
itu sendiri. Selanjutnya tidak ada manusia yang sempurna,untuk itu
dalam mewujudkan keinginan seseorang cendrung minta bantuan orang
lain untuk itulah manusia butuh akan kelompok.Dengan kata lain kita
selalu memerlukan orang lain disamping diri kita sendiri.
Teori-teori yang dikembangkan dalam MSDM bertumpu pada paradigma
sumber daya manusia sebagaikan elemen kunci,sebagai asset dan
partner strategic bagi organisasi dengan tidak menga baikan sumber
diluar itu.Konsep ini sejalan dengan perubahan paradigma manajerial
yang mele takkan keunggulan kompetitif SDM sebagai salah satu cara
organisasi mencapai sukses. Berdasarkan persepektif ini tujuan
organisasi dapat dicapai secara epektif apabila factor human sbg
resources dalam organisasi diberdayakan melalui implementasi
fungsi-fungsi MSDM dengan dukungan sumber daya yang lain. 1.MSDM
memberikan arti yang sangat penting bagi para manajer perusahaan
karena berbagai alasan. 2.Melalui persepektif ini para manajer
personalia memperoleh pelajaran yang penting bahwa mengelola
orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi tanggung jawab
manajer personalia melainkan juga menjadi tanggung jawab para
manajer lini atau manajer umum. Didalam hal ini karyawan sebagai
elemen kunci dalam berbagai kegiatan organisasi spt
pemasaran,produksi,keuangan,memiliki peran strategis dalam
implementasi strategi paa tingkat coporate atau org shg para
manajer dan karyawan selalu terlibat dalam kegiatan yang bersifat
interpersonal dan fungsi silang (cross functional) dalam
organisasi. 3.MSDM memberikan pemikiran yang selalu diperbaharui
tentang bagaimana mengelola orangorang dalam organisasi shg mereka
mampu mendukung pencapaian tujuan yang diharapkan
organisasi.Karyawan sbg individu memiliki motivasi,persepsi,visi
dan nilai-nilai yang dianut yang sangat mungkin berbeda dengan
kadar yang yang diharapkan oleh organisasi lingkungan tempat kerja
mereka.MSDM dlm perkembangannya memiliki perhatian yang sangat kuat
untuk mengelola aspek-aspek psikologis,organisasi dan memadukannya
dengan kemampuan individual baik keahlian ,pengetahuan,dan
pengalam-an yang dimiliki agar kinerja karyawan dapat ditingkatkan.
4.MSDM memberikan kontribusi pemikiran bagaimana funngsi-fungsi
MSDM seperti
perencanaan,rekrutmen,seleksi,training,pengembangan,penilaian hasil
kerja (performance appraisal),diintregasikan kedalam konsep-konsep
strategi perusahaan shg MSDM menjadi bersifat strategic. MSDM
berkaitan dengan tiga dimensi organisasi yaitu
;tujuan,lingkup(size) dan struktur Tujuan yang hendak dicapai
organisasi menentukan prilaku yang bagainana ko mitment dan
kompetensi apa yang diharapkan dari SDM organisasi untuk mencapai
tujuan tsb. Lingkup organisasi besar,menengah,atau kecil akan
menentukan bagaimana penerapan fungsi-fungsi MSDM dalam organisasi.
6
Aspek struktur berkaitan dengan eksistensi dan peran manajer SDM
dalam organisasi. Dalam pengembangannya MSDM telah menjangkau
aspek-aspek yang lebih luas dibandingkan dengan MP,sehingga timbul
pertanyaan apa perbedaan yang esensial,antara MSDM dengan MP.
Perbedaan ini tidak terlepas dari cara pandang dalam pengembangan
konsep MSDM.Sebagai contoh adalah dua Universitas di AS sebagai
Negara terkemuka dalam pengembangan MSDM,yaitu hard approach dan
soft approach. Hard approach (pendekatan keras ) dimotori oleh
Michigan Business School (MBS), mempokuskan pada sisi sumber diluar
SDM.Pendekatan ini berang gapan bahwa orang-orang dikelola dengan
cara yang sama dengan peralatan dan material.Oleh karena itu model
MBS dianggap lebih keras Soft approach (pendekatan lunak ) dimotori
oleh Harvard Business Scholl (HBS),diilhami oleh ilmu-ilmu prilaku
yang menekankan hubungan antar manusia dan motivasi sebagai upaya
mencapai tujuan organisasi(Storey,1989). Pengujian empirik dari
kedua pendekatan ini adalah penerapan teori-teori manajemen (hard
approach) dan teori-teori behavioral sciences (soft approach)
sebagai upaya mengoptimal kan peran SDM dalam mencapai tujuan
organisasi. Untuk itu menarik untuk disimak apa yang dikemukakan
oleh Keenoy dan Anthony (1997), mempelajari MSDM dapat dilihat dari
tiga persepsi : 1. MSDM sbg manajemen orang-orang (people
management) 2. MSDM sbg manajemen personalia (personnel management
) 3. MSDM sbg manajemen strategik (strategic management ) MSDM
Sebagai People Management. Mengembangkan berbagai teknik dan taktik
bagaimana mengelola orang dalam perusahaan dengan meningkatkan
komitmen mereka terhadap organisasi,bekerja sama melalui tim kerja
yang efektif,mengembangkan kepemimpinan yang mampu memotivasi
karyawan,dan meningkatkan kinerja individu (individual
performance). Disini cendrung menggunakan pendekatan lunak(HBS)
MSDM Sebagai Personel Management. Disini tetap melakukan
rekrutmen,seleksi,penempatan,pengembangan dan penilaian atas hasil
kerja dengan menempatkannya pada posisi yang terkait dengan tujuan
strategic perusahaan.Dalam persepektif MSDM tanggung jawab
pengelolaan orang-orang dalam organisasi tidak hanya menjadi
tanggung jawab personnel specialist, melainkan dilakukan
bersama-sama manajer lini. Disini berorientasi lebih kearah
pendekatan keras seperti yang dikembangkan oleh MBS. MSDM Sebagai
Management Strategik. Perubahan dari paradigma karyawan dari fungsi
sebagai factor produksi ke paradigma karyawan sebagai kekayaan
(assets) maka SDM baik kualitas maupun kuantitas harus direncanakan
bagi kepentingan strategic organisasi jangka panjang (long term
strategic planning).MSDM juga memberikan perhatian terhadap
aspek-aspek pengembangan,dan bagaimana mengelola perubahan
(managing of change).Fungsi manajemen strategic ini menjadi
tanggung jawab manajer senior dengan menajer yg lain termasuk
manjement SDM.Ketiga focus pembahasan tsb terintegrasi kedalam tiga
katagori fungsi-fungsi MSDM yaitu ,pencarian SDM yang berkualitas
sesuai kebutuhan (attracting), pengemba ngan (developing) dan
fungsi mempertahankan SDM (maintaining). 7
Integrasi dari fungsi-fungsi MSDM kedalam kepentingan strategic
organisasi dapat dilihat dalam gambar ;Perubahan Kebutuhan
Organisasi Strategi Bisnis Implementasi Strategi
Perubahan Lingkungan Bisnis Ekonomi Politik Teknologi
Industri
Kebutuhan SDM
Pendekatan Lunak/Keras
Tujuan Organisasi
Implementasi Fungsi-fungsi MSDM
Strategi SDM
Dari gambar dapat dimengerti bahwa kebutuhan organisasi akibat
dari perubahan lingkungan bisnis akan menimbulkan implikasi
terhadap kebutuhan SDM, yaitu karyawan yang dapat dian dalkan untuk
mendukung strategi bisnis yang dijalankan dan karyawan tidak
menjadi sumber daya yang terbuang (wasted resources ). Penerapan
teknologi baru membutuhkan kemampuan technical SDM yang lebih
tinggi sehingga implementasi fungsik-fungsi MSDM harus mampu
menjawab kebutuhan tersebut. Ada empat sasaran pokok yang
diharapkan dapat terwujud melalui peran SDM(performance out come)
dan perlakuan (treatment) yang diberikan manajer SDM terhadap
karyawan yaitu : peningkatan aktivitas organisasi,karyawan bekerja
lebih baik dengan tingkat kepuasan yang tinggi (well being
),hubungan antar karyawan lebih harmonis, tercapainya tujuan
organisasi melalui peningkatan kinerja dan komitmen karyawan
terhadap organisasi.
8
BAB IOVERVIEW MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIABanyak persi untuk
menjelaskan lingkup dan fokusMSDM Pakar seperti Dave Ulrich
mengemukakan bahwa MSDM selain sebagai manajemen straegik dan
manajemen orang-orang dapat juga dijelaskan sebagai manajemen
kontrbusi karyawan (management of employee contribution).Mengingat
banyaknya cara pandang dalam upaya mengim plementasikan
konsep-konsep MSDM dalam pengelolaan SDM secara tepat dan efektif
Untuk itu perlu pemahaman,pengertian dan penguasaan yang mendalam
tentang disiplin ilmu itu dengan berbagai ragam perbedaan cara
pandang focus dan kepentingannya,sebelum dijabarkan kedalam
praktek-praktek MSDM secara strategic oleh manajemen. MSDM
dibandingkan dengan MP. MSDM adalah disiplin ilmu yang relatif baru
dalam kasanah pengembangan ilmu manajemen di Indonesia.Sebelumnya
para pakar manajemen,lebih mengenal terminology MP. MP pada umumnya
diberikan oleh pakar dari ilmu manajemen dan psikologi.Relevan
dengan pe ngembangan ilmu-ilmu prilaku(behavioral
sciences),kontribusi ilmu ini sangat berpengaruh ter hadap proses
pengembangan MP menjadi MSDM. Praktisi bisnis perusahaan
besar,mulai menggunakan persepektif MSDM dalam menjalankan pro ses
bisnis mereka dengan meletakkan peran sentral SDM dalam krangka
kerja strategic organisasi Untuk perusahaan menengah kebawah
umumnya masih menerapkan ilmu MP dalam hubungan karyawan dengan
perusahaan.Prebedaan MP dgn MSDM terletak pada pendekatan atau cara
pandang yang digunakan focus dan kepentingan. Secara spesifik
perbedaan karakteristk MSDM dan MP dapat diidentifikasi sebagai
berikut. MSDM Meletakkan manajer 1. umum/manajer lini sebagai
pelaksana,disini ada pendelegasian, semua manajer lini berperan
sebagai personal specialist Menerapkan pendekatan manajemen
partisipatif. 2 Fokus Tanggung jawab pengelolaan karyawan. MP
Manajer personalia(personel specialist)sebagai orang yng
bertanggung jawab secara sentral.
Dalam memotivasi karyawan Dalam pengembangan dan pembinaan.
Hubungan antar karyawan
Bersifat birokratik dan administratif. Karyawan non manajerial.
Melihat karyawan sebagai bersifat pluralist.Dikelola sebagai
kelompok dalam struktur kerja sama kolektif dibangun atas aturan
yang
Manajer/work force (tenaga kerja inti) 3 Melihat karyawan
sebagai satu kesatuan(unitarist),indivi du disatukan berdasarkan
kesamaan 4
9
identitas,komitmen terhadap tujuan organisasi dan kesamaan
nilai. Berorientasi pada kepentingan jangka panjang yang
strategic(long term strategic) 5 Dalam melakukan aktivitas
terbuka
Terfokus pada kepentingan jangka pendek.
Melihat karyawan. Proaktif dan bersifat 6 holistic melihat
karyawan sebagai human cavital yang perlu dikelola secara aktif
,berusaha menutup kesenjangan antara actual performance dan ideal
performance
Menekankan aspek keahlian teknis dan fungsi-fungsi
penarikan,seleksi,gaji,hubu ngan perburuhan dsb.
DIPINISI MSDMDiperlukan waktu yang panjang untuk memahami MSDM
karena mempelajari ilmu ini sama artinya kita harus mempelajari
ilmu manajemen,ilmu psikologi,dan ilmu-ilmu prilaku.Cara sistimatis
mempelajari MSDM adalah dimulai dengan memahami definisinya,dan
kemudian konteknya. Tiga definisi sebagai perbandingan ; Amstrong
(1994),Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang
terbaik dalam kepentingan organisasi. Kenooy(1990) MSDM adalah
suatu metode memaksimumkan hasil dari sumber daya tenaga kerja
dengan mengintegrasikan MSDM kedalam setrategi bisnis. Storey
(1995).MSDM adalah pendekatan yang khas,terhadap manajemen tenaga
kerja yang berusaha mencapai keunggulan kompetitif melalui
pengembangan strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki
komitmen tinggi dengan menggunakan tatanan kultur yang
integral,structural dan teknik-teknik personal. Ketiga definisi
diatas dikemukakan dalam visi,misi,kapasitas pengalaman
praktek,kultur,lingkup organisasi dan orientasi pandangan yang
mungkin berbeda.Tetapi dari ketiga definisi tersebut dapat ditarik
benang merah bahwa MSDM berkaitan dengan cara pengelolaan sumber
daya insani dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya
agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian
tujuan organisasi.
10
PENGEMBANGAN HISTORIS Utuk memahami MSDM secara utuh,mempelajari
pengembangan MSDM secara histories sangat membantu.Ada proses
secara gradual yang dapat diidentifikasi mengapa MPmengalami
perubah an. Memahami MSDM perlu melihat kembali fungsi-fungsi
manajemen yang secara umum terdiri dari lima fungsi dasar yaitu;
planning, organizing,staffing,leading(direkcting dan controlling.
Kelima ini disebut proses manajemen. Dimana MP sangat terkait
dengan fungsi staffing, inilah yang sering disebut dengan personel
manajemen yaitu mengelola proses rekrutmen,seleksi,pene
patan,standar performance dan sistim
evaluasi,kompensasi,konsling,training, dan pengembangan
karyawan.Pengembangan dari MP ke MSDM tidak bersifat
straightforward atau linier tetapi melalui proses yang panjang
sejalan dengan perkembangan ilmu manajemen dan kebutuhan dunia
bisnis (busines needs).Secara keilmuan perkembangannya tidak
terlepas dari sejarah perkembangan ilmu manajemen yang dikenal
dengan scientific management,masuknya ilmu psikologi dalam kegiatan
industri,gerakan human relation(hubungan antar manusia),dan
pengaruh ilmu-ilmu prilaku. (behavioral sciences).Jika dilihat dari
kebutuhan disektor bisnis,gerakan buruh yang menuntut kesejahteraan
dan eksistensi mereka melalui serikat pekerja (labor union).
Perkembangan bisnis semakin komplek dan global,munculah work
diversity(tenaga kerja multi etnis). Ada enam tahapan penting dalam
perkembangan MSDM. GERAKAN SCIENTIFIC MANAJEMENT. Menurut Taylor
yang dianggap sebagai pionir dalam studi tentang jabatan melalui
prinsip time and motion study,menganggap bahwa individu yang
dipilih untuk melakukan suatu tugas harus cocok dengan
karakteristik individu tersebut baik secara fisik maupun mental.
Kontribusinya muncul prinsip Taylor tentang efisiensi,konsep desain
jabatan,sistim seleksi,pe latihan dan pengembangan,serta
kompensasi. GERAKAN KESEJAHTERAAN INDUSTRI. Masih terkait dengan
scientific management ,menuntut perlakuan yang layak dari
organisasi terhadap karyawan. Kontribusinya konsep tentang
kesehatan,program rekreasi,fasilitas tempat kerja,program pendi
dikkan lanjut. PENGARUH ILMU PSIKOLOGI DALAM INDUSTRI Penerapan
ilmu psikologi dalam industri diplopori oleh Muntersberg 1913.
menulis buku tentang Psychology and Industrial Effisiency.
Kontribusinya,antara lain analisis jabatan dalam konteks kebutuhan
fisik,mental dan emosio -nal untuk mendukung jabatan,pengembangan
sistim seleksi berdasarkan pertimbangan psiko-logis. GERAKAN
HUBUNGAN ANTAR MANUSIA Gerakan hubungan kemanusiaan (human
relation) dianggap paling dominant pengaruhnya terhadap
perkembangan MSDM.Gerakan ini dimotori oleh The Western Electric
Comp anys Hawthorne Plan menyimpulkan hubungan antara karyawan dan
supervisor merupakan variable yang tidak bisa diabaikan jika ingin
meningkatkan moral dan motivasi kerja kar yawan.Studi Hawthorne
juga menunjukkan bahwa produktivitas karyawan tidak hanya
dipengaruhi oleh infrastruktur seperti desain jabatan dan
kompensasi,juga ditentukan oleh faktor-faktor social dan
psikologis.Human relation ini sangat kuat pengaruhnya terhadap
school of business di AS termasuk Universitas Harvard yang
mengembangkan MSDM yang humanistic. Kontribusinya ; muncul konsep
team work,harmonisasi hubungan antar karyawan dan manajer,
memperlakukan karyawan bukan sebagai factor produksi,tetapi sebagai
partner. Karyawan adalah 11
individu yang memiliki sikap,sentiment,emosi yang harus dikelola
oleh manajer agar menjadi dorongan bagi mereka untuk bekerja
produktif. GERAKAN SERIKAT PEKERJA Labor movement di AS mendorong
kekuatan organisasi pekerja (laborn unions) mempenga -ruhi
konsep-konsep MSDM. Kontribusinya ; tentang konsep upah, keamanan
kerja (job scurity), jaminan kesejahteraan (benefit) dan berbagai
kondisi kerja lainnya. MSDM SEBAGAI PROFESI Ini ditandai dengan
berperannya personnel specialist dalam industri suasta di AS dan
tumbuh nya asosiasi-asosiasi professional tentang SDM.Sejak th 1940
an profesi ini berkembang dise babkan pengaruh ilmu-ilmu prilaku
yaitu,psikologis organisasi,psikologi social,perilaku orga nisasi
dan sosiologi,dalam pengelolaan orang-orang sebagai perkembangan
dari studi tentang hubungan antar manusia.Ilmu prilaku merupakan
study tentang bagaimana mem pengaruhi prilaku individu dan klompok
agar bekerja lebih produktif dan mempelajari pengaruh kultur
organisasi terhadap kinerja individu. Pengelolaan SDM organisasi
secara profesional saat ini tercermin pada MSDM sebagai sistim yang
terbuka yaitu praktek-praktek MSDM yang saling terkait dan sangat
dipengaruhi oleh perubahan lingkungan. MSDM masuk pada kegiatan
bisnis yang selalu berhadapan dengan kemungkinan perubahan, maka
MSDM yang professional harus selalu berusaha : Membangun kemampuan
bersaing melalui peningkatan kualitas SDM. Berarti berfungsi
pengembangan dalam bentuk kegiatan seperti pelatihan / pendidikan
kembali,perencanaan dan pengembangan karir yang berorientasi pada
tujuan,merupakan langkah konstruktif peningkatan kualitas SDM
termasuk peningkatan motivasi kerja karyawan dalam rangka membangun
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Memperbaharui terus
menerus pengetahuan mengenai aktivitas pengelolaan SDM penting
mengingat perkembangan MSDM cepat sekali berubah sehingga
departemen SDM dalam praktek harus proaktif dan adaptif mengadapi
perubahan. Membangun kemampuan mengelola proses perubahan dalam
organisasi harus selalu dila kukan melalui implementasi
fungsi-fungsi MSDM sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan,
konsekuensi dari MSDM sebagai sistim terbuka. Identifikasi kekuatan
potensial SDM yang dimiliki adalah langkah awal dalam rangka
implementasi strategi-strategi baru dari perusahaan.Perubahan
strategi memerlukan kopetensi dan komitmen tertentu dari karyawan
sehingga visi dan misi yang telh diperbaharui dapat didukung oleh
kekuatan SDM yang ada. Contoh ; Program strukturisasi,ini
memerlukan dukungan SDM yang berkualitas untuk mencapai tujuan
yaitu efektivitas dan efesiensi organisasi.Implikasinya diperlukan
identifikasi berapa banyak karyawan yang mampu mengisi jabatan
pasca restrukturisasi. Menciptakan iklim produktif dengan membangun
kualitas kehidupan kerja (quality of work life).Ini sangat
diperlukan untuk menggerakkan partisipasi karyawan yang lebih
konstruktif terhadap pencapaian tujuan organisasi.QWL yang kondusif
antara lain dalam bentuk,sejauhmana peluang karir yang
diberikan(room to grow),sejauhmana karyawan diberikan kesempatan
untuk mengaktualisasikan keahlian baru pasca training,kesempatan
belajar lanjut,kesehimbangan konpensasi dan kinerja(performance).
12
Perkembangan MSDM menurut Cascio (1995).pada dasarnya melewati
empat tahap yaitu : 1.File maintenance (1990) Disini kegiatan MSDM
ditekankan pada tanggungjawab departemen khusus yang berfung si
melakukan seleksi calon karyawan,melakukan program
orienoritasi,mengumpulkan dan menyimpan data setiap karyawan dsb.
2.Government Accountability (1994). Ditandai dengan disahkannya the
Civil Rights Act th 1994. di AS yang memuat a.l. Anti
Discrimination Law,Pension Law,Healtth and Safety Laws yang
menumbuhkan arti pen ting fungsi MSDM.Disini sangat jelas perhatian
dan tanggung jawab pemerintah terhadap nasib pekerja.
3.Organizational Accountability (1997-1980) Pada tahap ini terjadi
peningkatan pada permintaan bagi eksistensi wanita sebagai angka
tan kerja,kaum minoritas,para imigran,tenaga kerja yang tidak
terdidik dan permintaan akan peningkatan kualitas kehidupan kerja
(QWL),perbedaan etnis dalam angkatan kerja dan kelanjutan training
dan retraining. Tanggung jawab dalam hal ini terletak ditangan
organisasi. 4.Strategic Partner(1990 an) Disini MSDM mendukung
tercapainya tujuan strategic organisasi dengan meletakkan fungsi
MSDM dalam fungsi yang bersifat interdependent dengan fungsi lain
dalam organi sasi.Interdependen artinya fungsi MSDM yang menjadi
tugas Departemen SDM, dalam implementasinya dilakukan bersama
dengan manajer lini yang lain.Dep SDM mendukung fungsi departemen
yang lain dalam organisasi.MSDM memerlukan keahlian dalam beker ja
dengan gaya partnership.
PERKEMBANGAN MSDM DI AS DAN JEPANG.Pada mulanya MSDM berkembang
di AS dan untuk Asia di Jepang. MSDM di Jepang sangat dipengaruhi
oleh kultur tradisional masyarakatnya yang relative tertutup dari
pengaruh luar mereka mengembangkan MSDM secara spesifik.Salah
satunya adalah teori Z Prinsipnya bagaimana memperlakukan karyawan
agar mereka mau bekerja keras dengan kepuas-an dan nilai yang
mereka anggap manusiawi.Disini komitmen individu sangat diutamakan
sehingga rasa tanggung jawab bersama lebih kental
terlihat.Keterlibatan karyawan dalam proses bisnis sangat
dihargai.Karyawan diharapkan bekerja dalam jangka yang panjang
karena itu perusahaan memberikan perhatian terhadap perencanaan
karir dan pengembangan merreka,pengambilan keputusan berdasarkan
consensus.Mendidik karyawan untuk menjadi generalist dengan
strategi job design melalui proses rotasi,karena mereka diprediksi
bekerja dalam jangka yang panjang MSDM di AS di pengaruhi oleh
kultur individualistic.dalam perkembangannya mulai mengkaji
nilai-nilai budaya Jepang yang disebut dengan budaya Kaizen dan
dibandingkan dengan manajemen praktis yang telah lama berakar di
Negara-negara barat. Konsep Kaizen menjadi bagian dari perkembangan
teori manajemen Jepang mulai pertengahan 1980 an.dan diakui sukses
diterapkan di Negara-negara lain.Budaya Kaizen ini diterapkan
dengan mengutamakan proses dibandingkan hasil dan mengonsentrasikan
upaya setiap orang dalam organisasi untuk selalu melakukan
peningkatan kualitas proses secara terus-menerus. Teori X dan Y
dikembangkan oleh Mc Gregor mengaitkan gaya kepemimpinan dengan
manajemen untuk memotivasi karyawan. 13
Teori X Orang malas bekerja dan kurang bertanggung jawab. Lebih
suka dipimpin dari memimpin. Kurang ambisius. Tidak suka perubahan.
Untuk memotivasinya cendrung menggunakan pendekatan Hard /keras
(authoritarian people manage ment) Teori Y. Orang mampu dan senang
bekerja, Senang menerima tanggung jawab Berpikir imajinatif dan
kreatif Mampu mengawasi diri sendiri dsb Disini untuk memotivasi
karyawan digunakan pendekatan soft/lunak (lebih manusiawi)
Perkembangan MSDM di AS. Dikembangkan atas kultur yang relative
terbuka dan mengembangkan spesialisasi.Sistim ini ba -nyak diadopsi
oleh Negara-negara berkembang,termasuk Indonesia.Oleh karenanya
mempelajari MSDM tidak bisa lepas dari perkembangan secara historis
MSDM di AS. Ada dua aliran yang dapat diidentifikasi bagaimana MSDM
dikembangkan di AS diwakili oleh Harvard Business School (HBS) dan
Michigan Business School(MBS) HBSSelalu
Fokus
MBSPengawasan biaya Pengembangan
Variable sifat dan perilaku diukur berdasarkan
Market share.
scala rating mulai dari 7(tertinggi) sampai
1(teren-dah),sedangkan hasil kinerja diukur dari standar hasil yang
diharapkan.Setiap metode pengukuran memiliki intrumen pengukuran
yang spesifik.50% 70% 100% Hasil7 6 5 4 3 2 1Perilaku7 6 5 4 3 2
1Sifat Rating scaleKeputusan tentang pelatihan dan Melakukan
pencatatan thdKarakteristik karyawan,prilakuDeskripsiKeputusan
Seleksi MenolakInformasi tentang nama jabatan dari semua orang yang
cocok untuk promosiLaporan PermintaanMengklasifikasi setiap
karyawan yang kemampuan,pengetahuan dan keahliannya memuaskan
tetapi tidak siap dipromosi atau ditetapkan pada
jabatan.ProspektorFinansial policy,BudjetProses Perencanaan
Perencanaan OperasionalPerencanaan StrategikMenambah variasi tugas
dan tanggung jawabEkspansi jabatan,vertical(depth) dan
horizontal(lingkup)Memperluas lingkup tugas dan tanggung jawab
.Memperkecil lingkup tugas(karena penerapan
otomatisasi)FokusPenilaian kinerjaDigunakan
Inovasi produkB ersifat kurang humanist ic /tidak Ekspansi
pasar.
menyentuh aspek human lebih menekankan pengaruh
lingkungan(hard approach)
14
sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi
peningkatan kinerja yang efektif.Evaluasi JabatanKaryawan baru
diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang
dievaluasi.InterviwingMengiklankan penarikan karyawan dan
menyebarkan imformasi tentang jabatan yang
terbuka.Individu-individu yang memiliki kualitas kemampu an
tertentu dan potensi karirnya.Pelatihan danImformasi tentang
kinerja karyawan,kualitas ke - mampuan dan kelemahannyaKaryawan
yang keahlian dan kemampuannya cocok dengan
jabatannya.PenempatanKaryawan yang sudah memahami tugas,kewajiban
dan tanggung jawabnya serta mengenal lingkungan kerjanya.Program
orientasiKandidat yang dinyatakan memenuhi syaratProses
seleksiJumlah kandidat yang siap diseleksi.Proses penarikanJumlah
SDM yang dibutuhkan.Perencanaan SDMUraian tugas,kewajiban dan
tanggung jawab padaReplacement(menempatkan
kembali/pergantian)Kurang berdasarkan prinsif the right man on the
right jobPengembangan karyawan potensial dan penarikkan tenaga baru
yang siap pakaiStrategi SDMCara kerja
professionalEksternal/PemerintahBertahan dan mencari
peluangOrientasi strategi organisasiSistem penilaian kinerja
berdasarkan prestasi atau hasilPeraturan pemerintahPrestasiBudaya
kerjaSistem desentralisasi lateralOtonomi unitSatu kesatuan
perusahaanDesain organisasi.Implikasi Strategi.Karakteristik
lalu.Pensiun awal atau mempertahankan karyawan inti.Kembali ke core
business.Retensi atau Pengurangan.RekrutmenRekrut untuk semua
level.RetensiPengembangan.FokusStrategi SDM.Fokus. Penilaian
kinerja.* Pendekatan prilaku.* Pergantian.Perencanaan.* Suksesi*
Karir bersilang.Pengembangan.* Karir bersifat linear*
EkstensifPelatihan.* Intensif* Semua level.Pilihan
Strategik.Pencarian (recruitment)* Melalui level
bawahFotressPengurangan/memAnalyzerBertaha n dan men cari
peluangAcademyPenarikan dan pe ngembangan.ReactorPengurangan
investasiProspectorInovasiBaseball teamPenarikanFokus Strategi
SDMFokus.Strategi-strategi kompetitif.Grand Strategies.Macam
Strategi.Posisi C(ideal)Penghargaan,intensif,promosi.Dari D ke
CPelatihan dan pengembangan.Dari B ke CSistim kompensasi,job
redesign.Strategi SDM yang
15
Dipertimbangkan.Dari A ke CPelatihan dan pengembangan,job
redesign,Memiliki keahlian teknologi yang tinggi.Kecendrungan
melakukan reengineering system dan proses tinggi.Memiliki visi
strategisSistem Total Quality.Cerdas merespons kebutuhan
bisnis.Responsif terhadap tekanan yang datang dari
pesaing,customer,teknologi dan masyarakat.Keahlian dan kemampuan
yang adaftifAdaptif terhadap
perubahan.DeskripsiKarakteristikKualitas diri sebagai intellectual
capital, SDM unggul(human resource champion) dengan kompetensi dan
komitmen yang tinggi terhadap tugas dan tanggung
jawabnya.Mendefinisikan dengan jelas tentang tugas dan tanggung
jawab,otoritas pe ngambilan keputusan,peluang bagi aktualisasi diri
dalam kontek wewenang dan tanggung
jawab.PemberdayaanPendelegasianShare pendapat/ide tentang hub antar
job dan bagaimana mengatasi problem yang terjadi dalam hubungan
tersebut,ide tentang inovasi,perubahan,share dalam mengambil
keputusan dsbPengumpulan ideBerbagai masalah yang dihadapi karyawan
dalam kaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang belum
dimengerti dengan jelas,misal tentang upah, gaji,hasil penilaian
kinerja.KonsultasiHal-hal yang berkaitan dengan tugas dan tanggung
jawab dan hal-hal yang menentukan seperti ,imformasi tentang
strategi dan taktik,target yang harus dicapai,kondisi perusahaan
saat ini,problem yang dihadapi dan perubahan yang mungkin
terjadi.ObjekImformasiMelatih karyawan bagian pe layanan dan
salesman.Menyusun strategi pelayanan dan customer intimacy.
Pelanggan :Organisasi.Peran Manajer LiniPeran Manajer SDMKaryawan ;
Meletakkan peran manajer senior. Menjalankan fungsi MSDMMenggunakan
pendekatan top-down Memotivasi karyawanKaryawan dikembangkan dan
dikelolaB Bersifat humanistic (soft approach)
STRATEGI PENILAIAN YANG EFEKTIF PA yang efektif terfokus pada
hasil kerja yang terkait secara langsung dengan misi dan tujuan
organisasi.Sedang penilaian berdasarkan sifat dan prilaku relative
lebih sulit dilakukan ka- na bersifat relative.Penilaian akan
efektif dalam menunjang implementasi strategi 16
bisnis apabila karyawan mengerti demensi apa yang dievaluasi,dan
mengerti relevansi aspek-aspek yang dinilai dari jabatannya dan
mereka memandang bahwa penilaian telah dilakukan secara fair dan
valid(Greer,1995:200)Oleh sebab itu perlu dipertimbangkan bahwa
komunikasi dalam proses penilaian sangat penting.Disini interaksi
penilai dan individu yang dinilai dalam proses penentuan dimensi
kegiatan,setandar penilaian,metode penilaian sangat penting.
Manajer mempunyai banyak pilihan dalam melakukan penilaian terhadap
kinerja karya wan yang menjadi tanggung jawabnya.Sistem penilaian
menjadi pilihan strategis karena system penilaian tersebut harus
dirancang sesuai dengan strategi bisnis perusahaan dan
karakteristik kualitas partisipasi karyawan dalam implementasi
strategi tersebut.Ini berarti aktivitas dan hasil yang dicapai
karyawan harus sesuai dengan tujuan organisasi.sistem penilaian
akan efektif apabila pendekatan dan metode yang digunakan cocok
dengan strategi yang dijalankan. Strategi perusahaan cendrung
selalu mengalami perubahan sejalan dengan trend perubah an
kebutuhan masyarakat dan kepentingan organisasi.Sangat mungkin
struktur organisasi mengalami perubahan sehingga deskripsi dan
spesifikasi jabatan berubah termasuk perubahan karakteris tik SDM
yng akan meduduki jabatan tersebut. Manajemen dihadapkan pada
pilihanpilihan strategis antara lain pengukuran berorientasi
perila-ku(behavioral oriented) versus pengukuran berdasarkan
hasil(result oriented)atau kombinasi anta ra keduanya.Contoh :
Perusahaan yang menjalankan strategi pertumbuhan internal (internal
growth strategy)yaitu 17
melakukan perluasan pasar yang berbeda karakteristiknya misal
dari domes tik ke pasar internasional,memerlukan peningkatan
keahlian,kemampuan dan perilaku karyawan serta standar hasil yang
berbeda pula.Dalam kaitan strategi ini,system penilian terhadap
kenerja paling efktif bila mengkombinasikan perilaku dan hasil
sebagai orientasi penilaian. Pilihan strategi lainnya adalah apakah
penilaian berorientasi pada pengembangan(deve-lopmental
orientation) atau administrative(administrative orientation).Bagi
perusahaan yang menjalankan strategi bertahan (dfender),yaitu
perusahaan yang cendrung mempertahannkan produk dan pasar yang
sama, penilaian cendrung pada prilaku dan administrative.Juga
terjadi pada lingkungan birokrasi pada umumnya.Pada era mendatang
bila profesionalitas menjadi andalan,sis-tem penilaian yang hanya
berorientasi pada perilaku menjadi tidak popular. Untuk merancang
system penilaian yang efektif,factor yang harus menjadi perhatian
manajemen adalah kaitan proses PA dengan fungsi-fungsi lain dari
manajemen SDM terutama kaitannya dengan analisis jabatan dan
pengembangan,lihat gambar 6.2.
Proses Penilaian
ANALISIS JABATAN Deskripsi Jabatan Spesifikasi
STANDAR KINERJA
18
SISTEM PENILAIAN Pendekatan Perilaku Pendekatan Atribut
Pendekatan Hasil Pedekatan Komparatif
Umpan balik
Pengembangan dan Kompensasi
Gambar 6.2. Integrasi Strategis Sistem Penilaian Deskripsi
jabatan merupakan imformasi yang strategis bagi PA.Apa yang dinilai
dari seorang karyawan tergantung pendekatan apa yang digunakan
manajemen dalam melakukan penilaian atas realisasi tugas-tugasyang
tertera dalam deskripsi jabatan tersebut.Keberhasilan atau
kegagalan karyawan dalam menjalankan tugasitu,diukur berdasarkan
standar yang telah ditetap-kan.Contoh :Kaitan antara deskripsi
jabatan,standar kinerja dan PA dengan menggunakan pendekatan hasil.
Nama Jabatan : SalesmanUraian tugas : Mengunjungi calon
pelanggan,menawarkan produk,mempengaruhi calon pelanggan agar
melakukan pesanan. Sistem penilaian : Berdasarkan pendekatan
hasil
EvaluasiStandar kinerja : Omzet penjualan perminggu diukur dari
target, Kurang dari 50% (kinerja rendah) 51%--75%(kinerja sedang)
Lebih dari 75% (kinerja tinggi)
Kinerja : Target 100% terpenuhi.
Gambar 6.3. Deskripsi Jabatan,Standar Kinerja dan Si stem
Penilaian. Apabila seorang salesman bisa memenuhi standar kinerja
tersebut,berarti kinerjanya baik.Disini manajemen menetapkan rating
scales atas kinerja tersebut missal kurang dari 50%,preatasi
rendah,51%19
75%,prestasi sedang. 75%-100% prestasi tinggi. PENDEKATAN
PERILAKU Pendekatan ini memfokuskan penilaian terhadap kinerja
setiap karyawan berdasarkan efektivitas kegiatan-kegiatan yang
dilakukan sesuai dengan deskripsi jabatan yang menjadi tanggung
jawabnya.Pengukuran berdasarkan pendekatan ini,dapat dilakukan
dengan beberapa cara:akan dikemukakan dua cara yang sering
digunakan yaitu Behaviorally Rating Scales (BARS dan Behaviorally
Observation Scale (BOS). BARS Digunakan untuk menilai apakah
prilaku-prilaku yang penting (critikcal incident)yang menentukan
efektif dan tidaknya kinerja seorang karyawan telah dilakukan
dengan baik.Sekelom pok peristiwa yang menunjukkan perilaku yang
dengan mudah diidentifikasi sebagai critical incident missal tugas
seorang driver dalam fase persiapan sebelum mobil dioperasikan.
Pada fase ini driver harus melakukan pengecekan terhadap kapasitas
oli mesin,air pendingin,air aki,minyak rem.Apabila dalam penggunaan
mobil suhu mobil meningkat tajam karena kekurangan air,atau kurang
oli mesin dan rem kurang berfungsi,ini merupakan indikasi bagi
appraiser bahwa kinerja driver dalam fase persiapan kurang optimal
dalam menjalankan kegiatan yang bersifat critical yang harus
dilakukan pada fase tersebut.BARS cendrung berorientasi pada nilai
dan bukan pada frekuensi terjadinya perilaku sebagaimana yang
digunakan dalam metode BOS.SKOR PRILAKU KRITICAL DRIVER SEBELUM
MENGHIDUPKAN MESIN
20
Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air
pendingin,minyak rem,air aki,dan tidak melakukan penambahan sampai
oli dan air be rada pada batas minimal,sebelum menghidupkan
mesin.
5 4
Selalu membersihkan mobil,melakukan pengecekan terhadap oli,air
pendingin,minyak rem,air aki,sesuai dengan batas minimal dan
optimal sebelum menghidupkan mesin pertama kali.
3Selalu membersihkan mobil, kadang-kadang menghidupkan mesin
sebelum melakukan penge cekan rutin terhadap oli,air radia tor,air
aki
2
Membersihkan mobil dan memanaskan secara rutin,tidak melakukan
pengecekan rutin terhadap oli,air radiator,air aki tetapi melakukan
penanbahan bila diperlukan.
1
Tidak melakukan semua kegiatan yang terteradalam buku petunjuk
secara kontinyu.
Gambar 6.4. Metode BARS Metode BARS mempunyai keunggulan antara
lain,standar keberhasilan dapat didefini sikan dengan jelas,lebih
akurat untuk menentukan apakah karyawan telah bekerja secara
efektif, kurang efektif atau tidak efektif.Kelemahan dari cara ini
adalah,sukar untuk mengidentifikasi ma na tugas yang merupakan
critical incident. METODE BOS Ini merupakan bentuk lain dari
BARS.Metode ini dikembangkan dari berbagai prilaku yang bersifat
critical incident yang menentukan efektif atau tidak efektifnya
prilaku karyawan dalam tugasnya.Penilaian seperti Contoh Tabel
6.3.Segera merespon permintaan tamu Tidak pernah
Manajemen kinerja Tujuan-tujuan dari manajemen kinerja,diskripsi
dan rekomendasi untuk 21
manajemen,meng-ambil keputusan tentang
konpensasi,promosi,pelatihan dan pengembangan,berkaitan de -ngan
kinerja individu,juga menjadi tujuan dari sistem penilaian
kinerja(performance appraisal system/PAS).Seperti degan yang
tertera pada Tabel 6.1. PENDEKATAN PENILAIAN Pilihan apa yang
digunakan pendekatan dalam melakukan penilaian harus
mempertimbangkan berbagai aspek.Sistim manajemen kinerja terdiri
dari tiga aspek yang masing-masing terkait dengan analisis
jabatan,standar kinerja dan sistim penilaian. Analisis jabatan
menguraikan tentang tugas-tugas dalam jabatan.Imformasi yang
berasal dari analisis jabatan ini digunakan untuk mendefinisikan
dengan jelas tentang kinerja. Standar kinerja untuk memperoleh
imformasi balik tentang kualitas kinerja.Hasil yang dicapai
dibandingkan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan,digunakan
untuk pem- berian konpensasi yang akan diterima,pelatihan dan
pengembangan yang diperlukan. Sistim penilaian sebagai cara
pengukuran terhadap kinerja karyawan.Pengukuran ini menggunakan
criteria tertentu sesuai dengan metode / pendekatan yang
digunakan.
Definisi Kinerja
Analisas Jabatan
Penguk uran Kinerja
Imformasi balik 22 Kinerja
Sistim Penilaian
Standar Kinerja
Definisi Kinerja
Analisas Jabatan
Penguk uran Kinerja
Imformasi balik Kinerja
Sistim Penilaian
Standar Kinerja
Gambar 6.1. Sistem Manajemen Kinerja. Dengan demikian dapat
dikatakan. PA merupakan salah satu metode untuk mengelola kinerja
karyawan,baik pada level manajerial maupun non manajerial sangatlah
krusial,apakah berhasil menunjukkan performace yang diharapkan.PA
sebagai dasar pemberian kompensasi atau menetap kan hukuman (
punishment) Tujuan tersebut dalam praktek sering tidak mendorong
motivasi peningkatan kinerja dan pengembangan karyawan. Masalahnya
tidak semua orang yang dinilai dapat menerima hasil penilaan
kinerja karena berbagai alasan seperti ; Perbedaan persepsi antara
penilai (appraisor) dgn pihak yang dinilai (appraisee). Keraguan
terhadap validitas sistem penilaian,tidak fair dan tdk mencerminkan
kinerja sesungguhnya Kurang memberikan umpan balik bagi
pengembangan individu. Kurang terkait dengan strategi bisnis. Untuk
itu perlu pembaharuan pendekatan 23
dan metode penilaian.Idialnya PA diterapkan berdasar-kan prinsif
kesehimbangan,kesepakatan dan kejujuran/keterbukaan.Kejujuran
artinya cara-cara pengukuran dan standar yang ditetapkan haruslah
sesuai dengan kepentingan karyawan dan organisasi.Karena ada dua
kepentingan harus ada kesepakatan/persetujuan kedua belah pihak
terhadap konsep penilaian yang diajukan.Ini berarti karyawan harus
mengerti dengan jelas apa kompensasi dan sangsi yang diterima
sebagai konsekuensi dari hasil penilaian.Konsekuensinya penilaian
harus terbuka dan hasil penilaian bisa didiskusikan antara bawahan
dan atasan penilai. Penilaian sangat terkait dengan karakteristik
organisasi dan objectif yang ingin dicapai organisasi KARAKTERISTIK
ORGANISASI. Perusahaan yang berbasis teknologi tinggi dan selalu
melakukan inovasi produk,sering melakukan reengineering process dan
perluasan pasar, cendrung mengutamakan factor prestasi/hasil
daripada factor prilaku.Karakteristik seperti itu diterapkan
penilaian melalui pengukuran sifat individu,po tensial menimbulkan
ketidak puasan apparaisee.Lain halnya dengan perusahaan yang
karakteristik nya cendrung mempertahankan produk yang sama dan
tidak banyak melakukan perubahan,factor prilaku akan lebih menonjol
dalam sistim penilaian.Bagaimana menerapkan sistim penilaian pada
perusahaan yang menggunakan kombinasi teknologi dan tenaga
manusia.Kita bisa lihat pada proses assembling otomotif Isuzu
Panther, perusahaan ini menerapkan sistim ban berjalan (conveyor
belt) dalam proses assembling.Setiap tahap dalam proses,ada 24
setandar waktu dan hasil.Setiap karyawan yang terlibat harus
mampu menyelesaikan tugasnya dengan bantuan alat-alat yg
modern,memasang intrumen mesin dan peralatan lain dalam waktu
tertentu.Kualitas hasil akan diukur berdasarkan konsep TQM.Pada
tahap akhir proses,dilakukan pengecekan secara keseluruhan hasil
kerja atau final test terhadap satu unit mobil.Akan diketahui
bagian mana dari unit mobil yang tidak sesuai dengan setandar
kualitas yang ditetapkan.Siapa karyawan yang bertanggung jawab pada
bagian mana itu terjadi.Dari contoh diatas yang dinilai adalah
waktu dan kualitas hasil bukan prilaku atau sifat.Penilaian
dilakukan berdasarkan kinerja individu atau klompok kerja.Hasil
pengukuran sangat fair sehingga jarang menimbulbulkan
masalah/protes. KETERKAITAN DENGAN TUJUAN STRATEGIK PA harus
terkait dengan tujuan strategk organisasi apapun yang dinilai,harus
mendukung proses pencapaian tujuan strategic perusahaan.Komitmen
yang dinilai adalah komitmen terhadap tujuan Perilaku karyawan
harus relevan terhadap upaya pencapaian tujuan.PA yang diterapkan
harus tertumpu pada realitas kerja sesungguhnya.Setiap tejadi
perubahan pada strategi,perlu diadakan evaluasi terhadap
jabatan-jabatan yang ada dalam struktur organisasi dan penyusunan
dekripsi jabatan baru melibatkan karyawan lapangan. PROFESIONALITAS
PENILAIAN Dalam era reformasi saat ini dunia bisnis semakin akrab
dengan ketidak pastian dan resiko.Sementara paradigma bisnis global
telah berubah dari bisnis berbasis modal dan pasar ke basis ide dan
informasi.Karir individu berubah dari karir yang bersifat 25
linear ke yg bersifat protean(fleksibel)Paradigma bisnis seperti
itu,lebih memerlukan karyawan yang kaya ide,inovatif dan memiliki
kopetensi dan komitmen yang tinggi,fokus penilaian juga berubah
dari orientasi sifat ke orientasi prilaku atau dari prilaku ke
orientasi hasil.Jadi orientasi penilaian harus sejalan dengan
paradigma yang dianut perusahaan.Profesional semakin dituntut bagi
individu yang ingin sukses dalam karir.Profesional dapat dilihat
sejauhmana individu bertanggung jawab atas tu gas,mampu menjalankan
tugas tersebut sesuai dengan tuntutan sifat dan perilaku individu
serta hasil yang diharapkan,atas individu yg
bersangkutan.Profesional penilaian akan terlihat dari apakah
penilaian yang digunakan mampu membedakan mana individu yang sukses
dan mana individu yang gagal dalam menjalankan tugas.Menilai
kinerja individu dalam organisasi harus dilakukan secara
obyektif.Hasil penilaian sangat penting bagi individu dan
organisasi karena mempunyai implikasi yang luas terhadap
keuangan,strategi rekrutmen,seleksi,dan pengembangan karir.PAS erat
kaitannya dengan analisis jabatan.Analisis jabatan memberikan input
tentang prilaku yang diharapkan dari setiap tugas individu untuk
mencapai tujuan organisasi.Esensi yang lebih luas dari PAS adalah
menilai apakah staffing process telah berjalan sesuai dengan apa
yang diharapkan.Input dari penilaian ini,menjadi dasar bagi manajer
SDM untuk melakukan koreksi tidak hanya pada staffing process,juga
terhadap pemberian konpensasi,pengembangan,kemampuan,keahlian dan
karir karyawan.Oleh sebab itu fungsi PA merupakan bagian dari
kegiatan perenca naan SDM yang penting. 26
KEGIATAN PERFORMANCE APPRAISAL/ (PA) Proses PA secara
pundamental meliputi tiga kegiatan yaitu : Identifikasi
(indentification)merupakan langkah pertama dalam melakukan
pengukuran atau penilaian atas kinerja karyawan yaitu mengenai
kerja apa saja akan dinilai.Secara rasional analisis jabatan
merupakan dasar dari penilaian kinerja karyawan karena melalui
analisis jabatan dari suatu jabatan yang mejadi tanggung jawab
karyawan dan organisasi. Aspep-aspek yang diidentifikasi sebagai
ruang lingkup kerja karyawan harus relevan de-ngan uraian tugas
dari suatu jabatan. Pengukuran (measurement)merupakan pusat
kegiatan PA yang menentukan baik atau buruknya kinerja karyawan
yang dinilai.Prinsip-prinsip Utama dalam penilaian yaitu stan dar
hasil bersifat objektif,relevan dgn tujuan yang akan dicapai,tidak
terkontaminasi(kondi si yang dihadapi harus sama) dan kosistensi
standar (penggunaan standar yg reliable). PAS harus mampu
mempengaruhi prilaku individu dalam organisasi,dan mampu
menunjukkan umpan balik dari hasil pengukuran.Penilaian atas
kinerja individu dalam organisasi adalah lang -kah penting untuk
menetapkan apakah individu itu berhasil dalam pelaksanaan
jabatannya apakah gagal.Kalau berhasil atau gagal sejauh mana.Yang
penting dalam penilaian kinerja adalah : Apa tujuan penilaian Apa
yang dinilai Bagaimana penilaian dilakukan Siapa yang menilai
Hambatan dalam penilaian Apa konsekuensi dari peilaian. Secara
teoritis tujuan dari penilaian 27
umumnya bersifat evaluativ dan pengembangan(develop ment)
Evaluative Hasil penilaian dipakai dasar pemberian konpensasi,untuk
staffing decision dan sebagai dasar mengepaluasi sistim seleksi.
Karyawan akan diberikan konpensasi dengan skor nilai yang didapat
sesuai dengan aturan yang telah ditentukan.Disamping itu hasil
penilaian juga dapat menunjukkan apakah penempatan pada jabatan
sekarang dinilai layak dipertahankan, dimutasi,atau dipromosi -kan
pada jabatan yang lebih tinggi.Demikian juga sejauhmana hasil
penilaian efektif untuk penjaringan karyawan sesuai dengan yang
diharapkan. Agar PAS dapat dilaksanakan dengan efektif peniklaian
harus memenuhi criteria tertentu : Menurut Cascio (1995 ;278-279)
mengemukakan lima criteria ; Relevansi,penilaian itu harus
menunjukkan kejelasan hubungan antara standar kinerja yang harus
dicapai karyawan dengan tujuan organisasi dan kejelasan antara
diskripsi jaba-tan,tugas dengan item yang tertera dalam formulir
evaluasi. Sensitivitas,kemampuan untuk membedakan kinerja yang
efektif dan kinerja yang tidak efektif. Reliabilitas,ini termasuk
factor bila diabaikan paling potensial menimbulkan konflik inter
personal(appraiser dan appraisee) dan konflik manajerial (bersifat
fungsional antara pimpi nan dengan bawahan.) Aseptabilitas,prinsif
yang harus dipertimbangkan semua pihak yang berkepentingan (manajer
dan non manajer) agar tidak menimbulkan kesan bahwa penilaian
berlangsung kurang fair, hasil penilaian harus diterima semua pihak
sebelum diambil keputusan. 28
Practicality,prinsif dari suatu instrument penilaian biasanya
dalam bentuk daftar aspek kinerja yang dievaluasi dan sekala hasil
yang mudah dilaksanakan dan mudah dimengerti oleh karyawan.
PENGEMBANGAN Hasil penilaian dapat menjelaskan kemana arah
pengembangan kedepan bagi individu yang dinilai sukses, dalam
pengertian karir dan pengembangan kopetensinya.Untuk itu hasil
penilaian harus mampu menjelaskan ; Prestasi riil yang dicapai
individu. Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat peningkatan
kinerja. Potensi-potensi yang bisa dikembangkan. Melalui
penilaian,dapat diidentifikasi bagaimana kinerja individu dalam
jabatannya sehingga berdasarkan evaluasi tersebut,dapat diberikan
pengarahan lebih lanjut agar individu yang bersang kutan dapat
mengindari kesalahan atau ketidak berhasilannya mengemban tugas
yang diberikan atau meningkatkan kualitas kerjanya di masa yang
akan datang. Tujuan PA menurut Sherman dan Bohlander (1992).dapat
dijelaskan sbb : Memberikan kesempatan pada karyawan secara
terus-menerus mendiskusikan kinerja dan standar kinerja bersama
supervisor. Mengimpormasikan pada supervisor tentang kekuatan dan
kelemahan karyawan?. Membantu supervisor memberikan rekomendasi
untuk menyusun program spesifik bagi peningkatan kerja karyawan ?
Sebagai dasar penetapan konpensasi bagi karyawan. APA YANG DINILAI
Yang dinilai umumnya kinerja individu.Kinerja dapat diartikan
sebagai hasil kerja, baik secara kualitatif maupun 29
kuantitatif.Penilaian dilakukan berdasarkan
pendekatan-pendekatan tertentu, yang dikenal dengan pendekatan
sifat,pendekatan prilaku,pendekatan sistim dan prestasi. SIAPA YANG
MENILAI. Dalam 360 derajat,setiap manajer diundang untuk memilih 4
atau 5 orang dari level mana saja mereka itu dipercaya dan
qualified untuk melakukan penilaian. Dalam pendekatan topdown
adalah supervisor atau manajer yang menjadi atasan langsung
karyawan yang dinilai. Penilaian dari bawah (upword appraisal)
dilakukan oleh bawahan terhadap kinerja atasan. Ddalam kontek
otonomi tim anggota tim menilai pimpinan tim. Dalam konsep yang
lebih luas,ada beberapa pihak yang bias menjadi penilai selain
manajer. Kelompok (peer apprisial )dikenal dengan TEAMS (team
avaluation management system) Individu bersangkutan (self
appraisal) Customers. HAMBATAN DALAM PENILAIAN Kultur,pada
perusahaan yang mengembangkan kultur power atau kekuasaan,tidak
mung kin bawahan menilai atasan. Birokratik cendrung bersifat
administrative dan kurang berorientasi pada pengembangan karir.
Dalam PAS sering timbul komplik antara manajer dan karyawan
penyebabnya dapat diidentifikasi sebagai timbulnya perbedaan
persepsi tentang alat ukur yang dipakai,ketidak tepatan analisis
dari supervisor terhadap hasil penilaian sehingga menimbulkan bias
penilaian. Beberapa penyebab (Anthony,Perrewe,Kacmar,1996) 30
Sistim penilaian kurang dipahami. Kurang dikomunikasikan. Sistim
monitoring. Tidak tepat. Kurang dukungan. Tidak termonitor.
KONSEKUENSI PENILAIAN Konsekuensinya menyangkut rekomendasi tentang
kompensasi,pelatihan dan pengembangan, promosi dan
punishment.Contoh assembling Isuzu Panther,hukuman atas kelalaian
atau kegagalan ,karyawan yang bertanggung jawab atas proses
tertentu,sangat kental.Karena kualitas produk sangat sensitive
terhadap kelalaian sekecil apapun. METODE PENGUKURAN Metode
pengukuran bervariasi,tergantung pada tujuan dan kondisi
organisasi.Yang penting metode yang dipakai mampu mengindari
kesalahan(error) dalam penilaian dan standar yang tidak jelas
sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda antara appraisee dan
appraisor. Penilaian harus legal karena akan dipakai dasar
manajemen untuk membayar konpemsasi,melakukan promosi atau demosi
bagi karyawan. Metode penilaian secara umum diklasifikasikan
menjadi dua klasifikasi (Sherman dan Bohlander,1992:281) : Metode
penilaian relative (relative judgement method)metode ini
menggunakan rating scale baik dalam individual maupun dalam
perbandingan. Metode berorientasi hasil(outcame oriented
method),metode ini dianggap berorientasi pada pendekatan manajemen
by objective (MBO). Metode lain yang dikemukakan oleh Robert
L.Cady,et al (1998:205),diarahkan untuk menghasil-kan penilaian
yang 31
terdiri dari beberapa macam tipe : Tipe keputusan yang bersifat
relative dan absolute.Relatif dianggap sebagai penilaian atas
kinerja individu dalam perbandingan dengan individu lain atau
penilaian dalam katagori kelompok (tiga tebaik atau lima
terbaik).Absolut berarti mengukuran menggunakan standar yang
ditetapkan sejak awal(target). Keputusan atas penilaian yang
terfokus pengukuran pada bidang tertentu yaitu sifat(trait),
prilaku(behavior) dan hasil. Contoh : Tabel 6.2. Variable,Fokus dan
Pengukuran Variable pengembangan yang perlu dilakukan. Pengembangan
kinerja karyawan yang diperlukan dan hasil yang hrs dicapai.
Strategik Gambar 5.7. Empat Kemungkinan Hasil Rekrutmen Tipe I,
system rekrutmen dan seleksi tepat. Tipe II, system rekrutmen dan
seleksi baik,tetapi sangat mungkin program pelatihan dan
pengembangan tidak tepat /kualitas kehidupan kerja kurang kondusif.
Tipe III,system rekrutmen dan seleksi kurang tepat. Tipe IV,
validitas system rekrutmen dan seleksi cukup baik. Dengan demikian
untuk meminimalkan resiko dalam investasi SDM,pada tahap
awal,perenca naan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter
yang tepat.Oleh sebab itu sebelum rencana rekrutmen dan seleksi
dijalankan recruiter atau tim penjaringan 32
harus melihat kembali deskripsi dan spesifikasi jabatan sebagai
prasyarat proses rekrutmen dan seleksi.Dari kedua sumber informasi
ini dapat diidetifikasi karakteristik personal yang diperlukan.Baru
kemudi-an dipilih sumber kandidat apakah dari sumber internal atau
eksternal dan metode seleksi yang dipilih.
KESIMPULAN Perencanaan SDM sudah berkembang selama beberapa
decade mulai dari proses yang terpokus secara sempit pada kebutuhan
staff ke proses yang lebih luas,tertuju ke hubungan SDM dengan
masalah bisnis.Perencanaan SDM disusun berdasarkan system menajemen
terbuka yaitu,MSDM yang mengaitkan semua aktivitasnya termasuk
perencanaan SDM dengan perubahan lingkungan eksternal
organisasi.Oleh sebab itu perencanaan strategis bisnis pada tingkat
korporat,dengan perncanaan taktikal untuk SDM sebagai
penghubung.Arti pen ting dari perencanaan SDM adalah,membantu
manajemen mempersiapkan kebutuhan akan SDM yang memiliki kemampuan
dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi un tuk periode
yang akan datang. Rencana SDM bersifat strategis apabila rencana
itu mampu menolong manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan
yang cepat melalui dukungan SDM yang dipersiap kan secara
terencana.Dalam kontek perubahan yang cepat itu,sebagian perusahaan
mungkin berupaya mempertahankan SDM dan memotivasi tenaga-tenaga
yang potensial,dengan me -nyusun perencanaan SDM yang 33
mengarah pada manajemen perencanaan suksesi.Dalam merencanaan
suksesi perencana tetap perlu mempertimbangkan kemungkinan
pengurangan staff,pelaksanaan restrukturisasi,merger dan akuisisi
dan mengembangkan perubahan kultur corporate untuk mendukung
pencapaian prioritas bisnis yang baru.Tetapi mungkin juga
perencanaan itu disusun dalam jangka pendek,dalam bentuk
perencanaan pergantian.Perenca-naan SDM tidak lepas dari perubahan
struktur organisasi,kultur dan anggaran yang tersedia. Perencanaan
SDM tidak hanya menyangkut proyeksi kebutuhan SDM secara
kuantitatif,melainkan juga kebutuhan secara kualitatif,yang bisa
dipenuhi dari sumber internal maupun eksternal.Investasi pada SDM
merupakan investasi yang lebih sophisticated dan berisiko tinggi
jika dibandingkan investasi pada asset.Karena itu,perencanaan
rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang reliable dan
valid dalam proses penjaringan calon karyawan,agar tidak terjadi
kesalahan dalam pengambilan keputusan seleksi.
34
BAB VI STRATEGI PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan
bagian dari proses staffing,yaitu mulai dari proses
rekrutmen,seleksi,orientasi,penempatan,jo b training awal dan
proses penilaian kinerja.Masih banyak organisasi mengabaikan proses
penilaian kinerja (performance appraisal/PA).PA ada lah salah satu
bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance
management). Sangat mungkin pula sistim penilaian yang diterapkan
tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga
tidak mendorong motivasi kerja.Pada instansi pemerintahan sering
sekali penilaian hanya bersifat administrative dan subjektif,
kurang memiliki daya pembeda yang valid.Jika perusahaan ingin
membangun kemampuan bersaing melalui SDM se bagai sumber keunggulan
kompetitif,sistim penilaian terhadap kinerja orang pada organisasi
harusnya punya daya pembeda,mana karyawan yang berprestasi sehingga
pantas menerima intensif,dan mana yang tidak berprestasi.Mana
karyawan yang potensial dikembangkan,dan mana yang tidak.Penilaian
harus menjadi bagian kegiatan strategis organisasi.Karena itu
sistim penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi
mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan,selain itu juga
harus dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa
konpensasi atau yang lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan
sekaligus juga sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana
kewajiban dan tanggung jawab sebagai karyawan telah ditunaikan.
MANAJEMEN KINERJA 35
Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun
keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi
bisnis yang berorientasi pada customer needs. Tidak ada pilihan
lain kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendo
rong semua karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal
terhadap pencapaian tujuan. Model manajemen kinerja melibatkan
empat faktor yang interdependen sifatnya. (Noe,et al,2000:277)
yaitu : Atribut individual. Strategi organisasi. Hambatan
situasional. Tujuan yang ingin dicapai. Kualitas individu/hasil
yang dicapainya,secara fundamental ditentukan oleh keahlian dan
kemampuan individu yang bersangkutan.Jenis keahlian dan kemampuan
individu sangat terka it dengan strategi organisasi, baik untuk
tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
Hambatan-hambatan situasional terutama kultur kerja yang berkembang
dalam perusahaan harus diperhitungkan dalam manajemen
kinerja.Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi
bisa menjadi kendala dalam peningkatan kinerja.Norma yang dianut
anggota berbe da dengan norma kelompok.Norma kelompok mengutamakan
kualitas hasil,sering tidak co -cok dengan norma individual yang
mengutamakan kuantitas. Perusahaan yang menjalankan bisnis dan
system manajemen berdasarkan TQM,harus menyesuaikan sistim
penilaian kinerja mereka sebagai refleksi dari kultur kerja
berdasarkan kualitas.Outcome dari manajemen kinerja adalah kualitas
dan kuantitas hasil kerja individual /klompok sesuai dengan
setandar yang diharapkan. Manajemen kinerja adalah proses melalui
mana 36
manajer berupaya agar kegiatan-kegiatan karyawan dan hasil yang
diperoleh sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai TUJUAN MANAJEMEN
KINERJA Tujuannya tidak hanya terfokus pada tujuan yang bersifat
administrative,tetapi juga terfokus pada tujuan strategic dan
pengembangan.Tujuan administrative tanggung jawab manajemen kinerja
untuk melakukan pencatatan terhadap prilaku atau prestasi kerja
karyawan selama periode tertentu shg dapat ditentukan konpensasi
yang harus diterima karyawan,dokumen itu berguna juga sebagai
imformasi bagi manajemen untuk menjalankan kebijakan promosi atau
pelatihan. Sistim manajemen kinerja dimana PA menjadi bagian yang
harus mampu mengaitkan tugas-tugas dan karakteristik kemampuan
karyawan dengan tujuan strategic organisasi.Tujuan peng embangan
bagaimana manajemen kinerja mengembangkan karyawan agar efektif
menjalan kan tugas dan tanggung jawab dalam jabatannya.Secara
sistematis keterkaitan antar ketiga tu juan dari manajemen kinerja.
Tabel 6.1. Tujuan Manajemen Kinerja.
Manaje men Ki nerja Tipe IV Gagal Tipe III 37
Sukses Replacement Chart Replacement chart merupakan,merupakan
bagan yang menunjukkan tenaga-tenaga potensial dengan kualifikasi
kemampuan tertentu yang siap menggantikan manajer diatasnya jika
terbuka peluang penggantian jabatan .Dengan mengkondisikan
informasi hasil audit SDM dan perencanaan suksesi,manajer SDM dan
manajer senior bersama-sama menyusun bagan pergantian.dengan bagan
ini dapat diidentifikasi,berapa orang dan siapa saja pada jabatan
yang segera harus digantikan,siapa yang segera siap menggantikan,
siapa yang menggantikan masih memerlukan treatment lebih lanjut.
Contoh bagan pergantian
Direktur UtamaA* B* Darmanto Suhadi
Direktur Keuangan Sugiono A* B** Supardi Edi Sanjaya A* C*
Direktur Umum Sabiran Darto Suandi
Direktur Pemasaran Budiono A** B* Erik Suryo
Gambar 5.6. Bagan Penggantian (Parsial) Keterangan : 38
Siap menggantikan * Prestasi sangat baik Perlu rotasi lebih dulu
** Prestasi cukup Perlu pendidikan lanjut ANALISIS MARKOV Model ini
merupakan matrik yang menunjukkan kemungkinankemungkinan terjadi
nya teransisi karyawan (transition probabilities),dari satu jabatan
ke jabatan lain dalam organisasi Analisis ini menggunakan data
historis yang menunjukkan berapa orang karyawan yang tetap dalam
jabatan,berapa orang yang dirotasi kejabatan lain,dan berapa orang
yang keluar dalam periode tertentu. Contoh Tabel 5.4. Matrik
Transisi Karyawan 40 orang 60 orang 25 orang 50 orang 20 orang
Jabatan Jabatan A Jabatan B Jabatan C Jabatan D Jabatan E
A 0.60 0.20 0.04 _ _
B 0.10 0.50 0.16 0.08 0.10
C 0.05 0.10 0.60 0.12 0.15
D 0.08 0.15 0.08 0.60 0.20
E 0.12 0.05 _ 0.10 0.40
Keluar 0.05 _ 0.12 0.10 0.15
Jabatan A Jabatan B Jabatan C Jabatan D Jabatan E Jumlah
24 12 1 _ _ 37
4 30 4 4 39 2 44
2 6 15 6 3 32
3 9 2 30 4 48
5 3 _ 5 8 21
2 _ 3 5 3
13 Cara ini cukup sederhana untuk melihat distribusi karyawan
pada masing-masing jabatan,dari sumber mana kebutuhan karyawan
dalam satu jabatan dipenuhi.Problem dari analisis model
markov,terlihat pada penentuan probabilitas teransisi yang relatif
konstan dalam satu periode,tanpa memperhitungankan terjadinya
perubahan dalam struktur organisasi.Analisis ini bermanfaat
sepanjang kondisi yang dihadapi relative tidak banyak berubah.
ESTIMASI SUMBER EKSTERNAL Ketika kebutuhan karyawan tidak bisa
dipenuhi oleh sumber internal,ketika terbuka peluang pergantian,
maka sumber eksternal adalah alternative yang tidak bisa
dihindari.sayang nya di Indonesia,sukar untuk mengestimasikan pasar
tenaga kerja terutama untuk level manajer karena lemahnya sistim
informasi pasar tenaga kerja.Karenanya ketika perusahaan melakukan
re krutmen calon karyawan,manajemen hanya mampu menjaring calon
dari sumber yang terbatas dan kurang representative untuk
diseleksi. PERENCANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI Perencanaan rekrutmen
dan seleksi merupakan langkah penting dalam proses penjaring an
calon karyawan yang potensial bagi perusahaan.Proses ini sering
menimbulkan konsekuensi biaya tinggi.Karena itu,cost effectiveness
dari suatu program penjaringan harus 40
dipertimbangkan secara seksama.Investasi pada SDM menghadapi,
resiko yang tidak kecil.Sekali rekrutmen /penja ringan
diputuskan,kemudian diseleksi,manajemen tidak boleh salah dalam
mengambil keputu-san.Pada hal salah atau tidak, baru bisa
dibuktikan nanti ketika calon karyawan telah bekerja da lam
perusahaan dan berhadapan dengan dua kemungkinan secara ekstrem :
Pertama,karyawan sukses dan mampu memberikan kontribusi secara
positif terhadap perusahaan. Kedua, karyawan tersebut gagal dan
kemampuannya tidak bisa dikembangkan. Keputusan yang diambil pada
akhir proses seleksi berdasarkan dua kemungkinan itu,dapat
dikembangkan menjadi empat kemungkinan : Keputusan manajemen
betul,yaitu menjaring dan menerima calon/kandidat yang kemudi an
sukses(Tipe I) Bisa juga keputusan betul,yaitu menerima kandidat
orang yang tepat,tetapi mereka kemudian gagal berkarir dalam
organisasi (Tipe II) Keputusan salah yantu menolak calon,padahal
calon tersebut adalah calon yang sebenar-nya tepat (Tipe III)
Keputusan benar karena karena calon yang ditolak, akan gagal dalam
berkarir (Tipe IV) Kinerja Karyawan (Dalam Hipotesis) TAHAP
PERENCANAAN TAKTIKAL SDM Perencanaan taktikel bagi SDM pada
dasarnya merupakan proses bagaimana penyebaran SDM dalam fungsi dan
jabatan yang ada dalam organisasi.Modal dan material pada tingkat
organisasi secara keseluruhan,pada tingkat fungsional dan unit.Ini
disebut sebagai 41
tactical structures.Proses ini ditentukan oleh struktur,kultur
dan system budget organisasi. Pada saat perencanaan taktikal
SDM,manajemen mengalokasikan SDM guna mendukung pencapaian tujuan
dan implementasi strategistrategi SDM dengan mempertimbangkan hal
yang sama : Struktur organisasi Kultur organisasi Sistem budget.
Struktur Organisasi Struktur organisasi secara normal mempunyai
hubungan timbal balik dengan strategi organisasi.Chandler (1962)
menyatakan bahwa struktur organisasi ditentukan oleh strategi yang
dijalankan oleh organisasi.Tapi dalam kasus tertentu,strategi
mengikuti struktur organisasi.Dalam perubahan terencana keduanya
perlu dipertimbangkan.Sebagai perubahan lingkungan bisnis,me-maksa
organisasi merubah strategi bisnisnya dengan perampingan struktur
organisasi.Dalam kaitan ini,strategi didukung oleh perubahan
structural.Menyebabkan seleksi yang ketat terhadap keahlian yang
harus dimiliki seseorang untuk menduduki jabatan tertentu.Ini
mempengaruhi perencanaan penempatan kembali karyawan setelah
terjadi perubahan structural.
Kultur Organisasi Kultur harus dipertimbangkan dalam menyusun
tactical planning.Kultur akan menentu- kan tipe individu yang
bagaimana yang diinginkan organisasi,tetapi bagaimana kepercayaan
dan nilainilai yang mereka anut.Mungkin sekali kultur mereka
berbeda dengan kultur yang telah ter bentuk dalam
organisasi.Implementasi strategi 42
seringkali merupakan perubahan structural
organi-sasi.Swastanisasi BUMN merupakan perubahan kultur dari
kultur yang bersifat birokratik (role culture) ke kultur prestasi
(achievement culture).Perubahan ini mempengaruhi perubahan tipe
individu yang bagaimana diperlukan dalam BUMN guna mendukung tujuan
baru perusahaan setelah diswastanisasikan. Budget Budget yang
tersedia,merupakan pembatas bagaimana perencanaan kebutuhan SDM
orga nisasi direncanakan. PERENCANAAN OPERASIONAL SDM Perencanaan
operasional SDM berkaitan dengan prencanaan strategic yang telah
disusun oleh top manajer.Perencanaan SDM pada level ini merupakan
proses penentuan program-program yang spesifik terutama kebutuhan
karyawan baik kualitatif maupun kuantitatif sebagai derivasi dari
perencanaan strategic organisasi. Proses perencanaan ini melalui
beberapa tahap sesuai dengan model yang dipilih.Secara sederhana
ada empat aspek yaitu : Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan
(forecasting of employees). Identifikasi SDM yang tersedia dalam
organisasi (human resource audit). Analisis kesehimbangan antara
penawaran dan permintaan. Program aksi. Proyeksi jumlah karyawan
yang dibutuhkan dalam periode yang akan datang merupakan komponen
kunci dari perencanaan SDM.Proyeksi dapat dilakukan dengan
menggunakan metode tertentu(forecasting,teknik Delphi,analisis
trend:analisis indek/ estrapolasi,analisis statistic,semua metode
itu digunakan untuk meramalkan kebutuhan permintaan SDM /demand of
human resour ce ) resource).kemudian dikonfirmasi dengan 43
jumlah karyawan yang dimiliki. Untuk mengetahui berap;a jumlah
karyawan yang tersedia,human resource audit perlu dilakukan baik
dalam level manajerial (management inventory) maupun pada level non
manajerial (skill inventory).Bila kekurangan karyawan maka perlu
rencana penarikan karyawan baru.Sebaliknya bila kelebihan
karyawan,diperlukan rencana untuk mengurangi jumlah tersebut
(retrenchment) Analisis kesehimbangan penawaran dan permintaan
terhadap SDM merupakan langkah penting dalam proses
perencanaan.Keseimbangan tersebut berkaitan dengan tinggi rendahnya
labor turn over dalam perusahaan disebabkan karyawan yang
pnsiun,mengundurkan diri,mening-gal dan promosi.Bagi perusahaan
besar tidak sulit melakukan auditing karena umumnya sudah memiliki
sistim manajemen imformasi SDM yang baik,sehingga dalam waktu
singkat dapat diketahui jumlah dan karakteristik SDM yang dimiliki.
Rencana aksi menunjukkan kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan
seperti penarikkan,se-leksi,penempatan dan pengembangan.Perencanaan
berdasarkan keempat aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar
5.4.
Prospek kebutuhan karyawan dalam jamgka waktu tertentu
Metode forecasting Kuantitatif Kualitatif
Imformasi jumlah karyawan yang dibutuhkan
Identifikasi jumlah karyawan yang ada dalam organisasi saat
ini
Sumber : Daftar jumlah karyawan pada level manajerial Sistem
imformasi Manajemen SDM 44
Imformasi jumlah kelebihan atau kekurangan SDM
Analisis kesehimbangan permintaan dan penawaran.
Tentang jumlah karyawan : Pensiun Mengundurkan diri Diganti
Tersedia
Jumlah karyawan yang harus direkrut,seleksi
Program Aksi
Metode,pendekatan atau system yang digunakan
Implementasi program : Penarikan Seleksi Penempatan Pelatihan
Pengembangan
Gambar 5.4. Model Perencanaan SDM METODE FORECESTING Penentuan
berapa jumlah karyawan yang diperlukan dan kemampuan apa yang
diperlu kan pada waktu yang akan dating,merupakan masalah yangidak
mudah diprediksi.Karena banyak factor yang mempengaruhi.Kebutuhan
karyawan secara kuantitatif (kemampuan yang diperlukan) ditentukan
berdasarkan imformasi dari analisis jabatan dan kepentingan
strategi bisnis.Sedangkan kebutuhan secara kuantitatif,ditentukan
oleh banyaknya jabatan yang tersedia dalam struktur organisasi dan
financial policy.Ditambah lagi dengan factor ketidak pastian yang
terjadi dilingku-ngan eksternal,semakin membuat prediksi kebutuhan
SDM menjadi semakin rumit bagi planner. Oleh sebab itu,sangat
diperlukan metode forcasting yang dapat membantu planner 45
melakukan peramalan secara akurat baik menurut kacamata
keilmuan,pengalaman manajerial,statistika dan metode
lainnya.Beberapa metode yang sudah dikenal secara luas : PENDAPAT
PARA AHLI . Pendapat para ahli (expert estimate),mereka yang
mempunyai kemampuan meramalkan kebutuhan SDM dimasa yang akan
datang sangat bermanfaat bagi para pengambil keputusan.Para
pengambil keputusan tentang SDM umumnya adalah manajer lini.Untuk
itu manajer SDM harus mempertimbangkan masukkan mereka sebagai
bahan pertimbangan dalam menentukan kebutuh- SDM dimasa yang akan
datang.Alasannya mereka-mereka mengetahui operasi sehari-hari (day
to day operation),sehingga diketahui work load yang ditanggung
karyawan,beban tanggung jawab dan kemampuan yang
diperlukan.Disamping itu manajer lini sudah terlibat dalam
perencanaan strategic sehingga memahami arah yang dituju
organisasi. Metode ini sering bersifat subjektif,karena prediksi
yang dilakukan cendrung berdasarkan kepen-tingan departemen atau
devisi yang dipimpinnya.Variasi dari metode ini untuk mengurangi
subjektivitas itu adalah,teknik Delphi,yang menekankan peran
kelompok ahli yang terpilih,biasa-nya dari para manajer.Kelompok
ini bertugas melakukan survey dan mendiskusikan kebutuhan SDM
dilihat dari kacamata keahlian mereka.Perencana bertindak sebagai
penghubung,membuat ringkasan dan merespon prediksi sementara yang
dibuat oleh kelompok ahli,dan memberi umpan balik.Kelompok ahli
bisa melakukan survey kembali dan melakukan revisi sampai
disepakati final 46
forecasts tentang kebutuhan SDM yang ideal. ANALISIS TREND
Digunakan untuk menentukan kebutuhan SDM berdasarkan kebutuhan
jumlah karyawan selama beberapa tahun yang lalu.ini termasuk metode
kuantitatif yang menggunakan teknik statika / matematika sebagai
cara melakukan prediksi.Metode ini terlalu linier dan mengabaikan
kemung - kinan perubahan lingkungan eksternal yang menyebabkan
peramalan tidak relevan lagi. Ada dua metode trend yaitu :
indeksasi dan ektrapolasi. Analisis indeks atau analisis ratio
adalah metode forecasting yang menggunakan indeks dalam menentukan
pertumbuhan SDM.Rasio ini misalnya terkait dengan peningkatan
volume penjualan.Contoh : Misal indek perbandingan jumlah perawat
dengan banyaknya tempat tidur (bed) dirumah sakit,berbanding 10
Artinya satu orang perawat melayani 10 bed.Jadi jika terjadi
perluasan area pertambahan menjadi menjadi 100 bed maka perlu
direkrut sebanyak 10 orang karyawan baru.Metode ini cukup sederhana
tetapi kurang mempertimbangkan factor timework dan fleksibilitas
kerja,sehingga kurang akurat untuk perencanaan jangka panjang.
Teknik ekstrapolasi, metode ini juga membuat prediksi secara kasar
dan jangka pendek. Contoh : Jika diketahui dari data yang
ada,pertumbuhan rata-rata 10 orang, bagian pemasaran direkrut
setiap bulan dalam dua tahun terakhir. Ekstrapolasi trend itu
kedalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang.Dengan
demikian,teknik ekstrapolasi melibatkan data tentang tingkat
perubahan selama dua tahun yang lalu,diproyeksi ke masa yang akan
datang.Dibanding dengan penggunaan indeks dan 47
ekstrapolasi,analisis statistic lebih akurat untuk jangka
panjang. Semua metode tersebut diatas untuk meramal kebutuhan
permintaan SDM(demand for human resource).Dari sisi penawaran perlu
diperhatikan dua factor: yakni estimasi penawaran SDM dari sumber
internal dan sumber eksternal.Faktor yang menentukan panawaran SDM
yang akan datang (future supply of human resource),khususnya dari
sumber internal dapat digambarkan (Gambar 5.5.) Sumber Internal
Audit SDM
Perencanaan Suksesi
Replacement Chart
Penawara n SDM
Gambar 5.5. Sumber Penawaran Internal SDM. ESTIMASI SUMBER
INTERNAL. Jumlah karyawan yang tersedia dalam organisasi sebagai
sumber internal dapat diprediksi dengan menggunakan beberapa metode
antara lain : Skill dan management inventory (audit SDM)
Perencanaan suksesi Replacement chart Skill dan management
inventory Skill inventory,merupakan daftar yang memuat personal
data dari karyawan non manaje- rial tentang;tingkat
pendidikan,kemampuan spesifik,pengalaman kerja yang lalu dan
sebagainya Management inventory,terkait dengan personal data pada
level manajerial. Melalui proses auditing terhadap SDM yang
ada,dapat diketahui kekuatan dan 48
kelemahan sumber SDM yang tersedia.Audit SDM meringkas setiap
keahlian,pengetahuan setiap karyawan Dengan melihat ringkasan
itu,planner SDM dapat mengetahui berapa banyak karyawan yang
potensial se bagai sumber internal bagi kepentingan bisnis yang
akan datang. Perencanaan Suksesi Informas dari audit SDM digunakan
oleh manajemen untuk melakukan penilaian tentang kemungkinan
promosi dan rotasi.Perencanaan suksesi menyangkut pengembangan SDM
jangka panjang.Berdasarkan informasi hasil dari audit akan
diketahui berapa besar jumlah karyaawan yang potensial dikembangkan
dalam jangka panjang sesuai dengan kebutuhan organisasi.Manje-men
perencanaan suksesi (MPS)digunakan berkenaan dengan perubahan pada
level middle dan top personnel. Proses yang terjadi dalam MPS
meliputi pengidentifikasian jabatan yang dipredik si akan kosong
dan pemilihan calon pengganti untuk setiap posisi dan
mengestimasikan setiap calon yang bisa dipromosi.MPS sebagai metode
perencanaan karir,mengembangkan tiga jenis laporan
(Carrel,Elbert,Hatfield,1995),yaitu : kekuatan supply internal,
kekuatan permintaan dalam organisasi dan laporan kesehimbangan
antara permintaan dan penawaran SDM. Tabel 5.3. Jenis Laporan
Sistem MPS. Jenis Laporan Kombinasi Sangat penting Kombinasi
Berdasar Perilaku 49
Orientasi bakat, Kemampuan (kompetensi) Suksesi Jangka panjang
Sangat penting Jangka panjang Berdasar perilaku Orientasi bakat
,kemampuan (kompetensi) Suksesi PERENCANAAN SDM. Perencanaan bisnis
harus beranjak dari suatu visi kedepan dan misi yang diemban
perusahaan. Visi akan memandu kearah mana bisnis dijalankan dan
strategi bisnis apa yang dilakukan.Berda-sarkan strategi bisnis
itu,ditentukan strategi SDM. Strategi SDM yang dipilih akan
menentukan kebutuhan SDM perusahaan baik kualitas (Kompe- si)
maupun kuantitas.Dengan demikian,output dari perencanaan strategic
adalah permintaan ter -hadap kemampuan dan keahlian SDM yang mampu
menjalankan perencanaan strategic itu. Perencanaan SDM adalah
perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang dituju kan
untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi sesuai dengan
kebutuhan.Mengikuti model MVP,idealnya perencanaan SDM disusun
dalam konteks dorongan dari factor idealis,atau lebih kongkrit
adalah visi 50
manajemen perusahaan.Berarti perencanaan SDM disusun secara
dinamis dalam kontek kebutuhan internal organisasi yang
proyektif,mengikuti arah perencanaan strategic bisnis.Umumnya
perencanaan SDM disusun berdasarkan proyeksi kebutuhan secara
linear terutama kebutuhan yang bersifat kuantitatif,dengan
mengabaikan terjadinya divestasi,mer-ger,atau restrkturisasi
ortganisasi. Perubahan lingkungan eksternal yang sukar
diprediksi,menyebabkan perencanaan SDM dalam jangka panjang mungkin
tidak lagi menjadi pilihan strategic,terutama bagi
perusahanperusahan yang rentan terhadap perubahan lingkungan
tersebut.Antisipasi terhadap kemungkinan perusahaan melakukan
merger atau divestasi,perlu dipertimbangkan dalam menyusun
perencana- an SDM. Contoh Berapa banyak lembaga perbankan baik
suasta milik pemerintah yang kena kebijakan likuidasi sehingga
harus melakukan merger.Belum lagi kebijakan pemerintah tentang
cadangan minimal bank dan asuransi,yang potensial melenyapkan
eksistensi lembaga bersangkutan. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa perencanaan SDM dalam era persaingan yang semakin ketat dan
dengan intensitas perubahan lingkungan eksternal yang tinggi,perlu
disusun dalam kontek kebutuhan SDM yang lebih bersifat kualitatif
dan jangka pendek,untuk medukung pencapian tujuan strategic
organisasi.Oleh sebab itu perencanaan SDM dalam era persaingan
bebas sekarang ini,perlu dipertimbangkan untuk lebih cendrung pada
perencanaan pergantian(rep lacement planning) yang bersifat jangka
pendek,daripada perencanaan suksesi(succession planning),yang
bersifat jangka panjang. 51
ARTI PENTING PERENCANAAN SDM. Dalam era kompetisi global
sekarang ini,kehidupan dunia bisnis bergerak dengan cepat sehingga
kebutuhan bisns (business needs) juga mengalami perubahan.Akibatnya
eksistensi perusahaan da-lam persaingan global tersebut sangat
mungkin mengalami pergeseran sehingga pihak manaje -men harus
melakukan perubahan pula pada strategi bisnis pada tingkat
korporat. Cascio (1990:140) mengemukakan bahwa perencanaan SDM akan
menjadi lebih penting dari perusahaan karena globalisasi,teknologi
baru,proses restrkturisasi organisasi,perbedaan etnis dalam
angkatan kerja.Semua factor itu menghasilkan ketidak pastian dan
sukar menjadi efisien dalam lingkungan yang tidak pasti, perusahaan
perlu mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM untuk
mengurangi akibat ketidak pastian itu. Perubahan bisnis ini bagi
human recource planner akan dibaca sebagai tanda perlunya dukungan
SDM yang mungkin berbeda dengan SDM yang dimiliki sekarang ini baik
dalam kuantitatif maupun kualitatif.Perubahan itu sangat mungkin
membutuhkan SDM yang berbeda,ju-ga memerlukan reposisi personal
dalam organisasi.Seringkali perusahaan,mengalami kekurangan staff
dan keusangan keahlian,lemahnya kemampuan untuk mengisi jabatan
tertentu ketika terjadi perubahan struktur atau pada saat promosi
harus dilakukan.Disini perencanaan SDM sangat penting dilakukan
dalam arti,tersediany