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Principios de marketing
EJEMPLAR SIN 'lALOR COMERCIAL
PHILIP KOTlER GARY ARMSTRONG
1 PEAf60N EOUCACION DE CHilE lTDA. 1 Traduccin Yago Moreno
Lpez
[email protected]
Revisin tcnica Jess Garca de Madariaga
Universidad Complutense de Madrid
Javier de Jess flores Zamora Universidad Complutense de
Madrid
Carlos Alberto Galli Universidad Argentina de la Empresa
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314
Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida
del producto
esde el principio, la historia de Apple Computer ha sido una
his-toria de asombrosa creatividad e innovacin orientada al
cliente. Bajo el liderazgo de su cofundador y genio creativo, Steve
Jobs,
las primeras computadoras personales de Apple que aparecieron a
finales de la dcada de 1970, destacaban por su apariencia y
facilidad de uso. En este sentido, la computadora de la empresa,
Macintosh, presentada en 1984, y las impresoras KazerWriter,
marcaron nuevos caminos en el mundo de la edicin y de la
informtica, haciendo que Apple se convirtiera en uno de los
primeros lderes de la industria tanto por su innovacin como por sus
altas cuotas de mercado.
Pero despus las cosas se pusieron mal para Apple. En 1985, tras
tumul-tuosos conflictos con el nuevo presidente que l haba
contratado haca tan slo un ao, Steve Jobs dej Apple. Sin Jobs, la
creatividad de Apple se enfri. Para finales de la dcada de 1980, la
buena fortuna de Apple men-gu a medida que una nueva oleada de
computadoras personales que incor-poraban chips de lntel y
programas de Microsoft barri el mercado. Entre mediados y finales
de la dcada de 1990 las ventas de Apple haban cado hasta los 5.000
millones de dlares, la mitad de los mximos que haba obte-nido
anteriormente. Y lo que antao fue una cuota de mercado dominante en
el mercado de las computadoras personales haba disminuido hasta un
minsculo dos por ciento. Incluso los ms fervientes seguidores de
Apple (los "maqueros") se iban y los das de la empresa parecan
estar contados.
Sin embargo, Apple ha logrado una notable remodelacin. Las
ventas del ao pasado se dispararon hasta una cifra rcord de 16.000
millones de dla-res, ms que el doble de las ventas de dos aos
antes. Los beneficios aumen-taron de forma asombrosa,
multiplicndose por 20 en el mismo periodo de dos aos. "Afirmar que
Apple Computer est de moda no hace justicia a la empresa", comenta
un analista. "Apple est al rojo vivo, quema, arrasa, por no
mencionar que es lo ms de lo ms, con un toque de moda .... Los
aman-tes de los artilugios de todo el mundo han coronado a Apple
como el rey de todas las cosas que gustan".
Que provoc esta sorprendente remodelacin? Apple volvi a
des-cubrir la magia que haba hecho que la empresa tuviera tanto
xito al
...... '.... .. ..... " ........... J
2I; .
.
.
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princ1p1o: la creatividad y la innovacin de nuevos productos
orienta-das al cliente. El notable cambio se inici con el regreso
de Steve Jobs a Apple en 1997. Desde que dej Apple, Jobs haba
creado una nueva empresa de computadoras llamada NeXT. Despus compr
Pixar Animation Studios, convirtindolos en una potencia de la
industria del entre-tenimiento. Jobs regres a Apple con la
determinacin de aportar un nuevo soplo de creatividad y atencin al
cliente en la empresa que haba cofundado 20 aos antes.
La primera tarea de Jobs consisti en revitalizar el negocio de
las compu-tadoras de Apple. Para empezar, en 1998 Apple sac al
mercado la compu-tadora personal iMac, que tena una estilosa
pantalla y disco duro con forma de huevo, todo en una unidad, en
una carcasa futurista traslcida color tur-quesa. Con su botn de
acceso directo a Internet, est mquina estaba dise-ada
especficamente para navegar por Internet (de ah la "i" en "iMac").
El sensacional iMac gan todo tipo de elogios por el diseo y atrajo
a los com-pradores en masa. En un ao haba vendido ms de un milln de
unidades.
A continuacin Jobs sac el Mac OS X, un innovador sistema
operativo nuevo de Apple que un observador calific del "equivalente
a un cruce entre un Porsche y un tanque de Abram.". El sistema
operativo OS X sirvi como plataforma de despegue de una nueva
generacin de computadoras y pro-ductos de software de Apple.
Analice el caso de ilife, una serie de programas que vienen en cada
nuevo iMAC y que incluye aplicaciones como iMovie (para la edicin
de videos), iDVD (para grabar pelculas, presentaciones de
diapo-sitivas de fotos digitales y msica en OVO que se pueden
reproducir en un televisor) e iPhoto (para gestionar y retocar
fotografas digitales), GarageBand (para hacer y mezclar su propia
msica) e iWork (para hacer presentaciones y boletines de
noticias).
iMac y MacOS X pusieron de nuevo a Apple en el mapa de las
computa-doras personales. Sin embargo, Jobs saba que Apple, que
segua siendo una empresa de nichos que acaparaba menos del 15 por
ciento de la cuota del mercado estadounidense, nunca se recuperara
en el sector de las computado-ras ante competidores dominantes como
Dell y HP. Un autntico crecimiento y estrellato requeriran un
pensamiento an ms creativo. Y, sencillamente, no se puede ser mucho
ms creativo que con iPod e iTunes, innovaciones que han terminado
por cambiar la forma como se compra y se escucha msica.
Siendo un amante de la msica, el propio Jobs se dio cuenta de
que haba millones de chicos que estaban utilizando las computadoras
y grabadoras de CDs para descargar canciones digitales de los
entonces ilegales servicios online como Napster, y despus grabar
sus propios CDs de msica. Entonces se apresur para hacer que las
grabadoras de CDs fueran un elemento habi-tual de todos los Macs. A
continuacin, para ayudar a los usuarios a descar-gar msica y a
gestionar sus bases de datos de msica, los programadores de Apple
crearon un programa informtico de tecnologa puntera para gestio-nar
la msica denominado iTunes.
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316 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Incluso antes de que iTunes llegara a la calle, segn el
observador de Apple Brent Schendler, Jobs "se dio cuenta de que el
almacenamiento y la reproduccin de msica en la computadora era algo
que gustaba, aunque ... no gustara todava ms si fuera porttil, un
reproductor en plan Walkman que pudiera almacenar toda la msica
digital de forma que se pudiera escuchar en cualquier parte?".
Menos de nueve meses ms tarde, Apple sac al mercado el elegante y
sexy iPod, una computadora con una sorprendente capacidad para
almacenar msica digital y utilizar un interfaz de fcil uso para
gestionarla y reproducirla. En otros 18 meses se abri en Internet
la tienda de msica Apple iTunes Music Store, permitiendo a los
consumidores descar-gar legalmente CDs y canciones
individuales.
Los resultados han sido sorprendentes. iPod constituye ahora uno
de los mayores xitos de la electrnica de consumo de todos los
tiempos. Para enero de 2006 Apple haba vendido ms de 50 millones de
iPods y se haban descargado ms de mil millones de canciones de la
tienda de msica iTunes. "Esperbamos vender un milln de canciones en
los seis primeros meses, pero alcanzamos esa cifra en los seis
primeros das" seala un portavoz de Apple. Y el iPod ha creado ahora
todo un nuevo mercado de vdeos descargables, desde vdeos de msica
hasta programas de televisin. Desde el debut del ao pasado del iPod
de vdeo, los usuarios han descargado ms de 35 millones de vdeos.
Tanto iPod como la tienda de msica iTunes estn capturando ahora ms
del 75 por ciento de la cuota de sus respectivos mercados.
El xito de Apple est atrayendo a una horda de grandes
competidores llenos de recursos. Por lo tanto, para mantener la
delantera, la empresa tiene que seguir centrndose en el con-sumidor
y seguir innovando. As pues, Apple no se ha quedado quieta.
Recientemente sac al mercado una nueva lnea de artilugios
inalmbricos de fcil uso que vinculan a las computa-doras domsticas
y de las empresas, los equipos de msica y otros dispositivos.
Adems, su servicio de suscripcin online .Mac (pronunciado
punto-Mac) ha atrado a ms de 600.000 miembros. Apple tambin ha
abierto ms de 150 tiendas Apple Stores, brillantes y elegantes. Y
los observadores ven toda una serie de nuevos productos en el
horizonte: un iHome (un dispo-sitivo mgico que controla todos sus
dispositivos digitales de entretenimiento en el hogar), un iPhone
(un iPod combinado con un telfono mvil) y un iPod sobre ruedas (un
nodo digital que integra su iPod en el sistema de entretenimiento
de su automvil).
Por segundo ao consecutivo, Apple ha sido nombrada la empresa ms
innovadora del mundo en la encuesta de "La empresa ms innovadora"
del Boston Consulting Group realizada a 940 altos ejecutivos en 68
pases. Apple recibi un sorprendente 25 por ciento de los votos, dos
veces ms que 3M, en segunda posicin, y tres veces ms que Microsoft
en tercera posicin.
As pues, caslde la noche a la maana, o eso parece, Steve Jobs ha
transformado a Apple, de ser un fabricante de computadoras de nicho
que fracasaba a ser una fuerza fundamental en la electrnica de
consumo, la msica y el vdeo digital, y quin sabe en qu otras reas
en el futuro. Y lo ha hecho mediante la innovacin: ayudando a los
que le rodean a "pensar de forma diferente" (el lema de Apple). La
revista Time lo resume de la siguiente manera:
La receta del xito de Steve Jobs? Es un gran creativo y un genio
del marketing con la rara capacidad de poder entrar en la
imaginacin de los consumidores y comprender qu es lo que los
cautivar. Est obsesionado con la experiencia del usuario de Apple
... En cada producto que lanzan sus empresas, es evidente que hay
alguien que se ha preguntado realmente cmo podemos "pensar de forma
distinta" sobre esto? ... Ya sea el Macintosh original, el iMac, el
iPod, la pantalla plana, incluso el sistema operativo de Apple, la
mayora de los productos de la empresa durante las tres ltimas
dcadas ha tenido un diseo que iba tres pasos por delante de la
competencia ... Jobs tiene el impulso y la visin que se renuevan,
una y otra vez. Le deja a uno esperando a ver cul ser su prximo
movimiento. 1
' j
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Desarrollo de nuevos productos El desarrollo de productos
originales, mejoras de productos, modificaciones y nuevas marcas a
travs de los esfuerzos de I+D de la propia empresa.
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 317
Como sugiere la historia de Apple, una empresa tiene que saber
desarrollar y gestio-nar nuevos productos. Todo producto parece
atravesar un ciclo de vida: nace, atraviesa varias fases y, al
final, muere a medida que aparecen productos ms nuevos que atienden
mejor las necesidades de los consumidores. Este ciclo de vida del
producto presenta dos grandes retos: primero, puesto que todos los
productos terminarn desapareciendo, una empresa debe saber
desarrollar nuevos productos para sustituir a los que envejecen (el
reto del desarrollo de un nuevo producto). Segundo, la empresa debe
saber adaptar su estrategia de marketing ante el cambio de los
gustos, las tecnologas y la competencia a medida que los productos
atraviesan las etapas del ciclo de vida (el reto de las
estrate-gias del ciclo de vida del producto). De esta forma,
primero estudiaremos el problema de identificar y desarrollar
nuevos productos y despus lo relacionado al problema de
gestionarlos con xito a lo largo de sus ciclos de vida.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos Dados los rpidos
cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa y en la
competencia, las empresas deben desarrollar un lujo continuo de
productos y de ser-vicios nuevos. Una empresa puede obtener nuevos
productos de dos maneras. Una es mediante la adquisicin: comprando
una empresa, una patente o una licencia para fabri-car el producto
de un tercero. La otra es mediante el desarrollo de nuevos
productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la
propia empresa. Por nuevos pro-ductos queremos decir productos
originales, mejoras de los productos, modificaciones y nuevas
marcas que la empresa desarrolla mediante sus propios esfuerzos de
investiga-cin y desarrollo. Los nuevos productos son importantes,
tanto para los clientes como para los ejecutivos de marketing que
los atienden. "Tanto a los consumidores como a las empresas les
encantan los nuevos productos" declara un asesor sobre nuevos
productos. "A los consumidores, porque resuelven sus problemas y
aportan variedad a sus vidas, y a las empresas porque son una
fuente clave de crecimiento". 2
An as, la innovacin puede ser muy cara y muy arriesgada. Por
ejemplo, Texas Instruments perdi 660 millones de dlares antes de
retirarse del negocio de las com-putadoras para el hogar. Webvan
acab con la sorprendente cifra de 1.200 millones de dlares
intentando crear un negocio de venta de productos alimenticios
online antes de cerrar sus ciberpuertas por falta de clientes. Y, a
pesar de una enorme inversin y una ferviente especulacin de que
podra ser algo incluso ms importante que Internet, Segway slo vendi
unas 6.000 unidades de sus transportadores de humanos en los 18
meses posteriores a su salida al merca,do, una minscula parte de
las ventas estimadas. A Segway le queda mucho ms por hace~r que
meramente obtener pequeas posiciones en nichos de mercado, como el
turismo urbano y los cuerpos de polica. 3
Los nuevos productos tienen las cosas difciles. Otros caros
fracasos de produc-tos de empresas sofisticadas incluyen New Cake
(Coca-Cola Company), Tagle Snacks (Anheuser-Busch), correo
electrnico Zap Mail (FedEx), cigarrillos "sin humo" Premier (R.J.
Reynolds), bocadillos Arch Deluxe (McDonald's) y cereales Breakfast
Mates (Kellogg's). De hecho, los estudios indican que fracasa hasta
el 90 por ciento de todos los nuevos productos de consumo. Por
ejemplo, de los 30.000 nuevos productos alimenti-cios, bebidas y
productos de belleza que se lanzaron al mercado el ao pasado, se
estima que entre el 'i;O y el 90 por ciento fracasaron en los
primeros 12 meses.4
Por qu' fracasan tantos productos nuevos? Existen varias
razones. Aunque una idea puede ser buena, es posible que la empresa
sobreestime el tamao del mercado. El producto actual puede estar
mal diseado. Quiz puede estar mal posicionado, haberse lanzado
aljllercado de una forma incorrecta, con un precio demasiado
elevado o con una mala publicidad. Un alto ejecutivo puede impulsar
una idea favorita a pesar de las malas conclusiones de los estudios
del mercado. A veces, el coste de desarrollo del producto es
superior al esperado y, a veces, los competidores reaccionan con ms
aspereza de la
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318 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Generacin de ideas La bsqueda sistemtica de ideas de nuevos
productos.
esperada. Sin embargo, las razones que subyacen a los fracasos
de los nuevos productos parecen bastante evidents. A ttulo
ilustrativo, analice las siguientes:5
El recorrer los pasillos de la coleccin de Nue'ros Productos de
Robert McMath es como encontrarse en una Sala de los Horrores de un
supermercado. Hay papi-llas Gerber para adultos (cerdo agridulce y
pollo marinado en pur), helados para hacer batidos en el
microondas, cigarrillos sin humo Premier, y cerveza
clara Miller. Y qu decir del spray para ensaladas vinagreta de
Dijon de Richard Simmons? La mayor parte de los 82.135 productos
que se muestran fueron abe-rrantes fracasos. Detrs de cada uno hay
mucho dinero y esperanzas perdidos.
McMath, el ingenioso encargado de este museo Smithsoniano del
consu-mismo, se re a carcajadas cada vez que plantea su pregunta
favorita: "En que estaban pensando?" Algunas empresas fracasaron
porque pusieron una marca de confianza en algo que no tena nada que
ver con la marca. Por ejemplo, cuando se oye hablar de la marca
Ben-Gay se piensa de inmediato en la forma en que la crema Ben-Gay
abrasa y exfolia la piel. Se imagina tomarse una pastilla de
aspirina Ben-Gay? Otros intentos mal planteados de ampliar una
buena marca incluyen los cereales Cracker Jack, el ketchup de
Smucker, el detergente de ropa Fruit of the 1oom, y los sistemas de
decoracin de tartas de Harley-Davidson. Al echar la vista atrs, uno
se pregunta en qu estaban pensando? Puede saber que algunos
productos innovadores estaban destinados al fracaso con tan slo or
su nombre: huevos para tostadora, spray desodorante Pepino,
salchicha martima Health Sea, champ Apariencia de Suero de
Mantequilla, pasta de dientes Dr. Care Aerosol (muchos padres se
preguntaron quin querra armar a sus hijos con semejante arma!) En
serio, en qu estaban pensando?
El proceso de desarrollo de un nuevo producto As pues, las
empresas tienen un problema: tienen que desarrollar nuevos
productos, pero lo ms probable es que no tengan xito. En general,
para crear nuevos productos de xito, una empresa tiene que
comprender a sus consumidores, mercados y competido-res, y
desarrollar productos que proporcionen un valor superior a los
clientes. Tiene que realizar una fuerte planificacin del nuevo
producto y establecer un proceso de desarro-llo sistemtico del
nuevo producto para encontrar y hacer crecer a los nuevos
productos. La Figura 9.1 muestra los ocho pasos fundamentales de
este proceso.
Generacin de ideas El desarrollo de nuevos productos empieza con
la generacin de ideas: la bsqueda sistemtica de ideas sobre nuevos
productos. Una empresa suele generar muchas ideas para encontrar
unas pocas que sean buenas. Segn un asesor directivo, de media, las
empresas "encontrarn 3.000 ideas antes de identificar una
ganadora". Por ejemplo, una
FIGURA 9.1 Principales etapas del desarrollo de un nuevo
producto
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Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 319
sesin de tormenta de ideas de la compaa de seguros Prudential
identific 1.500 ideas y slo se consideraron 12 como aprovechables.
6
Las principales fuentes de ideas de nuevos productos incluyen
las fuentes internas y externas como los clientes, competidores,
distribuidores y proveedores, y otros.
Utilizando las fueutes internas, la empresa puede encontrar
nuevas ideas mediante una actividad formal de investigacin y
desarrollo. Puede aprovechar las ideas de sus ejecu-tivos,
cientficos, ingenieros, empleados de fabricacin y vendedores.
Algunas empre-sas han desarrollado con xito programas de
"intra-emprendedores" que animan a los empleados a pensar y
desarrollar nuevas ideas. Por ejemplo, la bien conocida "regla del
15 por ciento" de 3M permite a los empleados dedicar el15 por
ciento de su tiempo a trabajar en proyectos de inters personal,
independientemente de que esos proyectos beneficien directamente a
la empresa.
Samsung ha creado incluso un centro especial para animar y
apoyar internamente la innovacin de nuevos productos: el centro de
programas de innovacin del valor (VIP: Value Innovation Center) en
Suwon, Corea del Sur. El centro VIP es la fbrica de ideas continua
por excelencia en la que los investigadores, ingenieros y
diseadores de la empresa se relacionan entre s para encontrar y
desarrollar nuevos productos y proce-sos. El centro VIP, al que slo
se puede acceder por invitacin, tiene salas de trabajo,
dormitorios, salas de formacin, una cocina y un stano con juegos,
un gimnasio y una sauna. Casi todas las semanas el centro anuncia
la "primera" o la "mayor" innovacin del mundo. Las recientes ideas
que han salido del centro VIP incluyen un televisor digi-tal de
plasma de 102 pulgadas y un proceso para reducir un 30 por ciento
los costes de los materiales en las impresoras multifuncin. El
centro ha ayudado a Samsung, que antao tena fama de fabricar
productos de imitacin baratos, a convertirse en una de las empresas
ms innovadoras y rentables de electrnica de consumo del mundo.
7
No todas las empresas tienen este tipo de "incubadoras de
innovaciones". Sin embargo, cualquier negocio puede obtener nuevas
ideas de sus empleados, incluso las pequeas empresas. Una reciente
encuesta a pequeas empresas revel que las tres cuar-tas partes
animan directamente a los empleados a hacer sugerencias sobre
nuevos pro-ductos y servicios. Ms de la mitad de estas pequeas
empresas ofrecen primas y otros reconocimientos a aquellos cuyas
ideas se han aprovechado. 8
Todos los empleados de la empresa pueden contribuir con buenas
ideas de nuevos productos. "La mayora de las empresas parten del
supuesto de que las grandes ideas provienen de unos pocos grandes
cerebros: el fundador inspirado, el inventor excn-trico, el jefe
visionario", comenta un analista. Pero en el actual entorno
competitivo de rpida evolucin, "ha llegado la hora de intentar un
enfoque menos de arriba a abajo sobre la innovacin para que sea
asunto de todos encontrar grandes ideas. "9
Las buenas ideas sobre nuevos productos tambin provienen de los
clientes. La empresa puede analizar las preguntas y quejas de los
clientes para encontrar nuevos productos que resuelvan mejor los
problemas de los consumidores. Quizs los ingenieros o los
vendedores de la empresa pueden reunirse con los clientes y
trabajar con ellos para obtener sugerencias e ideas.
Eso fue precisamente lo que hizo LEGO cuando invit a 250
seguidores de los tre-nes de LEGO 'a visitar su oficina de Nueva
York para evaluar sus nuevos diseos. "Los descartamos todos" afirma
un seguidor de LEGO, un ingeniero de Intel de Portland. Pero el
grupo dioj a LEGO un montn de nuevas ideas y la empresa las aplic.
"Produjimos exactamente lo que nos dijeron que produjramos", afirma
un ejecutivo de LEGO. El resultado fue el "Sper Conjunto LEGO Santa
Fe". Gracias a la publicidad viral a travs de la red generada por
los 250 seguidores, LEGO vendi las primeras 10.000 unidades en
menos de dos semanas sin ningn tipo de marketing adicional.10
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320 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Los consumidores crean con frecuencia nuevos productos y
aplicaciones por s mis-mos, y las empresas se pueden beneficiar de
ellos sacndolos al mercado. Por ejemplo, durante aos los
consumidores comentaron entre sil grupo ms cercano que el aceite de
bao y el aceite hidratante Avon Skin-So-Soft tambin constituan un
excelente repe-lente de insectos. Mientras que algunos consumid0res
se contentaban sencillamente con baarse en un agua perfumada con un
aceite, otros lo llevaban en su bolso a los cam-pamentos infestados
de mosquitos o guardaban un bote en el porche de su casa de la
playa. Avon convirti la idea en una gama completa de productos
antimosquitos Skin-So-Soft, incluyendo productos de higiene
hidratantes Bug Guard Mosquito Repellent Moisturizing Towelette y
Bug Guard Plus, una combinacin de crema hidratante, repe-lente de
insectos y crema de proteccin solar.11
Finalmente, algunas empresas incluso proporcionan a los clientes
las herramientas y los recursos necesarios para disear sus propios
productos. Un experto seala: "El cliente no slo es el rey, sino que
ahora es el director de los estudios de mercado, el responsable del
l+D y el gerente del desarrollo de nuevos productos".12 Por
ejemplo, el fabricante de juegos informticos Electronic Arts (EA)
observ que sus clientes estaban haciendo nuevos contenidos a partir
de juegos existentes y publicndolos online para que otros los
utilizaran de forma gratuita. Empez enviando herramientas bsicas de
desarrollo de juegos con sus juegos incorporando las innovaciones
realizadas por los clientes para que sus diseadores las utilizasen
en la creacin de nuevos juegos. "La comunidad de aficionados ha
tenido una tremenda influencia sobre el diseo de los jue-gos",
afirma un ejecutivo de EA, "y, gracias a ello, los juegos son
mejores". 13
Las empresas tienen que tener cuidado con no depender demasiado
de la participa-cin de los clientes cuando desarrollan nuevos
productos. Para algunos productos, sobre todo los que son muy
tcnicos, es posible que los clientes no sepan lo que se necesita.
"A veces no basta con limitarse a dar a la gente lo que desea"
afirma un consultor, directivo en innovacin. "La gente quiere que
se les sorprenda; quiere algo mejor de lo que haban imaginado o
algo que les lleve ms lejos en aquel campo que ms les gusta".l4
Ms all de los clientes, las empresas pueden utilizar otras
fuentes externas. Por ejemplo, los competidores pueden ser una
buena fuente de ideas sobre nuevos productos. Las empresas analizan
los anuncios de los competidores para conseguir pistas sobre sus
nuevos productos. Compran los nuevos productos de la competencia,
los desmontan para ver cmo funcionan, analizan sus ventas y deciden
si deberan lanzar el nuevo producto por su cuenta.
Los distribuidores y proveedores tambin pueden contribuir con
muchas buenas ideas de nuevos productos. Los distribuidores estn
cerca del mercado y pueden transmitir informa-cin sobre los
problemas que tienen los consumidores y las posibilidades de nuevos
produc-tos. Los proveedores pueden comunicar a la empresa nuevos
conceptos, tcnicas y materiales que se pueden utilizar para
desarrollar nuevos productos. Otras fuentes de ideas incluyen las
revistas especializadas, las ferias comerciales y los seminarios;
las agencias gubernamentales; los consultores sobre nuevos
productos; las agencias publicitarias; las empresas de
investiga-cin comercial; las universidades y laboratorios
comerciales; y los inventores.
Algunas empresas buscan la ayuda de empresas"de diseo externas,
como IDEO o Frog Design, para lograr ideas y diseos de nuevos
productos. Por ejemplo, Frog Design ayud a Tupperware a encontrar
una solucin consistente en un nuevo producto para un problema
habitual de los clientes: organizar un armario lleno de
contenedores de plstico desordenados y encontrar la tapa de cada
base. Desde la generacin de la idea hasta los prototipos finales,
Frog Design desarroll la serie FlatOut de Tupperware, cajas
flexibles que se pueden doblar, apilar y almacenar planas con la
tapa puesta. El nuevo producto recibi varios premios al diseo.
15
rrarnizado de ideas El propsito de la generacin de ideas es
crear un gran nmero de ideas. El propsit~ de las siguientes etapas
es reducir esa cifra. La primera fase de reduccin de ideas es e
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Tamizado de ideas seleccin de las ideas sobre nuevos productos
para identificar las buenas y abandonar las malas lo antes
posible.
Concepto del producto Una versin detallada de la idea acerca del
nuevo producto en trminos significativos para el consumidor.
Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo
de vida del producto 3 21
tamizado de ideas, que ayuda a identificar las buenas ideas y
abandonar las malas lo antes posible. Los costes del desarrollo de
un producto aumentan mucho en las etapas posteriores, por lo que la
empresa quiere seguir adelante nicamente con las ideas de productos
que se convertirn en productos rentables. Muchas empresas exigen a
sus ejecutivos que redacten las ideas sobre nuevos productos en un
formato normalizado que pueda ser revisado por un comit de nuevos
productos. El documento describe el producto, el mercado objetivo y
la competencia. Hace algunas burdas estimaciones del tamao del
mercado, el precio del producto, los plazos y costes de desarrollo,
los costes de fabricao~n y el tipo de rendimiento. El comit evala a
continuacin la idea utili-zando una serie de criterios
generales.
Por ejemplo, en Ka o Corporation, la gran empresa de productos
de consumo japonesa, el Comit de Nuevos Productos plantea preguntas
como las siguientes: Es realmente til el producto para los
consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra empresa en
concreto? Se ajusta bien a los objetivos y estrategias de la
empresa? Disponemos de los individuos, las habilidades y los
recursos necesarios para que tenga xito? Proporciona ms valor a los
clientes que los productos de la competencia? Es fcil anunciarlo y
dis-tribuirlo? Muchas empresas tienen sistemas bien diseados para
clasificar y tamizar las ideas sobre nuevos productos.
Desarrollo y prueba del concepto Es necesario que se desarrolle
una idea atractiva para convertirla en un concepto de producto. Es
importante diferenciar entre idea de un producto, concepto de un
producto e imagen de un producto. Una idea de un producto es una
idea de un posible producto que la empresa considera que podra
ofrecer al mercado. El concepto de un producto es una versin
detallada de la idea expuesta en una forma que sea significativa
para el consumidor. La imagen de un producto es la forma en que los
consumidores perciben un producto real o potencial.
Tras ms de una dcada de desarrollo, DaimlerChrysler est
empezando a comercializar su automvil elctrico experimental que
funciona con una clula de combustible. El sis-tema de clula de
combustible no contaminante de este automvil utiliza directamente
hidrgeno, que da energa a las clulas';de combustible generando como
residuo agua. Es extremadamente eficiente y otorga al nuevo
automvil una ventaja ecolgica incluso sobre los actuales automviles
hbridos de gasolina y elctricos supereficientes.
DaimlerChrysler ha lanzado ms de 30 automviles "F-Cell" en
California y 100 ms en todo el mundo, de forma que puedan ser
probados en distintas condiciones meteoro-lgicas, situaciones de
trfico y estilos de conduccin. Basados en el pequeo Mercedes Clase
A, el automvil acelera de cero a 100 en 16 segundos, alcanza una
velocidad de 136 kilmetros por hora y tiene una autonoma de 160
kilmetros, lo que le otorga una enorme ventaja respecto a los
automviles elctricos de batera que slo pueden recorrer unos 130
kilmetros antes de necesitar de tres a 14 horas de recarga.16
Ahora, la tarea de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este
nuevo producto para convertirlo en conceptos alternativos de
productos, descubrir el atractivo de cada concepto para los
clie:res, y elegir el mejor. En este sentido, la empresa podra
crear los siguientes conceptos de productos para el automvil
elctrico de clulas de combustible:
Concepto 1: un subcompacto con un precio moderado diseado como
un segundo automqvil familiar para utilizarlo en ciudad. El
automvil es ideal para hacer recados y visitar a los amigos.
Concepto 2: un compacto deportivo de coste intermedio que
resultara atractivo para los jvenes.
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3 22 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Prueba del concepto Prueba de los conceptos de nuevos productos
con un grupo de consumidores objetivo para descubrir cules son los
conceptos que resultan ms atractivos para los consumidores.
TABLA 9.1 Preguntas para la prueba del concepto del automvil
elctrico con clula de combustible
Concepto 3: un subcompacto barato y "verde" que resultar
atractivo a los indivi-duos conscientes de los problemas del medio
ambiente y que quieren un trans-porte prctico que contamine
poco.
Concepto 4: un todoterreno deportivo de alta gama atractivo para
los que estn enamorados de la cantidad de espacio de los
todoterrenos deportivos pero que se quejan del alto consumo.
La prueba del concepto requiere que se prueben los conceptos de
los nuevos productos con grupos de consumidores objetivo. Se pueden
presentar los conceptos a los consumi-dores de forma simblica o
fsica. Aqu, en palabras, mostramos el concepto 3:
Un automvil subcompacto divertido, eficiente, pequeo y elctrico
con clula de combustible con capacidad para cuatro pasajeros. Esta
maravilla de la alta tecnologa, que utiliza hidrgeno como
combustible, proporciona un transporte prctico y fiable sin
contaminacin alguna. Alcanza los 136 kilmetros por hora y, a
diferencia de los automviles elctricos con batera, no hace falta
recargarlo nunca. Su precio, con todas las opciones, asciende a
25.000 dlares.
Para las pruebas de algunos conceptos, una descripcin con
palabras o una foto-grafa puede bastar. Sin embargo, una
presentacin ms concreta y fsica del concepto aumentar la fiabilidad
de la prueba del mismo. Tras ser expuestos al concepto, se puede
pedir a los consumidores que reaccionen respondiendo a preguntas
como las que se muestran en la Tabla 9.1.
l. Comprende el concepto de un automvil elctrico con energa de
una clula de combustible?
2. Cree en lo que se afirma sobre el desempeo del automvil? 3.
Cules son las principales ventajas de un automvil elctrico con
clula de combustible
comparadas con un automvil convencional? 4. Cules son las
ventajas respecto a un automvil elctrico con batera? 5. Qu mejoras
sugerira para el automvil? 6. En qu situaciones preferira un
automvil elctrico con clula de combustible frente a
un automvil convencional? 7. Cul sera un precio razonable para
el automvil? 8. Quin participara en su decisin de comprar este tipo
de automvil? Quin lo
conducira? 9 Comprara este tipo de automvil (sin duda,
probablemente, probablemente no, seguro
que no)?
Las respuestas a estas preguntas ayudarn a la empresa a decidir
cul es el concepto que tiene el mayor atractivo. Por ejemplo, la
ltima pregunta hace referencia a las inten-ciones de compra del
consumidor. Suponga que un 10 por ciento de los consumidores
responde que comprara "sin duda, y otro cinco por ciento que
"probablemente". La empresa podra hacer una proyeccin de esta cifra
para toda la poblacin de este grupo objetivo para estimar el
volumen de ventas. An as, la estimacin estara cargada de
incertidumbre porque la gente no siempre lleva a cabo sus
intenciones declaradas.
Muchas empresas hacen pruebas rutinarias de conceptos de nuevos
productos con los consumidores antes de intentar convertirlos en
nuevos productos. Por ejemplo,
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Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 323
AcuPOLL, una empresa de investigacin de creacin de marcas
global, pone a prueba miles de conceptos de nuevos productos todos
los aos. En encuestas anteriores, los Mini's de M&M se vendan
en un tubo, y recibieron una calificacin poco habitual de A+, lo
que significa que los consumidores pensaban que era un concepto
sobresaliente que probaran y compraran. Otros productos como las
bolsas con cremallera Glad Stand & Zip, las toallitas Clorox,
el sistema de aprendizaje Mead Inteli-Gear y los lpices de pintura
Elmer's 3D Paint tambin fueron grandes xitos.
A otros conceptos de productos no les fue tan bien. Los
consumidores no pensaron gran cosa de las bandas fras para quitar
el dolor de cabeza Excedrin Tension Headache Cooling Pads. Ni de la
pasta de dientes desinfectante en spray Nubrush Anti-Bacterial
'"' lohof p!aus tohide. No11ondu ablllioneerms UIIJOYIIPOOit
horu.
Toothbrush Spray, de Applied Microdontics, que recibi la nota ms
baja posible. La mayora de los consumidores no pensaba que tuviera
un problema con cepillos de dien-tes "infectados". Otro concepto al
que no le fue bien fue el alio Chef Williams 5 Minute Marinade, que
viene con una jeringuilla para que los clientes la utilicen para
inyec-tar el alio en la carne. Algunos consumidores conside-raron
que la idea de inyectar algo en la carne era un poco repugnante, "y
resultaba polticamente incorrecto poner una jeringuilla ah" coment
un ejecutivo de AcuPOLLY
Desarrollo de la estrategia de marketing Suponga que
DaimlerChrysler considera que el tercer concepto del automvil
elctrico es el mejor. El siguiente paso consiste en desarrollar la
estrategia de marketing diseando una estrategia de marketing
inicial para lanzar este automvil al mercado.
La declaracin sobre la estrategia de marketing est compuesta de
tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo; el
posicionamiento previsto del pro-ducto; y los objetivos de ventas,
la cuota de mercado y los beneficios para los primeros aos. As:
111 AcuPOLL pone a prueba miles de conceptos de nuevos productos
todos Los aos. Sus encuestas predijeron correctamente que Las
toallitas hmedas Clorox tendran un gran xito entre Los
consumidores.
El mercado objetivo est compuesto por indi-viduos jvenes, con
buen nivel educativo y una renta que va de moderada a alta, parejas
o peque-as familias que buscan un medio de transporte prctico y
ecolgico. El automvil se posicionar
Desarrollo de la estrategia de marketing Diseo de una estrategia
de marketing inicial para un nuevo producto basada en el concepto
del producto.
como un automvil ms divertido de conducir y menos contaminante
que los actuales automviles hbridos o con motor de combustin
interna. Tambin es menos restrictivo que los automviles elctricos
con batera, que hay que recar-gar con regularidad. La empresa
intentar vender 100.000 unidades durante el primer ao, con una
prdida que no ser mayor a 15 millones de dlares. En el segundo ao,
la empresa intentar alcanzar unas ventas de 120.000 unidades con un
beneficio de 25 millones de dlares.
La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing
pone de relieve el pre-cio previsto del producto, la distribucin y
el presupuesto de marketing del primer ao.
El auto,mvil elctrico con clula de combustible se ofrecer eri
tres colores (rojo, blanco' y azul) y tendr opciones de aire
acondicionado y algunas caractersticas que mejoren la conduccin. Se
vender a un precio de venta al pblico de 25.000 dlares, y por un 15
por ciento menos a los concesionarios. Los concesionarios
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324 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Anlisis del negocio Una revisin de las estimaciones de ventas,
costes y beneficios de un nuevo producto para ver si estos factores
cumplen los objetivos de la empresa.
Desarrollo del producto Desarrollo del concepto del producto en
un producto fsico para garantizar que la idea del producto se puede
convertir en un producto viable.
que vendan ms de 10 automviles al mes obtendrn un descuento
adicional del cinco por ciento de cada automvil vendido ese mes. Se
dividir el presupuesto de publicidad de 50 millones de dlares' a
partes iguales entre una campaa en los medios nacionales y
publicidad en el mbito local. La publicidad pondr de relieve el
espritu divertido del automvil y las bajas emisiones. Durante el
pri-mer ao se gastarn 100.000 dlares en investigacin comercial para
averiguar quin compra el automvil y cules son sus niveles de
satisfaccin.
La tercera parte de la declaracin de la estrategia de marketing
describe las ventas previstas, los beneficios esperados y la
estrategia de marketing mix a largo plazo:
DaimlerChrysler quiere capturar una cuota del mercado total de
automviles a largo plazo del tres por ciento, y obtener un retorno
de la inversin despus de beneficios del 15 por ciento. Para
lograrlo, la calidad del producto ser ele-vada desde el principio y
mejorar a lo largo del tiempo; el precio aumentar en el segundo y
tercer aos si la competencia lo permite. El presupuesto total en
publicidad se reducir a 60.000 dlares al ao despus del primero.
Anlisis del negocio Una vez que la direccin ha tomado su decisin
sobre el concepto del producto y la estra-tegia de marketing, puede
valorar el atractivo empresarial de la propuesta. El anlisis del
negocio implica una revisin de las ventas, los costes y las
previsiones de beneficios de un producto para determinar si cumple
los objetivos de la empresa. Si se cumplen, el producto puede pasar
a la fase de desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la empresa puede fijarse en el
historial de ventas de pro-ductos parecidos y realizar encuestas de
opinin del mercado. A continuacin puede estimar unas ventas mnimas
y mximas para valorar el intervalo de riesgo. Tras preparar la
previsin de ventas, la direccin puede estimar los costes y los
beneficios esperados del producto, incluyendo costes de marketing,
investigacin y desarrollo, operaciones, contabilidad y finanzas. A
continuacin, la empresa utiliza las cifras de ventas y costes para
analizar el atractivo financiero del nuevo producto.
Desarrollo del producto Hasta ahora, para muchos conceptos de
nuevos productos, el producto slo ha existido como una descripcin
verbal, un dibujo o, tal vez, una burda maqueta. Si el concepto del
producto pasa la prueba del negocio, pasa al desarrollo del
producto. Aqu, inge-niera o l+D desarrollan el concepto del
producto en un producto fsico. Sin embargo, el paso del desarrollo
del producto requiere ahora un importante incremento de la
inversin. Demostrar si la idea del producto puede convertirse en un
producto via-ble.
El departamento de l+D desarrollar y probar una o ms versiones
fsicas del con-cepto del producto. l+D espera disear un prototipo
que satisfar y entusiasmar a los consumidores, y que se podr
producir rpidamente a los costes presupuestados. El desa-rrollo de
un prototipo de xito puede requerir das, semanas, meses o, incluso,
aos.
A menudo, los productos son sometidos a pruebas rigurosas para
asegurarse de que funcionan de forma segura y eficaz, o de que los
consumidores considerarn que tienen valor. He aqu algunos ejemplos
de estas pruebas de productos:18
Bang. Bang. Bang. Tras una puerta cerrada en el stano de la
elegante sede de Louis Vouitton en Pars, un brazo mecnico eleva un
bolso de mano marrn medio metro por encima del suelo, y despus lo
deja caer. La bolsa, cargada con un peso de dos kilos, ser
levantada y dejada caer, una y otra vez, durante cuatro
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Prueba de mercado La fase del desarrollo del nuevo producto en
el que se ponen a prueba el producto y el programa de mercado en
condiciones de mercado ms realistas.
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 325
das. Estamos en el laboratorio de pruebas de Vuitton, una cmara
de torturas de alta calidad para estos famosos bienes de lujo. Otra
mquina del laborato-rio bombardea los bolsos con rayos
ultravioletas para probar la resistencia a la decoloracin. Otra ms
prueba las cremalleras, abrindolas y cerrndolas 5.000 veces.
Incluso hay una mano mecanizada de un maniqu, con un brazalete de
colgantes en la mueca, agitndose vigorosamente para asegurarse de
que no se cae ningn colgante.
En Gillette casi todos los empleados participan en las pruebas
de nuevos productos. Todos los das laborales 200 voluntarios de
diversos departamen-tos acuden a trabajar sin afeitarse, se dirigen
a la segunda planta de la vieja fbrica del sur de Bastan de la
empresa y entran en pequeos cubculos con un espejo y un lavabo. All
reciben instrucciones de los tcnicos al otro lado de una pequea
ventana sobre qu maquinilla, crema de afeitar o locin para despus
del afeitado tienen que utilizar. Los voluntarios evalan el afilado
de las cuchi-llas, la suavidad del afeitado y la facilidad de
sujetar la maquinilla. En una sala de duchas cercana las mujeres
realizan el mismo ritual en sus piernas, axilas y lo que la empresa
denomina con delicadeza la "zona del bikini". "Sangramos para que
el cliente logre un buen afeitado en su casa" comenta un empleado
de Gillette.
El nuevo producto debe tener las caractersticas funcionales
requeridas y tambin transmitir las caractersticas psicolgicas
buscadas. Por ejemplo, el automvil elctrico con clulas de
combustible debera dar a los consumidores la sensacin de estar bien
construido, ser cmodo y seguro. La direccin entonces, debe
descubrir qu es lo que hace pensar a los consumidores que un
automvil est bien construido. Para algunos consumidores, esto
significa que el automvil tiene unas puertas que "suenan duras".
Para otros, significa que el automvil es capaz de recibir fuertes
impactos en las pruebas de accidentes. De esta forma, se realizan
pruebas en las que los consumidores conducen el automvil y valoran
sus atributos.
:Prueba de m.e:eeado Si el proyecto pasa las pruebas del
concepto del producto, el siguiente paso es la prueba de mercado,
la etapa en la que el producto y el programa de marketing pasan a
unos entornos de mercado ms realistas. La prueba de mercado
proporciona al profesional de marketing experiencia con la
comercializacin del producto antes de asumir el gasto elevado que
representa la plena salida del producto al mercado. Asimismo, esta
prueba permite a la empresa examinar el producto y todo su programa
de marketing: estrategia de posicionamiento, publicidad,
distribucin, fijacin de precios, creacin de marcas, envasado y
presupuestos.
La cantidad de pruebas de mercado necesaria vara con cada
producto nuevo. Los costes de una prueba de mercado pueden ser
elevados, y requiere tiempo, lo que puede permitir a los
competidores obtener ventajas. Cuando los costes de desarrollar y
lanzar el producto al mercado son reducidos o cuando la direccin
confa en el xito del nuevo producto, es posible que la empresa haga
unas pequeas pruebas de mercado o no haga prueba alguna. De hecho,
las pruebas de mercado de las empresas que fabrican bienes de
consumo han, estado disminuyendo durante los ltimos aos. A menudo,
las empresas no prueban el producto en el mercado cuando se trata
de sencillas extensiones de las lneas o copias de productos de xito
de los competidores.
Sin embargo, cuando la salida al mercado del nuevo producto
requiere una inver-sin importante, o cuando la direccin no est
segura del producto o del programa de marketing, es posible que una
empresa haga muchas pruebas de mercado. Por ejemplo, McDonald's ha
estado probando durante ms de dos aos el concepto de quioscos de
alquileres de DVDs automatizados redbox en sus propios restaurantes
y en supermer-
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326 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Prueba de mercado: Despus de dos aos de pruebas de mercado en
seis importantes ciudades estadounidenses, McDonald's prev ahora
poner los quioscos de alquileres de DVDs Redbox en todos sus
restaurantes y en una serie de supermercados de todo el pas.
cados de todos los grandes mercados de Estados Unidos.
Utilizando los quioscos, los con~umidores pueden alquilar DVDs por
un ,dlar al da utilizando sus tarjetas de crdito o dbito. Estas
pruebas en los mercados han tenido un gran xito: tan slo en las
pruebas realizadas en Denver los quioscos redbox acaparan ahora ms
del15 por ciento de la cuota de todos los alquile-res de
DVDs.19
Aunque los costes de las pruebas de mercado pueden ser elevados,
suelen ser reducidos en comparacin con los costes de cometer un
error importante. An as, la rea-lizacin de una prueba de mercado no
cons-tituye una garanta del xito. Por ejemplo, Procter & Gamble
puso a prueba su producto Fit durante cinco aos, y sus productos de
cosmtica Olay durante tres aos. Aunque las pruebas en los mercados
sugeran que los productos tendran xito, P&G los retir poco
despus de lanzarlos al mercado.20
Cuando se utiliza una prueba de mercado, las empresas de
productos de consumo suelen elegir uno de los siguientes enfoques:
pruebas en mercados estndar, pruebas en mercados controlados o
pruebas en mercados simulados.
(:)11 Utilizando las pruebas en mercados estndar, la empresa
localiza un reducido nmero de ciudades de prueba representativas,
pone en marcha una campaa de marketing com-pleta en estas ciudades
y utiliza auditoras de tiendas, encuestas a los consumidores y
distribuidores y otros indicadores para estimar el desempeo del
producto. Los resulta-dos se utilizan para prever las ventas y
beneficios a escala nacional, descubrir potencia-les problemas del
producto y afinar el programa de marketing.
Las pruebas en mercados estndar tienen algunos inconvenientes.
Pueden resul-tar muy caras y pueden requerir mucho tiempo: algunas
hasta entre tres y cinco aos. Adems, los competidores pueden hacer
un seguimiento de los resultados de la prueba en el mercado o
interferir en la prueba reduciendo sus precios en las ciudades de
prueba, aumentando su promocin o incluso adquiriendo el producto
que se est pro-bando. Finalmente, las pruebas en los mercados
ofrecen a los competidores un ejemplo del nuevo producto de la
empresa mucho antes de que se saque a escala nacional. As, los
competidores pueden tener tiempo para desarrollar estrategias
defensivas y pueden incluso ganar a la empresa lanzando antes el
producto al mercado. Por ejemplo, cuando Clorox todava estaba
probando su nuevo detergente con leja en algunos mercados, P&G
sac Tide con Leja en todo Estados Unidos. Tide con Leja se convirti
rpidamente en el lder del segmento; Clorox retir posteriormente su
detergente.
A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estndar
siguen siendo el enfoque ms utilizado en las principales pruebas en
un mercado. Sin embargo, muchas empresas estn actualmente optando
por mtodos ms rpidos y baratos de pruebas de mercado en mercados
controlados y simulados.
Varias empresas de investigacin tienen paneles controlados en
tiendas que han acep-tado ofrecer nuevos productos a cambio de una
comisin. Los sistemas de pruebas de
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Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 327
mercado controladas como Scantrack de ACNielsen y BehaviorScan
de Information Resources Inc. (IRI) hacen un seguimiento de la
conducta del consumidor individual para nuevos productos, desde el
televisor hasta la caja registradora.
En cada mercado controlado por BehaviorScan, IRI tiene un panel
de compradores que informan sobre todas sus compras mostrando una
tarjeta de identificacin en las cajas registradoras de las tiendas
participantes y utilizando un escner de mano en casa para registrar
las compras en las tiendas que no participan en el programa.21 En
las tien-das de prueba, IRI controla factores como la colocacin en
los estantes, el precio y las promociones en la tienda del producto
que se est probando. IRI tambin hace un segui-miento de los
programas que se ven en televisin en cada hogar perteneciente al
panel y enva anuncios especiales a los televisores de los miembros
del panel. Asimismo, tam-bin se pueden poner a prueba las
promociones por correo postal.
La detallada informacin de los escneres de las compras de cada
consumidor se intro-duce en una computadora central, donde se
combina con las caractersticas demogrficas del consumidor y la
informacin sobre los programas que ha visto en televisin, de los
que se tiene informacin diaria. As, BehaviorScan puede proporcionar
informes tienda por tienda, semana por semana, de las ventas de los
productos puestos a prueba. Estos datos de com-pra de panel
permiten realizar diagnsticos detallados que no son posibles cuando
slo se tienen los datos del punto de venta minorista, incluyendo el
anlisis de la repeticin de las compras, las caractersticas
demogrficas del comprador y unas previsiones de ventas ms precisas
y tempranas tan slo de 12 a 24 semanas de venta en el mercado. Lo
ms impor-tante, el sistema permite a las empresas evaluar sus
esfuerzos de marketing concretos.
Las pruebas de mercados controlados, como las de BehaviorScan,
suelen cos-tar menos que las pruebas en mercados estndar. Adems,
puesto que la distribucin minorista est "forzada" en las primeras
semanas de la prueba, las pruebas en mercados controlados pueden
finalizarse con mucha ms rapidez que las pruebas en mercados
estndar. Al igual que en una prueba en un mercado estndar, las
pruebas en mercados controlados permiten a los competidores hacerse
una idea del nuevo producto de la empresa. Asimismo, a algunas
empresas las preocupa que el limitado nmero de prue-bas en mercados
controlados utilizado por los servicios de investigacin pueda no
ser representativo de sus consumidores objetivo o de los mercados
de sus productos. Sin embargo, las empresas de investigacin tienen
experiencia en la proyeccin de los resul-tados de las pruebas en el
mercado a mercados ms amplios y suelen tener en cuenta los sesgos
en los mercados de prueba utilizados.
Las empresas tambin pueden poner a prueba los nuevos productos
en un entorno de compra simulado. La empresa, o la compaa de
investigacin, presentan a una muestra de consumidores anuncios y
promociones de diversos productos, incluyendo el nuevo producto que
se est probando. Adems, proporcionan a los consumidores una pequea
cantidad de dinero y los invitan a una tienda real o simulada donde
se pueden quedar con el dinero o utilizarlo para comprar artculos.
Los investigadores observan cuntos consumidores adquieren el nuevo
producto y las marcas de la competencia.
Esta simulacin proporciona un indicador de la prueba y de la
eficacia de los anun-cios frente a los de la competencia. A
continuacin, los investigadores preguntan a los consumidore,s cules
fueron los motivos de sus compras o de sus no compras. Unas semanas
ms tarde, entrevistan a los consumidores por telfono para
identificar las acti-tudes hacia el producto, su utilizacin, su
nivel de satisfaccin y su intencin de volver a comprarlo.
Utilizando modelos informticos sofisticados, los investigadores
pueden hacer una proyeccin de las ventas nacionales a partir de los
resultados de la prueba del mercado simulado. Recientemente,
algunos responsables de marketing han empezado a utilizar nuevos e
interesantes enfoques de alta tecnologa en la investigacin de
pruebas en mercados simulados, como lo es la realidad virtual en
Internet.
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328 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Comercializacin Introduccin de un nuevo producto en un
mercado
Las pruebas en mercados simulados permiten superar algunas de
las desventajas de las pruebas en mercados estndar y controlados.
Suelen costar mucho menos, se pueden realizar en ocho semanas, y
mantienen en secreto el nuevo producto ante los competi-dores. An
as, debido al reducido tamao de las muestras y al entorno de compra
simu-lado, muchos ejecutivos de marketing no creen que las pruebas
en mercados simulados sean tan precisas o fiables como las pruebas
ms amplias en el mundo real.
An as, las pruebas en mercados simulados se utilizan mucho, a
menudo como mercados "pre-prueba". Puesto que son rpidas y baratas,
se pueden realizar rpida-mente para valorar un nuevo producto o su
programa de marketing. Si los resultados de la pre-prueba son muy
positivos, es posible que se saque el producto al mercado sin ms
pruebas. Si los resultados son muy malos, se puede abandonar el
producto o volver a disearlo sustancialmente y probarlo nuevamente.
Si los resultados son prometedores pero no concluyentes, se puede
seguir probando el producto y el programa de marketing en pruebas
de mercados controlados o estndar.
Comercializacin La prueba de mercado otorga a la direccin la
informacin necesaria para tomar la deci-sin final sobre la salida
al mercado del nuevo producto. Si la empresa pasa a la fase de
comercializacin (lanzando el producto al mercado) tendr que asumir
elevados costes. Es posible que la empresa tenga que construir o
alquilar unas instalaciones productivas. Y, en el caso de un
importante producto de consumo empaquetado, puede gastar cientos de
millones de dlares en publicidad, promocin de ventas y otros
esfuerzos de marke-ting durante el primer ao. Por ejemplo, cuando
Procter & Gamble sac al mercado su nueva cuchilla de afeitar
Fusion, compuesta por seis cuchillas, y se gast la sorpren-dente
cantidad de 1.000 millones de dlares en herramientas de marketing
global, de los cuales 300 millones se dedicaron tan slo a Estados
Unidos. 22
La empresa que lanza al mercado un nuevo producto debe decidir
primero cul es el momento adecuado. Si el nuevo automvil elctrico
con clulas de combustible de DaimlerChrysler va a reducir las
ventas de los dems automviles de la empresa, es posi-ble que se
retrase su salida al mercado. Si se puede mejorar an ms el
automvil, o si la coyuntura econmica es negativa, la empresa puede
esperar hasta el siguiente ao para lanzarlo al mercado. Sin
embargo, si los competidores estn preparados para lanzar sus
propios modelos de clulas de combustible, es posible que
DaimlerChrysler impulse la salida del producto al mercado para
lanzarlo antes.
A continuacin, la empresa tiene que decidir dnde va a lanzar el
nuevo producto: en una nica localidad, en una regin, en el mercado
nacional o en el mercado interna-cional. Pocas empresas tienen la
confianza, el capital y la capacidad de lanzar nuevos productos
mediante una plena distribucin nacional o internacional. Y por esta
razn desarrollarn un lanzamiento al mercado planificado a lo largo
del tiempo. En concreto, las pequeas empresas pueden entrar en
ciudades y regiones atractivas de una en una. Sin embargo, las
empresas ms grandes pueden lanzar rpidamente los nuevos modelos en
varias regiones o en todo el mercado nacional. Por ejemplo, Procter
& Gamble sac al mercado la maquinilla de afeitar Gillette
Fusion en todo Estados Unidos. El lanzamiento se inici con unos
anuncios en la celebracin de la Super Bowl de 2006 que costaron ms
de seis millones de dlares. Tras la primera semana de lanzamiento,
P&G haba inundado las tiendas estadounidenses con unos 180.000
expositores de Fusion. Tras tres meses, el conocimiento de la marca
Fusion superaba el 60 por ciento, y la nueva marca contribuy a un
incremento del 44 por ciento de las ventas en todo Estados Unidos
de este tipo de maquinillas de afeitar. 23
Las empresas con sistemas de distribucin internacional pueden
lanzar los nuevos productos en lanzamientos globales. P&G lo
hizo con su cepillo de dientes elctrico de bajo precio SpinBrush.
En un rpido ataque global de xito (el lanzamiento global ms rpido
de la historia) P&G sac rpidamente el nuevo producto en 35
pases. Esta veloz
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Desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente Desarrollo
del nuevo producto dirigido a encontrar nuevas formas de resolver
los problemas del cliente y en crear experiencias ms satisfactorias
para el mismo.
Cap1tulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 329
expansin super a la marca rival Actibrush de Colgate. Al ao de
su salida al mercado, SpinBrush se venda ms que Actibrush con un
margen de dos a uno. 24
Gestin del desarrollo del nuevo producto El proceso de
desarrollo del nuevo producto mostrado en la Figura 9.1 pone de
relieve las importantes actividades que hay que realizar para
identificar, desarrollar y lanzar al mercado nuevos productos. Sin
embargo, para el desarrollo de un nuevo producto se requiere algo
ms que la mera cumplimentacin de una serie de etapas. Las empresas
deben adoptar un enfoque holstico para gestionar este proceso. El
desarrollo con xito de un nuevo producto requiere un esfuerzo
sistemtico, orientado al cliente y bajo el trabajo en equipo.
Desarrollo del nuevo producto orientado al cliente Por encima de
todo, el desarrollo del nuevo producto debe estar basado en el
cliente. Cuando se buscan y desarrollan nuevos productos, las
empresas suelen fiarse demasiado de la investigacin tcnica en sus
laboratorios de I+D. Pero, como todo lo dems en mar-keting, el xito
del desarrollo de un nuevo producto parte de una comprensin
exhaus-tiva de lo que necesitan y valoran los consumidores. El
desarrollo de un nuevo producto orientado al cliente se centra en
identificar nuevas formas de resolver los problemas del cliente y
en crear experiencias que le satisfagan ms.
Un estudio reciente concluy que los productos nuevos con ms xito
son aquellos que son productos diferenciados, que resuelven
importantes problemas del cliente y que le ofrecen una atractiva
propuesta de valor. 25 As pues, para todos los productos, desde los
productos de limpieza del cuarto de bao hasta los motores de un
avin a reaccin, las empresas innovadores actuales salen del
laboratorio de investigacin y se renen con los clientes en la
bsqueda de un nuevo valor. Analice los siguientes ejemplos:26
Los miembros de todos los escalafones de Procter & Gamble,
desde los direc-tores de marca hasta el consejero delegado, buscan
nuevas ideas reunindose y hablando con los clientes cuando compran
y cuando utilizan los productos de la empresa. Cuando un equipo de
P&G abord el problema de "reinventar los productos de limpieza
del cuarto de bao" empez "escuchando con los ojos". El grupo dedic
muchas horas a observar a los consumidores limpiar sus cuartos de
bao, enfocndose, en primer trmino, en los "usuarios extremos",
desde los profesionales de la limpieza domstica que limpian la
suciedad hasta con las uas hasta los cuatro solteros cuya idea de
limpieza del cuarto de bao consista en restregar una toalla sucia
por el suelo con un gran palo. Si pudie-ran hacer que ambos
usuarios fueran felices, lograran un gran xito. Una gran idea (una
herramienta de limpieza diseada con un palo extrable que alcanza
tanto el techo de la ducha como las pequeas grietas) recibi
rpidamente la luz verde. De hecho, a los consumidores les encant
tanto el prototipo construido con plstico, gomaespuma y cinta
aislante, que algunos se negaron a devolverlo. La idea se convirti
en la herramienta de limpieza del cuarto de bao de gran xito de
P&G: Mr. Clean Magic Reach.
GE quiere infundir el pensamiento del desarrollo del nuevo
producto orien-tado al cliente en todas sus divisiones. Los
ejecutivos de la divisin GE Money (que afrece tarjetas de crdito,
prstamos y otras soluciones financieras a los consumidores)
realizaron recientemente una visita a San Francisco. Durante su
visita, observaron cmo gasta el dinero la gente: dnde lo obtiene,
cmo lo gasta e, incluso, dnde lo lleva. De forma parecida, para
despertar la creatividad de 15 altos ejecutivos del negocio de
motores de aviacin de GE, la empresa los llev
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330 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Desarrollo de nuevos productos en equipo Un enfoque de
desarrollo de nuevos productos por el que los diversos
departamentos de la empresa colaboran estrechamente entre s,
solapando los pasos del proceso de desarrollo del producto para
ahorrar tiempo y aumentar la eficiencia.
para que hablaran con los pilotos y los mecnicos. "Incluso nos
reunimos con el equipo del jet privado de Larry Flynt" afirma un,
directivo que organiz el viaje. "Es una forma de ... aumentar su
empata y reforzar su habilidad para tomar deci-siones innovadoras".
'
As pues, el desarrollo del nuevo producto orientado al cliente
empieza y termina con la resolucin de problemas del cliente. Como
pregunta un experto: "Qu es la inno-vacin sino productos y
servicios que ofrecen un nuevo pensamiento sobre la forma de
satisfacer las necesidades de los clientes?"27
Desarrollo de nuevos productos en equipo Un buen desarrollo de
nuevos productos tambin requiere un esfuerzo de toda la empresa
entre sus distintas funciones. Algunas empresas organizan su
proceso de desa-rrollo de nuevos productos en la secuencia ordenada
de pasos que se muestra en la Figura 9.1, partiendo de la generacin
de ideas y terminando en la comercializacin. Segn este enfoque de
desarrollo secuencial del producto, el departamento de una empresa
trabaja de forma individual para culminar su etapa del proceso
antes de pasar el nuevo producto al siguiente departamento y etapa.
Este proceso ordenado, paso a paso, puede ayudar a aumentar el
control de proyectos complejos y arriesgados, pero tambin puede
resultar peligrosamente lento. En los mercados de cambios rpidos y
con gran competencia, este desarrollo del producto lento pero
seguro, puede provocar fracasos de los productos, prdidas de ventas
y beneficios y desmoronamiento de las posiciones en el mercado.
Para poder llevar los nuevos productos al mercado ms rpidamente,
muchas empresas utilizan un enfoque de desarrollo de nuevos
productos en equipo. Segn este enfoque, los departamentos de la
empresa colaboran estrechamente entre s en equipos
multifuncionales, solapando los pasos del proceso de desarrollo del
producto para aho-rrar tiempo y aumentar la eficacia. En vez de
pasar el nuevo producto de departamento en departamento, la empresa
crea un equipo de individuos provenientes de diversos departamentos
que se centra en el nuevo producto desde el principio hasta el
final. Estos equipos suelen incluir a miembros de los departamentos
de marketing, finanzas, diseo, produccin y asesora jurdica, e
incluso a proveedores y empresas cliente. En el proceso secuencial,
la aparicin de un cuello de botella en una fase puede ralentizar
gravemente a todo el proyecto. En el enfoque simultneo, si un rea
funcional encuen-tra un gran obstculo, se esfuerza en superarlo
mientras que el resto del equipo sigue avanzando.
El enfoque por equipos tiene algunas limitaciones. Por ejemplo,
a veces crea ms tensin y confusin en la organizacin que el enfoque
secuencial ms ordenado. Sin embargo, en las industrias que cambian
rpidamente y que tienen que afrontar ciclos de vida del producto
cada vez ms cortos, las recompensas del desarrollo rpido y flexible
del producto exceden con creces a los riesgos. Las empresas que
combinan tanto el enfoque centrado en el cliente como en el
desarrollo del producto en equipos obtienen una ventaja competitiva
al conseguir lanzar al mercado ms rpidamente y de forma ms adecuada
los nuevos productos (vase el recuadro sobre Marketing real
9.1).
fJesarrollo sistemtico de nlJc.evos ......... """"''"'
Finalmente, el proceso de desarrollo de nuevos productos debe ser
un proceso holstico y sistemtico ms que fortuito. De lo contrario,
surgirn pocas ideas nuevas, y muchas ideas buenas se marchitarn y
morirn. Para evitar estos problemas, las empresas pue-den implantar
sistemas de gestin de las innovaciones para recopilar, revisar,
evaluar y gestionar las ideas sobre nuevos productos.
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Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 331
Seguramente nunca conocer a Catherine, Ana, Mara o Mnica, pero
el futuro xito del fabricante sueco de
electrodomsticos Electrolux depende de lo que piensen estas
cuatro mujeres. Catherine, por ejemplo, es una profesional de tipo
A que es una perfeccionista en su casa, est encantada con la idea
de limitarse a introducir su cesta de la ropa sucia en la
lava-dora, en vez de tener que sacar la ropa de la cesta e
introducirla en la mquina. Esa idea de producto ha pasado
rpidamente a la fase de consideracin.
As que, quines son exactamente Catherine y las otras muje-res?
Bueno, realmente no existen, son personajes compuestos y definidos
a partir de entrevistas en profundidad con unos 160.000
consumidores de todo el mundo. Para adivinar las necesidades de
estos clientes mticos, 53 empleados de Electrolux (en equipos que
incluyen a diseadores, ingenieros y profesionales de marketing
provenientes de diversas divisiones) se reunieron en Estocolmo el
pasado noviembre para una sesin de tormenta de ideas de una semana
de duracin. El equipo de Catherine empez recortando fotografas de
un montn de revistas y pegndolas en paneles en las paredes. Junto a
la fotografa de una mujer vestida con un ajus-tado traje de
chaqueta escribieron algunas de las caractersticas de Catherine:
atrevida, ocupada y un poco desbordada.
Con la ayuda de estos personajes, los desarrolladores de
pro-ductos de Electrolux estn buscando ideas intuitivas que
nece-sitan para soar con el siguiente lote de productos candentes.
Es una nueva manera de hacer las cosas en Electrolux pero, a decir
verdad, hay muchas cosas nuevas en la empresa. Cuando el Consejero
Delegado Hans Straberg asumi las riendas en 2002, Electrolux (que
vende productos bajo las marcas Electrolux, Eureka y Frigidaire)
era el segundo fabricante mundial de elec-trodomsticos, detrs de
Whirlpool. La empresa se encontraba en una espiral alcista de
costes y sus productos de gama intermedia estaban perdiendo
paulatinamente terreno frente a productos ms baratos provenientes
de Asia y de Europa del Este. La competencia en Estados Unidos,
donde Electrolux obtiene un 40 por ciento de sus ventas, era feroz.
Por otra parte, la cotizacin de las acciones de la empresa estaba
por los suelos.
Straberg tena que hacer algo radical, especialmente en el campo
de la innovacin de nuevos productos. As que empez a retirar las
barreras entre departamentos y a obligar a sus dise-adores,
ingenieros y ejecutivos de marketing a colaborar entre s para
encontrar nuevos productos. Asimismo, introdujo un intenso enfoque
en el cliente y se dispuso a convertir a Electrolux en "la empresa
lder de nuestra industria en cuanto al desarrollo siste-mtico de
nuevos productos a partir de las ideas del consumi-dor".
En la sesin de tormenta de ideas en Estocolmo, por ejemplo, la
lder del grupo, Kim Scott, anima a todo el mundo a "pensar que es
Catherine". El ambiente se va caldeando, se refinan las ideas, se
hacen bosquejos. El grupo se centra eh tres conceptos: Breeze, una
vaporizadora de ropa que tambin quita las manchas; un cen-tro de
plancha, parecido a una prensa para pantalones, pero esta
vez para camisas; y Ease, la lavadora que alberga la cesta de la
ropa sucia en su tambor.
La mitad del grupo se dirige rpidamente al taller de maqui-naria
para construir un prototipo de Breeze, mientras que el resto se
queda arriba para esbozar un plan de marketing. Durante la
siguiente hora, el diseador Lennart Johansson esculpe y lija un
bloque de poliuretano de color rojizo hasta convertirlo en un
artilugio que parece un cruce entre un destornillador elctrico y
una aspiradora de mano. Los diseadores del grupo quieren que Breeze
sea ms pequeo, pero el ingeniero Giuseppe Frucco seala que no
quedara suficiente espacio para albergar la batera de la unidad de
1.500 vatios.
Para los veteranos de la empresa como Frucco, que trabaja en el
centro de investigacin y desarrollo de cuidado de tejidos de
Electrolux en Porcia, Italia, este pensamiento dinmico de grupo
constituye un cambio refrescante: "Nunca crebamos nuevos pro-ductos
juntos" afirma. "Los diseadores se inventaban algo y nos pedan que
lo construyramos". El nuevo enfoque ahorra tiempo y dinero al
evitar los contratiempos tcnicos que van surgiendo a medida que el
diseo pasa de la mesa de dibujo a la fbrica. El objetivo ltimo
consiste en encontrar nuevos productos por los que los consumidores
estarn dispuestos a pagar ms: artefactos con una apariencia
inmejorable y caractersticas ingeniosas que la gente normal
Yiforriente comprender sin tener que estudiar un grueso manuar de
usuario. "Los consumidores estn dispues-tos a pagar por obtener un
buen diseo y un buen desempeo" comenta el Consejero Delegado
Straberg.
Pocas empresas han lanzado la gama de nuevas ofertas can-dentes
que ha lanzado Electrolux. Un xito evidente es la aspi-radora
inalmbrica y manual, denominada Pronto en Estados Unidos.
Disponible en una serie de tonos metlicos con un diseo redondeado y
ergonmico, es la Cenicienta de las aspiradoras. Es demasiado
atractiva para esconderla en el armario de la limpieza, hay que
mostrarla en la cocina. En Europa, acapara en la actua-lidad el 50
por ciento del mercado de las aspiradoras manuales, toda una hazaa
para un producto con menos de dos aos de antigedad en el mercado.
En Estados Unidos la aspiradora Pronto tambin est arrasando. Stacy
Silk, una compradora de la cadena Best Buy, afirma que es uno de
los productos que ms venden, a pesar del precio de unos 100 dlares,
el doble de otros modelos anlogos. Una reciente visita al sitio
online de Best Buy muestra que se ha agotado la aspiradora Pronto.
"Lo mejor es su esttica" afirma Sil k. "Hace que la gente se d la
vuelta para verla".
Electrolux est diseando estos nuevos productos aunque se est
alejando de muchas de las herramientas tradicionales de
investigacin sobre el consumidor. La empresa recurre menos a los
grupos de discusin y ahora prefiere entrevistar a la gente en su
propio hogar, donde puede grabar en vdeo cmo pasa el aspirador o
cmo introduce la colada en la lavadora. "Los con-sumidores creen
que saben lo que quieren pero, con frecuencia, no saben cmo
expresarlo" afirma el Vicepresidente Ejecutivo de Diseo Global de
Electrolux. "Pero, cuando los observamos, pode-
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332 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
(contma)
mos preguntar: "Por qu hace eso? Podemos cambiar el producto y
resolver sus problemas".
en contacto con decenas de miles de consumidores de todo el
mundo todos los aos ... Los primeros pasos del desarrollo de un
producto son plantear preguntas, obser-var, discutir y analizar.
As, podemos decir realmente:
Este enfoque de desarrollo de nuevos productos por equipos y
centrado en el cliente est dando buenos resultados. Con el nuevo
enfoque, se ha casi duplicado el lanzamiento de nuevos productos y
stos logran unas ventas unitarias superiores a las esperadas,
alcanzando ahora el 50 por ciento de todos los nuevos productos
frente al 25 por ciento anterior. Por ello, las ventas, los
beneficios y la cotizacin de las acciones de Electrolux se han
disparado.
Todo se reduce a comprender a los consumidores y darles lo que
quieren y desean. Segn un reciente informe anual de Electrolux:
"Pensando en usted" resume nuestra oferta de productos. As es
cmo creamos valor para nuestros clientes y, por tanto, para
nuestros accionistas. Todo el marketing y el desarrollo de
productos parten de la comprensin de las necesidades, expectativas,
sueos y motivaciones de los consumidores. Esa es la razn por la que
nos ponemos
"Estbamos pensando en usted cuando desarrollamos este
producto".
Gracias a esta forma de pensar, Electrolux ha crecido hasta
convertirse en la mayor empresa de electrodomsticos del mundo.
Fuente: Fragmentos adaptados de Ariene Sains y Stanley Reed,
"Eiectrolux Cleans Up", BusinessWeek, 27 de febrero de 2006, pgs.
42-43; con citas y fragmentos adaptados de "Products Developer on
the Bais of Consumer lnsight", Acce/eration ... E/ectrolux Annua/
Report, 7 de abril de 2006, pg. 7; accedido en
www.electrolux.com/node60.aspx. Informacin adicional de Carolina
Perry, "Eiectrolux Doubles Spend with New Strategy", Marketing
Week, 16 de febrero de 2006, pgs. 7-9.
La empresa puede nombrar a un alto cargo respetado para que
ejerza como director de innovaciones. Puede poner en marcha un
software de gestin de ideas a travs de Internet y animar a todas
las partes interesadas de la empresa (empleados, proveedores,
distribuidores, concesionarios) a involucrarse en la identificacin
y el desarrollo de nue-vos productos. De igual forma, puede asignar
a un comit de gestin de innovaciones multifuncional para evaluar
las propuestas de nuevos productos y ayudar a lanzar al mercado las
buenas ideas. Puede crear programas de reconocimiento para
recompensar a aquellos que contribuyen con las mejores ideas.
28
El enfoque de sistemas de gestin de la innovacin proporciona
resultados favorables. Primero, ayuda a crear una cultura de
empresa orientada a las innovaciones. Demuestra que la alta
direccin respalda, promueve y recompensa la innovacin. Segundo,
pro-porcionar un mayor nmero de ideas sobre nuevos productos, entre
las que se podrn encontrar algunas especialmente buenas. Las buenas
ideas se desarrollarn de forma ms sistemtica, logrando as ms
productos nuevos de xito. Las buenas ideas ya no se marchitarn por
falta de apoyo o de la defensa de un alto cargo.
As, el xito de los nuevos productos requiere algo ms que
limitarse a pensar en unas pocas ideas buenas, convertirlas en
productos y encontrar a clientes que los adquie-ran. Requiere un
enfoque holstico para encontrar nuevas formas de crear experiencias
del cliente valoradas, desde la generacin y el tamizado de las
ideas de nuevos produc-tos hasta la creacin y salida al mercado de
productos que satisfacen los deseos de los clientes.
Ms que todo lo anterior, el xito del desarrollo de nuevos
productos requiere un compromiso de toda la empresa. En las
empresas famosas por sus proezas con nue-vos productos (como Apple,
Google, 3M, Procter & Gamble y GE) toda la cultura de la
empresa promueve, respalda y recompensa la innovacin. Analice el
caso de 3M que, ao tras ao, se encuentra entre las empresas ms
innovadoras del mundo:29
Puede ver el eslogan en todos los anuncios de 3M: "La innovacin
trabajando para usted". Pero, en 3M, la innovacin no es meramente
un eslogan publicita-rio. A lo largo de su historia, 3M ha sido una
de las empresas ms innovadoras
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Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 333
1The~orld wants thinner electronics. de Estados Unidos. La
empresa comercializa ms de 50.000 productos, desde papel de lija,
adhesivos y cientos de cintas adhesivas hasta lentes de con-tacto,
mquinas de circulacin sangunea extracor-prea y ligamentos sintticos
futuristas. Cada ao, 3M invierte 1.100 millones de dlares en
investi-gacin y lanza ms de 200 productos nuevos. Sin embargo,
estos nuevos productos no aparecen de la noche a la maana. 3M
trabaja duro para crear una cultura emprendedora que promueve la
innova-cin. Durante ms de un siglo, la cultura de 3M ha animado a
los empleados a asumir riesgos y probar nuevas ideas. 3M sabe que
tiene que probar miles de ideas de nuevos productos antes de
encontrar una de gran xito. La prueba de muchas nuevas ideas suele
implicar que se cometen errores, pero 3M acepta que los desatinos y
los callejones sin salida son una parte normal de la creatividad y
de la innovacin.
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3M has
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334 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Estilo Un modo de expresin bsico y distintivo.
FIGURA 9.2 Las ventas y beneficios a lo largo de la vida de un
producto, desde su concepcin hasta su declive
2. La introduccin es un periodo de lento crecimiento en ventas
tras el lanzamiento del producto al mercado. Los beneficios no
existen en esta etapa debido a los fuertes gas-tos de introduccin
del producto al mercado.
3. El crecimiento es un periodo de rpida aceptacin en el mercado
y de beneficios cre-cientes.
4. La madurez es un periodo de ralentizacin del crecimiento de
las ventas porque el producto ha logrado la aceptacin entre la
mayora de los compradores potenciales. Los beneficios se
estabilizan o disminuyen debido a crecientes esfuerzos de marketing
para defender el producto ante la competencia.
5. El declive es el periodo en el que disminuyen las ventas y
los beneficios. No todos los productos siguen este ciclo de vida.
Algunos salen al mercado y mueren
rpidamente; otros permanecen en la fase de madurez durante
mucho, mucho tiempo. Algunos entran en la fase de declive y
regresan a la fase de crecimiento gracias a una fuerte promocin o
actividad de reposicionamiento. Parece que una marca bien
gestio-nada podra vivir para siempre. Por ejemplo, marcas tan
venerables como Coca-Cola, Gillette, Budweiser, American Express,
Wells Fargo y Tabasco siguen siendo marcas potentes despus de 100
aos.
El concepto del ciclo de vida del producto puede describir a una
categora de pro-ductos (automviles de combustin interna), una forma
de productos (todoterrenos deportivos de lujo) o a una marca (el
Ford Escape). El concepto del ciclo de vida del producto se aplica
de distinta manera en cada caso. Las categoras de productos tienen
los ciclos de vida ms largos: las ventas de muchas categoras de
productos permanecen en la fase de madurez durante mucho tiempo.
Las formas de productos, por el contrario, tienden a tener un ciclo
de vida del producto estndar. Las formas de productos como los
"telfonos analgicos" y las "cintas de audio" pasaron a travs de la
historia habitual de introduccin, rpido crecimiento, madurez y
declive.
El ciclo de vida de una marca especfica puede cambiar rpidamente
debido a los ataques de la competencia y sus reacciones. Por
ejemplo, aunque los jabones para la ropa (categora de producto) y
los detergentes en polvo (forma de producto) han disfrutado de
ciclos de vida bastante largos, los ciclos de vida de las marcas
concretas han tendido a ser mucho ms breves. Las actuales marcas
lderes de detergentes en polvo son Tide y Cheer; hace 75 aos eran
Fels Naphta, Octagon y Kirkman. 30
El concepto del ciclo de vida del producto tambin se puede
aplicar a lo que se conoce como estilos, modas y tendencias. Sus
ciclos de vida especiales se representan en la Figura 9.3. Un
estilo es un modo de expresin bsico y distintivo. Por ejemplo, los
estilos quedan reflejados en las casas (colonial, rancho,
transitoria), la ropa (formal, informal) y el arte (realista,
surrealista, abstracto). Una vez que se ha inventado un estilo
puede durar durante generaciones, saliendo y volviendo a escena. Un
estilo tiene un
Ventas y beneficios ($)
Desarrollo del producto Introduccin Crecimiento Madurez
Declive
Prdidas 1 Inversin ($)
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FIGURA 9.3 Estilos, modas y modas pasajeras
Moda Un estilo popular o aceptado en un mbito determinado.
Tendencia Un periodo de tiempo transitorio de ventas
excepcionalmente elevadas y que son impulsadas por el entusiasmo de
los consumidores y la popularidad inmediata de un producto o
marca.
Capitulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del
ciclo de vida del producto 3 3 5
Estilo Moda Tendencia
Tiempo Tiempo Tiempo
ciclo que muestra varios periodos de renovado inters. Una moda
es un estilo popular o aceptado en un mbito determinado. Por
ejemplo, la apariencia "profesional" que otor-gaban los trajes
formales de chaqueta en las dcadas de 1980 y 1990 ha dejado paso a
la apariencia "profesional-informal" de hoy. Las modas tienden a
crecer lentamente, se hacen populares durante cierto tiempo y
despus pasan de moda lentamente.
Las tendencias son periodos temporales que generan unas ventas
excepcionalmente elevadas, impulsadas por el entusiasmo de los
consumidores y una popularidad inme-diata del producto o la marca.
31 Una tendencia puede formar parte de un ciclo de vida normal,
como en el caso de los recientes resurgimientos de los patinetes y
los ya-yos. Quizs la tendencia puede constituir todo el ciclo de
vida del producto. El ejemplo cl-sico es la "piedra mascota" (pet
rack). Tras escuchar a sus amigos quejarse de lo caro que era
cuidar de sus perros, el escritor de eslganes publicitarios Gary
Dahl empez a gastar bromas sobre su mascota (que en realidad era
una piedra lisa de mar, comn y corriente). Posteriormente, escribi
una parodia de un manual de entrenamiento de perros para su
"mascota", titulado "El cuidado y entrenamiento de su "piedra
mascota". Enseguida, Dahl consigui vender 1,5 millones de cantos
normales y corrientes encontrados en la playa a cuatro dlares. Sin
embargo, la tendencia, que apareci un mes de octubre, se haba
hundido como una piedra para el mes de febrero. El consejo que da
Dahl a los que quieren tener xito con una tendencia es: "Disfrtela
mientras dura". Otros ejemplos de estas modas pasajeras incluyen el
cubo de Rubik, las lmparas de lava y las dietas con bajo contenido
en hidratos de carbono. 32
El concepto del ciclo de vida del producto puede ser aplicado
por los profesionales de marketing como un marco til para describir
cmo funcionan los productos y los mer-cados. Adems, cuando se
utiliza con cuidado, el concepto del ciclo de vida del producto
puede ayudar a desarrollar buenas estrategias de marketing para las
distintas etapas del ciclo. Sin embargo, la aplicacin del concepto
del ciclo de vida del producto plantea algunos problemas prcticos
para hacer previsiones sobre el desempeo del producto o para
desarrollar estrategias de marketing. Por ejemplo, es posible que
los directivos ten-gan problemas para identificar en qu etapa se
encuentra el producto o para determinar en qu momento ha pasado de
una a otra. Tambin puede resultar difcil determinar los factores
que influyen sobre el paso del producto a travs de las distintas
etapas.
En la prctica, resulta difcil prever el nivel de ventas en cada
etapa del ciclo de vida del producto, as como la duracin de cada
etapa y la forma que tiene la curva del ciclo de vida del producto.
Del mismo modo, tambin puede ser difcil utilizar el concepto del
ciclo de vi~a del producto para desarrollar la estrategia de
marketing, pues la estrategia es tanto un causa como un resultado
de este ciclo. La ubicacin del producto en el ciclo de vida sugiere
cules son las mejores estrategias de marketing y a su vez, dichas
estrate-gias resultantes afectan al desempeo del producto en las
etapas posteriores.
Ade:rr1s, los ejecutivos de marketing no deberan impulsar
ciegamente los productos a travs de las etapas tradicionales del
ciclo de vida. "A medida que los responsables de marketing aceptan
de forma instintiva el viejo paradigma del ciclo de vida, impul-san
innecesariamente a sus productos a seguir la curva hasta la madurez
y el declive"
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336 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing orientada al
cliente y el marketing mix integrado
Fase de introduccin La fase del ciclo de vida del producto en la
que se distribuye y se ofrece por primera vez.
Fase de crecimiento La fase del ciclo de vida del producto en la
que las ventas del mismo empiezan a ascender rpidamente.
observa un catedrtico de marketing. Por el contrario, algunos
ejecutivos de marketing desafan las "reglas" del ciclo de vida y
posicionan sup productos de formas inesperadas. Al hacerlo, "las
empresas pueden rescatar los produqtos que estn fallando en la fase
de madurez y devolverlos a la fase de crecimiento. Adems, se
P)Jeden impulsar los nuevos productos hacia la fase de crecimiento
de forma ms rpida, superando los obstculos que podran ralentizar la
aceptacin de los consumidores". 33
En la primera parte del captulo estudiamos la fase de desarrollo
del producto en el ciclo de vida. Ahora vamos a centrarnos en las
estrategias para cada una de las etapas restantes.
Fase de introduccin La fase de introduccin se inicia cuando se
lanza por primera vez el nuevo producto. La introduccin requiere
tiempo y es posible que el crecimiento de las ventas sea lento.
Productos bien conocidos como el caf instantneo y los alimentos
congelados se demo-raron durante muchos aos antes de entrar en la
fase de rpido crecimiento.
En esta etapa, en comparacin con las dems, los beneficios son
negativos o reduci-dos debido a las bajas ventas y a los altos
gastos en distribucin y promocin. Se necesita mucho dinero para
atraer a los distribuidores y lograr que aumenten sus inventarios.
El gasto en promocin es relativamente elevado para poder informar a
los consumidores sobre el nuevo producto y conseguir que lo
prueben. Puesto que el mercado no suele estar preparado para los
refinamientos del producto en esta fase, la empresa y sus pocos
competidores fabrican versiones bsicas del producto. Estas empresas
concentran sus esfuerzos de ventas en los compradores ms dispuestos
a comprar.
Una empresa, especialmente si se trata de una pionera en el
mercado, debe elegir una estrategia de lanzamiento que sea
coherente con el posicionamiento que se busca del producto. Debe
darse cuenta de que la estrategia inicial es nicamente el primer
paso de un plan de marketing mayor para todo el ciclo de vida del
producto. Si la empresa pionera elige una estrategia de lanzamiento
para "arrasar", puede estar sacrificando los ingresos a largo plazo
para lograr una ganancia a corto plazo. Si la pionera pasa a etapas
posteriores del ciclo de vida, debe formular continuamente nuevas
estrategias de fija-cin de precios, de promocin, y otro tipo de
estrategias. Asimismo, esta empresa tendr ms probabilidades de
lograr y mantener el liderazgo del mercado si juega sus cartas
correctamente desde el principio.
Fase de erechniento Si el nuevo producto satisface al mercado,
entrar en una fase de crecimiento en la que las ventas empezarn a
crecer rpidamente. Los primeros adoptadores seguirn com-prando, y
los compradores ms lentos empezarn a seguir el ejemplo,
especialmente si reciben una publicidad boca-oreja positiva.
Atradas por las oportunidades de obte-ner beneficios, entrarn
nuevas empresas competidoras en el mercado. Lanzarn nue-vas
caractersticas del producto, y el mercado se ampliar. El incremento
del nmero de competidores generar un incremento del nmero de puntos
de distribucin, y esto generar un aumento en las ventas,
incrementndose los inventarios de los distribuido-res. Los precios
se mantendrn dnde estn o disminuirn ligeramente. Las empresas
mantendrn su gasto en promocin al mismo nivel o a un nivel
ligeramente superior. La educacin del mercado sigue siendo un
objetivo, pero ahora, la empresa tambin tiene que afrontar la
competencia.
Durante la fase de crecimiento aumentan los beneficios, a medida
que los costes de promocin se reparten entre un mayor volumen, y de
la misma forma, disminuyen los costes unitarios de la produccin. La
empresa utiliza varias estrategias para mantener un rpido
crecimiento de