Marketing para o século XXI

Capítulo 1

Marketing parao século XXI

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Administração de marketing Capítulo 1 — Marketing para o século XXI












TABELA 1: Departamentos que são orientados para o cliente

P&D• Dedica tempo a encontrar-se com os clientes e ouvir seus problemas.• Aprecia o envolvimento dos departamentos de marketing, produção e outros em cada novo projeto.• Faz o benchmarking dos produtos concorrentes e procura soluções que sejam as melhores da categoria.• Solicita reações e sugestões do cliente à medida que o projeto avança.• Melhora e refina continuamente o produto a partir do feedback do mercado.Compras• Busca proativamente os melhores fornecedores.• Constrói relações de longo prazo com menos fornecedores, porém mais confiáveis e de melhor qualidade.• Não compromete a qualidade na busca de economias em preço.Produção• Convida clientes a visitar e conhecer a linha de produção.• Visita as fábricas dos clientes.• Está disposta a trabalhar fora de horário para cumprir prazos de entrega combinados.• Busca continuamente maneiras de produzir bens mais rápido ou a custos mais baixos.• Melhora continuamente a qualidade do produto, buscando o nível do ‘defeito zero’.• Atende às solicitações de customização dos clientes sempre que possível.Marketing• Estuda as necessidades e os desejos dos clientes em segmentos de mercado bem definidos.• Aloca esforços de marketing conforme o potencial de lucratividade de longo prazo dos segmentos-alvo.• Desenvolve ofertas vitoriosas para cada segmento-alvo.• Avalia continuamente a imagem da empresa e a satisfação do cliente.• Coleta e avalia continuamente idéias para novos produtos, para o aperfeiçoamento de produtos e para serviços.• Estimula todos os departamentos e funcionários da empresa a ser centrados no cliente.

(Continua)



TABELA 1: Departamentos que são orientados para o cliente (Continuação)

Vendas• Tem conhecimento especializado sobre o setor do cliente.• Esforça-se para dar ao cliente ‘a melhor solução’.• Só faz promessas que é capaz de cumprir.• Transmite as necessidades e as idéias dos clientes para aqueles encarregados do desenvolvimento do produto.• Atende os mesmos clientes por um longo período.Logística• Define um alto padrão para tempo de entrega e serviço e sempre o alcança.• Opera um departamento de serviço ao cliente bem informado e amigável, capaz de responder a perguntas, lidar com

queixas e resolver problemas de maneira oportuna e satisfatória.Contabilidade• Prepara relatórios periódicos de ‘lucratividade’ por produto, segmento de mercado, área geográfica (regiões, territórios

de vendas), tamanho de pedido, canal e cliente individual.• Prepara faturas adequadas às necessidades do cliente e responde às consultas dele com rapidez e cortesia.Finanças• Entende e apóia os gastos de marketing (propaganda institucional, por exemplo) que proporcionam a preferência e a

fidelidade do cliente no longo prazo.• Adapta os pacotes financeiros às necessidades financeiras do cliente.• Toma decisões rápidas quanto à possibilidade de oferecer crédito a um cliente.Relações públicas• Divulga notícias favoráveis sobre a empresa e controla os danos de notícias desfavoráveis.• Funciona como cliente interno e defensor público para melhores políticas e práticas da empresa.

Fonte: Philip Kotler, Kotler on marketing. Nova York: Free Press, 1999, p. 21-22.



TABELA 2: Iniciativas sociais corporativas

Tipo Descrição Exemplo

Marketing social corporativo

Apóia campanhas de mudança de comportamento.

Promoção, por parte do McDonald’s, de uma campanha estadual de imunização infantil em Oklahoma.

Marketing de causa Promove questões sociais por meio de esforços como patrocínios, acordos de licenciamento e propaganda.

O patrocínio de Forest (um gorila) pelo McDonald’s no zoológico de Sydney — um compromisso de patrocínio de dez anos, destinado a preservar essa espécie ameaçada.

Marketing relacionado a causas

Doa uma porcentagem das receitas a uma causa específica, com base na receita obtida durante o período anunciado de apoio.

Parte da renda de cada Big Mac vendido durante o McDia Feliz é destinada a instituições de caridade para crianças do Instituto Ronald McDonald.

Filantropia corporativa Oferece dinheiro, bens ou tempo para ajudar organizações sem fins lucrativos, grupos ou indivíduos.

As contribuições do McDonald’s à Casa Ronald McDonald.

Envolvimento empresarial na comunidade

Fornece produtos ou serviços voluntários à comunidade.

O fornecimento de alimentos, pelo McDonald’s, aos bombeiros que combatiam, em dezembro de 1997, incêndios nas florestas australianas.

Práticas de negócios socialmente responsáveis

Adapta e conduz práticas de negócios que protejam o ambiente, os seres humanos e os animais.

A exigência do McDonald’s de que os fornecedores aumentassem o espaço físico das galinhas poedeiras nas fazendas de produção.

Fonte: Philip Kotler e Nancy Lee, Corporate social responsibility: doing the most good for your company and your cause. Nova York: Wiley, 2004.

Capítulo 2

Desenvolvimentode estratégias

e planos de marketing




Fonte: Michael J. Lanning e Edward G. Michaels, “A business is a value delivery system”, relatório interno da McKinsey, 41, jun. 1988. Copyright © by McKinsey & Co., Inc.





Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster.



Fonte: P. Kotler, D.C. Jain e S. Maesincee, “Formulating a market renewal strategy”. In: Marketing movies. Boston: Harvard Business School Press, 2002, p. 29.





TABELA 1: Exemplos de declaração de missão

Rubbermaid Commercial Products, Inc.“Nossa visão é ser a líder global em participação de mercado em cada um dos mercados em que atuamos. Podemos conseguir essa posição de liderança fornecendo a nossos clientes, distribuidores e usuários finais produtos inovadores, de alta qualidade, baratos e que respeitem o meio ambiente. Agregaremos valor a esses produtos ao oferecer ao cliente um atendimento memorável, mediante nosso compromisso total com sua satisfação.”

Motorola“O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo, e fazê-lo de modo que obtenha um lucro adequado, para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis.”

eBay“Ajudamos as pessoas a negociar praticamente tudo o que existe na face da Terra. Continuaremos a aprimorar a experiência em transações on-line de todos — de colecionadores, representantes e pequenas empresas, bem como de pessoas que buscam itens singulares, caçam pechinchas, vendem oportunidades ou apenas navegam.”



Fornecemos controle climático residencialFabricamos aparelhos dear-condicionado e aquecedores

Carrier

Distribuímos informaçãoVendemos enciclopédiasEncyclopaedia Britannica

Promovemos entretenimentoFazemos filmesColumbia Pictures

Fornecemos energiaVendemos gasolinaStandard Oil

Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritóriosFabricamos copiadorasXerox

Transportamos pessoas e mercadoriasOperamos uma ferroviaMissouri-Pacific Railroad

Definição por mercadoDefinição por produtoEmpresa

TABELA 2: Definição de um negócio por produto e por mercado





Fonte: Adaptado de Igor Ansoff, “Strategies for diversification”, Harvard Business Review, set./out. 1957, p. 114. Copyright © 1957 by presidente e membros da Harvard College. Reproduzido com permissão. Todos os direitos reservados.





Capítulo 3

Coleta de informaçõese análise do ambiente

de marketing




TABELA 1: Necessidade de informações

1. Que decisões você toma regularmente?2. De que informações você precisa para tomar essas decisões?3. Que informações você obtém regularmente?4. Que estudos especiais você solicita periodicamente?5. Que informações você quer e não está obtendo agora?6. Que informações você gostaria de obter diariamente? Semanalmente? Mensalmente? Anualmente?7. Quais revistas ou relatórios comerciais você gostaria de consultar regularmente?8. Sobre quais assuntos você gostaria que o mantivessem informado?9. Qual programa de análise de dados você deseja?

10. Quais são as quatro principais melhorias que deveriam ser feitas no sistema de informações de marketing atualmente em uso?



TABELA 2: Fontes de dados secundários

• Nielsen Company: dados sobre produtos e marcas vendidos por lojas de varejo (Retail Index Services), dados de compra dos supermercados (Scantrack), dados de audiências de televisão (Media Research Services), dados de circulação de revistas (Neodata Services, Inc.) e outros.

• MRCA Information Services: dados sobre compras semanais de produtos de consumo feitas por famílias (NationalConsumer Panel) e dados sobre consumo de alimentos em casa (National Menu Census).

• Information Resources: dados de compra em supermercados (InfoScan) e dados sobre o impacto de promoções em supermercados (PromotioScan).

• SAMI/Burke: relatórios de transferências de mercadorias de armazéns para lojas de produtos alimentícios em setores selecionados de mercado (SAMI Reports) e dados de compra em supermercados (Samscam).

• Simmons Market Research Bureau (Grupo MRB): relatórios anuais cobrindo mercados de televisão, artigos esportivos e remédios com marcas comerciais com dados demográficos por sexo, renda, idade e preferência de marca (mercados seletivos e a mídia que os atinge).

• Outros institutos de pesquisa comercial que enviam dados para assinantes são: Audit Bureau of Circulation; Arbitron, Audits and Surveys; Dun & Bradstreet; National Family Opinion; Standard Rate & Data Service, e Starch.



TABELA 3: Forças globais que afetam o marketing

1. A substancial aceleração do transporte, das comunicações e das transações financeiras internacionais, que estão levando ao rápido crescimento do comércio mundial e dos investimentos, especialmente do comércio tripolar(América do Norte, Europa Ocidental e Oriente Médio).

2. O movimento da capacidade e das habilidades de manufatura em direção a países de menor custo.3. A ascensão de blocos econômicos como a União Européia e o Nafta.4. Os grandes problemas de dívidas de vários países, juntamente com a crescente fragilidade do sistema financeiro

internacional.5. O aumento das trocas e das negociações com condições para favorecer as transações internacionais.6. O movimento em direção a economias de mercado em países antes socialistas, em conjunção com a rápida

privatização de empresas estatais.7. A rápida disseminação dos estilos de vida globalizados.8. A gradual abertura de novos e importantes mercados, como a China, a Índia, a Europa Oriental, os países árabes e

a América Latina.9. A crescente estratégia das multinacionais de transcender suas características locais e nacionais e se tornar

empresas transnacionais.10. O crescente número de alianças estratégicas entre corporações de diferentes países — companhias aéreas, por

exemplo.11. Os crescentes conflitos étnicos e religiosos em alguns países e regiões.12. O crescimento de marcas globais de automóveis, alimentos, roupas, aparelhos eletrônicos etc.



TABELA 4: Atividades de lazer mais populares nos Estados Unidos (percentual de adultos que as praticam)

Caminhada 59 por cento Acampamento 21 por centoJardinagem 45 por cento Corrida 18 por centoNatação 35 por cento Musculação 17 por centoFotografia 26 por cento Golfe 16 por centoCiclismo 25 por cento Educação continuada 16 por centoPesca 23 por cento Excursionismo 14 por centoBoliche 21 por cento Passeios de lancha 9 por cento

Fonte: Scarborough Research, 2001, apud “Where does the time go?”, American Demographics, abr. 2002, p. 56.

Capítulo 4

Condução de pesquisa de marketing e previsão

da demanda






American AirlinesGrande _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Pequena

Experiente _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ InexperienteModerna _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Antiquada

Uma escala ligando duas palavras bipolares.O entrevistado seleciona o ponto que representa sua opinião.

Diferencial semântico

As companhias aéreas menores geralmente oferecem melhores serviços que as grandes.1 ( ) Discorda totalmente 4 ( ) Concorda2 ( ) Discorda 5 ( ) Concorda Totalmente3 ( ) Não concorda nem discorda

Uma afirmação em que o entrevistado indica seu graude concordância/discordância.

Escala Likert

Com quem você está viajando neste vôo?( ) Ninguém( ) Cônjuge( ) Cônjuge e filhos( ) Apenas filhos( ) Colegas de trabalho/Amigos/Parentes( ) Estou participando de uma excursão

Uma pergunta com trêsou mais respostas possíveis.

Múltipla escolha

Para programar esta viagem, você ligou pessoalmente para a American?( ) Sim ( ) Não

Uma pergunta com duas respostas possíveis.

Dicotômico

ExemploDescriçãoDenominação

A. Perguntas fechadas

TABELA 1: Tipos de pergunta

(Continua)



Qual sua opinião sobre a American Airlines?Uma pergunta a que os entrevistados podem responder de diversas maneiras.

Completamente não estruturada

B. Perguntas abertas

Se um serviço de Internet a bordo estivesse disponível em um vôolongo, eu:1 ( ) Certamente usaria 4 ( ) Provavelmente não usaria2 ( ) Provavelmente usaria 5 ( ) Certamente não usaria3 ( ) Não tenho certeza

Uma escala que descreve a intençãode compra do entrevistado.

Escala de intenção de compra

A comida servida pela American é:1 ( ) Excelente 4 ( ) Razoável2 ( ) Muito boa 5 ( ) Ruim3 ( ) Boa

Uma escala que classifica algum atributo de ‘excelente’ a ‘ruim’.

Escala de classificação

Para mim, a comida servida a bordo é:1 ( ) Extremamente importante 4 ( ) Pouco importante2 ( ) Muito importante 5 ( ) Totalmente sem importância3 ( ) De alguma importância

Uma escala que mede a importância dada a um atributo qualquer.

Escala de importância


A. Perguntas fechadas

TABELA 1: Tipos de pergunta (Continuação)

(Continua)



É apresentada uma figura e os entrevistados têm que inventar uma história sobre o que pensam estar acontecendo, ou acontecerá, na figura.

Teste de percepção temática

É apresentada uma figura com dois personagens, um dos quais está afirmando algo. Pede-se aos entrevistados que se imaginem no lugar do interlocutor e completem o balão vazio.

Complemento de figura

“Voei pela American há alguns dias. Notei que as partes externa e interna da aeronave ostentavam cores muito vivas. Isso suscitou os seguintes pensamentos e sentimentos em mim...” (Agora complete a história.)

É apresentada uma história incompletae o entrevistado deve completá-la.

Complemento de história

Quando escolho uma companhia aérea, o que mais pesa na minha decisão é _____________________________ _____________________________________________

É apresentada uma frase incompletae o entrevistado tem de completá-la.

Complemento de frase

Qual é a primeira palavra que lhe vem à mente quando ouve:Companhia aérea ______________________________American Airlines _______________________________Viagem _______________________________________

São apresentadas várias palavras, umade cada vez, e os entrevistados mencionama primeira palavra que lhes vem à mente.

Associaçãode palavras


B. Perguntas abertas

TABELA 1: Tipos de pergunta (Continuação)



TABELA 2: Amostras probabilística e não probabilística

O pesquisador identifica e entrevista um número predeterminado de pessoasem cada uma das diversas categorias.

Amostra por quotas

O pesquisador seleciona membros da população que sejam bons fornecedoresde informações precisas.

Amostra de julgamento

O entrevistador escolhe os membros mais acessíveis da população.Amostra de conveniência

B. Amostra não probabilística

A população é dividida em grupos mutuamente excludentes (como bairros)e o entrevistador extrai uma amostra dos grupos para entrevistar.

Amostra por agrupamento (áreas)

A população é dividida em grupos mutuamente excludentes (como faixas etárias)e amostras aleatórias são extraídas de cada grupo.

Amostra aleatória estratificada

Todo membro da população tem a mesma chance de ser escolhido.Amostra aleatória simples

A. Amostra probabilística



TABELA 3: As sete características da boa pesquisa de marketing

A boa pesquisa de marketing beneficia tanto a empresa que a encomendou como seus clientes. Se mal usada, ela pode prejudicar ou aborrecer os consumidores. O aborrecimento cada vez maior com aquilo que os consumidores consideram invasão de privacidade ou tentativa de venda se tornou um grande problema para o setor de pesquisas.

7. Marketing ético

Bons pesquisadores de marketing mostram um ceticismo saudável em relação a suposições simples feitas por gerentes sobre como um mercado funciona. Eles estão alertas para os problemas causados pelos ‘mitos de marketing’.

6. Ceticismo saudável

Bons pesquisadores de marketing demonstram preocupação em estimar o valor das informações em relação a seu custo. Custos normalmente são fáceis de serem determinados, mas o valor da pesquisa é difícil de ser quantificado — depende da confiabilidade e da validade das conclusões, bem como da disposição da direção da empresa em aceitar e agir com base nelas.

5. Valor e custodas informações

Bons pesquisadores de marketing reconhecem que os dados são interpretados a partir de modelos bem definidos que orientam os tipos de informação procurados.

4. Interdependênciade modelos e dados

Bons pesquisadores de marketing evitam depender excessivamente de um único método. Eles reconhecem o valor da utilização de dois ou três métodos para aumentar o grau de confiabilidade dos resultados.

3. Métodos múltiplos

Na melhor das hipóteses, a pesquisa de marketing desenvolve maneiras inovadoras de solucionar um problema: um fabricante de roupas para adolescentes deu câmeras de vídeo a vários rapazes e depois utilizou as fitas para grupos de foco, com participantes recrutados em lanchonetes e nos demais locais freqüentados por adolescentes.

2. Criatividade

A efetiva pesquisa de marketing utiliza os princípios do método científico: observação cuidadosa, formulação de hipóteses, predição e testes.

1. Método científico



TABELA 4: Exemplo de indicadores de marketing

Satisfação relativa dos funcionários

AutonomiaQualidade relativa percebida

Liberdade para falharFidelidade/retenção

Disposição para mudarNúmero total de clientes

Desejo de aprenderDistribuição/disponibilidade

Níveis de pessoal/competênciasSatisfação do cliente

Adequação de recursosNúmero de reclamações (nível de insatisfação)

Suporte ativo para inovaçãoPreço relativo (participação de mercado em valor ou volume)

Compromisso com as metasParticipação de mercado (volume ou valor)

Conscientização das metasConscientização

II. InternosI. Externos

Fonte: Tim Ambler, “What does marketing success look like?”, Marketing Management, primavera 2001, p. 13-18.



TABELA 5: Indicadores da análise de desempenho em relação ao atendimento aos clientes

• Porcentagem de novos clientes em relação ao número médio de clientes.• Porcentagem de clientes perdidos em relação ao número médio de clientes.• Porcentagem de clientes recuperados em relação ao número médio de clientes.• Porcentagem de clientes incluídos nas categorias de muito insatisfeitos, insatisfeitos, neutros, satisfeitos e muito

satisfeitos.• Porcentagem de clientes que comprariam o produto novamente.• Porcentagem de clientes que recomendariam o produto.• Porcentagem de clientes do mercado-alvo que lembram da marca.• Porcentagem de clientes que consideram o produto da empresa o preferido da categoria.• Porcentagem de clientes que identificam corretamente o posicionamento e a diferenciação pretendidos pela marca.• Percepção da qualidade do produto da empresa em relação ao do principal concorrente.• Percepção da qualidade do serviço da empresa em relação ao do principal concorrente.







TABELA 6: Demonstrativo de resultados simplificado

US$ 5.200Lucro líquido

15.800

3.500Suprimentos

3.000Aluguel

US$ 9.300Salários

Despesas

US$ 21.000Margem bruta

39.000Custo dos produtos vendidos

US$ 60.000Vendas



TABELA 7: Demonstrativo das despesas totais em termos de despesas funcionais

US$ 2.400US$ 4.800US$ 3.100US$ 5.500US$ 15.800

2001.4001.5004003.500Suprimentos

6002.000400—3.000Aluguel

US$ 1.600US$ 1.400US$ 1.200US$ 5.100US$ 9.300Salários

Faturamentoe cobrança

Embalageme expediçãoPropagandaVendasTotalDespesas



TABELA 8: Bases para a alocação de despesas funcionais aos canais de distribuição

US$ 30US$ 60US$ 31US$ 20Igual a

8080100275÷ número de unidades

US$ 2.400US$ 4.800US$ 3.100US$ 5.500Despesas funcionais

8080100275

993010Lojas de departamentos

21212065Lojas de produtos para jardinagem

505050200Lojas de ferragens

Faturamentoe cobrança

Embalageme expediçãoPropagandaVendasTipo de canal



TABELA 9: Demonstrativo de resultados para os canais de distribuição

US$ 5.200US$ 5.060US$ (310)US$ 450Lucro ou prejuízo líquido

US$ 15.800US$ 1.940US$ 3.810US$ 10.050Despesas totais

2.4002706301.500Faturamento e cobrança (US$ 30 por pedido)

4.8005401.2603.000Embalagem e expedição (US$ 60 por pedido)

3.1009306201.550Propaganda (US$ 31 por anúncio)

US$ 5.500US$ 200US$ 1.300US$ 4.000Venda (US$ 20 por visita)

Despesas

US$ 21.000US$ 7.000US$ 3.500US$ 10.500Margem bruta

39.00013.0006.50019.500Custo dos produtos vendidos

US$ 60.000US$ 20.000US$ 10.000US$ 30.000Vendas

A empresa como um todo

Lojas de departamentos

Lojas de produtos para

jardinagemLojas de

ferragens







TABELA 10: Cálculo do índice de desenvolvimento da marca

(b)Percentual de vendas da

categoria nos Estados Unidos

1043,003,12Baltimore

1400,811,13Chicago

1200,810,97Toledo

913,853,49Boston

6510,416,74Portland

1142,713,09Seattle

Índice de desenvolvimentoda marca

(a ÷ b) × 100

(a)Percentual de vendas de

marca nos Estados UnidosTerritório

Capítulo 5

Satisfação, valore fidelidade do cliente










TABELA 1: Marketing de massa versus marketing um-para-um

Marketing de massa Marketing um-para-umConsumidor médio Consumidor individualAnonimato do consumidor Perfil do consumidorProduto-padrão Oferta de mercado customizadaProdução em massa Produção customizadaDistribuição em massa Distribuição individualizadaPropaganda em massa Mensagem individualizadaPromoção em massa Incentivos individualizadosMensagem unilateral Mensagens bilateraisEconomias de escala Economias de escopoParticipação de mercado Participação do consumidorTodos os clientes Clientes lucrativosAtração de cliente Retenção de cliente

Fonte: Adaptado de Don Peppers e Martha Rogers, The one-to-one future. Nova York: Doubleday/Currency, 1993. Veja o site dos autores, www.1to1.com.



Fontes: Jill Griffin, Customer loyalty: how to earn it, how to keep it. Nova York: Lexington Books, 1995, p. 36. Veja também Murray Raphel e Neil Raphel, Up the loyalty ladder: turning sometime customers into full-time advocates of your business. Nova York: HarperBusiness, 1995.





TABELA 2: A gestão do relacionamento com o cliente em detalhes: do que o CRM é feito afinal?

A tecnologia CRM pode ajudar a...• Monitorar os índices de

perda e retenção de clientes.

• Monitorar os índices de satisfação do atendimento ao cliente.

• Alinhar incentivos e indicadores.

• Disseminar sistemas de gestão de conhecimento.

• Processar transações mais rapidamente.

• Fornecer informações melhores para a linha de frente.

• Gerenciar com mais eficiência a logística e a cadeia de suprimentos.

• Catalisar o comércio colaborativo.

• Capturar dados relevantes sobre o comportamento de produtos e serviços.

• Criar novos canais de distribuição.

• Desenvolver novos modelos de determinação de preço.

• Construir comunidades.

• Analisar dados sobre receita e custo com o cliente para identificar clientes de alto valor atual e futuro.

• Direcionar melhor os esforços de marketing direto.

• Descobre por que os clientes partem e como reconquistá-los.

• Analisa o que seus concorrentes estão fazendo para adquirir clientes de alto valor.

• Sua alta administração monitora os índices de perda de clientes.

• Sabe quais ferramentas são necessárias para que seus funcionários cultivem bons relacionamentos com os clientes.

• Identifica os sistemas de RH que precisa implementar para fomentar a fidelidade do funcionário.

• Estuda a melhor maneira de entregar seus produtos ou serviços para os clientes, incluindo as alianças que precisa formar, as tecnologias em que precisa investir e as habilidades de atendimento que precisa desenvolver ou adquirir.

• Estuda de quais produtos ou serviços seus clientes precisam hoje e precisarão amanhã.

• Pesquisa quais produtos ou serviços seus concorrentes oferecem hoje e oferecerão amanhã.

• Identifica quais produtos ou serviços deveria oferecer.

• Identifica seus clientes mais valiosos.

• Calcula a participação de seus produtos e serviços na carteira de seus clientes.

Você consegue isso quando…

Aprender a reterclientes.

Motivar osfuncionários.

Implementar osmelhores processos.

Elaborar a propostade valor certa.

Adquirir o clientecerto.

Imprescindível em CRM

Fonte: Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld e Phil Schefter, “Avoid the four perils of CRM”, Harvard Business Review, fev. 2002, p. 106.





TABELA 3: Exemplos de database marketing

Qwest Duas vezes por ano a Qwest, uma telecom norte-americana, seleciona em sua lista de clientes aqueles com potencial para se tornar mais lucrativos. O banco de dados da empresa contém cerca de 200 observações sobre o padrão das ligações de cada um. Examinando perfis demográficos, juntamente com o mix de ligações locais e de longa distância e com o fato de o consumidor usar ou não correio de voz, a Qwest pode estimar o gasto potencial dele. Em seguida, determina quanto do provável orçamento do cliente para telecomunicações já está sendo utilizado. Munida desse conhecimento, define um limite de quanto investir em marketing para esse cliente.Royal Caribbean A Royal Caribbean usa seu banco de dados para oferecer pacotes de cruzeiros de última hora e, assim, lotar os seus transatlânticos. Seu foco são aposentados e solteiros, consumidores com mais condições de assumir compromissos eventuais rapidamente. Um menor número de cabines vazias significa lucros maximizados.Fingerhut O uso habilidoso do database marketing e da construção de relacionamentos tornou a empresa de catálogos Fingerhut uma das maiores promotoras de marketing de mala direta nos Estados Unidos. Seu banco de dados não apenas está repleto de detalhes demográficos como idade, estado civil e número de filhos, como também identifica hobbies, interesses e aniversário dos clientes. A Fingerhut oferece ofertas personalizadas com base no que cada um está propenso a comprar. Graças a promoções especiais e regulares, como concursos anuais, brindes e prazos maiores de pagamento, ela se mantém em contato permanente com o cliente. Atualmente, a empresa está aplicando o database marketing a seus sites.Mars A Mars é líder de mercado não apenas no setor de doces, como também no de alimentos para animais de estimação. Na Alemanha, a empresa coletou o nome de praticamente todas as famílias que tinham gatos; para tanto, entrou em contato com veterinários e ofereceu um livreto gratuito, Como cuidar de seu gato. Para requisitar o livreto, o cliente preenchia um questionário, o que permitiu à Mars saber o nome, a idade e a data de aniversário do animal. Agora, a empresa envia anualmente um cartão de aniversário para cada gato, juntamente com uma amostra de uma nova ração ou cupons de desconto para as marcas da linha.American Express Não é de admirar que em algum lugar secreto de Phoenix, no Arizona, agentes de segurança tomem conta dos 500 bilhões de bytes de dados sobre como os clientes da American Express (Amex) usam os 35 milhões de cartões verde, gold e platinum da empresa. A Amex usa esse banco de dados para incluir ofertas especificamente direcionadas nas faturas mensais que envia aos clientes.

Capítulo 6

Análise dos mercados consumidores




TABELA 1: Dados sobre o consumidor norte-americano

Cuidados pessoaisMontante que cada unidade consumidora (família ou consumidor solteiro) gastou em produtos ou serviços para cuidados

pessoais em 1999: US$ 408.

AlimentosGasto médio anual com alimentação por domicílio em 1999: US$ 5.031.Número de ovos consumidos per capita em 2000: 258.Quilos de café (em grãos) consumidos per capita em 1999: 4,5.

Refeições fora de casaPorcentagem de adultos que comem fora em dias úteis: 44%.Mês e dia da semana em que mais se come fora nos Estados Unidos: agosto; sábado.

Chiclete, chocolate e balasO norte-americano médio masca 300 chicletes por ano.

Vinho (consumo em litros per capita)França: 60.Estados Unidos: 8.

(Continua)



TABELA 1: Dados sobre o consumidor norte-americano (Continuação)

Carros e utilitáriosIdade média dos veículos em funcionamento nos Estados Unidos em 2000: 8,3 anos (carros); 6,9 anos (caminhões).Porcentagem estimada de domicílios com três ou mais veículos em 2000: 21%.Com dois veículos: 42%.Com um veículo: 31%.Sem veículos: 6%.

Viagens e hospedagemNúmero médio de viagens anuais por pessoa com trajeto superior a 160 quilômetros: 3,9.Número médio de pernoites em hotéis ou hospedarias por viajante ao ano: 3,3.

LazerNúmero médio de vezes que um norte-americano adulto vai ao cinema por ano: 9.Número médio de vezes que um norte-americano adulto vai a um evento esportivo por ano: 7.Porcentagem de adultos norte-americanos que visitam um museu, parque, monumento ou exposição de arte por ano:

66%.

Eletrônicos de consumo (porcentagem de penetração nos domicílios norte-americanos)Videocassete: 93%.Computador pessoal: 61%.

Telefones sem fioPorcentagem de motoristas norte-americanos que possuem algum tipo de telefone sem fio no veículo: 54%.Porcentagem de domicílios norte-americanos com telefone celular: 59%.Dessa porcentagem, o percentual dos que afirmam usar seu telefone celular enquanto dirigem: 73%.





Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 2 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1970. Reproduzido com permissão.





TABELA 2: Entendendo o comportamento de compra do consumidor

Quem compra seu produto ou serviço?Quem toma a decisão de comprar o produto?Quem influencia a decisão de comprar o produto?Como é feita a tomada de decisão? Quem assume esse papel?O que o cliente compra? Que necessidades devem ser satisfeitas?Por que os clientes compram determinada marca?Onde compram ou procuram o produto ou serviço?Quando compram? Existem fatores de sazonalidade?Como seu produto é percebido pelos clientes?Quais são as atitudes dos clientes em relação a seu produto?Que fatores sociais podem influenciar a decisão de compra?O estilo de vida dos clientes influencia as decisões de compra deles?Como fatores pessoais ou demográficos influenciam o comportamento de compra?

Fonte: Baseado na lista de George Belch e Michael Belch, Advertising and communication management, 6 ed. Homewood: Irwin, 2003.







TABELA 3: Crenças de um consumidor em relação a marcas de computador

3

8

9

8

Resolução gráfica

7

10

8

6

Tamanho/Peso

84D

56C

38B

410A

PreçoCapacidade de memória

AtributoComputador

Nota: A cada atributo é dada uma nota de 0 a 10, sendo que 10 representa o nível mais alto em cada um deles. O preço, contudo, é classificado de maneira inversa, com o 10 representando o preço mais baixo. Isso porque o consumidor prefere o preço mais baixo.





Fonte: Jacob Jacoby, Carol K. Berning e Thomas F. Dietvorst, “What about disposition?”, Journal of Marketing, jul. 1977, p. 23. Reproduzido com permissão da American Marketing Association.

Capítulo 7

Análise dos mercados organizacionais




TABELA 1: Estrutura da grade de compra: estágios principais (fases da compra) do processo de compra organizacional em relação às principais situações de compra (classes de compra)

SimSimSim8. Revisão do desempenho

NãoTalvezSim7. Especificação do pedido de rotina

NãoTalvezSim6. Seleção do fornecedor

NãoTalvezSim5. Solicitação de propostas

NãoTalvezSim4. Procura de fornecedores

SimSimSim3. Especificação do produto

NãoTalvezSim2. Descrição geral da necessidade

NãoTalvezSim1. Reconhecimento do problema

Fases da compra

Recompra simples

Recompra modificadaNova tarefa

Classes de compra

Fonte: Adaptado de Patrick J. Robinson, Charles W. Faris e Yoram Wind, Industrial buying and creative marketing. Boston: Allyn & Bacon, 1967, p. 14.



Fonte: “Japanese firms use unique buying behavior”, Japan Economic Journal, 23 dez. 1980, p. 29. Reproduzido com permissão.



TABELA 2: Um exemplo de análise de fornecedores

Pontuação total: 0,30(4) + 0,20(3) + 0,30(4) + 0,10(2) + 0,10(3) = 3,5

X0,10Flexibilidade do fornecedor

X0,10Confiabilidade do serviço

X0,30Confiabilidade do produto

X0,20Reputação do fornecedor

X0,30Preço

Excelente (4)Bom (3)Regular (2)Ruim (1)Peso de importância

Escala de notasAtributos

Capítulo 8

Identificaçãode segmentos de

mercado e seleçãode mercados-alvo






TABELA 1: Exemplos de customização em marketing

Acumins A Acumins, uma empresa que vende vitaminas pela Internet, combina vitaminas, ervas e minerais de acordo com as instruções do cliente, reunindo até 95 ingredientes em algumas poucas ‘pílulas personalizadas’. Sua premissa é simples e atraente: por que engolir dezenas de pílulas quando você pode tomar três com todos os ingredientes de sua escolha?Paris Miki A japonesa Paris Miki, uma das maiores óticas do mundo, usa uma ferramenta de design que tira uma foto digital do rosto do cliente. A pessoa descreve o estilo de óculos que deseja — esportivo, elegante, tradicional —, e o sistema apresenta alternativas na fotografia digitalizada. Após selecionar a armação, o cliente escolhe detalhes como o tipo de suporte no nariz, articulação e hastes. Os óculos ficam prontos em uma hora.DeBeers Com um programa da DeBeers, os clientes podem criar seu próprio anel de diamantes escolhendo qualquer uma das 189 combinações exclusivas de formato e quilate das pedras centrais e laterais, bem como o metal da base. Além disso, podem contatar um joalheiro local que os ajudará a comprar o anel.Andersen Windows A Andersen Windows, de Bayport, Minnesota, fabricante de janelas e portas líder no setor de construção residencial, desenvolveu uma versão computadorizada interativa de seus catálogos para distribuidores e varejistas, conectada diretamente com a fábrica. Com o sistema, agora implementado em 650 showrooms, os vendedores podem ajudar os clientes a customizar cada janela, verificar a solidez da estrutura projetada e gerar uma cotação de preço. A partir disso, a Andersen desenvolveu um processo de fabricação chamado ‘lote de um só’, em que cada janela e porta é produzida sob encomenda, o que reduziu o estoque de peças acabadas (um dos principais custos da empresa).ChemStation Essa empresa de Dayton, Ohio, oferece aos clientes corporativos — que vão desde lava-rápidos até a Força Aérea dos Estados Unidos — fórmulas de sabão preparadas individualmente. Afinal de contas, o que limpa um carro pode não servir para limpar um avião ou um equipamento de mineração. Os vendedores visitam as instalações do cliente para coletar informações sobre suas necessidades. Todas as informações de campo e dos laboratórios químicos da empresa são armazenadas em um banco de dados central chamado Tank Management System (TMS). O TMS está conectado diretamente tanto ao laboratório como às 40 filias da empresa nos Estados Unidos, onde equipamentos operados por computador misturam as fórmulas especiais dos clientes.

Fontes: “Creating greater customer value may require a lot of changes”, Organizational Dynamics, verão 1998, p. 26; Erick Schonfeld, “The customized, digitized, have-it-your-way economy”, Fortune, 28 set. 1998, p. 115-124; Jim Barlow, “Individualizing mass production”, Houston Chronicle, 13 abr. 1997, p. E1; Sarah Schafer, “Have it your way”, Inc., 18 nov. 1997, p. 56-64; Jim Christie, “Mass customization: the new assembly line?”, Investor’s Daily, 25 fev. 2000.



TABELA 2: Principais variáveis da segmentação para mercados consumidores nos Estados Unidos

Profissionais e técnicos; gerentes, funcionários públicos e empresários; funcionários de escritório, vendedores; artesãos; supervisores; operadores; agricultores; aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados

Ocupação

Menos de 9.999; de 10 mil a 14.999; de 15 mil a 19.999; de 20 mil a 29.999; de 30 mil a 49.999; de 50 mil a 99.999; acima de 100 mil

Renda(em dólares/ano)

Masculino, femininoSexo

Jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, filho mais novo com menos de 6 anos; jovem, casado, filho mais novo com 6 anos ou mais; adulto, casado, com filhos; adulto, casado, sem filhos com menos de 18 anos; adulto, solteiro; outros

Ciclo de vidada família

1 a 2 membros, 3 a 4 membros, mais de 5 membrosTamanho da família

Abaixo de 6 anos, de 6 a 11 anos, de 12 a 19 anos, de 20 a 34 anos, de 35 a 49 anos, de 50 a 64 anos e acima de 65 anos

Idade

Demográfica

Norte, SulÁrea

Urbana, suburbana, ruralDensidade

Menos de 4.999; de 5 mil a 19.999; de 20 mil a 49.999; de 50 mil a 99.999; de 100 mil a 249.999; de 250 mil a 499 999; de 500 mil a 999.999; de 1 milhão a 3.999.999; acima de 4 milhões

Porte da cidade ou região metropolitana

Pacífico, Montanhas, Central-Norte Ocidental, Central-Sul Ocidental, Central-Norte Oriental, Central-Sul Oriental, Atlântico-Sul, Atlântico Setentrional, Nova Inglaterra

Região

Geográfica

(Continua)



TABELA 2: Principais variáveis da segmentação para mercados consumidores nos Estados Unidos (Continuação)

Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostilAtitude em relação ao produto

Desconhece, consciente, informado, interessado, desejoso, pretende comprarEstágio de prontidão

Nenhuma, média, forte, absolutaStatus de fidelidade

Light-user, medium-user e heavy-userÍndice de utilização

Não-usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário regularStatus do usuário

Qualidade, serviço, economia, rapidezBenefícios

Ocasião comum, ocasião especialOcasiões

Comportamental

Compulsiva, gregária, autoritária, ambiciosaPersonalidade

Orientado para a cultura, para os esportes, para atividades ao ar livreEstilo de vida

Psicográfica

Baixa, baixa-alta, média-baixa, média, média-alta, alta, alta-altaClasse social

Norte-americana, sul-americana, britânica, francesa, alemã, italiana, japonesa e outrasNacionalidade

Geração dos baby-boomers, geração XGeração

Branca, negra, amarela, vermelhaRaça

Católica, protestante, judaica, muçulmana, hindu e outrasReligião

Ensino fundamental ou menos; ensino médio incompleto; ensino médio completo; superior incompleto; superior completo

Grau de instrução



TABELA 3: Perfil das gerações norte-americanas

Geração GI (16 milhões de habitantes)Nascidos entre 1901 e 1924.Moldados por tempos difíceis e pela Grande Depressão, têm a segurança financeira como um de seus principais valores. Conservadores nos gastos, são patriotas e voltados a ações comunitárias.

Geração silenciosa (35 milhões de habitantes)Nascidos entre 1925 e 1945.Conformistas confiantes que valorizam a estabilidade. Estão envolvidos na vida comunitária e possuem famílias extensas.

Baby-boomers (78 milhões de habitantes)Nascidos entre 1946 e 1964.Grandes compradores; voltados para valores e causas, apesar da auto-indulgência e do hedonismo.

Geração X (57 milhões de habitantes)Nascidos entre 1966 e 1977.Cínicos e familiarizados com a mídia; mais alienados e individualistas.

Geração Y (60 milhões de habitantes)Nascidos entre 1977 e 1994.Impacientes, focados no estilo urbano; mais idealistas do que a geração X.

Geração do milênio (42 milhões de habitantes)Nascidos entre 1995 e 2002.Multiculturais; terão conhecimento em tecnologia, serão instruídos, crescerão em uma sociedade rica e terão alto poder aquisitivo.

Fonte: Bonnie Tsui, “Generation next”, Advertising Age, 15 jan. 2001, p. 14-16.





TABELA 4: Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais

Demográficas1. Setor: a que setores devemos atender?2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte?3. Localização: a que áreas geográficas devemos atender?

Operacionais4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?5. Status de usuários e não-usuários: devemos servir os heavy-users, os medium-users, os light-users ou os não-

usuários?6. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços?

Abordagens de compras7. Organização em relação a compras: devemos atender a empresas com organizações de compras altamente

centralizadas ou descentralizadas?8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a área financeira e assim por

diante?9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas com as quais temos um relacionamento

forte ou ir atrás das que mais nos interessam?10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem o leasing? Contratos de serviço?

Compras de sistemas? Propostas lacradas?11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Serviço? Preço?

(Continua)



TABELA 4: Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais (Continuação)

Fatores situacionais12. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou serviços rápidos e repentinos?13. Aplicação específica: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso produto em vez de todas as

aplicações?14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?

Características pessoais15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os funcionários e os valores sejam

similares aos nossos?16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os evitam?17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores?

Fonte: Adaptado de Thomas V. Bonoma e Benson P. Shapiro, Segmenting the industrial market. Lexington: Lexington Books, 1983.



TABELA 5: Etapas no processo de segmentação

Descrição1. Segmentação baseada nas necessidades Agrupe os clientes em segmentos, com base em necessidades

semelhantes e nos benefícios buscados por eles para resolver um determinado problema de consumo.

2. Identificação do segmento Para cada segmento baseado nas necessidades, determine que características demográficas, estilos de vida e comportamentos de uso tornam o segmento distinto e identificável (acionável).

3. Atratividade do segmento Usando critérios predeterminados de atratividade de segmento (como crescimento do mercado, intensidade competitiva e acesso ao mercado), determine a atratividade de cada segmento.

4. Rentabilidade do segmento Determine a rentabilidade do segmento.5. Posicionamento do segmento Para cada segmento, crie uma proposta de valor e uma estratégia de

posicionamento produto–preço com base nas necessidades e nas características singulares dos clientes daquele segmento.

6. ‘Teste crítico’ de segmento Crie ‘simulações de segmento’ para testar a atratividade da estratégia de posicionamento em cada segmento.

7. Estratégia de mix de marketing Expanda a estratégia de posicionamento do segmento a fim de incluir todos os aspectos do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.

Fonte: Adaptado de Robert J. Best, Market-based management. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2000.



Fonte: Adaptado de Derek F. Abell, Defining the business: the starting point of strategic planning. Upper Saddle River: Prentince Hall, 1980, capítulo 8, p. 192-196.



Capítulo 9

Criação debrand equity




TABELA 1: Vantagens de marketing que uma marca forte proporciona

Melhor percepção do desempenho do produto

Maior fidelidade

Menor vulnerabilidade às ações de marketing da concorrência

Menor vulnerabilidade às crises de marketing

Maiores margens

Menos sensibilidade do consumidor aos aumentos de preço

Mais sensibilidade do consumidor às reduções de preço

Maior cooperação e suporte comercial

Mais eficácia das comunicações de marketing

Possíveis oportunidades de licenciamento

Oportunidades adicionais de extensão de marca









TABELA 2: As dez marcas mais valiosas do mundo

US$ 22,13Marlboro10.

US$ 22,67Toyota9.

US$ 24,04Nokia8.

US$ 25,00McDonald’s7.

US$ 27,11Disney6.

US$ 33,50Intel5.

US$ 44,11GE4.

US$ 53,79IBM3.

US$ 61,37Microsoft2.

US$ 67,39Coca-Cola1.

Valor da marca em 2004(em bilhões de dólares)MarcaClassificação



TABELA 3: A escolha de um posicionamento no espectro do relacionamento com a marca

A empresa apoiará um novo nome de marca?A marca principal será fortalecidapela associação com o novo produto?

• Lida bem com conflitos de canal?• Eficiências de comunicação?

• Retém ou capta o vínculo entre cliente e marca?• Visibilidade?

• Representa um produto novo e diferente?• Credibilidade por associações com a organização?

• Cria e detém uma associação?• Associações que sugerem mais valor?

Existe uma necessidade prementede uma marca separada porque ela:

A marca-mãe contribui como novo produto trazendo:

Na direção de multimarcasNa direção das marcas guarda-chuva

Fonte: Adaptado de David A. Aaker e Erich Joachimsthaler, Brand leadership. Nova York: Free Press, 2000, p. 120.

Capítulo 10

A busca pelo posicionamento

da marca




TABELA 1: Exemplos das condições de demanda e tarefas de marketing das propostas de valor

Pizza gostosa e quente entregue na sua casa 30 minutos após o pedido, por um preço razoável

15% mais caraRapidez na entrega e boa qualidade

Amantes de pizza que procuram conveniência

Domino’s(pizza)

A station wagon mais segura e durável em que sua família pode viajar

20% mais caroDurabilidade e segurança

Famílias de maior poder aquisitivo preocupadas com a segurança

Volvo(station wagon)

Carne de frango mais tenra por um preço um pouco mais alto

10% mais caroCarne maciaConsumidores de frango que buscam qualidade

Perdue(frango)

Proposta de valorPreçoBenefíciosClientes-alvoEmpresa e produto

(Continua)



TABELA 2: Exemplos de atributos e benefícios negativamente correlacionados

Preço baixo versus alta qualidade Potente versus seguro

Sabor versus baixas calorias Forte versus refinado

Nutritivo versus saboroso Onipresente versus exclusivo

Eficaz versus suave Variado versus simples











TABELA 3: Resumo das características, dos objetivos e das estratégiasde marketing referentes ao ciclo de vida do produto

Reduzir gastos e tirar o máximo da marca

Maximizar os lucros, defendendo participação de mercado

Maximizar a participação de mercado

Criar consciênciade produto e experimentação

Objetivos de marketing

Em declínioNúmero estável, começando a declinar

Número crescentePoucosConcorrentes

RetardatáriosMaioria medianaAdotantes imediatosInovadoresClientes

Em declínioElevadosCrescentesNegativosLucros

BaixoBaixoMédioAltoCusto por cliente

DeclínioPicoRápido crescimentoBaixasVendas

Características

DeclínioMaturidadeCrescimentoIntrodução

(Continua)



Fontes: Chester R. Wasson, Dynamic competitive strategy and product life cycles. Austin: Austin Press, 1978; John A. Weber, “Planning corporategrowth with inverted product life cycles”, Long Range Planning, out. 1976, p. 12-29; Peter Doyle, “The realities of the product life cycle”, QuarterlyReview of Marketing, verão 1976.

TABELA 3: Resumo das características, dos objetivos e das estratégiasde marketing referentes ao ciclo de vida do produto (Continuação)

Reduzir a um nível mínimo

Aumentar para encorajar a mudança de marca

Reduzir para tirar vantagem da grande demanda

Utilizar fortes promoções de venda para incentivar a experimentação

Promoção de vendas

Reduzir ao nível necessário para reter clientes fiéis convictos

Enfatizar as diferenças e os benefícios da marca

Construir a consciência e o interesse no mercado de massa

Construir consciência de produto entre adotantes e distribuidores imediatos

Propaganda

Seletivo: eliminaçãode pontos-de-venda não lucrativos

Mais intensivaIntensivaSeletivaDistribuição

Preços reduzidosPreço equivalente ao da concorrência ou melhor

Preço de penetraçãoPreço elevadoPreço

Eliminar modelos fracos

Diversificar marcas e modelos

Oferecer ampliações de produto, atendimento, garantia

Oferecer um produto básico

Produto

Estratégias

DeclínioMaturidadeCrescimentoIntrodução



Capítulo 11

Como lidar coma concorrência




Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster. Copyright © 1985 by Michael E. Porter.



Fonte: Jeffrey F. Rayport e Bernard J. Jaworski, E-commerce. Nova York: McGraw-Hill, 2001, p. 53.







TABELA 1: Classificação dos concorrentes em relação a fatores-chavepara o sucesso, de acordo com pesquisa feita com clientes

RRBIRConcorrente C

EBEBBConcorrente B

BIIEEConcorrente A

Equipede vendas

Assistência técnica

Disponibilidade do produto

Qualidadedo produto

Conscientização do cliente

Nota: E = Excelente, B = Bom, R = Regular, I = Insatisfatório.



TABELA 2: Participação de mercado, share-of-mind e participação de preferência

81111111110191920Concorrente C

534744353130373430Concorrente B

394245545860444750Concorrente A

200220012000200220012000200220012000

Participação de preferência (%)Share-of-mind(%)Participação de mercado(%)







Capítulo 12

Definição da estratégia de produto








TABELA 1: Abrangência do mix de produtos e extensão das linhas de produtosdos produtos da Procter & Gamble (incluindo a data de lançamento)

Era (1972)

Gain (1966)

Bold (1965)

Oil of Olay (1993)Dash (1954)

Safeguard (1963)Cheer (1950)

Bounty (1965)Zest (1952)Tide (1946)

Puffs (1960)Luvs (1976)Camay (1926)Crest (1955)Dreft (1933)

Charmin (1928)Pampers (1961)Ivory (1879)Gleem (1952)Ivory Snow (1930)

Lenços de papelFraldas descartáveisSabão em barraCreme dentalSabão em pó

Abrangência do mix de produtos

EXTE

NSÃ

O D

AS

LIN

HA

SD

E PR

OD

UTO

S





Fonte: Benson P. Shapiro, Industrial product policy: managing the existing product line. Cambridge: Marketing Science Institute, relatóriono 77-110.

Capítulo 13

Desenvolvimentoe gerenciamento

de serviços




Fonte: Valarie A. Zeithaml, “How consumer evaluation processes differ between goods and services”. In: James H. Donnelly e William R. George (orgs.), Marketing of services. Chicago: American Marketing Association, 1981. Reproduzido com autorização da American Marketing Association.



Fonte: Adaptado de G. Lynn Shostack, “Service positioning: through structural change”, Journal of Marketing, jan. 1987, p. 39. Reproduzido com autorização da American Marketing Association.



TABELA 1: Fatores que levam o cliente a mudar de empresa prestadora de serviços

Concorrência• O cliente encontrou um serviço melhor

Problemas éticos• Trapaça• Venda agressiva• Insegurança• Conflito de interesses

Mudança involuntária• O cliente mudou-se• O prestador encerrou as atividades

Falha no serviço central• Erros no serviço• Erros de cobrança• Serviço desastroso

Falha na entrega do serviço• Desatenção• Grosseria• Indiferença• Falta de preparo

Resposta à falha no serviço• Resposta negativa• Sem resposta• Resposta relutante

Preço• Preço alto• Aumento de preços• Preço injusto• Preço enganoso

Inconveniência• Localização/horário• Espera por uma visita• Espera pelo serviço

Fonte: Susan M. Keaveney, “Customer switching behavior in service industries: an exploratory study”, Journal of Marketing, abr. 1995, p. 71-82.





Fontes: A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml e Leonard L. Berry, “A conceptual model of service quality and its implications for future research”, Journal of Marketing, outono 1985, p. 44. Reproduzido com permissão da American Marketing Association. O modelo é mais bem elaborado e discutido com maior profundidade em Valarie A. Zeithaml e Mary Jo Bitner, Services marketing. Nova York: McGraw-Hill, 1996, capítulo 2.



TABELA 2: Atributos SERVQUAL

Empatia• Dar aos clientes atenção individual• Dispor de funcionários que tratam os clientes com

atenção• Ter em mente os melhores interesses do cliente• Dispor de funcionários que entendem as

necessidades do cliente• Oferecer horário de funcionamento conveniente

Itens tangíveis• Equipamentos modernos• Instalações com visual atraente• Funcionários com aparência asseada e profissional• Materiais visualmente atraentes associados ao

serviço

Confiabilidade• Entregar o serviço como prometido• Mostrar segurança ao lidar com os problemas de serviço

do cliente• Entregar o serviço certo na primeira vez• Entregar os serviços no prazo prometido• Manter registros sem erros

Capacidade de resposta• Manter o cliente informado sobre a data em que o serviço

será realizado• Efetuar um atendimento rápido dos clientes• Mostrar disposição para ajudar os clientes• Estar preparado para atender às solicitações do cliente

Segurança• Dispor de funcionários que inspiram confiança nos clientes• Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações• Dispor de funcionários que são consistentemente cordiais• Dispor de funcionários que têm o conhecimento necessário

para responder às perguntas do cliente





TABELA 3: Avaliação e ponderação por parte do cliente do desempenho e da importânciados serviços prestados por uma concessionária de automóveis

3,332,05Envio de informações sobre manutenção14.

2,352,37Carros e ônibus de cortesia13.

2,492,43Próximo do trabalho12.

2,252,52Próximo de casa11.

3,023,27Lavagem após o serviço10.

2,003,29Preços baixos nos serviços9.

3,113,37Execução apenas do serviço necessário8.

3,033,38Carro pronto dentro do prazo estipulado7.

3,293,41Serviço cortês e amável6.

3,053,41Serviço disponível quando necessário5.

3,003,56Capacidade de realizar qualquer serviço necessário4.

3,153,60Atendimento rápido de garantia do serviço3.

2,733,63Resposta rápida às reclamações2.

2,633,83Serviço feito da maneira correta da primeira vez1.

Desempenho(em média)b

Importância(em média)aDescrição do atributo

Númerodo atributo

a Avaliações obtidas segundo uma escala com valor máximo de 4,0, onde: (4) extremamente importante; (3) importante; (2) pouco importante e (1) sem importância.

b Avaliações obtidas segundo uma escala com valor máximo de 4,0, onde: (4) excelente; (3) bom; (2) regular e (1) ruim. A opção ‘sem base suficiente para julgamento’ também foi oferecida.



Capítulo 14

Desenvolvimentode programas

e estratégias de determinação de preços




TABELA 1: Possíveis preços de referência para o consumidor

• ‘Preço justo’ (quanto o produto deveria custar)

• Preço padrão

• Último preço pago

• Limite máximo de preço (preço de reserva ou aquele que a maioria dos consumidores estaria disposta a pagar)

• Limite mínimo de preço (limite inferior de preço ou o mínimo que os clientes pagariam)

• Preços do concorrente

• Preço futuro esperado

• Preço usual com desconto

Fonte: Russell S. Winer, “Behavioral perspectives on pricing”: buyer’s subjective perceptions of price revisited”. In: Timothy Devinney (org.), Issuesin pricing: theory and research. Lexington: Lexington Books, 1988, p. 35-57.



TABELA 2: Percepções do consumidor versus realidade sobre carros

A partir de um estudo da J. D. Power and Associates realizado em 2003, que traçou a confiabilidade dos veículos no período de três anos, e de um levantamento sobre qualidade percebida conduzido pela CNW Market Research, o Morgan Stanley, instituição financeira de Wall Street, descobriu que as marcas de automóveis podiam ser sobre ou subvalorizadas.

Sobrevalorizadas: marcas cuja qualidade percebida supera em porcentagem a qualidade realLand Rover 75,3 por centoKia 66,6 por centoVolkswagen 58,3 por centoVolvo 36,0 por centoMercedes 34,2 por cento

Subvalorizadas: marcas cuja qualidade real supera em porcentagem a qualidade percebidaMercury 42,3 por centoInfiniti 34,1 por centoBuick 29,7 por centoLincoln 25,3 por centoChrysler 20,8 por cento

Fonte: David Kiley, “U.S. automaker get a bum rap”, USA Today, jan. 2004, p. B5.







TABELA 3: Fatores que levam a menor sensibilidade ao preço

• O produto é exclusivo.

• Os compradores têm menos consciência da existência de substitutos.

• Os compradores não podem comparar facilmente a qualidade de substitutos.

• A despesa é uma pequena parte da renda total do cliente.

• A despesa é pequena em relação ao custo total do produto final.

• Parte do custo é assumida por terceiros.

• O produto é utilizado em conjunto com bens comprados anteriormente.

• O produto supostamente possui mais qualidade, prestígio ou exclusividade.

• Os compradores não podem estocar o produto.

Fonte: Adaptado de Thomas T. Nagle e Reed K. Holden, The strategy and tactics of pricing, 3 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001.











TABELA 4: Descontos e concessões de preço

Descontos em dinheiro Um desconto em dinheiro consiste em uma dedução no preço para compradores que pagam suas contas em dia. Um exemplo típico nos é dado quando o comprador deduz determinada porcentagem de uma fatura por pagá-la antecipadamente. Esses descontos são habituais em muitos setores.

Descontos por quantidade Um desconto por quantidade é uma redução de preço para os compradores que adquirem grandes quantidades da mercadoria. Um exemplo típico é “10 dólares por unidade para menos de cem itens; 9 dólares por unidade para cem ou mais itens”. Os descontos por quantidade devem ser oferecidos indistintamente a todos os clientes e não devem ultrapassar as economias de custo associadas à venda de grandes quantidades. Eles podem ser oferecidos em uma base não cumulativa (para cada pedido feito) ou cumulativa (para o número de unidades pedidas em um determinado período).

Descontos funcionais Os descontos funcionais (também denominados descontos comerciais) são oferecidos pelo fabricante a membros do canal de comercialização desde que assumam funções como vender, estocar e manter registros. Os fabricantes podem oferecer diferentes descontos funcionais a diferentes canais comerciais, mas devem oferecer os mesmos descontos dentro de cada canal.

Descontos sazonais Um desconto sazonal é uma dedução no preço para compradores que adquirem mercadorias ou serviços fora de estação. Fabricantes de esquis oferecem descontos sazonais a varejistas na primavera e no verão a fim de estimular pedidos antecipados. Hotéis e empresas aéreas oferecem descontos sazonais em períodos de baixa temporada.

Concessões Concessões são pagamentos extras elaborados para obter a participação de revendedores em programas especiais. Concessões de troca são deduções no preço concedidas pela devolução de um artigo antigo na compra de um novo. São mais comuns na categoria de bens duráveis. As concessões promocionais são pagamentos ou deduções no preço para recompensar os distribuidores por sua participação em programas de propaganda e de apoio às vendas.



TABELA 5: Lucros antes e depois de um aumento de preço

(aumento de 33,3 por cento nos lucros)40,0030Lucro

– 970,00– 970Custos

1.010,001.000Receita

100,00100Unidades vendidas

(aumento de 1 por cento no preço)10,1010Preço

Depois ($)Antes ($)



Capítulo 15

Projeto egerenciamento

de canaise redes de valor






TABELA 1: Funções dos membros do canal

• Reunir informações sobre clientes atuais e potenciais, concorrentes, outros participantes e forças do ambiente de marketing.

• Desenvolver e disseminar mensagens persuasivas para estimular a compra.

• Entrar em acordo sobre preço e outras condições para que se possa realizar a transferência de propriedade ou posse.

• Formalizar os pedidos com os fabricantes.

• Levantar os recursos para financiar estoques em diferentes níveis no canal de marketing.

• Assumir riscos relacionados à operação do canal.

• Fornecer condições para a armazenagem e a movimentação de produtos físicos.

• Fornecer condições para o pagamento das faturas dos compradores por meio de bancos e outras instituições financeiras.

• Supervisionar a transferência real de propriedade de uma organização ou pessoa para outra organização ou pessoa.







TABELA 2: Alternativas de canal para um fabricante de telefones celulares para automóveis

• A empresa poderia vender o produto a montadoras de automóveis para que fosse instalado como equipamento original.

• A empresa poderia vender o produto às concessionárias.

• A empresa poderia vender o produto aos revendedores de equipamentos automotivos, por meio de uma força de vendas diretas ou de distribuidores.

• A empresa poderia vender o produto a revendedores especializados em telefones, por meio de uma força de vendas diretas ou de revendedores.

• A empresa poderia vender o produto por catálogos de reembolso postal.

• A empresa poderia vender o produto em grandes varejistas, como a rede Best Buy ou a Circuit City.



Fonte: Oxford Associates, adaptado de dr. Rowland T. Moriarty, Cubex Corp.





Fonte: Rowland T. Moriarty e Ursula Moran, “Marketing hybrid marketing systems”, Harvard Business Review, nov./dez. 1990, p. 150.



TABELA 3: Percepção versus realidade em e-business

Mais de 80 por cento do crescimento ocorrido após 1995 se deu emsetores não ligados à tecnologia.

Os ganhos de produtividade na era Web ficaram limitados a empresas de tecnologia.

Embora centenas de negociações B2B tenham fracassado, o e-commercegerou 3,9 trilhões de dólares em transações em 2003.

O e-commerce B2B nunca ‘pegou’ de fato.

Um investimento de mil dólares em cada oferta pública inicial de varejo eletrônico, bem ou mal, teria rendido cerca de 35 por cento.

Quem investiu em ofertas públicas iniciais de empresas de varejo eletrônico perdeu muito dinheiro.

Os banners deram lugar a anúncios ligados a resultados de pesquisa, elevando os gastos com propaganda on-line em 2004 para 6,6 bilhões de dólares.

A propaganda on-line morreu.

A produtividade dobrou com a proliferação da Internet, mas grande parte do crescimento ocorreu em setores que fazem uso intenso de tecnologia, como o automobilístico.

O ganho em produtividade das e-businessmostrou-se modesto.

As assinaturas de serviços de banda larga nos Estados Unidos dobraram desde 2001 e estão crescendo num ritmo de 56 por cento ao ano.

A banda larga não ganhou força.

Os gastos com projetos de e-business aumentaram todos os anos desde o declínio, e hoje respondem por 27 por cento dos gastos totais com tecnologia.

Em meio à recessão no setor de tecnologia, as empresas abandonaram seus esforços na Web.

Cerca de 40 por cento das 200 maiores empresas de capital aberto da Internet registraram lucro no quarto trimestre de 2003.

Empresas da Internet lucrativas são raras.

RealidadePercepção

Fonte: Adaptado de Timothy J. Mullaney, “The e-biz surprise”, Business Week, 12 maio 2003, p. 60-68.

Capítulo 16

Gerenciamentode varejo, atacado

e logística




TABELA 1: Principais tipos de varejista

Loja de especialidade: possui linha restrita de produtos.

Loja de departamentos: possui várias linhas de produtos.

Supermercado: operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica.

Loja de conveniência: lojas relativamente pequenas, localizadas nas proximidades de áreas residenciais, funcionam em horários prolongados sete dias por semana e exibem uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade, além de sanduíches, café e guloseimas.

Loja de descontos: possui mercadorias padrão ou especialidades vendidas a preços mais baixos, com margens menores e volume maior.

Varejista off-price (de liquidação): possui sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos com defeito vendidos a preços inferiores aos de varejo.

Superloja: área de vendas com grande metragem, oferece o que os consumidores costumam comprar, além de serviços como lavanderia, lavagem a seco, conserto de sapatos, troca de cheques e pagamento de contas.

Showroom de vendas por catálogo: ampla seleção de mercadorias de preço elevado, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos. Os clientes retiram nas lojas a mercadoria que encomendaram por catálogo.



Fonte: William T. Gregor e Eileen M. Friars, Money merchandising: retail revolution in consumer financial service. Cambridge: The MAC Group, 1982.



TABELA 2: Principais tipos de organização no varejo corporativo

Rede corporativa: duas ou mais lojas de propriedade da mesma empresa e sob seu controle empregam um sistema central de compras e exposição e vendem linhas similares de mercadorias. Exemplo: GAP, Pottery Barn, HoldEverything.

Rede voluntária: um grupo de varejistas independentes, patrocinado por um atacadista, compra grandes volumes de mercadorias comuns. Exemplo: Independent Grocers Alliance (IGA).

Cooperativa de varejo: varejistas independentes estabelecem uma organização central de compras e realizam esforços conjuntos de promoção. Exemplo: Associated Grocers, ACE Hardware.

Cooperativa de consumidores: empresa de varejo de propriedade de seus clientes. Nas cooperativas de consu-midores, os membros contribuem com dinheiro para abrir sua própria loja, votam suas políticas, elegem um grupo para gerenciá-la e recebem dividendos com base em seus níveis de compra.

Franquia: associação contratual entre um franqueador e franqueados, popular em dezenas de produtos e áreas de serviço. Exemplo: McDonald’s, Subway, Pizza Hut, Jiffy Lube, 7-Eleven.

Conglomerado de comercialização: corporação que se forma livremente e combina várias linhas diversi-ficadas de varejo, sob uma propriedade central, além de manter certa integração em termos de distribuição e administração. Por exemplo: a Allied Domeq PLC opera a Dunkin’ Donuts e a Baskin-Robbins, bem como alguns varejistas ingleses e um grupo do segmento de bebidas alcoólicas.



TABELA 3: Gerenciamento da categoria varejo

Esforçou-se para aumentar as vendas dos livros de culinária rapidamente, acima da média da loja, e para conquistar participação de mercado da concorrência.

Definir as metas da categoria, incluindo vendas, lucro, média de transações-alvo, assim como níveis de satisfação do cliente.

4. Definir metas.

Descobriu que livros de culinária vendem mais rápido do que o esperado durante as festas de fim de ano. Respondeu criando promoções de presentes.

Analisar os dados de vendas fornecidos por institutos de pesquisa como ACNielsen, Information Resources Inc. e outros. Identificar oportunidades.

3. Avaliar o desempenho.

Decidiu tornar ‘Alimentos e Culinária’ uma categoria de destino.

Determinar como a categoria se enquadra na loja como um todo. Por exemplo, as categorias de ‘destino’ atraem as pessoas para a loja, portanto devem apresentar um sortimento maior, enquanto as categorias ‘superficiais’ devem apresentar um sortimento mínimo.

2. Descobrir o papel da categoria.

Chamou a seção de livros de receitas de ‘Alimentos e Culinária’, porque os clientes também esperavam encontrar lá livros sobre nutrição.

Decidir onde fica a linha de separação entre as categorias de produtos. Por exemplo, seus clientes consideram bebidas alcoólicas e refrigerantes uma categoria única ou separada?

1. Definir a categoria.

Como a Borders aplicouO que significaEtapa

(Continua)



TABELA 3: Gerenciamento da categoria varejo (Continuação)

Introduziu as mudanças em suas seções de culinária a partir de novembro de 2002.

Definir o organograma e executar as táticas.

7. Implementar o plano.

Deu mais destaque a livros de culinária de chefsfamosos, como Mario Batali. Criou uma seleção de produtos mais abordável, reduzindo o número de títulos sobre certos assuntos.

Tomar decisões sobre a melhor seleção de produtos, promoções e estratégia de definição de preço para atingir as metas da categoria.

6. Descobrir táticas.

Decidiu ir atrás dos clientes de compras repetidas. “Como 30 por cento dos compradores compram 70 por cento dos livros de culinária vendidos, estamos focando os entusiastas”, disse o diretor executivo de marketing da Borders, Mike Spinozzi.

Concentrar o foco na categoria para obter o efeito máximo.

5. Escolher o público.

Como a Borders aplicouO que significaEtapa

Fonte: Andrew Raskin, “Who’s minding the store”, Business 2.0, fev. 2003, p. 73.



TABELA 4: Principais tipos de atacadista

Atacadistas comerciais: empresas independentes que adquirem a mercadoria com que lidam. São denominados distribuidores ou estabelecimentos intermediários.

Atacadistas de serviço completo: mantêm estoques e uma força de vendas, oferecem crédito, fazem entregas e fornecem assistência gerencial. Os atacadistas comerciais vendem sobretudo para varejistas: alguns trabalham com muitas linhas de produtos, outros trabalham com uma ou duas linhas, outros ainda trabalham apenas com parte de uma linha. Os distribuidores industriais vendem a fabricantes, não a varejistas, e fornecem vários serviços como crédito e entrega.

Atacadistas de serviço limitado: os atacadistas pegue-e-leve contam com uma linha limitada de itens de grande giro e vendem à vista para pequenos varejistas. Os atacadistas volantes vendem e entregam principalmente uma linha limitada de produtos semiperecíveis a supermercados, pequenas mercearias, hospitais, restaurantes, lanchonetes e hotéis. Os atacadistas intermediários operam em indústrias de grande porte, como nos setores de carvão, madeira e equipamentos pesados. O atacadista intermediário assume a responsabilidade sobre a mercadoria e o risco desde o instante em que o pedido é feito até a entrega no cliente. Os abastecedores atendem mercados e drogarias, notadamente quando se trata de produtos não alimentares. Enviam caminhões de entrega às lojas, e o pessoal da entrega monta os displays, coloca o preço nos produtos, cuida de sua renovação, distribui os displays nos pontos-de-venda e mantém o controle do estoque. Os abastecedores deixam os produtos em consignação e cobram dos varejistas apenas pelos produtos vendidos ao consumidor. As cooperativas de produtores reúnem produtos agrícolas para vendê-los em mercados locais. Os atacadistas de mala direta enviam catálogos a clientes varejistas, industriais e institucionais. Os pedidos são recebidos e enviados por correio, caminhões ou por outra forma de transporte.

(Continua)



TABELA 4: Principais tipos de atacadista (Continuação)

Corretores e agentes: facilitam a compra e a venda, recebem por isso uma comissão de 2 a 6 por cento sobre o preço de venda. Geralmente se especializam de acordo com a linha de produtos ou com o tipo de cliente. Os corretoresaproximam compradores e vendedores e ajudam na negociação. São pagos pela parte que os contratou. Os exemplos mais conhecidos são os corretores de alimentos, os corretores imobiliários, os corretores de seguro e os corretores de títulos. Os agentes representam os compradores ou os vendedores de modo mais permanente. A maioria das representações dos fabricantes é formada por pequenos negócios, com poucos vendedores especializados. Os agentes de venda têm autoridade contratual para vender toda a produção de um fabricante; já os agentes de compra fazem compras em nome de terceiros e freqüentemente recebem, inspecionam, armazenam e enviam os produtos. Os agentes comissionados adquirem os produtos e negociam suas vendas.

Filiais e escritórios de fabricantes e varejistas: fazem as operações no atacado entre fabricantes e compradores, sem a intermediação de atacadistas. Filiais e escritórios específicos podem se dedicar a vendas ou a compras. Muitos varejistas estabelecem escritórios de compra em importantes centros mercantis.

Atacadistas especializados: cooperativas agrícolas (que compram a produção de muitos agricultores), depósitos e terminais de petróleo (que reúnem a produção de petróleo de muitos poços) e empresas de leilão (que leiloam carros, equipamentos etc. para distribuidores e outros negócios).



Capítulo 17

Gerenciamentoda comunicação

integrada de marketing




TABELA 1: Plataformas comuns de comunicação

Correio de vozRelações coma comunidade

Museus corporativos

CuponsCatálogos

E-mailPublicaçõesPasseiospela fábrica

DemonstraçõesCartazese folhetos

Mala diretavia fax

Feiras e exposições

DoaçõesCausasExposiçõesManuaise brochuras

Vendas pela TVAmostrasRelatórios anuaisArtesFeiras setoriaisFilmes

TelemarketingProgramasde incentivo

SemináriosFestivaisAmostragemEncartesda embalagem

Malas diretasReuniõesde vendas

PalestrasDiversãoPrêmiose brindes

Espaços externos das embalagens

CatálogosApresentações de vendas

Kits paraa imprensa

EsportesConcursos, jogos, loteriase sorteios

Anúncios impressose eletrônicos

Marketing diretoVendas pessoais

Relações públicas

Eventos/ Experiências

Promoçãode vendasPropaganda

(Continua)



TABELA 1: Plataformas comuns de comunicação (Continuação)

Fitas de vídeo

Promoção nos pontos-de-venda integrada com a propaganda

Símbolose logotipos

Programasde fidelização

Material audiovisual

Concessõesde troca

Displays nos pontos-de-venda

Revista corporativa

DiversãoPainéis

Mídia de identidade empresarial

Financiamentoa juros baixos

Outdoors

LobbyAtividades de ruaReembolsos parciais

Reimpressãode anúncios

Marketing diretoVendas pessoais

Relações públicas

Eventos/ Experiências

Promoçãode vendasPropaganda







Fontes: (a) E. K. Strong, The psychology of selling. Nova York: McGraw-Hill, 1925, p. 9; (b) Robert J. Lavidge e Gary A. Steiner, “A model for predictive measurements of advertising effectiveness”, Journal of Marketing, out. 1961, p. 61; (c) Everett M. Rogers, Diffusion of innovation. Nova York: Free Press, 1962, p. 79-86; (d) outras fontes.









Capítulo 18

Gerenciamento da comunicação de massa: propaganda, promoção

de vendas, eventose relações públicas








TABELA 1: Perfil dos principais tipos de mídia

Seletividade de público limitada, limitações criativasFlexibilidade, alto grau de repetição de exposição, baixo custo, baixa concorrência

Outdoor

O espaço precisa ser comprado com muita antecedência, certo desperdício de circulação, nenhuma garantia de posição

Alto grau de seletividade geográfica e demográfica, credibilidade e prestígio, alta qualidade de reprodução, longa vida, boa circulação de leitores

Revistas

Apresentação sonora apenas, menor grau de atenção do que a televisão, tarifas não tabeladas, exposição transitória

Uso em massa, alto grau de seletividade geográfica e demográfica, baixo custo

Rádio

Custo relativamente alto, imagem de ‘correspondência inútil’

Seletividade de público, flexibilidade, ausência de concorrência dentro do mesmo veículo, personalização

Mala direta

Custo absoluto alto, saturação de comunicação elevada, exposição transitória, menor grau de seletividade do público

Combinação de visão, som, movimento, apelo aos sentidos, alta repetição, alta cobertura

Televisão

Vida curta, baixo nível de qualidade de reprodução, pequeno público circulante

Flexibilidade, oportunidade, boa cobertura de mercado local, ampla aceitação, alta credibilidade

Jornais

LimitaçõesVantagensMeio

(Continua)



TABELA 1: Perfil dos principais tipos de mídia (Continuação)

Veículo relativamente novo, com um pequeno número de usuários em alguns países

Alta seletividade, possibilidades interativas, custo relativamente baixo

Internet

Custo relativo alto, a não ser que conte com voluntários

Muitos usuários, oportunidade de dar um toque pessoal

Telefone

A produção excessiva pode levar ao descontrole dos custos

Flexibilidade, controle total, mensagens de maior impacto

Brochura/Folder

Os custos podem fugir ao controleSeletividade muitíssimo alta, controle total, oportunidades interativas, custos relativos baixos

Informativos

Alta concorrência, o espaço precisa ser comprado com muita antecedência, limitações criativas

Excelente cobertura local, alta credibilidade, ampla cobertura, baixo custo

Páginas Amarelas

LimitaçõesVantagensMeio



TABELA 2: Gastos em comunicação de marketing para os Estados Unidos em 2001

141,7Total

17040,0Outros

19044,7Marketing direto

01003,4Internet

06013,3Páginas Amarelas

05012,3Revista

21049,4Jornal

08019,4Rádio

22052,7TV

% do totalUS$ (em bilhões)

Fonte: Tom Duncan, IMC: using advertising and promotion to build brands. Nova York: McGraw-Hill, 2002.



TABELA 3: Mudanças no ambiente de vídeo doméstico nos Estados Unidos

62%—Possuem acesso à Internet em casa

69%—Possuem computador

98%20%Possuem TV com controle remoto

75%53%Possuem dois aparelhos de TV ou mais

13%—Possuem TV por satélite

70%30%Possuem TV a cabo

92%02%Possuem videocassete

108 milhões80 milhõesFamílias com TV

20031980





TABELA 4: Técnicas de pesquisa de propaganda

Para anúncios impressosA Starch e a Gallup & Robinson, Inc. são duas empresas que fazem serviços de pré-teste de mídia impressa. Anúncios-teste são veiculados em revistas, que são então distribuídas aos consumidores. Mais tarde, faz-se contato com esses consumidores e eles são entrevistados. Testes de lembrança são usados para determinar a eficácia da propaganda.

Para mídia eletrônicaTestes domiciliares: leva-se uma fita de vídeo à casa de consumidores-alvo, que assistem aos comerciais.

Testes externos: em trailers ou em shopping centers, dá-se aos visitantes a oportunidade de escolher uma série de marcas em uma simulação de situação de compra. Os consumidores assistem em seguida a uma série de comerciais e recebem cupons para serem usados no shopping. Avaliando o resgate dos cupons, os anunciantes podem estimar a influência dos comerciais no comportamento de compra.

Testes de audiência restrita: convidam-se consumidores para assistir a um novo seriado de TV em uma sala de projeção, juntamente com alguns comerciais. Antes de começar o programa, os consumidores indicam marcas preferidas em diferentes categorias. Depois da apresentação, pede-se novamente aos consumidores que escolham suas marcas preferidas em várias categorias. Presume-se que as mudanças de preferência sejam capazes de medir o poderde persuasão dos comerciais.

Testes de audiência aberta: selecionam-se pessoas para assistir a um programa em uma emissora de televisão convencional. No decorrer do programa, o comercial a ser testado é exibido. Também podem ser selecionadas pessoas dentre os espectadores que assistiram ao programa. Os entrevistados devem relatar o que lembram do comercial.





TABELA 5: Principais ferramentas de promoção para o consumidor

Amostras: oferta gratuita de uma quantidade de um produto ou serviço entregue de porta em porta, enviada pelo correio, recebida em uma loja, anexada a outro produto ou exibida em uma oferta de propaganda.

Cupons: cédulas que conferem ao portador o direito a um desconto declarado na compra de um produto específico; são enviadas pelo correio, embutidas ou anexadas em outros produtos, ou inseridas em anúncios de revistas e jornais.

Ofertas de reembolso pós-venda: proporcionam uma redução de preço depois da compra, e não na própria loja. O consumidor envia determinada prova de compra ao fabricante, que reembolsa parte do valor pago pelo correio.

Pacotes de desconto: oferecem aos consumidores descontos sobre o preço regular de um produto, estampados na etiqueta ou no pacote. Um pacote com preço reduzido é um pacote de um único produto vendido a um preço reduzido (como dois pelo preço de um). Um pacote conjugado são dois produtos relacionados vendidos juntos (como uma escovade dentes e um creme dental).

Brindes: mercadoria oferecida a um preço relativamente baixo ou grátis, como incentivo à compra de outro produto. Um brinde acompanha o produto dentro da embalagem ou anexado ao pacote. A própria embalagem pode servir de prêmio. Um brinde pelo correio é enviado a consumidores que mandam uma prova de compra, como um código de barras. Um brinde a preço de liquidação é vendido abaixo de seu preço normal de varejo a consumidores que compram o produto.

Programas de fidelidade: programas que oferecem recompensas relacionadas à freqüência e à intensidade na compra de produtos e serviços da empresa.

(Continua)



TABELA 5: Principais ferramentas de promoção para o consumidor (Continuação)

Prêmios (concursos, sorteios, jogos): são oportunidades de ganhar dinheiro, viagens ou mercadorias como decorrência da compra de um produto. Um concurso conclama os consumidores a fazer uma inscrição, a ser examinadapor um corpo de jurados que escolherá os melhores. Já em um sorteio solicita-se aos consumidores que inscrevam seu nome para premiação aleatória. Um jogo dá algo aos consumidores, que pode ajudá-los a ganhar um prêmio toda vez que eles efetuam uma compra — números, letras.

Recompensas por comprar o produto: valores em dinheiro ou outras formas que sejam proporcionais à compra, fornecidos por um revendedor ou grupo de revendedores.

Experimentação gratuita: compradores potenciais são incentivados a experimentar o produto sem nenhum ônus; a esperança é de que eles o comprem posteriormente.

Garantias do produto: promessas explícitas ou implícitas da empresa de que o produto vai ter o desempenho especificado ou de que, em caso de falha, ela vai consertá-lo ou reembolsar o consumidor dentro de determinado prazo.

Promoções combinadas: duas ou mais marcas ou empresas se unem, oferecendo cupons de desconto ou reembolsos e promovendo concursos para aumentar seu poder de atração.

Promoções cruzadas: utilização de uma marca para anunciar outra, não concorrente.

Displays e demonstrações no ponto-de-venda: displays e demonstrações que ocorrem no ponto-de-venda.



TABELA 6: Principais ferramentas de promoção para o varejo

Desconto direto: um desconto direto concedido no preço de tabela em cada caixa comprada durante um período estipulado.

Concessão: uma quantia oferecida em troca de o varejista concordar em destacar os produtos do fabricante de alguma maneira. Uma concessão de propaganda compensa os varejistas por anúncios com o produto do fabricante. Já uma bonificação de exposição compensa-os por darem qualquer tipo de destaque na exposição do produto.

Mercadorias gratuitas: ofertas de caixas extras de mercadoria a intermediários que comprem certa quantidade, ou que incluam no pedido determinado sabor ou tamanho.

Fonte: Para mais informações, consulte Betsy Spethman, “Trade promotion redefined”, Brandweek, 13 mar. 1995, p. 25-32.



TABELA 7: Principais ferramentas de promoção para a força de vendas

Convenções e feiras: todos os anos, as associações setoriais organizam convenções e feiras comerciais. Empresas que atendem o mercado empresarial podem gastar até 35 por cento de seu orçamento anual de promoção em eventos desse tipo. Mais de 5.600 feiras comerciais acontecem todos os anos nos Estados Unidos, atraindo aproximadamente 80 milhões de visitantes. O público de uma feira pode variar entre mil e mais de 70 mil pessoas, no caso das grandes feiras promovidas pelo setor hoteleiro ou de restaurantes. Os fornecedores participantes esperam obter diversos benefícios, inclusive gerar novos negócios, manter contato com os consumidores, lançar produtos, encontrar novos consumidores, vender mais aos consumidores atuais e dar informações dos produtos aos clientes, por meio de impressos, vídeos e outros materiais audiovisuais.

Concursos de vendas: um concurso de vendas tem como objetivo induzir a equipe de vendas ou os revendedores a aumentar seus resultados em um período estipulado, com prêmios (dinheiro, viagens ou pontos) àqueles que tiverem sucesso.

Propagandas em brindes: artigos úteis e baratos com o nome e o endereço da empresa e, às vezes, uma mensagem publicitária dados pelos vendedores a clientes potenciais. Brindes comuns são canetas esferográficas, calendários, chaveiros, lanternas, sacolas e blocos de notas.



TABELA 8: Principais ferramentas de RP de marketing

Publicações: as empresas dependem bastante de materiais publicados para alcançar e influenciar seus mercados-alvo. Isso inclui relatórios anuais, folhetos, artigos, jornais e revistas da empresa e materiais audiovisuais.

Eventos: as empresas podem chamar a atenção para novos produtos ou outras atividades organizando eventos especiais que alcancem o público-alvo, como conferências, seminários, exposições, concursos, passeios, competições e aniversários.

Patrocínios: as empresas podem promover o nome de suas marcas e seu próprio nome patrocinando eventos esportivos e culturais e causas extremamente relevantes.

Notícias: uma das principais tarefas dos profissionais de RP é encontrar ou criar notícias favoráveis sobre a empresa, seus produtos e funcionários, fazer com que a mídia aceite press releases e atender os convites da imprensa para participar de entrevistas coletivas.

Apresentações: com maior freqüência, os executivos devem abrir um espaço para responder a perguntas da mídia ou dar palestras em associações comerciais ou em reuniões de vendas. Essas aparições em público podem contribuir para a imagem da empresa.

Atividades de prestação de serviços de interesse público: as empresas podem influenciar positivamente o público contribuindo com dinheiro e tempo para causas sociais.

Identidade de mídia: as empresas precisam de uma identidade visual para que o público possa reconhecê-las imediatamente. A identidade visual é transmitida por logotipos, cartões e papéis de carta, folhetos, cartazes, formulários, cartões de visita, instalações, uniformes e vestuário.

Capítulo 19

Gerenciamento das comunicações pessoais:

marketing diretoe vendas pessoais




Fonte: Reproduzido com permissão da revista Direct Marketing.







TABELA 1: Formulário para a avaliação de desempenho de vendedores

32633429228917. Lucro bruto médio por cliente ($)

2.4702.5122.1372.10816. Vendas médias por cliente ($)

141110815. Número de clientes perdidos

2015141314. Número de novos clientes

3343282432013. Número médio de clientes

7,956,906,536,0912. Custo por visita ($)

1.6601.6801.7001.67511. Número de visitas

1,61,41,61,510. Relação entre o custo das vendas e as vendas totais (%)

13.20011.60011.10010.2009. Custo das vendas ($)

108.810109.39094.56092.5808. Total do lucro bruto ($)

56.19055.39043.92042.3207. Lucro bruto do produto B ($)

52.62054.00050.64050.2606. Lucro bruto do produto A ($)

130,8134,9122,3120,45. Percentual de quota do produto B (%)

84,788,092,095,64. Percentual de quota do produto A (%)

825.000823.900692.400674.5003. Total de vendas líquidas ($)

561.900553.900439.200423.2002. Vendas líquidas do produto B ($)

263.100270.000253.200251.3001. Vendas líquidas do produto A ($)

2004200320022001Vendedor: John Smith

Território: Centro



Capítulo 20

Apresentação de novas ofertas ao mercado




TABELA 1: Custo estimado para se chegar a um novo produto de sucesso (partindo de 64 novas idéias)

13.984.0005.721.000

10.000.0005.000.0001:225. Lançamento nacional

2.000.000500.0001:244. Teste de mercado

1.600.000200.0001:283. Desenvolvimento do produto

320.00020.0001:2162. Teste de conceito

64.0001.0001:4641. Seleção de idéias

Custo total (US$)Custo por idéia

de produto (US$)Taxa de

aprovaçãoNúmerode idéiasEtapa





Fonte: Publicado com a permissão de Jerold Panas, Young & Partners, Inc.



TABELA 2: Esquema para a classificação de idéias de produtos

0,69*1,00Total

0,050,50,10Falta de concorrência forte

0,140,70,20Alto suporte financeiro para marketing

0,180,60,30Alta relação entre custo e desempenho

0,320,80,40Produto único ou superior

Ponderação do produto(c = a × b)

Avaliação do produto(b)

Peso relativo(a)Requisitos para o sucesso do produto

* Escala de classificação: de 0,00 a 0,30, fraca; de 0,31 a 0,60, média; de 0,61 a 0,80, boa. O valor mínimo para aceitação é de 0,61.











TABELA 3: Demonstrativo do fluxo de caixa projetado para o período de cinco anos (em milhares de dólares)

3.6441.298–1.0452.922–4.613–3.50011. Fluxo de caixa descontado acumulado

2.3462.3431.8771.691–1.113–3.50010. Margem de contribuição descontada (15%)

4.7164.1012.8532.233–1.281–3.5009. Margem de contribuição líquida

0000008. Margem de contribuição suplementar

4.7164.1012.8532.233–1.281–3.5007. Margem de contribuição bruta

3.2492.8251.9651.5381.18906. Custos indiretos

13.64611.8668.2556.4608.00005. Custos de marketing

00000–3.5004. Custos de desenvolvimento

21.61118.79213.07310.2317.90803. Margem bruta

10.8809.4616.5815.1503.98102. Custo dos produtos vendidos

32.49128.25319.65415.38111.88901. Receita de vendas

Ano 5Ano 4Ano 3Ano 2Ano 1Ano 0



TABELA 4: Exemplos de testes de produtos com consumidores

Shaw IndustriesNa Shaw Industries, funcionários temporários recebem cinco dólares por hora para andar para cima e para baixo sobre cinco longas filas de amostras de tapete, durante até oito horas por dia, totalizando uma média de 22 quilômetros cada. Um funcionário médio lê três livros de suspense por semana enquanto caminha e perde 18 quilos em dois anos. A ShawIndustries conta os passos desses funcionários e estima que 20 mil passos sejam equivalentes a vários anos de desgaste médio.

Apple ComputerA Apple Computer supõe que os clientes de seu PowerBook sejam os mais desastrados possíveis e submete esses computadores a uma série de incidentes: encharca-os de refrigerante, lambuza-os com maionese e os ‘cozinha’ em fornos à temperatura de 60 graus centígrados ou mais, para simular as condições do porta-malas de um carro.

GilletteNa Gillette, 200 voluntários de vários departamentos chegam ao trabalho todos os dias sem ter se barbeado, seguem para o segundo andar da unidade de fabricação e pesquisa, na zona sul de Boston, e entram em pequenas cabines com uma pia e um espelho. Lá, recebem instruções de técnicos do outro lado de uma pequena janela quanto a qual lâmina, creme ou loção utilizar e depois respondem a questionários. “Damos o sangue para que você faça uma boa barba em casa”, brinca um funcionário da Gillette.

Fontes: Faye Rice, “Secrets of product testing”, Fortune, 28 nov. 1994, p. 172-174; Lawrence Ingrassia, “Taming the monster: how big companiescan change: keeping sharp: Gillette holds its edge by endlessly searching for a better shave”, Wall Street Journal, 10 dez. 1992, p. A1.



Fonte: Reproduzido de Everett M. Rogers, Diffusion of innovations. Nova York: Free Press, 1983.

Capítulo 21

Projeto de ofertaao mercado global








TABELA 1: Prós e contras do marketing global

VantagensEconomias de escala em produção e distribuição.Custos mais baixos de marketing.Poder e escopo.Consistência da imagem da marca.Habilidade para alavancar boas idéias com rapidez e eficiência.Uniformidade nas práticas de marketing

DesvantagensDiferenças entre os consumidores em termos de necessidades, desejos e padrões de uso dos produtos.Diferenças na resposta dos consumidores a elementos do mix de marketing.Diferenças de marca e desenvolvimento do produto e no ambiente competitivo.Diferenças no ambiente legal.Diferenças entre as instituições de marketing.Diferenças entre os procedimentos administrativos.





TABELA 2: Erros grosseiros cometidos no marketing internacional

• Os cartões da Hallmark foram um fracasso na França. Os franceses não gostam de mensagens muito sentimentais e preferem escrever seus próprios cartões.

• A Philips só começou a obter lucros no Japão depois de reduzir o tamanho das cafeteiras elétricas, para que coubessem nas minúsculas cozinhas japonesas, e dos barbeadores elétricos, para que pudessem ser segurados pelas pequenas mãos japonesas.

• A Coca-Cola teve de desistir de comercializar sua garrafa de dois litros na Espanha, depois de descobrir que poucos espanhóis possuíam geladeiras com compartimentos grandes o suficiente para ela.

• O Tang da General Foods inicialmente não foi aceito na França porque a empresa o anunciou como um substituto para o suco de laranja no café-da-manhã. Os franceses bebem pouco suco de laranja e quase nunca no café-da-manhã.

• As Pop-Tarts da Kellogg’s foram um fracasso na Grã-Bretanha porque a porcentagem de lares britânicos com torradeiras era bem menor do que nos Estados Unidos, e o produto era muito doce para o paladar inglês.

• O creme dental Crest, da P&G, não obteve sucesso inicialmente no México com o uso da campanha publicitária norte-americana para promovê-lo. Os mexicanos não ligam muito para os benefícios da prevenção contra as cáries e anúncios com muitas informações científicas não têm grande apelo no país.

• A General Foods gastou milhões de dólares tentando lançar uma mistura para bolo no mercado japonês. A empresa não percebeu que apenas 3 por cento dos lares japoneses estavam equipados com fornos.

• As ceras para assoalho da S. C. Johnson a princípio não foram bem recebidas no Japão. Deixavam o assoalho muito escorregadio e a Johnson se esqueceu de que os japoneses não usam calçados dentro de casa.



Capítulo 22

Gerenciamentode uma organização

de marketing holístico












TABELA 1: As empresas mais bem classificadas por sua responsabilidade social

15. General Electric10. 3M5. Hewlett-Packard

14. Home Depot9. McDonald’s4. Anheuser-Busch

13. Target8. IBM3. Wal-Mart

12. FedEx7. Microsoft2. Coca-Cola

11. UPS6. Walt Disney1. Johnson & Johnson



TABELA 2: Processo de planejamento do marketing social

Onde estamos?• Determine o foco do programa.• Identifique o propósito da campanha.• Conduza uma análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças• Examine iniciativas anteriores e semelhantes.

Para onde queremos ir?• Selecione os públicos-alvo.• Estabeleça objetivos e metas.• Analise os públicos-alvo e a concorrência.

Como chegaremos lá?• Produto: projete a oferta ao mercado.• Preço: administre os custos da mudança de comportamento.• Distribuição: torne o produto disponível.• Comunicações: crie mensagens e escolha a mídia.

Como permaneceremos no caminho certo?• Desenvolva um plano para avaliação e monitoramento.• Estabeleça orçamentos e descubra fontes de financiamento.• Conclua um plano de implementação.



TABELA 3: Características das empresas com marketing excelente

• A empresa seleciona mercados-alvo nos quais goza de mais vantagens e sai daqueles em que é intrinsecamente fraca, ou os evita.

• Praticamente todos os funcionários e departamentos da empresa são voltados para clientes e mercados.

• Existe um bom relacionamento entre os departamentos de marketing, P&D e produção.

• Existe um bom relacionamento entre os departamentos de marketing, vendas e atendimento ao cliente.

• A empresa institui incentivos para induzir aos comportamentos certos.

• A empresa continuamente constrói e acompanha a satisfação e a fidelidade do cliente.

• A empresa administra um sistema de entrega de valor em parceria com grandes fornecedores e distribuidores.

• A empresa está qualificada para construir seu nome e sua imagem de marca.

• A empresa é flexível o bastante para satisfazer as diferentes necessidades dos clientes.



TABELA 4: Tipos de controle de marketing

Rentabilidade por:• produto• território• cliente• segmento• canal comercial• tamanho dos pedidos

Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro

Controller de marketingII. Controle da lucratividade

• Análise de vendas• Análise da participação de mercado• Análise das despesas de marketing

em relação às vendas• Análise financeira• Análise do desempenho em relação

ao mercado

Verificar se os resultados planejados estão sendo obtidos

Alta gerênciaMédia gerência

I. Controle do plano anual

AbordagensPropósito do controleResponsabilidade principalTipo de controle

(Continua)



TABELA 4: Tipos de controle de marketing (Continuação)

• Análise da eficácia do marketing• Auditoria de marketing• Análise da excelência em marketing• Análise da responsabilidade ética e

social da empresa

Examinar se a empresa está perseguindo suas melhores oportunidades em termos de mercados, produtos e canais

Alta gerênciaAuditor de marketing

IV. Controle estratégico

Eficiência da:• força de vendas• propaganda• promoção de vendas• distribuição

Avaliar e aperfeiçoar a eficiência dos gastos e o impacto das despesas de marketing

Gerentes de linha de frente e de apoioController de marketing

III. Controle da eficiência

AbordagensPropósito do controleResponsabilidade principalTipo de controle





Fonte: Adaptado de Peter M. Senge, The fifth discipline. © 1990 by Peter M. Senge. Reproduzido com permissão da Doubleday, uma divisão do Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.



TABELA 5: Componentes de uma auditoria de marketing

Qual é a atitude do público em relação ao negócio e em relação aos produtos da empresa? Que mudanças nos estilos de vida e nos valores dos clientes poderiam afetar a empresa?

F. Cultural

Que mudanças em leis e regulamentações poderiam afetar a estratégia e a tática de marketing? O que está acontecendo nas áreas de controle da poluição, de oportunidades igualitárias de emprego, de segurança de produção, propaganda, controle de preços, e assim por diante, que afeta a estratégia de marketing?

E. Político

Quais são as principais mudanças na tecnologia de processo e de produto? Qual é a posição da empresa acerca dessas tecnologias? Quais os principais substitutos genéricos para o produto?

D. Tecnológico

Quais são as perspectivas em termos de custos e disponibilidade dos recursos naturais e de energia necessários à empresa? Qual o papel que ela desempenha em termos de poluição e preservação ambiental? Quais as medidas tomadas?

C. Natural

Que importantes alterações em renda, preços, poupança e crédito afetarão a empresa? Que atitudes a empresa está tomando em resposta?

B. Econômico

Que importantes acontecimentos e tendências demográficas oferecem oportunidades ou ameaças? Que atitudes a empresa tomou em resposta?

A. Demográfico

Macroambiente

Parte I. Auditoria do ambiente de marketing

(Continua)



TABELA 5: Componentes de uma auditoria de marketing (Continuação)

Que públicos representam oportunidades ou problemas específicos? Que medidas a empresa tomou para lidar eficazmente com cada público?

G.Públicos

Quais são as perspectivas para os serviços de transporte, os armazéns e os recursos financeiros? Qual é a eficácia das agências de propaganda e das empresas de pesquisa de marketing utilizadas pela empresa?

F. Facilitadores e empresasde marketing

Quais são as perspectivas de disponibilidade dos principais recursos? Quais são as tendências entre os fornecedores?

F. Fornecedores

Quais são os principais canais comerciais para levar os produtos aos clientes? Quais são o nível de eficiência e o potencial de crescimento dos diferentes canais?

D. Distribuição e revendedores

Quem são os principais concorrentes? Quais são seus objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos, porte e participação de mercado? Que tendências afetarão a concorrência e os produtos substitutos para os produtos da empresa?

C. Concorrentes

Quais são as necessidades e os processos de compra dos clientes? Como os clientes e os clientes potenciais avaliam a empresa e seus concorrentes quanto a reputação, qualidade de produtos, serviços, força de vendas e preços? Como os diferentes segmentos de clientes tomam suas decisões de compra?

B. Clientes

O que está acontecendo com o mercado em termos de tamanho, crescimento, distribuição geográfica e lucros? Quais os principais segmentos de mercado?

A. Mercados

Ambiente de tarefa

Parte I. Auditoria do ambiente de marketing

(Continua)




A gerência articulou uma estratégia de marketing clara para atingir seus objetivos? Essa estratégia é convincente? É apropriada ao estágio do ciclo de vida do produto, às estratégias dos concorrentes e ao estado da economia? A empresa está utilizando as melhores bases para a segmentação do mercado? Tem critérios nítidos para classificar segmentos e selecionar os melhores? A empresa desenvolveu perfis precisos de cada segmento-alvo? Desenvolveu um posicionamento e um mix de marketing eficazes para cada segmento-alvo? Os recursos de marketing estão alocados de maneira ótima aos principais elementos do mix de marketing? Os recursos são suficientes ou excessivos para concretizar os objetivos de marketing?

C. Estratégia

Os objetivos e as metas de marketing e da empresa estão definidos com clareza suficiente para orientar o planejamento de marketing e a avaliação de desempenho? Os objetivos de marketing são adequados?

B. Objetivos e metas de marketing

A missão empresarial está claramente definida em termos de orientação para o mercado? É viável?

A. Missão empresarial

Parte II. Auditoria da estratégia de marketing

(Continua)




Há problemas entre o marketing e as áreas de produção, de P&D, de compras, financeira, contábil ou jurídica que mereçam atenção?

C. Eficiência das interfaces

Há boas relações de trabalho e comunicação entre o marketing e as vendas? O sistema de gerenciamento de produtos funciona de maneira eficaz? Os gerentes de produto são capazes de planejar os lucros ou apenas os volumes de vendas? Há algum grupo na área de marketing que precise de mais treinamento, motivação, supervisão ou avaliação?

B. Eficiência funcional

O diretor de marketing tem a autoridade e a responsabilidade adequadas para as atividades da empresa que afetam a satisfação do cliente? As atividades de marketing estão apropriadamente estruturadas por linhas funcionais, por produtos, por segmentos, por usuários finais e geograficamente?

A. Estrutura formal

Parte III. Auditoria da organização de marketing

(Continua)




A empresa está bem organizada para reunir, gerar e selecionar idéias de novos produtos? A empresa faz pesquisas e análises adequadas antes de investir em novas idéias? Realiza testes de mercado e de produto adequados antes de lançar produtos?

D. Sistema de desenvolvimento de novos produtos

Os procedimentos de controle são adequados para garantir que os objetivos do plano anual sejam atingidos? A gerência analisa periodicamente a rentabilidade dos produtos, mercados, territórios e canais de distribuição? Os custos e a produtividade do marketing são examinados periodicamente?

C. Sistema de controle de marketing

O sistema de planejamento de marketing é bem concebido e usado com eficácia? Os profissionais de marketing têm à disposição sistemas de apoio a decisões? O sistema de planejamento resulta em metas e cotas aceitáveis de vendas?

B. Sistema de planejamento de marketing

O sistema de inteligência de marketing está produzindo informações precisas, suficientes e oportunas sobre o desenvolvimento de mercado no que diz respeito a clientes, clientes potenciais, distribuidores, intermediários, concorrentes, fornecedores e vários públicos? Os profissionais que tomam as decisões na empresa estão solicitando pesquisa de marketing suficiente e estão utilizando os resultados? A empresa está empregando os melhores métodos para a avaliação do mercado e para a previsão de vendas?

A. Sistema de informações de marketing

Parte IV. Auditoria dos sistemas de marketing

(Continua)




Alguma atividade de marketing parece ter custos excessivos? Há medidas de redução de custos que possam ser tomadas?

B. Análise de custo/benefício

Qual é a lucratividade dos diferentes produtos, mercados, territórios e canais de distribuição da empresa? A empresa deveria entrar em algum segmento de mercado? Deveria retirar-se de algum? Há a necessidade de expandir ou reduzir segmentos de mercado?

A. Análise da lucratividade

Parte V. Auditoria da produtividade de marketing

(Continua)




Quais são os objetivos e as estratégias de distribuição da empresa? A cobertura de mercado e os serviços são adequados? Qual é a eficácia dos distribuidores, revendedores, representantes dos fabricantes, corretores, agentes etc.? A empresa deveria pensar em alterar seus canais de distribuição?

C. Distribuição

Quais são os objetivos, as políticas, as estratégias e os procedimentos de determinação de preços da empresa? Em que medida os preços são estabelecidos com base nos custos, na demanda e em critérios de competitividade? Para os clientes, os preços da empresa são coerentes com o valor dos produtos? O que a gerência sabe a respeito da elasticidade de preços em relação à demanda, aos efeitos da curva de experiência e aos preços e políticas de determinação de preços dos concorrentes? Em que extensão as políticas de preços são compatíveis com as necessidades dos distribuidores, revendedores e fornecedores e com as regulamentações governamentais?

B. Preço

Quais são os objetivos da linha de produtos da empresa? Eles são razoáveis? A atual linha de produtos está atendendo a esses objetivos? Ela deveria ser ampliada ou reduzida? Quais produtos deveriam ser abandonados? Quais deveriam ser acrescentados? Quais são o conhecimento e as atitudes dos compradores em relação à qualidade, às características, aos estilos, às marcas comerciais etc. dos produtos da empresa e dos concorrentes? Que áreas da estratégia de produtos e de marcas precisam de melhorias?

A. Produtos

Parte VI. Auditoria da função de marketing

(Continua)




Quais são os objetivos da força de vendas? A força de vendas é grande o suficiente para realizar os objetivos da empresa? Está organizada em sintonia com os princípios de especialização (território, mercado, produto)? Há gerentes de vendas em quantidade suficiente (ou em excesso) para orientar os representantes de vendas de campo? O nível e a estrutura de remuneração de vendas oferecem incentivos e recompensas adequadas? A força de vendas apresenta alto moral, capacidade e esforço? Os procedimentos para o estabelecimento de cotas e avaliação de desempenho são adequados? Como é a força de vendas da empresa em comparação com a força de vendas dos concorrentes?

E. Força de vendas

Quais são os objetivos de propaganda da empresa? Eles são razoáveis? Está sendo gasta a quantia certa em propaganda? Os temas empregados na propaganda são eficazes? O que os clientes e o público pensam sobre a propaganda? A mídia foi bem escolhida? A equipe interna de propaganda é adequada? O orçamento para a promoção de vendas é adequado? Há um uso eficaz e suficiente das ferramentas de promoção de vendas, como amostras, cupons, displays e concursos de vendas? O pessoal de relações públicas é competente e criativo? A empresa está fazendo uso suficiente do marketing direto, do marketing on-line e do database marketing?

D. Propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto

Parte VI. Auditoria da função de marketing



Orientada para a sociedadeOrientada para os interessadosOrientada para o acionista

Alianças estratégicasOrganização achatadaIntegrada verticalmente

Equipes de trabalhoRedeHierarquia

LendáriaMelhor que a médiaVelocidade média

Orientada pelo valorOrientada pela qualidadeOrientada por preços

Parceria com revendedoresApoio a revendedoresExploração dos revendedores

Parceria com fornecedoresPreferência a fornecedoresExploração dos fornecedores

Salta à frente dos concorrentesBenchmarking de concorrentesReação à concorrência

Orientada para resultadosOrientada para processosOrientada para funções

Orientada para as competências centraisOrientada para os produtos principaisOrientada para o produto final

LendáriaMelhor que a médiaQualidade de serviços média

LendáriaMelhor que a médiaQualidade de produtos média

Oferta de soluções para o clienteOferta de produtos ampliadaOferta de produtos

Orientada para nichos e para clientesOrientada para segmentosOrientada para o mercado de massa

Orientadora do mercadoOrientada para o mercadoOrientada para produtos

ExcelentesBoasFracas

TABELA 6: Análise da excelência de marketing: melhores práticas

Marketing para o século XXI

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