Page | 1 Traduction : Maîtrisez votre journée de travail maintenant ! Des stratégies prouvées pour contrôler le chaos, créer des résultats et connecter votre travail à qui vous êtes vraiment Phrase-résumé du livre : Nous sommes en général anxieux et stressé à propos du travail que nous avons à faire dans un avenir proche ; à partir d’un certain temps – typiquement au delà d’une semaine et demi – les tâches à venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons l’avenir au delà ce cette semaine et demi avec calme et sérénité ; Master Your Workday Now nous donne une méthode complète pour mieux gérer nos tâches à l’intérieur de cet “horizon de travail” pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute sérénité. De Michael Linenberg, 342 pages, 2010 Chronique et résumé du livre : Partie 1 : Contrôlez – Réussir à contrôler votre journée de travail en gérant les zones d’urgence L’auteur commence de manière similaire à David Allen dans GTD en pointant le stress et les problèmes engendrés par un rythme de travail trop trépidant. Cependant, alors que David Allen met avant tout l’accent
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Traduction : Maîtrisez votre journée de travail maintenant ! Des stratégies prouvées pour
contrôler le chaos, créer des résultats et connecter votre travail à qui vous êtes vraiment
Phrase-résumé du livre : Nous sommes en général anxieux et stressé à propos du travail que
nous avons à faire dans un avenir proche ; à partir d’un certain temps – typiquement au delà
d’une semaine et demi – les tâches à venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons
l’avenir au delà ce cette semaine et demi avec calme et sérénité ; Master Your Workday Now
nous donne une méthode complète pour mieux gérer nos tâches à l’intérieur de cet “horizon de
travail” pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute sérénité.
De Michael Linenberg, 342 pages, 2010
Chronique et résumé du livre :
Partie 1 : Contrôlez – Réussir à contrôler votre journée de travail en gérant les zones d’urgence
L’auteur commence de manière similaire à David Allen dans GTD en pointant le stress et les
problèmes engendrés par un rythme de travail trop trépidant. Cependant, alors que David Allen
met avant tout l’accent sur la responsabilité que nous donnons à notre cerveau de se rappeler de
toutes les tâches comme source majeure de stress, Michael Linenberger dit que le stress vient
avant tout d’un rythme de travail overclocké (qui va trop vite), qui est une source de
frustration car la charge de travail et d’emails est tellement importante qu’elle en devient floue, et
que nous commençons à rater des choses : des opportunités, des obligations, des résultats
désirés. Et ensuite nous regrettons d’avoir raté ces opportunités et nous nous sentons
coupables de ne pas avoir tenu nos engagements et ne pas avoir été assez productif.
Commençons à l’utiliser. Prenez toutes les listes de chose à faire que vous pourriez avoir (y
compris dans votre tête ) et entrez en haut de la première feuille toutes les tâches que vous
savez devoir terminer aujourd’hui. N’oubliez pas de regarder dans votre boîte email pour être sûr
qu’il n’y a pas une action qui vous attend.
Ecrivez dans la section Opportunités Maintenant les tâches qui ne sont pas à faire aujourd’hui
mais que vous voulez démarrer le plus vite possible. Ce sont les tâches que vous aimeriez faire
si vous aviez l’opportunité de les faire aujourd’hui, ou bientôt.
Ensuite, sur la page Au delà de l’Horizon, entrez toutes les tâches qui sont plutôt en basse
priorité et que vous savez n’avoir pas besoin de faire pendant quelques semaines ou plus. Cela
peut être une grande liste.
Comment utiliser tout cela ? Vous avez sans doute déjà compris. Quelques conseils :
Essayez de tout mettre dans ces listes. Tout avoir a un seul endroit à de nombreux avantages, et le principal est que vous pouvez d’un coup d’oeil à la fin de la journée dire si vous pouvez rentrer à la maison ou non.
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Ne sur-remplissez pas la section “Critique Maintenant”. Pour cela, à chaque fois que vous allez y placer quelque chose demandez-vous “Est-ce que je resterai tard au travail ce soir si cette tâche n’était pas terminée pendant le temps de travail normal ?”. Si la réponse est non, ne mettez pas cette tâche dans la section “Critique Maintenant”.
L’expérience de l’auteur montre que si vous placez plus de 20 tâches dans la section “Opportunités Maintenant”, vous ne serez pas capable de les faire. Donc dès qu’il y a plus de 20 tâches dans cette section, mettez celles qui ont la plus basse priorité dans la feuille “Au delà de l’Horizon”.
Si une tâche “Opportunité Maintenant” à une date limite, mettez cette date à coté de la tâche. Mais n’inventez pas de date limite artificielle si elle n’existe pas vraiment.
Vous devriez passer en revue la liste “Au delà de l’Horizon” une fois par semaine. Michael Linenberg recommande de prévoir un rendez-vous avec vous-même chaque lundi matin pour passer en revue cette liste. Si vous trouvez pendant cette revue une action qui est devenue importante, déplacez-la sur la première feuille.
Voici donc le cœur de la technique de Michael Linenberg. Comme vous pouvez le voir elle est
très simple mettre en pratique. Faites-la maintenant.
Chapitre 3 : Pourquoi perdons-nous le contrôle ?
L’auteur commence ce chapitre en nous demandant de nous poser cette question : “Pourquoi
est-ce que je me sens débordé (ou même effrayé) à propos de la quantité de travail qu’il me
reste à faire ?”
La plupart d’entre nous répondrons “J’ai trop de choses à faire”. Selon Michael Linenberg, c’est
vrai pour certains d’entre nous, mais pour la plupart, le problème réside plus dans
la manière dont nous approchons le travail plutôt que la quantité de travail que nous
avons. En effet, peut-être notre approche du travail est-elle inefficace.
La première partie de ce livre se focalise sur cette question : “Comment est-ce que je peux
contrôler ma journée de travail afin que je ne souffre pas de l’angoisse d’être laissé derrière, de
me sentir débordé, et de ne pas respecter les attentes – à la fois des autres et de moi-même ?”
Angoisse et sentiment d’être débordé, d’être écrasé par la quantité de travail restant, voici les
deux choses que veut nous éviter l’auteur. Mais, dit-il, une tension en elle-même n’est pas
quelque chose de négatif. Les psychologue ont montré que la plupart des êtres humains sont
habitués au statut quo et résistent souvent au changement, même au bon changement.
Ressentir une tension peut donc être un signe que vous êtes en train de changer en bien, et une
fois cette période passée, la tension disparaîtra et vous pourrez récolter les fruits de ce que
vous avez semé. De plus la tension de l’échéance d’une tâche nous pousse souvent à être très
productif juste avant cette date limite pour terminer cette tâche dans les temps. C’est pourquoi
nous sommes si nombreux a faire les choses au dernier moment.
Une tension peut donc être positive. Mais une tension qui devient écrasante devient du stress, et
le stress devrait être éradiqué.
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Souvent la tension et le stress proviennent tous les deux d’un sentiment d’urgence (décrit dans le
livre A sens of urgency chroniqué sur ce blog). L’auteur pense qu’un sentiment d’urgence
raisonnable peut-être un outil de management des autres et de nous même efficace. Mais nous
avons besoin de pauses et de temps morts de temps en temps – même les meilleurs films
d’action ont des moment où les choses vont plus lentement. Or qu’est-ce qui différencie un
sentiment d’urgence qui créé une tension positive d’un autre qui créé du stress ? Tout
simplement le moment où trop de choses urgentes s’empile les unes au dessus des autres, jours
après jours, et où elles deviennent écrasantes au lieu de stimulantes, et où tout envie de zèle
pour faire notre travail nous quitte. Nous passons alors du sentiment d’être un cavalier
fièrement monté sur son destrier et allant conquérir nos tâches à un soldat blessé qui est
tombé de son cheval et reste accroché à lui alors qu’il galope.
Cet empilement de tâches urgentes qui ne se tarit jamais créé non seulement du stress mais
aussi conduit à un problème de manque de clarté qui fait que nous n’arrivons plus à mesurer la
vraie priorité des choses qui sont dans notre liste de choses à faire. Cela fait que nous faisons
parfois en premier des tâches à basse priorité juste parce qu’elles sont en face de nous, au prix
des tâches à plus haute priorité. L’une des plus grandes tâches de ce type aujourd’hui est la
gestion des emails. De plus en plus de personnes passent des heures par jour à gérer leurs
emails, et elles se demandent pourquoi elles n’arrivent pas à accomplir leur travail.
Est-ce que le fait d’assigner des priorités est une réponse ?
Selon Michael Linenberg, cela ne fonctionne que si le volume de tâches à traiter n’est pas trop
élevé. Dès que la liste des tâches atteint un certain volume, vous allez vous retrouver avec 40 à
140 tâches, toutes marquées en importance haute, ce qui causera un fort stress et un manque
de clarté sur les véritables priorités.
Pourquoi ? Parce que nous avons souvent des difficultés à identifier avec précision les
véritables priorités des tâches. Par exemple, nous pouvons assigner comme “important” des
tâches qui ne le sont pas vraiment pour nous, mais que d’autres pensent qu’elles sont
importantes. Et l’importance est un chose très subjective : si par exemple quelqu’un nous raconte
une histoire effrayante sur les périls qu’il y a à ne pas avoir une assurance habitation suffisante,
nous pouvons mettre dans notre liste le fait de passer en revue la nôtre et d’augmenter notre
protection, en indiquant que c’est urgent, puis, quand nous passons en revue cette tâche à un
moment moins émotionnel, nous ne croyons plus en son importance et nous la mettons de
coté. Ou l’importance d’une tâche descend avec le temps, mais nous n’acceptons pas
consciemment ce changement de priorité, et nous la laissons marquée en haute priorité.
Tout cela et bien d’autres choses encore peuvent nous conduire à avoir une abondance
excessive de tâches urgentes. Et c’est pour cela que la plupart d’entre nous finissent par faire les
tâches qui sont à faire absolument maintenant : comparé à la subjectivité de l’importance d’une
tâche, le fait qu’elle doive être faite aujourd’hui est beaucoup plus clair.
Peut-être y a t-il un moyen d’organiser notre travail pour que les bonnes priorités des tâches à
faire deviennent plus évidentes ? Dans ce cas, si nous pouvions trouver une méthode pour être
mieux organisé, notre stress diminuerait, pas vrai ?
Pas sûr. Selon certains, dont les auteurs du livre A perfect Mess, l’argent et le temps que nous
dépensons pour être mieux organisé est la plupart du temps gaspillé. Michael Linenberg est
partiellement d’accord avec cela, mais pense que au delà des gains en efficacité brute que sont
censées apporter ces méthodes,c’est le sentiment d’être mieux organisé qui est important,
notamment parce que ce sentiment peut conduire à être plus efficace au travail. Il est toutefois
d’accord que souvent les coûts en temps et en argent nécessaires pour mettre un place une
organisation ne valent pas les gains en efficacité qu’elle permet, et que c’est sans doute pour
cela que la plupart des personnes abandonnent rapidement les système d’organisation trop
compliquées.
Que faire alors ? Utiliser le sentiment d’urgence à notre avantage et comme base de notre
système d’organisation.
Chapitre 4 : Quelle est votre journée de travail actuelle ?
Qu’est-qui nous rend anxieux au travail ? Pourquoi est-ce que nous nous inquiétons à propos de
certaines tâches plutôt que d’autres ? Pourquoi est-ce que nous travaillons sur certaines choses
en premier, tandis que nous remettons à plus tard d’autres tâches plus importantes ?
La réponse à cela est partiellement psychologique, et c’est pourquoi l’auteur utilise le concept de
“carte mentale”. Les cartes mentales sont desreprésentations mentales de la réalité qui
souvent ne représentent pas de manière absolument vraie la réalité, voire sont
complètement fausses. Un exemple classique est la représentation du système solaire que
presque tout le monde avait au Moyen-Age : les hommes pensaient que le soleil tournait autour
de la Terre et qu’elle était au centre de l’univers, ce qui est bien sûr faux.
Nous utilisons des dizaines voire même des centaines de modèles mentaux à propos notre
travail qui représentent notre interprétation d’aspects variés de notre travail. Parmi tous ces
modèles, Michael Linenberg a trouvé qu’il y a une carte mentale en particulier qui a une
influence importante sur la manière dont nous interprétons l’urgence. Ce modèle défini
largement la manière dont nous effectuons les tâches de manière inefficace au travail.
Examinons ce modèle mental. Dans une journée de travail hors de contrôletypique il y a deux
dures réalités :
1. En tant que professionnel occupé vous ne pouvez pas raisonnablement tout faire. Vous allez penser à et on vous confiera beaucoup plus de tâches, de réunions et d’emails que ce dont vous pourriez décemment vous occuper.
2. Bien que vous sachiez que ce sont vos objectifs et résultats les plus importants qui devraient guider vos activités chaque jour, c’est souventl’urgence qui détermine ce que vous allez faire chaque jour.