MÁS MAGIA DE LA METÁFORA - NICK OWEN (PARTE 4)

MS MAGIA DE LA METFORARelatos sabidura para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar

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Relato 30Relato 31Relato 32Relato 33Relato 34Relato 35Relato 36Relato 37Relato 38Relato 39Relato 40Relato 41Relato 42Relato 43Relato 44Relato 45- a : Relato 45 - bRelato 46Relato 47Relato 48Relato 49Relato 50Relato 51Relato 52Relato 53Relato 54Relato 55Relato 56Relato 57Relato 58Relato 59Relato 60

Relato 30 Recursos ocultosTres jvenes estn sentados en torno al lecho de su padre moribundo. Haciendo acopio de un ltimo aliento, el padre les dice que hay un tesoro enterrado en el campo que tiene la familia. Dnde? Dnde est ese tesoro?, preguntan los jvenes. Pero ya es demasiado tarde. El padre acaba de expirar. Despus del velatorio y del entierro, los tres hombres cogen picos, azadas y palas y se dedican a revolver el suelo, cavando bien hondo, no dejando un palmo de tierra sin remover. Pero no encuentran nada. Profundamente decepcionados, los jvenes renuncian a su bsqueda y regresan a la ciudad. Al verano siguiente, el campo recoge la mayor cosecha que haya tenido jams. * * *Fuente general: tradicin juda LIDERAR________________________________________________________________________Hay que ponerse manos a la obra para desenterrar los recursos, ya sea que estn dentro de uno mismo o en el mundo exterior. Estos hombres pasan a la accin, pero no logran [no acaban de] reflexionar [oportunamente] sobre ello, o establecer la relacin entre la causa y el efecto. Estn demasiado impacientes y buscan nicamente las gratificaciones inmediatas. Su concepto de un tesoro se limita a lo que tenga que ver con las ganancias materiales. Parecen tener poca conciencia de los contenidos que puede haber en el interior de las casillas de la izquierda.

INFLUENCIAR_________________________________________________________________________El relato le puede decir algo al lector o al oyente ms que a los protagonistas. Plantea la cuestin de qu es un tesoro. No slo son cosas materiales: dinero, oro, objetos manufacturados [artefacts]. El relato sugiere que todos los recursos son un tesoro. En este caso es el terreno, la tierra y el esfuerzo humano necesario para ponerla en condiciones de que pueda dar sus frutos. Los jvenes protagonistas influyen en la tierra mediante su accin, pero no son conscientes de la respuesta de la tierra. La danza de la relacin no est completa; los hermanos no son conscientes de que la tierra se mueve a una velocidad diferente y por ello no advierten sus dones.MOTIVAR_________________________________________________________________________El relato puede tener una especial resonancia en los siguientes sistemas de valores y de pensamiento:MORADO:aparece slo levemente sugerido en el sentido de una familia muy unida; el MORADOvalora las tradiciones y las formas antiguas; su marco temporal mira retrospectivamenteal pasado para preguntarse: qu habran hecho nuestros sabios antepasados de encontrarse en esta misma situacin?ROJO:busca la gratificacin instantnea. No le asusta el trabajo arduo ni el esfuerzo heroico,pero quiere recompensas instantneas o de lo contrario puede perder la paciencia;el marco temporal del ROJO concentra mucho ms la atencin en el presentey en el momento actual [en el aqu y ahora].AZUL:el marco temporal del AZUL va del pasado al futuro; el AZUL es el primer sistema motivacionaly de pensamiento en valorar el sacrificio de hoy por la recompensa de maana.La mentalidad AZUL fue la que cre el Paraso y los fondos de pensiones;el trabajo arduo y el sacrificio personal en aras de unos objetivos ms elevadosson los prerrequisitos de la recompensa y el xito futuros.

MI PROPIA FORMA DE VERLO________________________________________________________________________ Trata de ver ms all del sentido que puedan tener las cosas al nivel de la superficie. Aprende a relacionar la causa y el efecto aplicados a perodos ms largos de tiempo. Lo que las distintas personas entienden por tesoro son cosas diferentes. No hay que prestar demasiada atencin a las cosas materiales. La decepcin en el presente podra ser justamente lo que se requiere [ser absolutamente necesaria] para poder tener xito ms adelante en la vida.* * *Posiblemente. Esta historia me ha recordado algunas de las historias anteriores, dijo el joven mago. Estaba pensando ms concretamente en el comentario de Confucio respecto de que Todo aquel que le preste demasiada atencin al exterior, se volver torpe y desmaado [se embrutecer] en relacin con el interior . Y ello tambin forma parte del mensaje de nuestro siguiente relato procedente de la India. Agarraos bien fuerte.

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Relato 31Un reflejo de la gloriaArrastrndose penosamente a lo largo de un camino polvoriento, un vagabundo advirti la presencia en el suelo delante de l de una piedra de un tamao considerable que lanzaba destellos. La cogi y vio que dentro haba a su vez una piedra ms pequea muy hermosa. De modo que la llev a un joyero para que la valorase. Quiso la suerte que se tratara de un ejemplar enorme de una gema poco comn, que despus vendi por una gran cantidad de dinero. Goz entonces de una prosperidad como jams hubiera podido soar, pero segua con la costumbre de mirar al suelo. Pudiera darse la casualidad de que se encontrara con otra piedra preciosa. En tal caso se hara ms rico todava! De hecho, se pas la mayor parte del resto de su vida buscando en el suelo tratando de encontrar otra piedra de las mismas caractersticas, hasta que cierto da vio un objeto redondo y brillante que yaca en el suelo.Cuando lo cogi, descubri que se trataba nicamente de un espejo roto. Mientras meditaba sobre el hallazgo, cay de repente en la cuenta de que el espejo pareca tan brillante y reluciente nicamente porque estaba reflejando el cielo azul ms hermoso imaginable salpicado tan slo con unas pocas nubes blancas, altas y algodonosas. Mir hacia lo alto y por primera vez en muchos aos vio lo hermoso que era el cielo. En su interminable bsqueda de otra piedra preciosa, haba dejado totalmente de advertir y de apreciar la belleza y la riqueza que le rodeaban por doquier.Fuente primaria: Arielle Essex Fuente secundaria: Swami Paramahamsa Prajnanananda * * *LIDERAR _________________________________________________________________________La atencin del vagabundo est totalmente centrada en el mundo material externo. Ha descubierto una estrategia que le ha hecho rico, y parece creer que el hecho de seguir adelante con la misma estrategia le permitir hacerse ms rico. Esta conducta tan limitada, que no es muy diferente de la conducta de los monos del relato n 21, El cuento de los monos pcaros (vase pgina 38 - parte 3), le impide ver o entrar en contacto con ninguno de los recursos ilimitados que estn a su alcance dentro del universo. Esta es la trampa en la que puede caer un lder cuando se queda estancado en unas pautas de conducta que en otro tiempo tuvieron xito pero ya no, o bien no presta la suficiente atencin a la complejidad del entorno, ni a las oportunidades que estn a su alcance.

INFLUENCIAR_________________________________________________________________________El relato puede influir en el oyente o el lector y moverle a prestar atencin a los peligros de moverse nicamente en las casillas de la derecha correspondientes al exterior, sin prestar la suficiente atencin a las casillas de la izquierda correspondientes al interior. Tal vez la calidad [quality] exija la presencia de unos valores individuales o colectivos. Pero si la calidad no est presente dentro de nosotros mismos, cmo podemos pretender reconocerla en el exterior?

MOTIVAR________________________________________________________________________El relato puede ejercer un atractivo sobre las personas de todos los sistemas de pensamiento y de valores que puedan haberse distrado viviendo demasiado en el pasado o el futuro, o bien que han centrado tanto su atencin en las cosas materiales que han perdido de vista lo que realmente merece la pena. El vagabundo ha conseguido ms de lo que necesita; su forma de actuar y sus estrategias motivacionales resultan obsesivas.M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO

MI PROPIA FORMA DE VERLO_________________________________________________________________________ Hay que tener mucho cuidado con el poder de seduccin de la lujuria y la avaricia. Es ms difcil cambiar una estrategia que haya tenido xito que una estrategia fallida. Una de las mejores formas de rehuir el xito es seguir haciendo lo que anteriormente [en otro tiempo] nos dio resultado. Vive en el ahora: saborea tu fresa.* Hay muchas formas de perder la concentracin y de distraerse. * * *Posiblemente. Segn recuerdo, dijo Al Sayyid, fue San Agustn quien llam la atencin a propsito de la existencia de los tres presentes; a saber: el presente del pasado, el presente del futuro y el presente del presente.Al Sayyid, ahora s que me has hecho un lo. De qu me ests hablando?. No hay ms tiempo que el momento presente. El pasado es tan slo un cdigo sensorial [sensory coding] para referirnos a lo que pensamos que ocurri. El futuro es nicamente un cdigo sensorial para aludir a lo que nos imaginamos que suceder, e incluso esto mismo tambin se basa en nuestras experiencias del pasado. El nico tiempo real es el presente.** Los lderes que pretendan desarrollar el arte de la presencia nicamente lo lograrn viviendo en el presente. Es la presencia lo que les permite a las personas volverse ms conscientes de s mismas, de lo que sienten y de lo que piensan en su fuero interno. Las personas que estn presentes tambin saben prestar ms atencin a las muchas y diferentes cosas que suceden a su alrededor.________________________________________________________________________________________________* N. del T.: En una clara alusin a otra de las historias anteriores, correspondiente en esta ocasin al relato n 12, Esta fresa est exquisita (vase pgina 6- parte 3).** N. del T.: Estas mismas ideas ocupaban el centro de atencin de los comentarios al relato n 12 (vase la nota anterior).Captan las diferentes pistas e indicaciones que les ofrece el entorno, adivinan [saben leer entre lneas] lo que los dems estn pensando y sintiendo internamente a partir de las palabras que utilizan, el tono y los aspectos no verbales de la comunicacin. Y de este modo las intervenciones que realizan ganan en sabidura, profundidad, humanidad y precisin. A cambio de ello reciben confianza, lealtad, amistad y buena voluntad. Estas son cosas que ningn dinero ni ninguna autoridad puede comprar ni exigir.Como el viajero sabio del camello [relato n 23] o el maestro oriental [relato n 3], aadi el joven viajero, de las historias anteriores. Justamente. Y ahora que estamos hablando de la importancia de prestar atencin al tiempo tratndose de nosotros mismos, tambin podemos observar que las mismas pautas aparecen igualmente entretejidas metafricamente hablando en la naturaleza. Si queris conocer un relato procedente de Rusia, ser mejor que os agarris con fuerza.

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Relato 32reas de seguridadDos semillas yacan en una pequea hendidura en la tierra, donde el campesino las haba esparcido. A medida que avanzaba el otoo, los pjaros en busca de gusanos y el viento fro fueron deshaciendo la tierra, que lentamente comenz a cubrirlas.Pacientemente, las semillas esperaron a medida que las noches se fueron haciendo ms largas y los das ms fros. Se apretaban la una contra la otra para darse calor. Aunque estaban debajo de la superficie de la tierra, perciban los cambios que seguan desarrollndose por encima de ellas. Advirtieron el cambio que se produjo en el tipo de lluvia cuando los vientos racheados y clidos del otoo procedentes del oeste dejaron paso a los vientos oblicuos y mezclados con agua y nieve, procedentes del norte y propios del invierno.Esperaron pacientemente a medida que se afianzaron los rigores del invierno. Sintieron las firmes garras de las primeras heladas sobre el suelo y despus el peso de las nieves invernales acumulndose por encima de ellas. Y se apretaban la una contra la otra con ms fuerza todava. Y esperaban. Finalmente, cambiaron las presiones, la nieve empez a deshacerse y el suelo volvi a estar blando y hmedo. Los clidos vientos de la primavera comenzaron a acariciar dulcemente los campos y las dos semillas empezaron a sentir unos impulsos extraos y enrgicos dentro de ellas mismas.La primera de las pequeas semillas se dijo para s: Me gustara saber qu es lo que habr all arriba, y comenz a echar unos curiosos brotecillos verdes hacia arriba en direccin a la corteza de la tierra. Y me gustara saber qu es lo que habr ah abajo, se dijo, y comenz a echar unas indagadoras raicillas que se adentraban en el suelo que tena por debajo de s. Pero la segunda de las pequeas semillas se dijo: No tengo la menor idea de lo que pueda haber all arriba. Podra ser algo espantoso. Y tampoco s lo que puede haber ah abajo. Inspira verdadero pnico. De manera que me parece me voy a limitar a quedarme un poco ms de tiempo como estoy.Al poco, la primera semilla se haba abierto paso a travs de la tierra y estaba disfrutando de las sensaciones asociadas al clido sol primaveral, del aire fresco y del resto de cosas maravillosas que haba a su alrededor y que ahora poda ver. Sus races tambin se fueron adentrando cada vez ms en el suelo, extrayendo energa, alimento y fuerza de la riqueza del entorno. Pero la segunda semilla segua con su monlogo interior: Lo que haya all arriba podra ser peligroso. Y quin sabe lo que habr ah abajo? Me parece que me voy a limitar a quedarme un poco ms de tiempo como estoy.Al final de la primavera, la primera semilla se ergua fuerte y alta, contemplando los campos desde cierta altura y con un placer y una sensacin de logro ms que considerables. Sus races estaban profundamente arraigadas en el suelo, proporcionndole un fundamento desde el que poda florecer y seguir creciendo an con ms fuerza.Mientras tanto, la segunda semilla todava segua con su estrategia exenta de todo riesgo. Hasta que apareci un pollo y se la comi.Fuente primaria: Kathy Horton Fuente general: tradicin rusa * * *LIDERAR________________________________________________________________________ El relato compara dos tipos de actitudes personales. La primera semilla manifiesta curiosidad, asombro y una disposicin a escuchar y llevar a la prctica los impulsos ms profundos de su corazn. La primera semilla est dispuesta a asumir riesgos. La segunda semilla, por su parte, suprime todas estas emociones y vivencias. La ansiedad la empuja a elegir lo que considera que es la opcin ms segura. Uno de los mensajes de este relato es que en los momentos en que se requiere crecer y desarrollarse, la proactividad [tomar la iniciativa, anticipndose a los acontecimientos] o incluso la mera reactividad son mejores opciones que la inactividad. Si no actuamos sobre el mundo, el mundo actuar sobre nosotros.

INFLUENCIAR_________________________________________________________________________A los lectores y a los oyentes que puedan disponer de unas estrategias excelentes para poner en marcha la toma de decisiones, se les invita a hacer un anlisis de contraste. Los hbitats en los que vivimos no estn exentos de riesgos. Tenemos que optar por determinadas opciones, tomar decisiones y de cuando en cuando salir de nuestras reas de seguridad y de comodidad, si pretendemos vivir una vida que tenga una utilidad y un sentido, y que procure una satisfaccin y una realizacin. Si nuestro ADN no hubiera asumido el riesgo de abrirse regularmente a la adquisicin de una nueva inteligencia [al desarrollo de niveles de inteligencia ms complejos], seguiramos siendo amebas.

MOTIVAR_________________________________________________________________________Todos los sistemas de pensamiento y de valores pueden manifestar las actitudes sanas y las actitudes insanas ilustradas en el relato. Si bien es posible que la historia tenga una repercusin particular en los siguientes sistemas:AZUL:a veces puede tener problemas en tomar la iniciativa; puede esperar a que aquellaspersonas que tienen autoridad sean las que le digan lo que tiene que hacer lo que eventualmente se conoce como el sndrome del sector pblicoentre los detractores.NARANJA:valora los riesgos, la aplicacin de los conocimientos y los descubrimientos con vistas a crear y generar nuevas posibilidades en el mundo; al NARANJA le encanta liberarse de las constricciones y las normas y sacar el mximo partido de s mismo.

MI PROPIA FORMA DE VERLO________________________________________________________________________ La vida exige asumir riesgos. A veces es ms seguro moverse en direccin al peligro que huir de l. De no existir algn riesgo, es poco probable que pueda obtenerse ningn resultado. La falta de accin puede indicar o ser la manifestacin de una falta de disposicin a asumir la propia responsabilidad personal. El exceso de comodidad [y de seguridad] puede reducir seriamente las oportunidades de aprender y de desarrollarse. Contextos: educacin, salud, [psico]terapia y clases particulares para favorecer y consolidar los cambios [coaching], negocios [mundo empresarial], inversiones.* * *Posiblemente. Existen algunas investigaciones, dijo Al Sayyid, que demuestran que las ratas de laboratorio, al ser dejadas en libertad, desarrollan unos cerebros un veinticinco por ciento ms grandes durante un perodo de tres meses, por contraste con las ratas que permanecen cautivas. El mundo real es un gran maestro. Existen dos formas mediante las cuales podemos hacer del tiempo nuestro enemigo, prosigui Al Sayyid. Una de ellas, como lo demuestra la segunda semilla del relato que acabamos de dejar atrs, consiste en esperar demasiado tiempo antes de pasar a la accin. La segunda consiste en pasar a la accin con demasiada precipitacin, sin tomarse el tiempo necesario para pensar y para planificar con el suficiente detenimiento. Buscad dentro del bolsillo de mi biblioteca y ved lo que podis encontrar. El joven mago introdujo la mano suavemente en el bolsillo disimulado junto al cliz y sac una revista con una portada reluciente y de colores brillantes. Era un nmero atrasado de la Harvard Business Review [Revista de Estudios Empresariales de Harvard]. Echadle un vistazo al artculo titulado Beware the Busy Manager [Cuidado con el directivo hiperactivo]. Puede que queris tomar algunas notas. Despus de leer el artculo, el lpiz mgico del joven mago registr por escrito las siguientes puntualizaciones: Un gran problema de las empresas y las organizaciones occidentales contemporneas es el dao que hacen los directivos que pasan a la accin sin haberse parado antes a analizar detenidamente las posibles consecuencias. Ello tiene mucho que ver con las expectativas culturales, y ms concretamente con la mentalidad HYP [JFDI, en el original ingls]. HYP significa Hazlo y punto! [Just Flipping Do It!, pasar a la accin sin necesidad de darle (muchas) vueltas]. HYP puede funcionar muy bien en situaciones de crisis y en caso de incendio. Ahora bien, las organizaciones apalancadas en tales reacciones instintivas y automticas [knee-jerk responses] haran bien en revisar la eficacia a largo plazo de esta estrategia. El lder sabio encuentra un equilibrio entre: La accin y la reflexin;Alcanzar los objetivos y evitar los problemas; yAbordar el presente y pensar detenidamente las posibles consecuencias futuras.

Prosigamos nuestro viaje de exploracin, dijo Al Sayyid, y tratemos de profundizar en nuestro estudio del tiempo, los riesgos y los recursos. Puede que igualmente advirtis que en la rica trama del cuento didctico suf que viene a continuacin aparecen asimismo entretejidos algunos otros temas relevantes para los lderes inspiradores. Permitidme llevaros de nuevo a la tierra donde me crearon por primera vez.

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Relato 33Primeros frutosHaba un agricultor que plant una antigua clase de frambuesas de una variedad que era conocida por tener el sabor ms dulce y ms delicado, pero que tardaba muchos aos en madurar. El sha, que tambin era un jardinero aficionado, acert a pasar por all cierto da, y al ver los tiernos brotes ascendiendo por el entramado de bamb, le pregunt al agricultor si verdaderamente tena la suficiente paciencia como para esperar a que aparecieran las primeras frambuesas, dado que esta variedad tan antigua sola tardar unos veinte aos o ms en dar fruto.El agricultor respondi que las haba plantado pensando no tanto en l mismo, sino en el futuro de su familia y en el enriquecimiento de la tierra. En el caso de que no llegara a vivir lo suficiente como para alcanzar a ver el fruto, sera la voluntad de Dios. Pero si tuviera la fortuna de vivir lo suficiente, l mismo le llevara personalmente al sha los primeros frutos, siempre obviamente que a su vez el propio sha siguiera todava con vida.Los dos hombres se rieron abiertamente ante la ocurrencia y el sha prosigui su camino.Pasados muchos aos las plantas de frambuesa comenzaron a dar fruto. El agricultor le llev la primera cosecha al sha, quien, encantado de volver a ver al agricultor despus de tantos aos, le colm de ricos regalos. Se difundi por el pas la noticia de que el sha estaba recompensando a los sencillos agricultores que le llevaran cestas de frambuesas al palacio, con una cantidad de oro equivalente al peso del producto. Por lo que sucedi que cierto oportunista, ansioso de ganarse algn dinero fcilmente, compr unas frambuesas en el mercado y las llev al palacio, exigiendo que le recompensaran de manera similar.El sha en persona ech fuera de la corte al interesado cazafortunas, alegando que estaba recompensando el oficio, la entrega y la resolucin, y no las frambuesas. Dej bien sentado en unos trminos inequvocos que la imitacin superficial no poda pretender sustituir a la habilidad, la solicitud y la experiencia.El segundo hombre que se haba presentado con las frambuesas se enfad tanto por el desaire que haba recibido en la corte del sha, que jams se tom la molestia de averiguar las extraordinarias circunstancias que haban desembocado en el intercambio de regalos que tuvieron lugar en el primer caso. Fuente primaria: Nossrat Peseschkian,Oriental Stories as Tools for Psychotherapy[Historias orientales como herramientas en psicoterapia], SterlingFuente secundaria: tradicin suf* * *

LIDERAR________________________________________________________________________El sha y el agricultor, aunque enormemente separados en lo referente al estatus social y poltico, se sienten totalmente cmodos el uno con el otro porque tambin se sienten igualmente cmodos consigo mismos. Tambin tienen unos valores comunes y tal vez sea esto, por encima de ninguna otra cosa, lo que les permite ir ms all de los adornos adicionales [the trappings, las galas] de la sociedad y del estatus y tratarse mutuamente con respeto y de igual a igual. Del mismo modo que el agricultor guarda sus tierras para las generaciones futuras, el sha es el guardin del Estado y de su pueblo. Sus actitudes, sus valores, sus conductas [sus realizaciones prcticas], todo ello genera el impacto deseable en el hbitat, ya no nicamente en el momento actual sino en un futuro. Ambos hombres actan como modelos de las conductas y de los actos que seran deseables.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________Los dos hombres influyen en su entorno a travs de sus actos [de lo que hacen, de sus conductas manifiestas]. Viven con arreglo a determinados cdigos que ejercen un efecto positivo sobre la salud cultural y econmica de la sociedad. Al igual que sucede con otros muchos grandes lderes, su principal preocupacin reside en el buen gobierno [husbandry] en la gestin prudente de los recursos a lo largo del tiempo. Su objetivo no radica en ellos mismos y no aparecen trazas de egosmo. Su objetivo es que su tierra pueda seguir prosperando y dando frutos con vistas a las generaciones futuras. El oportunista ofrece el contraste perfecto que permite resaltar estos valores. Y ni tan siquiera se molesta en averiguar por qu no funcion su treta.MOTIVAR________________________________________________________________________El relato ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento:MORADO:las formas tradicionales son debidamente observadas y honradas; el grupo es preservado frente a las posibles amenazas.ROJO:un lder fuerte tiene que ser respetado; el lder respeta a quienes se merecenel respeto y se muestra duro [trata con dureza, se muestra inflexible] con quienes no se lo merecen.AZUL:el trabajo arduo, el buen gobierno, las gratificaciones aplazadas [a largo plazo], el comportamiento tico y el liderazgo decente y honrado, confirman la existenciade un orden en nuestras vidas.NARANJA:valora la pericia, el liderazgo eficiente, los proyectos que culminan en el xito yel valor burstil [shareholder value, el valor (moral) asociado a la participacinen las acciones o el accionariado (de nuestro mundo comn)].VERDE:podra valorar la fcil relacin [la congenialidad y el buen entendimiento] existente entre el sha y su sbdito, pero tambin podra desaprobar el tratamiento descortsque se le da al oportunista; podra alegar que el sistema ha fracasado en el casodel oportunista y que el sha hara bien en invertir algunos recursos con objeto de poder ofrecer una mayor igualdad de oportunidades a las personas detales caractersticas.AMARILLO: saludar favorablemente la ausencia de barreras entre los dos hombres, sabiendoque ello se basa en su respeto mutuo por la pericia y el conocimiento que demuestrantener dentro de sus propias y respectivas especialidades.

MI PROPIA FORMA DE VERLO________________________________________________________________________ No subestimes la importancia que reviste la planificacin del futuro, el trabajo arduo, la determinacin a conseguir el xito [a alcanzar los objetivos deseados], el ingenio [craft] y la entrega [commitment]. A los grandes lderes les preocupa ms su aportacin a las generaciones futuras y el desarrollo sostenible de su hbitat, que la propia gratificacin. El xito requiere rigor y disciplina, as como nutrir y desarrollar el talento y los recursos a lo largo del tiempo. All donde veas algn logro o algn xito, mira debajo de la superficie y trata de identificar la planificacin, la persistencia, el conocimiento y las habilidades que lo han hecho posible. Las personas que tienen xito asumen la responsabilidad de sus actos; las personas que no tienen xito prefieren echarle la culpa a los dems, antes que tomar conciencia de sus propias limitaciones. El echarle las culpas a los dems perpeta el crculo vicioso de la ignorancia. Las soluciones fciles [the quick fix, los arreglos rpidos para salir del paso] generan las culturas de la dependencia [unas mentalidades dependientes]. * * *Posiblemente. Mi joven amo, son muchas las personas que al contemplar una alfombra de mis caractersticas, a pesar de saber apreciar las cualidades superficiales [visibles] relativas al diseo, el patrn, el tejido, el color y dems, no logran advertir en modo alguno el esfuerzo y la energa que se han invertido en el proceso creativo. Mi hacedor tard nueve meses en crearme. Esto es obra del amor, adems de los conocimientos tcnicos o la pericia.El oportunista del relato anterior busca una solucin rpida, una forma fcil de hacerse con una ganancia material, pero hablando en general [en trminos generales, por lo general], la vida no es as. La dedicacin, la determinacin y la consciencia de las distintas posibilidades son de vital importancia. Ciertamente el universo es benvolo y nos rodea de riquezas de todo tipo, pero nos corresponde a cada uno de nosotros el saber reconocer estas riquezas, combinarlas de diferentes maneras, y sacar el mximo partido de ellas por el bien de todo el planeta. Mi hacedor reuni tela, lana, seda, tintes, aguja y un telar. Pero sin su habilidad para entretejerlos, sin su entrega a la ardua labor y durante el tiempo que pudiera llevarle [su resolucin a emplear el tiempo que fuera necesario], no habra sido posible crear nada. No existe ninguna solucin mgica, como bien saben todos los magos. Habis cogido las gafas de sol? Partimos en direccin al Medio Oeste de los Estados Unidos.

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Relato 34La tierra y el sudorUn sacerdote iba conduciendo con su furgoneta por un remoto camino rural. Al llegar a lo alto de una colina, redujo la velocidad y lanz un silbido de admiracin. A sus pies, en el valle, se extenda una de las fincas ms hermosas que jams hubiera visto. Las vallas estaban impecables, los cultivos eran de un verdor exuberante y una hilera de rboles llevaba hasta la casa que, a pesar de encontrarse algo apartada de la carretera, se poda ver claramente que estaba conservada en un orden inmaculado. Haba flores y hortalizas creciendo en la zona ajardinada y todos los lmites estaban sealizados con piedras blanqueadas. La imagen era digna de un folleto de agencia de viajes.Al otro lado de la carretera haba ms campo. La tierra era frtil y de un color oscuro, y tambin era evidente que acababa de ser arada con los surcos ms rectos que el sacerdote hubiera visto jams. A lo lejos acert a distinguir la figura distante del campesino sentado en su tractor, desplazndose lentamente en direccin a la carretera, terminando de arar el ltimo de los surcos que quedaban por hacer.Haca un hermoso da de sol y, dado que no tena mucho que hacer, baj la colina y lleg al valle, aparc el coche y se dirigi a pie hasta llegar a la empalizada. Se qued all de pie disfrutando del sol en la espalda, del olor de la tierra recin removida y de la agradable sensacin de la bondad divina.El campesino alz la vista desde donde estaba trabajando y vio al sacerdote. Sigui con mucho cuidado hasta terminar de dar la ltima vuelta, par el motor, descendi lentamente y a continuacin tomndose todo el tiempo del mundo se dirigi tranquilamente hacia donde se encontraba el sacerdote apoyado contra la valla. Al acercarse el campesino, el sacerdote sonri y le salud diciendo: Qu finca tan hermosa tiene usted. Verdaderamente Dios le ha bendecido dndole esta tierra.El campesino se sac del bolsillo del traje de faena un pauelo empapado de sudor y se sec unas gotas que le corran por la frente. A continuacin estuvo un largo rato recorriendo con la vista toda la extensin. Se quit de los labios la brizna de paja que haba venido chupando hasta ese momento y, todava sin pronunciar una palabra, dirigi los ojos en direccin al sacerdote.Finalmente, con una voz lenta y pausada contest: Es verdad, padre, tiene usted razn. Verdaderamente Dios me ha bendecido con una finca muy hermosa. Pero tendra usted que haberla visto cuando estaba exclusivamente en Sus manos. Fuente primaria: Bob Proctor* * *

LIDERAR________________________________________________________________________Vivimos en un mundo lleno de recursos. Tanto el campesino como el sacerdote lo saben valorar. Pero el sacerdote ha dejado de lado un elemento vital que ha generado la belleza y la productividad de este trozo de tierra en particular. No basta con rezar. Hace falta rezar y pasar a la accin. El campesino ha sabido apreciar el potencial de la tierra y ha invertido en ella tiempo, energa, habilidad, esfuerzo y riesgo. Y la tierra le ha recompensado a cambio. El campesino, taciturno por naturaleza, lidera con el ejemplo. Su entrega y su disposicin personal, apoyadas a su vez por una serie de valores que incluyen una firme tica del trabajo y un fuerte sentido de la independencia, sumadas a sus habilidades particulares para la agricultura y para la construccin, le han dado forma al entorno. Y a su vez este entorno le da forma a [configura, modela] la respuesta de los dems.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________El relato acta sobre el lector o el oyente en base a contrastar dos forma de ver el mundo. La del sacerdote consiste en ver las cosas tal y como son [en el momento en que se las encuentra, en que tropieza con ellas], en lugar de preguntarse cmo han llegado a ser lo que son. El sistema de creencias del sacerdote influye en l para moverle [le mueve] a ver principalmente la aportacin de Dios. El campesino, sin negar la existencia de ningn dios, tiene un sistema de creencias que le mueve a ver los efectos que el trabajo arduo y la persecucin de un objetivo pueden tener sobre el entorno. No se trata de o esto o lo otro, sino de esto y tambin lo otro. De esta forma el campesino engloba la visin del sacerdote y al mismo tiempo la trasciende [logra ir ms all].

MOTIVAR________________________________________________________________________El relato tendr probablemente una mayor resonancia en los siguientes sistemas de pensamiento y de valores:AZUL:la opinin del sacerdote de que Dios est en los cielos y todo va bien en el mundo [en la Tierra todo discurre segn el orden divino] tendr un eco en la mentalidad AZUL, como tambin la importancia que le concede el campesino a la tica del trabajo y a la planificacin del futuro.NARANJA:el campesino muestra tendencias NARANJAS, adems de AZULES: ha aplicadosus habilidades al entorno, ha asumido riesgos, ha invertido de cara al futuro,ha creado una serie de comodidades materiales, y ahora est cosechando los beneficios.AMARILLO: valorar este relato como una metfora que podra ser til para, all donde haya dejado de ser adecuada de acuerdo con las condiciones, ayudar a la mentalidadAZUL a desplazarse amablemente en direccin hacia formas ms NARANJAS de pensar y de actuar.

MI PROPIA FORMA DE VERLO_________________________________________________________________________ Estamos rodeados de recursos; lo que hagamos con ellos es cosa nuestra. El xito puede requerir: una serie de objetivos claros y una visin del futuro; ser consciente de las respuestas que generan nuestros actos; tener la disciplina necesaria para trabajar arduamente y afrontar la adversidad; y ser flexible y tener el coraje de asumir riesgos. El xito suele requerir su tiempo para cobrar forma: el rigor, la disciplina y la tenacidad pueden ser cualidades valiosas. Sacar adelante un terreno no es muy diferente de desarrollar nuestras habilidades personales y profesionales, de aprender a tocar un instrumento, o de entrenarse para algn deporte. Todos sin excepcin tenemos la responsabilidad de utilizar los recursos que estn a nuestra disposicin con objeto de realizar nuestra propia aportacin al planeta. * * *Posiblemente. Trabajar mucho puede ser bueno, dijo Al Sayyid, pero no en el caso de que no sea productivo o til. Al igual que un motivo [un dibujo] que no contribuye a la integridad de conjunto del diseo y al destino y la finalidad de una alfombra, cualquier exceso de lo que sea puede desvirtuar e incluso llegar a abaratar [rebajar] el valor de la idea original. Os gusta el guacamole?.El joven mago asinti con la cabeza. Excelente. Nos vamos a Mjico.

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Relato 35Experto en gestin empresarialEn un pequeo puerto de Mjico estaba atracado un yate muy lujoso. El propietario, un afortunado consejero tcnico empresarial procedente del Norte, felicitaba al pescador de la localidad mejicana por la calidad de su pescado y le preguntaba cunto tiempo le llevaba pescarlo. No mucho. Slo un par de horas.Y entonces por qu no ests fuera ms tiempo y pescas ms?, pregunt el consejero tcnico. El mejicano explic que su pesca era ms que suficiente para satisfacer sus propias necesidades y las de su familia.Y entonces a qu te dedicas el resto del tiempo?.Me levanto tarde, juego con mis hijos, me echo la siesta con mi mujer. Cuando se hace de noche, voy al pueblo a ver a mis amigos [en espaol en el original ingls], bebo algo, juego a las cartas, canto algunas canciones. Llevo una buena vida, compadre.Espera un momento, to, le interrumpi el consejero tcnico, soy licenciado en Economa por Harvard, adems de un experto en gestin empresarial de mucho prestigio [from Tufts], y estoy seguro de que te puedo echar una mano. Escchame bien lo que tienes que hacer. Tienes que pescar durante un poco ms de tiempo, y salir a pescar todos los das. Despus vendes el pescado adicional que obtengas con un buen margen de ganancia. Con los ingresos adicionales puedes comprarte una barca ms grande. Con el dinero adicional que ganes con ella, te puedes comprar una segunda barca, y una tercera, y as hasta que tengas una flota entera de pesqueros. En lugar de vender el pescado a la gente corriente, entonces tendrs poder y autoridad para negociar directamente con las fbricas de conservas y con las plantas depuradoras. Incluso podras abrir tu propia planta. Despus podras dejar este puerto tuyo destartalado y viejo, e irte a vivir a Cancn, o a Mjico ciudad, o incluso a Los ngeles o Nueva York. Desde el centro del universo podrs dirigir todas tus operaciones.Cunto tiempo me va a llevar todo eso?, pregunt el mejicano con los ojos fuera de las rbitas. No se puede saber con exactitud. Unos veinte, o tal vez veinticinco aos. Y despus?.Bueno, despus la cosa comienza a ponerse realmente interesante, dijo el consejero tcnico con los ojos brillndole por efecto de los clculos mentales. Cuando consigas que la empresa llegue a ser verdaderamente grande, podrs empezar a vender acciones y ganar millones!. Millones! De talegos? Y despus?.Despus te podrs retirar, vivir en un pueblo pequeo cerca del mar, levantarte tarde, jugar con tus hijos y con tus nietos, pescar unos cuantos peces, echarte una siesta con tu querida y pasarte la noche bebiendo y divirtindote con tus amigos. Muchas gracias, seor [en espaol en el original ingls]. Pero me parece que voy a seguir con lo que tengo, esto es, con mi vida sencilla.Fuente original desconocida * * *LIDERAR_________________________________________________________________________El relato cuestiona la suposicin de que el trabajo arduo, las inversiones y los mercados son siempre buenos. La ancdota suscita la cuestin respecto de qu es lo ms apropiado. No vivimos en un mundo de soluciones nicas ni de frmulas universales [a one-size-fits-all world]. En el caso del pescador, su forma de vivir es la que mejor le va: es la ms adecuada a su estilo de vida y a las condiciones sociales y econmicas con las que parece estar muy satisfecho. La otra forma de vivir podra ser adecuada para otras culturas diferentes, salvo como sugiere el experto en gestin empresarial que el arribista ambicioso, egocntrico y denodado procedente del hemisferio Norte en realidad aspire a tener lo que el pescador ya tiene de hecho.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________El relato influye a travs del humor amable y de una lgica circular que nos permite resolver nuestras dudas acerca de lo que realmente queremos, lo que tiene sentido y lo que es ms apropiado para nosotros. Suscita la cuestin de si estamos realmente seguros de estar utilizando nuestras energas y nuestros recursos de forma que nos permita conseguir lo que verdaderamente queremos y deseamos.

MOTIVAR________________________________________________________________________El relato tendr probablemente una repercusin en los siguientes sistemas:MORADO:se mostrar sensible a los ritmos naturales de la vida del pescador, y a su estrecharelacin con su familia y sus amigos.NARANJA:tal vez se sienta asombrado y sorprendido ante la idea de que el sueo capitalista pudiera no ser un objetivo universal comn, o la panacea detodas las deficiencias econmicas.VERDE:tal vez se sienta encantado con la amable pulla lanzada a propsito de la visin econmica del experto; el VERDE est a favor de la redistribucin de la riqueza ms que de su acumulacin.AMARILLO:ver en este relato un argumento para explicar por qu las soluciones puramente[exclusivamente] NARANJA y VERDE [por s solas, tomadas por separado] jams podrn[llegarn a] ser adecuadas para los pases en vas de desarrollo que todava nohan progresado ms all de los sistemas MORADO y ROJO de pensamientoy de valores; nicamente es probable que tengan xito las soluciones que seadecuen a las condiciones polticas econmicas, sociales y culturales existentes en estos pases.

MI PROPIA FORMA DE VERLO_______________________________________________________________________________ El liderazgo debe aplicarse [ejercerse, desplegarse] dentro del sistema particular de pensamiento y de valores del individuo o del grupo, para que pueda: tener sentido; ser comprendido; ser apropiado [oportuno]; y estimular la motivacin. La ciencia tiene sus limitaciones, especialmente cuando se aplica a travs de unas lentes individuales [a travs de una visin o de una perspectiva puramente individual]. La alta tecnologa genera sus propias complejidades. Se abre mejor una nuez con un cascanueces que con una almdena. Las soluciones deberan ser las ms adecuadas a los problemas y las necesidades. Una sencilla mejora del software puede ser mucho ms sensata que la adquisicin del ltimo y el ms potente de los ordenadores.* * *Posiblemente.La diferencia entre la ciencia y la religin, dijo Al Sayyid, es que la verdad religiosa es permanente y la verdad cientfica es provisional. Lo que hoy es verdad a nivel cientfico, maana puede ser rebatido y descartado. Toda ciencia, incluida las ciencias econmicas, tiene sus puntos dbiles y sus contradicciones internas, exactamente igual que toda alfombra persa incluye [lleva incorporada conscientemente] un error deliberado pues slo Dios puede crear la obra perfecta. Cuando fracasan los sistemas econmicos, no hay que perder por ello el sentido de la proporcin ni el sentido del humor. Vayamos en direccin al norte, de vuelta a Estados Unidos. Prestad atencin a una nueva variante de meditacin. El siguiente es un relato que vuelve a ser el sexto dentro de la serie.

INDICE DE RELATOSRelato 36Activo lquidoEl 26 de julio del 2000, dos amigos, Jim y John, recibieron ambos 1.000 dlares en concepto de prima laboral. Jim y John trabajaban para una empresa de telecomunicaciones muy importante de Estados Unidos, y aquel ao hubo montones de dinero y ganancias a raudales hasta el punto de nadar en primas y pagas extras. Tratndose de una persona diligente, sensata y muy consciente en lo referente al aspecto econmico, Jim invirti la totalidad de su prima de 1.000 dlares en un plan de acciones de su empresa. Con sus 1.000 dlares compr siete acciones a 138 dlares cada una, pagando 35 dlares por la transaccin y poniendo un dlar de su bolsillo. Dado que haba advertido que las acciones de su empresa haban subido como la espuma en los ltimos meses, se sinti muy satisfecho con su inversin. Vea con buenos ojos su futuro, adems de lo que ello representaba para su familia. Tratndose de una persona ms despreocupada y menos convencional, John opt por tomar otro rumbo. Le pidi prestada una furgoneta a un amigo y se dirigi al almacn de bebidas. Una vez all, compr 33 cajas de su cerveza preferida. Tambin John se senta muy contento con su inversin: 33 x 24 = 792 botellas de nctar lquido.John calcul que podra beberse una quince botellas a la semana y que no tendra que comprar ms cerveza en todo un ao. Lo cual tena muchsimo sentido para l.Pero Jim se sinti horrorizado por la prodigalidad y la falta de previsin de John. No desperdici la oportunidad de decirle que no haba pensado en l ni en su familia. Y encima por la maldita cerveza de las narices! Durante los meses siguientes, Jim se dedic a leer los valores de las acciones en el peridico, al principio con mucha emocin y despus con un creciente nerviosismo al ver que los precios empezaban a caer.Volvern a subir, le dijo a John. Y John, que le estaba sacando partido diariamente a su propia inversin, le contest: Seguro, to, no tienes ms que esperar.Pasaron los meses y los valores de las acciones siguieron bajando. Y la pila de cajas de cerveza tambin iba disminuyendo apreciablemente.Lleg la Navidad y las acciones de Jim estaban aproximadamente a la mitad de su valor original. Pero segua sintindose seguro. No caba la menor duda de que haban tocado fondo y no iban a bajar ms! Por lo que, cada cierto tiempo, segua recordndole a John el disparate que haba hecho de invertir el dinero en el activo lquido equivocado. Dentro de unos seis meses, se te habrn acabado las cervezas. Pero en cambio, quin sabe lo que podrn valer mis acciones?. Lleg el verano y siguieron los momentos difciles en la industria de las telecomunicaciones. Las malas noticias se sucedan por doquier. Tanto Jim como John haban sido despedidos temporalmente por falta de trabajo. Jim acaba de tener que vender sus siete acciones para conseguir algn dinero que les permita a l y a los suyos salir del apuro. Le dan nicamente 12 dlares por cada una de las acciones. Lo que hace un total de 84 dlares. Pero despus de pagar los 35 dlares por los gastos de la transaccin, le quedan slo 49 dlares. Ms tarde, en el transcurso de aquel mismo da, Jim se acerc en bicicleta a la casa de John para compadecerse de lo mal que se haban puesto las cosas. Por una feliz coincidencia, quedaban justamente dos botellas de cerveza, y tratndose de un buen amigo, John le ofreci a Jim compartir estas dos ltimas botellas con l. Jim valor el gesto de John. Una cerveza fra en un caluroso da de verano siempre viene bien, pero a Jim le remorda un poco la conciencia. Cuando acabe el da, por lo menos yo me habr sacado cincuenta pavos pero t no tendrs nada. As es la vida, digo yo. De todas formas, lo mismo puedes echarme una mano. Tengo que devolver todos estos cascos al almacn de bebidas, dijo John mientras su otro amigo entraba por la avenida con su furgoneta. Salieron para el almacn, un tanto apenados por su situacin. El tendero los recibi muy amigablemente. Debis de haber dado alguna fiesta. Vamos a ver, son treinta y tres cajas por veinticuatro botellas, a diez centavos la botella. Segn mis clculos, eso hace un total exacto de 79 dlares con 20 centavos.Jim se qued sin palabras. Cmo se sentira cualquiera que se enterara de que al cabo de un ao entero sus 1.000 dlares invertidos en acciones se han quedado reducidos a menos de 50, cuando podra haberse comprado un lote entero de cerveza por la misma cantidad, bebrsela y quedarle todava casi 80 dlares en el bolsillo? Fuente primaria: David JonesFuente original desconocida* * *LIDERAR________________________________________________________________________Es difcil saber cul es el mensaje en este caso. Tal vez la ancdota pretenda nicamente ser frvola, lo que tambin sera perfectamente correcto. Puede que el mensaje para Jim sea que no debe seguir la sabidura convencional sin antes hacer alguna investigacin por su propia cuenta. Y el mensaje para John es que a veces vale la pena pensar en uno mismo en primer lugar. En cualquier caso, lo que s cabe afirmar es que los problemas al nivel de la infraestructura, al nivel del hbitat, le afectan a todo el mundo que est dentro del mismo. Por ello, si no tenemos ningn control sobre nuestro hbitat, es probable que sea el hbitat el que nos controle a nosotros.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________Un mensaje muy sugerente en este caso podra ser: no confiemos totalmente en lo que no comprendamos totalmente [perfectamente]. O, como dicen los expertos en servicios financieros, los mercados pueden bajar o subir indistintamente.

MOTIVAR______________________________________________________________________Los siguientes sistemas podran mostrarse sensibles a este relato:ROJO:reaccionar favorablemente a la despreocupacin de John inherente a su vivir en elda a da y a la mierda con el maana, y la importancia que le concede a las gratificaciones instantneas.AZUL:puede coincidir perfectamente con las crticas de Jim a la prodigalidad de Johny su falta de previsin de cara al futuro.NARANJA:censurar el que John no se moleste en analizar el mercado ni en buscar el slidoasesoramiento financiero de un experto; y censurar el que Jim no tengaconciencia de las posibilidades de invertir su dinero, aunque tambin admirar su espritu libre.

MI PROPIA FORMA DE VERLO_______________________________________________________________________ Asegrate de que sabes lo que ests haciendo antes de asumir ningn riego ni de tomar ninguna decisin. No aceptes lo que pasa por ser la sabidura convencional sin cuestionarla o investigarla.* * *Posiblemente.Un gran tejedor siempre pretende encontrar nuevas formas de crear mejores alfombras, adems de mejorar los puntos dbiles de la estructura [structure] y las limitaciones prcticas existentes. De forma similar, los grandes pensadores y los grandes lderes siempre cuestionan y ponen en duda la sabidura del momento, tratando de buscar y de encontrar la verdad ms profunda por debajo de la superficie.Retrocedamos en el tiempo, casi unos mil quinientos aos atrs, a la Inglaterra del siglo VII.

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Relato 37Tensin superficialEl jefe de los ejrcitos sajones, Hrethic el Guerrero,* estaba sentado en un taburete toscamente labrado en el centro de su tienda de campaa. Con una mirada penetrante estaba escudriando los lugares donde haban tenido lugar las ltimas escaramuzas, las cuales aparecan hbilmente dibujadas en una piel de ciervo.Para vengar los recientes ataques, los barcos sajones se haban hecho a la mar sin demora. Soltaron sus ejrcitos en las tierras de los britanos, pues los atacantes britnicos haban raptado a la consorte del rey, Cyntheow, y el insulto tena que ser pagado con sangre, con una venganza violenta y atroz. Los luchadores sajones zarparon en gran nmero para castigar a los atacantes por sus maldades.Junto con Hrethic iba su joven hijo Hrothulf. Esbelto como un olmo joven, su padre lo haba llevado consigo para que aprendiera las enseanzas y las artes de la guerra.Apareci un capitn con noticias procedentes del Norte. Un ejrcito sajn liderado por Hrothmund, primo de Hrethic, haba perseguido y acorralado a las fuerzas locales britnicas lideradas por Wulfstan.El mensajero se inclin ante Hrethic y le entreg la piel de ciervo. Seor de los daneses, antes de que se ponga el sol en este da mataremos a esos britanos. Dominamos todos los ngulos. Nuestros hombres les superan en una proporcin de seis a uno. Nuestras armas estn afiladas [a punto], nuestras ganas sobradas. El conde Hrothmund os enva noticias de que nuestro xito [la victoria] est garantizado. Hrethic lanz una mirada a los detalles dibujados en la piel de ciervo. Frunci el ceo y concentr su atencin en un punto lejano en la distancia, permaneciendo sentado y tan inmvil como un halcn en la mano. Despus se levant. Los hechos se sucedieron rpidamente. Despach al mensajero y convoc a su administrador. Ve y rene a toda la guardia que puedas conseguir. Date prisa y no te detengas un solo momento en reforzar a Hrothmund.Es una lstima, murmur Hrethic, Nuestras fuerzas fracasarn y nos veremos humillados.Como es posible, padre?, pregunt Hrothulf. Si nuestros hombres y nuestras municiones les exceden con creces, nuestras espadas y nuestros suministros les superan a mucha distancia, cmo vamos a sucumbir? Cmo es que vamos a fracasar?.

_____________________________________________________________________________* N. del T.: No ha sido posible encontrar las correspondientes o ms difundidas transcripciones castellanizadas de estos nombres sajones, de modo que se ha optado por conservar las grafas que aparecen en el original ingls.

Hrothulf sinti toda la fuerza de la mirada penetrante de su padre. No se pronunci una sola palabra. En silencio, Hrethic le indic a su hijo que siguiera sus pasos. Salieron de la tienda y fueron a parar a un gran lago apacible, situado a una legua del campo de batalla. Con su hacha de doble filo, Hrethic cort de la orilla dos tiras iguales de corteza de sauce, y arroj una de ellas a las mansas aguas del ensanche del ro.Padre e hijo permanecieron de pie en la orilla, contemplando la corteza de sauce flotando, tranquila e imperturbable, inmvil sobre la superficie lisa e insondable de las plcidas aguas. Transcurri un tiempo considerable en completo silencio, hasta que Hrothulf sinti curiosidad y le pregunt a su padre: Cul es el sentido de tu enigma acutico? Llevo observando esta corteza de sauce desde hace ms de un rato, pero todava no he logrado descifrar su significado.Hrethic permaneci en silencio, despus le indic nuevamente a su hijo que siguiera sus pasos. Al poco, Hrothulf estaba en una garganta rocosa donde corra el agua con mpetu, precipitndose en violentos remolinos. Hrethic arroj la corteza de sauce en la vertiginosa corriente del ro; al poco la corteza se perdi de vista, navegando veloz y diestramente, con fuerza y con resolucin. Comprendes ahora por qu mi primo sucumbir y Wulfstan el Temerario se llevar el primer premio?.El joven baj los ojos y confes al instante que no tena tal conocimiento del sentido profundo de las palabras de su maestro.Hrethic alz ante los ojos de su joven hijo la piel de ciervo, el dibujo del campo de la muerte. Observa nuestros escuadrones sajones: al igual que el lago, grande y apacible, son poderosos pero estn inmviles. Observa tambin en el mapa dnde est agazapado mi inexperto primo. En su arrogante exceso de confianza, carece del deseo vehemente de lanzarse a combatir al enemigo. Mira, se queda aqu, sano y salvo a cubierto de su tropas, recluido en la retaguardia. Observa ahora lo que sucede con Wulfstan el Temerario. Con qu valenta lidera su cuadrilla de bravos britanos. Permanece en primera lnea, con sus lanceros, firme en el frente. Su retaguardia est colocada aqu, pegada al ro, de donde no hay escapatoria posible. La voluntad y la disposicin de Wulfstan a perecer en la batalla, a morir si as lo quiere el destino, mientras se esfuerza por aplastar a los sajones, alentar a sus compaeros. Y cada uno de ellos luchar con la furia de diez campeones, dado que no tienen otra eleccin ms que obrar de este modo o morir. Las valientes filas de britanos, al igual que la vertiginosa corriente del ro fluyendo ferozmente y con furia en una sola direccin, arrastrando a la corteza de sauce con fuerza y energa, barrern todo lo que se les ponga por delante y ganarn la jornada. Y por todo ello, mi querido hijo, aprende la leccin de que en materia de negocios, ya sea en la guerra o en la paz, una compaa de luchadores, por pequea que sea en nmero, si demuestra decisin y valenta en el terreno de la planificacin y la estrategia, adems de mantenerse firme en su propsito, lograr hacerse con el primer premio. Al final de la tarde, cuando el administrador [steward, el mayordomo, el senescal] y los soldados llegaron al escenario de la carnicera, se encontraron nicamente con las guilas ratoneras, los huesos de los sajones y el hedor de los cadveres.Fuente primaria: Nick JonesFuente secundaria: se puede encontrar una versin de este relato enW. Chan Kim y Rene Mauborgne,Parables of Leadership [Parbolas sobre el liderazgo]* * *LIDERAR________________________________________________________________________El liderazgo en este caso aparece expresado de dos formas. Wulfstan lidera desde el frente y motiva a sus hombres a la accin entregada. No aceptar nada que no sea la victoria o la muerte. Hrethic es un tipo diferente de lder. Es un estratega, un coordinador, un planificador y un visionario. Ambos se sirven del entorno, de la infraestructura, para su propio provecho; ambos valoran la accin y la entrega; ambos tratan de tomar la iniciativa; y ambos parecen tener unas cualidades y un temperamento personal muy fuertes.

INFLUENCIAR_________________________________________________________________________La influencia en el caso de Wulfstan se logra mediante el ejemplo y mediante la identificacin con sus tropas. Por su parte, Hrethic influye en su hijo ofrecindole una demostracin natural de la situacin a la manera de una metfora, con objeto de que Hrothulf pueda aprender por s mismo [aprenda por s solo].

MOTIVAR________________________________________________________________________Si bien el relato ejercer un atractivo sobre todos los sistemas, tal vez pueda atraer particularmente a los siguientes: ROJO:valorar la bravura, el herosmo y la agresividad de Wulfstan; tambin valorar su gesto de que se decida a luchar en primera lnea junto con los soldados rasos;Wulfstan es uno ms de ellos y entre ellos.NARANJA:valorar las tcticas y la estrategia; el NARANJA tambin puede pararse a considerar el hecho de que una organizacin, pequea pero entregada, puedaderrocar a otra organizacin, poderosa pero menos disciplinada.AMARILLO:reconocer la pericia de ambos hombres, as como la economa y la eficiencia asociadasa su forma de pensar; sus enfoques son funcionales y la ejecucin de los mismoses cabal y concienzuda; demuestran comprender las fuerzas naturales ylas incluyen [integran] en sus propios esfuerzos personales de forma natural.

MI PROPIA FORMA DE VERLO______________________________________________________________________ El compromiso y la entrega son esenciales para alcanzar el xito [los objetivos]. La metfora es una excelente forma de ensear. Los sistemas naturales brindan modelos excelentes a propsito del liderazgo y de la gestin directiva. Evita la complacencia y la arrogancia. S proactivo [pasa a la accin provocando un cambio, en lugar de limitarte a reaccionar al cambio una vez que ste suceda].* * *Posiblemente. La raz latina de la palabra decisin es decidere, dijo Al Sayyid. Decidere significa literalmente cortar, y eso es exactamente lo que hace una decisin efectiva [cortar (zanjar) la dificultad y formar un juicio definitivo sobre el asunto o controversia en cuestin]. Viene a ser como desatracar [soltar las amarras de] un bote y llevarlo en medio [al centro] de la corriente, sin posibilidad de volver atrs. Es lo que hace Wulfstan. Antes de tomar una decisin podemos estar nerviosos o ansiosos. Despus de haberla tomado y de habernos comprometido con ella, estamos obligados a seguir la va de la accin resuelta.La decisin y el compromiso [la resolucin y la entrega] discurren parejos, como el hilo y la aguja, la urdimbre y la trama.* Volvamos al siglo XX en algn lugar de Centroeuropa, y entretejamos un nuevo relato con ste y otros temas. Sujetaos bien y no os movis, mi joven amo.

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__________________________________________________________________________________________________* N. del T.: Por razones obvias, Al Sayyid, el personaje de la alfombra mgica, gusta mucho de las metforas textiles, que constituyen un motivo recurrente a todo lo largo del texto. La trama y la urdimbre corresponden a los conjuntos de hilos paralelos que discurren a lo ancho y a lo largo respectivamente de una tela o de un tejido, con el resultado de un entrecruzamiento que constituye la estructura del mismo. La urdimbre conforma el armazn sobre el que se entreteje la trama.

Relato 38El MesasUn gran monasterio se precipitaba vertiginosamente hacia su disolucin. Muchos aos atrs, haba sido un centro privilegiado de enseanza, adems de extraordinariamente prspero, y unos cien monjes rezaban y estudiaban en l. Los hermanos eruditos eran solicitados por los prncipes y gobernantes para dar consejos de todo tipo: poltico, econmico y prctico, as como espiritual. Pero todas las cosas vivas estn condenadas a experimentar su decadencia. Ya fuera debido a la corrupcin, al subterfugio o simplemente a la mala administracin, el monasterio era una mera sombra de sus glorias pasadas. Y en la actualidad slo quedaban el abad y cuatro monjes, todos ellos en edad crepuscular. Mirndolo bien, sin el menor gnero de duda el monasterio estaba necesitado gravemente de una resurreccin.En un valle recndito cerca del monasterio haba una sencilla cabaa de madera que un imn* de una ciudad de la regin utilizaba eventualmente como retiro. El abad y el imn venan disfrutando mutuamente de su compaa y de su sabidura desde haca muchos aos, de modo que cierto da el abad decidi hacerle una visita a su amigo. Le pregunt al anciano imn si se le ocurra alguna idea que les permitiera salvar el monasterio. El imn movi la cabeza apesadumbrado. Ocurre lo mismo en todas partes. Apenas nadie sigue yendo a la mezquita. No parece haber ningn hambre de experiencia mstica entre las personas de hoy en da. Y as estuvieron hablando y rezando juntos, discutiendo cuestiones de filosofa espiritual y meditando acerca del lamentable estado del mundo, la religin y el monasterio en particular.Cuando se estaba despidiendo, el abad dijo: Amigo mo, siempre es un gran placer poder estar contigo. Pero no he tenido xito en mi empresa. Verdaderamente no se te ocurre ni una sola idea que pudiera ayudarnos a salvar el monasterio?.El imn se detuvo a meditar la pregunta durante un momento y a continuacin respondi: Lo siento de verdad, pero no tengo ninguna sugerencia que ofrecerte salvo deciros que uno de vosotros es el Mesas. Cuando los otros monjes se enteraron del comentario del imn, cabe suponer cul no sera su sorpresa y su asombro. Ello les dio que pensar. Que uno de nosotros es el Mesas? Aqu en el monasterio? Qu cosa tan extraordinaria! Quin creis que podra ser?.Se hablaban unos a otros desde unos rincones oscuros y distantes dentro de la estancia comn. Debe de ser el abad, porque es un gran lder, adems de ser muy sabio. Ser el hermano Zdravko? Es un gran sanador, aunque a veces tambin puede ser un tanto mordaz. Lo que es seguro es que no puede ser el hermano Bruno. Tiene menos memoria que un colador. Pero por otro lado tambin hay que reconocer que es extraordinariamente amable y carioso. O ser acaso el hermano Vladimir? Siempre est cuando se le necesita._________________________________________________________________________________________________* N. del T.: Del rabe imam, esto es, el sumo sacerdote o jefe religioso de las comunidades musulmanas.

Y a veces, cuando yacan en sus camastros sobre el fro suelo de sus celdas en mitad de la noche, no era infrecuente que se pusieran a analizar precisamente la posibilidad ms remota. Por descontado que no se refera a m. No, no y mil veces no. Pero supongamos que s. Ay, Dios mo, desde luego que no. Es imposible. Seguro que no soy yo. Seguro que no! No soy digno de nada semejante o acaso s?.Y mientras el hilo del pensamiento de cada uno de los monjes segua discurriendo conforme a estas directrices, comenz a tener lugar una notable transformacin. Empezaron a tratarse unos a otros con la mayor cortesa y con el mayor respeto por si acaso alguno de ellos pudiera ser el Mesas. Y por si tal vez pudiera darse el caso altamente improbable, se deca cada uno de los monjes para s, de que l mismo resultara ser el Mesas, comenzaron igualmente a tratarse a s mismos con la mayor cortesa y con el mayor respeto. Nada sucede por casualidad. Todo tiene una razn y un sentido, aunque el ojo no sea capaz de ver ms all de las apariencias. Por ello, puede que no fuera absolutamente accidental que el monasterio estuviera construido sobre las laderas de las altas montaas. El paraje alpino en el que el monasterio estaba situado era tan hermoso que la gente vena a veces de excursin en los meses de verano, o a caminar por los senderos panormicos, muchos de los cuales daban al magnfico pero decadente edificio de la capilla principal. Y no era infrecuente que aquellos excursionistas de un da visitaran a los monjes haciendo sus quehaceres. Ni tampoco era difcil que los visitantes advirtieran la atmsfera de extraordinaria cortesa y respeto que rodeaba a estos cinco ancianos, y el ambiente de calma y de serenidad que se respiraba a su alrededor.Se corri rpidamente la voz del aura de paz y bienestar que pareca invadir los jardines del monasterio. La gente comenz a ir de visita con ms frecuencia, y se llevaban a sus amigos. Y a su vez estos amigos llevaban a otros amigos. Algunos de entre los ms jvenes se decidieron a conversar con los monjes. Al cabo de un tiempo, uno de ellos pregunt si exista la posibilidad de que pudiera hacer los votos y convertirse en un miembro de la comunidad. Y como posteriormente se pudo comprobar, result que ste fue tan slo el primero de entre otros muchos que vinieron despus.En un breve plazo de tiempo, el monasterio haba vuelto a ser un centro floreciente y bullicioso de laboriosidad, estudio y adoracin. El imn haba sembrado la semilla de una idea. Pero fueron los monjes quienes la encontraron dentro de ellos mismos, generando as las condiciones necesarias para la renovacin. Y todo ello fue posible en virtud del fortalecimiento de su mutuo aprecio, de la cortesa, del respecto por s mismos y del deseo de realizar una verdadera aportacin.Fuente primaria: Sonja StokicFuente secundaria: Zander, R., y Zander, B.,The Art of Possibility [El arte de lo posible],PenguinFuente general: tradicin juda * * *

LIDERAR_________________________________________________________________________ Qu palabras podemos decir que generen el cambio ms til en la vida de otra persona? Esta es la aportacin del imn. La suya es una declaracin perfecta porque se adecua totalmente a las creencias y los valores de los monjes. A medida que los monjes vuelven a entrar plenamente en contacto con sus creencias y valores, sus actitudes personales y sus conductas se transforman. Y tan pronto como esto sucede, comienzan a generar una transformacin en su entorno. A medida que los monjes van tomando una mayor conciencia personal de ellos mismos y de los unos para con los otros, el mundo comienza a percibirlo y con ello se crea el potencial para que se produzca [tenga lugar] un cambio en el hbitat.

INFLUENCIAR_________________________________________________________________________Los monjes estaban encerrados en un sistema que se estaba desintegrando. Estaban atrapados en sus conductas, y estas conductas viejas y estancadas estaban contribuyendo a mantener los problemas del monasterio. El imn no trata de cambiar el sistema ni las conductas de los monjes directamente. En su lugar, busca la forma de introducir una idea dentro del sistema que sea compatible con los valores y las conductas del sistema. El imn se vale de una idea que encaja perfectamente con los sistemas de valores de los monjes. Ello genera una autntica situacin de TRIPLE GANANCIA [para s mismo, para los dems y para el sistema que los engloba].La sugestiva declaracin del imn hace que los monjes se decidan por s solos a cambiar sus conductas y entrar en contacto con nuevas formas de ser y de actuar. Y a medida que comienzan a vivir sus vidas con la misma humildad, compasin y respeto por ellos mismos y por los dems con que lo hace el Dios al que sirven, a su vez en virtud de ello se vuelven capaces de influir en los dems mediante la sola fuerza de su presencia y de su integridad.

MOTIVAR_________________________________________________________________________Los sistemas que podran responder favorablemente a este relato seran los siguientes:MORADO:se preservan y mantienen las viejas tradiciones; el grupo reafirma sus vnculos y comienza a crecer y prosperar nuevamente.AZUL:alabar la preservacin de la nica forma verdadera [the one true way, el nico camino verdadero] y el hecho de que los monjes vuelvan a entrar en contacto con los rectos valores [right values, los valores correctos]; el AZUL tambinsabr valorar y apreciar la decencia [decency] del imn.NARANJA:tomar nota de la economa de la estrategia del imn, as como de la eficiencia dela misma a la hora de convertir una organizacin que est fracasandoen una que est prosperando.

VERDE: aprobar el apoyo [mutuo, el dilogo] interreligioso y la tolerancia de la diferencia;como tambin la cultura del respeto mutuo, la tolerancia y la confianza en el lugar de trabajo.AMARILLO:reconocer el uso que hace el imn del diseo natural al servirse de los propios sistemas de valores de los monjes para generar la posibilidad de un cambio.

MI PROPIA FORMA DE VERLO______________________________________________________________________ El verdadero liderazgo comienza por nosotros mismos y por el hecho de ser totalmente coherentes y congruentes con [completely aligned to, de ser nuestros mejores aliados en relacin con] nuestros propios valores y creencias. Cuando la consciencia personal [personal consciousness, ser consciente de uno mismo, de lo que uno es], los valores compartidos y las conductas oportunas y adecuadas estn en consonancia [are aligned, van en la misma direccin, se suman] y guardan una proporcin armnica, se hace posible un cambio de gran envergadura en el hbitat. Cuando el hbitat est en orden [is right], todo dentro del mismo puede prosperar y todos pueden hacer su propia aportacin. Cul es la declaracin que podemos hacer o la pregunta que podemos formular y que, en virtud de sus implicaciones inherentes, sea capaz de [permita] suscitar el mayor cambio posible en la persona o en el entorno? Todos los cambios comienzan por dentro. Nunca es demasiado tarde para cambiar. * * *Posiblemente. Sabis una cosa? Esta historia me recuerda un proverbio brasileo, dijo Al Sayyid, que dice que para aprender y para hacer el amor jams se es demasiado viejo. Al Sayyid hizo una pausa y el joven mago crey orle rerse jocosamente antes de proseguir: Aunque desgraciadamente para ellos, estos ancianos sacerdotes no tendrn ms remedio que concentrarse en la primera de las dos cosas.El joven mago se par a reflexionar un momento sobre esto y a continuacin pregunt: Adnde vamos ahora?. Volvamos al relato anterior por unos instantes y detengmonos a considerar la aportacin del imn. El imn tuvo la valenta y la visin necesarias para ir ms all de la estrechez de una opinin basada en sus propios intereses y creencias personales, y adoptar una perspectiva ms amplia y abarcadora que tomaba en consideracin otros puntos de vista y otros sistemas de creencias.La mayora de las personas tienen sus propias agendas personales junto con sus correspondientes prejuicios que les impiden ver ms all de sus propios intereses inmediatos o de su forma actual de entender el mundo, lo cual ciertamente limita las opciones y las posibilidades. El mapa del que se sirven en relacin con lo que piensan que es el mundo, les impide ver lo que el mundo podra ser. El lder sagaz [astute], como lo es el imn, logra que los dems vean ms all de sus propias agendas [sus propios intereses y prejuicios], con objeto de que puedan percatarse y decidirse por otras posibilidades y otras opciones a las que anteriormente haban estado ciegos o sordos.Slo cuando las personas se abren a la posibilidad de que existan otros puntos de vista, otras opciones y otras oportunidades, nicamente entonces puede tener lugar un cambio real.As que no os movis, sujetaos con fuerza y limpiad bien vuestras gafas de sol. Nos vamos a una importante reunin en el saln de actos de una pequea localidad en alguna parte de Inglaterra.

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Relato 39El truco del sombreroLa oradora entr en el saln de actos del pueblo para dar una charla que la gente llevaba esperando con impaciencia desde haca varias semanas. La charla versaba sobre una cuestin particularmente conflictiva que afectaba a las vidas de todas las personas del pueblo. Haba muchos puntos de vista diferentes y algunas personas ya haban decidido de antemano adoptar una actitud inamovible, dado que queran dejar bien sentado cules eran sus [propios] intereses. La oradora estaba a punto de empezar la charla cuando advirti que todas las personas de la audiencia llevaban sombrero. El sombrero del carnicero estaba adornado con una ristra de salchichas y dos cuernos vikingos hechos a base de embutido; la panadera llevaba puesto un pan de campo; el dueo de la perrera llevaba un bombn adornado con dientes de rottweiler; el sacerdote llevaba un sombrero rojo brillante del que sala humo de incienso; el sombrero del agricultor estaba sacado de las llantas de un tractor; el agente inmobiliario llevaba un sombrero cubierto con elaboradas sentencias llenas de medidas y de hiprboles; y el sombrero del maestro consista en una pancarta protestando contra los recortes en los gastos destinados a la educacin. Y haba tantos otros sombreros como personas en el saln de actos. La oradora hizo una pausa. Mir a la audiencia y les dijo que jams en toda su vida haba visto una coleccin tan esplndida de sombreros. Los felicit a todos y cada uno de ellos, y a continuacin tambin manifest sus dudas respecto de si las personas que estaban all presentes acaso no podran or mejor si se quitaran el sombrero. Uno tras otro, los asistentes fueron depositando sus sombreros encima de una mesa que haba al fondo del saln. Al final de la charla, todos estaban sorprendidos de descubrir que haban aprendido mucho ms de lo que en un principio se haban esperado.Fuente primaria: Jane Revell y Susan Norman, In Your Hands [En tus manos], Saffire Press Fuente secundaria: Christina Hall* * *LIDERAR_________________________________________________________________________La oradora demuestra tener respeto por cada una de las personas de la reunin, y a continuacin les invita a dejar a un lado sus estrechas opiniones con objeto de que puedan escuchar mejor. Al hacerlo, se abren ms a otras opiniones y otros valores. Si bien la ancdota no lo dice explcitamente, es ms probable que esta apertura genere un debate ms maduro y a largo plazo una solucin ms viable y ms aceptable con vistas a un cambio infraestructural dentro de la comunidad.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________El acto sencillo y respetuoso de felicitar a cada una de las personas por su sombrero, sin cuestionarlas ni criticarlas, permite reconocer y validar su derecho a tener su propio punto de vista. Despus de dejar esto bien sentado, cada una de las personas puede escuchar ms cmodamente otros puntos de vista y de este modo abrirse ms a otras posibilidades y perspectivas.

MOTIVAR _______________________________________________________________________________El relato podra ejercer un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento:MORADO:la totalidad de la comunidad es aceptada y reconocida.ROJO:cada cual puede expresarse; cada cual ha sido aceptado y respetado.AZUL:la autoridad y el orden quedan [r]establecidos.NARANJA:las cosas saldrn adelante porque la reunin ser eficaz; las posibilidades de sabotear los planes elaborados de mutuo acuerdo sern menos probables,lo que permite economizar el tiempo adems de ahorrar energasy recursos financieros.VERDE:todo el mundo puede realizar su aportacin, todo el mundo puede ser escuchadode una forma respetuosa y consensuada.A MARILLO AMARILLO:valorar la forma en que la estrategia de la oradora, sencilla pero eficaz, satisfacelas necesidades de todos los sistemas de valores y de pensamiento; en talescondiciones, el AMARILLO tambin es libre de aportar su pericia funcional ysus conocimientos sistmicos [relativos a la teora de sistemas o, dicho de otro modo, holsticos].

MI PROPIA FORMA DE VERLO_______________________________________________________________________________ Escuchemos a las personas y respetemos sus valores. Aceptemos a las personas y validemos lo que son y aquello en lo que creen. Creemos y mantengamos [create and hold] el espacio necesario para el desarrollo de una verdadera discusin, en la que todos los puntos de vista puedan ser expresados y manifestados libremente y con confianza. Reconozcamos y favorezcamos la manifestacin de los tres aspectos de la percepcin [las tres posiciones perceptivas o los tres ngulos a la hora de ver las cosas]: primera posicin: a travs de los propios ojos; segunda posicin: a travs de los ojos de los dems; y tercera posicin: mirando las cosas desde la distancia suficiente como para poder ver la pauta general [que rige el conjunto del sistema]. La primera posicin se traduce en mostrarse decidido y firme respecto de lo que yo quiero. La segunda posicin se traduce en prestar atencin a lo que quieren los dems y al hecho de que los dems experimentan, ven y viven el mundo de forma diferente a m. La tercera posicin me ayuda a lograr [me permite acceder a] una visin ms integrada y sistmica [holstica] de lo que verdaderamente est sucediendo: la danza de la realidad en la cual todo est interconectado e interrelacionado. * * *Posiblemente.Al Sayyid, qu es lo mejor para un lder?, seguir la corriente o nadar en contra de la corriente?. Depende de la situacin y de lo que se requiera o haga falta. El tejedor tiene que saber seleccionar la aguja ms apropiada para una determinada labor en particular. Como estamos teniendo ocasin de ver, el lder influyente logra motivar a los dems desplegando su labor dentro del contexto de los sistemas de valores de las personas con las que desea trabajar. Pero a veces el lder tendr que hacer algo diferente o inesperado. Mirad en mi bolsillo secreto junto al cliz. Dentro de la biblioteca encontraris una cita de un autor famoso. El joven mago busc en la entrada de la biblioteca hasta que sus manos dieron con un documento. Lo sac y lo ley. Es del escritor irlands George Bernard Shaw, y dice lo siguiente: El hombre razonable se adapta al mundo tal y como es; el hombre que no es razonable trata de cambiar el mundo para adaptarlo a como l quiere que sea. Por consiguiente, todo progreso depende del hombre que no es razonable. Pero, es verdad esto?. Como ya dije, depende. Volvamos un poco ms atrs en el tiempo y trasladmonos a Vietnam para conocer nuestro prximo relato.

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Relato 40IluminacinUn anciano campesino tena que decidir cul de sus tres hijos era digno de heredar sus tierras y de gestionarlas por el bien de toda la familia. De modo que le dio a cada hijo un granero con el fin de que lo llenara [para que almacenara en l aquello que considerase oportuno]. El primero de los hijos abasteci su granero de grandes cantidades de lea y el campesino estaba muy contento, pues era evidente que ello les permitira sobrevivir a los rigores del invierno.El segundo hijo llen su granero de heno. De nuevo el campesino estaba contento, porque gracias a ello todos los animales tendran de comer, de manera que lograran sobrevivir a los rigores del invierno.El tercer hijo puso una vela muy grande en su granero, justo en el centro, para que la luz pudiera llegar hasta el ltimo rincn y hasta la ltima hendidura, con el fin de que todo estuviera a la vista y nada quedara oculto a la luz. El campesino decidi darle sus tierras a este hijo, porque la luz le permitira advertir todo lo que sucediera, adems de inspirarle para obrar correctamente.Cuando sus otros dos hijos cuestionaron su decisin, el anciano se limit a citar un antiguo proverbio: La gente vulgar va con la corriente. Las personas sabias van contra la corriente. Un elefante enorme es arrastrado ro abajo. Un pez diminuto nada ro arriba.Fuente primaria: Benny ChiaFuente general: tradicin asitica * * * Antes de escribir sus notas, el joven mago mir a Al Sayyid y dijo: A veces, el esforzarse por explicar, incluso para uno mismo, el sentido de una metfora ricamente entretejida e hilvanada viene a ser como tratar de desentraar el significado de los distintos dibujos y motivos que aparecen en un alfombra hbilmente diseada.A lo que Al Sayyid respondi: Verdaderamente es todo un arte.* * *LIDERAR________________________________________________________________________________Este relato me resulta de lo ms desconcertante. Tal vez quiere decir que la persona que es el lder natural es el que ve ms lejos, el que tiene un nivel ms profundo de consciencia personal, y cuyas conductas [realizaciones o intervenciones prcticas] tienen mayores probabilidades [revisten el mayor grado de eficacia a la hora] de hacerle frente [afrontar] y predecir posibles dificultades o peligros en el entorno. Los otros hermanos realizan su aportacin, la cual es oportunamente valorada, pero una slida tica del trabajo no es suficiente por s sola. El relato plantea [suscita] la cuestin de cules son las cualidades del lder eficaz.

INFLUENCIAR________________________________________________________________________El menor de los hermanos, ya sea intencionadamente o no, resulta ser el que encaja ms estrechamente con los valores de su padre. El padre valora al que tiene la valenta de ser diferente, al que no tiene miedo de ir contra corriente, al que ve las cosas de forma diferente. Tal vez sea precisamente esto lo que se requiere, dadas las particulares condiciones en las que vive esta familia.

MOTIVAR________________________________________________________________________Los diferentes sistemas pueden deducir unos mensajes muy diferentes a partir de esta metfora. En el caso de atreverme a conjeturar algunas posibles suposiciones, stas vendran a decir ms o menos lo siguiente:MORADO:tal vez destaque [resalte] la sabidura mstica de los mayores.ROJO:tal vez destaque [resalte] la independencia y el espritu inconformista del hermano menor.AZUL: tal vez destaque [resalte] la autoridad del padre, pero se sienta impresionado negativamente por la subestimacinde la tica del trabajo.NARANJA:tal vez interprete la vela como una metfora de las modernas yms eficaces prcticas laborales.VERDE:tal vez se muestre disconforme con la desigual distribucin de los recursos; todos [los hijos] tendran que heredar y gestionar [las tierras] por igual.AMARILLO:tal vez tome la metfora de la vela como una representacin de una visin de largo alcance [far-seeing], sistmica e integral del universo, lo que permitiratomar sabias decisiones en favor de todos los sistemas vivos, y all donde sea posible hacer ms con menos.

MI PROPIA FORMA DE VERLO_________________________________________________________________________ A veces es necesario desprenderse del apego a las viejas formas. Los lderes eficaces tienen que darles a los dems el permiso de ser creativos y de pensar fuera [salirse] de los moldes fijos [think outside the box]. Todo el mundo tiene una aportacin [contribucin] que hacer, pero no todos los contribuyentes tienen lo que se precisa para ser un lder. Qu tipo de cambio se requiere [es necesario introducir] en una situacin dada?: un cambio de primer orden, esto es, un cambio dentro del sistema actual, ms de lo mismo con algunos retoques? un cambio de segundo orden, esto es, un cambio radical de sistema? Un pez minsculo puede hacer lo que no puede [no es capaz de] hacer un elefante.* * *Posiblemente. Y cada vez que compres una alfombra, cudate siempre de darle la vuelta y de mirar tambin el otro lado. Pues todo lado [ngulo] tiene su igual y su contrario, y todo frente tiene su reverso. Sujetaos bien fuerte, vamos a visitar una granja de cerdos. Toda trama tiene su urdimbre.

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Relato 41Es cuestin de tiempoUna mujer de ciudad que tiene el fin de semana libre est dando un paseo por un camino rural, cuando de repente ve a un campesino en un huerto. El campesino est rodeado de lechones que no paran de dar chillidos. El hombre se inclina y coge a un lechn para que ste pueda comer una manzana del rbol. Deja a este lechn en el suelo y coge otro, levantndolo bien alto para que pueda llegar a las ramas donde estn las manzanas ms dulces. Y a continuacin otro y otro....La mujer observa la escena durante un rato y despus ya no puede contener su impaciencia por ms tiempo. Qu demonios est haciendo usted?. Que qu hago?, dice el campesino, Poh dndoleh de comeh a loh cehdoh. Eso eh lo que ehtoy haciendo.Eso ya lo veo, dice la mujer, pero, por qu los coge de uno en uno y los levanta para que coman?. Que poh qu? Pohque esa eh la manera de que me coman. Leh vuelve locah lah manzanah a mih cochinoh y ehte ao tengo la tira de manzanah. Pero lo que usted hace parece sumamente ineficaz. Ello le obliga a usted a hacer muchsimo trabajo. Trabaho, dizuhteh?, responde el campesino. Mih cochinoh no me pesan n. Pero, por Dios bendito, exclama la mujer, usted podra limitarse a sacudir el rbol y dejarles que se comieran las manzanas del suelo. De esa forma se ahorrara usted muchsimo tiempo.Tiempo, dizuhteh?, replica el campesino, Y quh el tiempo pa un cochino?.Fuente primaria: Eleonora GilbertFuente original desconocida

* * *LIDERAR E INFLUENCIAR________________________________________________________________________Al vivir en unos entornos diferentes, la mujer de ciudad y el campesino han desarrollado unos valores muy diferentes en relacin con el mundo y con el tiempo. A la mujer la forma de actuar del campesino le parece ineficaz e incomprensible, en tanto que el campesino no acierta a comprender de qu le est hablando la mujer. No es probable que ninguno de los dos logre influir en el otro ni cambiar su forma de pensar ni de valorar las cosas, porque cada uno de ellos es absolutamente incapaz de vivir y de ver el mundo desde el punto de vista del otro.MOTIVAR________________________________________________________________________Este relato tiene una gran repercusin en los distintos sistemas de valores y de pensamiento: MORADO:le encantar la estrecha relacin del campesino con sus animales, y el ritualdel que se sirve para darles de comer.ROJO:resaltar lo que podra parecerle una forma innecesaria deprovocar un enfrentamiento entre los dos personajes.AZUL:probablemente se pondr del lado del campesino, considerndolo comola autoridad legtima en relacin con los cerdos.NARANJA:admitir el anlisis y el dictamen de ineficacia que hace la mujer, pero semostrar disconforme con su psima falta de estrategias en lo referentea saber hacer buenas relaciones [rapport building].VERDE:aplaudir los cuidados solcitos y la preocupacin que demuestra el campesinopor sus animales.AMARILLO:podra sentir curiosidad por la forma de conciliar estos dos sistemas de valores;tambin valorar el hecho de proteger y de velar por todos los sistemasvivos; el AMARILLO tambin sabr reconocer [resaltar] las distintas escalastemporales que estn en juego en este caso.

LAS ESCALAS TEMPORALES [TIME SCALES]_________________________________________________________________________MORADO:mira hacia el pasado qu habran hecho nuestros antepasados de estar en nuestro lugar? No tiene [o tiene escaso] sentido del tiempo futuro.ROJO:vive en el presente; tiene escasa conciencia de la historia pasada y de las consecuencias futuras.AZUL:va del pasado al futuro a travs del presente, siguiendo una progresin secuencialy lineal; hace [realiza ciertos] sacrificios hoy en aras de la gratificacin futura.NARANJA:es consciente del pasado y del presente; pero se centra principalmente en el futuroy puede [es capaz de] llevar adelante muchos proyectos a la misma vez.

V ERDE VERDE:vive con la borrosa sensacin temporal de que todos los tiempos son un solo y nico tiempo.AMARILLO:puede desplegar su labor a lo largo de todas las demarcaciones temporales [all time zones, en cualquier lugar en el tiempo] y a menudo suele vivir estados flotantes [flow states, fluidos, en el sentido de difusos, vaporosos]en los que el tiempo parece detenerse al quedarse absortoen lo que est haciendo.

MI PROPIA FORMA DE VERLO________________________________________________________________________ A veces, las viejas formas estn muy bien [son perfectamente correctas] aun cuando pudiera mejorarse su eficacia. Las personas se relacionan con el tiempo de diferente forma. Por ejemplo: como un artculo de consumo, como algo que se puede cortar, extender, distribuir y de lo que poder servirse de cara al futuro. como un espacio en el que poder tomar conciencia de lo que est sucediendo en el momento actual. Los lderes eficaces tienen que reconocer y respetar que las personas valoran el tiempo de diferente forma. La perspectiva de los lechones es tan importante como la del campesino y la de la mujer; prosperarn y florecern [se desarrollarn] gracias a la atencin recibida. Las personas que siempre van con prisas pueden ser ms propensas al estrs; tal vez necesiten llevar una vida ms equilibrada. Los lderes tienen que saber identificar sus preferencias en relacin con los distintos marcos laborales y temporales, y no dar lugar a quedarse atrapados dentro de los mismos. * * *Muy posiblemente, dijo Al Sayyid antes de proseguir: Todo el mundo tiene sus preferencias. Estas no son sino los valores y los comportamientos [las formas de actuar] con los que actualmente nos sentimos ms cmodos. El lder excelente advierte sus propias limitaciones y puede que opte por buscarse unos lugartenientes excelentes y muy competentes con el fin de que le apoyen en las reas ms deficitarias. Al igual que toda alfombra es perfecta en s misma pero al mismo tiempo es limitada en relacin con su alcance y su funcin, el lder excelente sabr reconocer sus imperfecciones adems de sus puntos fuertes. Y tambin sabe que no podr ser un lder a menos que los dems elijan [opten libremente por] seguirle. Del mismo modo que supongo, aadi el joven mago, que los cerdos sabrn reconocer instintivamente que tienen el bienestar ms garantizado con el bondadoso campesino que con la mujer eficiente. Si yo fuera cerdo, sin lugar a dudas me ira detrs del campesino.De repente, como si la idea de ser uno de los cerdos le hubiese tocado alguna fibra sensible en su interior, cogi la mochila, hurg en uno de los bolsillos, sac la manzana que el gran maestro le haba dado y se la comi.Ha llegado el momento del relato que hace seis dentro de la serie, dijo Al Sayyid. Detengmonos a analizar con un poco ms de profundidad la compasin que caracteriza al lder que sirve de inspiracin. Pues el lder sabio presta atencin a todos los sistemas vivos y ya no nica y exclusivamente al de los seres humanos, sabiendo reconocer que todos ellos estn conectados entre s, adems de reconocer igualmente la aportacin que todos ellos hacen a la salud de la totalidad del planeta. Dejad el corazn de la manzana donde pueda descomponerse con facilidad. Poneos las gafas de sol, porque es momento de volver al Sur del continente asitico.

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Relato 42E