MATERI DESAIN ORGANISASI by Prof.Dr.Sam'un Jaja Raharja, M.Si

MODUL V ORGANISASI DAN MANAJEMEN BISNISDESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASIProf.Dr.Sam’un Jaja Raharja, M.Si

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNISFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIKUNIVERSITAS PADJADJARANMEI, 2013

DAFTAR ISI

1. Daftar Isi

2. Pengantar

3. Kegiatan Belajar

4. Rangkuman

5. Latihan

6. Daftar Pustaka

MODUL V

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

SAM’UN JAJA RAHARJA

----------------------------------------------------------------------------------------PENGANTAR

Modul ini merupakan modul kelima dari

sembilan modul yang berjudul desain dan struktur

organisasi yang terbagi dalam satu kegiatan belajar.

Setelah mempelajari dan menyelesaikan modul ini

secara umum, diharapkan Anda dapat mampu memahami

desain dan struktur organisasi beserta hal hal yang

harus dipertimbangkan dalam desain organisasi

beserta memahami jenis jenis dari struktur

organisasi.

Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda

diharapkan mampu:

1. Menjelaskan Desain Organisasi

2. Menjelaskan Diferensiasi

3. Menjelaskan Integrasi

4. Menjelaskan Struktur Organisasi

5. Menjelaskan Struktur Organisasi Organik

6. Menjelaskan Struktur Organisasi Mekanik

7. Menguraikan Jenis jenis Struktur Organisasi

KEGIATAN BELAJAR 1

Desain dan struktur organisasi---------------------------------------------------------------------------------------

A. Desain Organisasi

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih

oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan

pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di

dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi

dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan

kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan

sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan

menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik

barang maupun jasa.

Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa

tantangan dalam mendesain organisasi yaitu;

diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-

desentralisasi dan standardisasi – penyesuaian bersama

(mutual adjusment)

Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain

organisasi senantiasa akan ditemui dua situasi yang

dilematis antara dua kutub yang saling berseberangan.

Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi atau

perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang

paling efektif, produktif dan juga efisien bagi

organisasinya. Setiap pilihan mempunyai konsekuensi-

konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan

masing-masing desain.

B. Diferensiasi Diferensiasi menurut Jones adalah “ the process by

which an organization allocates people and resources to organizational

task and establishes the task and authoriity relationship that allow the

organization to achieve its goals. Pada intinya pendapat Jones

tersebut ingin mengemukakn bahwa diferensiasi pada

dasarnya adalah sesuatu proses yang dilakukan oleh

pimpinan organisasi dengan cara membagi-bagi anggota

organisasi berikut sumberdaya yang diperlukan ke dalam

bidang-bidang tugas sesuai kebutuhan organisasi. Pada

saat bersamaan pembagian bidang-bidang tugas tersebut

disertai dengan tugas pokok, fungsi, wewenang dan

tanggung jawab setiap bidang.

Konsep diferensiasi dapat juga disamakan dengan

konsep pembagian kerja (division of works) dan jika

sudah menyangkut sumberdaya manusia bisa diartikan

sebagai spesialisasi organisasi. Tinggi rendahnya

tingkat diferensiasi ditentukan oleh seberapa besar

organisasi. Pada organisasi kecil tingkat diferensiasi

cenderung rendah, karena pembagian kerjanya tidak

terlalu banyak, 1 – 2 bidang tugas saja. Semakin besar

organisasi, maka tingkat diferensiasinya menjadi

semakin tinggi. Hal ini karena semakin besar

organisasi, pembagian bidang tugas menjadi semakin

banyak baik dalam cakupan bidang tugas fungsi maupun

kedalaman bidang (tingkatan atau level strata

organisasi

Bangunan dasar difrerensiasi adalah peran-peran

organisional yang harus dilakukan oleh seseorang dalam

organisasi. Jones (2001:36) mendefinisikan

“organizational role is a set of task-related behaviors required of a person

by his or her position in an organization”

Ada keterkaitan antara peran seseorang, tugas yang

harus dilakukan dengan penggunaan sumberdaya dan

capaian tujuan organisasi. Jones (2001:36) menyatakan

dalam kalimat berikut “A person who is given role with identifiable

tasks and responsibilities can held accountable for the resources used to

accomplish the duties of that position.” Pernyataan Jones ini

ingin menunjukkan bahwa tugas-tugas yang harus diemban

oleh seseorang harus jelas dan rinci, dapat

diidentifikasi batas-batas tugas dan tanggung

jawabanya. Dengan batas-batas yang jelas maka

penggunaan sumberdaya dapat dipertanggungjawabkan

ketika yang bersangkutan menyelesaikan kewajibannya

sesuai dengan posisinya.

Dalam pembagian bidang-bidang tugsa dalam

pengelolaan organisasi sebagaimana dikemukakan di atas

terdapat tugas dan fungsi, wewenang dan tanggung jawab

pada setiap setiap bidang.

Tugas pokokdan fungsi (dalam hal ini fungsi)

menurut Jones (37) adalah “ a function is a subunit composed of

a group of people, working together, who posses similar skills or use the

same kind of knowledge, tool, or technicques to perform their jobs.”

Fungsi dalam pernyataan Jones adalah fungsi unit-unit

atau bidang tugas dalam organisasi. Tentu berbeda

dengan fungsi masinga individual, dimana fungsi

individual adalah peran-peran yang harus dijalankan

dalam organisasi sebagaimana dikemukakan pada paparan

sebelumnya

Untuk menjalankan tugas pokok dan fungsi maka

seseorang harus mendapatkan pelimpahan wewenang dari

pimpinan atau dari organisasi. Pelimpahan pimpinan bisa

dalam perintah langsung yang mungkin tidak tercantum

dalam uraian “organizational role” , tugas yang

sifatnya tidak permanen, tetapi hanya dalam jangka

waktu dan peran tertentu. Kewenangan yang paling tinggi

dan permanen adalah kewenangan yang tercantum dan

melekat pada jabatan atau pekerjaan seseorang

sebagaimana tercantum dalam surat keputusan, dalam

uraian struktur dan tata kerja organisasi.

Kewenangan sendiri didefinisikan sebagai berikut

“authority is power to hold of people accountable for their actions and to

make decisions concerning the use organizational resources” (Jones,

2001: 37) Definisi Jones ini menyiratkan (1) bahwa

kewenangan terletak pada tangan pimpinan, pada

tingkatan manapun posisi pimpinan berada baik di

puncak, menengah, maupun bawah (2) kewenangan

diwujudkan dalam bentuk pengambilan keputusan baik yang

bersifat tertulis, terencana maupun spontanitas (3)

bahwa kewenangan yang dimilikinya membuat tindakan yang

dilakukan oleh pimpinan memiliki akuntabilitas (dasar,

proses dan hasil akhir) harus dapat diterima secara

rasional dan dipertanggungjawabkan dalam penggunaan

orang-orang dan sumberdaya organisasi.

Batas-batas kejelasan kewenangan dan tanggung

jawab yang dituntut dari seorang pimpinan maupun bukan

(hanya)dapat diketahui jika diferensiasi peran-peran

dalam organisasi yang diterjemahkan ke dalam peran

individual dalam organisasi dibuat secara jelas (clearly)

Bagaimana menjamin seseorang menggunakan

kewenangan yang dimiliki untuk mengerjakan perannnya

menurut bidang tugasnya dan fungsi yang ditentukan?

Maka dalam hal ini diperlukan suatu suatu control dari

pemberi wewenang untuk melakukan koordinasi dan

memberikan motivasi kepada para anggota organisasi

untuk bekerja dalam koridor kepentingan dan tujuan

organisasi

a) Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi

Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi dikenal

juga dengan istilah diferensiasi horisontal yang dapat

didefinisikan (Jones, 2001 : 40) “ the way an organization

groups organizational tasks into roles and roles into sub units (functions

and divisions)

Pada dasarnya tidak ada perbedaan antara

diferensiasi fungsi dan divisi. Diferensiasi ini tetapi

mengacu kepada bidang tugas yang sama. Perbedaannya

pada tingkatannya dimana divisi adalah sekumpulan

fungsi-fungsi yang memiliki bidang tugas yang sama

untuk menghasilkan produk atau jasa tertentu Secara

umum ada lima fungsi dalam organisasi (Jones, 2001:38)

yaitu support function, production function, maintenance function,

adaptive function dan managerial function. Namun dalam

penerapannya disesuaikan dengan ukuran organisasi.

Semakin besar organisasi, dan organisasi semakin

kompleks, kelima fungsi ini semakin lengkap. Semakin

kecil organisasi, dimana organisasi tidak terlalu

kompleks, hanya fungsi-fungsi inti saja yang dalam

organisasi

(1) Fungsi pendukung

Fungsi ini menjalankan bidang tugas memfasilitasi

organisasi berkaitan dengan hubungan organisasi

dengan lingkungan luar organisasi. Berdasarkan

pengertian tersebut, maka fungsi pembelian bahan

baku, fungsi penjualan dan pemasaran serta fungsi

advokasi dan hubungan masyarakat termasuk ke dalam

fungsi

(2) Fungsi produksi

Fungsi produksi berkaitan dengan tugas-tugas

mengelola proses pengolahan agar masukan bahan baku

dengan membuat produk dengan memberikan nilai

tambah yang lebih besar. Termasuk dalam hal ini

operasi produksi, pengendalian produksi dan

pengendalian kualitas.

(3) Fungsi pemeliharaan

Fungsi ini berkaitan dengan pemeliharaan

kepersonaliaan (mulai dari penarikan, pelatihan,

peningkatan kemampuan), fungsi pemeliharaan

peralatan, dan fungsi pemeliharaan janitor dan

lingkungan kantor secara umum

(4) Fungsi adaptasi

Fungsi bagaimana organisasi menyesuaikan diri secara

terus menerus terhadap perubahan dalam

lingkungannya. Termasuk ke dalam hal ini adalah

penelitian dan pengembangan, penelitian pasar,

perencanaan jangka panjang. Kesemuanya dilakukan

dengan cara belajar dari dan berupaya mengelola

lingkungan

(5) Fungsi Manajerial

Aktivitas fungsi ini memfasilitasi pengendalian dan

koordinasi di antara berbagai bagian dalam

organisasi. Termasuk ke dalam fungsi ini adalah

pembagian fungsi pada level pimpinan puncak seperti

menyusun kebijakan dan strategi, pimpinan menengah

mengelola sumber-sumberdaya dengan cara membagi dan

mengalokasi sesuai arahan dari kebijakan dan

strategi yang telah ditetapkan, dan pimpinan tingkat

bawah mengawasi dan melaksanakan secara langsung

kegiatan harian di tempat kerja

b) Diferensiasi berdasarkan hirarki

Diferensiasi berdasarkan hirarki adalah

diferensiasi yang didasarkan atas klasifikasi orang

atas dasar kewenangan dan ranking. Diferensiasi

berdasarkan hirarki disebut juga diferensiasi vertikal.

Jones (2001:39) mendefinisikan “ the way an organization

design its hierarchy of atuhority and creates reporting relationship to link

organizational roles and sub units”

Pada dasarnya diferensiasi berdasarkan hirarki

menetapkan pembagian kewenangan antar tingkatan dalam

organisasi termasuk di dalamnya tingkatan dalam

mengontrol kegiatan organisasi, dan hubungan perintah

dan pelaporan. Penggabungan antara diferensiasi

horisontal dan vertikal menghasilkan sebuah bagan

struktur organisasi yang selama ini dikenal.

Gambar 1 Struktur Organisasi

C. Integrasi

Diferensiasi horisontal yang membagi orang-orang

ke dalam fungsi dan divisi akan menyebabkan setiap

orang fokus pada bidangnya. Hal ini akan mendorong

setiap orang menjadi spesialis dan ahli di bidangnya.

Namun demikian, saking fokus dan spesialnya setiap

orang di bagian masing-masing memunculkan kecenderungan

yang disebut subunit orientation (Jones, 2001:41) “a tendency to view

one’s role in the organization strictly from the persepective of the time

frame, goals and interpersonal orientations of one’s subunit.” Dalam

bahasa sehari-hari sering mendengar istilah ego

sektoral tiada lain adalah orientasi sub unit. Hal ini

akan menghambat komunikasi dan saling belajar antara

satu unit dengan unit lain.

Bagaimana menghindari hal tersebut? Disinilah

fungsi integrasi diperlukan. Integrasi sendiri

diartikan sebagai “the process of coordinating various tasks,

functions and divisions so that they work together and not at cross-

purpose” (Jones, 42) .Fungsi integrasi dapat dilakukan

dengan cara kooperasi, koordinasi dan komunikasi di

antara unit atau bagian yang terpisah

Tabel 1 Contoh Mekanisme Integrasi

Mekanisme

Integrasi

Penjelasan

Hirarki Otoritas Mekanisme yang dibuat denganmenempatkan seorang pegawai dalam leveltertentu dengan membuat laporan khususkepada siapa yang ditentukan

Kontak langsung Pimpinan melakukan pertemuan secaratatap muka untuk mengkoordinasikanaktivitas

Peran pengubung Seorang pimpinan tertentu yang ditunjukdan diberi tanggung jawab untukmengkoordinasikan bersama denganpimpinan bagian ain atas nama keduaunit tersebut

Satuan Tugas Seorang pimpinan yang ditunjuk untukmemimpin suatu komite khususmengkoordinasi lintas kegiatan danfungsi

Tim Pimpinan secara teratur mengadakanpertemuan dengan komite tetap untukmengkoordinasikan kegiatan

Integrasi Peran Membentuk suatu peran baru atau khususuntuk mengkoordinasikan kegiatan duaatau lebih fungsi atau divisi

Integrasi Bagian Pembentukan bagian baru untukmengkoordinasikan kegiatan beberapafungsi atau divisi

Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 42)

Diferensiasi dan integrasi dalam organisasi

merupakan dua hal yang saling berhadapan, namun

diperlukan karena saling melengkapi. Oleh karena itu

yang perlu diperhatikan oleh pimpinan puncak organisasi

bagaimana menciptakan keseimbangan antara diferensiasi

dan integrasi. Diferensiasi yang berlebihan akan

mengakibatkan aktivitas organisasi sulit untuk

dikendalikan. Integrasi yang berlebihan akan

mengakibatkan keleluasaan tiap bagian organisasi

menjadi terhambat, karena setiap keputusan (yang harus

diambil cepat sekalipun), harus selalu dilaporkan atau

dikoordinasikan lebih dahulu, yang berarti menjadi

lambat

Jones (2001: 46) mengemukakan ada dua hal yang

harus diperhatikan ketika akan mendesain diferensiasi

sekaligus integrasi; (1) carefully guide the process of

differentiation so that it develops the core competences that give the

organization a competitive advantage; (2) carefully integrate the

organization by choosing appropriate integrating mechanisms that allow

sub units to cooperate and that build up the organization’s core

competences.

Diferensiasi vertikal membagi orang atau kelompok

atau bagian dalam organisasi ke dalam tingkatan atau

level-level tertentu yang disebut dengan hirarki.

Diferensiasi vertikal berkaitan dengan tingkat seberapa

besar kewenangan sekaligus tanggung jawab yang harus

dipikul oleh seseorang sesuai dengan posisi dalam

hirarki tersebut. Dalam diferensiasi vertikal akan

ditemukan dua hal yang saling berhadapan yaitu

sentralisasi dan desentralisasi. Pengertian

sentralisasi dan desentralisasi dikemukakan oleh Jones

(2001: 47) dimana sentralisasi adalah “an organizational

set up whereby the authority to make important decisions is retained by

managers at the top of hierarchy. Sedangkan desentralisasi “an

organizational setup whereby the authority to make important decisions

about organizationa resources and to initiate new projects is delegated to

managers at all levels in the hierarchy” Keseimbangan antara

desentralisasi dan sentralisasi akan membuat organisasi

menjadi berjalan secara efektif.

Kelebihan sentralisasi terletak pada keefektifan

pimpinan dalam memusatkan dan mengkoordinasikan

kegiatan secara terfokus. Namun karena semua terletak

pada pimpinan, dapat mengakibatkan beban yang berlebih

pada pimpinan, karena harus mengurus hal-hal teknis

sehari-hari dan juga hal-hal strategis yang bersifat

jangka panjang. Beban berlebih membuat pimpinan yang

semula fokus menjadi tidak fokus lagi mana yang akan

menjadi titik berat pekerjaan dan prioritas pimpinan.

Tambahan lagi sentralisasi yang terlalu ketat akan

mematikan inisiatif, karena takut dengan risiko dan

sangsi dari pimpinan

Sedangkan kelebihan desentralisasi tertelak pada

keleluasaan pimpinan organisasi pada level bawah

mengambil keputusan yang diperlukan di tempat mereka

bekerja. Keleluasaan ini juga sekaligus memperlihatkan

seberapa tinggi kemampuan yang dimiliki oleh pimpinan

pada organisasi di level bawah diperlihatkan dengan

ketepatan dan keakuratan dalam mengambil keputusan

tersebut. Keleluasaan juga memberikan pelatihan tidak

langsung dalam mengambil risiko atas keputusan yang

dibuatnya.

Kekurangan dari desentralisasi adalah delegasi

yang diberikan terlalu luas dan tanpa batas-batas yang

jelas. Hal ini akan mengakibatkan kesulitan dalam

merencanakan dan mengkoordinasikan setiap kegiatan

organisasi. Desentralisasi yang terlalu longgar

dikhawatirkan para pimpinan akan mendahulukan pemenuhan

kepentingan bagian-bagiannya saja namun beban

sumberdaya menjadi tanggung jawab organisasi secara

keseluruhan

D. Integrasi Melalui Standarisasi, Peraturan

dan Norma Kegiatan dalam organisasi sejatinya dilakukan oleh

orang-orang per orang dalam organisasi tersebut. Dalam

melaksanakan kegiatan tersebut orang-orang melakukan

berbagai tindakan yang disebut perilaku, yang kemudian

disebut perilaku organisasi. Sejatinya perilaku yang

diharapkan dari setiap orang dalam organisai adalah

perilaku yang sesuai dengan tuntutan dan peraturan

organisasi. Untuk menjamin perilaku yang sesuai dengan

tuntutan organisasi maka dibuatlah peraturan sehingga

perilaku menjadi standar. Prosesnya disebut

standarisasi. Standarisasi (Jones, 2001: 49) adalah

“conformity to specific models or examples-defined by sets of rules and

norms-that considered proper in given situation.” Sedangkan rules “

formal , written statement that specify the apropriate means for reaching

desired goals.” Adapun norms “ standars or styles of behavior that are

considered acceptable or typical for a group of people” (jones, 2001: 51)

Dalam perjalanannya kadang-kadang perilaku

tertentu diperlukan. Namun ketika itu harus dilakukan

sering dihadapkan pada dua hal (1) tidak ada standar

yang jelas untuk menjadi bahan rujukan, sehingga kalau

dilakukan dikhawatirkan melanggar peraturan (2)

perilaku yang harus diambil bertentangan dengan standar

yang ada. Dalam kondisi seperti ini maka perilaku harus

disesuaikan atau kompromi sesuai dengan situasi dan

kondisi. Kompromi atas keadaan ini sering disebut

mutual adjusment. Mutual adjusment “the compromise that emerges

when decision making and coordination are evolutionary processses and

people use their judgment rather than standarized rules to adress the

problem” (Jones, 2001 : 51). Penyesuaian melalui koordinasi

secara bertahap atas dasar pembenaran bersama

(judgement) merupakan inti dari mutual adjusment

Rules dan formalisasi merupakan dua sisi dalam satu

mata uang yang sama. Semakin banyak aturan tertulis

yang digunakans sebagai standar dalam berperilaku,

bekerja, bertindak dan mengambil keputusan dalam

organisasi, artinya semakin terstandarisasi, maka

organisasi tersebut semakin mendekati formalisasi.

Formalisasi sendiri diartikan sebagai “the use of written

rules and procedures to standardize operations” (Jones, 2001 :

50). Sebaliknya semakin sedikit aturan tertulis yang

digunakan maka organisasi tersebut semakin mendekati

mutual adjusment.

Dalam hal ini memang terjadi suatu paradoks,

disatu pihak norma dan aturan diperlukan untuk

menstandarisasi perilaku, namun akan cenderung

menghambat karena segala sesuatu menjadi

tersentralisasi. Disisi lain, dalam perjalanan dapat

saja ditemukan cara-cara dan kesempatan yang lebih baik

untuk mencapai tujuan organisasi, tetapi tidak ada

dalam standar maupun SOP. Mengapa hal ini terjadi? Hal

ini terjadi karena sifat dan karakter manusia memiliki

keterbatasan rasional (bounded rationality).

Keterbatasan inilah yang menyebabkan (1) tidak

semua kejadian di masa datang dapat diprediksi secara

lengkap dan sempurna (2) mengakibatkan rumusan perilaku

tidak dapat seluruhnya disusun dan ditulis dalam

petunjuk tertulis (written rules). (3) Ketidaklengkapan

written rules mengakibatkan tidak adanya panduan bertindak

ketika mengalami atau menemukan atau menghadapi suatu

situasi baru yang tidak pernah diprediksi

Karena itulah maka mutual adjusment menjadi penting

ketika hal-hal sebagaimana point 2 dan 3 terjadi. Namun

demikian lagi-lagi manusia memiliki sifat opportunistic

behavior. Dengan alasan tidak ada dalam writtten rules, maka

tindakan atau perilaku yang mutual adjusment diakukan

sesuai dengan selera, bahkan mengarah kepada pencapaian

tujuan kepentingan pribadi (self interest), bukan

kepentingan pencapaian tujuan organisasi

E. Struktur OrganisasiDesain atau desain-desain organisasi sebagaimana

sudah diuraikan di atas sangat berpengaruh terhadap

tingkah laku orang-orang dalam organisasi, dus, juga

berpengaruh terhadap prestasi dan kinerja individu

maupun organisasi secara keseluruhan. Jika diterapkan

secara konsisten, maka desain organisasi yang dipilih

atau dibangun akan tergambar dalam struktur organisasi.

Struktur Organisasi memiliki tiga komponen:

1. Kompleksitas

Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam

organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesilisasi

atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di

dalam hirarki organisasi, tingkat sejauh mana

organisasi tersebar secara geografis.

2. Formalitas

Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan

dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur

perilaku para pegawainya

3. Sentralisasi

Mempertimbangkan di mana letak dari pusat

pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi,

pengambilan keputusan sangat disentralisasi dimana

masalah-masalah dialirkan ke atas dan para pimpinan

puncak memilih keputusan yang dianggap paling tepat.

Pada kasus lainnya, pengambilan keputusan cenderung

bersifat didesentralisasi.

Sebuah organisasi bukan disentralisasi atau

didesentralisasi tapi cenderung disentralisasi atau

cenderung didesentralisasi.

Secara garis besar ada dua macam struktur

organisasi yaitu struktur mekanik dan struktur organik

1. Struktur Mekanik

Pengertian mekanik dapat dipersamakan dengan

mesin. Oleh karena itu struktur organisasi yang

mekanik, kurang lebih sama dengan struktur yang disusun

sebagaimana mesin dengan cara bekerja dan tahapan-

tahapan pekerjaan yang harus ditempuh ditulis secara

jelas dalam buku petunjuk manual atau manual prosedur.

Jones (2001:53) menyatakan bahwa struktur mekanik

didesain untuk mendorong seseorang bertingkah laku

dalam cara yang dapat diprediksi dan akuntabel.

Struktur ini dicirikan dengan pengambilan

keputusan yang terpuast, para bawahan pelaksna diawasi

secara ketat dan informasi umumnya mengalir secara satu

arah vertikal ke bawah, terurai secara jelas. Tugas-

tugas dalam organisasi mekanik dipersamakan dengan

peran yang dimainkan dan sudah terurai secara jelas

pula. Dalam lingkungan yang stabil dan dapat

diprediksi, struktur mekanik sangat cocok. Demikian

pula dengan organisasi yang pekerjaan-pekerjaannya

berulang-ulang dan homogen, maka struktur ini pas untuk

diterapkan.

2. Struktur Organik

Berkebalikan dengan struktur mekanik, maka desain

struktur organik tidak ditulis secara lengkap dan detil

dalam petunjuk kerja. Oleh karena itu tingkah laku

disesuaikan dengan keadaan, situasi dan kondisi yang

dihadapi. Hal ini sesuai dengan istilah organik itu

sendiri. Organik atau organism artinya sesuatu yang

hidup, tumbuh dan berkembang. Siklus kehidupan,

pertumbuhan dan perkembangan mengikuti dan senantiasa

menyesuaikan dengan keadaan di sekelilingnya. Jika

organism tersebut tidak mampu menyesuaikan maka organism

tersebut akan mati.

Demikian juga halnya dengan organisasi yang

didesain dengan struktur organik didasarkan pada asumsi

bahwa tingkah laku orang dan organisasi secara

keseluruhan harus senantiasa menyesuaikan diri dengan

situasi dan kondisi lingkungan jika organisasi ingin

tetap bertahan, tumbuh dan berkembang. Oleh karena itu

struktur organik sesuai dengan lingkungan yang berubah

dengan cepat memerlukan inisiatif semua level anggota

organisasi, tanpa harus menunggu petunjuk dan keputusan

dari pimpinan yang lebih atas.

Tabel Perbandingan Struktur Mekanik-Organik

Struktur Mekanik Struktur OrganikIndividual SpecializationSetiap pekerja bekerja secara terpisahdan terspesialisasi dalam satu tugaskerja yang terurai dengan jelas

Joint- Specialization

Setiap pekerja bekerja secara bersama dantindakan-tindakan mereka terkoordinasiuntuk meneumukan dan menentukan cara-caraterbaik dalam mengerjakan (mengunjukkan)pekerjaan

Simple Integrating MechanismsHirarki kewenangan terurai secara jelasdan digunakan sebagai alat mekanismeintegrasi yang utama

Complex Integrating-MechanismsSatuan Tugas dan Tim sebagai mekanisme utama integrasi

CentralizationKewenangan untuk mengawasi ataumengontrol berada di puncak pimpinanorganisasi. Sebagian besar komunikasibersifat vertikal

DecentralizationKewenangan untuk mengawasi atau mengontroldidelegasi kepada seluruh anggotaorganisasi di semua level organisasi. .Sebagian besar komunikasi bersifat lateral(mendatar, antar fungsi, tanpa harus selalumelapor terlebih dahulu ke pimpinan puncak

StandardizationMenggunakan secara ekstensif peraturan

Mutual AdjusmentMenggunakan secara ekstensif hubungan tatap

dan SOP untuk mengkoordinasikan tugas,dan proses kerja dapat diprediksi

muka untuk mengkoordinasikan tugas, danproses kerja relatid sulit diprediksi

Status-Consciusness InformalOrganizationSetiap pekerja secara ketat melindungi,menutup, atau menjaga wilayah kewenangandan tanggungjawabnya dari (intervensi)pihak atau orang lain

Status-Consciusness Informal OrganizationSetiap pekerja berbagi ilmu dan ketrampilanyang dimilikinya dengan orang lainkewenangan dan tanggungjawabnya berubahsepanjang waktu

Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 54)

3. Memilih Desain dan Struktur Organisasi : Pendekatan

Kontingensi

Apa yang harus dijadikan dasar oleh pimpinan

organisasi ketika menentukan dan memutuskan desain dan

struktur organisasi. Ada beberapa hal yang harus

dipertimbangkan yaitu situasi khusus yang dihadapi

organisasi seperti lingkungan, teknologi yang digunakan,

sifat dari pekerjaan yang dilakukan dan jenis,

kualifikasi dan kualitas sumberdaya manusia yang

dimiliki oleh organisasi. Jones (2001 : 57) mengemukakan

tentang kontingensi “aproach in which the design organization’s

structure must match the sources of uncertainty facing an organization.”

Pernyataan Jones tentang uncertainty dimaksudkan

bahwa lingkungan organisasi merupakan suatu kondisi yang

memang tidak pasti sesuai dengan hakekat lingkungan yang

berubah dari waktu-waktu ke waktu. Demikian juga dengan

teknologi, sifat pekerjaan dan kondisi sumberdaya

manusia yang berbeda-beda dari setiap organisasi,

merupakan sumber-sumber ketidakpastian dan menjadi dasar

menggunakan pendekatan kontingensi dalam mendesain dan

menyusun struktur organisasi.

4. Disain Organisasi Berdasarkan Kewenangan dan

Pengendalian

Keputusan untuk memilih desain struktur

organisasi yang sentralistik atau desentralistik bentuk

organisasi (dalam bentuk organigram organisasi)

mempengaruhi hirarki organisasi, rentang kendali,

pengambilan keputusan dan komunikasi secara efektif.

Dalam tinjauan hirarki organisasi dikenal dua jensi

yaitu organisasi yang tall (gemuk) dan flat (ramping

mendatar). Organisasi tall adalah organisasi yang

relatif memiliki banyak jenjang dalam hirarki dikaitkan

dengan ukuran organisasi. Sedangkan organisasi flat

adalah organisasi yang relatif memiliki sedikit jenjang

dalam hirarki dikaitakan dengan ukuran organisasi.

Pada organisasi yang gemuk biasanya akan

memunculkan masalah-masalah komunikasi, masalah

motivasi dan biaya birokrasi. Masalah komunikasi dengan

membayangkan panjangnya alur yang harus ditempuh dari

jenjang paling atas sampai dengan jenjang paling bawah.

Masalah komunikasi dalam bentuk lambatnya suatu

keputusan dilaksanakan, distorsi informasi dari atas ke

bawah termasuk informasi asal bapak senang (ABS),

bahkan manipulasi informasi untuk kepentingan sendiri.

Masalah motivasi dimana pada organisasi tall,

kekuasaan kewenangan, peran dan tanggung jawab relatif

kecil dan sedikit dibanding dengan organisasi flat.

Hal ini biasanya berbanding dan sebanding dengan

motivasi untuk bekerja lebih giat dan menghasilkan

pekerjaan yang lebih baik. Masalah biaya birokrasi

berkaitan dengan banyaknya jenjang dalam organisasi.

ORGANISASI DAN MANAJEMEN Bisnis---------------------------------------------------------

1

Semakin banyak jenjang, semakin banyak pimpinan tiap

jenjang maka semakin besar pula biaya birokrasi.

Berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul dalam

organisasi yang berbentuk tall, C Northocote Parkinson

melakukan kajian atas meningkatnya jumlah jumlah

pimpinan organisasi dan petugas pada angkatan laut

Inggris, sementara pada saat yang sama jumlah pekerjaan

(dalam bentuk perbaikan dan pemeliharaan kapal angkatan

perang) justru menurun. Menurut Parkinson bertambahnya

jumlah pimpinan dan jenjang hirarki disebabkan oleh dua

hal; (1) setiap pejabat menginginkan jumlah bawahan

yang lebih banyak dan bukan pesaingnya. (2) Pejabat—

pejabat tersebut menciptakan dengan sengaja pekerjaan-

pekerjaan (yang tidak perlu) untuk setiap pegawai.

Untuk menghindari masalah-masalah dalam organisasi

sebagaimana disinggung dalam Hukum Parkinson, maka

perlu ada suatu dasar atau asumsi yang menjadi rujukan

dalam menentukan jumlah jenjang dalam sebuah

organisasi. Asumsi tersebut menentukan berapa jumlah

jenjang minimal atau kalau bisa menemukan jumlah

jenjang ideal dalam sebuah organisasi, sehingga

didapatkan suatu kondisi yang tidak kelebihan pegawai

yang akhirnya akan membebani biaya organisasi atau

kekurangan pegawai sehingga setiap pegawai mengalami

“overloaded”.


2

Jones menyebut asumsi tersebut sebagai principle of

minimum chain of command yaitu “An organizational should choose

the minimum number of hierarchical levels consistent with its goals and

the environment in which exists” (Jones, 2001 : 69). Untuk

menentukan jumlah jenjang organisasi, ada 3 (tiga)

faktor penting yang mempengaruhi yaitu : diferensiasi

horisontal, sentralisasi dan standarisasi.

Suatu organisasi yang dibagi secara horisontal

sesuai dengan spesialisasi atau divisi, maka organisasi

tersebut akan bertipe stuktur flat atau mendatar.

Organisasi yang didesain secara sentralistisik, maka

organisasi tersebut akan bertipe tall atau fat (gemuk).

Sementara organisasi yang didesain dengan menetapkan

standarisasi (terstandarisasi), maka hirarki atau

jenjang organisasi digantikan oleh standar operasi

organisasi tersebut. Dengan demikian organisasi yang

didesain melalui standar akan cenderung bertipe

struktur flat.

5. Struktur Organisasi

Setelah mendesain organisasi termasuk pemilihan

desain-desain yang akan diterapkan dalam organisasi,

maka langkah selanjutnya adalah memilih dan menetapkan

struktur organisasi. Struktur organisasi pada dasaranya

bagaimana tugas pokok dan fungsi dari masing-masing

orang-orang dikelompokkan dan selanjutnya

dikoordinasikan sehingga memberikan konstribusi secara


3

maksimal bagi keunggulan organisasi, baik dalam arti

secara internal menjadi lebih efektif dan efisien,

maupun secara eksternal menjadi lebih baik dibanding

pesaing.

Secara garis besar struktur organisasi dapat

dibagi dalam 2 (dua) jenis yaitu struktur fungsional

dan struktur produk. Struktur fungsional adalah desain

struktur organiasi yang mengelompokkan orang-orang atas

dasar keahlian atau pengalaman atau atas dasar

penggunaan sumberdaya yang sama (Jones, 2001 : 93)

Sedangkan struktur produk adalah desain struktur

organisasi yang mengelompokkan orang atas dasar jenis

hasil kegiatan (jasa) atau output yang dihasilkan atau

jenis produksi yang dihasilkan (produk). Struktur

produk kadang juga disebut dengan struktur divisi. Hal

ini karena pada perusahan yang sudah mengalami

pertumbuhan yang besar, biasanya dibagi divisi

berdasarkan produk yang dihasilkan. Walaupun demikian

penggunaan istilah divisi juga dapat mengacu kepaada

wilayah yang dilayani secara geografis. Oleh karena itu

struktur divisi bisa berdasarkan produk atau wilayah.

Pada kondisi suatu organisasi mengalami keterbatasan

sumberdaya, maka sering digunakan struktur matriks.

Pada uraian ini akan dikemukakan secara ringkas

struktur fungsional, struktur divisional dan struktur

matriks


4

a. Struktur Fungsional

Pemilihan struktur fungsional ini didasarkan pada

asumsi bahwa setiap orang akan menjadi ahli dan

spesialis di bidangnya, karena tugas-tugas yang

diberikan sesuai dengan keahlian dan secara terus

menerus bergelut dan belajar di bidangnya. Dengan

demikian pemilihan struktur ini setidaknya harus

didasarkan pada hal-hal berikut (1) awal rekruitmen

pegawai ditetapkan berdasarkan kebutuhan spesialisasi

dan keahlian tertentu (2) jenis kegiatan organisasi

bersifat tunggal (baik produk maupun jasa) atau

setidaknya pada lini produk yang sama. (3) proses

produksi dilakukan pada lokasi yang satu lokasi atau

lokasi yang saling berdekatan (4) barang atau jasa yang

dihasilkan hanya dijual kepada satu jenis pelanggan

atau satu kelompok pelanggan yang sama.

Gambar 2 Struktur Fungsional


5

Kendati demikian, terdapat beberapa masalah jika

memilih struktur fungsional. Jones (2001: 95-96)

mengidentifikasi lima masalah yaitu : masalah

komunikasi, masalah pengukuran kinerja, masalah lokasi,

masalah pelanggan dan masalah stratejik. Masalah

komunikasi timbul karena terjadinya jarak antar satu

fungsi dengan fungsi yang lain, perbedaan persepsi

dalam memandang masalah dari tiap fungsi.

Masalah pengukuran kinerja terjadi karena semakin

banyak bidang fungsi yang harus dikontrol, semakin

banyak pula kegiatan-kegiatan harus dinilai berdasarkan

kinerja atau konstribusi masing-masing kegiatan

tersebut. Karena banyaknya, maka sulit untuk menentukan

satu format evaluasi yang menjadi standar keseluruhan

untuk mengukur hal tersebut. Hal ini akan menimbulkan

masalah subyektivitas dalam penilaian konstribusi atau

partisipasi masing-masing fungsi terhadap keseluruhan

kinerja organisasi.

Masalah lokasi ini timbul manakala organisasi

tumbuh menjadi besar dan membuka berbagai perwakilan di

tiap daerah. Organisasi dengan struktur fungsional akan

mengalami kesulitan untuk mengendalikan operasi atau

kegiatan perusahaan yang tersebar secara geografis.

Masalah pelayanan pelanggan timbul manakala para

pelanggan ingin dilayani sesuai dengan keinginan dan

yang paling cocok sesuai dengan selera mereka. Kondisi

ini sulit diatasi ketika organisasi menjadi semakin


6

besar dengan menggunakan struktur fungsional, karena

masing-masing fungsi organisasi seperti produksi,

pemasaran terfokus pada masing-masing bidang, sementara

pelanggan membutuhkan suatu pendekatan yang merupakan

“tailorisasi” keseluruhan fungsi tersebut secara

terpadu.

Masalah stratejik timbul karena banyaknya waktu

yang diperlukan oleh pimpinan dan hari-harinya hanya

diisi untuk melakukan koordinasi dengan seluruh fungsi,

dan hampir tidak ada waktu untuk melakukan perencanaan

atau pemikiran yang bersifat jangka panjang.

Apabila organisasi-organisasi tersebut dengan

struktur fungsional mengalami hal yang disebutkan di

atas, maka perlu dilakukan rekayasa ulang (reengineering).

Reengineering is the fundamental rethinking anda radical redesign of

business processes to achieve dramatic improvements in critical,

contemporary measures of performance such as cost, quality, service and

speed (Jones, 2001 : 97)

Rekayasa ulang kadang-kadang merubah secara total

cara pandang dan cara kerja selama ini. Cara yang

paling sederhana untuk melakukan rekayasa ulang disain

organisasi adalah merubah cara pandang atau cara kerja

antar fungsi (between function), menjadi lintas fungsi (cross

function) dimana kegiatan organisasi dilakukan secara

across function (melintasi fungsi). Perubahan ini pada

awalnya akan menimbulkan kebingungan, siapa bekerja

untuk siapa, siapa bertangungjawab kepada siapa. Namun


7

jika orientasi seluruh anggota organisasi diarahkan

pada keluaran (output) perusahaan, bukan pada input

(tugas) maka hal ini akan menjadi terbiasa.

Rekayasa ulang disain organisasi yang lebih

kompleks harus dilakukan apabila organisasi menghadapi

hal-hal berikut;

(a) Terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal

Hal ini terjadi apabila pengendalian dalam

organisasi diarahkan secara vertikal dari atas ke

bawah, yang ditunjukan dalam peningkataan jumlah

jenjang dalam tataran secara vertikal, pengambilan

keputusan cenderung dipusatkan pada pimpinan puncak

dan penggunaan aturan, SOP dan norma organisasi

cenderung lebih banyak digunakan dalam menstandarkan

kegiatan atau perilaku

(b) Terjadinya peningkatan diferensiasi horisontal

Hal ini terjadi apabila pengendalian dalan

organisasi diarahkan secara horisontal, yang

ditunjukkan dalam pembentukan fungsi-fungsi yang

sama dalam setiap sub unit organisasi, dimana setiap

sub unit memiliki masing-masing fungsi tertentu (dan

hampir sama) yang digunakan dalam mencapai tujuan

masing-masing unit.

(c) Meningkatknya kebutuhan integrasi

Karena terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal

maupun horisontal, maka kebutuhan integrasi antar

sub unit dalam organisasi menjadi meningkat untuk


8

mengkoordinasikan yang bisa dalam bentuk team,

satuan tugas, dan peran pemersatu (integrator).

b. Struktur Divisi

Struktur organisasi, apapun bentuk pilihan yang

ditetapkan pada dasarnya adalah upaya pimpinan dan atau

pemiliki membagi dan memecah pekerjaan agar dapat

dilakukan secara efektif dan efisien. Pemecahan dan

pembagian pekerjaan tersebut dapat dilakukan menurut

fungsi (struktur fungsional sebagaimana telah

dikemukakan di atas), lokasi, maupun produk atau jasa

yang dihasilkan atau bahkan menurut kelompok pelanggan

perusahaan Hal yang terakhir ini dikenal dengan

struktur divisi.

Struktur divisi menurut Jones (2001 : 100) adalah

pengelompokan fungsi-fungsi berdasarkan kepada

permintaan-permintaan yang spesifik atas produk, pasar

atau pelanggan.

Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak

pada jumlah dan tingkat kompleksitas produksi yang

dihasilkan perusahaan, maka sebaiknya struktur

organsiasi didesain dalam bentuk struktur produk.

Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak

pada unit kerja yang salin berjauhan baik lokasi

produksi maupun lokasi distribusi, maka sebaiknya

struktur organsiasi didesain dalam bentuk struktur

georrafis.


9

Jika persoalan kritis perusahaan pada kebutuhan untuk

memberikan pelayanan yang lebih spesifik, unik dan

berbeda bagi setiap pelanggan, maka sebaiknya

struktur organisasi didesain dengan struktur

pelanggan

Gambar 3 Struktur Divisi

Ada beberapa keunggulan yang dimiliki oleh

perusahaan jika memilih struktur berdasarkan divisi

yaitu efektivitas, kemampulabaan dan promosi bagi

pimpinan divisi

Organisasi menjadi lebih berhasil guna (efektif)

karena ada kejelasaan tugas dan tanggung jawab

setiap divisi dan setiap divisi dapat berkonsentrasi

penuh pada bidang tugasnya.


10

Setiap divisi merupakan pusat laba (profit centre)

bagi perusahaan. Hal ini karena setiap divisi

menjalankan sebagian dari tugas perusahaan yang

berkaitan dengan produksi, penjualan maupun layanan

pada konsumen atas produk dan dan penjualan

tersebut. Suasana ini akan memacu setiap divisi

untuk berkompetisi menunjukkan kinerja terbaiknya

Mendorong promosi bagi para pimpinan divisi yang

menunjukkan kierja terbaiknya untuk naik ke jenjang

yang lebih tinggi.

Sedangkan kelemahan dari struktur ini yang mungkin

akan ditemui dalam organisasi perusahaan adalah masalah

koordinasi, transfer pricing, biaya birokrasi dan

komunikasi;

Masalah koordinasi dan pengelolaan pada kantor pusat

perusahaan. Kantor pusat perusahaan akan mengalami

kesulitan koordinasi ketika masing-masing divisi

cenderung memiliki rencana sendiri, sesuai

desentralisasi yang diberikan, yang kadang tidak

sejalan dengan rencana jangka panjang perusahaan

Masalah koordinasi antar divisi dimana masing-masing

divisi ingin mengunjukkan kinerja terbaiknya, tetapi

saat yang bersamaan akan berusaha sekaligus bersaing

untuk mendapatkan sebanyak mungkin sumberdaya

perusahaan dari kantor pusat.

Masing-masing perusahaan hanya mementingkan tujuan

masing-masing divisinya, sehingga akan cenderung


11

“menjual” pada bagian lain hal-hal yang berkaitan

dengan infomasi dan inovasi, padahal masih dalam satu

organisasi. Hal ini dikenal dengan istilah “transfer

pricing problem”

Membengkaknya biaya birokrasi, desain struktur divisi

menyebabkan setiap divisi “full complement” dalam

arti semua fungsi bisnis yang dibutuhkan dalam

struktur harus ada. Hal ini menimbulkan biaya

organisasi yang lebih besar, dibanding misalnya

dengan struktur fungsional.

Masalah komunikasi, terkait dengan jalur informasi

yang sangat panjang, keputusan menjadi lebih lambat

c. Struktur Matriks

Struktur Matriks pada umumnya digunakan pada

organisasi yang menggunakan information and technology

communication dan diterapkan pada organisasi dengan

jumlah sumberdaya manusia yang terbatas khususnya

tenaga ahli. Dengan struktur matriks sumberdaya tenaga

ahli dapat digunakan secara optimal, dimana dua unit

kerja yang berbeda mempunyai kesempatan untuk

menggunakan tenaga ahli tersebut. Struktur matriks

lazim disebut dengan “organisasi dua atasan” Jones

mengatakan “two boss employees who report to two supervisors; the

product team manager dan the functional manager” (Jones, 2001 :

116).


12

Gambar 4 Struktur Matriks

Terdapat beberapa keunggulan dengan menggunakan

struktur matriks bagi organisasi perusahaan yaitu;

Pertama, struktur ini efisien dalam penggunaan

sumberdaya manusia, Kedua dapat mengatasi masalah

hambatan-hambatan dalam organisasi fungsional yang

cenderung mementingkan fungsi masing-masing

Kedua, kemungkinan terbukanya komunikasi lintas

fungsi dan unit dan hal ini akan mendorong

terjadinya “sharing knowledge” dan dengan demikian

masing-masing dapat saling belajar untuk

mengembangkan kemampuan masing-masing. Komunikasi

yang terjadi memungkinan penggunaan perangkat

teknologi seperti dikemukakan di atas


13

Ketiga, memaksimalkan pendayagunaan tenaga-tenaga

professional dan secara fleksibel dapat berpindah

dari satu unit ke unit lain pada saat dibutuhkan

Keempat, struktur matriks sekaligus dapat

meningkatkan efisiensi biaya dan meningkatkan

kualitas. Hal ini terjadi karena kualitas secara

teknis merupakan tugas pokok unit fungsional,

sementara efisiensi biaya menjadi tanggung jawab

unit produk.

Sekalipun ada beberapa keunggulan, struktur

matriks juga mengandung sejumlah kelemahan, yang

mungkin akan dialami perusahaan jika diterapkan secara

mutlak

Peran dan tanggungjawab yang mendua (ambigu). Hal ini

terjadi karena sifat dari organisasi matriks yang

memiliki dua pimpinan, misalnya unit fungsional dan

unit produk sebagaimana sudah diuraikan pada

deskripsi keunggulan. Unit fungsional mementingkan

kualitas, yang mungkin akan menimbulkan penambahan

biaya. Sementara pimpinan unit produk mementingkan

efisiensi biaya. Hal ini akan menimbulkan

kebingungan bahkan konflik

Masalah yang berkaitan dengan kewenangan yang tidak

jelas akan mengundang “intervensi” dari pimpinan

yang lebih tinggi. Hal ini terjadi ketika muncul

konflik antara unit fungsional dan unit produk.


14

Intervensi tentu saja menimbulkan ketergantungan

pasa pimpinan juga sekaligus menimbulkan beban kerja

tambahan jika konflik selalu muncul

Organisasi matriks sering menimbulkan tekanan dan

ketidakpastian karena meskipun sudah digambarkan

dalam bagan bagaimana hubungan koordinasi antar

unit, dalam praktek koordinasi tidak secara otomatis

berjalan dengan baik

Munculnya pemimpin informal, sebagai akibat dari

kekosongan dan ketidakpastian kewenangan dan

tanggung jawab, sementara hubungan kerja, pelaporan

sedikit banyak membutuhkan suatu situasi yang “ajeg”

dalam periode waktu tertentu (tidak setiap saat

berubah). Dalam situasi ini orang-orang yang

terlibat dalam organisasi akan mencari “figur” yang

pantas dijadikan pegangan untuk menjadi tempat

konsultasi mengatasi berbagai persoalan pekerjaan.

Pada saat inilah muncul pemimpin informal, yang

mengarah kepada situasi munculnya kelompok-kelompok

dalam organisasi.

Sayangnya situasi seperti digambarkan di atas

memunculkan intervensi pimpinan, mengarah kepada

sentralisasi kewenangan dan kekuasaan, justru

akhirnya menjauh dari hakekat organisasi matriks

yang fleksibel, namun menjadi birokratis

d. Struktur Campuran (Hybrida)


15

Struktur ini digunakan untuk mengatasi kelemahan-

kelemahan yang dialami pada struktur fungsional, divisi

maupun pada struktur matriks. Dalam penerapannya

terjadi penggabungan struktur fungsional dan produk

dikombinasikan sekaligus dengan tekanan inti pada unit

produk, sementara unit fungsional ditempatkan pada

posisi staf pimpinan puncak. Struktur cocok diterapkan

apabila perusahaan semakin berkembang dan wilayah

geografis semakin luas.

e. Evaluasi Struktur

Struktur organisasi senantiasa harus dievaluasi

secara berkala untuk mengetahui apakah ada hambatan-

hambatan, konflik, kebingungan, hambatan komunikasi dan

hambatan eksekusi sebuah keputusan. Apabila hal ini

terjadi menandakan bahwa struktur yang ada sudah tidak

cocok lagi dan memerlukan penyesuaian. Namun demikian,

pada akhirnya keberhasilan sebuah organisasi berrjalan

secara efektif dan efisien, pada akhirnya tergantung

kepada orang-orang yang berada dalam organisasi

tersebut. Struktur organisasi yang didesain denhan

bagus, ramping, efisien, fleksibel tidak akan berarti

apa-apa sampai ada komitmen, kesungguhan, spirit atas

visi dan misi serta strategi untuk tujuan organisasi

tertanam, mencerap dan menjadi bagian dari mindset

seluruh anggota organisasi


16

RANGKUMANDesain organisasi adalah suatu model yang dipilih

oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan

pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di

dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi

dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan

kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan

sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan

menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik

barang maupun jasa. Setelah mendesain organisasi

termasuk pemilihan desain-desain yang akan diterapkan

dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah

memilih dan menetapkan struktur organisasi.

Struktur organisasi pada dasaranya bagaimana tugas

pokok dan fungsi dari masing-masing orang-orang

dikelompokkan dan selanjutnya dikoordinasikan sehingga

memberikan konstribusi secara maksimal bagi keunggulan

organisasi, baik dalam arti secara internal menjadi

lebih efektif dan efisien, maupun secara eksternal

menjadi lebih baik dibanding pesaing. Secara garis

besar struktur organisasi dapat dibagi dalam 2 (dua)

jenis yaitu struktur fungsional dan struktur produk.

Struktur fungsional adalah desain struktur organiasi

yang mengelompokkan orang-orang atas dasar keahlian

atau pengalaman atau atas dasar penggunaan sumberdaya

yang sama . Sedangkan struktur produk adalah desain


17

struktur organisasi yang mengelompokkan orang atas

dasar jenis hasil kegiatan (jasa) atau output yang

dihasilkan atau jenis produksi yang dihasilkan

(produk).

LATIHANUntuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di

atas, kerjakanlah latihan berikut!

1. Jelaskan definisi dari desain organisasi dan

struktur organisasi.

2. Ada beberapa tantangan dalam mendesain

organisasi yaitu diferensiasi dan integrasi,

jelaskan maksud dari diferensiasi dan

integrasi tersebut

3. Jelaskan yang dimaksud dengan struktur

mekanik dan stuktur organik dan jelaskan

perbedaan keduanya

4. Mengapa suatu stuktur organisasi perlu

dilakukan evaluasi, jelaskan!

5. Carilah suatu perusahaan yang memiliki

struktur fungsional dan gambarkan!


18

Daftar Pustaka

Jones, Gareth R. 2001. Organizational Theory : Text and Cases.New Jersey: Prentice Hall

Robbins. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi.Diterjemahkan oleh : Jusuf Udaya. Jakarta : Arcan

Robbins, Stephen P & Mary Coulter. 2010. Manajemen.Jilid 1. Diterjemahkan oleh : Bob Sabran.Jakarta : Erlangga


19

MATERI DESAIN ORGANISASI by Prof.Dr.Sam'un Jaja Raharja, M.Si

Documents