KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
Dalam bab sebelumnya telah dibahas dua aspek utama proses
pengorganisasian, pembagian kerja dan departementalisasi. Bab ini
akan menguraikan 2 aspek penting lainnya dalam proses
pengorganisasian koordinasi dan rentang Manajemen
Bila kegiatan kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan
manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan itu untuk
mencapai tujuan. Kemempuan manajer untuk melakukan koordinasi
secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang
melapor kepadanya, yang dikenal sebagai rentang Manajemen atau
rentang kendali
KOORDINASI
Koordinasi (coorniation) adalah proses pengintegrasian tujuan
tujuan dan kegiatan kegiatan pada satuan satuan yang terpisah
(departemen/bidang bidang fungsional) suatu Organisasi untuk
mencapai tujuan Organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi,
individu individu dan departemen departemen akan kehilangan
pegangan atas peranan mereka dalam Organisasi. Mereka akan mulai
mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian
tujuan Organisasi secara keseluruhan.
Kebutuhan Akan Koordinasi
Kegiatan kegiatan dari satuan satuan Organisasi berbeda dalam
kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada
sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas derajat
saling ketergantungan bermacam macan satuan pelaksanaannya. Bila
tugas tugas tsb memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat
koordinasi yang tinggi adalah paling baik. Derajat koordinasi yang
tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan
tidak dapat diperkirakaan,faktor faktor lingkungan selalu berubah
ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga
sangat dibutuhkan bagi Organisasi Organisasi yang menetapkan tujuan
yang tinggi.
Menurut James Dan Thompson, ada 3 macam saling ketergantungan
diantara satuan satuan Organisasi, yaitu :
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence),
bila satuan satuan Organisasi tidak saling tergantung satu dengan
yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada
pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil
akhir
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequntial
interdependence), dimana suatu satuan Organisasi harus melakukan
pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat
bekerja
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal
interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar
satuan Organisasi
ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan
seperti terlihat pada gambar 9.1.kebutuhan Organisasi saling yang
menyatu lebih besar dari macam saling ketergantungan yang menyatu
lebih besar dari macam saling ketergantungan yang lain.
pooled interdependencesequntial
interdependencereciprocal
interdependence
Gambar 9.1. tiga macam saling ketergantungan diantara satuan
satuan Organisasi
Masalah masalah pencapaian koordinasi yang efektif
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan
koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin
sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan khusus
dari satuan satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch
telah mengemukakan 4 tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja
diantara bermacam macam individu dan departemen departemen dalam
Organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian bagian
Organisasi secara efektif, yaitu :
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para
anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka
sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan Organisasi yang
baik. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifiksi produk harus
lebih diutamakan dari pada kwalitas produk. Bagian akuntansi
melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses
Organisasi. Bagian pemasaran mengumumkan desain produk sebagai yang
paling esensial
2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih
memeperhatikan masalah masalah yang harus dipecahkan segera / dalam
periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih
terlibat dengan masalah masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi
memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar
prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan makin
dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat
serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam
Organisasi mungkin mempunyai metode metode dan standar standar yang
berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas
jasa bagi karyawan. Dalam departemen produksi dimana kwantitas dan
kwalitas diawasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa
dilakukan formal dalam departemen personalia standar pelaksanaan
dapat lebih longgar, diamana karyawan dievaluasi kwalitas kerjanya
selama periode periode waktu tertentu.
Pendekatan pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang
efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi
secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan
pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang di
koordinasi, semakin membutuhkan informasi untuk alasan ini,
koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
Ada 3 pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif (lihat
gambat 9.2.) pertama, hanya mempergunakan teknik teknik manajemen
dasar : hirarki manajemen, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum
kegiatan kegiatan serta aturan aturan dan prosedur prosedur.
Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan
koordinasi lebih dari teknik teknik tsb. Pendekatan kedua menjadi
diperlukan bila bermacam macam satuan Organisasi menjadi lebih
saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial,
mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah
tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan.
Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya sumber
daya untuk satuan satuan Organisasi untuk pengelompokan kembali
satuan satuan Organisasi agar tuga sengketa- tugas dapat berdiri
sendiri.
Gambar 9.2. tiga pendekatan untuk koordinasi yang efektif :
metoda metoda bagi manajer
Mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar
Mekanisme - mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah
komponen - komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat
diuraikan sbb :
1. Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan
kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas
yang jelasa dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara
jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat
2. Aturan dan prosedur. Aturan - aturan dan prosedur prosedur
adalah keputusan keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani
kejadian kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang
efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin
3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan
dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pngarahan seluruh
satuan Organisasi terhadap sasaran yang sama. Ini diperlukan bila
aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi
yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan kegiatan satuan -
satuan Organisasi
Meningkatkan koordinasi potensial
bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi
dalam mekanisme mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial
dapat ditingkatkan dalam 2 cara vertikal dan menyamping
(horizontal) :
1. Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data
disalurkan melewati tingkatan tingkatan Organisasi. Komunikasi
dapat terjadi didalam / diluar rantai perintah. Sistem Informasi
Manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan kegiatan seperti
pemasaran, keuangan, produksi dan operasi operasi internasional
untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan,
koordinasi dan pengawasan. Hal ini akan dibahas lebih rinci dalam
bab selanjutnya.
2. Hubungan hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan
rantai perintah, hubungan hubungan lateral memberikan informasi
diperlukan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana
informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral yang
dapat diperinci sbb :
a. Kontak langsung antara individu individu yang dapat
meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung yang menangani komunikasi antar departemen
sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi
c. Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya di Organisasi
secara formal dengan pertemuan dan dijadwalkan teratur. Satuan
tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk maslah masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan peranan yang dilakukan oleh misal
manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk,
jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi
dan perhatian yang terus menerus dari seseorang
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan
menyetujui perumusan anggaran anggaran oleh satuan satuan yang
diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi
pengintegrasian yang dijelaskan pada D diatas tidak secara efektif
mengkoordinasikan tugas tertentu
f. Organisasi matriks, seperti yang telah dibahas pada bab
sebelumnya
Pengurangan kebutuhan akan koordinasi
Bila mekanisme - mekanisme pengkoordinasian dasar tidak
mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan
penggunaan metoda metoda diatas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi
yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan
memperluas mekanisme - mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang
paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini
adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi, yaitu:
1. Penciptaan sumber daya sumber daya tambahan. Sumber daya
sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan satuan
kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas
diperingan dan masalah masalah yang timbul berkurang
2. Penciptaan tugas tugas yang dapat berdiri sendiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter
satuan - satuan Organisasi. Kelompok tugas yang dapat beridiri
sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu Organisasi
operasi ( perusahaan)
Penentuan mekanisme koordinasi yang tepat
pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik
untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas Organisasi untuk
koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak informasi
yang dibutuhkan Organisasi untuk melaksanakan operasi operasinya?
Berapa besar kemampuan pemrosesan informasi? Bila kebutuhan lebih
besar dari pada kemampuan, Organisasi harus menentukan pilihan :
meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan.
Sebaliknya terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif
terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk
menciptakan dan memelihara mekanisme - mekanisme tsb adalah mahal.
Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan
kebutuhan akan meyebabkan penurunan prestasi (lihat tabel 9.1.)
MekanismeKompleksitas
BiayaKapasiatas pemrosesan informasi
SederhanaMurahRendah
1Aturan dan prosedur
2Hirarki manajemen
3Rencana dan penetapan tujuan
4Sistem informasi vertikal dan / jasa hub lateral
KompleksmahalTinggi
Gambar 9.1.perbandingan mekanisme - mekanisme
pengkoordinasian
RENTANG MANAJEMEN
Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang
dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.
Rentang Manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara
langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu.
Rentang Manajemen sering disebut dengan istilah istilah span of
control, span of authority, span of attention atau span of
supervision. Disini akan menggunakan istilah Rentang Manajemen
disamping istilah yang paling umum digunakan rentang kendali,
karena manajemen lebih dapat menunjukkan keluasan dan ruang lingkup
fungsi pengawasan. Sebagai manajer tugas yang harus dijalankan jauh
lebih banyak daripada sekedar melakukan pengawasan terhadap
pekerjaan bawahan.
Rentang Manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat,
ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit
untuk mengkoordinasi kegiatan kegiatan bawahan Secara efektif.
Tetapi hubungan tsb tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan
yang melapor kesetiap manajer lebih banyak, Organisasi hanya
membutuhkan sedikit manajer. Dengan demikian pandangan manajerial
yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi
kegiatan kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tsb
perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.
Pembahasan tentang Rentang Manajemen dilakukan secara terperinci
karena hal ini adalah salah satu aspek pertama srtuktur Organisasi
yang mempengaruhi seorang individu bila ia bergabung dengan suatu
Organisasi
Berapa jumlah rentangan yang ideal?
Ada 2 alasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat adalah
penting. Pertama, Rentang Manajemen mempengaruhi penggunaan efisien
dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus
menegdalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak
efisien. Rentangan yang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer
tidak digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hub antara Rentang Manajemen
diseluruh Organisasi dan struktur Organisasi. Semakin sempit
Rentang Manajemen struktur Organisasi akan berbentuk tall dengan
banyak tingkat pengawasan diantara manajemen puncak dan tingkat
paling rendah. Rentang Manajemen yang melebar akan menghasilkan
struktur yang berbentuk flat yang berarti tingkatan manajemen
semakin sedikit. Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer
disetiap tigkatan
Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah yang
pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah
yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak
variabel, seperti besarnya Organisasi, teknologi, spesialisasi,
kegiatan kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat sifat
pekerjaan lainnya. Sebagian besar penulis sebenarnya baru
menghasilkan pedoman umum bagi rentangan baku melalui penentuan
batas (limit) rentangan bagi Organisasi pada umumnnya dan kemudian
digunakan untuk menentukan rentangan yang optimal untuk situasi
khusus.
Henri Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang
dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam Organisasi
adalah 20 s/d 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas
(superintentent) dapat mengawasi 3 atau 4 pengawas produksi. Ada
pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara
3 s/d 8 bawahan dan sebagainya.disamping itu V.A.Graicunas, seorang
konsultan dan ahli matematika perancis menyatakan bahwa dalam
memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya
hub satu dengan satu secara langsung dengan bawahan dalam kelompok
dua atau lebih. Jadi dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai
hub dengan setiap individu dan dengan tiga kelompok yang berbeda
yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan dan dengan kelompok yang
terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas tugas
pengawasan manajer, dan secara matematik hub tsb dapat dinyatakan
dengan rumus :
n-1
R = n (2 + n-1)
Dimana R= jumlah hubungan, dan n= jumlah bawahan. Menurut rumus
ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan, bila ada 10
bawahan maka ada 5.210 hubungan.
Penulis manajemen lainnya, Lyndall F.Urwick menyimpilkan atas
dasar rumusan Graicunas tsb, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat
mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima atau paling
banyak enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton berdasarkan pengalaman
militernya mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan
Urwick bahwa otak rata rata manusia hanya memiliki ruang lingkup
yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia
lainnya.
Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasional
Hub antara Rentang Manajemen dan tingkatan Organisasi
digambarkan dalam gambar 9.3. suatu Organisasi (secara teoritik)
dengan 32 tenaga operatif ditunjukkan dalam 3 struktur Rentang
Manajemen, dimana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang
berbeda. Dalam kenyataannya adalah tidak bisa mempunyai Rentang
Manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap
struktur di Organisasikan. Disisi rentangan dibuat sama untuk
menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah
tingkatan Organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer
total yang dibutuhkan.
Pada struktur A , seorang menejer mangawasi secara langsung
keseluruhan 32 karyawan yang menghasilkan Rentang Manajemen yang
sangat lebar dan struktur Organisasi yang datar flat. Struktur B
menunjukkan Rentang Manajemen yang lebih sempit dan struktur
Organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C dengan rentang
manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dan 3 tingkatan yang membuat
Rentang Manajemen sanat sempit dan struktur Organisasi sanat
tinggi.
Gambar 9.3.hub antara Rentang Manajemen dan struktur
Organisasi
a. 1 Tingkatan Manajemen , 1 manajer
Rentang datar (flat)
32
b. 2 Tingkatan manajemen, 5 manajer
rentangan lebih tinggi
8
8
8
8c. 3 Tingkatan manajemen, 11 manajer
rentangan tinggi (tall)
4 4 4 4
4 4 4 4
Rentang Manajemen Manajemen lebar versus sempit
Organisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai 3
pilihan : 1. Rentang Manajemen naik, 2. hirarki tingkatan manajemen
naik, 3. kombinasi keduanya. Masing masing pilihan mempunyai
kelemahan dan kelebihan
Alasan digunakan Rentang Manajemen yang melebar (pilihan
pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi
cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas
kebawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan yang harus
dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau
distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena
memerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang Manajemen yang
melebar berarti penggunaan sumber daya manajer secara efisien.
Alasan digunakannya Rentang Manajemen yang menyempit (pilihan
kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan
akan meningkat dalam Organisasi Organisasi kecil daripada dalam
Organisasi Organisasi besar. Penggunaan Rentangan yang terlalu
melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan
fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada
seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi tidak
berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi
sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya Organisasi dapat menjadi
variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga untuk
beberapa tugas tertentu seperti opersi produksi yang berulang,
rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan efisiensi. Tugas
lain seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani
melalui rentangan yang melebar.
Faktor faktor yang mempengaruhi Rentang Manajemen
Beberapa tahun lalu suatu kelompok dari lockheed berusaha untuk
mengembangkan suatu pendekatan yang memeperhitungkan segala
kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan ukuran
rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya
faktor faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah :
1. Kesamaan fungsi fungsi : semakin sejenis fungsi fungsi yang
dilaksanakan oleh kelompok kerja rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja
ditempatkan, secara fisik rentangan semakin melebar.
3. Ttingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin
sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin
melebar
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin
berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit
perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar
6. Bantuan Organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih
banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi fungsi seperti
penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin
melebar.
Secara ringkas tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan
ukuran rentang manajemen yang tepat. Contingency appoach dalam mana
ukuran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan
pengertian tsb.
Pedoman lain yang dapat dipakai untuk menentukan Rentang
Manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi
bawahan dan atasan, yang secara ringkas dapat ditunjukkan sbb :
1. Faktor - faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang
Manajemen dapat relatif melebar bila :
a. Pekerjaan bersifat rutin
b. Operasi operasi stabil
c. Pekerjaan bawahan sejenis
d. Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang
lain
e. Prosedur prosedur dan metoda metoda dibuat secara baik dan
telah diformalisasikan
f. Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang
tinggi
2. Faktor - faktor yang berhubungan dengan bawahan. Rentang
Manajemen dapat relatif melebar bila :
a. Bbawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu
b. Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat
3. Faktor - faktor yang berhubungan dengan atasan Rentangan
Manajemen dapat relatif melebar bila :
a. Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi
b. Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan kegiatan
pengawasannya
c. Manajer tidak mempunyai kegiatan kegiatan tambahan selama
pengawasan dilaksanakan
d. Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada
ketat
Melalui pengenalan dan pemahaman hub diantara variabel variabel
diatas dapat diidentifikasikan faktor - faktor yang paling
menentukan Rentang Manajemen
WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI
Penggunaan Wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis
bagi efektifitas Organisasi. Oleh sebab itu pada bab ini akan
dibahas peranan pokok Wewenang dalam fungsi pengkoordinasian
termasuk beberapa konsep yang berkaitan erat dengan faktor tsb.
Pertama tama akan diuraiakan peranan Wewenang dan hubungan Wewenang
dan kekuasaan sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya
untuk mencapai tujuan individu maupun Organisasi.
Wewenang formal tsb harus didukung juga dengan dasar dasar
kekuasaan dan pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih
dari Wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan
mereka, selain juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan,
pengalaman dan kepemimpinan mereka. Dalam kenyataannya walaupun
Wewenang adalah bagian dari setiap interaksi manajer bawahan,
manajer yang efektif jaeang menggunakan Wewenang formalnya untuk
mempengaruhi para karyawan. Mereka bahkan sering tergantung pada
cara cara bujukan, pujian, keteladanan, himbauan dan
sebagainya.
Kedua akan diuraikan struktur lini dan staf melalui mana
Wewenang dijalankan. Kemudian dilanjutkan dengan pembahasan tentang
pendelegasian Wewenang serta sentralisasi dan Desentralisasi
Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh
Wewenang, dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf dalam tubuh
manusia. Tanpa otak dan syaraf tubuh manusia tidak akan berfungsi.
Tanpa suatu sistem Wewenang suatu Organisasi juga tidak dapat
berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu
atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Sebagai contoh, seorang
manajer suatu Organisasi mempunyai hak untuk memberi perintah dan
tugas serta menilai pelaksanaan kerja karyawan dibawahnya. Wewenang
ini merupakan hasil Delegasi atau pelimpahan Wewenang dari posisi
atasan kebawahan dalam Organisasi
Ada 2 pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber Wewenang,
yaitu teori formal ( atau sering disebut pandangan klasik) dan
teori penerimaan. Pandangan Wewenang formal menyebutkan bahwa
Wewenang adalah dianugerahkan, Wewenang ada karena seseorang diberi
atau dilimpahi atau diwarisi hal tsb. Pandangan ini menganggap
bahwa Wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi
dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Jadi
pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari Wewenang keatas
sampai sumber terakhir, dimana untuk Organisasi perusahaan adalah
pemilik atau pemegang saham.
Pandangan teori penerimaan (acceptance theory of authority)
menyanggah pendapat bahwa Wewenang dapat dianugerahkan. Teori
penerimaan (aliran perilaku) berpendapat bahwa Wewenang seseoarang
timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu
kepada siapa Wewenang tsb dijalankan. Pandangan ini menyatakan
kunci dasar Wewenang ada dalam yang dipengaruhi (influencee) bukan
yang mempengaruhi (influencer). Jadi Wewenang itu ada atau tidak
tergantung pada penerima (receiver) yang memutuskan untuk menerima
atau menolak. Chester Bernard menyatakan dan mendudkung pandangan
ini ketika dia menulis :bila suatu komunikasi direktif diterima
seseorang kepada siapa hal itu ditujukan Wewenang untuknya tercipta
atau ditegaskan
Bernard menulis pula bahwa seseorang akan bersedia menerima
komunikasi yang bersifat kewenangan hanya bila 4 kondisi berikut
dipenuhi secara simultan yaitu :
a. Dia dapat memahami komunikasi tsb,
b. pada saat keputusannya dibuat dia percaya bahwa hal itu tidak
menyimpang dari tujuan Organisasi,
c. Dia yakin bahwa hal itu tidak bertentangan dengan kepentingan
pribadi sebagai suatu keseluruhan dan
d. Dia mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya.
Bernard menyebut kondisi kerjasama dimana ada penerimaan
Wewenang dengan sebutan zone of indifference, dan Herbert A. Simon
menyebut dengan area of acceptance
Perbedaan tekanan pada kedua pandangan diatas dapat digambarkan
seperti terlihat dalam gambar 10.1.
Gambar 10.1. perbedaan penekanan pandangan formal dan penerimaan
mengenai Wewenang
Pandangan formal tentang Wewenang
yang menekankan peranan penyelia
Pandangan penerimaan tentang
Wewenang yang menekankan
peranan karyawan
Bagaimanapun juga pandangan kedua memberikan titik strategik
bagi manajer. Untuk menjadi efektif manajer sangat tergantung pada
penerimaan Wewenangnya oleh para bawahan.
Kekuasaan. Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan
Wewenang. Meskipun kekuasaan dan Wewenang sering ditemui bersama
terapi keduanya berbeda. Bila Wewenang adalah hak untuk melakukan
sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukanhal tsb.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok,
keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan
tanpa Wewenang akan menyebabkan konflik dalam Organisasi
Menurut Amitai Etzioni, seseorang peminpin dapat mempengaruhi
perilaku adalah hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau
jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi dari keduanya.
Kekuasaan posisi (position power) didapat dari Wewenang formal
suatu Organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar
Wewenang didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tsb.
Kekuasaan posisi akan semakin besar bila atasan telah mempercayai
individu itu.
Kekuasaan pribadi (personal power) dilain pihak didapatkan dari
para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut
mengagumi, respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin.
Ada banyak sumber kekuasaan. Gambar 10.2. menunjukkan bahwa
kekuasaan dapat diklasifikasikan atas dasar sumbernya sepeeti balas
jasa, paksaan, sah, pengendalian informasi, panutan dan ahli. 4
pertama berhubungan dengan kekuasaan posisi dan 2 lainnya kekuasaan
pribadi. Keenam sumber kekuasaan dapat diringkas sbb :
1. Kekuasaan balas jasa (reward power)berasal dari sejumlah
balas jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karier dsb).
Yang diberikan kepada pihak penerima untuk melaksanakan perintah
atau persyaratan lainnya.
2. Kekuasaan paksaan (coercive power) berasal dari perkiraan
orang bahwa hukuman (dipecat, ditegur dsb)akan diterima bila mereka
tidak melaksanakan perintah pimpinan.
3. Kekuasaan sah (legitimate power) berkembang dari nilai nilai
intern yang mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mempunyai hak sah
untuk mempengaruhi bawahan. Seseorang mempunyai kewajiban untuk
menerima pengaruh tsb karena seseorang lain ditentukan sebagai
pimpinannya atau bos
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information
power) berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak
mempunyainya. Cara ini digunakan dengan memberikan atau penahanan
informasi yang dibutuhkan.
5. Kekuasaan panutan (referent power) didasarkan atas
identifikasi orang orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan
pemimpin itu sebagai panutan atau simbol. Karisma pribadi,
keberanian, simpatik dan sifat sifat lain adalah faktor - faktor
penting dalam kekuasaan panutan
6. Kekuasaan ahli (expert power) merupakan hasil dari keahlian
atau ilmu pengetahuan seorang pemimpin dalam bidangnya diamana
pemimpin tsb ingin mempengaruhi orang lain.
Gambar 10.2 sumber sumber kekuasaan manajerial
David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan, yaitu
sisi negatif dan sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa
memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah.
Kepemimpinan yang didasarkan atas dasar sisi negatif kekuasaan
memperlakukan orang lain sebagai tidak lebih dari budak yang
digunakan atau dikorbankan bila perlu. Hal ini jelas merugikan
karena orang orang yang merasa hanya sebagai budak akan cenderung
menentang kepemimpinan atau menjadi pasif
Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapaian
tujuan kelompok. Hal ini meliputi penggunaan pengaruh atas nama dan
bukan kekuasaan diatas orang lain. Manajer yang menggunakan
kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan
kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses
sebagai perseorangan atau anggota suatu Organisasi. Penggunaan
kekuasaan secara tepat merupakan motivator besar bagi anggota
Organisasi
Keluasan Wewenang dan kekuasaan. Semua anggota Organisasi
mempunyai aturan, kode etik dan batasan batasan tertentu pada
Wewenangnya, seperti yang ditunjukkan dalam tabel 10.1. berikut ini
:
Tabel 10.1. batasan batas internal dan eksternal untuk Wewenang
dan kekuasaan
Internal
1. Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga Organisasi
2. Anggaran (Budget)
3. Kebijaksanaan, eraturan dan prosedur
4. Deskripsi jabatan
Eksternal
1. Undang undang dan peraturan pemerintah
2. Perjanjian kerja kolektif
3. Perjanjian dengan dealer, suplier dan pelanggan
Lingkupan Wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin
luas pada manajemen puncak suatu Organisasi dan semakin menyempit
pada tingkatan yang lebih rendah dari rantai komando seperti
terlihat pada gambar 10.3.
gambar 10.3. batasan batasan Wewenang dan kekuasaan
Peraturan dan batasan
Tanggung jawab dan akuntabilitas. Tanggungjawab (responsibility)
adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang
bawahan menerima Wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau
fungsi tertentu. Istilah lain yang sering digunakan akuntabilitas
(accountability) yang berkenaan dengan kenyataan bahwa bawahan akan
selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggungjawab
yang dilimpahkan kepadanya.
Jadi tidak seperti tanggung jawab, akuntabilitas adalah faktor
diluar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas
berarti bahwa seseorang atasan dapat memberlakukan hukuman atau
balas jasa kepadanyatergantung bagaimana dia sebagai bawahan telah
menjalankan tanggung jawabnya.
Persamaan Wewenang dan tanggung jawab. Salah satu prinsip
Organisasi penting adalah bahwa individu individu seharusnya diberi
Wewenang untuk melaksanakan tanggung jawabnya. Sebagai contoh bila
tanggung jawab seorang manajer adalah mempertahankan kapasitas
produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya untuk
membuat keputusan keputusan yang mempengaruhi kapasitas
produksi.
Persamaan tanggung jawab dan Wewenang tsb adalah baik dalam
teori tetapi sukar dicapai. Terjadi banyak pertentangan pendapat
dalam masalah ini. Secara ringkas dapat disimpulkan Wewenang dan
tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the long run).
Dalam jangka pendek ( in the short run) bagaimanapun juga tanggung
jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari Wewenangnya,
karena ini merupakan ciri delegasi.
Pengaruh (influnce) adalah suatu transaksi sosial diamana
seseorang atau kelompok dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain
untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang
mempengaruhi. Pengaruh tercermin pada perubahan perilaku atau sikap
yang diakibatkan secara langsung dari tindakan atau keteladanan
orang atau kelompok lain. Pengaruh dapat timbul karena status
jabatan, kekuasaan menguasai dan menghukum, pemilikan informasi
lebih lengkap ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih
baik. Proses pengaruh tergantung pada 3 unsur yaitu pihak yang
mempengaruhi, metode mempengaruhi dan pihak yang dipengaruhi.
Struktur Lini Dan Staf
Konsep lini dan staf sering membingngkan, sehingga dalam sub bab
ini akan dibahas bentuk Organisasi lini dan staf, Wewenang lini,
staf dan fungsional, serta sumber konflik lini staf
Organisasi lini
Semua Organisasi mempunyai sejumlah fungsi fungsi dasar yang
harus dilaksanakan. Sebagai contoh Organisasi perusahaan biasanya
paling sedikit mempunyai 3 fungsi dasar produksi (manufacturing
atau operasi) pemasaran (penjualan), dan keuangan. Fungsi fungsi
dasar tsb dilaksanakan oleh semua Organisasi baik manufacturer,
pedagang eceran, perusahaan jasa ataupun Organisasi nonprofit.
Fungsi fungsi ini biasanya disusun dalam suatu Organisasi lini
diamana rantai perintah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui
tingkatan tingkatan manajerial. Gambar 10.4. menunjukkan sebuah
contoh Organisasi lini (tidak lengkap). Seperti terlihat individu
individu dalam departemen departemen melaksanakan kegiatan kegiatan
utama perusahaan produksi, pemasaran dan keuangan. Setiap orang
mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satua atasan sehingga ada
kesatuan perintah
Gambar 10.4.Organisasi Lini
Organisasi Lini dan staf
Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri para ahli) dalam
struktur Organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan
pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen
tidak secara langsung terlibat dalm kegiatan utama Organisasi atau
departemen. Sebagai staf spesialis pemeliharaan tidak menciptakan
produk, menjual dan mengelola keuangan. Gambar 10.5. dibawah ini
menggambarkan Organisasi lini dan staf dimana posisi staf
ditambahkan untuk memberikan saran dan pelayanan departemen
departemen lini dan membantu mereka mencapai tujuan Organisasi
dengan lebih efektif.
Beberapa alasan mengapa Organisasi perlu membedakan antara
kegiatan kegiatan lini dan staf. Pertama karena kegiatan kegiatan
lini mencerminkan pengkoordinasian pokok Organisasi, manajemen
puncak harus secara khusus memperhatikan kebutuhan integritas dan
pengaruh departemen departemen tsb. Pembatasan pelaksanaan
departemen lini dengan melimpahkan terlalu banyak Wewenang kepada
staf dapat mengurangi moral dan efisiensi departemen bersangkutan.
Kedua pengetatan yang harus dibuat Organisasi dalam waktu krisis
sangat ditentukan oleh pilihan terhadap departemen lini atau staf.
Sebagai contoh suatu perusahaan yang sedang menghadapi penurunan
permintaan produknya (karena kondisi ekonomi yang tidak
menguntungkan) cenderung melakukan pengetatan terutama pada
departemen lini. Tetapi bila permintaan tetap kuat Organisasi perlu
menekan biaya, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan pada
departemen staf.
Gambar 10.5. Organisasi Lini dan Staf
Ada 2 tipe staf yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf
pribadi (prsonal staff) dibentuk untuk memberikan saran, bantuan
dan jasa kepada seorang manajer (individual). Staf pribadi kadang
kadang disebut sebagai asisten atau asisten staf, yang mempunyai
tugas bermacam macam untuk atasan dan biasanya generalis
Sedangkan staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan
dan melayani seluryh lini dan unsur Organisasi. Disebut staf
spesialis karena fungsinya sempit dan membutuhkan keahlian khusus.
Dari gambar 10.5. diatas staf spesialis mencakup spesialis
pembelian, personalia, hukum, pemeliharaan dsb. Staf spesialis
mungkin bertanggung jawab ketingkatan tingkatan Organisasi yang
bermacam macam, seperti tingkatan divis, tingkatan bagian, ataupun
tingkatan cabang yang berdiri sendiri.
Wewenang Lini, Staf dan Fungsional
Wewenang Lini
Wewenang lini (line authority) adalah Wewenang dimana atasan
melakukannya tas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam Wewenang
perintah dan secara langsung tersermin sebagai rantai perintah,
serta diturunkan kebawah melalui tingktan Organisasi
Wewenang Staf
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dipunyai oleh
satuan satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi
rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini.ini tidak
memberikan Wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini
mengerjakan kegiatan tertentu.
Wewenang Staf Fungsional
Wewenang staf fungsional (functional staf authority) adalah hub
terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan satuan lini. Bila
dilimpahi Wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf
spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai
kegiatan fungsional dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf
bersangkutan. Sebagai contoh seorang spesialis keamanan mungkin
mempunyai Wewenang untuk memerintah manajer laboratorium penelitian
untuk menutup laboratorium bila gas berbahaya mencapai tingkat
tertentu. Atau departemen scheduling produksi mungkin diberi
Wewenang untuk menntukan pekerjaan departemen produksi mana yang
harus dikerjakan terlebih dahulu, dsb. Seperti yang ditunjukkan
gambar 10.6. Wewenang fungsional dapat melanggar prinsip kesatuan
perintah dan menyebabkan berbagai konflik Organisasi. Penggunaan
yang berlebihan Wewenang fungsional juga merusak integritas
departemen lini yang bertanggung jawab atas hasil. Untuk itu
Wewenang fungsional seharusnya dilimahkan kepada staf untuk
dijalankan hanya bagi kejadian kejadian khusus.
Gambar 10.6. bagan Organisasi dengan Wewenang fungsional
staf
Sumber konflik lini staf
Beberapa faktor dapat menimbulkan berbagai konflik diantara
departemen dan orang lini dan staf. Faktor - faktor tsb meliputi
:
1. Perbedaan umur dan pendidikan. Orang orang staf biasanya
lebih muda dan berpendidikan daripada orang orang lini, sehingga
menimbulkan generation gap
2. Perbeddan tugas dimana orang lini lebih teknis dan generalis,
sedang staf spesialis. Hal ini menimbulkan kejadian kejadian
sbb:
a. karena staf sangat spesialis mungkin menggunkan istilah
istilah dan bahasa bahasa yang tidak dapat dipahami orang lini.
b. Orang lini merasa bahwa staf spesialis tidak sepenuhnya
mengerti masalah masalah lini dan menganggap saran mereka tidak
dapat diterapkan atau dikerjakan.
3. Perbedaan sikap ini tercermin pada :
a. Orang staf cenderung memperluas Wewenangnya dan cenderung
memberikan perintah perintah kepada orang lini untuk
membuktikaneksistensinya.
b. Orang staf cenderung merasa yang paling berjasa untuk gagasan
yang diimplementasikan oleh lini, sebaliknya orang lini mungkin
tidak menghargai peranan staf dalam membantu pemecahan masalah
masalahnya.
c. Orang staf selalu merasa dibawah perintah orang lini dialin
pihak orang lini selalu curiga bahwa orang staf ingin memperluas
kekuasaannya.
4. Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak
mengkomunikasikan secara jelas Wewenang staf dalam hubungannya
dengan lini. Padahal Organisasi departemen staf ditempatkan relatif
pada posisi tinggi dekat manajemen puncak. Departemen lini dengan
tingkatan lebih rendah cenderung tidak senang dengan hal tsb.
Untuk menghapuskan konflik konflik tsb manajemen puncak harus
secara jelas menyampaiakn Delegasi departemen departemen staf.
Lebih dari itu supaya efektif departemen departemen staf harus
menyadari bahwa pekerjaan mereka adalah to sell not to tell,
menjual kepada departemen departemen lini gagasan gagasan mereka
dan bukan memberitahu mereka bagaimana menjalankan fungsi.
Bagaimanapun juga staf spesialis perlu ditambahkan dalam
Organisasi untuk membantu kerja lini agar lebih efektif. Disamping
itu dunia bisnis modern berkembang semakin kompleks dan semua
manajer tidak akan menguasai semua kecakapan, pengetahuan maupun
ketrampilan. Kegiatan kegiatan tertentu mungkin tidak efisien bial
dikerjakan oleh orang lini dan sebagainya.
Delegasi Wewenang
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan Wewenang dan
tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan
tertentu. Delegasi Wewenang adalah proses dimana para manajer
mengalokasikan Wewenang kebawah kepada orang orang yang melapor
kepadanya. 4 kegiatan terjadi ketika Delegasi dilakukan :
1. Pendelegasi menentapkan dan memberikan tujuan dan tugas
kepada bawahan
2. Ppendelegasi melimpahkan Wewenang yang diperlukan untuk
mencapai tujuan atau tugas
3. Ppenerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit
menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab
4. Pendelegasi menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasil
hasil yang dicapai
Efektifitas Delegasi merupakan faktor utama yang membedakan
manajer sukses dan manajer tidak sukses.
Alasan alasan Pendelagasian
Ada bebarapa alasan mengapa perlu pendelagasian. Pertama,
pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila
mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi Wewenang dari atas
ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar Organisasi dapat
berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer
memusatkan tenaganya pada tugas tugas prioritas yang lebih penting.
Dilain pihak Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan
berkembang bahakan dapat digunakan sebagai alat untuk belajar dari
kesalahan
Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua
pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Mereka mungkin
menguasai the big picture tetapi tidak cukup mengerti tetntang
masalah lebih terperinci. Sehingga agar Organisasi dapat
menggunakan sumber daya sumber dayanya lebih efisien naka
pelaksanaan tugas tugas tertentu di Delegasikan kepada tingkatan
Organisasi yang serendah mungkin dimana terdapat cukup kemempuan
dan informasi untuk menyelesaikannya.
Pedoman klasik untuk Delegasi efektif
Prinsip - prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk
Delegasi yang efektif :
1. Prinsip skalar. Dalam proses pendelegasian harus ada garis
Wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari
tingkatan Organisasi paling atas ketingkatan paling bawah. Garis
Wewenang yang jelasa akan membuat lebih mudah bagi setiap anggota
Organisasi untuk mengetahui:
a. Kepada siapa dia dapat mendelegasikan
b. Dari siapa dia akan menerima Delegasi
c. Kepada siapa dia harus memberikan pertanggung jawaban
dalam proses pembuatan garis Wewenang dibutuhkan Delegasi penuh,
yang berarti bahwa semua tugas Organisasi yang diperlukan harus
dibagi habis. Proses ini untuk menghindari terjadinya :
a. Gaps, yaitu tugas tugas yang tidak ada penanggung
jawabnya
b. Overlaps, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan
kepada lebih dari satu orang individu
c. Splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan
kepada lebih dari satu satuan Organisasi. Bila hal hal ini terjadi
akan menimbulkan kegalauan Wewenang dan akuntabilitas
2. Prinsip kesatuan perintah, prinsip kesatuan perintah
menyatakan bahwa setiap bawahan dalam Organisasi seharusnya melapor
hanya kepada seorang atasan. Pelaporan kepada lebih dari satu orang
atasan membuat individu mengalami kesulitan untuk mengetahui kepada
siapa per tanggung jawaban diberikan dan instruksi mana yang harus
diikuti. Disamping itu bawahan dapat menghindari tanggung jawab
atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas
dari atasan lain.
3. Tanggung jawab, Wewenang dan akuntabilitas. Seperti telah
banyak dibahas dimuka, prinsip ini menyatakan bahwa :
a. Agar Organisasi dapat menggunakan sumber daya sumber dayanya
dengan lebih efisien, tanggung jawab untuk tugas tugas tertentu
diberikan ketingkatan Organisasi paling bawah dimana ada cukup
kemempuan dan informasi untuk menyelesaiakannya
b. Konsekuensi wajar peranan tsb adalah bahwa setiap individu
dalam Organisasi untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan
kepadanya dengan efektif, dia harus diberi Wewenang secukupnya
c. Bagian penting dari Delegasi tanggung jawab dan Wewenang
adalah akuntabilitas penerimaan tanggung jawab dan Wewenang berarti
individu juga setuju untuk menerima tuntutan pertanggung jawaban
pelaksanaan tugas. Bagi manajer selain harus mempertanggung
jawabkan tugas tugasnya sendiri juga harus mempertanggung jawabkan
pelaksanaan tugas bawahannya.
Mengapa manajer gagal mendelegasikan ?
Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif,
tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan atau
mendelegasikan dengan lemah karena beberapa alasan. Alasan alasan
tsb antara lain :
1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hal
pembuatan keputusan
2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan
melaksanakan Wewenangnya dengan salah atau gagal
3. Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan
kemampuan bawahannya
4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai ha
pembuatan keputusan yang luas
5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan
efektif sehingga posisinya sendiri terancam
6. Atau manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk
mendelegasikan tugasnya.
Mengapa bawahan tidak menerima Delegasi ?
Hambatan hambatan proses pendelegasian tidak semuanya berasal
dari manajer. Para bawahan mungkin juga menolak adanaya Delegasi
Wewenang. Pertama , Delegasi berarti bawahan menerima tambahan
tanggung jawab dan akuntabilitas. Kadang kadang lebih mudah pergi
ke manajer untuk memecahkan suatu masalah dari pada membuat
keputusan sendiri. Kedua, selalu ada perasaan bahwa bawahan akan
melaksanakan Wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik.
Ketiga, banyak bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa
tertekan bila dilimpahi Wewenang pembuatan keputusan yang lebih
besar.
Penanggulangan hambatan hambatan Delegasi
Agar proses pendelegasian berjalan dengan efektif diperlukan
berbagai cara untuk mengatasi atau menaggulangi hambatan hambatan
tsb diatas. Persyaratan utama untuk Delegasi efektif adalah
kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan kebebasan yang
sesungguhnya untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya.
Manajer harus menerima perbedaan cara pemecahan suatu masalah dan
kemungkinan bawahan akan membuat kesalahan dalam pelaksanaan
tugasnya. Dan mereka harus dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan
masalahnya sendiri dan belajar dari keslahan mereka. Kesalahan
bawahan seharusnya tidak menyebabkan manajer mengurangi Delegasi
tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih kepada
bawahan.
Pengembangan komunikasi antara manajer dan bawahan akan
meningkatkan saling pengertian dan membuat Delegasi lebih efektif.
Manajer yang mengetahui kemampuan bawahannya dapat lebih realistis
menentukan tugas tugas mana dapat didelegasikan kepada bawahan
tertentu. Bawahan yang didorong untuk menggunakan kemampuannya dan
merasa manajer mereka akan memberikan dukungan akan lebih
bersemangat dalam menerima tanggung jawab.
Louis Allen telah mengemukakan beberapa teknik khusus untuk
membantu manajer melaksanakan Delegasi dengan efektif :
1. Tetapkan tujuan, bawahan harus diberitahu maksud dan
pentingnya tugas tugas yang didelegasikan kepadanya.
2. Tegaskan tanggung jawab dan Wewenang, bawahan harus diberi
informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka pertanggung
jawabkan dan bagian dari sumber daya sumber daya Organisasi mana
yang ditempatkan dibawah Wewenangnya.
3. Berikan motivasi kepada bawahan, manajer dapat mendorong
bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang
sensifit
4. Meminta penyelesaian kerja, manajer memberikan pedoman,
bantuan dan informasi kepada bawahan sedangkan para bawahan harus
melaksanakan pekerjaan sesungguhnya yang telah di Delegasi
5. Berikan latihan, manajer perlu mengarahkan bawahan untuk
mengembangkan pelaksanaan kerjanya.
6. Adakan pengawasan yang memadai, sistem pengawasan yang
terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak
perlu menghabiskan waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan
terus menerus
Sentralisasi Versus Desentralisasi
Faktor penting lainnya yang menentukan efektifitas Organisasi
adalah Derajat sentralisasi atau desentralisasi Wewenang. Konsep
sentralisasi, seperti konsep Delegasi, berhubungan dengan derajat
mana Wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila Delegasi biasanya
berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan Wewenang
dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor
kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan
berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelagasikan
Wewenang kebawah ke divisi divisi, cabang cabang atau satuan satuan
Organisasi tingkat lebih bawah lainnya.
Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan Wewenang pada
tingkatan atas suatu Organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran
atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan
ketingkatan tingkatan Organisasi yang lebih rendah.
Keuntungan keuntungan desentralisasi adalah sama dengan
keuntungan keuntungan Delegasi, yaitu mengurangi beban manajer
puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat
dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif
manajemen bawah dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam
pembuatan keputusan. Keuntungan keuntungan ini tidak berarti bahwa
desentralisasi baik dan sentralisasi jelek karena tidak ada
Organisasi yang sepenuhnya dapat disentralisasi atau
didesentralisasi. Oleh sebab itu pertanyaannya adalah bukan apakah
Organisasi harus didesentralisasi, tetapi sampai seberapa jauh
desentralisasi perlu dilakukan.
Faktor - faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi
Desentralisasi mempunyai nilai hanya bila dapat membantu
Organisasi mencapai tujuannya dengan efisien. Penentuan derajat
desentralisasi sangat dipengaruhi oleh faktor - faktor sbb :
1. Filsafat manajemen, banyak manajer puncak yang sangat
otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan
mempengaruhi kesediaan manajemen untuk mendelegasikan
Wewenangnya.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan Organisasi. Organisasi tidak
mungkin efektif bila semua Wewenang pembuata keputusan ada pada
satu atau beberapa manajer puncak saja. Suatu Organisasi yang
tumbuh semakin besar dan kompleks ada kecenderungan untuk
meningkatkan desentralisasi. Begitu juga tingkat pertumbuhan yang
semakin cepat akan memaksa manajemen meningkatkan Delegasi
Wewenangnya.
3. Strategi dan lingkungan Organisasi. Strategi Organisasi akan
mempengaruhi tipe dasar, lingkungan teknologi dan persaingan yang
harus dihadapinya. Faktor - faktor ini selanjutnya akan
mempengaruhi derajat desetralisasi.
4. Penyebaran geografis Organisasi. Pada umumnya semakin
menyebar satua satuan Organisasi secara geografis Organisasi akan
cenderung melakukan desentralisasi karena pembuatan keputusan akan
lebih sesuai dengan kondisi lokal masing masing
5. Kersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi
yang kekurangan peralatan peralatan efektif untuk melakukan
pengawasan satuan satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan
sentralisasi bila manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor
pelaksanaan kerja bawahannya.
6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan lebih banyak
manajer manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat
keputusan sendiri
7. Keaneka ragaman produk dan jasa, makin beraneka ragam produk
dan jasa yang ditawarkan, Organisasi cenderung melakukan
desentralisasi dan sabaliknya semaikin tidak beraneka ragam lebih
cenderung sentralisasi
8. Karakteristik karakteristik Organisasi lainnya. Seperti biaya
dan resiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah
pertumbuhan Organisasi, kemampuan manajemen bawah dsb
faktor - faktor yang mempengaruhi derajat sentralisasi dan
desentralisasi dalam suatu Organisasi mungkin berbeda dengan
berbedanya divisi atau departemen Organisasi atau perubahan
lingkungan internal maupun eksternal. Jadi pendekatan yang paling
logik yang dapat digunakan Organisasi adalah mengamati segala
kemungkinan yang terjadi (contingency approach)
PENGARAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
MOTIVASI
Kemampuan manajer untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan
dan berkomunikasi dengan bawahannyaakan menentukan efektifitas
manajer. Bab ini berkenaan dengan cara bagaiamana manajer dapat
memotivasi para bawahannya agar pelaksanaan kegiatan dan kepuasan
kerja mereka meningkat. Bagian Pengarahan dan Pengembangan
Organisasi dimulai dengan bab Motivasi, karena para manajer tidak
dapat mengarahkan kecuali bawahan di Motivasi untuk bersedia
mengikutinya.
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan
memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang
paling penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus
bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang
orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja
sesuai dengan yang diinginkan Organisasi. Motivasi adalah juga
subyek yang membingungkan, karena Motivasi tidak dapat diamati atau
diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku
orang yang tampak.
Motivasi bukan hanya satu satuanya faktor yang mempengaruhi
tingkat prestasi seseorang. Dua faktor lain yang dapat terlibat
adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang
diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut
persepsi peranan. Kemampuan dan persepsi peranan adalah saling
berhubungan. Jadi bila salah satu faktor adalah rendah, maka
tingkat prestasi akan rendah walaupun faktor - faktor lainnya
tinggi.
Banyak istilah yang digunakan untuk meyebut Motivasi
(motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan
(urge), keinginan (wish) dan dorongan (drive). Dalam hal ini akan
digunakan istilah Motivasi yang diartikan sebagai keadaan dalam
pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan
kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada
pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan
suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Motivasi
merupakan masalah kompleks dalam Organisasi sehingga banyak ahli
telah mencoba mengembangkan berbagai teori dan konsep yang akan
dibahas berikut ini.
Berbagai pandangan tentang Motivasi dalam Organisasi
Perkembangan teori manajemen juga mencakup model model atau
teori teori Motivasi yang berbeda beda. Berikut ini akan dibahas 3
diantara model model Motivasi dengan urutan atas dasar
kemunculannya. Yaitu model tradisional, model hub manusiawi, daan
model sumber daya manusia. Pandangan manajer yang berbeda tentang
masing - masing model adalah penentu penting keberhasilan mereka
dalam mengelola karyawan. Perbandingan antara ketiga model tsb
secara ringkas dapat dilihat dalam tabel 12.1.
Model tradisional
Model tradisional dari Motivasi berhubungan dengan frederick
taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa
manajer menentukan bagaimana pekerjaan pekerjaan harus dilakukan
dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi para
pekerja, lebih banyak berproduksi lebih banyak menerima
penghasilan.
Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada
dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan
berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif.
Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan
untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut manajer
mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi
biasa dan pekerja akan mencari keamanan atau jaminan kerja daripada
hanya kenaikan upah kecil dan sementara.
Model hubungan manusiawi
Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan trdisional
tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi
lainnya bahwa kontak kontak sosial karyawan pada pekerjaannya
adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas tugas yang
bersifat pengulangan adalah faktor - faktor pengurang Motivasi.
Mayo dan laun lain juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi
bawahan melalui pemenuhan kebutuhan kebutuhan sosial mereka dan
membuat mereka merasa berguna dan penting.
Sebagai hasilnya karyawan diberi berbagai kebebasan untuk
membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih
besar diarahkan pada kelompok kelompok kerja Organisasi informal.
Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang perhatian
manajer dan operasi Organisasi
Model Sumber Daya Manusia
Kemudian para teoritisi seperti McGregor dan Maslow dan para
peneliti seperti Argyris dan Likert melontarkan kritik kepada model
hubungan manusiawi dan mengemukakan pendekatan yang lebih
Sophisticated untuk memanfaatkan para karyawan. Model menyatakan
bahwa para karyawan di Motivasi oleh banyak faktor tidak hanya uang
atau keinginan untuk mencapai kepuasan tetapi juga kebutuhan untuk
berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Mereka beralasan
bahwa kebanyakan orang telah di Motivasi untuk melakukan pekerjaan
secara baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat
pekerjaan sebagai sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka
mengemukakan bahwa para karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan
dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi para karyawan dapat
diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan
keputusan dan pelaksanaan tugas
Para manajer dapat menggunakan model Motivasi hubungan manusiawi
dan sumber daya manusia secara bersama. Dengan bawahannya manajer
cenderung menerapkan model hubungan manusiawi. Mereka mencoba untuk
mengurangi penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan.
Bagi dirinya sendiri manajer akan lebih menyukai model sumber daya
manusia. Mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara enuh
oleh sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari
atasan atasan mereka.
Tabel 12.1. pola umum pendekatan pendekatan manajerial terhadap
Motivasi
No Mode TradisionalMode Hubungan ManusiawiModel Sumber Daya
Manusia
Anggapan (asumsi)
1Bekerja pada dasarnya tidak disenangi banyak orangOrang ingin
merasa berguna dan pentingBekerja pada dasarnya tidak menyenangkan.
Orang ingin menyumbang pada tujuan yang bermanfaat
2Apa yang mereka kerjakan adalah kurang dibanding dengan apa
yang mereka peroleh dari kegiatan tsbOrang ingin memiliki dan
diakui sebagai individu
3Jarang yang ingin atau dapat menangani pekerjaan yang
memerlukan kretifitas, disiplin diri, atau pengendalian
diriKebutuhan tsb lebih penting dari uang dalam memotivasi orang
untuk bekerjaSebagian besar orang dapat mengerjakan Lebih kreatif,
disiplin diri, dan pengendalian diri dibanding dengan permintaan
jabatan sekarang
kebijaksanaan
1Manajer harus mengawasi dan mengendalikan bawahan Manajer harus
membuat setiap karyawan merasa beruguna dan pentingManajer harus
memanfaatkan potensi sumber daya manusia
2Dia harus memerinci tugas tugas menjadi sedaerhana bersifat
pengulangand operasi mudah dipelajariDia harus senantiasamemberi
informasi pada bawahan dan mendengar keberatan keberatan atas
rencana - rencananyaDia harus menciptakan lingkungan dimana seluruh
anggota dapat menyumbang kemampuan mereka
3Dia harus menetapkan prosedur dan rutinisasi pekerjaan secara
terperinci, serta menjalankannya dengan adil tetapi ketatManajer
harus memperbolehkan bawahan untuk melakukan disiplin diri dan
pengendalian diri atas kegiatan kegiatan rutinDia harus mendorong
partisipasi penuh, peningktatan disiplin diri dan pengendalian
diri
Harapan
1Orang bersedia bekerja bila balas jasanya memadai dan atasannya
adilPembagian informasi Kepada bawahan dan keterlibatan keputusan
keputusan rutin akan memuaskan kebutuhan untuk memiliki dan merasa
penting Perluasan pengaruh, disiplin diri dan pengendalian diri
akan mengarahkan pencapaian peningkatan efisien operasi
2Bila tugas tugas cukup sederhana dan orang orang dikendalikan
dengan ketat, mereka akan berproduksi memenuhi standarPemuasan
kebutuhan kebutuhan tsb akan meningkatkan semangat kerja dan
mengurangi penolakan terhadap Wewenang formal sehingga bawahan akan
bersedia bekerja samaKepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan
pemanfaatan sumber daya mereka
Teori teori Motivasi
Teori teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi 3 kelompok
petunjuk, isi dan proses
Teori teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan
bagaimana memotivasi para karyawan. Teori teori ini dadasarkan atas
pengalaman coba coba. Faktor - faktor faktor - faktor yang dapat
dipakai untuk memotivasi telah banyak dibahas di bgaian baguan
sebelumnya, sehingga Teori teori ini tidak diliput dalam
pembicaraan berikut.
Teori teori isi (content theories) kadang kadang disebut Teori
teori kebutuhan ( need theories) adalah berkenaan dengan pertanyaan
apa penyebab penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan apa
dari Motivasi. Teori teori yang sangat terkenal diantaranya :
1. Hirarki kebutuhan dari psikolog abraham H. Maslow,
2. Frederick Herzberg dengan teori Motivasi pemeliharaan atau
Motivasi higienis
3. Teori prestasi dari penulis dan peneliti David
McClelland.
Teori teori proses ( proces theories) berkenaan dengan bagaimana
perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspekbagaimana
dari Motivasi. Teori teori yang termasuk katagori Teori teori
proses adalah :
1. Teori pengharapah,
2. Pembentukan perilaku (operant conditioning)
3. Teori porter lawler dan
4. Teori keadilan
Teori teori isi
Teori isi dari Motivasi memuatkan perhatiannya pada pertanyaan :
apa penyebab penyebab perilaku terjadi dan berhenti ?. jawabannya
terpusat pada :
1. Kebutuhan kebutuhan, motif motif atau dorongan dorongan yang
mendorong, menekan, memacu, dan menguatkan karyawan untuk melakukan
kegiatan dan
2. Hubungan hubungan para karyawan dengan faktor - faktor
eksternal (insentif) yang menyarankan, menyebabkan, mendorong, dan
mempengaruhu mereka untuk melaksanakan suatu kegiatan. Teori isi
menekankan pentingnya pengertian akan faktor - faktor internal
individu trb, kebutuhan atau motif, yang menyebabkan mereka memilih
kegiatan, cara da perilaku tertentu untuk memuaskan kebutuhan yang
dirasakan. Faktor - faktor eksternal seperti gaji, kondisi kerja,
hub kerja, dan kebijaksanaan perusahaan tentang kenaikan pangkat,
delegasi wewenang, dan sebagainya memberikan nilai atau kegunaan
untuk mendpatkan perilaku karyawan yang positif dalam usaha
pencapaian tujuan Organisasi. Pendekatan isi banyak dihubungkan
dengan nama nama seperti Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson dan
McClelland. Nama nama ini merupakan para penulis yang mempunyai
pengaruh yang sangat kuat dalam bidang Manajemen dan pada pemikiran
dan kegiatan para manajer praktisi.
Hirarki kebutuhan dari Maslow
Mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada 2 prinsip :
1. Kebutuhan kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki
dari kebutuhan terendah sampai yang tertinggi, seperti ditujukan
dalam gambar 12.1.
2. Suatu kebutuhan yang telah terpuaskan berhenti menjadi
Motivator utama dari perilaku.
Menureut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan
yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang
bersangkutan mengikuti suatu hirarki. Dalam tingkatan ini kebutuhan
pertama yang harus dipenuhi terlebih dahuku adalah kebutuhan
fisiologis, seperti balas jasa, istirahat dsb. Setalah kebutuhan
pertama dipuaskan, kebutuhan yang lebuh tinggi berikutnya akan
menjadi kebutuhan utama, yaitu kebutuhan akan keamanan dan rasa
aman. Kebutuhan ketiga akan muncul setelah kebutuhan kedua
terpuaskan. Proses ini berjalan terus sampai terpenuhinya kebutuhan
aktualisasi diri, diaman Manajemen dapat memberikan insentif untuk
memotivasi hub kerjasama, kewibawaan pribadi serta rasa tanggung
jawab untuk mencapai hasil prestasi yang tinggi dari karyawan
Proses diatas menunjukkan bahwa kebutuhan kebutuhan saling
tergantung dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan
akan berhenti menjadi Motivasi utama dari perilaku, digantikan
kebutuhan kebutuhan selanjutnya yang mendominasi. Tetapi meskipun
suatu kebutuhan telah terpuaskan, kebutuhan itu masih mempengaruhi
perilaku dan tidak hilang, hanya intensitasnya lebih kecil.
Gambar 12.1. juga menunjukkan bagaimana hirarki kebutuhan dapat
digunakan dalam Manajemen Motivasi. Teori Maslow ini harus
dipandang sebagai pedoman umum bagi manajer, karena konsepnya
relatif dan bukan merupakan penjelasan mutlak tentang semua
perilaku manusia. Bagaimanapun juga, teori Maslow banyak berguna
bagi manajer dalam usaha memotivasi karyawan paling tidak untuk
memperkirakan tidak hanya perilaku individual tetapi juga perilaku
kelompok dengan melihat rata rata kebutuhan yang menjadi Motivasi
mereka. Kedua, teori ini menunjukkan bahwa bila tingkat kebutuhan
terendah relatif terpuaskan, faktor - faktor tsb akan berhenti
menjadi motivator penting dari perilaku tetapi dapat menjadi sangat
penting bila mereka menghadapi situasi khusus, seperti
disingkirkan, diancam atau dibuang.
Gambar 12.1. hirarki kebutuhan dari Maslow, dalam teori dan
penerapannya sebagai Motivasi manajerial
Teori Motivasi pemeliharaan dari Herzberg
Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan
perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam
pekerjaan pertama mereka, teruatama keamanan, tetapi setelah hal
itu terpuaskan, mereka akan beruasaha untuk memenuhi tingkatan
tingkatan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif,
kreatifitas dan tanggung jawab. Bebrapa percobaan penelitian
kebutuhan yang lebih tinggi tsb sebagai motivasi. Salah diantaranya
adalah penelitian yang dilakukan oleh Herzberg dengan kelompok
risetnya dari psychological service pitts burgh
Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dan wawancara terhadap
lebih dari 200 insinyur dan akuntan, Herzberg dan kawan kawannya
telah menemukan 2 kelompok faktor - faktor yang mempengaruhi kerja
seseorang dalam Organisasi. Faktor - faktor penyebab kepuasan kerja
(job setisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dan
semangat kerja dan faktor - faktor penyebab ketidak puasan kerja
(job dissatisfaction) mempunyai pengaruh negatif. Jadi menurut
penemuannya para eneliti membedakan antara yang mereka sebut
motivators atau pemuas (satisfiers) dan faktor - faktor
pemeliharaan (kadang kadang disebut hygienic factors),atau
dissatisfiers, seperti terlihat dalam tabel 12. 2. motivator
mempunyai pengaruh meningkatkan prestasi atau kepuasan kerja atau
efisiensi, dan meskipun faktor - faktor ini tidak dapat memotifasi,
tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurunkan
produktivitas. Perbaikan terhadap faktor - faktor pemeliharaan akan
mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak
dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja. Faktor - faktor ini
dapat diperbandingkan dengan pasta gigi. Penyikatan gigi secara
teratur tidak akan memperbaikinya, tetapi hal itu membantu
pencegahan kerusakan lebih lanjut.
Teori Motivasi pemeliharaan atau teori Motivasi higienis atau
teori 2 faktor sebenarnya pararel dengan teori hirarki kebutuhannya
Maslow (lihat tabel 12.3.) motivator motivator berhubungan dengan
kebutuhan aktualisasi diri dan penghargaan, dan faktor - faktor
pemeliharaan berhubungan dengan kebutuhan kebutuhan lebih rendah
teruatam kebutuhan keamanan atau rasa aman.
Tabel 12.2. faktor - faktor pemuas dan pemeliharaan dalam
kerja
Faktor PemuasFaktor - faktor Pemeliharaan
Prestasi
Penghargaan
Pekerjaan kreatif dan menantang
Tanggung jawab
Kemajuan dan peningkatanKebijaksanaan dan administrasi
perusahaan
Kualitas pengendalian teknik
Kondisi kerja
Hubungan kerja
Status pekerjaan
Keamanan kerja
Kehidupan pribadi
penggajian
Jadi secara ringkas, penemuan penting dari penelitian Herzberg
dan kawan kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor -
faktor apa yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan.
Faktor - faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang
ekstrinsik) dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja
dan menghindarkan masalah, tetapi tidak akan dapat digunakan untuk
memotivasi bawahan. Hanya faktor - faktor positiflah, motovators
(yang instrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk
melaksanakan keinginan para manajer
Tabel 12.3. perbandingan antara teori hirarki kebutuhan Maslow
dan teori Motivasi pemeliharaan Herzberg
Teori Hirarki kebutuhan MaslowTeori Motivasi Pemeliharaan
Herzberg
Faktor - faktor MotivasionalAktualisasi diri / pemenuhan diri
dan penghargaanPekerjaan yang kretif dan menentang
Prestasi
Penghargaan
Tanggung jawab
Kemungkinan meningkat
kemajuan
Faktor - faktor pemeliharaanPenghargaan
Sosial
Keamanan / rasa aman
fisiologisStatus
Hubungan hubungan antar pribadi dengan atasan, bawahan dan rekan
sejawat
Pengawasan
Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan
Keamanan kerja
Kondidi kerja
Pengupahan
Kehidupan pribadi
Teori prestasi dari McClelland
David McClelland dan para peneliti lainnya mengemukakan bahwa
ada relasi positif antaara kebutuhan berprestasi dengan prestasi
dan sukses pelaksanaan. McClelland, melalui riset empiriknya,
menemukan bahwa para usahawan, ilmuan dan profesional mempunyai
tingkat Motivasi prestasi diatas rata rata. Motivasi seorang
pengusaha tidak semata mata ingin mencapai keuntungan demi
keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang
kuat untuk berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran
sederahana yang menunjukkan seberapa baik pekerjaan telah
dilakukan, tetapi tidak sepenting tujuan itu sendiri.
McClelland juga menemukan bahwa kebutuhan prestasi tsb dapat
dikembangkan pada orang dewasa. Orang - orang yang berorientasi
prestasi mempunyai karakteristik karakteristik tertentu yang dapat
dikembangkan, yaitu :
1. Menyukai pengambilan resiko yang layak (moderat) sebagai
fungsi keterampilan, bukan kesempatan; dan menginginkan tanggung
jawab pribadi bagi hasil hasil yang dicapai
2. Mempunyai kecenderungan untuk menetapkan tujuan tujuan
prestasi yang layak dan menghadapi resiko yang sudah
diperhitungkan. Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan
berpindah keprogram Manajement by objectives (MBO) adalah karena
adanya korelasi positif antara penetapan tujuan dan tingkat
prestasi
3. Mempunyai kebutuhan yang kuat akan umpan balik tentang apa
yang telah dikerjakannya.
4. Mempunyai keterampilan dalam perencanaan jangka panjang dan
memiliki kemampuan kemampuan Organisasional.
Melalui program program pengembangan Manajemen, para manajer
dapat mendasarkan pada teori prestasi dari McClelland ini untuk
meningkatkan prestasi kerja pada karyawan, karena Motivasi
berprestasi dapat diajarkan melalui berbagai bentuk latihan.
Teori teori proses
Teori teori sebelumnya memusatkan diri pada kebutuhan kebutuhan
yang mendorong atau memacu perilaku dan intensif intensif yang
menarik atau menyebabkan perilaku. Sedangkan teori teori proses
berkenaan dengan bagaimana perilaku timbul dan dijalankan. Teori
teori proses yang akan dibahas:
1. Teori pengharapan
2. Pembentukan perilaku
3. Teori porter lawler
4. Teori keadilan
Teori Pengharapan
banyak teori proses modern yang penting didasarkan pada apa ya
disebut teori pengharapan (expectancy theory) konsep ini
berhubungan dan Motivasi, dimana individu diperkirakan akan menjadi
pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka melihat :
1. Suatu kemingkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha usaha
mereka akan mengarah ke prestasi tinggi,
2. Suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah
ke hasil hasil yang menguntungkan,
3. Bahwa hasil hasil tsb akan menjadi, pada keadaan
keseimbangan, penarik efektif bagi mereka
teori pengharapan menyatakan bahwa peilaku kerja karyawan dapat
dijelaskan dengan kenyataan : para karyawan menentukan terlebih
dahulu apa perilaku mereka yang dapat dijalankan dan nilai yang
diperkirakan sebagai hasil hasil alternatif dari perilakuna.
Sebagai contoh, bila seorang karyawan mengharapkan bahwa
menyelesaikan pekerjaan pada waktunya akan memperoleh penghargaan,
maka dia akan dimotifasi untuk memenuhi sasaran tsb.
Menurut Victor Vroom, dikenal sebagai teori nilai pengharapan
vroom, orang di Motivasi untuk bekerja bila mereka :
1. Mengharapkan usaha usaha yang ditingkatkan akan mengarah
kebalas jasa tertentu,
2. Menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha usaha mereka.
Jadi, dari sudut pandangan manajer, menghasilkan rumusan :
Teori ini mengandung berbagai kesulitan dalam penerapannya.
Tetapi penemuan penemuan sejenis lainnya menunjukkan konsistensi
dalam hal adanaya pengaruh hub sebab akibat antara pengharapan,
prestasi, dan penghargaan (balas jasa) ekstrensik seperti
pengupahan atau kenaikan pangkat
Pembentukan perilaku
B.F. Skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap motivasi yang
mempengaruhi dan merubah perilaku kerja yaitu teori pembentukan
perilaku (operant conditioning) atau sring disebut dengan istilah
istilah lain seperti behavior modification, positive rein
forcement, dan skinnerian condotioning. Pendekatan ini didasarkan
terutama atas hukum pengaruh (law of effect) yang menyatakan bahwa
perilaku yang diikuti dengan konsekuensi konsekuensi pemuasan
cenderung diulang, sedangkan perilaku yang diikuti konsekuensi
konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang. Dengan demikian
perilaku individu diwaktu mendatang dapat diperkirakan atau
dipelajari dari pengalaman diwaktu yang lalu.
Proses pembentukan perilaku ini secara sederhana dapat
digambarkan sbb :
Jadi, Perilaku ( tanggapan) individu terhadap suatu situasi atau
kejadian (stimulus) adalah penyebab konsekuensi tertentu. Bila
konsekuensi itu positif, individu akan memberikan tanggapan sama
terhadap situasi yang sama, tetapi bila konsekuensi tidak
menyenangkan individu akan cenderung merubah perilakunya untuk
menghindarkan dari konsekuensi tsb.
Hal ini memberikan petunjuk bila manajer akan mengubah perilaku
bawahan, dia harus mengubah konsekuensi dari perilaku tsb. Sebagai
contoh, seorang karyawan yang sering datang terlambat dapat di
Motivasi agar datang tepat pada waktunya (pengubahan perilaku),
dengan memberikan penghargaan untuk kedatangan yang tepat.
Keterlambatan juga dapat dihentikan dengan pernyataan celaan yang
keras. Namun penelitian menunjukkan bahwa pada umumnya lebih
efektif dengan memberikan penghargaan atas perilaku yang diinginkan
dibanding hukuman bagi perilaku yang tidak diinginkan.
Ada 4 teknik yang dapat dipergunakan manajer untuk mengubah
perilaku bawahan :
1. Penguatan positif, bila penguat primer seperti minuman atau
makanan yang memuaskan kebutuhan kebutuhan biologis, ataupun
penguat sekunder seperti penghargaan berwujud hadiah, promosi dan
uang
2. Penguatan negatif, dimana individu akan mempelajari perilaku
yang membawa konsekuensi tidak menyenangkan dan kemudian
menghindari perilaku tsb dimasa mendatang (avoidance learning)
3. Pemadaman, dilakukan dengan peniadaan penguatan.
4. Hukuman, melalui mana manajer mencoba untuk mengubah perilaku
bawahan yang tidak tepat dengan pemberian konsekuensi konsekuensi
negatif
W. Clay Hammer, telah mengidentifikasikan 6 pedoman penggunaan
teknik teknik pembentukan perilaku, atau disebut teori belajar (
learning theory) yaitu :
1. Jangan memberikan penghargaan yang sama kepada semua
orang
2. Perhatikan bahwa kegagalan untuk memberi tanggapan dapat juga
mengubah perilaku
3. Beritahu karyawan tentang apa yang harus dilakukan
mendapatkan penghargaan
4. Beritahu karyawan tentang apa yang dilakukan secara salah
5. Jangan memberi hukuman didepan karyawan lain
6. Bertindaklah adil
Teori Porter lawler
Model porter lawler adalah tidak pengharapan dari Motivasi
dengan versi orientasi masa mendatang, dan juga menekankan
antisipasi tanggapan tanggapan atau hail hasil. Para manajer
tergantung terutama pada pengharapan dimasa yang akan datang, dan
bukan pengalaman biasa yang lalu. Atas dasar probabilitas usaha
pengharapan yang dirasakan usaha dijalankan, prestasi dicapai,
penghargaan ditrima, kepuasan terjadi, dan ini mengarahkan ke usaha
dimasa yang akan datang.
Secara teoritik, model pengharapan ini berjalan sbb (menurut
nomor dalam gambar 12.2.) :
1. Nilai penghargaan yang diharapkan karyawan dikombinasikan
dengan,
2. Persepsi orang tsb tentang usaha yang mencakup dan
probabilitas dari pencapaian penghargaan untuk menyebabkan atau
menimbulkan,
3. Suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan,
4. Kemanapun sifat sifat karyawan dan
5. Perspsiannya mengenai kegiatan kegiatan yang dibutuhkan untuk
mencapai
6. Tingkat prestasi yang diperlukan atau disyaratkan untuk
menerima penghargaan penghargaan intrinsik yang melekat pada
penyelesaian tugas (7A), dan penghargaan penghargaan ekstrinsik
dari Manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan (7B).
7. Persepsi individu mengenai, keadilan dari penghargaan
penghargaan ekstrinsik yang diterima, ditambah perasaan yang
dihasilkan dari prestasinya,menghasilkan
8. Tingkat kepuasan yang dialami oleh karyawan. Pengalaman ini
kemudian akan diterapkan pada penilaian individu dimasa mendatang
terhadap nilai penghargaan dan oleh karena itu akan mempengaruhi
pencapaian tugas dan kepuasan diwaktu yang datang
model pengharapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer
tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi
bagi Organisasi. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler
implikasi implikasi model tsb bagi manajer mencakup :
1. Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan
bawahan
2. Penentuan prestasi yang diinginkan
3. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai
4. Penghubungan penghargaan dengan prestasi
5. Penganalisaan faktor - faktor apa yang bersifat berlawanan
dengan efektifitas penghargaan
6. Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai
sedangkan implikasi implikasi bagi Organisasi adalah meliputi
:
1. Sistem penghargaan Organisasi harus dirancang untuk
memotivasi prestasi yang beringinkan
2. Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian
penghargaan secara intrinsik
3. Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses
Motivasi
Teori Keadilan
Teori lain tentang Motivasi sebagai hasil dari berbagai
penelitian adalah teori keadilan dan ketidak adilan. Teori ini
mengemukakan bahwa orang akan selalu cenderung membandingkan
antara
1. Masukan masukan yang nereka berikan pada pekerjaannya dalam
bentuk pendidikan, pengalaman, latihan dan usaha, dengan
2. Hasil hasil ( penghjargaan penghargaan ) yang mereka terima
seperti juga mereka membandingkan balas jasa yang diterima karyawan
lain dengan yang diterima dirinya untuk pekerjaan yang sama.
Keyakinan, atas dasar pembandingan, tentang adanya
ketidakadilan, dalam bnetuk pembayaran kurang atau lebih akan
mempunyai pengaruh pada perilaku dalam pelaksanaan kegiatan. Faktor
kunci bagi manajer adalah mengetahui apakah keadilan dirasakan, dan
bukan apakah ketidakadilan secara nyata ada. Ketidakadilan ini akan
ditanggapai dengan bermacam macam perilaku yang berbeda, misal
dengan menurunkan prestasi, mogok, minta berhenti, dsb. Bagi
manajer, teori keadilan memberikan implikasi bahwa penghargaan
sebagai Motivasi kerja harus diberikan sesuai yang dirasa adil oleh
individu individu yang bersangkutan
Gambar 12.2. model Motivasi porter lawler
Motivasi adalah lebih dari sekedar teknik teknik
Manajer dapat membeli waktu karyawan ; manajer dapat membeli
kemampuan fisik karyawan dsb; tetapi manajer tidak dapat membeli
antusiasme, inisiatif, kesetiaan, penyerahan hati, jiwa dan akal
budinya. Manajer harus memperoleh hal hal tsb.
Pernyataan diatas menggambarkan bahwa Motivasi adalah lebih
inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara
tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran. Motivasi adalah juga
filsafat, atau pandangan hidup yang dibentuk berdasar kebutuhan dan
keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan manajer bahwa teori
teori Motivasi harus digunakan secara bijaksana. Berbagai teori
tidak memadai atau mencukupi untuk diterapkan secara meluas dan
bahkan dapat menghasilkan konsekuensi konsekuensi yang negatif.
Manajer yang dapat melihat Motivasi sebagai sistem yang mencakup
sifat sifat individu, pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami
hub antara insentif, Motivasi dan produktifitas, mereka akan
memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang mengetahui hal
ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan
realisasi pengingkatan produktifitas dari karyawan.
KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya Komunikasi.
Padahal Komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer
paling tidak untuk dua alasan. Pertama Komunikasi adalah proses
melalui mana fungsi fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. Kedua Komunikasi adalah
kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar waktu
mereka.
Proses Komunikasi memmungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas
tugas mereka. Informasi harus di Komunikasi kepada para manajer
agar mereka mempunyai dasar perencanaan, rencana rencana harus di
Komunikasikan kepada pihak lain agar dilaksanakan. Pengorganisasian
memerlukan Komunikasi dengan bawahan tentang penugasan jabatan
mereka. Pengarahan mengharuskan manajer untuk berKomunikasi dengan
bawahannya agar tujuan kelompok dapat dicapai. Komunikasi tertulis
dan lisan adalah bagian esensi pengawasan. Jadi manajer dapat
melaksanakan fungsi fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi
dan Komunikasi dengan puhak lain.
Disamping itu bagian terbesar dari waktu manajerial dicurahkan
untuk kegiatan Komunikasi. Jarang manajer yang bekerja dimeja
belakang sendiri. Dalam kenyataannya waktu manajerial dihabiskan
untuk Komunikasi tatap muka atau melalui telepon dengan bawahan,
rekan sejawat, penyelia atau langganan. Manajer juga banyak
melakukan penulisan dan pembuatan memo surat dan laporan laporan
atau barangkali membaca memo, surat dan laporan yang dikirim
kepadanya. Bahkan selama periode manajer bekerja sendiri, mereka
sering dihentikan oleh Komunikasi.
Materi dalam bab ini bermaksud menjelaskan mengenai mekanisme
Komunikasi dan cara membuat Komunikasi lebih efektif.
Pengertian Komunikasi
Istilah manajemen Komunikasi adalah relatif baru. Komunikasi itu
sendiri bukan merupakan bagian penting dari perbendaharaan kata
manajemen sampai akhir tahun 1940-an dan permulaan 1950-an. Tetapi
sejalan dengan Organisasi menjadi semakin sadar manusia dalam
pendekatan hub manusiawi dan sejalan dengan para ahli perilaku
mulai menerapkan penelitian penelitian mereka pada Organisasi,
Komunikasi menjadi bagian penting yang diperhatikan manajemen.
bagaimanapun juga Komunikasi merupakan peralatan (tool) manajemen
yang dirancang untuk mencapai tujuan dan tidak dinilai atas dasar
hasil akhir dalam Komunikasi itu sendiri.
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk
gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan
pengertiuan tsb melibatkan lebih dari sekedar kata kata yang
digunakan dalam percakapan, tetapi jga ekspresi wajah, informasi
titk putus vokal dsb. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak
hanya transmisi data tetapi bahwa seseorang mengirimkan berita dan
menerimanya sangat tergantung pada keterampilan keterampilan
tertentu (membaca, menulis, mendengar berbicara dll) untuk membuat
sukses pertukaran informasi.
Komunikasi sebagai suatu proses dengan mana orang orang
bermaksud memberikan pengertian pengertian melalui pengiriman
berita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai
satuan Organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula,
sehingga sering disebut rantai pertukaran informasi. Konsep ini
mempunyai unsur unsur :
1. Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti
2. Suatu sarana pengaliran informasi
3. Suatu sistembagi terjalinnya Komunikasi diantara individu
individu.
Pandangan tradisional tentang Komunikasi telah banyak diubah
oleh perkembangan teknolgi. Yaitu bahwa Komunikasi tidak hanya
terjadi antara 2 atau lebih individu, tetapi mencakup juga
Komunikasi antara orang orang dan mesin mesin dan bahkan antara
mesin dengan mesin lainnya.
Proses Komunikasi
Orang orang bukan Organisasi yang berkomunikasi, oleh karena itu
suatu sistem Komunikasi Organisasi mencerminkan berbagai macam
individu dengan latar belakang, pendidikan, kepercayaan,
kebudayaan, keadaan jiwa dan kebutuhan yang berbeda beda. Tetapi
bila individu individu dalam Organisasi berkomunikasi apa yang
diperbuat? Berikut ini akan dibahas model Komunikasi dasar agar
dapat dipahami mengapa Komunikasi sering gagal dan kegiatan
kegiatan yang perlu diambil manajer untuk meningkatkan efektifitas
Komunikasi.
Model Komunikasi antar pribadi
Model proses Komunikasi yang paling sederhana adalah sbb :
Pengeirim
Berita
Penerima
Model ini menunjukkan 3 unsur esensi Komunikasi. Bial bila salah
satu hilang Komunikasi tidak dapat berlangsung. Sebagai contoh
seseprang dapat mengirimkan berita tetapi bila tidak ada yang
menerima atau mendengar, Komunikasi tidak terjadi.
Meskipun modelnya sederhana proses Komunikasi adalah kompleks.
Sebagai satu gambaran kompleksnya proses Komunikasi adalah telepon
diamana pengirim menyampaikan suatu berita, tetapi penerima mungkin
mendengar atau menerima berita bukan yang dimaksudkan pengirim.
Model Komunikasi yang lebih terperinci dengan unsur unsur penting
yang terlibat dalam Komunikasi antara dan diantara para anggota
Organisasi dapat digambarkan pada gambar 13.1.
Gambar 13.1. proses Komunikasi
Sumber (source). Sumber atau pengirim berita memainkan langkah
pertama dalam proses Komunikasi. Sumber mengendalikan macam berita
yang dikirim, susunan yang digunakan dan sering saluran melalui
mana berita yang dikirimkan. Dalam Organisasi sumber merupakan
pihak yang mempunyai kebutuhan dan keinginan untuk
mengkomunikasikan suatu gagasan, pemikiran, informasi dsb kepada
pihak lain. Pengubahan berita kedalam sandi atau code (encoding).
Langkah kedua ini incoding the message mengubah berita kedalam
berbagai bentuk simbol simbol verbal atau nonverbal yang mampu
memindahkan pengertian seperti kata kata percakapan atau tulisan,
angka, gerakan ataupun kegiatan
Dari beberapa simbol tersedia pengirim berita menyeleksi salah
satu yang akan dapat memenuhi kebutuhan khusus. Pengirim berita
seharusnya tidak hanya memikirkan apa yang akan dikatakan tetapi
juga bagaimana hal itu akan disajikan agar pengaruh yang diinginkan
dari penerima terpenuhi. Jadi berita harus disesuaikan dengan
tingkat pemahaman, kepentingan dan kebutuhan penerima untuk
mencapai konsekuensi - konsekuensi yang diinginkan. Simbol simbol
harus diseleksi atas dasar pemahaman yang akan diperoleh dari
pendengar atau pembaca. Kesamaan pengertian ini penting karena
ketidaksamaan pengertian akan menimbulkan salak Komunikasi
Pengetrian berita (transmitting the message). Langkah ketiga
mencerminkan pilihan Komunikator terhadap media atau saluran
distribusi. Komunikasi lisan mungkin disampiakan melalui berbagai
saluran, telepon, mesin pendikte, orang atau videotape. Hal ini
mungkin dilakukan secara pribadi atau dalam pertemuan kelompok
dengan banyak orang. Dalam ke