Master Thesis Konzepte zur regionalen Distribution von Pellets am Beispiel der Unternehmen Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer FH-Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen Prozess- & Supply Chain Engineering Ing. Florian Hanglberger, BA 01.05.2015 Verfasser Datum
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Master Thesis
Konzepte zur regionalen Distribution von
Pellets am Beispiel der Unternehmen
Holzhof Schmidt und Holzindustrie
Kirnbauer
FH-Masterstudiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
Prozess- & Supply Chain Engineering
Ing. Florian Hanglberger, BA 01.05.2015
Verfasser Datum
-II-
Titel der Master Thesis:
Konzepte zur regionalen Distribution von Pellets am
Beispiel der Unternehmen Holzhof Schmidt und
Holzindustrie Kirnbauer
Eingereicht von: Ing. Florian Hanglberger, BA
Matrikelnummer: 1310273116
am: Fachhochschul-Masterstudiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
Vertiefung: Prozess- & Supply Chain Engineering
Begutachter: Dr. Martin Slomka
Wiener Neustadt im: Mai 2015
Ich versichere,
dass ich die Master Thesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfe bedient habe und diese Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland
in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe. Die von mir eingereichte
schriftliche Version stimmt mit der digitalen Version der Arbeit überein.
2.1 Wertschöpfungskette .................................................................... 5 2.2 Distribution .................................................................................. 6
2.2.1 Erfolgsfaktoren in der Distribution ................................................. 7 2.2.2 Distributionsstrategie ................................................................... 9 2.2.3 Distributionsstrukturen und Kanäle ............................................ 10 2.2.4 Lagerfunktionen in der Distribution ............................................ 11 2.2.5 Direkte Distribution .................................................................. 12 2.2.6 Indirekte Distribution ............................................................... 13
3.2.1 Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof Schmidt ... 18 3.3 Produktion von Pellets ................................................................. 19 3.4 Transportmöglichkeiten von Pellets ........................................... 20 3.5 Saisonale Absatzschwankungen von Pellets ............................... 21
4 Umsetzung der theoretischen Maßnahmen auf die Fallstudie .. 24
4.1 Erfolgsfaktor Distribution ............................................................ 24 4.2 Distributionsmöglichkeiten ......................................................... 28 4.3 Anforderungen der Pelletsproduzenten an den
4.4.6 Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ............................. 36 4.4.7 Direkte Distribution (mit einem Logistikdienstleister als Partner) ...... 37 4.4.8 Direkte Distribution (durch eigene LKW) ..................................... 38
4.7.1 Anschaffung gemeinsamer LKW ................................................... 47 4.7.2 Outsourcing an einen Logistikdienstleister ..................................... 49 4.7.3 Distribution über einen gemeinsamen Händler ............................... 51
4.9 Vor- und Nachteile einer Kooperation .......................................... 54 4.9.1 Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation ........................... 54 4.9.2 Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation ......................... 55 4.9.3 Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation .................... 56 4.9.4 Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation ................. 56
Danach werden qualitative Interviews mit den Firmen
• Holzindustrie Kirnbauer und
• Holzhof Schmidt
durchgeführt, um die jeweiligen Vorstellungen, Vorgaben und Lösungsansätze
der Unternehmen zu analysieren.
Im Anschluss sollen die theoretischen Erkenntnisse, sowie die Ergebnisse der
Interviews auf die Fallstudie angewendet werden.
5
2 Theoretischer Hintergrund
Im folgenden Kapitel sollen die theoretischen Hintergründe, welche in der
Literatur zu finden sind, behandelt werden. Es wird auf die Pelletsproduktion,
sowie auf die Grundlagen der Distribution und Kooperation eingegangen. Des
Weiteren wird die Wertschöpfungskette erläutert, um mit Hilfe dieser eine
Wertschöpfungskettenanalyse durchzuführen.
2.1 Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfungskette (siehe Abb. 1) beschreibt die fünf primären Aktivitäten,
die für die Erstellung eines Produktes notwendig sind. Diese beinhaltet alle
Aktivitäten von der Produktion bis hin zum Verkauf, aber auch die Schritte die
davor (Einkaufslogistik) und danach (Service) vorhanden sein müssen. Ebenso
beschreibt das Model der Wertschöpfungskette alle unterstützenden Aktivitäten,
die für die Leistungserstellung eines Produktes von Bedeutung sind. Dazu
gehören die Infrastruktur des Unternehmens, die Verwaltung und Organisation
der menschlichen Arbeitsleistung, die Technologieentwicklungen, welche in
einem Unternehmen stattfinden und auch die Beschaffung aller Materialien.
Durch die Analyse der Wertschöpfungskette können Unternehmen
Verbesserungspotenziale erkennen und umsetzen. Des weiteren soll bei einer
Analyse festgestellt werden wie hoch die Kosten pro Aktivität sind, ob sie auf den
Kunden abgestimmt ist und wie die einzelnen Aktivitäten miteinander verknüpft
werden beziehungsweise zusammenarbeiten. 3 Ob diverse Prozesse von dem
Unternehmen selbst bearbeitet oder outgesourct werden, wird unter Anderem
von der Analyse abhängig gemacht.
3 Vgl. Schawel (2014) S. 279
6
Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter4
2.2 Distribution
Ein Punkt der Wertschöpfungskette ist Marketing und Vertrieb, in diese
eingeschlossen ist auch die Distribution. Die Distributionslogistik ist ein
marktverbundenes Logistiksystem, welches die Produktionslogistik des
Produzenten mit der Beschaffungslogistik des Kunden verbindet. Diese umfasst
alle Aktivitäten, die mit der Belieferung des Kunden in Zusammenhang stehen.5
Die Kernaufgaben der Distribution setzen sich auseinander mit der korrekten
Marktleistung (die vom Kunden bestellte Ware) am richtigen Ort, in richtiger
Menge, zur richtigen Zeit und zu richtigen Kosten, mit allen Informationen, die
für den Kunden relevant sind, sowie in den richtigen Verpackungen/Behältern zu
liefern.
Das kann aus regionalen Auslieferungslagern erfolgen oder auch direkt von der
Produktionsstätte. In der Distribution wird das Produkt im Regelfall nicht mehr
verändert.6
4 Porter (1998) S. 37 5 Vgl. Pfohl (2010) S. 198 6 Vgl. Pfohl (2010) S. 198
7
Herausforderungen, welche für den Produzenten auftreten können, sind die
Standortwahl von Distributionslagern (sollten keine Distributionslager vorhanden
sein, die Wahl des Produktionswerkes), die Lagerhaltung (wieviel Bestand von
welchem Produkt gehalten wird), die komplette Auftragsabwicklung (vom
Kundenauftrag bis hin zum Kundeneingang), die Kommissionierung, die
Verpackung (darunter fällt auch der Warenausgang und die korrekte
Ladungssicherung) und auch der eigentliche Transport vom Produktions- oder
Lagerstandort zum Kunden.7
2.2.1 Erfolgsfaktoren in der Distribution
Um die Distribution als Unternehmen erfolgreich zu bewerkstelligen, gibt es
bestimmte Faktoren, die dies ermöglichen. Diese werden vom Kunden gewünscht
und als positiv bei der Leistungserstellung gesehen. Die folgenden Faktoren
können nicht auf alle Branchen umgelegt werden, da es hier oft zu spezifischen
Problemstellungen kommen kann.8
• Lieferzeit
Die Lieferzeit gibt an, wie lange ein Kunde auf seine Lieferung, vom
Zeitpunkt der Bestellung bis zum Wareneingang, wartet. Dieser Faktor
lässt den Kunden sehr gut zu anderen Mitbewerbern Vergleiche anstellen.
Die Lieferzeit kann unterteilt werden in eine bestellabwicklungsbedingte
Lieferzeit (wie schnell wird die Bestellung ab Eingang im Unternehmen
abgewickelt) und in die lagerbedinge Lieferzeit (wie schnell kann ein
Artikel kommissioniert und bereitgestellt werden, wie oft gibt es einen Out
of Stock und muss daher nachbestellt werden). Zudem setzt sich die
Lieferzeit aus der transportbedingten Lieferzeit (mit welchem
Transportmittel, mit welcher Geschwindigkeit wird das Produkt
transportiert und auch ob der Transport vom Unternehmen selbst
durchgeführt wird oder auf einen Logistikdienstleister zurückgegriffen
wird), sowie der standortabhängigen Lieferzeit (je weiter die
7 Vgl. Schulte (2012) S. 467 8 Vgl. Seeck (2010) S. 11
8
Lager/Produktionsstätten entfernt sind, desto länger die Lieferzeit)
zusammen.9
• Lieferfähigkeit
Die Lieferfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einen Artikel liefern zu können.
Für eine hohe Lieferfähigkeit benötigt es einen höheren Bestand
(Strategischer- sowie Sicherheitsbestand).10
• Termintreue
Dieser Faktor gibt Auskunft, ob die dem Kunden versprochene und
erwartete Lieferzeit eingehalten wird. Es gilt, den Termin des Kunden
korrekt einzuhalten. Neben der verspäteten Lieferung, die für den Kunden
besonders von Nachteil sein kann, kann auch eine verfrühte Lieferung
nicht wünschenswert für den Kunden sein (Kunde nicht vor Ort, noch keine
Lagerkapazitäten etc.).11
• Sendungsqualität
Hierbei sind die Vollständigkeit sowie die Schadensfreiheit der bestellten
Lieferung von besonderer Wichtigkeit. Eine Lieferung gilt als vollständig,
wenn alle vom Kunden bestellten Teile/Produkte in der richtigen Menge
geliefert werden. Unter Schadensfreiheit versteht man, dass keine Mängel
am Produkt während der Lieferung entstanden sind. Mängel können
Beschädigungen oder auch grobe Verschmutzungen sein, die aus
Kundensicht zu Reklamationen führen.12
• Lieferflexibilität
Darunter wird die Fähigkeit des Unternehmens verstanden, kurzfristige
Kundenwünsche umzusetzen. Diese Kundenwünsche können Änderungen
in der Menge der bestellten Produkte sein, aber auch eine Änderung der
bestellten Produkte sowie ein/e unterschiedliche/r Lieferort/Lieferzeit.13
• Informationsbereitschaft
Unter der Informationsbereitschaft wird die Fähigkeit verstanden, dem
Kunden alle relevanten Informationen zu liefern. Diese Informationen
9 Vgl. Schneider (2008) S. 212 10 Vgl. Gudehus (2013) S. 384 ff 11 Vgl. Seeck (2010) S. 6 12 Vgl. Seeck (2010) S. 6 13 Vgl. Seeck (2010) S. 7
9
können der Lagerbestand, die Lieferzeit, der aktuelle Status der Lieferung
oder auch die aktuelle Position der Lieferung sein. So kann der Kunde
bereits vor einer festen Bestellung den Lagerbestand und die
voraussichtliche Lieferzeit bestimmen.14
• Strategische Distributionsauswahl
Unter der strategischen Distributionsauswahl wird die Auswahl der
richtigen Strategie verstanden, die vor der operativen Umsetzung
stattfindet. Strategien beinhalten ein hohes Risiko und werden daher
langfristig getroffen, sowie müssen diese mit entsprechender Planung
umgesetzt werden.15 Entscheidungen die strategisch getroffen werden sind
unter Anderem: die Auswahl der Distributionsstrategie (direkt/indirekt),
die Auswahl von Distributionsstandorten, die Planung des
Distributionsprozesses und die Planung der Durchführung der
Kundenbelieferung.16
2.2.2 Distributionsstrategie
Wird eine Distributionsstrategie umgesetzt, müssen die folgenden Punkte bei der
Implementierung beachtet werden:
• Eine mögliche neue oder neu entwickelte Strategie muss einem Kunden
Nutzen schaffen und durch diesen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile
sichern, sowie damit das Überleben am Markt zu sichern. Neue Prozesse
und Strategien, die für den Kunden keinen Nutzen haben, sind Zeit- und
Ressourcenverschwendung.
• Es muss darauf geachtet werden, dass alle Prozesse entlang der Supply
Chain eliminiert werden, welche keinen Kundennutzen schaffen.
• Es ist empfehlenswert parallel zur Einführung einer neuen Strategie ein
Logistik Controlling einzuführen, um mögliche Verbesserungspotenziale
möglichst früh zu erkennen und etwaige Fehler beheben zu können.
• Alle Mitarbeiter, die bei der Implementierung einer neuen Strategie
beteiligt sind, müssen darüber informiert werden und dafür motiviert
14 Vgl. Seeck (2010) S. 8 15 Vgl. Schögel M. (2012) S. 245 16 Vgl. Koether R. (2014) S. 214
10
werden (Mitarbeiterführung). Es betrifft die Mitarbeiter im operativen als
auch im strategischen Bereich.
• Eine laufende Anpassung und Neuausrichtung ist notwendig, um die
Anforderungen an den Markt zu erfüllen.17
Ein Unternehmen, welches eine neue Distributionsstruktur implementieren will,
muss daher die vorhergegangen Punkte beachten und sich folgende Fragen
stellen:
• Welche Rolle soll die Distribution spielen und wie passt diese zur Strategie
des jeweiligen Unternehmens?
• Wie passt die Distribution zum Marketing Mix?
• Es müssen Distributionsziele festgelegt werden; wie können diese am
besten realisiert werden?
• Welche Partner sollen für die Erreichung der Distributionsziele ausgewählt
werden?
• Wie sollte der ausgewählte Distributionskanal organisiert und geführt
werden, um effektiv und effizient die Planung langfristig auszuführen?
• Wie soll die Leistung gemessen und beurteilt werden?18
2.2.3 Distributionsstrukturen und Kanäle
Distributionskanäle sind unternehmenseigene oder unternehmensfremde
Organisationseinheiten, die beim Verkauf vom Produzenten zum Konsumenten
beteiligt sind. In Abbildung 2 sind diese aufgeführt.19
17Vgl. Schmidt (2013) S. 312 18 Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 96 19 Vgl. Kummer (2009) S. 233
11
Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen20
Jede dieser Distributionskanäle hat verschiedene Vor- und auch Nachteile.
Weiterführend sollen einige erläutert werden.
2.2.4 Lagerfunktionen in der Distribution
Lager haben in einer Supply Chain mehrere Funktionen: die Realisierung von
Economys of Scale (Einkauf, Produktion, Distribution), Spekulationsfunktion und
auch die Absicherung gegen Krisen oder nicht einplanbare Zwischenfälle in
Produktion und Distribution.21
Hinsichtlich der Güterdistribution ist die bedeutendste Funktion die des zeitlichen
und mengenmäßigen Ausgleiches zwischen der Anlieferung einer produzierten
Ware und der Auslieferung dieser. Je mehr Planung und Koordination
aufgewendet wird, desto niedriger ist der erforderliche Lagerbestand. Sollte es
eine große Produktvielfalt und große Schwankungen geben, wird die Bedeutung
des Lagers immer ersichtlicher.22
20 Vgl. Kummer (2009) S. 324 21 Vgl. Pfohl (2010) S. 99 22 Vgl. Plümer (2003) S. 240
12
2.2.5 Direkte Distribution
Die direkte Distribution (Produzent à Konsument) ermöglicht es dem Hersteller
ein direktes Kundenfeedback, sowie das Servicelevel seines Verkaufs zu
kontrollieren. Zusätzlich kann er den Verkaufspreis selbstständig festsetzen.
Auch die Vermarktung wird direkt vom Produzenten übernommen. Als nachteilig
können die hohen Finanzierungskosten für den Betrieb der Lager, sowie der hohe
Organisationsaufwand für die Handelsfunktion gesehen werden.23
Ein Produzent entscheidet sich für eine direkte Distribution wenn er spezifische
Merkmale des Zielmarktes vorfindet, in welchen er die speziellen Eigenschaften
seines Produktes selbstständig vermarkten möchte. Außerdem kann er dadurch
Konfliktsituationen mit Großhändlern/Absatzvermittlern, welche große
Marktmächte haben, vermeiden.24
Für den direkten Absatz sollte das Produkt unter Anderem folgende
Eigenschaften aufweisen:
• Große Absatzmenge je Kauf
• Relativ groß/schwer
• Benötigt Einweisung durch Hersteller/Fachmann
Die Kunden beziehungsweise der Absatzmarkt sollte folgende Eigenschaften
aufweisen:
• Hoher Umsatz pro Kunde
• Keine große Entfernung zwischen Produzent und Konsument
• Seltener Einkauf
• Nachfrage regional konzentriert.25
Um direkten Vertrieb zu ermöglichen, benötigt das Unternehmen eigene
Ressourcen für den Verkauf. Diese sollten eine Möglichkeit der Zwischenlagerung
bieten und eine attraktive Produktpräsentation gewährleisten. Des weiteren muss
eine Struktur aufgebaut werden, die geschultes Personal, welches das Produkt
verkauft und Kunden umfänglich informieren kann, vorweist. Zusätzlich muss 23 Vgl. Schögel (2012) S. 278 24 Vgl. Schögel (2012) S. 278 25 Vgl. Specht (2005), S. 161 f
13
eine ausreichende Finanzierung sichergestellt werden um etwaige weitere
Investitionen oder lange Zahlungsziele auszugleichen.26
2.2.6 Indirekte Distribution
Die direkte Distribution wurde im vorhergegangenen Kapitel besprochen und nun
soll auf das Gegenstück, die indirekte Distribution eingegangen werden. Bei
dieser können Händler in verschiedensten Formen (siehe Abb. 3)
unterschiedliche Funktionen übernehmen.
Abb. 3 Funktionen des Handels27
Die Überbrückungsfunktion ist eine stark logistische Funktion. In dieser kann mit
Hilfe des Handels die Lagerfunktion ausgelagert werden und somit muss die
zeitliche und auch räumliche Differenz zwischen Produktion und Absatz nicht
selbst überwunden werden. Händler können außerdem durch eine größere Zahl
an eigenen Lieferanten und Zulieferern, Mengen und das Sortiment besser
ausgleichen. Somit ist es für den Kunden komfortabler, da er nicht nur ein
Produkt sondern mehrere bei einem Händler kaufen kann.
Geringe logistische dafür umso größere akquisitorische Funktion hat die
Maklerfunktion, um neue Märkte zu erschließen, da eine Listung bei einem
26 Vgl. Schögel (2012) S. 279 27 Vgl. Seyffert (1972) S. 8 f
Handelsfunktion
Überbrückungsdunktion
Raumüberbrückungsfunktion
Zeitüberbrückungsfunktion
Warenfunktion
Mengenausgleichsfunktion Sortimentsfunktion
Maklerfunktion
Markterschließungsfunktion Beratungsfunktion
14
großen Händler die Anzahl potenzieller Kunden maßgeblich vergrößert.
Großhändler haben jedoch meist große Marktmacht und dies wirkt sich negativ
für den Hersteller bei Preisverhandlungen zwischen Produzent und Händler aus.
Das direkte Feedback des Kunden geht dadurch ebenso verloren.28
2.3 Kooperationen
Kooperationen können zwischen Einzelpersonen als auch zwischen Unternehmen
entstehen. Eine Kooperation wird für Unternehmen als freiwillige und vertraglich
abgesicherte Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen gesehen.
Diese wollen dadurch ein bestimmtes Ziel erreichen. Das Ziel muss nicht
zwingend das Selbe sein, auch unterschiedliche Ziele treten häufig auf.29 Trotz
differenzierten Zielansichten sind zwei Merkmale, die auf eine Kooperation
schließen, vorwiegend vorhanden: es besteht eine gegenseitige Abhängigkeit
voneinander und gleichzeitig eine Selbstständigkeit der beteiligten
Kooperationsteilnehmer. 30 Kooperationen treten in verschiedenen
Ausprägungsformen auf. Über lange Zeit gab es vor allem vertikale
Kooperationen. Solche sind zwischen Unternehmen, die vor oder nach der
Wertschöpfungskette liegen. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit von horizontalen
Kooperationen. Hierbei arbeiten Unternehmen zusammen, welche in der gleichen
Wertschöpfungskettenstufe tätig sind. Weiters treten ebenfalls laterale
Kooperationen auf. In diesen arbeiten Unternehmen zusammen, welche
unterschiedlichen Branchen angehören.31
Die Vorteile, welche aus Kooperationen entstehen, können in Gruppen aufgeteilt
werden:
Wirtschaftliche Vorteile
• Die Streuung des Risikos
• Die effiziente Nutzung von Produktionsmitteln
• Die Vermeidung von doppelt ausgeführten Arbeiten
28 Vgl. Pfohl (2010) S. 201 29 Vgl. Zentes (2005) S. 333 30 Vgl. Mellewigt (2013) S. 9 31 Vgl. Zentes (2005) S. 333 f
15
Strategische Vorteile
• neue Produktkanäle und somit neue Märkte können erschlossen werden
• Innovationen in Form von neuen Produkten und Dienstleistungen
entstehen
Kapazitätsvorteile
• Durch eine Zusammenarbeit kann ein Bestand bzw. Sicherheitsstand
geringer gehalten werden
• Investitionen können gemeinsam genutzt werden (LKW, Maschinen
Personal).
Auch Nachteile können aus Kooperationen hervorgehen:
Wirtschaftliche Nachteile:
• Kosten für die Abstimmung und Administration
Strategische Nachteile:
• Gefahr des Verlustes von Geschäftsgeheimnissen
• Verlust von Eigenständigkeit
• Abhängigkeit vom Kooperationspartner.32
Es müssen daher vor Beginn einer etwaigen Kooperation die Vor- und auch die
Nachteile hinsichtlich der Unternehmensziele und Werte abgewogen werden. Für
viele Unternehmen ist das Unternehmens - Know How der wichtigste
Erfolgsfaktor. Für den Fall ist eine Kooperation in diesem Bereich nicht zu
empfehlen. In anderen Branchen ist dies eventuell nicht der Fall.
Jedoch müssen bei jeder Form der Kooperation zu Beginn Voraussetzungen
geschaffen werden, die eine längerfristig funktionierende Kooperation
ermöglichen. Die jeweiligen Kernkompetenzen müssen strategisch richtig
ausgerichtet werden und effizient verwendet werden, um die zusätzlichen
Vorteile die eine Kooperation in das Unternehmen bringt, ausnützen zu können.
Die unternehmensinternen Abläufe und Prozesse müssen an die neuen externen
Abläufe angepasst werden und auch die Mitarbeiter, speziell an den
Schnittstellen zum jeweils anderen Unternehmen, müssen speziell angewiesen
werden.33
32 Vgl. Rumer (1994) S. 32 33 Vgl. Milber (1998) S. 20
16
3 Pelletsmarkt
Hiermit wurde auf den theoretischen Hintergrund der Distribution, der
Kooperation und der Wertschöpfungskette eingegangen. Nun sollen im folgenden
Kapitel die zu betrachtenden Unternehmen kurz vorgestellt und ein Einblick in
den Pelletsmarkt von Österreich gegeben werden. Außerdem wird der
Produktionsprozess von Pellets (Holzpellets als Brennstoff) erläutert.
3.1 Holzhof Schmidt
Das Unternehmen Holzhof Schmidt ist ein in Aspang (Bucklige
Welt/Niederösterreich) ansässiges Unternehmen. Es beschäftigt rund 32
Mitarbeiter und ist in den folgenden Bereichen vertreten:
• Handel und Fachmarkt
Holzprodukte und Materialien für die Gartengestaltung
• Sägewerk
• In diesem werden und 65.000 Festmeter Holz eingeschnitten. Davon
werden rund 60 % in Österreich verkauft, der Rest geht in den Export
(Italien/Deutschland)
• Heizkraftwerk/Fernwärme
Das Heizkraftwerk wurde 2005 errichtet und erzeugt eine thermische
Leistung von 4,5 MW. Diese wird als Fernwärme nach Aspang geliefert.
• Pelletsproduktion
Seit 2013 werden im Unternehmen Holzhof Schmidt auch Pellets
produziert.34
Holzhof Schmidt hat seine „Pellets-Kunden“ im Umkreis von rund 70 km und
beliefert diese ausschließlich mit SILO LKWs über das Partnerunternehmen Holz
Wahl (mit Sitz in Theresienfeld). Die Kundenaufträge werden im Moment direkt
an die Firma Holz Wahl weitergegeben, welche sich ab diesem Zeitpunkt um die
Distribution kümmert. Darunter fallen Tourenpläne, die Terminkoordination mit
den Kunden und Ähnliches.
34 http://www.holzhof-schmidt.at/uns.html
17
An Big Bags besteht von Kundenseite kein Interesse (Pelletsöfen-Anlagen haben
meist auch einen großen Lagerbereich). Für den Produzenten bedeutet eine
Abfüllung in Big Bags Zusatzkosten (Investition in Anlagen sowie Kosten für
jeden Bag) die vom Kunden nicht abgegolten werden. Die Lagerreichweite
beträgt im Moment rund neun Tage. Es ist zur Zeit nicht geplant diese
auszuweiten.
Das Unternehmen Schmidt hat einen Großabnehmer der die Pellets ab Werk
abholt und sich selbst um die Distribution kümmert.
Die Produktionsmenge beträgt im Moment rund 6.000 Tonnen/Jahr, die Planung
für 2015 beträgt bereits 10.000 Tonnen/Jahr. 2016 soll die Maximalmenge von
rund 13.000 Tonnen/Jahr erreicht werden.35
3.2 Holzindustrie Kirnbauer
Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer ist ein holzproduzierendes
Unternehmen aus Prigglitz (Bucklige Welt/Niederösterreich). Es beschäftigt rund
50 Mitarbeiter und wurde 1950 gegründet. Holzindustrie Kirnbauer hat zwei
Standorte, einen in Prigglitz und einen in Ternitz. An diesen Standorten werden
folgende Produkte erzeugt:
• Hobelware
Dazu zählen Brandschutzschalungen, Fasenschalungen, Schiffböden und
Glattkantbretter
• Schnittholz
Es werden vom Unternehmen Kantholz, Staffeln, Latten und Bretter
angeboten.
• Holzwerkstoffe
Diese sind Konstruktionsvollholz, Breitschichtholz und auch
Lamellenbalken
• Massivholz36
Ab dem Jahr 2016 plant das Unternehmen auch in die Pelletsproduktion
einzusteigen. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits alle Genehmigungen für die 35 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15 36 Vgl. http://www.kirnbauer.at/produkte/index.php
18
Inbetriebnahme der Pelletsproduktion und wird ab Mitte 2016 auf dem Markt
vertreten sein. Die Produktions- und Absatzmenge soll rund 25.000 Tonnen
betragen (die ersten 3 Monate werden als Inbetriebnahmephase gesehen, hier
wird weniger produziert). Der maximale Lagerbestand kann eine Versorgung von
21 Tagen sicherstellen. Sollte dieses Lager voll sein, besteht auch die
Möglichkeit, die Ware abzusacken und diese auf bereits vorhandene Lagerflächen
zwischenzulagern. Die Absackungsanlage wird ebenfalls bis 2016 errichtet.
Das Unternehmen plant, die Distribution über 2-3 Partner durchzuführen. Alle
Partner sollen Händler sein und sich um die komplette Distribution kümmern. Ein
Händler soll dabei die Ware zur Gänze in das Ausland exportieren. Es sollen
hierbei große Mengen mit einer geringen Schwankung abgesetzt werden. Zwei
weitere Partner/Händler sollen die Pellets in der Region vertreiben. Dabei treten
diese als reine Händler auf, es ist hier nicht geplant diese als „Kirnbauer Pellets“
zu vertreiben. Die potenziellen regionalen Händler sind kleinere Händler die
versuchen, ihren Pelletsmarkt aufzubauen. Rund 6.000 Tonnen sollen je
regionalem Händler pro Jahr vertrieben werden. Diese bekommen ein
Lieferprofil. Zusätzlich wird für jedes Jahr ein bestimmter Quartalspreis
festgelegt. Außerdem haben diese die Verantwortung für den kompletten
Vertrieb, und die Logistik ab Werk. Diese regionalen Händler sollen vertraglich
dazu verpflichtet werden in bestimmten Postleitzahlen-Gebieten nur die Pellets
der Firma Kirnbauer zu verkaufen und keine anderen.37
3.2.1 Verhältnis zwischen Holzindustrie Kirnbauer und Holzhof
Schmidt
Beide Unternehmen sind in einem regionalen Raum am Markt vertreten und
daher Konkurrenten. Wie im vorhergegangenen Kapitel erläutert, werden derzeit
nur vom Unternehmen Holzhof Schmidt Pellets produziert, daher sind beide
Unternehmen im Bereich der Pelletsproduktion noch keine Konkurrenten. Holzhof
Schmidt ist der einzige Produzent in der Region. Ab dem Zeitpunkt in dem
Holzindustrie Kirnbauer die Pelletsproduktion startet, sind die Unternehmen
Konkurrenten am Markt. Jedoch können sich beide Unternehmen eine
Partnerschaft vorstellen, in dieser darf allerdings keiner bevorzugt werden. Diese 37 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15
19
Partnerschaft ist durch einen neu hinzukommenden Konkurrenten begründet, der
in den nächsten Jahren als Pelletsproduzent auftreten wird und am regionalen
Markt seine Ware verkaufen will.
3.3 Produktion von Pellets
Die Produktion erfolgt meistens bei allen Unternehmen nach den selben
Prinzipien und Prozessen (siehe Abb. 4). Zu Beginn erfolgt die Auswahl des
Rohmaterials. Entscheidend ist hier der spätere Verwendungszweck (Pelletsofen,
Zentralheizungskessel etc.). Der Wassergehalt, die Form, die Faserstruktur (Holz
oder halbgutartig) und auch die Stückigkeit des Rohmaterials sind besonders
wichtig. Ausschlaggebend ist neben der Lagerdauer vor Anlieferung, auch der
Anteil an Rinde und die Spezies. Diese kann unter anderem Buchen- oder
Fichtenholz sein. Die Gesamtheit der Eigenschaften wird analysiert, danach wird
entschieden, welche weiteren Maßnahmen getroffen werden müssen
(Entrindung, Trocknung, Zerkleinerung). Das Ziel hierbei ist es, ein homogenes
Rohmaterial zu erhalten. Viele dieser Eigenschaften kann man beeinflussen, ein
wechselnder saisonal bedingter Wassergehalt ist jedoch nur schwer zu
vermeiden. Ein Gehalt an Wasser von rund 35 % bis 45 % ist üblich. Die
Konditionierung hat das Ziel die Festigkeit der Pellets zu verbessern. Es wird der
Feuchtigkeitsgehalt gemessen und bei Bedarf die zerkleinerte Biomasse noch
befeuchtet (wenn der Wassergehalt kleiner als 10 % beträgt). Sollte der
Wassergehalt über 15 % betragen, wird das Material getrocknet. Im
Konditionierer bleibt das Material 10-20 Minuten um eine homogene Masse zu
erreichen. Durch die Zugabe von Presshilfs- und Zuschlagsstoffen kann die
Bindeeigenschaft noch weiter verbessert werden.38 Daraufhin wird das Pressgut
zu Pellets gepresst. In Europa sind Pelletsformen von 6-8 mm üblich. Die
Pressung kann mit verschiedenen Verfahren durchgeführt werden. Gebräuchlich
sind das Kollergangpressen und das Holzwalzen, sowie das Zahnradpressen.
Durch den Pelletierprozess entsteht bei den Pellets eine Temperatur von bis zu
130 Grad Celsius. Wenn die Pellets die Presse verlassen, müssen diese auf 25
Grad abgekühlt werden. Erreicht wird dies durch einen Gegenstromkühler. Mit
38 Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 267 ff
20
Hilfe einer Abfüllanlage können die Pellets nun als Sackware abgepackt werden.
Diese reicht von 15-25 kg Säcken. Auch die Abfüllung in Big Bags (500-1000 kg)
ist möglich. Sollte eine solche nicht vorhanden sein, können die Pellets in ein
Pelletslager (Silo, Lagerhalle) übergeführt werden oder direkt an den Kunden
mithilfe eines Silo LKWs geliefert werden.39
Abb. 4 Pelletierprozess40
3.4 Transportmöglichkeiten von Pellets
Nach der Produktion muss die Ware zum Kunden transportiert werden. Für
diesen ist die komfortabelste Anlieferung die mit Hilfe eines Pumpwagen-LKWs,
wie in Abb. 5 zu sehen ist. Es erleichtert den Umschlag beim Produzenten als
auch beim Kunden vor Ort. Hierbei wird ein bis zu 50 Meter langer Schlauch zum
Lager des Kunden verlegt. Mittels Luftdruck werden die Pellets im Schlauch vom
LKW in den Kundenlagerraum befördert. Eine Waage direkt am LKW macht es
möglich, dem Kunden seine genaue Bestellmenge zu liefern und anschließend
alles nach Gewicht zu verrechnen.
39 Vgl. Dörnig (2011) S. 131 40 Vgl. Kaltschmitt (2009) S. 268
Analyse des Rohmaterial
Trocknen des Rohmaterial Zerkleinern Konditionieren Pelletieren Kühlen und
Sieben
Abfüllen, Lagern und Transport
der Pellets
21
Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets41
3.5 Saisonale Absatzschwankungen von Pellets
Die Pelletsproduktion läuft bei den Unternehmen grundsätzlich das ganze Jahr
durchgehend, da das Ausgangsprodukt für die Produktion laufend anfällt. Es gibt
jedoch Schwankungen beim Absatz, da das Produkt nicht ganzjährig vom Kunden
benötigt wird und dieser auch eigene, unterschiedlich große, Lager hat. Der
Pelletsmarkt in Österreich ist ein vergleichsweise großer Markt. Österreich hat
den zweithöchsten Pelletsverbrauch pro Kopf weltweit. Die Anzahl der Personen
die von einer Öl- auf eine Pelletsheizung umsteigen, steigt. 42 Die
Gesamtproduktion am Pelletsmarkt nimmt daher auch weiter zu (siehe Abb. 6).
41 Kaltschmitt (2009) S. 283 42 vgl. http://www.propellets.at/bilanzpressekonferenz-propellets-austria/
22
Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich43
Auf Grund der unterschiedlichen Nachfrage schwanken die Preise für Pellets am
Markt. Diese befinden sich im Bereich von +/- 5 % des
Jahresdurchschnittspreises (siehe Abb. 7). So sinken die Pelletspreise nach Ende
des Winters auf rund 95 % des Durchschnittspreises. Es besteht bis ca. Anfang
Mai nur eine geringe Nachfrage. Daher steigen die Preise auch nicht. Erst wenn
die Heizperiode wieder näher kommt steigen die Nachfrage und auch der Preis.
Die größte Nachfrage macht sich ab Oktober bemerkbar. Daher steigen die Preise
auf rund + 5 % vom Durchschnittspreis. Erst Anfang März fällt der Preis und die
Nachfrage sinkt.44 Es wird von allen Pelletsproduzenten und Händlern versucht
durch diese niedrigen Preise ihre Produkte auch in den absatzschwächeren
Monaten zu verkaufen, da die Produktion ganzjährig läuft. Es soll daher die
Auslastung erhöht bleiben (Produzent) bzw. der Lagerstand reduziert werden
Im Bereich der Pellets ist auch die Wahl der Distributionsstrategie von
hoher Bedeutung, da bei der Festlegung auf eine Strategie
55 Vgl. Vahrenkamp (2012) S. 131 ff 56 Vgl. Lüttich (2009) S. 7 57 Vgl. Kummer (2009) S 325 f 58 Vgl. Bürli (2012) S. 51
28
Investitionskosten getroffen werden müssen. Des Weiteren drängen
immer wieder neuen Konkurrenten auf den Markt und die Distribution
muss daran stets angepasst werden.
4.2 Distributionsmöglichkeiten
Es wurden bis hierher die Anforderungen an die Distribution erläutert und diese
sollen nun auf die zu betrachtenden Unternehmen umgelegt werden.
4.3 Anforderungen der Pelletsproduzenten an den
Distributionspartner
Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer sind, wie bereits erläutert, beides
Unternehmen in der Region „Bucklinge Welt“ die produzieren, beziehungsweise
planen eine Pelletsproduktion zu starten. Jedoch unterscheiden sich die
Unternehmen hinsichtlich der geplanten maximal zu produzierenden Menge, aber
auch hinsichtlich des gewünschten Distributionskanals. In Tabelle 1 sollen diese
dargestellt werden.
Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer
Zu produzierende Menge 13.000 Tonnen/Jahr 25.000 Tonnen/Jahr
Davon für den Regionalen
Markt bestimmt
13.000 Tonnen/Jahr 12.000 Tonnen/Jahr
Distribution soll erfolgen
über:
Direktvertrieb/kein
Händler
Händler oder eigener
Fuhrpark
Bedeutung der
Regionalität/des
Vertriebes in der Region
Sehr wichtig dass das
Produkt nur in der Region
vertrieben wird
Wichtig, jedoch wird auch
eine große Menge in das
Ausland exportiert
Partner soll die Marke
hinsichtlich der Vorteile
der Pellets gut vertreten
können (Rationalität,
Umweltfreundlichkeit,
Nachwachsender
Rohstoff)
Sehr wichtig Wichtig, aber kein Muss
Partner soll Sehr wichtig Wäre ein Vorteil aber
29
Schwankungen durch
eigene Lager auffangen
können
nicht unbedingt
notwendig, da
Absackungsanlage
vorhanden.
Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner
4.4 Mögliche Distributionspartner
Es wurden im Vorkapitel die Anforderungen erläutert und im Folgenden werden
nun in Frage kommende Distributionspartner auf die Möglichkeit einer
Partnerschaft geprüft. Es wurden die Faktoren wie folgt zur Prüfung
herangezogen:
Es wurde geprüft, ob das zu betrachtende Unternehmen ein Händler ist, ein
Händler handelt im eigenen Namen und auch auf eigene Rechnung. Dabei erwirbt
er vollständig das Eigentum der Ware.59 Weiters wurde überprüft ob es sich um
einen Logistikdienstleister handelt. Ein Logistikdienstleister ist ein Unternehmen,
welches seinen Tätigkeitsschwerpunkt auf die Erbringung logistischer
Dienstleistungen spezialisiert hat. Diese logistischen Leistungen können für
Unternehmen, aber auch für Privatkunden, erbracht werden.60 Die Regionalität
wurde dahingehend untersucht, ob das Partnerunternehmen bereit ist, in der
Region die Kunden zu betreuen und ob auch hier schon als regionales
Unternehmen Erfahrungen gesammelt wurden. Ob das potenzielle
Partnerunternehmen die zu erwartenden Aufträge je Unternehmen abwickeln
kann, wird im Punkt Kapazität überprüft. Im Punkt Umweltbewusstsein wird
ermittelt, ob das Unternehmen die positiven Eigenschaften von Pellets,
hinsichtlich des Umweltschutzes, repräsentieren kann. Die Lagerfähigkeit ist
sowohl für das Unternehmen Holzhof Schmidt als auch für Holzindustrie
Kirnbauer ein wichtiger Faktor für einen Partner. Daher wird festgestellt, ob bei
den jeweiligen potenziellen Partnern nutzbare Lagerkapazitäten vorhanden sind.
59 Vgl. Bonart (2013) S. 106 60 Vgl. Clausen (2013) S. 61
30
4.4.1 EGE Pellets
Das Unternehmen EGE Pellets ist ein Großhändler für Pellets, welches diese
überwiegend exportiert. Holzindustrie Kirnbauer hat bereits erste Gespräche mit
diesem Unternehmen hinsichtlich einer eventuellen Partnerschaft geführt.61 . In
Tabelle 2 soll eine mögliche Partnerschaft geprüft werden.
EGE Pellets Übereinstimmung
Schmidt
Übereinstimmung
Kirnbauer
1 Händler JA ✓
2 Reiner
Logistikdienstleister
NEIN ✓
3 Regionalität NEIN
4 Kapazität JA ✓ ✓
5 Umweltbewusstsein / ✓ ✓
6 Lagerfähigkeit / ✓ ✓
Tab. 2 Analyse EGE Pellets
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da EGE Pellets ein Großhändler ist, der auf Export spezialisiert ist. Der
Produzent (Holzhof Schmidt) hat keine ausreichende Kapazität um einen großen
Exporthändler zu beliefern. Des Weiteren möchte das Unternehmen Holzhof
Schmidt einen regionalen Markt bedienen und dies ohne einen Händler
bewerkstelligen.62
Holzindustrie Kirnbauer:
JA, da das Unternehmen ebenso Produkte exportieren will und auch über die
entsprechende Kapazität verfügt. Die Vorteile für Holzindustrie Kirnbauer liegen
darin, dass der Großhändler bereits einen gewissen Markt abdeckt, die
benötigten Vertriebskontakte bereits hat und auch die Lager bereitstellt. 61 Vgl. Experteninterview Kirnbauer 21.01.15 62 Vgl. Experteninterview Schmidt 21.01.15
31
Außerdem wickelt dieser alle Kundenanfragen und Bestellungen für den
Produzenten ab.63 Eine Partnerschaft mit diesem Unternehmen ist daher denkbar.
4.4.2 Ligno
Das Unternehmen Ligno Heizsysteme ist ein Heizkesselhersteller aus Zöbern in
Niederösterreich. Es gibt zwischen dem Unternehmen Holzhof Schmidt und Ligno
bereits eine Zusammenarbeit. Diese beschränkt sich im Moment jedoch auf den
Bereich des Marketings.64 Die Vorteile des Unternehmens liegen in dem bereits
vorhanden Kundenstamm und der Bekanntheit der Marke. In Tabelle 3 soll eine
mögliche Partnerschaft geprüft werden.
Ligno Überein-
stimmung
Schmidt
Übereinstimmung
Kirnbauer
1 Händler NEIN ✓
2 Reiner
Logistikdienstleister
NEIN ✓
3 Regionalität JA ✓ ✓
4 Kapazität JA
5 Umweltbewusstsein JA ✓ ✓
6 Lagerfähigkeit NEIN
Tab. 3 Analyse Ligno
Es soll im Folgenden überprüft werden, ob eine Partnerschaft mit dem zu
betrachtenden Unternehmen in Frage kommen würde:
Holzhof Schmidt:
NEIN, da das Volumen, welches über die Firma Ligno abgesetzt werden kann, zu
gering ist und man an einen Heizkesselhersteller gebunden wäre. Man kann
Die geplante Strategie ermöglicht dem Unternehmen, seinen Absatz langfristig
zu planen und seine Produktion daran anzupassen. Leerlaufzeiten und
Lagerbestand werden dadurch reduziert.
4.9 Vor- und Nachteile einer Kooperation
In den vorhergegangenen Kapiteln wurden potenzielle Partner hinsichtlich einer
möglichen Kooperation untersucht. Außerdem wurden die Möglichkeiten und
deren Vor- und Nachteile beschrieben. Im Folgenden werden nun die
Auswirkungen, falls es zu einer der oben genannten Kooperationen kommt,
beziehungsweise auch die jeweiligen Vor- und Nachteile bei keinem
Zustandekommen einer Kooperation dargestellt. Es wird nicht auf die
Kooperation mit einem Händler eingegangen.
4.9.1 Vorteile bei Zustandekommen einer Kooperation
Es gibt in der Unternehmenswelt viele Beispiele von Kooperationen. Diese
nehmen vor allem seit Anfang der 1990er Jahre stark zu. Gründe hierfür sind die
Veränderungen der Wettbewerbssituation hinsichtlich Globalisierung der Märkte,
des technischen Fortschrittes und auch des höheren Kostendruckes.89
Auch in der aktuellen Fallstudie haben die zu betrachtenden Unternehmen eine
Veränderung des Marktes zu verarbeiten (neuer Konkurrent am Markt). Auch die
Produktion muss so kostensparend wie möglich sein, um die Marge möglichst
hoch zu halten. Das Produkt lässt sich nur schwer von anderen differenzieren,
aus diesem Grunde ist kein höherer Preis möglich.
Strategische Vorteile
Sollte es zu einer Kooperation der beiden Unternehmen kommen, können diese
von ihrer gegenseitigen Erfahrung hinsichtlich Distribution profitieren. Diese
gewonnenen Kenntnisse ermöglichen den Unternehmen, die Distribution
kostensparender zu erfüllen.
Wirtschaftliche Vorteile
89 Vgl. Mellewigt (2013) S. 16
55
Es können Skaleneffekte realisiert werden, welche die Kosten pro produziertem
Stück beziehungsweise je Tonne Pellets senken.
Kapazitätsvorteile
Sollte die Nachfrage bei einem Unternehmen für einen Zeitraum stark
zurückgehen und es keine Lagerkapazität mehr haben, kann das
Partnerunternehmen gegebenenfalls Lagerkapazität anbieten. Auch bei starker
Nachfrage kann neue Ware schnell über den Partner zugekauft werden.
4.9.2 Nachteile bei Zustandekommen einer Kooperation
Mit Kooperationen versuchen beide Unternehmen Vorteile zu realisieren, die
ohne einen Partner nicht möglich sind. Kooperationen führen jedoch nicht
zwangsläufig nur zu Vorteilen für beide Unternehmen, sondern können auch ein
beträchtliches Risiko bergen. Dieses Risiko kann nur durch Vertrauen
untereinander minimiert werden.
Ein Restrisiko bleibt jedoch immer bestehen, wodurch es zu Nachteilen für eines
oder beide Unternehmen kommen kann.
Strategische Nachteile
Dies kann einerseits durch den Verlust von Mitarbeitern geschehen, aber auch
durch eine eventuelle Weitergabe von Informationen, die nicht für andere
Unternehmen gedacht sind. Daraus resultierend kann es zu einer Stärkung der
konkurrierenden Unternehmen kommen. Dies geschieht durch ungewollte
Übertragung von Know How aber auch durch den Kontakt des kooperierenden
Unternehmens mit eigenen Kunden. Bei der Steuerung und Planung der
Kooperation entstehen ebenfalls Kosten.90
Wirtschaftliche Nachteile
Bei einer längerfristigen und intensiven Zusammenarbeit besteht auch die
Gefahr, dass eine Abhängigkeit zum Partner existiert und sich diese wirtschaftlich
nachteilig auswirkt (Partner nutzt das Vertrauen aus und erhöht Kosten etc.).91
90 Vgl. Schäper (2013) S. 13 91 Vgl. Rumer (2013) S. 32
56
4.9.3 Vorteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation
Kommt es zu keiner Kooperation, gibt es dennoch Vorteile, die Unternehmen
haben.
Strategische Vorteile
Diese sind unter Anderem die stärkere Konkurrenzsituation, in der sie sich
befinden. Derzeit gibt es zwei Pelletsproduzenten in der Region, in naher Zukunft
wird ein dritter Produzent auf den Markt kommen. Die Unternehmen haben daher
einen höheren Druck Innovationen zu entwickeln und effizienter zu arbeiten.
Zusätzlich bleiben die Unternehmen komplett unabhängig voneinander und
können sich auf ihr Kerngeschäft und ihre eigenen Kunden konzentrieren.
4.9.4 Nachteile bei nicht Zustandekommen einer Kooperation
Strategische Nachteile
Die Nachteile, wenn keine Kooperation zustanden kommt, sind unter Anderem,
der fehlende Know How Austausch und dass sich jedes Unternehmen einzeln um
die Distribution kümmern muss. Diese können sich daher nicht vollständig auf
ihre Kernkompetenz fokussieren.
Kapazitäts-Nachteile
Bei kurzfristigen Nachfrageschwankungen können die Unternehmen nicht auf
einen Partner zurückgreifen, der ihnen Infrastruktur/Lagerkapazität oder
Produkte zur Verfügung stellt.
57
5 Diskussion
Im folgenden Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Arbeit, es werden
Ergebnisse erläutert und die Forschungsfragen beantwortet. Es wird außerdem
einen Ausblick auf die zukünftigen Entscheidungen und Ereignisse geben.
5.1 Zusammenfassung
Zu Beginn der Arbeit wurde auf theoretische Hintergründe eingegangen. Die
Wertschöpfungskette beschreibt die primären und unterstützenden Aktivitäten
eines Unternehmens. Durch eine Wertschöpfungskettenanalyse können einzelne
Prozesse untersucht werden und dadurch Kostenersparnisse oder auch
Entscheidungen (zum Beispiel: Make or Buy) erarbeitet werden. Die Distribution
verbindet die Produktionslogistik des Produzenten mit der Beschaffungslogistik
des Kunden. Diese hat die Aufgabe, die Ware am richtigen Ort, zur richtigen
Menge, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, mit allen Informationen, die
für den Kunden relevant sind, sowie die Ware unbeschädigt auszuhändigen und
abzuliefern. Für die Auslieferung sind verschiedene Varianten denkbar. Diese
kann indirekt oder direkt erfolgen, beziehungsweise direkt vom Produzenten,
sowie aus einem Regional- oder auch Zentrallager getätigt werden.
Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung sind die Lieferzeit, die
Lieferfähigkeit, die Termintreue, die Sendungsqualität, die Lieferflexibilität, die
Informationsbereitschaft, aber auch die Auswahl der richtigen
Distributionsstrategie. Es wird hier zwischen der direkten und der indirekten
Distribution zu unterscheiden sein.
Die beiden in dieser Arbeit zu betrachtenden Unternehmen kommen aus Aspang
(Holzhof Schmidt) und Prigglitz (Holzindustrie Kirnbauer). Die Firmen befinden
sich im südöstlichen Niederösterreich. Beide Unternehmen planen die Produktion,
oder sind bereits in dieser aktiv. Eine Zusammenarbeit ist grundsätzlich denkbar,
jedoch sind beide Unternehmen Konkurrenten am Pelletsmarkt und
eigenständige Unternehmen.
58
Die Produktion von Pellets erfolgt bei allen Produzenten meist nach demselben
Prinzip. Es wird das Rohmaterial analysiert, getrocknet und danach zerkleinert.
Daraufhin erfolgen eine Konditionierung, die eigentliche Pelletierung, sowie die
Kühlung und eine Siebung. Die Pellets sind danach fertig für den Transport oder
die Lagerung. Transportiert werden diese mittels eigens ausgerüsteten
Lastkraftfahrzeugen, nämlich über spezielle Silo LKW. Die Produktion der Pellets
läuft grundsätzlich das komplette Jahr durchgehend, jedoch kommt es beim
Absatz zu großen Schwankungen, da viele Kunden das Produkt häufig erst im
Zeitraum Herbst bis Winter ankaufen (Beginn der Heizsaison). Somit kommt es
zu Preisschwankungen im Bereich +/- 5 %.
Kunden, die Pellets von Produzenten kaufen, haben bestimmte Vorstellungen
hinsichtlich der Belieferung. Bestimmte Faktoren in der Distribution sind
besonders wichtig, um diese Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Dazu zählen
die Lieferfähigkeit, die Termintreue, die Lieferflexibilität, die
Informationsbereitschaft und die Auswahl der richtigen Distributionsstrategie.
Jeder der beiden zu betrachtenden Unternehmen hat eine andere
Ausgangssituation (produzierte Menge, Bedeutung der Regionalität, Rolle des
Partners etc.). Es wurden folgende Partner beziehungsweise Strategien
gefunden/entwickelt/untersucht. Hierbei wurde darauf wertgelegt, ob diese zum
jeweiligen Unternehmen passen.
Mögliche Partner
Partner Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer
EGE Pellets,
ist ein Großhändler
der die Pellets
größtenteils
exportiert.
Zwischen dem
Unternehmen EGE Pellets
und Holzhof Schmidt ist
keine Partnerschaft
denkbar, da das
Unternehmen EGE Pellets
ein Händler ist und Holzhof
Schmidt ebenfalls nicht
ausreichen Kapazitäten zur
Zwischen dem Unternehmen
EGE Pellets und Holzindustrie
Kirnbauer ist eine
Partnerschaft durchaus
denkbar, da das
Unternehmen Kirnbauer die
entsprechenden Kapazitäten
hat und auch plant seine
Ware zu exportieren.
59
Verfügung hat.
Ligno,
ist ein Heizkessel-
hersteller aus
Zöbern.
Das Volumen, welches
über das Unternehmen
Ligno abgesetzt werden
kann ist zu gering und des
Weiteren ist man an einen
Heizkesselhersteller
gebunden und verliert
daher Kunden von anderen
Heizkesselherstellern.
Für das Unternehmen
Holzindustrie Kirnbauer ist
das Volumen, welches über
die Firma Ligno abgesetzt
werden kann zu gering.
Manfred Mayer
Mineralöle
(MMM), ist eine
Mineralölvertriebs-
gesellschaft die
auch Pellets
verkauft.
Für das Unternehmen
Holzhof Schmidt ist MMM
als Partner nicht denkbar,
da dieses gerade selbst
dabei ist sich einen
Kundenstamm aufzubauen
und daher bei einer
Partnerschaft versucht
diese Kunden zu gewinnen.
Außerdem erfolgt derzeit
die Distribution nur über
einen Partner und wird
nicht von MMM
selbstständig durchgeführt.
Weiters ist für das
Unternehmen Schmidt ein
Partner der auch Mineralöl
ausliefert ungeeignet als
Pelletslieferant.
Es wurden bereits erste
Gespräche mit MMM geführt
und eine Kooperation ist für
das Unternehmen
Holzindustrie Kirnbauer gut
denkbar. Es kann eine
ausreichende Menge geliefert
werden und MMM würde als
Händler auftreten.
RZ Pellets,
ist ein
Pelletsproduzent
Für das Unternehmen
Holzhof Schmidt ist keine
Partnerschaft denkbar, da
Zwischen Holzindustrie
Kirnbauer und RZ Pellets
wurden bereits erste
60
aus Ybbs an der
Donau, der auf die
Pelletsproduktion
spezialisiert ist.
für das Unternehmen
Regionalität keine Rolle
spielt und auch als
Produzent ein Konkurrent
ist.
Gespräche hinsichtlich einer
Partnerschaft geführt. Es ist
eine solche für beide
Unternehmen vorstellbar. RZ
Pellets tritt als Händler auf
und verkauft für Holzindustrie
Kirnbauer die Pellets.
Holz Wahl,
ist ein Holzhändler
aus Theresienfeld.
Es besteht bereits eine
Partnerschaft zwischen
Holz Wahl und Holzhof
Schmidt, nämlich liefert
Holz Wahl die Pellets für
Holzhof Schmidt aus. Es ist
bereits eine langjährige
Partnerschaft die
fortgesetzt werden kann.
Es ist nicht denkbar, dass
eine Partnerschaft zwischen
dem Unternehmen Holz Wahl
und Holzindustrie Kirnbauer
entsteht, da Holz Wahl nicht
über die entsprechenden
Kapazitäten verfügt und da
sich zudem Holz Wahl bereits
mit Holzhof Schmidt in einer
langjährigen Partnerschaft
befindet, auch kein Interesse
an einem weiteren
Partnerunternehmen hat.
Tab. 10 Mögliche Partner
Mögliche Strategien
Strategie Holzhof Schmidt Holzindustrie Kirnbauer
Direkte
Distribution
(durch eigene
LKW).
Ist für das Unternehmen
Holzhof Schmidt
vorstellbar, vor allem da
man eine intensive
Kundenbeziehung führen
kann und die Steuerung
der Disposition
beeinflussen kann.
Da nicht alles über einen
Händler abgesetzt wird, ist es
vorstellbar, dass auch das
Unternehmen Holzindustrie
Kirnbauer eigene LKW
anschafft und die Distribution
mit diesen durchführt.
Direkte
Distribution
Sollte das
Vertrauensverhältnis zum
Sollte das
Vertrauensverhältnis zum
61
(durch
gemeinsame LKW).
Unternehmen Holzindustrie
Kirnbauer groß genug sein
ist es möglich, dass die
Distribution durch
gemeinsam angeschaffte
LKW durchgeführt wird.
Unternehmen Holzhof Schmidt
groß genug sein ist es
möglich, dass die Distribution
durch gemeinsam
angeschaffte LKW
durchgeführt wird.
Direkt
Distribution (mit
einem
Logistikdienstleister
als Partner).
Ist eine sinnvolle Lösung
für das Unternehmen, da
es keine Investitionskosten
zu tragen hat und der
Logistikdienstleister auf die
Erbringung von
Transportleistungen
spezialisiert ist.
Solle das Unternehmen
Holzindustrie Kirnbauer seine
Ware die nicht an Händler
abgegeben wird, über einen
direkten Vertrieb verkaufen,
ist dies die sinnvollste
Variante, da hier der geringste
Aufwand für einen
Direktvertrieb notwendig ist.
Tab. 11 Mögliche Strategien
Durch eine Wertschöpfungskettenanalyse wurde festgestellt, dass die
Unternehmen sehr viele Bereiche haben, in denen es zu Überschneidungen
kommt. Dazu zählen bei den primären Aktivitäten: die Produktion sowie die
Eingangslogistik. Außerdem die Infrastruktur des Unternehmens, das
Management der Humanressourcen als auch die Technologieentwicklung und die
Beschaffung. Bei der Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb und dem Service
unterscheiden sich die Unternehmen hinsichtlich der geplanten
Distributionsstrategie. Um diese zu einer gemeinsamen Strategie zu kombinieren
gibt es die Möglichkeit, einer gemeinsamen Distributionsstrategie mit
gemeinsamen LKW, das Outsourcing an einen Logistikdienstleister oder auch die
Distribution über einen gemeinsamen Händler. Sollte eine gemeinsame
Distributionsstrategie zustande kommen, können Economys of Scale realisiert
werden, Know How ausgetauscht werden und Prozesse die derzeit beide
Unternehmen durchführen, zusammengelegt werden. Dadurch tritt man als
Unternehmen gestärkt gegenüber neuen Konkurrenten aus dem In- und Ausland
auf. Die Nachteile bei einer gemeinsamen Strategie sind hingegen: der
62
Informationsaustausch zwischen den Unternehmen und der erhöhte
Koordinationsaufwand.
5.2 Beantwortung der Forschungsfragen
Im Folgenden sollen die Forschungsfragen beantwortet werden, die zu Beginn
der Arbeit gestellt wurden:
Welche Partner werden benötigt, um eine Logistikstruktur aufzubauen?
Grundsätzlich kann eine Logistikstruktur auch selbstständig ohne Partner
aufgebaut werden. Man spricht dann von einem direkten Vertrieb in welchem
auch das Transportmittel selbstständig angeschafft wurde. Jedoch ist es
sinnvoller Partner zu suchen, um sich selbst als produzierendes Unternehmen auf
die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Es können drei unterschiedliche
Arten von Partnern festgestellt werden. Partner können Händler,
Logistikdienstleister oder auch Produzenten sein.
Die produzierenden Unternehmen wollen nicht in Lager investieren. Können
Distributionspartner diese Rolle übernehmen, wenn ja wie?
Distributionspartner können die Lagerfunktion übernehmen. Mit Händlern kann
ein fixer Absatz vereinbart werden und das Risiko des Nicht-Verkaufs der Ware
wird an diesen Händler weitergegeben. Daher muss der Händler auch für
Lagermöglichkeiten sorgen. Auch Logistikdienstleister können Lagerkapazitäten
anbieten. Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer hat ein verhältnismäßig
großes Lager zur Verfügung und auch eine Absackungsanlage, wodurch
Absatzschwankungen gut ausgeglichen werden können.
Unter welchen Voraussetzungen können regionale Heizkesselhersteller und
Logistikdienstleister für die Distribution als Partner gewonnen werden?
Mit Heizkesselherstellern kann eine Zusammenarbeit im Bereich des Marketings
erfolgen, es ist jedoch schwierig mit diesen eine Distributionsstrategie
aufzubauen, da das Unternehmen dadurch an einen Heizkesselhersteller
gebunden ist. Logistikdienstleister können die Distribution erfüllen, allerdings
muss dieser die entsprechende Kapazität aufweisen können und alle
63
Anforderungen der produzierenden Unternehmen erfüllen. Diese Anforderungen
müssen die Lagerhaltung, die termingerechte Anlieferung und die Möglichkeit des
Silo Transportes haben. Wird die Distribution für beide Unternehmen
durchgeführt, muss der Logistikdienstleister darauf achten, dass kein
Unternehmen bevorzugt wird. Sollte es zu keiner gemeinsamen Strategie
kommen, ist dies hinfällig.
Welche Vor- und Nachteile entstehen bei jeweiligen Kooperationsformen?
Die jeweiligen Vor- und Nachteile einer Kooperation wurden in Kapitel 4.9
behandelt. Es können wirtschaftliche, strategische aber auch logistische Vorteile
entstehen. Zu diesen gehören die Nutzung von Economys of Scale, aber auch der
Know How Gewinn und die bessere Nutzung von vorhandener Infrastruktur und
Kapazitäten. Zu den Nachteilen gehört der erhöhte administrative Aufwand. Es
erfordert außerdem ein hohes Vertrauen in den Partner, da unternehmenseigene
Daten weitergegeben werden müssen.
5.3 Ergebnisse
Durch die eingehende Recherche einschlägiger Literatur und mit der
Durchführung von Experteninterviews wurden potenzielle Partner für den
Pelletsvertrieb untersucht.
Eine Zusammenarbeit mit einem gemeinsamen Partner ist, aufgrund der zu
erwartenden Zunahme an Konkurrenten aus dem In- und Ausland, als
empfehlenswert anzusehen. Beide Unternehmen arbeiten bereits mit Partnern
zusammen (Holzhof Schmidt mit Holz Wahl) und Holzindustrie Kirnbauer plant
mit verschiedenen Händlern eine Zusammenarbeit. Da der Bereich der
Distribution einen Erfolgsfaktor darstellt, ist eine Zusammenarbeit zwischen den
produzierenden Unternehmen von Vorteil, da diese viele Prozesse haben, welche,
wenn man beide Unternehmen betrachtet, gleich ablaufen.
Es wird daher für beide Unternehmen eine Partnerschaft empfohlen. Die
Partnerschaft soll über einen gemeinsamen Logistikdienstleister erfolgen. Das
Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer kann die Ware dadurch nicht nur über
Händler vertreiben (die auch einen großen Anteil an der produzierten Menge
haben), sondern auch eigenständig Kunden beliefern. Für das Unternehmen
64
Holzhof Schmidt besteht der Vorteil, einen unabhängigen Logistikdienstleister als
Partner zu haben und, kann daraus geringere Kosten, im Vergleich einer
selbstständigen Beschaffung, ausweisen.
Eine Zusammenarbeit mit allen anderen betrachtenden Unternehmen kommt aus
derzeitiger Sicht nicht zustande.
Das Unternehmen Holzhof Schmidt setzt die Marketingstrategie um, welche in
einer weiteren Masterarbeit behandelt wird. Es ist diesem Unternehmen der
Kundenkontakt und der Aufbau eines größeren Kundenstammes wichtig, da auch
die Kapazität in den nächsten Jahren steigen soll.
Das Unternehmen Holzindustrie Kirnbauer möchte bereits von Anfang an eine
große Menge verkaufen und schafft diesen Absatz über einen, beziehungsweise
mehrere, Händler. Die restliche Menge kann somit durch einen
Logistikdienstleister verkauft werden. Sollte es zu einer Kooperation mit Holzhof
Schmidt kommen, läge der Vorteil in einem geringeren Aufwand der
Administration und einer Kostenersparnis.
5.4 Ausblick
Um die in dieser Arbeit erarbeiteten Konzepte umzusetzen, müssen beide
Unternehmen entscheiden, welche ihnen, unter Abwägung aller Risikofaktoren,
den größten Nutzen bringen. Sollten die Unternehmen diese abgewogen haben
und diese für positiv befunden haben, müssen weiteren Schritte umgesetzt
werden.
Das Unternehmen Holzhof Schmidt und Holzindustrie Kirnbauer müssten in
einem weiteren Schritt Gespräche führen. Zu klären wäre, in welcher Form und
in welcher Intensität die Kooperation stattfinden soll. Mögliche Konzepte wurden
in Kapitel 4.7 behandelt. Sollte die Distribution selbstständig erfolgen, muss die
Kapazität besprochen werden, die über mögliche eigene LKW transportiert wird,
bzw. wenn diese über einen Logistikdienstleister abgewickelt werden soll,
müssen mit diesem Gespräche geführt werden. Zu beachten sind hier: die
Kapazität, der Umfang der Dienstleistung (Personal, Lager, LKW etc.),
Vereinbarungen hinsichtlich der Lieferdistanz aber auch der Lieferservicegrad,
welcher speziell bei der Pelletsdistribution von hoher Bedeutung ist (Kapitel 4.1).
65
Sollte keine Kooperation zustande kommen wird empfohlen, die Marktsituation
weiter zu beobachten und zu evaluieren. Es können neue Konkurrenten auf den
Markt kommen, die es schwieriger machen, auch für gut situierte
alteingesessene Einzelunternehmen, am ständig in Bewegung befindlichen
Pelletsmarkt zu bestehen und daher eine Kooperation in einigen Jahren
erforderlich ist und eine solche unter Umständen wirtschaftlicher ist als zum
jetzigen Stand. Auch können Konkurrenzunternehmen zukünftig nicht mehr am
Markt vertreten sein und es bieten sich hier neue Chancen wie neue Kunden am
Markt und die nachträgliche Analyse, weshalb es bei diesem Konkurrenten zu
einem Scheitern gekommen ist. Es sollten daher in regelmäßigen Abständen
Gespräche geführt werden, um nicht die Chance und den günstigsten Zeitpunkt
einer möglicherweise sehr erfolgversprechenden Kooperation zu verpassen.
66
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1 Wertschöpfungskette nach Porter ...................................................... 6 Abb. 2 Auswahl an Distributionskanälen ..................................................... 11 Abb. 3 Funktionen des Handels .................................................................. 13 Abb. 4 Pelletierprozess ............................................................................. 20 Abb. 5 Pumptankwagen für Pellets ............................................................. 21 Abb. 6 Produktion und Absatz von Pellets in Österreich ................................. 22 Abb. 7 Jahreskurve bei Pelletspreisen ........................................................ 23 Abb. 8 Durchschnittspreise für Pellets seit 2001 im jahrezeitlichen Verlauf ...... 23 Abb. 9 Informationsfluss der Distribution beim Unternehmen Schmidt ............ 42 Abb. 10 Geplanter Distributionsprozess Holzindustrie Kirnbauer ..................... 44 Abb. 11 Unterschiedliche Distributionsstruktur der Unternehmen ................... 45 Abb. 12 Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Wertschöpfungskette ........ 46 Abb. 13 Distributionsstruktur bei der Anschaffung gemeinsamer LKW ............. 48 Abb. 14 Distributionsstruktur bei Distribution über einen Logistikdienstleister .. 50
67
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1 Anforderungen der Pelletsproduzenten an einen Partner ...................... 29 Tab. 2 Analyse EGE Pellets ........................................................................ 30 Tab. 3 Analyse Ligno ................................................................................ 31 Tab. 4 Analyse MMM ................................................................................ 33 Tab. 5 Analyse RZ Pellets ......................................................................... 34 Tab. 6 Analyse Holz Wahl ......................................................................... 35 Tab. 7 Analyse Direkte Distribution (durch gemeinsame LKW) ....................... 36 Tab. 8 Analyse Gemeinsame Distribution (mit einem Logistikdienstleister
als Partner) ............................................................................................ 37 Tab. 9 Analyse Direkte Distribution durch eigene LKW .................................. 38 Tab. 10 Mögliche Partner .......................................................................... 60 Tab. 11 Mögliche Strategien ...................................................................... 61
68
LITERATURVERZEICHNIS
FACHLITERATUR
Bonart Z. (2013), Industrieller Vertrieb, Springer Verlag