Marketing multinacionalnih uslužnih kompanija pri ulasku na nova tržišta Magistarska teza

Marketing multinacionalnih uslužnih kompanija pri ulasku na nova tržišta

REPUBLIKA SRPSKAUNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTETIstočno Sarajevo

MARKETING MULTINACIONALNIH USLUŽNIHKOMPANIJA PRI ULASKU NA NOVA TRŽIŠTA

(magistarska teza)

MENTOR: KANDIDAT: Prof. dr Branko Rakita KatarinaPanić dipl. ekon.

Katarina PANIĆ: Magistarska teza


Istočno Sarajevo, novembar 2009. godine

__________________________________________________________________Katarina PANIĆ: Magistarska teza

1


MARKETING MULTINACIONALNIH USLUŽNIH KOMPANIJA PRI

ULASKU NA NOVA TRŽIŠTA

APSTRAKT

Internacionalizacija predstavlja proces kojim se kompanija

pomera od poslovanja isključivo na svom domaćem tržištu

prema međunarodnim tržištima. U protekle dve decenije

međunarodna prodaja usluga je bila segment globalne

trgovine sa najbržim rastom, podjednako važan i za

razvijene i za zemlje u razvoju.

Internacionalizacija uslužnih kompanija se dramatično širi

pod uticajem savremenih tehnoloških inovacija i smanjenja

trgovinskih prepreka i postavlja velike izazove pred

uslužne kompanije koje se takmiče između sebe u različitim

regionima nudeći konkurentne usluge.

Uprkos očiglednoj potrebi, veoma je mali broj istraživanja

u oblasti međunarodnog uslužnog marketinga Svrha ovog rada

je da se, na osnovu teorijskih dostignuća i praktičnih

iskustava, postigne bolje razumevanja strategija

internacionalizacije uslužnih multinacionalnih kompanija.

Osnovna istraživačka pitanja na koja ćemo pokušati da

odgovorimo su: koji su motivi i pokretačke snage

internacionalizacije usluga i kako uslužne kompanije biraju

između raspoloživih strategija ulaska na međunarodno

tržište.


2


KLJUČNE REČI: internacinalizacija, usluge, tehnološkeinovacije, trgovinske prepreke, multinacionalne kompanije.


3


MULTINATIONAL SERVICE COMPANIES MARKETING WHEN

ENTERING NEW MARKETS

ABSTRACT

Internationalization is a process through which a company

is transfering its performances from home markets to

international markets. In the last two decades, the

marketing of services internationally has been the fastest

growing segment of global trade, important to developed and

developing countries as well.

The internationalization of service companies is expanding

dramatically, fueled by recent technological innovations

and reductions of trade barriers, which has become a big

challenge for service companies in offering competitive

services in different regions.

Despite the obvious need, there exist a paucity of research

in the field of the international service marketing. The

purpose of this thesis is to enable better understanding of

internationalization strategies of multinational service

companies, on the basis of theoretical and practical

achievements. Basic research questions we've tried to

answer are: What motives and driving forces for

internationalization of services are and how service

companies choose among available strategies the best one

for entering the international market.


4


KEY WORDS: internationalization, services, technological innovations, trade barriers, multinational companies.


5


SADRŽAJ:

UVOD ......................................................

...........................................................

.............8

1. KONCEPT I POSLOVNA FILOZOFIJA MULTINACIONALNIH

KOMPANIJA..................................................

...........................................................

....11

1.1. Pojmovno određenje multinacionalne

kompanije..............................................1

1

1.2. Uloga MNK u svetskoj

ekonomiji...............................................

.......................14

1.3. Vrste stranih direktnih investicija i

MNK.....................................................

.....15

1.4. Determinante međunarodnih

aktivnosti..............................................

................21

2. UPRAVLJANJE USLUGAMA U SAVREMENOJ

EKONOMIJI......................25


6


2.1. Priroda i karakteristike

usluga .................................................

..........................26

2.2. Tražnja za

uslugama................................................

...........................................28

2.3. Formiranje cena

usluga..................................................

.....................................31

2.4. Marketing odnosa u oblasti

usluga..................................................

...................36

2.5. Kvalitet

usluge..................................................

..................................................40

2.6. Dizajn

usluge..................................................

....................................................44

3. INTERNACIONALIZACIJA

USLUGA ....................................................

............47

3.1. Pokretačke snage i prepreke internacionalizacije

usluga...................................48

3.2. Uticaj zemlje porekla i potrošački

etnocentrizam...........................................

...52


7


3.3. Kultura i kulturne razlike u oblasti

usluga..................................................

........56

3.4. Standardizacija versus globalna

kostumizacija...........................................

.......64

3.5. Strategije pozicioniranja uslužnih

brendova................................................

.......68

4. IZBOR STRATEGIJE ULASKA NA NOVA

TRŽIŠTA .....................................73

4.1. Determinante načina ulaska na nova

tržišta....................................................

...73

4.2. Trgovinske

strategije.................................................

.........................................83

4.3. Kooperativne

strategije.................................................

......................................85

4.4. Investicioni

modeli.....................................................

........................................91

4.5. Elektronski

marketing...............................................

........................................104


8


5. ISKUSTVA U IZBORU STRATEGIJE ULASKA NA NOVA

TRŽIŠTA......110

5.1.

Bankarstvo.................................................

.......................................................110

5.2.

Osiguranje.................................................

........................................................115

5.3.

Maloprodaja................................................

......................................................119

5.4. Ugostiteljske usluge

(hotelijerstvo)......... ..................................

......................122

5.5.

Advertajzing...............................................

......................................................125

ZAKLJUČAK..................................................

...........................................................

.130

LITERATURA..... ...........................................

...........................................................

.132


9


SPISAK TABELA

Tabela br. 1: Odabrani pokazatelji SDI i međunarodne

proizvodnje u periodu

1982.-2006. godine

Tabela br. 2: Osobine usluga i rezultirajući marketing

problemi

Tabela br. 3: Tražnja za uslugom u odnosu na ponudu

Tabela br. 4: SERVQUAL osobine

Tabela br. 5: Prepreke u trgovini osiguranjem

Tabela br. 6: Uzroci potrošačkog etnocentrizma

Tabela br. 7: Dimenzije kulture (Trompernaars)

Tabela br. 8: Uticaj kulture na uslužne industrije

Tabela br. 9: Karakteristike ulaska uslužnih preduzeća na

nova tržišta

Tabela br. 10: Faktori koji utiču na izbor načina ulaska

Tabela br. 11: Deset najvećih franšizera 2009. godine

Tabela br. 12: Međunarodne strategijske alijanse po

sektorima

Tabela br. 13: Prednosti i nedostaci prelaznih modela

ulaska

Tabela br. 14: Geografska kompozicija globalnih inostranih

M&A u uslugama,

1987.-2003.

Tabela br. 15: Struktura bankarskog kapitala u BiH

Tabela br. 16: Ukupna premija životnog i neživotnog

osiguranja u BiH (u %)


10


Tabela br. 17: Sedam najvećih maloprodavaca u BiH 2006.

godine

Tabela br. 18: Međunarodne advertajzing agencije u BiH i

Srbiji 2009. godine


11


SPISAK SLIKA

Slika br. 1: Porast SDI u svetskoj ekonomiji; 2006. u

odnosu na 1990. godinu

Slika br. 2: Vrednost međunarodnih M&A na globalnom nivou,

1988.-2006. godina

Slika br. 3: Ulazni tok SDI po sektorima, 1989.-1991. i

2003.-2005. (u %)

Slika br. 4: Stablo odlučivanja o ulasku na strano tržište

prema eklektičkoj teoriji

Slika br. 5: Učešće u stvaranju bruto domaćeg proizvoda SAD

Slika br. 6: Kombinacije proizvoda i usluga

Slika br. 7: Uticaj fluktuacija tražnje u slučaju fiksnog

kapaciteta

Slika br. 8: Model odnosa cene, kvaliteta i vrednosti

Slika br. 9: Model satisfakcije potrošača

Slika br. 10: Vrste lojalnosti

Slika br. 11: Uslužno-profitni lanac

Slika br. 12: Tipovi uslužnog procesa

Slika br. 13: Mapa pružanja usluga

Slika br. 14: Uslovi za efekat zemlje porekla

Slika br. 15: Model kulture

Slika br. 16: Dodatne usluge oko bazičnog proizvoda

Slika br. 17: Opcije pozicioniranja

Slika br. 18: Modeli ulaska na tržište

Slika br. 19: Klasterizacija usluga i načini

internacionalizacije

Slika br. 20: Dinamički model zajedničkog ulaganja


12



13


SPISAK SKRAĆENICA

AMA – Američko udruženje za marketing (American Marketing

Association)

BDP – Bruto domaći proizvod

BiH – Bosna i Hercegovina

CBBH – Centralna banka Bosne i Hercegovine

CEE – Centralna i Istočna Evropa (Central and Eastern

Europe)

EU – Evropska unija

GATS – Opšti sporazum o trgovini uslugama (General

Agreement on Trade in Service)

GATT – Opšti sporazum o carinama i trgovini (General

Agreement on Tariffs and Trade)

ICT – Informaciona i telekomunikaciona tehnologija

(Information and Communication

Technology)

IMF – Međunarodni monetarni fond (International Monetary

Fund)

IFA – Međunarodna asocijacija za franšizing (International

Franchise Association)

M&A – Merdžeri i akvizicije (Mergers and Acquisitions)

MNK – Multinacionalna kompanija

NAFTA – Severnoamerički sporazum o slobodnoj trgovini

(North American Free Trade Agreement)

OECD – Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj

(Organization for Economic Co- operation and

Development)


14


PE – Potrošački etnocentrizam

SDI – Strane direktne investicije

UNCTAD – Konferencija ujedinjenih nacija o trgovini i

razvoju (United Nations Conference on Trade and

Development)

ZUR – Zemlje u razvoju


15


UVOD

Savremeno poslovno okruženje doživljava značajne promene

koje su u velikom broju slučajeva rezultat globalnih

tendencija. Očigledno je da konkurencija u uslužnom

sektoru, u većoj meri nego u domenu materijalne

proizvodnje, daje podstrek globalnoj ekonomiji XXI veka.

Usluge poslednjih decenija predstavljaju segment sa

najbržim rastom u svetskoj trgovini i investicijama, čine

blizu 2/3 svetskog autputa i odavno se ne tretiraju kao

periferne aktivnosti koje podržavaju industrijski sektor.

Ovaj rad je usmeren na analizu marketinga multinacionalnih

uslužnih kompanija, sa posebnim akcentom na strategije koje

primenjuju prilikom ulaska na nova tržišta. Za realizaciju

tog cilja biće potrebno u prvom poglavlju razjasniti sam

pojam multinacionalne kompanije kao i ulogu koju imaju u

svetskoj ekonomiji. Elaboriraće se vrste direktnih

investicija u inostranstvu, motivi i prednosti međunarodnih

aktivnosti i odnos multinacionalnih kompanija i zemalja

domaćina.

U drugom poglavlju će se istraživati relevantni aspekti

upravljanja uslugama u savremenoj ekonomiji. Neopipljivost,

heterogenost, simultanost proizvodnje i potrošnje i

prolaznost predstavljaju karakteristike usluga koje uslužni

marketing čine složenijim u odnosu na marketing opipljivih

proizvoda. Pojmovna analiza u prva dva poglavlja pomoćiće


16


nam u slaganju osnovnih pojmova rada, odnosno onih koje

ćemo najčešće koristiti.

Internacionalizacija i izbor strategije ulaska na nova

tržišta predstavljaju centralni i suštinski deo

istraživanja. Promene, kao što su razvoj tehnologije i

smanjenje trgovinskih prepreka otvorile su nove mogućnosti,

ali i izazove za marketere u oblasti usluga. U trećem

poglavlju biće prikazani ključni aspekti fenomena

internacionalizacije. Analiziraćemo uticaj zemlje porekla

na kupovinu i etnocentrične težnje potrošača prilikom

procene ponude multinacionalnih kompanija. Ovaj deo

magistarskog rada će uključiti i kulturološke aspekte

internacionalizacije, standardizaciju u odnosu na globalnu

kostumizaciju i strategije pozicioniranja uslužnih

brendova.

Izbor odgovarajućeg oblika poslovanja na datom tržištu se

smatra jednom od najvažnijih strategijskih odluka u

međunarodnom marketingu. Kompanija može da izvozi na

inostrana tržišta, sklapa ugovorne sporazume u pogledu

licencnog poslovanja, franšizinga ili zajedničkih ulaganja,

ili da donese odluku o direktnim investicijama u

inostranstvo.

Da bi se odabrala efikasna strategija ulaska treba

posedovati informacije o faktorima interne i eksterne


17


sredine koji se korak po korak analiziraju u četvrtom

poglavlju. Strategije ulaska će biti sagledane iz ugla

opšteg značenja i primene u uslužnom sektoru. Time ćemo

dovesti u pitanje mogućnost transponiranja logike

proizvodnog sektora na uslužni i mogućnost generalizacije

unutar samog uslužnog sektora. Pored navedenog, u radu će

biti prikazana praktična iskustva na ovom polju i novi

trendovi podstaknuti razvojem informacione tehnologije.

U petom poglavlju predmet istraživanja će biti praktični

aspekti i implikacije izbora strategije ulaska na nova

tržišta. Po pitanju izbora strategije ulaska na nova

tržišta biće prikazana iskustva iz bogate međunarodne

prakse u sferi bankarstva, osiguranja, maloprodaje,

ugostiteljstva i advertajzinga, te domaća iskustva sa

multinacionalnim kompanijama.

„There's definitely no logic to human behavior...

And there's no map and a compass wouldn' help at all...“

(Björk, Human Behavior)


18


OČEKIVANI REZULTATI

Razrada teme ovog rada na način kako je na ovom mestu

predstavljeno i istraživanja koja su u tom smislu rađena i

prikazana u pojedinim poglavljima trebalo bi da rezultira

doprinosom razumevanja važnosti internacionalizacije usluga

u savremenoj ekonomiji, stepena u kom pravilne odluke

donete na toj osnovi utiču na poslovnu, tržištnu i

konkurentsku poziciju multinacionalnih kompanija, sa jedne

i prevazilaženje oštrih razlika između provajdera i

potrošača u smislu jezika, kulturnog porekla i iskustva sa

uslugom sa druge strane.


19


1. KONCEPT I POSLOVNA FILOZOFIJA MULTINACIONALNIH

KOMPANIJA

1.1. Pojmovno određenje multinacionalne kompanije

Pojam multinacionalne kompanije u njegovom najširem

značenju označava preduzeće koje poseduju značajan deo

druge kompanije koja posluje u stranoj zemlji. Obuhvata

moderne korporacije kao što su IBM, General Motors ili

Intel. Međutim, postoje i mnoga mala i srednja preduzeća sa

jednom ili više filijala u inostranstvu. Očigledno da je

investiranje u inostranstvu i sticanje epiteta

„multinacionalna“ strategija koja je na raspolaganju i koju

slede različite vrste firmi. Ono što takođe može delovati

zbunjujuće je često korišćenje pojmova „strane direktne

investicije“ i „multinacionalna kompanija“ kao sinonima,

iako oni to u suštini nisu. Naime, strane direktne

investicije su samo jedna od mnogih aktivnosti

multinacionalnih kompanija.

Definisanje stranih direktnih investicija

U svrhu definisanja investiranja kao strane direktne

investicije koriste se kvalitativni i kvantitativni

kriterijumi. Kvalitativni aspekti definisanja stranih

direktnih investicija obuhvataju kontrolu i vlasništvo tj.

strane direktne investicije se preduzimaju sa namerom da se

osigura kontrola nad korporativnim entitetom lociranim u


20


stranoj zemlji (Cohen, 2007. str.37). U kvantitativnom

smislu, opšteprihvaćena definicija stranih direktnih

investicija uključuje „kriterijum 10%“. Prema definiciji

Međunarodnog monetarnog fonda strana direktna investicija

podrazumeva posedovanje 10% ili više običnih akcija

poslovnog entiteta lociranog u stanoj zemlji (za

inkorporirano preduzeće1) ili njegovog ekvivalenta (za

neinkorporirano preduzeće2) (IMF/OECD 2003, str. 23). Takvo

preduzeće može da bude podružnica (subsidiary), pridružena

kompanija (associate) i ogranak (branch). U ovom radu, radi

jednostavnosti, za poslovne entitete koji predstavljaju

strane direktne investicije u inostranstvu koristićemo

izraz „strana filijala“.

Definisanje multinacionalne kompanije

Za razliku od stranih direktnih investicija (SDI),

multinacionalne kompanije (MNK) predstavljaju živi

organizam koji je aktivno angažovan u inostranstvu: u

proizvodnji proizvoda i usluga, širenju tehnologije,

menadžerskih veština, kapitala. Prema većini autora,

multinacionalna kompanija je preduzeće koje poseduje ili

kontroliše poslovne aktivnosti koje stvaraju vrednost u dve

ili više zemalja (Dunning, 1993, str.1; Caves, 1996, str.

1; Jović, 1997. str. 123). Na sličan način, Navaretti i

Venables (2004, str. 2) definišu multinacionalne kompanije

1 Inkorporirano preduzeće je akcionarsko društvo.2 Neinkorporirana preduzeća su kompanije koje nisu organizovane kao akcionarska društva,odnosno ostali oblici preduzeća.


21


kao preduzeća koja poseduju značajan vlasnički udeo (50%

ili više) druge kompanije koja posluje u stranoj zemlji.

Međutim, relativno precizno definisanje multinacionalnih

kompanija nije sprečilo konceptualne probleme. Sledeći

navedenu logiku veoma široku grupu kompanija možemo

označiti kao multinacionalne. Od malog preduzeća sa

filijalom koja stvara minorni autput u samo jednoj zemlji,

do ogromnih korporacija koje poseduju fabrike sa velikim

tržišnim udelom u tridesetak zemalja. Stoga neki autori

smatraju da treba postaviti dodatne zahteve, pre nego što

neku kompaniju nazovemo multinacionalnom.

Veličina kompanije kao kriterijum. Prema izveštaju koje

objavljuje UNCTAD u svetu postoji oko 78.000

multinacionalnih kompanija koje poseduju više od 780.000

filijala u inostranstvu (WIR 2007, str. xvi). U izveštaju

se naglašava da mnoge od njih ostvaruju veći godišnji

prihod od bruto domaćeg proizvoda (BDP) mnogih zemalja.

Izraz „multinacionalna“ asocira na veliku kompaniju.

Dimenzije veličine mogu biti tržišna vrednost, prodaja,

profit, aktiva, broj zaposlenih i sl. Pri tome treba imati

u vidu da različiti kriterijumi daju različite rezultate.

Recimo, 2005. godine Procter & Gamble je bio na osmom mestu

liste najvećih svetskih kompanija koje objavljuje Business


22


Week i na 45 mestu liste koju objavljuje časopis Forbes,

zbog različitih kriterijuma koje koriste ova dva časopisa3.

Obično se smatra da je veličina firme u pozitivnoj

korelaciji sa obimom međunarodne aktivnosti. Međutim, u

praksi se pokazalo da su i mala i srednja preduzeća, iako

raspolažu ograničenim resursima, takođe sposobna da se

uključe u međunarodne aktivnosti. Na primer, oko 300.000

malih i srednjih preduzeća u Nemačkoj stvara 2/3 bruto

domaćeg proizvoda zemlje, zpošljava 4/5 ukupne radne snage

i u velikoj meri doprinosi nemačkom izvozu (Onkvisit, Shaw,

2004, str. 10).

Strukturno definisanje i definisanje preko performansi.

Strukturni kriterijumi za definisanje MNK uključuju broj

zemalja u kojima firma posluje kao i državljanstvo vlasnika

i top menadžmenta firme. Definisanje multinacionalnih

kompanija preko performansi uglavnom se vezuje za veći broj

poslovnih atributa kao što su: obim prodaje i vrednost

aktive koji se realizuju van nacionalnih granica, nivo

ostvarenog prihoda i profita u inostranstvu, broj

zaposlenih stranaca itd. (Rakita, 2003. str. 71). U vezi sa

ovim kriterijumima postoje dileme u smislu da li broj

zaposlenih stranaca tretirati kao deo strukturnih ili

performansnih zahteva kao i da li praviti razliku između

nižeg nivoa zaposlenih i top menadžmenta. U svakom slučaju,

3 Business Week rangira kompanije prema tržišnoj vrednosti, a Forbes koristi kompozitnorangiranje prodaje, profita, aktive i tržišne vrednosti.


23


težnja kompanije da zaposli osoblje u inostranstvu značajno

doprinosi njenom multinacionalnom imidžu4.

Bihevioristički pogled na MNK. Biheviorističko definisanje

je u izvesnoj meri apstraktnije u odnosu na strukturni ili

performansni pristup. Ova mera multinacionalnosti se odnosi

na karakteristike ponašanja top menadžmenta. Što je

menadžment kompanije više međunarodno orijentisan,

kompanija je u većoj meri multinacionalna. Perlmutter

(1969, str. 10) smatra da se dubljim uvidom u realnost

internacionalnih firmi uočava način na koji menadžeri

razmišljaju o poslovanju u međunarodnim razmerama. Dakle,

orijentacija prema ljudima, idejama i resursima u

inostranstvu postaje presudna u proceni multinacionalnosti

firme. U tom smislu razlikuju se tri alternativne

međunarodne tržišne orijentacije: etnocentrizam,

policentrizam i geocentrizam. Etnocentrizam predstavlja

snažnu orijentaciju prema matičnoj zemlji. Suština je u

tome da preduzeće polazi od domaćih tržišnih orijentira i

pri poslovanju van nacionalnih granica. Uobičajena praksa

je da se koristi domaća osnova za proizvodnju

standardizovanih proizvoda, a međunarodna aktivnost se

tretira kao dodatna. Policentrizam je, suprotno od

etnocentrizma, snažna orijentacija prema inostranom

tržištu. Stavlja se akcenat na razlike koje postoje među

tržištima u dohotku, kulturi, zakonima i politici.

4Kompanija Avon u Japanu zapošljava u prodaji „od vrata do vrata“ oko 370.000 ljudi, aSiemens ima 300.000 zaposlenih u 124 zemalja širom sveta.


24


Pretpostavlja se da je svako tržište jedinstveno i da ga

kao takvo, autsajderi teško mogu razumeti. Prema tome,

treba zaposliti menadžere iz inostranstva i dati im veliku

slobodu u donošenju odluka. Kompromis između navedenih

ekstrema je geocentrična orijentacija, orijentacija koja

posmatra ceo svet kao svoje ciljno tržište. U

supranacionalnoj kompaniji ne postoje „odeljenja u

inostanstvu“ jer za nju ništa u vezi sa tržištem nije

međunarodno ili inostrano. Geocentrične kompanije alociraju

svoje resurse tamo de je to opravdano, bez obzira na

državne granice, i obično se ne identifikuju sa određenom

zemljom.

Na osnovu navedenog, više je nego očigledno da

multinacionalne kompanije nisu jednodimenzionalni koncept i

da ne postoji jedinstveni kriterijum koji bi sve zauvek

zadovoljio. Da li ćemo neku kompaniju smatrati

multinacionalnom, ili ne, očigledno zavisi od toga koji set

kriterijuma u tu svrhu koristimo.

1.2. Uloga MNK u svetskoj ekonomiji

Mišljenja o fenomenu multinacionalnih kompanija često su

različita u pogledu njihovih pozitivnih i negativnih

efekata, ali zato postoji jedinstveni stav u pogledu

njihove važnosti. Naime, od druge polovine prošlog veka

javnosti je postalo jasno koliko su strane direktne

investicije i njihovi nosioci - multinacionalne kompanije,


25


važni sistemi u međunarodnoj ekonomiji. U statističkom

smislu, značaj multinacionalnih kompanija za međunarodnu

ekonomiju ogleda se u činjenici da su u posleratnom

periodu, a naročito od osamdesetih godina, strane direktne

investicije rasle bržim tempom od svetske trgovine i

svetske proizvodnje (Navaretti, Venables, 2004, str. 3).

Zapažanje o rapidnom rastu stranih direktnih investicija

ilustruje tabela br.1.

Tabela br. 1: Odabrani pokazatelji SDI i međunarodne proizvodnje u periodu 1982. – 2006. godine

Godišnja stopa rasta (%)1986. -

1990.

1991. -

1995.

1996. -

2000.2003. 2004. 2005. 2006.

Ulazni

stok

SDI21,7 22,0 40,0 -9,3 31,6 27,4 38,1

Svetski

BDP9,4 5,9 1,3 12,3 12,4 7,7 8,6

Izvoz 13,9 8,4 3,7 16,1 20,5 10,7 12,2Izvor: UNCTAD, World Investment Report 2007, Tabela I.4., str. 9

Trend rasta u odnosu na svetski autput pokazuju i podaci o

ulaznom stoku SDI i prodaji koju su ostvarile strane

filijale.

Slika 1. Porast SDI u svetskoj ekonomiji; 2006. u odnosu na 1990. godinu(ključni indikator SDI je procenat globalnog BDP)


26


0

10

20

30

40

50

60

Ulazni stok SDI Prodaja stranih filijala

Procenat 1990

2006

Izvor: WIR 2007, Tabela I.4., str. 9

Iz navedenih podataka vidimo da su strane direktne

investicije jedan od najvažnijih faktora ekonomskog rasta.

Dunning (1993, str. viii) navodi da je priroda

multinacionalnih kompanija takva da one integrišu

proizvodnju na međunarodnom nivou, i samim tim, igraju

centralnu ulogu u ekonomskom rastu. Pored toga, strane

direktne investicije, odnosno multinacionalne kompanije,

predstavljaju središte velikog i kontroverznog procesa

globalizacije. Rugman (2002, str. 3) definiše globalizaciju

kao proces koji nastaje kada se multinacionalna preduzeća,

da bi otvorila filijale u inostranstvu, angažuju u stranim

direktnim investicijama. Dakle, proces stranih direktnih

investicija i porast multinacionalnih kompanija su glavni

uzrok globalizacije ekonomske aktivnosti i svih dobrih i

loših stvari, realnih i percipiranih, koje proizilaze iz

tog trenda.

1.3. Vrste stranih direktnih investicija i MNK


27


Već smo napomenuli da su strane direktne investicije

finansijski fenomen koji nastaje kada kompanija postane

vlasnik 10 ili više procenata običnih akcija poslovnog

entiteta u inostranstvu. Osnovna pretpostavka je da

veličina udela vodi ka aktivnom učešću u donošenju

upravljačkih odluka na dugoročnoj osnovi. Osim ovog

univerzalnog zahteva, strane direktne investicije su sve,

samo ne uniformne.

SDI prema ciljevima/motivima otvaranja strane filijale

Sve SDI imaju zajedničku genezu: očekivanje korporativnog

menadžmenta da će potencijalna finansijska dobit biti veća

u odnosu na predviđene troškove osnivanja strane filijale.

Na koji način će se to postići zavisi od prirode

pojedinačne kompanije. Većina autora, polazeći od cilja ili

motiva osnivanja filijala u inostranstvu, razlikuje četiri

tipa SDI: resursne, tržišne, troškovne i strategijske

strane direktne investicije (Rugman, Verbeke, 2001, str.

158-160; Nunnenkamp, 2004, str. 665).

Istorijski posmatano resursni tip (resource-seeking) je prvi oblik

SDI koji je doživeo svoju ekspanziju u prvoj polovini XIX

veka. Glavni igrači su bila preduzeća koja su tragala za

resursima, mineralima i metalima poput nafte, zlata i bakra

ili tropskim proizvodima. Ova vrsta SDI, kao i ovakav stil

ponašanja multinacionalnih kompanija, dominirali su sve do

kraja Drugog svetskog rata.


28


Osnovni motiv tržišnih (market-seeking) SDI je osnivanje filijala

u inostranstvu da bi se sačuvalo ili povećalo prisustvo

kompanije na stranom tržištu. Uobičajeno je da ovakva vrsta

investicija predstavlja drugu fazu marketing strategije

koja sledi nakon inicijalne angažovanosti bazirane na

izvozu. Zasnivaju se na pretpostavci da je bolje prodavati

kupcima u stranoj zemlji putem proizvodnih kapaciteta koji

su im fizički blizu nego izvoziti u udaljene delove sveta.

Primećeno je da su tržišne strane direktne investicije

najčešće geografski fokusirane na velika, bogata i rastuća

tržišta.

Treći uobičajen motiv za investiranje u inostranstvu je

smanjenje troškova proizvodnje. Troškovni tip SDI (efficiency-seeking)

je potpuno drugačiji u odnosu na prethodne dve motivacije

što povlači za sobom drugačije obrasce ponašanja i

ekonomske efekte. Dva su osnovana objašnjenja ove vrste

SDI. Prvo objašnjenje uključuje otvaranje filijala u

zemljama sa niskim nadnicama. Drugi motiv je postizanje

ekonomije obima tj. smanjenje troškova po jedinici kod

onih proizvoda koji imaju visoke troškove razvoja i

proizvodnje (na primer, high-tech MNK).

Nešto ređi motiv za angažovanje putem direktnih investicija

je postizanje određena prednosti u cilju povećanja

konkurentnosti kompanije ili strategijski tip SDI (strategic asset-

seeking). Poslovni cilj u ovom slučaju nije smanjenje

troškova ili opstanak na određenom tržištu. Umesto toga


29


cilj je steći prednosti za koje se smatra da će osnažiti

konkurentsku poziciju kompanije ili oslabiti konkurente

(Dunning, 2000, str. 84).

SDI na osnovu uloge u globalnoj strategiji kompanije

Klasifikacija koja sledi je izvršena na osnovu toga kojoj

proizvodnoj strategiji filijala u inostranstvu treba da

doprinese. U sektoru proizvodnje najčešći oblik

investicija, posmatrano iz ovog ugla, su horizontalne SDI.

Horizontalne multinacionalne kompanije grade fabrike u više

zemalja radi proizvodnje istog proizvoda ili usluge. Dakle,

u pitanju je horizontalni transfer dela proizvodnje iz

zemlje porekla na strane filijale u svrhu povećanja

globalne konkurentske pozicije firme.

Od osamdesetih godina prošlog veka zahvaljujući tehnološkom

napretku, napretku u komunikacijama, prenosu podataka i

transportu, brži rast pokazuju vertikalne SDI. Uobičajeni

oblik vertikalne SDI je podela procesa proizvodnje u

segmente u kojima se prave različiti delovi gotovih

proizvoda od strane filijala u različitim delovima sveta

(Zhang, Markunsen, 1997. str. 234). Primer za strategiju

vertikalne integracije su pojedine filijale proizvođača

automobila koje mogu da se specijalizuju u proizvodnji

motora, prenosnika i sl. Geografskom specijalizacijom u

suštini se postižu troškovne prednosti jer kompanije


30


premeštaju različite faze procesa proizvodnje u zemlje sa

nižim troškovima.

SDI na osnovu načina osnivanja strane filijale

Većina novih stranih direktnih investicija nastaje kao

grinfild (greenfield) investicije ili kroz merdžere

(mergers) i akvizicije (acquisitions). Grinfild investicije

uključuju izgradnju nove lokalne kompanije tj. otvaranje

proizvodnog pogona, filijale ili podružnice u inostranstvu

(Rakita, 2003, str. 213). Merdžeri i akvizicije (M&A)

obuhvataju sticanje upravljačke kontrole nad postojećom

kompanijom u zemlji domaćinu, bilo da se radi o otkupu već

postojeće firme ili spajanju dve kompanije u novi poslovni

entitet. Od 1990-tih merdžeri i akvizicije su u konstantnom

porastu, verovatno zbog ograničenih mogućnosti internog

rasta, i to uglavnom na relaciji između velikih američkih i

evropskih kompanija.

Slika br. 2: Vrednost međunarodnih M&A na globalnom nivou, 1988.-2006.godina


31


0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Godina

Milijard

e $

Izvor: WIR 2007, slika I.3., str. 6

Treći način osnivanja strane filijale je kroz

privatizaciju. Orijentacija prema politici slobodnog

tržišta u zemljama u razvoju Azije, Latinske Amerike,

Afrike i bivšim komunističkim zemljama je dovela do

kupovine državnih industrijskih preduzeća, javnih dobara,

transportnih sistema itd. Ovaj način otvaranja stranih

filijala se razlikuje od merdžera i akvizicija po tome što

je prodavac vlada, a kupac preuzima entitet kom profit nije

bio prioritetni cilj.

Kooperativne forme aktivnosti MNK

Međunarodna partnerstva tj. kooperacije predstavljaju

atraktivno rešenje kada kompanije odbacuju mogućnost

akvizicije ili merdžera sa drugim firmama. Putem

međunarodnih partnerstava MNK teže da postignu ciljeve koji

su finansijski i vremenski zahtevni i van domašaja njihovog

nezavisnog delovanja.


32


Međunarodna zajednička ulaganja (joint venture) i strategijske alijanse

(strategic alliances) su dva najčešća oblika kooperacije među

kompanijama iz različitih zemalja. Iako neki autori ne

smatraju zajednička ulaganja posebnim fenomenom, već ih

tretiraju kao vrstu strategijskih alijansi, mi ćemo se

prikloniti suprotnom stanovištu. Razlog je sledeći:

zajednička ulaganja nastaju kada dva ili više preduzeća

udruže deo svojih resursa u okviru zajedničkog poslovnog

entiteta, dok strategijske alijanse obuhvataju određena

specifična područja saradnje među kooperantima koji ostaju

pravno nezavisni (Kogut, 2008, str. 119). Međutim, bez

obzira koji tip kooperacije je u pitanju važno je naglasiti

da se međunarodna partnerstva obično javljaju između jakih

kompanija, sa ciljem postizanja veće efikasnosti i

proizvodnje boljih proizvoda.

SDI/MNK prema ekonomskim sektorima

Ekonomisti dele nacionalnu ekonomiju na tri sektora na

osnovu njihovih različitih autputa i karakteristika.

Primarni sektor uključuje sirovine i poljoprivredne

proizvode, sekundarni sektor čini industrijska proizvodnja,

a tercijarni sektor obuhvata usluge. Multinacionalne

kompanije unutar svakog od njih imaju određene zajedničke

karakteristike koje se ne mogu naći kod kompanija koje

posluju u drugim sektorima. Kompanije koje se bave

eksploatacijom prirodnih resursa bile su nosioci prvog


33


talasa modernih stranih direktnih investicija. Glavna

prekretnica u evoluciji međunarodne ekonomije nastala je

šezdesetih godina prošlog veka sa ekspanzijom SDI u

sekundarnom ili industrijskom sektoru. U narednoj deceniji

industrijske MNK su bacile u zasenak one iz primarnog

sektora i postale ključni element internacionalizacije

ekonomske aktivnosti.

Strane direktne investicije u sekundarnom sektoru se

razlikuju od onih u primarnom u nekoliko vežnih aspekata:

Uključuju moguću dislokaciju ekonomske aktivnosti iz

matične zemlje;

Ova grupa kompanija u zemlji domaćinu pokazuje veću

želju za reinvestiranjem profita, proširenjem

proizvodnje i povećanjem zaposlenosti u odnosu na

kompanije iz primarnog sektora; i

Za razliku od resursnih investicija, industrijske MNK

otvaraju filijale u drugim industrijalizovanim

zemljama (Cohen, 2007, str. 80).

Segment stranih direktnih investicija sa najbržim rastom,

na koji je ovaj rad i fokusiran, su usluge tj. tercijarni

sektor. Najvažnija promena u sektorskom obrascu SDI u

poslednjih 25 godina je bilo pomeranje prema uslugama koje

je propraćeno padom udela investicija u prirodne resurse i

industriju.


34


Slika br. 3: Ulazni tok SDI po sektorima, 1989.-1991. i 2003.-2005. (u %)

1989. - 1991.

Prim arniSekundarniTercijarniOstalo

2003. - 2005.

Prim arniSekundarniTercijarniOstalo

Izvor: Na osnovui podataka WIR 2007, annex tabela A.I.11.

Aktivnosti uslužnih kompanija na polju stranih direktnih

investicija u najvećoj meri su podstaknute tehološkim

napretkom, naročito u oblasti informatike i

telekomunikacija, što je uticalo na porast uslužnih

delatnosti koje mogu efikasno da posluju na globalnoj

osnovi (Enderwick, 1989, str. 3). Pojavile su se i potpuno

nove grupe uslužnih multinacionalnih kompanija, kao što su

kompanije koje zasnivaju svoje poslovanje na Internetu.

Tako Yahoo!, Google, Amazon.com i eBay imaju filijale u

inostranstvu koje upravljaju prodajom, podrškom potrošačima

i marketing istraživanjima. Inovativne usluge koje mogu da

se isporučuju na multinacionalnoj osnovi praktično nemaju

granice. Novi talas uslužnih kompanija pridružio se


35


etabliranim MNK u turizmu, vazdušnom saobraćaju,

bankarstvu, finansijama, osiguranju i građevinarstvu.

Kontinuirani rast diskrecionog dohotka potrošača u svim

delovima sveta podstakao je maloprodajne kompanije,

restorane, provajdere zdravstvenih usluga i kablovske mreže

da se internacionalizuju. Konačno, liberalizacija i trend

privatizacije državnih preduzeća u mnogim delovima sveta

pokrenuli su strane investicije u delatnostima koje su

tradicionalno obavljale domaće kompanije, kao što su

transport i elektroprivreda, voda, prirodni gas i

telekomunikacije (Chan-Olmsted, Jamison, 2001. str. 320) .

1.4. Determinante međunarodnih aktivnosti

Motivi međunarodnih aktivnosti

Ekonomska teorija je dugo pokušavala da objasni zašto

kompanije investiraju u inostranstvu. U početku su strane

direktne investicije tretirane kao vrsta arbitraže

kapitala. Naime, prema teoriji međunarodnog kretanja

kapitala, kapital se kreće kao odgovor na razlike u

kamatnim stopama tj. kompanije, kao i individualni

investitori, premeštaju fondove iz jedne zemlje u drugu da

bi ostvarile veće stope prinosa. Danas u ekonomskoj

literaturi, u pogledu motiva internacionalizacije,

dominiraju tri teorije: teorija monopolističke prednosti,

teorija životnog ciklusa proizvoda i eklektička teorija.


36


Stanovište da se postojanje MNK može objasniti razlikama u

kamatnim stopama je dominiralo do 1960-tih godina, tačnije,

do pojave teorije monopolističke prednosti koju su razvili Stephen

Hymer i Charles Kindleberger. Njihova teorija se bazira na

pretpostavci da strane kompanije imaju određene nedostatke

u odnosu na domaće firme (liabilities of foreignness):

Slabije poznaju lokalne zakone, ekonomiju, društvo,

kulturu i jezik što je uzrok većih troškova

pribavljanja informacija i većih rizika;

Strane kompanije su često suočene sa diskriminatornim

propisima u pogledu poreza ili zapošljavanja;

Transfer zarada je izložen deviznom riziku; i

Geografska udaljenost između matične kompanije i

filijale stvara troškove komunikacije i koordinacije

(Hymer, 1976, str. 39-41).

Da bi prevazišle ove nedostatke, kompanije treba da ostvare

sledeće monopolističke prednosti:

Superioran tehnološki i upravljački know-how koji

domaće firme ne mogu da kopiraju;

Efekat zemlje porekla može da obezbedi pozitivan imidž

firmi i unapredi njenu tržišnu poziciju; i

Međunarodne kompanije su često veće od domaćih firmi i

imaju mogućnost da ostvare ekonomiju obima (Klug,

Pietrzak, 2006, str. 28).


37


Drugi pristup je teorija životnog ciklusa proizvoda koju je razvio

Raymond Vernon. Suština ove teorije je da proizvodi prolaze

kroz tri faze u svom životnom ciklusu: fazu novog, fazu

zrelog i fazu standardizovanog proizvoda. Ideja koju je

Vernon svojevremeno prezentovao sastojala se u tome da

proizvod razvijen za domaće tržište, izvesno vreme nakon

uvođenja, počinje da se izvozi. Nakon uspešnog izvoza,

firma će investirati na stranim tržištima uspostavljajući

lokalno prisustvo da bi zadovoljila tražnju. U poslednjoj

fazi, tražnja u inostranstvu prevazilazi domaću tražnju.

Proizvodnja u inostranstvu je jeftinija, proizvod se

uvozi, a domaći kapaciteti su fokusirani na razvoj novih

proizvoda (Vernon, 1966, str. 195-202).

Treća, i danas dominantna, je eklektička teorija (ili OLI

paradigma) koju je formulisao John Dunning i koja

predstavlja spoj zasebnih objašnjenja motiva koji dovode do

otvaranja filijala u inostranstvu. Naime, Dunning smatra da

treba da postoje najmanje tri uslova da bi se preduzeće

odlučilo za internacionalizaciju: vlasničke prednosti,

prednosti internalizacije i lokacione prednosti.

Direktno investiranje može vršiti samo firma koja ima u

svom vlasništvu neku imovinu ili sposobnosti (vlasničke

prednosti ili Ownership advantages) koje mu daju prednost u

odnosu na druge firme inače neće biti u stanju da pokrije

dodatne troškove poslovanja u inostranstvu (administrativne


38


i poreske troškove, troškove upoznavanja preferencija

potrošača itd.).

Ako je prvi uslov zadovoljen, firma treba da ostvari

prednosti internalizacije transakcija (Internalization

advantages) tj. za preduzeće mora biti profitabilnije da

samostalno koristi svoju specifičnu imovinu nego da je

prodaje, daje na lizing ili licencira nekim drugim

preduzećima Na primer, specifična imovina preduzeća može da

bude njena robna marka ili tehnologija koju želi da zadrži

samo za sebe.

Ako su prva dva uslova zadovoljena, firma će investirati u

inostranstvo ako postoje lokacione prednosti (Locational

advantages). To znači da mora biti profitabilnije da se

pomenute prednosti koriste u kombinaciji sa barem nekim

faktorskim imputima koji su locirani na određenom stranom

tržištu, inače bi se strano tržište opsluživalo isključivo

kroz izvoz (Dunning, 2000, str. 164-165; Đerić, 1997, str.

273).

Slika br. 4: Stablo odlučivanja o ulasku na strano tržište prema eklektičkojteoriji


39

Vlasnčke

prednosti

Ne

Da

Nema internalizac

ijePrednostiinternaliza

cije

Ne

Da

Portfolio transferi resursa, npr. licencaLokacio

neprednos

ti

Ne

DaInostranaproizvodn

ja

Izvoz


Izvor: Klug, Pietrzak, 2006, str. 30

Važno je napomenuti da ove teorije ne predstavljaju

poslednju reč o motivaciji preduzeća da postanu

multinacionalna. Promene u svetskoj ekonomiji, revolucija

informatičke tehnologije, ubrzan rast stranih direknih

investicija i njihova heterogenost svakako će dovesti do

pojave novih objašnjenja ovog fenomena i modifikovanja ili

zamene postojećih.

Efekti SDI/MNK na zemlju domaćina

Delovanje multinacionalnih kompanija izaziva različita

osećanja i u zemljama porekla i u inostranstvu. U glavnim

zemljama porekla rasprave o efektima se kreću od

zabrinutosti da će izlazne SDI postati zamena za domaće

investicije i da će dovesti do erozije tehnološkog vođstva,

do argumenta da firme moraju da investiraju u inostranstvo

radi konkurentnosti u međunarodnom okruženju. Stavovi su

različiti i kada su u pitanju zemlje domaćini ulaznih SDI,

iako poslednjih decenija zagovornici stranih direktnih

investicija dominiraju. U osnovi postoje četiri područja, u

zemlji domaćinu, na koja strane direktne investicije mogu

uticati.

Efekat transfera resursa (tehnologije i kapitala).

Pozivajući multinacionalne kompanije da investiraju unutar

njihovih granica zemlje domaćini očekuju da će im biti

omogućen pristup tehnologiji i veštinama koje još ne


40


poseduju. Ove koristi se javljaju u obliku raznih vrsta

eksternalija koje se nazivaju „efektom produktivnosti“

(productivity spillovers). Lokalne firme mogu povećati

produktivnost povezivanjem unapred ili unazad sa filijalama

multinacionalnih kompanija, mogu imitirati njihovu

tehnologiju ili zaposliti radnike obučene u MNK (Blomström,

Kokko, 1998, str. 248).

Uticaj na zaposlenost. Efekti na zaposlenost u zemlji

domaćinu mogu biti pozitivni ili negativni. Multinacionalne

kompanije mogu doprineti otvaranju novih radnih mesta

(naročito u slučaju grinfild investicija), ali mogu imati i

negativan uticaj na zaposlenost ako investiraju u kapitalom

intenzivnu proizvodnju ili učestvuju u privatizaciji. U

slučaju privatizacije MNK često smanjuju broj radnih mesta

da bi povećale efikasnost. Strane direktne investicije

takođe mogu uzrokovati porast realnih zarade naročito u

tranzicionim ili manje razvijenim zemljama. Ovaj fenomen se

naziva „efektom zarada“ (wage spillovers) (Lipsey, 2002,

str. 19). U Turskoj, na primer, plate koje plaćaju strane

firme su 124% iznad proseka, a njihova radna snaga se

povećava po stopi od 11,5% godišnje u poređenju sa 0,6% u

lokalnim firmama5 .

Rast i produktivnost. Strane direktne investicije utiču i

na bruto domaći proizvod zemlje domaćina. Veći konkurentski

pritisak deluje motivirajuće na efikasnost lokalnih

kompanija. Mogu se očekivati niže cene proizvoda, veći5 Objavljeno u časopisu The Economist 29.01.2000., str. 21-22


41


izbor proizvoda i usluga, unapređenje kvaliteta i

modernizacija lokalne infrastrukture. Sa druge strane, mogu

se pojaviti i negativni efekti, naročito ako MNK stekne

veliku ekonomsku moć i postane pretnja nacionalnom

suverenitetu zemlje domaćina.

Efekti na platni bilans i trgovinu. Efekti na platni bilans

zemlje domaćina takođe mogu biti pozitivni ili negativni.

Pozitivni efekti nastaju kada je otvaranje filijale zamena

za trgovinu (MNK je sa izvoza prešla na investiranje u

inostranstvo) ili ako je usmereno na stvaranje izvozne

platforme6 (MNK počinje da izvozi u matičnu ili treće

zemlje). Međutim, uvoz imputa od strane MNK ili

repatrijacija profita imaju negativan efekat na bilans

plaćanja zemlje recipijenta. (Vaidya, 2005, str. 93).

Na kraju ovog poglavlja, ako se zapitamo kakav efekat

multinacionalne kompanije i strane direktne investicije

imaju na zemlje ulaska pravi odgovor bi bio: „zavisi“.

Činjenica je da uticaj stranih direktnih investicija varira

među delatnostima i među zemljama, a koji scenario će se

dogoditi zavisi od konkretnih okolnosti. Ipak, još od ranih

1980-tih većina recipijenata stranih direktnih investicija

je liberalizovala regulaciju u ovoj oblasti. Danas se mnoge

zemlje trude da privuku strane investicije i steknu koristi

od njih. Pri tome je verovatno najvažnija mogućnost

6 Dobar primer predstavljaju filijale američkih kompanija u Irskoj koje izvoze preko 95% svog autputa proizvedenog u toj zemlji (Berry, 2004, str. 9).


42


usvajanja moderne tehnologije u najširem smislu,

uključujući marketinške veštine i veštine upravljanja, što

je posebno naglašeno u uslužnom sektoru.

2. UPRAVLJANJE USLUGAMA U SAVREMENOJ EKONOMIJI

Ukupan nivo usluga u određenom privrednom sistemu

predstavlja jedan od pokazatelja blagostanja i napretka.

Široko rasprostranjene, prihvaćene, pouzdane, dostupne,

kontinuirane, specijalizovane... usluge zaista u velikoj

meri olakšavaju ukupno funkcionisanje jednog društva. Na

početku XXI veka, najrazvijenije zemlje su postale „uslužne

ekonomije“ sa oko dve trećine BDP koji potiče iz sektora

usluga koji je ujedno i dominantan generator zaposlenja.

Slika br. 5: Učešće u stvaranju bruto domaćeg proizvoda SAD

0

10

20

30

40

50

60

70

1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004Godina

% BDP

Usluge

Proizvodi

Javni sektor

Izvor: Bureau of ecnomic analysis, November 2004, www.bea.gov


43


2.1. Priroda i karakteristike usluga

Područje koje pokriva reč „usluga“ je veoma široko, nejasno

i gotovo se ne može definisati. Šta je zajedinčki imenilac

snabdevanju električnom energijom, popravci automobila,

frizuri, vožnji železnicom, aranžmanu za godišnji odmor ili

pružanju finansijskih usluga? Američko udruženje za

marketing AMA definiše usluge kao „aktivnosti, korisnosti

ili satisfakcije koje se nude na prodaju ili se pružaju u

vezi sa prodajom proizvoda“ (AMA, 1960; preuzeto

Ljubojević, 1998, str. 31). Savremenu definiciju usluge

daje Kotler (2001, str. 467) koji smatra da je usluga bilo

koji čin ili delo koje jedna strana može ponuditi drugoj,

koje je u osnovi neopipljivo i koje za posledicu nema

nikakav vid vlasništva. I drugi autori su pokušali da daju

svoj doprinos definisanju usluga, ali uprkos njihovom

ozbiljnom trudu do danas nije pronađena definicija koja bi

bila opšteprihvaćena. Jedino u vezi sa čim postoji

konsenzus je razlog za ovakav pluralizam mišljenja, a to je

promenljiva priroda uslužne industrije (Blankson,

Kalafatis, 1999, str. 107).

Slika br. 6: Kombinacije proizvodi-usluge


44


Izvor: Shostack, 1982, str. 50, Slika br. 1

Treba primetiti i da razlika između proizvoda i usluga nije

samo semantička. Iako usluge kao i proizvodi služe istoj

svrsi – zadovoljenju potreba potrošača, one ipak pokazuju

niz različitih svojstava. Proizvod je opipljiv predmet koji

postoji u vremenu i prostoru, usluga je čin ili proces, i

postoji samo u vremenu. Usluge se pružaju, proizvodi se

proizvode. Usluge se ne mogu posedovati; one mogu biti

doživljene, stvorene ili se u njima može učestvovati. Sa

druge strane, iako različiti, usluge i proizvodi su

simbiotički povezani. Na primer, prodavnica predstavlja

mesto na kom se pružaju maloprodajne usluge. Međutim,

maloprodaja nije kompletna ako ne uključuje i proizvode.

Generalno, „ono što se prodaje“ može da bude čist proizvod

ili čista usluga, ali često i složena kombinacija proizvoda

i usluga (videti sliku br. 6).

Karakteristike usluga


45

PRIPREMANJEHRANE HRANA VOZILO

OPCIJEI

DODACI

TRANSPORTRESTORAN BRZE

HRANE

AUTOMOBILKljuč:

element uslugeelement proizvodaveza


Postoji saglasnost da su između fizičkih proizvoda i usluga

prisutne razlike i da one imaju za rezultat jedinstvene,

ili bar različite izazove marketinga za uslužno poslovanje

i proizvođače koji nude uslugu kao osnovnu ponudu.

Specijalna priroda usluga potiče od nekoliko njima

svojstvenih karakteristika.

Neopiljivost. Za razliku od fizičkih proizvoda usluge se ne

mogu dodirnuti, probati, omirisati ili videti.

Neopipljivost podrazumeva odsustvo fizičkog vlasništva nad

uslugom kao i teškoće u proceni uslužne ponude od strane

potrošača. Stoga marketing strategijom ponudu treba učiniti

opipljivijom korišćenjem, na primer, opipljivih simbola7

ili razvojem imena brenda. Svaki od ovih pristupa pruža

potrošaču nešto opipljivo što može da poveže sa ponudom i

olakša mu proces ocene usluge.

Nedeljivost. Usluge su uglavnom proizvode i koriste

istrovremeno. One su neodvojive od izvora koji ih pruža za

razliku od proizvoda koji postojе bez obzira da li je

njihov izvor prisutan ili ne. Lako je zaključiti da

nedeljivost usluga uzrokuje određene probleme u vezi sa

razvojem marketing strategije. Često se usluga prvo proda,

zatim proizvede i konzumira što je suprotno od onoga što se

dešava sa proizvodima. Prema tome, mora se pronaći način da

se usluga uspešno proda pre nego što potrošač ima bilo

kakvo iskustvo sa njom. Marketeri treba da imaju u vidu da

je osoblje koje prodaje i proizvodi usluge često isto i da7 Llanac McDonald's restorana koristi zlatan luk kao „opipljiv simbol“.


46


potrošač takođe može da bude uključen u njenu proizvodnju

(Edgett, Parkinson, 1993, str. 25).

Varijabilnost (heterogenost). Izraz „heterogenost“ u

kontekstu usluga znači da je usluge teško standardizovati.

Pošto zavise od onih koji ih pružaju, kao i od toga kada i

gde se pružaju, usluge su veoma promenljive. Njihova

performansa često varira od proizvođača do proizvođača, od

potrošača do potrošača, i od jednog do drugog dana.

Nepostojanje homogenosti otežava standardizaciju tokom

celog procesa razvoja usluge, uključujući fazu dizajna,

proizvodnje i isporuke. Zbog odsustva takvih standarda

potrošači percipiraju kupovinu usluge rizičnijom u odnosu

na kupovinu proizvoda.

Prolaznost. Usluge su prolazne u smislu da se ne mogu

skladištiti za kasniju upotrebu ili prodaju tj. moraju biti

konzumirane u trenutku stvaranja. To je ujedno i osnovni

problem koji proizilazi iz prolaznosti: zubar ne može

uskladištiti svoje vreme ako trenutno ne postoji tražnja za

njegovom uslugom, a banka ne može uskladištiti prazan sef.

Stoga su uslužne organizacije u većoj meri pogođene

promenama u tražnji čije je usklađivanje sa ponudom važan

aspekt razvoja marketing strategije za usluge.

Tabela br. 2: Osobine usluga i rezultirajući marketing problemiSpecifične osobine

uslugaRezultirajući marketing problemi

NeopipljivostUsluge se ne mogu skladištitiUsluge ne mogu biti zaštićene


47


patentimaUsluge ne mogu lako da se prezentujuili komunicirajuTeškoće u određivanju cena

Neodvojivost

(proizvodnje i

potrošnje)

Potrošač je uključen u proizvodnjuDrugi potrošači su uključeni u proizvodnjuTeško je ostvariti centralizovanu masovnuproizvodnju usluga

HeterogenostProblemi u standardizaciji i

kontroli kvalitetaProlaznost Usluge se ne mogu skladištiti

Izvor: Na osnovu Parasuraman, Varadarajan, 1988, str. 58, slika 1

2.2. Tražnja za uslugama

Upravljanje tražnjom je zadatak sa kojim se suočavaju skoro

svi marketeri, bez obzira da li nude proizvode ili usluge.

U proizvodnom sektoru, nesklad između ponude i tražnje je

neregularana i privremena pojava, pri čemu zalihe mogu da

se upotrebe kao amortizer fluktuacija. Sa druge strane,

odsustvo zaliha gotovih usluga stvara probleme uslužnim

organizacijama koje se suočavaju sa velikim varijacijama u

nivou tražnje. Kada je tražnja mala, proizvodni kapacitet

je neiskorišćen, kada je suviše visoka tada prevazilazi

sposobnost provajdera da je zadovolji.

U bilo kom vremenskom trenutku uslužne organizacije sa

fiksnim kapacitetima mogu da se suoče sa jednom od četiri

situacije:


48


1. Tražnja prevazilazi maksimalno raspoloživ kapacitet

i potencijalni poslovi mogu da budu izgubljeni.

2. Tražnja prevazilazi optimalan nivo kapaciteta. Niko

od potrošača nije odbijen, ali će većina verovatno

primetiti pad kavaliteta isporučene usluge.

3. Ponuda i tražnja su dobro izbalansirane na nivou

optimalnog kapciteta.

4. Tražnja je ispod optimalnog nivoa kapaciteta i

proizvodni resursi su neiskorišćeni; postoji rizik

da potrošači budu razočarani ili da sumnjaju u

kvalitet usluge (Lovelock, 1984, str. 16).

Slika br. 7: Uticaj fluktuacija tražnje u slučaju fiksnog kapaciteta

Izvor: Kandampully, 2000, str. 12, Slika 1

Tražnja za uslugama može da varira po satima u toku dana,

dnevno u toku nedelje (ili meseca) i sezonski u toku

godine. Za problem fluktuacije tražnje postoje dva osnovna


4. Gubitakresursa

49

Vreme

K a p a c i t e t

1. Višaktražnje

(izgubljeni

Maksimalan kapacitet

3. Optimalan kapacitet

2.Pad

kvalit


rešenja. Prvo je da se prilagodi kapacitet kako bi se

podmirile varijacije u tražnji. Drugo je da se upravlja

nivoom tražnje, koristeći strategije marketinga za

poravnanje njenih uspona i padova. Da bi uskladili

kapacitete sa fluktuacijama tražnje, uslužni menadžeri mogu

da angažuju zaposlene na nepuno radno vreme, povećaju

efikasnost u periodu špica ili da podstaknu veću

uključenost kupaca u proces pružanja usluge.

Strategije koje menadžeri koriste na strani tražnje su:

diferencirano određivanje cena, kreiranje tražnje u

slabijem periodu ili sistemi rezervacija (Sasser, 1976,

str. 137-140). Neravnoteža ponude/kapaciteta i tražnje nije

prisutna u svim uslužnim situacijama. Međutim, priroda

odnosa ove dve veličine može da posluži za kategorizaciju

usluga u zavisnosti od širine fluktacija tražnje tokom

vremena i sposobnosti kapaciteta uslužne organizacije da

odgovori na fluktuacije u periodu špica.

Tabela br. 3: Tražnja za uslugom u odnosu na ponuduStepen u kom je

ponuda ograničenaStepen u kom tražnja fluktuira tokom

vremena Visok Nizak

Tražnja u špicu se opslužuje bez većih kašnjenja

1.strujaprirodni gastelefonske uslugeakušersko odeljenjepolicija i vatrogasci

2.osiguranjepravne uslugebankarstvoperionice i hemiljsko čišćenje

Tražnja u špicu redovno

3.računovodstvo

4.usluge kao pod 2


50


prevazilazi kapacitet

prevoz putnikahoteli i motelirestoranipozorišta

ali koje imaju nedovoljan kapacitet za svojosnovni nivo poslovanja

Izvor: Lovelock, 1983, str. 17, slika 4

Svi elementi marketing miksa mogu da se koriste u

stimulisanju tražnje tokom perioda viška kapaciteta i za

smanjenje tražnje (demarketing) tokom perioda nedovoljnog

kapaciteta. Cena je često prva varijabla za kojom se poseže

da bi se ponuda i tražnja dovele u ravnotežu, ali važnu

ulogu mogu da igraju i promene proizvoda, strategija

distribucije i napori u komuniciranju.

Veća osetljivost uslužnih organizacija na promene u tražnji

naročito dolazi do izražaja u međunarodnim razmerama gde se

tehnike njenog usklađivanja sa ponudom ne mogu uvek

primenjivati zbog pravnih i kulturnih razlika među

zemljama. Na međunarodnom tržištu uslužni provajderi moraju

proveriti prihvatljivost i legalnost različitih taktika,

kao što su prepuštanje potrošačima da obavljaju određene

zadatke, korišćenje zaposlenih na nepuno radno vreme ili

diferenciranje cena (Nicoulaud, 1989, str. 64).

2.3. Formiranje cena usluga

U području obrazovanja cena, mnogi od koncepata i pristupa

koji su razvijeni za fizičke proizvode mogu se jednako__________________________________________________________________

Katarina PANIĆ: Magistarska teza51


primeniti i na usluge. Razlike u obrazovanju cena nastaju

prvenstveno kao posledica same prirode usluga:

neopipljivosti, neodvojivosti proizvodnje od potrošnje,

heterogenosti i nemogućnosti skladištenja. Unutar procesa

formiranja cene možemo napraviti razliku između cenovnog

cilja, cenovne strategije, strukture i nivoa cene i

cenovnih taktika. Reč je o komponentama jedinstvenog

procesa formiranja cene koji akcentuju različite probleme.

Cenovne strategije

Odluke o ceni verovatno imaju najveći uticaj na profit

komanije. Međutim, postizanje maksimalnog profita nije uvek

osnovni cilj. Moguće je da uslužni provajder ima i druge

ciljeve, kao što su stabilizovanje tržišta, istiskivanje

konkurenata, liderska pozicija na polju cene, izbegavanje

cenovnih ratova ili regulisanje tražnje.

Postoje tri glavne determinante na kojima se zasniva

cenovna strategija, a koje se nazivaju 3C: troškovi (cost),

potrošač (custumer) i konkurencija (competition).

Troškovi. Marketeri najčešće određuju cene u skladu sa

troškovima proizvoda ili usluga. Najjednostavnija

strategija zasnovane na troškovima je metod troškovi plus.

Prema ovom metodu cena se određuje tako što se na troškove

usluge dodaje fiksna marža:


52


Metod troškovi plus je brz i jednostavan i može da pokaže

minimalan nivo cene koji je neophodan da bi kompanija

poslovala sa profitom. Kao takav, on ima svoj krug

korisnika. Međutim, strategije koje se baziraju na

troškovima, posmatrano iz ugla marketinga, imaju svoje

nedostatke i daleko ih je teže primeniti u uslužnim

firmama, nego u preduzećima čiji su rezultati materijalno

opipljivi proizvodi. Pre svega, problem predstavlja merenje

troškova isporuke usluge. Da bi se ušlo u trag svim

troškovima treba posmatrati sve procese koji su uključeni u

isporuku usluge. Osim toga, troškovi usluge nisu statički

koncept; ekonomija obima i efekat učenja mogu ih promeniti

tokom vremena. Problem predstavlja i određivanje „jedinice“

usluge, što je veoma izraženo kod usluga sa velikim udelom

neopipljivih komponenti tj. ljudskog faktora. Ovi aspekti

se ne mogu izostaviti iz cenovne strategije, ali je i dalje

važno imati detaljan uvid u troškove, ne samo da bi se

odredio donji novi cene, već i da bi se mogla nadgledati i

analizirati isporuka usluge.

Potrošač. Osnovna premisa pristupa baziranog na potrošaču

je da cena treba da odgovara stvarnoj vrednosti usluge koja

mu je isporučena. Potrošač je taj koji na kraju procenjuje

da li je cena fer ili ne, i taj stav koristi kao primarni

kriterijum u odlučivanju. Otuda potrošač mora da ima osećaj


53


da je dobio vrednost za novac. Potrošači definišu vrednost

na različite načine. Kao nisku cenu, koristi od usluge,

njen kvalitet ili kao ono što su dobili u odnosu na ono što

su dali. U sažetoj formi, percipirana vrednost za kupce

(Customer Perceived Value - CPV) je razlika između onoga

što kupac dobija i onoga što daje kod različitih mogućih

izbora (Kotler, Keller, 2005, str. 141).

Slika br. 8: Model odnosa cene, kvaliteta i vrednosti

Izvor: Zeithaml, 1988, str. 4, Slika 1Koncept „percipirane vrednosti“ je istraživao Zeithaml

koristeći model koji je prikazan na slici br. 8. Na osnovu

njegovog modela vidimo da je koncept percipirane vrednosti

povezan sa nizom drugih koncepata. Unutrašnji atributi

(intrinsic attributes) su deo isporučene usluge i ne mogu

se menjati bez promene same usluge. Primer unutrašnjih


Cenovnicilj

Unutrašnji

atributi

Percipirani

kvalitet

Percipirana

vrednost

Kupovina

Percipirana

monetarna cena

Percipirana žrtva

Percipirana

nemonetarna cena

Spoljašnji

atributi

Visok nivo

apstrakcija

Unutrašnji

atributi

54


atributa su dodatne usluge kao i njihova performansa.

Spoljašnji atributi (extrinsic attributes) nisu esencijalni

deo usluge, ali određuju okvir u kom se ona nudi. To su, na

primer, ime brenda ili garancije provajdera. Na percipiranu

vrednost utiče i objektivna cena tj. cena koja je stvarno

plaćena, a koja se često razlikuje od percipirane novčane

cene jer potrošač zaboravlja ili jednostavno ne posvećuje

dovoljno pažnje ceni. Istraživanjem odnosa između tekuće

(objektivne) cene i percipirane vrednosti identifikovane su

tri različite strategije usmerene na obuhvatanje i

komuniciranje vrednosti usluge:

1. Određivanje cene na osnovu satisfakcije. Ova strategija

eliminiše neizvesnost koja prati kupovinu usluge.

Strategija je prvenstveno usmerena na uveravanje

potrošača da neće pogrešiti ukoliko kupi uslugu.

Uslužni provajderi to mogu da urade na nekoliko

načina: određivanjem cene na osnovu koristi (na

primer, u procentu od ostvarenog potraživanja kod

advokatskih usluga), određivanjem fiksne cene ili

davanjem garancija.

2. Određivanje cene na osnovu odnosa. Reč je o strategiji koja

podstiče dugoročne odnose sa kompanijom što potrošači

percipiraju kao korisno. Formiranje cene na osnovu

odnosa treba da podstakne potrošača da poveća kupovine

u smislu vremena i obima. Dve najvažnije cenovne

tehnike u marketingu odnosa su dugoročni ugovori i

formiranje cene paketa usluga.


55


3. Određivanje cene na osnovu efikasnosti. Određivanje cene na

osnovu efikasnosti se bazira na određivanju i

upravljanju troškovima sa svrhom njihovog smanjenja.

Preduzeća koja primenjuju strategiju baziranu na

efikasnosti treba da pronađu i eliminišu aktivnosti

koje ne stvaraju vrednost i da stalno osavremenjuju

proces proizvodnje8. Međutim, ova strategija ima i

svoja ograničenja. To su ranije spomenute teškoće

prilikom utvrđivanja troškova u uslužnim kompanijama,

kao i moguć negativan uticaj na kvalitet isporučene

usluge (Berry, Yadav, 1996, str. 45).

Uslužni marketeri treba da znaju da kupci usluga plaćaju

nenovčanu cenu kao dodatak novčanoj ceni. Nemonetarni

troškovi potrošača u osnovi nastaju kao rezultat

podudaranja proizvodnje i potrošnje usluge što zahteva

učešće potrošača u samom procesu. Potrošač mora da

investira vreme i napor da bi dobio uslugu čime nastaju

oportunitetni troškovi (potrošač je sprečen da radi nešto

drugo u međuvremenu) i troškovi udobnosti. On takođe mora

da investira vreme i napor ili troškove traženja da bi

odabrao pravu uslugu. Generalno se može zaključiti da je

prilikom formiranja cena ovim metodom presudno tačno

odrediti percepciju tržišta o vrednosti određene ponude.

Međutim, složenost prikazanog modela nas upozorava da

percipirana vrednost usluge, koju dobijamo kao rezultat,

nije stabilna i da je pod uticajem razvoja ostalih

elemenata.

8 Tipičan sledbenik ove strategije je kompanija McDonald's.


56


Konkurencija. Ova kategorija cenovnih strategija je u

potpunosti zasnovana na trenutnoj i željenoj konkurentskoj

poziciji firme. Ideja pristupa je, sama po sebi, jasna:

preduzeće će imati muke, svakako pod pretpostavkom da su

svi ostali faktori isti, da nađe kupce za svoje usluge ako

su njegove cene znatno iznad cena konkurencije. Sa druge

strane, niske cene nekog ponuđača mogu da dovedu do žestoke

reakcije konkurencije. Iz ovih razloga preduzeće može biti

prisiljeno – bez obzira na sopstvenu situaciju sa

troškovima – da se manje ili više usmerava prema cenama

konkurencije. Može se konstatovati da preduzeća, kada ih

jednom postanu svesna, koriste cene konkurenata kao

orijentir za formiranje sopstvenih cena. Međutim,

heterogenost usluga među provajderima kao i u okviru

pojedinih provajdera čini pristup baziran na konkurenciji

prilično komplikovanim što najbolje ilustruju dispariteti

cena usluga u bankarstvu.

Sve tri determinante cene su očigledno važne i ignorisanje

bilo koje od njih bi moglo da bude velika greška. Troškovi

pružanja usluge određuju donji nivo cene. Percipirana

vrednost usluge od strane kupca određuje gornji nivo cene.

Cena konkurenata je središnja varijabla koja utiče na

uslužne provajdere da pronađu ravnotežu između troškova i

vrednosti za kupca. Na kraju, napomenimo da određivanje

koliko će svaki od ovih faktora uticati na cenu treba da

bude ispitano u svetlu cenovnog cilja koji je uslužni

provajder sebi postavio.


57


Struktura cene

Preduzeća obično ne utvrđuju pojedinačnu cenu već utvrđuju

strukturu formiranja cene koja odražava varijacije u

geografskoj tražnji i troškovima, zahteve tržišnih

segmenata, učestalost kupovine, nivoe porudžbina, garancije

i druge faktore. Na ovom mestu ćemo analizirati nekoliko

strategija strukturnog prilagođavanja cena.

Cenovna diskriminacija se može definisati kao naplaćivanje

različitih cena različitim tržišnim segmentima. To se može

učiniti na osnovu kriterijuma kao što su vreme kupovine,

mesto kupovine, mesto potrošnje usluge i lične

karakteristike potrošača (Avlonitis, Indounas, 2006, str.

347). Uslužni provajder može da pravi razliku i između

segmenata sa različitom cenovnom osetljivošću, tako što će

naplaćivati više cene potrošačima koji su skoro neosetljivi

na promene cena i niže cene cenovno osetljivim potošačima.

Formiranje cena linija proizvoda. Većina proizvoda je

verovatno deo neke linije proizvoda. Svaki put kada

preduzeće određuje cenu za jedan proizvod/uslugu u liniji,

ono mora pažljivo da razmotri kakav će efekat ta cena da

ima na ostale proizvode. Na primer, Marriott Hotel Group

pokriva četiri različite vrednosne kategorije: Marriott


58


Marquis (premijska cena - superioran kvalitet), Marriott

(visoka cena - dobar kvalitet), Coutvard (prosečna cena -

standardni kvalitet) i Fairfield Inn (niska cena - nizak

kvalitet).

Formiranje cena komplementarnih usluga. Kompanije koje nude

komplementarne proizvode ili usluge nekada ostvaruju mali

profit od osnovne kupovine (automobil), ali postižu visoke

stope profita od komplementarnih proizvoda ili usluga

(dodatna oprema). Interesantne primere srećemo na

industrijskom tržištu gde se instalacije nekada prodaju po

nižim cenama, što se kompenzuje visokom cenom usluga

održavanja.

Formiranje cene paketa je praksa prodaje dva ili više

proizvoda i/ili usluga u jednom paketu po specijalnoj ceni.

Postoje dva moguća pristupa određivanja cene paketa: čist i

kombinovani paket. Kod cene čistog paketa (ili „vezane

prodaje“), usluge su dostupne jedino u obliku paketa i ne

mogu se prodavati odvojeno. Kombinovana cena paketa nudi

potrošaču mogućnost da kupi ili paket ili njegove različite

komponente posebno. Ovaj pristup je profitabilan ukoliko su

ispunjeni određeni uslovi, od državne regulacije (neke

zemlje ne dozvoljavaju vezane prodaje) do toga da su

potrebe potrošača takve da mogu biti zadovoljene jednom

paket-ponudom..

2.4. Marketing odnosa u oblasti usluga


59


Tokom poslednjih decenija desile su se promene u fokusu

marketinga. Za 1950-te godine prošlog veka možemo reći da

su doba masovnog marketinga, 1970-te su era marketing

segmentacije, a 1990-te predstavljaju stvaranje

personalizovanog marketinga. Danas je akcenat na

prihvatanju koncepta odnosa čije je suština bavljenje

odnosima između učesnika u razmeni. Marketing odnosa

(Relationship Marketing - RM) stavlja akcenat na stvaranje

vrednosti za potrošača, a izazov koji stoji pred marketerom

je da obezbedi kvalitet usluge i da na taj način ostvari

dugoročne i uzajamno korisne odnose sa potrošačima. U

tesnoj vezi sa marketingom odnosa je koncept menadžmenta

odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management – CRM).

Reč je o procesu upravljanja detaljnim informacijama o

pojedinačnim kupcima i pažljivom upravljanju svim „dodirnim

tačkama9“ sa kupcem radi maksimizacije njegove lojalnosti

(Kotler, Keller, 2005, str. 152).

Satisfakcija i očekivanja potrošača

Prevashodni cilj savremenog marketinga predstavlja

pridobijanje i zadržavanje potrošača, a oni će biti

pridobijeni i zadržani samo ako su zadovoljni. Treba

naglasiti i da troškovi koji nastaju zbog izgubljenih

potrošača obično prevazilaze troškove unapređenja njihove

satisfakcije. Zbog toga se u marketing literaturi značajan

prostor posvećuje fenomenu satisfakcije, a čini se da je u9 Dodirna tačka sa kupcem je svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodom.


60


sferi usluga „osvojiti srce“ potrošača još teže nego u

proizvodnim delatnostima.

U kojoj meri i da li će potrošač biti zadovoljan zavisi od

rezultata poređenja očekivanog sa percipiranim kvalitetom

usluge. Očekivanja potrošača su njegove želje ili ono što

smatra da uslužni provajderi treba da pruže. Ako se

percipirana performansa podudara ili čak prevazilazi

očekivanja, on je zadovoljan ili oduševljen. Suprotno,

potrošač će biti nezadovoljan kada opaža da je ukupan

kvalitet usluge ispod njegovih očekivanja.

Slika br. 9: Model satisfakcije potrošača

Izvor: Walker, 1995, str. 7, Slika 2

Da bi se objasnila razlika između očekivanog i percipiranog

kvaliteta razvijen je „model jaza“ koji obuhvata pet

razloga zbog kojih dolazi do ovog nepodudaranja:

Jaz između očekivanja kupaca i percepcije menadžmenta.

Menadžment nije uvek u stanju da tačno percipira šta kupci

žele. Na primer, uslužni marketeri mogu misliti da

potrošači smatraj velike firme za održavanje klima uređaja

visokokvalitetnim, a potrošači zapravo povezuju male

nezavisne firme sa visokim kvalitetom.

Jaz između percepcije menadžmenta i specifikacije kvaliteta

usluga. Menadžment može da ima tačnu percepciju onoga što


61

P > O

Očekivanaperformansa/kval

Percipiranaperformansa/kval

Poređenje

O ~ P

P < O

Oduševljenpotrošač

Zadovoljanpotrošač

Nezadovoljan


kupci žele, a da mu pri tome nedostaju definisani standardi

učinka. Tako će menadžeri firme za usluge održavanja

primetiti da potrošači smatraju brzinu bitnim sastojkom

kvalitetne usluge. Oni mogu reći personalu da radi „brzo“,

a da pri tome ne mogu da definišu koliko je to tačno

vremena zbog, na primer, velikih fluktuacija u tražnji.

Jaz između specifikacije kvaliteta usluga i pružanja

usluga. Čak i kada postoje definisani standardi učinka, ne

mora značiti da će biti isporučen visok kvalitet. U tom

slučaju, varijabilnost performanse personala ili manjak

resursa mogu onemogućiti ispunjavanje zadatih standarda.

Jaz između pružanja usluge i eksterne komunikacije.

Reklamne kampanje u medijima i ostali vidovi komunikacije

utiču na potrošačeva očekivanja. Ako očekivanja igraju

glavnu ulogu u percepciji kvaliteta, firma ne sme obećavati

više nego što realno može da isporuči. Obećanja preko onoga

što može da se isporuči povećavaju početna očekivanja ali i

smanjuju percepciju kvaliteta kada nisu ispunjena.

Jaz između dobijene usluge i očekivane usluge. Ovaj jaz

predstavlja razliku između očekivanja i percepcije

potrošača i razultat je uticaja ranije navedenih jazova. U

ovom slučaju opažena ili doživljena usluga nije u skladu sa

očekivanom ili traženom uslugom. To može prouzrokovati

probleme vezane za kvalitet, dovesti do negativnog uticaja

na imidž korporacije, i na kraju, do gubljenja poslova

(Parasuraman et al., 1985, str. 44-46).


62


Lojalnost potrošača

Značaj marketinga odnosa u uslugama je direktno povezan sa

principom da su satisfakcija, lojalnost potrošača i

profitabilnost preduzeća tesno međusobno isprepleteni.

Lojalnost je nešto što potrošač može da ispolji prema

brendu, uslugama, kategorijama proizvoda (npr. cigaretama)

i aktivnostima (npr. plivanju) i u suštini predstavlja

stanje duha (Uncles et al., 2003, str. 295). Prilikom

definisanja lojalnosti uočavaju se dve osnovne dimenzije

ovog koncepta. Prva dimenzija se odnosi na obrazac

kupovine. Bihevioristička lojalnost (behavioral loyalty)

ima svoj izraz u redovnim kupovinama ili delu budžeta koji

se izdvaja za određenu kategoriju usluge. Drugi pravac

definisanja ukazuje na to da mora postojati jaka

posvećenost da bi se moglo govoriti o pravoj lojalnost.

Posvećenost podrazumeva emocionalnu ili psihološku vezanost

za kompaniju. Lojalnost zasnovana na stavu (attitudinal

loyalty) meri se ispitivanjem potrošača da li im se dopada

uslužni provajder, da li imaju poverenje u njega i da li bi

ga preporučili drugima (Zentes et al., 2007, str. 235)

Ponašanje i stav, kao dimenzije lojalnosti, mogu biti veoma

različiti. Latentnu lojalnost primećujemo kada potrošač

preferira određeni brend, ali ga retko kupuje zabog

određenih situacionih faktora ili faktora okruženja. Tako

potrošač može osećati naklonost prema određenom


63


italijanskom restoranu, ali ga zbog želje za raznovrsnom

ishranom ili zbog ograničenog dohotka, ne posećuje često.

Prividna lojalnost postoji kada potrošač često kupuje brend,

ali ne vidi neku značajnu razliku među brendovima. To se

dešava kada ne postoje alternative u istoj kategoriji

usluge ili kada se izbor pravi na osnovu prošlih iskustava

ili navika. O nelojalnosti govorimo kada potrošači prave male

razlike među alternativnim brendovima i retko ponavljaju

kupovine. Promena brenda je normalna, a izbor obično zavisi

od situacionih faktora, poput raspoloživosti proizvoda ili

advertajzinga (Javalgi, Moberg, 1997, str. 167). Konačno,

istinski lojalan je onaj potrošač kog karakteriše pozitivan

obrazac kupovine tokom dužeg vremenskog perioda. Ovakvo

ponašanje je u osnovi prouzrokovano pozitivnim stavom prema

kompaniji i njenim proizvodima ili uslugama. Lojalni

potrošači su manje osetljivi na negativne informacije o

brendu, a tokovi dohotka koje obezbeđuju preduzeću vremenom

postaju predvidivi i značajni.

Slika br. 10: Vrste lojalnosti


64


Izvor: Dick, Basu, 1994, str. 100

Obično se smatra da se satisfakcija automatski transformiše

u lojalnost, ali nije isključeno ni postojanje slabe

korelacije među njima. Zabeleženi su slučajevi da je od 90%

potrošača koji su se izjasnili kao „zadovoljni“ i „veoma

zadovoljni“ samo 30% do 40% ponovilo kupovinu. Razlozi

slabe povezanosti mogu biti istovremeno postojanje

pozitivnih i negativnih osećanja u vezi sa uslugom i

kompanijom, uticaj faktora koji nisu direktno povezani sa

uslugom, promenljivost uslova u kojima respondenti

izražavaju svoje (ne)zadovoljstvo itd. U vezi sa ovom

protivrečnošću naglašava se da nema lojalnosti bez ranijih

ili simultanih epizoda satisfakcije i da, iako ih je teško

posmatrati odvojeno, satisfakcija možda nije osnovni

element lojalnosti. Stoga satisfakciju možemo shvatiti kao

sastavni deo lojalnosti, a odsustvo satisfakcije kao njenu

Ahilovu petu (Oliver, 1999, str. 37).

2.5. Kvalitet usluge

„Pojam kvaliteta je dvosmislen. Sa jedne strane, svi znaju

(ili misle da znaju) šta je kvalitet. Sa druge strane,

formulisanje sveobuhvatne i jedinstvene definicije je velik

– ako ne i nepremostiv – problem“ (Kasper et al., 1999,

str. 184). Kvalitet proizvoda predstavlja nužan uslov i

pretpostavku za ostvarivanje poslovnog uspeha na domaćem i

međunarodnom tržištu. On se testira pri svakom kontaktu,


65


pri svim dodirnim tačkama sa kupcem. Ukoliko se službenici

u maloprodajnoj kompaniji dosađuju, ako nisu u stanju da

odgovore na jednostavna pitanja ili ako međusobno ćaskaju

dok kupci čekaju, potrošači neće biti u dilemi u pogledu

ocene kvaliteta ove usluge.

Postoji tri uobičajena pristupa definisanju samog pojma

kvaliteta proizvoda ili usluge: filozofski pristup,

tehnički pristup i pristup baziran na potrošaču. U okviru

filozofskog pristupa ljudi prepoznaju kvalitet kada ga

vide, ali ne mogu da ga definišu. Iako ovakav način

gledanja ima svoje pobornike, neskorisno je iz ugla

istraživanja i prakse smatrati kvalitet neshvatljivim i

nemerljivim. Kao potpuni kontrast prethodnom, tehnički

pristup je koncentrisan na stepen u kom proizvod

zadovoljava tehničke standarde. Pošto se kvalitet meri

objektivno, u smislu broja odstupanja od standarda ili

broja grešaka, tehnički pristup je podesan za merenje

kvaliteta standardizovanih proizvoda koji se masovno

proizvode. Kod trećeg pristupa kvalitet proizvoda je

određen njegovim korisnikom. Ovakvim definisanjem kvaliteta

zauzima se stav da je kvalitet subjektivna kategorija

povezana sa individualnom percepcijom potrošača. Proizvod

je dobrog kvaliteta kada potrošači smatraju da jeste, a to

ne mora uvek da se podudara sa zadovoljenjem tehničkih

kriterijuma. Poslednji pristup naročito odgovara uslugama

pre svega zbog njihove neopipljivosti i heterogenosti

(Schneider, White, 2004, str. 10).


66


Kao što je već naglašeno u delu o satisfakciji, potrošački

percipirani kvalitet je odnos između očekivanja potrošača i

percepcije dobijene usluge.

Kvalitet = percepcija potrošača – očekivanja potrošača

Videli smo i da su oba konstrukta povezana sa satisfakcijom

jer (iako u suštini mera koja se odnosi na specifičnu

transakciju) satisfakcija vremenom vodi ka percepciji

dobrog kvaliteta usluge.

Zašto bi bilo koja kompanija bila zainteresovana za

unapređenje kvaliteta i kakve koristi ima od toga što

isporučuje usluge visokog kvaliteta? Odgovor bi bio da

kvalitet usluge omogućava kompaniji ostvarenje konkurentske

prednosti i da stoga predstavlja taktiku koja može

finansijski da se isplati. Ideja o povezanosti kvaliteta

usluge i profitabilnosti je razrađena u uslužno-profitnom

lancu, teorijskom okviru koji je razvila Service Management

Interest Group sa Harvardskog univerziteta. Uslužno

profitni lanac (slika br. 11) je okvir koji obuhvata

koncepte o kojima je već bilo reči u ovom radu -

satisfakciju i lojalnost potrošača – i povezuje ih sa

kvalitetom i krajnjim ishodom tj. profitom korporacije.

Uslužno-profitni lanac se prvo fokusira na interno

funkcionisanje organizacije. Započinjanjem lanca iz ove


67


perspektive želi se naglasiti da isporuka kvalitetne usluge

nije nešto što se dešava samo po sebi. Potrebno je uložiti

napor da bi se zaposlenima olakšala isporuka kvalitetne

usluge u vidu adekvatnih resursa, obuke, opreme, podrške

menadžmenta i sl. Zaposleni treba da dobiju dobru uslugu od

drugih unutar organizacije da bi mogli da isporuče

kvalitetnu uslugu potrošačima.

Drugi deo uslužno-profitnog lanca se bavi rezultatima

isporuke kvalitetne usluge. Dakle, možemo reći da je

uslužno-profitni lanac ilustracija ideje da će potrošači,

kada dobiju kvalitetnu uslugu, biti zadovoljni načinom na

koji organizacija posluje. Njihova satisfakcija će ih

zauzvrat učiniti lojalnim, ponavljaće kupovine i, konačno,

ponavljanje kupovina će rezultirati većim profitom.

Slika br. 11: Uslužno profitni lanac


68


Izvor: Hеskett et al., 1994, стр. 166

Treba naglasiti da postoji i mnoštvo drugih načina da se

stvori profit osim fokusiranja na kvalitet usluge. Neki od

njih su stalne inovacije proizvoda (npr. u farmaceutskoj

industriji), niske cene (npr. Wal-Mart) ili precizno

fokusiranje na odabrane tržišne segmente. Međutim, jedino

taktika kvaliteta usluge daje potpuni pregled poslovnog

sistema – od prirode organizacije do prirode potrošača, od

odnosa između potrošača i zaposlenih do fizičkog prostora u

kom se potrošači opslužuju i taktika koje se koriste

prilikom kretanja potrošača kroz kapacitete za pružanje

usluge.

Dimenzije kvaliteta usluge

Dosadašnja istraživanja su pokazala da potrošači koriste u

osnovi slične kriterijume prilikom ocenjivanja kvaliteta

usluge. Parasuraman et al. (1985, str. 37) su na osnovu

modela jaza identifikovali sledeće determinante kvaliteta

usluge i to po redosledu važnosti:

1. Pouzdanost. Sposobnost da se obećana usluga pruži tačno

i shodno očekivanjima.

2. Responzivnost. Spremnost da se kupcima pomogne i da se

pruže brze usluge.

3. Uverljivost. Znanje i ljubaznost zaposlenih, kao i

njihova sposobnost da uliju poverenje i sigurnost.


69


4. Empatija. Briga o kupcu i individualno posvećivanje

pažnje kupcima.

5. Opipljivost. Izgled prostorija, opreme, personala i

promotivnog materijala.

Na osnovu navedenih pet faktora isti tim istraživača je

razvio instrument za merenje kvaliteta usluga, takozvani

SERVQUAL model koja ima 21 stavku (tabela br. 4). Takođe

ukazuju na postojanje zone tolerancije ili raspona u kom je

potrošač voljan da prihvati određena odstupanja od svojih

očekivanja, u pozitivnom ili negativnom pravcu, pre nego

što donesu odluku da usluga nije adekvatna. Danas kompanije

koriste SERVQUAL da bi bolje razumele očekivanja i

percepcije svojih potrošača i da bi stekle uvid u

efikasnije načine poboljšanja kvaliteta usluge. Dobra

strana modela se ogleda u tome što je primenljiv u velikom

broju uslužnih industrija i što postoji mogućnost

modifikacije skale u skladu sa prirodom konkretne

kompanije. Uprkos brojnim kritikama, SERVQUAL je do sada

produktivno primenjen u različitim kulturama, kontekstima i

oblastima: prodaji nekretnina, privatnoj lekarskoj praksi,

programima rekreacije, transportnim i računovodstvenim

firmama, kompanijama za distribuciju gasa i struje,

bankarstvu, visokom obrazovanju itd.

Tabela br. 4: SERVQUAL osobinePouzdanost

■ Pružanje usluge u skladusa obećanjima

■ Zalaganje za rešavanje

■ Zaposleni koji su uvekljubazni

■ Zaposleni koji posedujuznanje i mogu da


70


problema klijenata koji su u vezi sa uslugom

■ Pružanje usluge na pravinačin prvi put

■ Pružanje usluge u obećanom vremenskom roku

Responzivnost■ Kupca informisati o tome

kada će se usluge pružiti, tj. ispuniti

■ Brza usluga kupcima■ Spremnost da se kupcima

pomogne■ Spremnost da se odgovori

na zahteve kupacaUverljivost

■ Zaposleni koji kupcimaulivaju poverenje

■ Učiniti da se kupciosećaju sigurnim usvojim transakcijama

odgovore na pitanjakupaca

Empatija■ Svakom kupcu ponaosob

posvetiti pažnju ■ Zaposleni koji brinu o

kupcu■ Imati na umu najbolji

interes kupca■ Zaposleni koji razumeju

potrebe svojih kupaca■ Odgovarajuće radno vreme

Opipljivost■ Moderna oprema■ Vizuelno prijatne

prostorije■ Uredan i profesionalan

izgled zaposlenih■ Vizuelno privlačni

materijali u vezi sauslugom

Izvor: Kotler, Keller, 2005, str. 414

2.6. Dizajn usluge

Kao i proizvodi i usluge sadrže stotine komponenti. Za

razliku od proizvoda, komponente usluge uglavnom nisu

fizički oblici već kombinacija procesa, ljudskih veština i

materijala koji se moraju na pravi način integrisati u

„planiranu“ ili „dizajniranu“ uslugu.

Vrste uslužnih procesa

Iz ugla uslužne organizacije, dizajnirati uslugu znači

definisati odgovarajući miks materijalnih i nematerijalnih


71


komponenti koji treba besprekorno da funkcioniše da bi

potrošači pravilno percipirali uslugu. Možemo reći da se

dizajniranje usluge praktično odnosi na dizajniranje

procesa. Autori na polju uslužnog menadžmenta, a u svrhu

definisanja uslužnog procesa, predlažu klasifikaciju usluga

na osnovu sledećih šest dimenzija:

Fokus na opremi ili na ljudima. Usluge sa fokusom na opremi su

one kod kojih je oprema bazični element isporuke

usluge. Kod usluga fokusiranih na ljude bazični

element usluge je osoblje koje je u kontaktu sa

potrošačem.

Vreme kontakta sa potrošačem po transakciji. Visok kontakt sa

potrošačem postoji kada potrošač provodi sate, dane

ili nedelje u uslužnom sistemu u okviru jedne

transakcije. Suprotno, nizak kontakt sa potrošačem

označava situaciju kada potrošač provodi u uslužnom

sistemu samo nekoliko minuta.

Stepen kostumizacije. Visok stepen kostumizacije je

prisutan kada uslužni proces može da se prilagodi

potrebama pojedinačnih potrošača. Na nizak stepen

kostumizacije nailazimo u slučaju standardizovanog

procesa što znači da potrošaču može da se ponudi

nekoliko varijanti, ali je njihova raspoloživost

unapred određena.

Stepen diskrecije (autonomije). Kada osoblje koje je u

kontaktu sa potrošačem može da odlučuje o promeni

uslužnog paketa ili procesa bez konsultovanja sa


72


menadžmentom govorimo o visokom stepenu diskrecije.

Nizak stepen diskrecije je prisutan u slučaju kada

izmene u pružanju usluge mogu da se izrvrše samo uz

dozvolu nadređenih.

Vrednost se uvećava u front ili back office-u . Jedno od značajnih

pitanja je gde se, u kojoj fazi procesa, najviše

uvećava vrednost za potrošača. Naime, svaka uslužna

organizacija ima „vidljivi“ (front office) i

„nevidljivi“ (back office) deo. Front office je deo

sistema koji potrošači vide i doživljavaju prilikom

kupovine usluge dok back office ima ulogu podrške. U

zavisnosti od toga koji od ovih delova dominira u

stvaranju vrednosti za potrošače razlikujemo front

office i back office orijentisane usluge.

Fokus je na proizvodu ili procesu.Kod usluge orijentisane na

proizvod akcenat je na onom šta potrošač kupuje.

Suprotno, kod usluge orijentisane na proces akcenat je

na načinu na koji je usluga isporučena potrošaču.

Povezivanjem ovih šest varijabli, i njihovim kombinovanjem

sa brojem usluženih potrošača (volumenom), dobijaju se tri

tipa uslužnih procesa: profesionalne usluge, uslužne

prodavnice i masovne usluge.

Slika br. 12: Tipovi uslužnog procesa


73


Izvor: Silvestro et al., 1992, str. 73, Slika 7

Različite vrste uslužnih procesa postavljaju različite

izazove pred operativne menadžere, upravljanje ljudskim

resursima i marketere. Tako je kod masovnih usluga isporuka

usluge unapred određena uslužnim specifikacijama. Kod

profesionalnih usluga uslužne specifikacije se razvijaju

zajedno sa potrošačem tokom susreta. Stoga je za provajdera

masovnih usluga izazov identifikovati potrebe potrošača i

ugraditi ih u uslužni proces, dok provajderi

profesionalnih usluga treba da budu sposobni da se

prilagode promenljivim potrebama potrošača. Različitim

uslužnim ponudama su svojstveni i drugačiji stilovi

upravljanja ljudskim resursima. Na primer, socijalne i

interpersonalne veštine su manje važne u fast food

restranima nego u restoranima sa tri zvezdice. Sa

marketinške tačke gledišta interesantan je i primer


74


uslužnih garancija. Za provajdera profesionalnih usluga

(kao što je lekar) korišćenje ovakvih garancija je opasno

jer može stvoriti sumnju u njegovu kompetentnost i

pouzdanost. Kod masovnih usluga, uslužne garancije se

smatraju konkurentskom prednošću i unapređenjem

orijentacije prema potrošaču (Van Looy et al., 2003, str.

262).

Dizajn procesa

Uobičajeno da se uslužni procesi dizajniraju na

sistematičan način tako što se usluge nasumično povezuju na

osnovu procene i ranijeg iskustva. U svrhu sagledavanja

ovog problema Shostack je uveo analitički alat za

dizajniranje usluga, pod nazivom blueprinting (mapiranje).

Na slici br. 14 prikazan je plan usluga kompanijе za

isporuku cveća širom zemlje. Iskustvo kupaca podrazumeva

pozivanje telefonskog broja, odabir i naručivanje.

Kompanija potom uzima određeno cveće, stavlja ga u vaze,

isporučuje i preuzima uplatu. Svaka navedena aktivnost može

da se uradi dobro ili loše.

Slika br. 13: Mapa pružanja usluga


75


Izvor: Shostack, 1987, str. 36, Slika 1Front-office i back-office su u ovom pristupu odvojeni

linijom vidljivosti koja ukazuje na to gde je potrošač uključen u

proces isporuke. U uslužnom biznisu interakcija sa

potrošačem je izrazito važan aspekt koji utiče i na

produktivnost i na kvalitet. Potrošač je takođe važan izvor

heterogenosti tako da ako proces nije planiran na pravi

način i ako zaposleni nisu spremni na heterogenost ili

nemaju resurse da izađu na kraj sa njom, mogu nastati

problemi.

Stručnjaci u oblasti usluga su predlagali upotrebu

sistematičnijih pristupa u dizajniranju potreba potrošača u

uslužnom procesu. Jedan od pristupa, pozajmljen od

proizvodnih delatnosti, je razvoj funkcije kvaliteta

(Quality Function Development – QFD). Reč je o

sistamatičnom vizuelnom pristup za dizajniranje kvalitetnih

proizvoda čija je suština u prevođenju potreba i

očekivanja potrošača u specifikacije. Primena QFD-a u

uslugama je ograničena, ali po svemu sudeći obećava,


76


posebno kod usluga avio prevoza, odmarališta, rentiranja,

obrazovanja i zdravstvenih usluga.

Međutim, ostaje pitanje da li se subjektivne potrebe

potrošača u uslužnom kontekstu mogu objektivno definisati,

odnosno da li postoji magična formula za prevođenje potreba

potrošača u karakteristike uslužnog procesa. Na kraju,

treba spomenuti da se opasnosti od subjektivne

interpretacije potreba potrošača (od strane dizajnera

procesa) dodatno komplikuju prilikom pružanja usluga u

međunarodnim razmerama.

3. INTERNACIONALIZACIJA USLUGA

Internacionalizacija predstavlja proces kojim se kompanija

pomera od poslovanja isključivo na svom domaćem tržištu

prema međunarodnim tržištima. Osnovni motivi

internacionalizacije u uslužnim delatnostima nisu bitno

drugačiji u odnosu na motive u proizvodnim delatnostima. U

mnogim slučajevima je lakše prodati isti proizvod u drugoj

zemlji nego stvoriti i prodati drugačiji proizvod na

postojećem tržištu. Želja za rastom je u prirodi svake

kompanije i one, umesto da se šire u sopstvenoj zemlji, to

mogu postići odlaskom u inostranstvo.


77


3.1. Pokretačke snage i prepreke internacionalizacije

usluga

Činjenica da sve više uslužnih kompanija operiše

internacionalno ne predstavlja slučajnost. Postoje određeni

faktori, često u međusobnoj korelaciji, koji stimulišu ili

bar omogućavaju uslužnim kompanijama da postanu

međunarodne. Neki od tih razloga su zajednički za sve

delatnosti, dok su drugi specifični za uslužne industrije.

Generalno, faktori koji su doprineli bumu međunarodnih

uslužnih kompanija su sledeći:

Rast raspoloživog dohotka. Pojava i rast uslužnog sektora u

svetskoj ekonomiji je povezana sa opštim ekonomskim

razvojem. Kako se zemlja ekonomski razvija, više uslužnih

aktivnosti se pojavljuje, a takođe se povećava i prostor za

„uvoz“ usluga. Danas, ne samo da sve više zemalja ima veći

životni standard, već takav standard ima i sve više ljudi u

tim zemljama. Tako je pre četrdesetak godina u mnogim

evropskim zemaljama odlazak u restoran bila aktivnost

ograničena samo na više društvene slojeve. Jednostavno nije

postojala kultura obedovanja van kuće i nije postojalo

tržište za restorane, a pogotovo ne za međunarodne.

Društveno-ekonomske promene. Pored rasta dohotka, postoje i

druge društveno-ekonomske promene koje su vodile ka većoj

tražnji za uslugama u različitim zemljama. Jedna od njih,

starenje populacije, uticala je na porast tražnje za

uslugama zdravstvenog sektora. U porastu je i udeo žena u


78


radnoj snazi što podstiče tražnju za uslugama koje su

povezane sa decom i domaćinstvom.

Homogenizacija potreba potrošača. Tržišta za uslužnim

proizvodima, osim što rastu, postaju i homogenija jer

potrebe potrošača u različitim zemljama imaju sve više

zajedničkog. Ova globalna „standardizacija“ (ili

„globalizacija“) potreba i ukusa potrošača prisutna je kod

proizvoda kao što su bezalkoholna pića (Coca-Cola),

cigarete (Marlboro) i odeća (Levi Strauss), ali se dešava i

unutar uslužnog sektora. Primer su restorani (McDonald’s),

televizijske serije (X-files) ili advertajzing (Saatchi &

Saatchi).

Informacione tehnologije. Razvoj informacionih tehnologija

doveo je do onoga što je časopis Economist 1995. godine

nazvao „smrću fizičke udaljenosti“ („death of distance“).

Radi se o razvoju tehnologija koje su izbrisale fizičku

razdvojenost i smanjile troškove prenosa za proizvode poput

podataka, slika, inženjerskih i arhitektonskih crteža,

glasa, muzike, knjiga, kompjuterskih programa i svega

drugog što može da bude digitalizovano. Informacione

tehnologije su omogućile i odvajanje različite faza lanca

proizvodnje usluge. Back-office aktivnosti se mogu

postaviti na različitim lokacijama, daleko od front-office

aktivnosti, bez gubitaka u vremenu. Tako banke sada mogu

locirati svoja sedišta u zemljama sa mnogo nižim nadnicama.

Ovaj trend je uočen i kod informacionih uslužnih


79


organizacija, na primer u razvoju softvera (Indija) ili

back-office procesuiranju osiguranja (u Irskoj i na

Filipinima).

Globalna segmentacija. Savremena tržišta su generalno

postala globalnija, što opravdava nuđenje usluga u drugim

zemljama. Postoji još jedan, sličan, ali u izvesnom smislu

drugačiji fenomen pod nazivom globalna segmentacija. Radi

se o tome da za određene usluge u različitim zemljama

postoje mali segmenti zainteresovanih potrošača, pri čemu

je svaki od njih suviše mali za odvojen pristup. Međutim,

ako se ovakvim lokalnim segmentima može prići na isti ili

sličan način, onda ima logike to i uraditi. Tipičan primer

predstavlja mreža CNN: tržište za dvadesetčetvoročasovno

emitovanje vesti je, lokalno posmatrano, malo. Ako se

tražnja za ovom uslugom sagleda iz globalne perspektive –

slika je drugačija (Van Looy et al., 2003, str. 435).

Deregulacija uslužnog sektora. Država tradicionalno više

kontroliše uslužni nego proizvodni sektor. I ona sama je

aktivan provajder ili u velikoj meri kontroliše i

subvencioniše određene usluge. Osim toga, kada su u pitanju

strane investicije, država često postavlja ograničenja da

bi zaštitila lokalne firme ili unapredila nacionalnu

sigurnost. Međutim, od sredine 1980-tih desile su se velike

promene. Mnoge zemlje su shvatile da su državni monopoli,

poput avio kompanija, suviše mali da bi bili efikasni i

otvorile su vrata stranim uslužnim kompanijama. U okviru


80


ovog faktora internacionalizacije treba napomenuti i da je

(kao rezultat Urugvajske runde GATT-a) 1995. godine usvojen

Opšti sporazum o trgovini uslugama (GATS) čime je prvi put

međunarodna trgovina uslugama regulisana na multilateralnom

nivou.

Outsourcing. Primenjujući filozofiju koja označava povratak

njihovim osnovnim delatnostima (bazičnom ili core biznisu),

organizacije se sve više opredeljuju za outsourcing mnogih

uslužnih aktivnosti koje su ranije interno obavljale.

Održavanje, PC mrežna podrška, upravljanje ljudskim

resursima ili catering10 izmeštaju se van firme – na

pojedince ili specijalizovana preduzeća. Ovaj trend je

otvorio mogućnosti za internacionalizaciju uslužnim

kompanijama koje imaju imidž poverenja i profesionalnosti.

Zbog nerazvijenosti uslužnih sektora u mnogim zemljama,

firme koje imaju iskustva u odeđenoj vrsti usluge mogu brzo

da se premeste na ovakva tržišta. Sa druge strane, kada

multinacionalne kompanije izmeštaju svoje aktivnosti, one

ne žele da se izlažu složenosti i neizvesnosti poslovanja

sa lokalnim uslužnim kompanijama i preferiraju da rade sa

kompanijama koje obezbeđuju usluge na globalnoj osnovi.

Prevazilaženje prepreka u trgovini uslugama

Sa porastom važnosti međunarodne trgovine uslugama, uslužni

sektor je nailazio na mnoge porbleme. Iako su napori i

rezultati u okviru Urugvajske Runde i osnivanje GATS-a bili10 Usluga snabdevanja hranom.


81


za pohvalu, napredak je bio ograničen. Carinske barijere su

osetno smanjene, ali su necarinske barijere koje se odnose

na usluge povećane. Prema proceni UNCTAD-a 20% svetske

trgovine se susreće sa necarinskim preprekama, a Svetska

Banka navodi porast od preko 2500 necarinskih barijera samo

u periodu od 1986. do 1988. godine (Javalgi, White, 2002,

str. 566). Drastičan primer uslužne industrije opterećene

preprekama je osiguranje. Za osiguranje, koje pripada grupi

tzv. čistih11 usluga, vezuje se 26 barijera u međunarodnoj

trgovini koje imaju diskriminatoran uticaj na strane

osiguravače. Istražujući ih, Zimmerman je konstatovao da u

osnovi postoje dve grupe prepreka u osiguranju: prepreke

ulaska i operativne prepreke (tabela br. 5).

Generalno se može zaključiti da su prepreke u međunarodnoj

trgovini uslugama brojne i komplikovane i da ometaju njihov

budući rast. Međutim, uslužne kompanije su uzvratile udarac

restriktivnoj državnoj politici razvijajući strategije

pomoću kojih se uspešno nose sa njima. Strategije koje se

najćešće koriste uključuju međunarodne pregovore i akcije

menadžmenta. Menadžeri uslužnih kompanija obično daju

prednost pregovorima kroz multilateralne organizacije kao

što je GATS ili bilateralne pregovore u vezi sa konkretnom

uslužnom industrijom. GATS takođe pruža određeni pravni

osnov za pregovore usmerene ka eliminisanju barijera koje

su diskriminatorne u odnosu na strane uslužne provajdere.

Tabela br. 5: Prepreke u trgovini osiguranjemPrepreke ulaska Prepreke poslovanju

11 Čiste usluge su one koje imaju malo elemenata proizvoda.


82


Potpuna zabrana stranih osiguravača

Carine

Ograničen dozvoljen broj stranih osiguravača

Subvencionisanje domaćih firmi

Ograničenja u pogledu udela stranog vlasništva

Ograničavanje ponude proizvoda strane firme

Teškoće prilikom licenciranja Ograničenja u pogledu reklamiranja strane firme

Licenciranje stranih profesionalaca

Regulisanje cena strane firme

Stranim firmama je dozvoljenoda osiguravaju samo svoje građane ili firme

Vladina politika „kupujmo domaće“

Zahtevi u vezi sa osnivanjem lokalne filijale

Diskriminatorno oporezivanje ( veći poreziza strane osiguravače; neizuzimanje od poreza premija stranog osiguravača)

Ograničenja u pogledu kupovine ili iznajmljivanja nekretnina

Zahtevi u pogledu lokalnog investiranja

Državna konkurencija

Neutrživost premija osiguranja

Državna kontrola/ograničenja u odnosu na reosiguranje

Diskriminatorni finansijski zahtevi (tj. veća kapitalizacija i/ili zahtevi u pogledu suficita)

Zabrana članstva stranoj firmi u domaćim trgovačkimasocijacijamaDevizna kontrolaZabrana brokerskih aktivnostiNeophodnost plaćanja lokalnim zvaničnicimaVladina kontrola prenosa podataka ili pisanih materijala

Izvor: Na osnovu Zimmerman, 1999, str. 218, tabela I


83


Kao menadžerske akcije preporučuju se lobiranje „kod kuće“

tj. korišćenje domaće vlade za pritisak na stranu vladu da

otvori tržište kao i razvoj superiornog menadžmenta ili

prilagođavanje usluga. Kotler (1986, str. 120) preporučuje

korišćenje „megamarketinga“ za prevazilaženje blokiranih

tržišta, dodavanjem dva nova P: snage (power) i odnosa sa

javnošću (public relations) poznatim 4P marketinga. Snage

koje firma može da iskoristi su finansijski podsticaji,

prinuda, stručnost, zakonitost i prestiž, a relevantne

strategije: neutralizovanje protivnika, organizovanje

saveznika ili preobraćenje neutralnih grupa u saveznike.

Međutim, bez obzira koju strategijsku akciju odaberu za

prevazilaženje barijera, kompanijama će sigurno biti

neophodni strpljenje i upornost.

3.2. Uticaj zemlje porekla i potrošački etnocentrizam

Uticaj zemlje porekla na potrošnju usluga

Međunarodni provajderi usluga, poput McDonald’s-a i Walt

Disney-a, često se suočavaju sa strategijskom dilemom kako

da pozicioniraju svoje uslužne ponude u drugim kulturama.

Jedan od razloga je „američki“ prizvuk u njihovim tržišnim

ponudama ili tzv. efekat zemlje porekla. Oznaka „made in“

se primenjuje već više od sto godina širom sveta, a

potrošači kategorizuju zemlje (na bogate, siromašne,

razvijene, zemlje u razvoju) i koriste ovu podelu da bi


84


formirali stavove o proizvodima koji su proizvedeni u

njima. Potrošači povezuju i veštine u proizvodnji određenih

vrsta proizvoda sa nekim nacijama, kao što su francuska

vina i parfemi, italijanska moda i sl. Postavlja se pitanje

da li su ovakve asocijacije relevantne i na polju usluga?

Prilikom istraživanja efekta zemlje porekla, tj. stepena u

kom mesto proizvodnje utiče na ocenu proizvoda, akcenat je

uglavnom stavljan na ispitivanje dve vrste usluga: bazičnih

usluga (core services) i dodatnih usluga (supplementary

services)12. Kriterijumi koje potrošači primenjuju kada su

u pitanju bazične usluge malo se razlikuju u odnosu na one

koje primenjuju potrošači opipljivih proizvoda. Uticaj

zemlje porekla u ovom slučaju je takav da potrošači

preferiraju bazične usluge iz svoje zemlje, iz zemalja sa

sličnom kulturom i iz ekonomski naprednijih zemalja

(Javalgi et. al., 2001, str. 570). Usluge koje se nude uz

proizvod, dodatne usluge, važno su oruđe u razvoju

konkurentske prednosti. S obzirom da većina potrošača ima

negativnu predstavu o proizvodima iz ekonomski manje

naprednih zemalja, dodatne usluge igraju ključnu ulogu u

njihovom pridobijanju. Treba naglasiti i da su dodatne

usluge značajnije kod kompleksnijih i sofisticiranijih

proizvoda.

Za ocenu usluga pojedinci koriste različite atribute i

faktore. Da li će to biti faktor zemlje porekla zavisi od

12 O bazičnim i dodatnim uslugama više u delu o standardizaciji usluga.


85


ličnih karakteristika potrošača tj. njegove motivacije i

sposobnosti za obradu informacija (slika br. 14).

Slika br. 14. Uslovi za efekte zemlje porekla

Izvor: Ferguson et al, 2008, str. 432, Slika I

Potrošači koji su visoko motivisani za kupovinu usluge

verovatno neće koristiti atribute zemlje porekla za procenu

usluge. Sa druge strane, kada pojedinci slabo poznaju

proizvod ili uslugu (pokazuju slabiju sposobnost obrade

informacija) verovatnije će koristiti „made in“ kao signal

kvaliteta. U studiji o američkim univerzitetima u Zapadnoj

Africi srednjoskolci su, zbog nedostatka iskustva i

nesigurnosti u pogledu toga šta visoko obrazovanje čini

kvalitetnim, u velikoj meri birali atribut zemlje porekla u

proceni ove usluge. Suprotno je bilo u slučaju roditelja -

stejkholdera koji imaju jaku motivaciju kada je u pitanju

obrazovanje njihove dece (Ferguson et al., 2008, str. 432).


86


Provajderi usluga se suočavaju sa izazovom da predvide stav

potrošača u pogledu efekta zemlje porekla, posebno kada

usluge potiču iz manje razvijenih ekonomija. Jedan od

načina prevazilaženja ovog problema je da firma ili zemlja

istraje u unapređenju kvaliteta svojih proizvoda i usluga.

Tako su japanski proizvodi, u prvom pokušaju prodora na

američko tržište, bili su percipirani kao jeftine

imitacije. Danas mnogi američki potrošači smatraju da su

japanski proizvodi superiorniji od domaćih, i da pružaju

veću vrednost za novac. Australijska kompanija koja

proizvodi kurseve za golf Graham Marsh Golf Design je

takođe postigla konkurentsku prednost putem pozitivnog

efekta zemlje porekla na međunarodnom tržištu. Klijenti

kojima brend nije bio poznat (npr. klijenti iz Azije i

Evrope) povezali su imidž ove firme sa nekim od poznatih

australijskih igrača golfa.

Etnocentrične težnje potrošača

Nakon efekta zemlje porekla, sledeći izazov za provajdere

usluga je da ustanove etnocentrične težnje potrošača kao

jednog od najstarijih oblika necarinskih barijera u

međunarodnom poslovanju. Etnocentrizam je u suštini

sociološki koncept koji je prvi opisao Sumner (1906, str.

13) kao „pogled na svet u kom je jedna grupa u centru

svega, a druge se mere i ocenjuju u odnosu na nju... Svaka

od ovih grupa je ponosna i tašta, smatra sebe superiornom,


87


uzdiže svoje idole i gleda sa prezirom na autsajdere“.

Etnocentrizam se može primetiti u mnogim aspektima

svakodnevnog života, u političkom i društvnom životu

(situacija u bivšoj Jugoslaviji je ekstremni primer

posledica etnocentrizma), ali i u ekonomskom i poslovnom

okruženju, kada potrošači pokazuju otpor prema kupovini

stranih proizvoda.

Shimp i Sharma (1987, str. 280) definisali su potrošački

etnocentrizam kao ubeđenja potrošača u vezi sa tim da li je

prikladno ili čak moralno kupovati strane proizvode.

Etnocentrični potrošači smatraju da je kupovina stranih

proizvoda pogrešna jer nanosi štetu domaćoj ekonomiji,

dovodi do gubitka poslova i predstavlja nepatriotski čin.

Osim toga, potrošački etnocentrizam može da bude

institucionalizovan u obliku fromalne ili neformalne

državne politike preteranog favorizovanja domaćih

kompanija. Recimo, indijski političari koriste izraz „cola-

imperijalizam“ koji se odnosi na kompanije Coca-Cola i

Pepsi, a francuski i kanadski lideri se žale na uticaj

američkih filmova i televizijskih emisija, nazivajući ga

„kulturnim imperijalizmom“. Sa druge strane, potrošači koji

nemaju etnocentrične tendencije ocenjuju strani proizvod

isključivo na osnovu njegovih osobina, a ne na osnovu „made

in“ informacije.

Fenomen potrošačkog etnocentrizma ne treba poistovećivati

sa efektima zemlje porekla jer su ova dva konstrukta


88


različita i međusobno nezavisna. Razliku može da ilustruje

sledeći primer: francusko vino zbog svojih karakteristika

može proizvesti pozitivan efekat zemlje porekla na

američkog potrošača, a da on ipak odluči da ga ne kupi iz

patriotskih razloga. Izvori etnocentrizma kod potrošača se

razlikuju u međunarodnom kontekstu kao i između razvijenih

i zemalja u razvoju. U osnovi, izvori ili uzroci leže u

sferi socijalno-psiholoških, političkih, ekonomskih i

demografskih faktora.

Tabela br. 6: Uzroci potrošačkog etnocentrizma

Grupafaktora Faktori

Smerkoleracij

e uodnosu na

PE

Socijalno-

psihološki

Otvorenost kulture – spremnost za iterakciju sa ljudima iz drugih kultura.

„Worldmindedness“ - stanje svesti u komje potrošačeva primarna referentna grupaljudski rod umesto dotične nacionalnosti.

Patriotizam – predanost sopstvenoj zemlji.

Konzervativizam – negovanje tradicije i društvenih institucija koje su preživeletest vremena i uvođenje promena samo povremeno, nerado i postepeno.

Kolektivizam – ljudi sa kolektivističkimciljevima uzimaju u obzir efekat svojih aktivnosti na veću grupu ili društvo.

Dogmatizam – osobina ličnosti da vidi svet u crno-belom maniru.

-

-

+

+

+

+

Demografs Životno doba +


89


ki

Obrazovanje, Dohodak, Društveni sloj

Pol – postoje dokazi da su žene etnocentričnije od muškaraca.Rasa/etnička grupa – manjine u većoj meri favorizuju strane proizvode u odnosu na glavne etničke grupe.

-

Izvor: Shankarmahesh, 2006, str. 146-172

Analizom ekonomskog okruženja moguće je povezati različite

stadijume ekonomskog razvoja sa preferencijama potrošača

prema stranim proizvodima. Tokom ranih stadijuma tranzicije

potrošači preferiraju strane proizvode (naročito one sa

Zapada) zbog dobrog kvaliteta, novine, statusa ili

kurioziteta. Međutim, sa približavanjem srednjoj fazi

tranzicije nacionalistički motivi u kupovini postaju

dominantni. Kada je ekonomija u razvijenoj fazi karakteriše

je veliko prisustvo multinacionalnih kompanija i

etnocentrično ponašanje u kupovini ponovo opada. Političku

propagandu takođe možemo smatrati jednim od uzroka

etnocentrizma. Naime, lideri mogu povećati kolektivni

etnocentrizam tako što će promovisati bauk opasnosti od

drugih grupa (Rosenblatt, 1964, str. 143). U korelaciji sa

ovakvim stavovima je i politička istorija pojedinih

zemalja. Istraživanje potrošača u Rusiji i Poljskoj je

pokazalo da potrošači iz zemalja sa dugom istorijom

ugnjetavanja, poput Poljske, teže ka višim nivoima

etnocentrizma u odnosu na potrošače iz zemalja koje su bile

osvajači. Fenomen etnocentrizma je dobio novu crtu u

kontekstu uslužnog sektora. Svakako, istraživači su

ustanovili da se faktori koji utiču na etnocentrične težnje


90


potrošača proizvoda mogu proširiti i na uslužni sektor. Kao

što je napomenuto u prethodnom poglavlju, zbog ograničenih

informacija koje su dostupne pre odluke o kupovini i

ograničenih mogućnosti grafičkog prikazivanja, usluge su

povezane sa većim percipiranim rizikom kupovine u odnosu na

proizvode. Rizik je utoliko veći ukoliko usluge pružaju

relativno nepoznate kompanije iz inostranstva.

3.3. Kultura i kulturne razlike u oblasti usluga

„Suštinski, u Evropi je na delu trend konvergencije, a ne

divergencije. Kompanije se neumorno spajaju, a industrije

konsoliduju širom Evrope. Menadžeri se sele sa svojim

porodicama da bi našli bolje mogućnosti u drugim evropskim

zemljama, čineći korake prema kontinentalnom identitetu. A

širom Evrope formira se jedinstvena kultura mladih...

Evropski tinejdžeri slušaju istu muziku na svojim MP3

plejerima, razgovaraju preko svojih Nokia telefona i

surfuju i čatuju Internetom. Mnogi Evropljani danas više

liče jedni na druge, nego što se razlikuju“ (Rossant,

2000).

Da li je zaista ovako? Da li se zajednički identitet stvara

i u drugim delovima sveta? Kulturne razlike širom planete

upozoravaju da će se ova pitanja još dugo postavljati.

Koncept kulture


91


Naučnici su dali na stotine definicija kulture. Prvo ćemo

se pozvati na Hofstedovu definiciju koja je i dalje

najpoznatija među stručnjacima iz oblasti menadžmenta.

Dakle, prema Hofstedu (1984, str. 21) kultura je kolektivno

programiranje uma koje razlikuje pripadnike jedne ljudske

grupe od drugih. U tom smislu, kultura obuhvata sisteme

vrednosti, a vrednosti su između ostalog temelji kulture.

Iz navedene definicije zaključujemo sledeće:

Kultura je svojstvena određenoj grupi ljudi tj. svaka

grupa ima specifičnu kulturu.

Kultura se uči, znači nije urođena već se prenosi se

sa jedne generacije na drugu.

Kultura uključuje sistem vrednosti.

Trompenaars definiše kulturu kao način na koji ljudi

rešavaju probleme i nedoumice. Pored toga, on i vizuelno

predstavlja elemente kulture u vidu glavice luka koja ima

tri sloja (slika br. 15). Na površini luka se nalaze

vidljivi proizvodi kulture: jezik, građevine, spomenici,

crkve, umetnost i sl. Vidljivi prozvodi kulture su simboli

i, kao i svi simboli, imaju dublje značenje.

Sledeći sloj kulture čine norme i vrednosti. Norme su

zajednički osećaj grupe za ono što je „ispravno“ i

„pogrešno“, bez obzira da li su formalizovane u vidu zakona

ili su običaji. Sa druge strane, vrednostima se izražava

kako čovek želi da se ponaša. Na primer, ako pitate Japanca

zašto se klanja, on može reći da to radi zato što to svi


92


rade (reč je o normi) ili zato što je važno pokazati

poštovanje (tada je to vrednost).

Slika br. 15: Model kulture

Izvor: Trompenaars, Hampden-Turner, 1998, str. 22, slika 3.1.

Jezgro luka čine bazične pretpostavke kulture. Ako pitate

Japanca zašto je važno pokazati poštovanje, ušli ste na

teren bazičnih pretpstavki. Bazične pretpostavke ljudi

uzimaju za gotovo pa pokazuju male varijacije unutar

društvene grupe. Kako bazična pretpostavka jâča, članovi

grupe će ustanoviti da je ponašanje na osnovu bilo koje

druge pretpostavke neprihvatljivo. Tako će pripadnici grupe

čija je bazična pretpostavka da su individualna prava iznad

prava grupe smatrati da je neprihvatljivo počiniti

samoubistvo, ili na bilo koji način se žrtvovati, u ime

grupe. Bazične pretpostavke su praktično „teorija u

praksi“; one su nešto čemu se članovi grupe obično ne

suprotstavljaju, o čemu ne raspravljaju, i samim tim, teško


93


se menjaju. Jednom kad razvijemo i usvojimo takav set

pretpostavki, takvu „mentalnu mapu“, biće nam izuzetno

prijatno sa drugima koji dele isti set pretpostavki i veoma

neprijatno u situacijama u kojima se susrećemo sa

drugačijim pretpostavkama (Schein, 2004, str. 31-32).

Dimenzije kulturnih razlika

Osnovne kulturne orijentacije (Trompernaars). U kom smislu

se bazične pretpostavke razlikuju od grupe do grupe? Mnogi

istraživači su, koristeći različite dimenzije kulture,

pokušavali da nađu odgovor na ovo pitanje. Između ostalih,

Trompernaars je ponudio set parametara za sagledavanje i

upravljanje kulturnim razlikama koje su sumirane u tabeli

br.7.

Dakle, svaka kultura se razlikuje od drugih po rešenjima

koja se biraju za određene probleme:

probleme koji nastaju u našim odnosima sa drugim

ljudima,

probleme koj su povezani sa prolaznošću vremena, i

probleme koji su povezani sa okruženjem13.

Tabela 7. Dimenzije kulture (Trompernaars)1.UniverzalizamPartikularizam2.Individualno

13 Prvih pet orijentacija u tabeli br. 7 pokriva načine na koje se ljudska bića odnose jedna prema drugima, šesta se odnosi na vreme, a sedma na odnos prema prirodi.


94


Kolektivno3.NeutralnoEmocionalno4. Specifični odnosiDifuzni odnosi5.PostignućePoložaj6. Sekvencijalno vremeSinhrono vreme7. Dominacija (unutrašnji pravac)Podčinjavanje (spoljašnji pravac)

Izvor: Na osnovu Trompenaars, Hampden-Turner, 1998.

Prva dimenzija kulture odražava odnos društva prema

pravilima. Univerzalizam može da se izrazi rečenicom: „Ono

što je dobro i fer može da se definiše i da se uvek

primenjuje“. Međutim, u partikularnim kulturama, kao što su

Rusija i Bivša Jugoslavija, okolnosti su mnogo važnije od

pravila. Grupe sa kojima pojedinac ima posebne odnose

(porodica, prijatelji i sl.) jače su od bilo kojih

apstraktnih društvenih pravila i on će reagovati u skladu

sa okolnostima u kojima se nalazi. U individualističkim

društvima primarna orijentacija je prema „sebi“, a u

kolektivističkim društvima prema zajedničkim ciljevima.

Pitanje je da li je važnije fokusirati se na pojednice tako

da mogu da doprinesu zajednici, ili je važnije staviti

zajednicu na prvo mesto jer je čine i dele mnogi pojedinci?

Orijentacija neutralno versus emocionalno je povezana sa

stepenom u kom se pokazuju ili je dozvoljeno pokazivanje

emocija u nekoj kulturi. U emocionalno neutralnim društvima

dominira ubeđenje da odnosima treba da upravlja razum, a ne

osećanja. U Severnoj Americi i severozapadnoj Evropi

poslovni odnosi su obično instrumentalizovani i povezani sa


95


postizanjem ciljeva. Mozak kontroliše emocije jer se veruje

da bi suprotno delovalo nepovoljno na rešavanje problema.

Međutim, na jugu i u mnogim drugim kulturama, biznis je

human posao i čitav spektar emocija se smatra prikladnim.

Glasan smeh, udaranje rukom o sto ili revoltirano

napuštanje konferencijske sale tokom pregovora, sastavni

su deo biznisa. U specifično-orijentisanim kulturama

(Velika Britanija, Australija) odnosi među ljudima zavise

od „zadatka“ koji moraju zajedno da urade. Privatni i

profesionalni odnosi su strogo odvojeni; nije dopušteno

svakome da vas oslovljavaju imenom, niti ćete svakome ko

dođe u vašu kuću pokazati spavaću sobu. Suprotno je u

drugim kulturama, kao što su južnoameričke ili frnacuska u

kojima se osobe potpuno unose u poslovni odnos.

Na ovom mestu možemo spomenuti i dimenzije koja nisu

eksplicitno navedena u tabeli, a koje su u korelaciji sa

prethodnim. Reč je o razlikovanju kultura bliskog i

distanciranog kontakta, a koje se zasniva na činjenici da

kulture veoma vriraju po stepenu u kom dozvoljavaju telesne

kontakte. Konačno, peta Trompenaars-ova dimenzija je

povezana sa stavom prema statusu i može biti izražena

pitanjem: „Da li ste postigli ili vam je dato?“. U nekim

društvima (SAD, Norveška) ljudi do društvenog statusa

dolaze na osnovu svojih postignuća. U drugim društvima,

status je povezan sa godinama, polom, obrazovanjem ili

društvenim slojem (Egipat, Turska, Argentina).


96


Pojedinci, organizacije i kulture imaju različit odnos i

orijentaciju prema vremenu. Neke kulture, poput američke

ili holandske, proticanje vremena shvataju kao pravu

liniju, kao sekvence različitih događaja. Vreme ima

vrednost, koja može da se iskoristi, poseduje, potroši,

propusti ili pokloni. Ove kulture se baziraju na tačnosti,

jasnoći i preciznosti. Pripadnici druge grupe kultura

shvataju vreme kao ciklično kretanje prošlosti i

sadašnjosti zajedno sa budućim mogućnostima. Ljudi iz ovih

kultura provode svoje vreme u skladu sa diktatom okolnosti,

događaja i prilika. Treba naglasiti da ovakav doživljaj

vremena stvara značajne razlike u planiranju, strategijama

i investiranju.

Važne razlike među kulturama se primećuju i u stavu prema

prirodi tj. izvoru ljudske moći. Neke kulture (unutrašnji

pravac) su ubeđene da je snaga unutar svakog od nas – našoj

duši, volji, ubeđenjima, principima i verovanjima.

Pripadnici druge grupe kultura (spoljašnji pravac) vide moć

van čoveka - u ritmu prirode, njenoj lepoti i snazi

(Hampden-Turner, 2000, str. 247).

Odnos nacionalne i poslovne kulture (Hofstede). Hofstedovo

istraživanje poredi vrednosti pojedinih obeležja

nacionalnih kultura, dovodeći ih u vezu sa osnovnim

obeležjima poslovnog okruženja. Poređenje između različitih

kultura Hofsted je izvršio na osnovu četiri, međusobno

nezavisne, dimenzije. Prva dimenzija je označena kao

distanca moći. Na osnovu nje, pojedine nacionalne kulture je


97


moguće porediti po udaljenosti koja postoji između

pojedinaca na različitim nivoima hijerarhije u društvu.

Neke kulture prihvataju ili čak podstiču nejadnakost, dok

druge nastoje da je minimiziraju. U kulturama sa niskom

distancom moći podređeni očekuju da budu konsultovani kada

se donose važne odluke. Suprotno je u zemljama sa visokom

distancom moći; hijerarhija se poštuje u većoj meri, a od

menadžera se očekuje da donose odluke autokratski.

Hofstedovo istraživanje je pokazalo da je distanca moći

najmanja u Australiji i Izraelu, a najveća u Maleziji.

Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na manju ili veću potrebu

pripadnika određene kulture da izbegnu neizvesnost u

pogledu budućnosti. Tako se od menadžera očekuju jasna

pravila i precizni opisi posla u kulturama u kojima je

izraženija potreba za izbegavanjem neizvesnosti.

Nespremnost da se preuzmu rizici u Japanu pokazuje podatak

da se 54% imovine domaćinstava drži u gotovini i u

bankarskim depozitima, u poređenju sa 10% u SAD i 21% u

Velikoj Britaniji (Hofstede, 2001, str. 161). Pripadnici

kultura sa manjom potrebom za izbegavanjem neizvesnosti

nisu toliko zabrinuti i doživljavaju manji stres na poslu.

Spremniji su da preuzmu rizike, otporniji su na promene i

relativno lakše prihvataju menadžere strance. Konflikti

unutar organizacije se smatraju prirodnim, čak poželjnim, a

kompromis je put ka pomirenju. Individualizam versus kolektivizam

je dimenzija koja opisuje odnos između pojedinca i grupe


98


i o njoj je već bilo reči u okviru Trompenaars-ove

klasifikacije.

Četvrtom dimenzijom se porede preovlađujuće životne

vrednosti pojedinih kultura u rasponu između muških versus

ženskih vrednosti. U muškim kulturama, uloge polova su oštro

razgraničene. Neka zanimanja su rezervisana za muškarce, a

neka za žene. Npr. u Japanu malo žena može dostići nivo top

menadžmenta. Od njih se obično očekuje da nakon venčanja

ostanu kod kuće i podižu decu. U ženskim kulturama (na

primer, Norveškoj) uloge polova nisu strogo razgraničene i

muškarci i žene imaju veći pristup istim poslovima na svim

nivoima hijerarhije. U porodici radi bolje plaćen roditelj,

a onaj koji manje zarađuje ostaje kod kuće i brine se o

deci. Kompanija ne treba da se meša u privatan život

zaposlenih, ljudi neguju međusobne odnose i ne doživljavaju

jedni druge kao konkurenciju.

Rezultati do kojih je Hofsted došao u svojim istaživanjima

su pokazali da:

Vrednosti poslovnog ponašanja nisu univerzalne;

Kada rukovodstvo multinacionalne kompanije pokušava da

nametne iste norme na svoje zaposlene u inostranstvu

verovatno će doći u sukob sa lokalnim vrednostima;

Lokalne vrednosti određuju tumačenje akcija uprave; i

Insistiranje na uniformnosti organizacije u filijalama

u inostranstvu verovatno će izazvati moralne probleme

i neefikasnost.


99


Kulture širokog i kulture uskog konteksta (Hall). Još jedan

popularan ugao gledanja na kulture je njihova komunikativna

složenost. Ona se određuje na osnovu količine glavnih i

dopunskih informacija koje su potrebne da bi određena

situacija bila potpuno i pravilno shvaćena. U tom smislu

Hall razlikuje kulture širokog i kulture uskog konteksta.

Pripadnici kultura širokog konteksta u velikoj meri zavise

od zajedničkog iskustva i od toga kako njihovo kulturno

okruženje interpretira komunikativne sadržaje. U jezicima

kao što su arapski, kineski ili japanski na ceni su

indirektne aluzije i potrebno je mnogo dodatnih

informacija da bi se izveli pravi zaključci.

Sa druge strane, u kulturama uskog konteksta okolina je

manje važna, neverbalno ponašanje se često ignoriše, a

komunikacija mora da bude eksplicitna. Praktična primena

pristupa kulturama iz ugla komunikativne složenosti ogleda

se u razumevanju načina na koji pripadnici različitih

kultura razvijaju poslovne odnose i poslovno pregovaraju sa

pripadnicima drugih kultura, kao i kako tretiraju i

primenjuju zaključene ugovore (Rakita, 2003, str. 372).

Osobine kultura širokog konteksta su sledeće:

Odnosi su relativno dugotrajni i pojedinci osećaju

duboku ličnu povezanost sa drugim osobama.


100


Zbog velike „količine“ skrivenih kodova, komunikacija

je ekonomična, brza i efikasna u rutinskim

situacijama.

Ljudi koji imaju autoritet lično su odgovorni za

postupke podređenih. Lojalnost između nadređenih i

podređenih je recipročna.

Ugovori među pripadnicima ovakvih kultura češće su

usmeni nego pismeni.

Kulture uskog konteksta imaju suprotne karakteristike:

Odnosi među pojedincima relalativno kraće traju.

Poruka mora da bude eksplicitna, a pošiljalac poruke

manje zavisi od interpretacije konteksta od strane

primaoca.

Ugovori su uglavnom u pisanoj formi, tretiraju se kao

konačan i pravni odnos što može delovati zbunjujuće na

članove kultura širokog konteksta (Mead, 2005, str.

33-34).

Uticaj kulture na uslužne industrije. Vreme je da vidimo

kako se razlike u nacionalnim kulturama odražavaju na način

na koji potrošači percipiraju usluge. Kako će osoba

doživeti neki događaj, kao što je uslužni susret, zavisi od

njegovog iskustvu i kulturnog okvira. Tabela br. 8 sadrži

neke primere sagledane iz ugla dimenzija kulture o kojima

je bilo reči. Treba primetiti da su uticaji kulture

najupadljiviji kod usluga koje zahtevaju prisustvo


101


klijenta, kod kojih ljudi moraju direktno da komuniciraju i

da budu u direktnoj interakciji (tzv. kontaktne usluge).

Zbog toga prelazak nacionalnih granica podstiče kompanije

da stvaraju marketing strategije koja će biti uspešne u

mnoštvu nacionalnih kultura. Pri tome treba da budu svesne

mogućih konflikata između korporativne kulture i nacionalne

kulture zaposlenih ili između korporativne kulture i

kulture potrošača. Konflikti mogu da se spreče razvijanjem

jake korporativne kulture, ali će se u nekim slučajevima

javiti potreba prilagođavanja uslužnog koncepta i sistema

isporuke usluge novom okruženju.

Tabela br. 8: Uticaj kulture na uslužne industrije

Dimenzije kulture Efekti

Specifične vs difuznekulture

- Belgijanac, koji pripada specifičnoj kulturi, drugačije će reagovati na prodavca automobila kojiga oslovljava imenom prilikom prve posete prodavnici u odnosu na Amerikanca (difuzna kultura).

Blizak vs distancirankontakt

- Nemcu će biti neprijatno da deli sto u japanskom restoranu sa potpunimstrancima. - Stajanje blizu potrošača kog opslužujete, na primer u banci, smatra se neuljudnim u većini severnih zemalja, ali ne i u zemljamaSrednjeg Istoka.- Američki bioskopi održavaju temperaturu u sali na 20 C° (ili čak ispod), da ljudi ne bi osetili temperaturu tela nepoznatih suseda.

Stav prema vremenu - Spremnost da se stoji i čeka u reduzavisi od stava ljudi prema vremenu.


102


Individualizam vskolektivizam

- Spremnost da se participira u uslužnom susretu zavisi od važnosti hijerarhije u društvu.

Muške vs ženskevrednosti

- Uslužna kultura ima naglašenu afektivnu dimenziju i zahteva da društvo bude u većoj meri „žensko“.

Kulture uskog vs kultureširokog konteksta

- U Japanu (široki kontekst), gde su odnosi ispred posla, potrošači smatraju telemarketing pozive uvredljivijim i nametljivim.- U zemljama širokog konteksta potrošači preferiraju slikovite ili simboličke apele i imaju široke informacione mreže među članovima porodice, prijateljima i klijentima.- U zemljama uskog konteksta kao što su SAD, potrošači obično nemaju široke interpersonalne informacione mreže i potrebna im je veća količina informacija iz drugih izvora.

Neutralno vs emocionalno

- U zemljama u kojima se na pokazivanje emocije gleda popreko (npr. u Aziji) u reklamama se izbegavaju emocije. Koriste se racionalni apeli kojima se stavlja akcenat na pouzdanost i sigurnost.

Izvor: Ueltschy et al. 2007.; Van Looy et al.; 2003.; Javalgi, White 2002.

3.4. Standardizacija versus globalna kostumizacija

Da li je marketing program prenosiv preko nacionalnih

granica i u kojoj meri ga treba prilagoditi lokalnim

uslovima? U odgovoru na ova pitanja dolazi do direktnog


103


sučeljavanja dva pristupa: jedan polazi od toga da su

ljudske potrebe svuda slične, a drugi da različite kulture

stvaraju različite potrebe, iako neke bazične imaju

univerzalni izraz u svetskim razmerama (Rakita, 2005, str.

228).

Na jednom kraju skale nalaze se kompanije koje koriste

globalno standardizovani marketing miks širom sveta. Na

drugom kraju je prilagođeni marketing miks koji podrazumeva

prilagođavanje programa marketinga svakom ciljnom tržištu.

Između ova dva ekstrema krije se bezbroj mogućnosti.

Generalno se može reći da je potencijal usluga za

internacionalizaciju drugačiji u odnosu na potencijal

fizičkih proizvoda. Međutim, i same uslužne delatnosti se

međusobno razlikuju. Pri tome na strategiju

internacionalizacije značajan efekat ima način

transformacije inputa u autpute tj. priroda uslužnog

procesa.

Bazične i dodatne usluge

Sve usluge se sastoje od bazičnog elementa koji je okružen

različitim, ponekad opcionim, dodatnim elementima. U

zavisnosti od prirode procesa (da li je primano opipljiv

ili neopipljiv) i stepena u kom je neophodno fizičko

pistustvo potrošača tokom proizvodnje, bazične usluge mogu

da budu:


104


Usluge procesiranja ljudi koje uključuju opipljive postupke

na samom potrošaču. U delatnostima kao što je prevoz

putnika, zdravstvene usluge ili usluge hrane,

potrošač ulazi u „uslužnu fabriku“ (avion, bolnicu,

restoran) i u njoj ostaje tokom isporuke usluge.

Nekada potrošači moraju da otputuju do uslužne

fabrike, ili uslužni provajder i oprema moraju da

dođu do potrošača. U oba slučaja, kompanija treba da

ostvari lokalno geografsko prisustvo i stacionira

osoblje, zgrade i opermu u dometu ciljnih potrošača.

Usluge procesiranja imovine obuhvataju opipljive akcije na

fizičkim predmetima da bi se povećala njihova vrednost

za potrošača. Primeri ovih usluga su avio transport,

skladištenje, ugradnja i održavanje opreme, popravke

automobila i sl. U proces proizvodnje treba da budu

uklučeni predmeti, ali ne i potrošač, pošto korišćenje

autputa sledi nakon proizvodnje. Kao i kod prethodne

vrste usluga, uslužna fabrika može da bude fiksirana

ili mobilna, a zahvaljujući modernoj tehnologiji nekim

uslužnim procesima se može upravljati i „na daljinu“

primenom elektronske dijagnostike problema.

Usluge bazirane na informacijama su najinteresantnija

kategorija, posmatrano iz ugla globalne strategije,

jer zavise od prikupljanja, rukovanja, tumačenja i

prenosa podataka. Primeri ovih usluga su

računovodstvo, bankarstvo, konsalting, obrazovanje,

osiguranje, pravne usluge i emitovanje vesti. Učešće

potrošača u proizvodnji često je minimalno. Zahtevi


105


lokalnog prisustva mogu da budu ograničeni na terminal

– od telefona do kompjutera ili specijalizovanu opremu

kao što je bankomat.

Bazični uslužni proizvodi su često propraćeni različitim

dodatnim elementima. Ovi dodatni elementi istovremeno

povećavaju vrednost usluge, omogućavaju diferenciranje i

pružaju mogućnost firmama da razviju efikasnu strategiju

internacionalizacije.

Mnogobrojne dodatne usluge koje okružuju bazični proizvod

mogu se grupisati u osam kategorija:

Informacije. Potrošačima su često potrebne informacije o

tome kako da nabave ili kako da koriste uslugu.

Internacionalizacija utiče na prirodu ovih

informacija, uključujući jezik i oblik u kom se

pružaju.

Konsultacije i saveti. Potrebe za savetima se veoma razlikuju

među potrošačima širom sveta, odražavajući faktore

poput ekonomske razvijenosti, prirodu lokalne

infrastrukture, geografske odlike i klimu, nivo

obrazovanja i tehničke standarde.

Preuzimanje porudžbina. Mnoge usluge se moraju naručiti

ili rezervisati unapred. Provajder treba da olakša

naručivanje ili rezervaciju na jeziku po izboru

potrošača, putem telekomunikacija i drugih kanala

komuniciranja, u vreme i na mestu koji mu odgovara.


106


Gostoprimstvo. Potrošači koji ulažu vreme i napor da bi

posetili kapacitete provajdera zaslužuju da budu

tretirani kao gosti. Ovo je naročito izraženo kod

usluga procesiranja ljudi gde boravak potrošača u

uslužnoj fabrici traje nekoliko sati ili čak duže.

Kulturne razlike, u smislu šta se smatra prikladnim

ili ne, veoma su izražene među zemljama. Na primer,

podnošljivo vreme čekanja je mnogo duže u Brazilu nego

u Nemačkoj, a stepen očekivane lične usluge je mnogo

veći u Indoneziji nego u Skandinaviji.

Briga o stvarima potrošača. Generalno, niko od nas ne želi

da brine o ličnim stvarima koje donosi na mesto

pružanja usluge. Očekujemo i da nam firma pomogne u

vezi sa stvarima koje smo kupili ili iznajmili. Dakle,

ova dodatna usluga uključuje pomoć od parkinga do

pakovanja i isporuke, ali se može razlikovati po

zemljama odražavajući kulturu i nivoe bogatstva.

Izuzeci. Potrošači cene određenu fleksibilnost u

situacijama kada imaju specijalne zahteve. Izuzeci

uključuju rešavanje problema, žalbe/sugestije i

povraćaj (kompenzaciju zbog greške u performansi).

Posebni zahtevi su uobičajeni kod usluga procesiranja

ljudi i tada se mogu zakomplikovati različitim

kulturnim normama.

Plaćanje i fakturisanje. Potrošači će platiti brže i radije

ukoliko im transakciju učinite jednostavnom i

pogodnom. Zaslužuju jasne, precizne i razumljive

račune i obračun. Računi se mogu konvertovati u domaću


107


valutu zemlje potrošača, pri čemu valute i devizni

kursevi treba da budu razjašnjeni.

Slika br. 16: Dodatne usluge oko bazičnog proizvoda

Izvor: Lovelock, Yip, 1996, str. 70, Slika 2Važno je naglasiti da nije svaki bazični proizvod okružen

dodatnim elementima iz svih osam klastera. U stvarnosti,

priroda proizvoda, zahtevi potrošača i praksa konkurenata

pomažu menadžerima da odrede koje dodatne usluge treba da

budu ponuđene da bi uspešno povećale vrednost i olakšale

poslovanje sa organizacijom. Prilikom razvoja strategije

internacionalizacije menadžment mora da odluči da li će i u

kojim dodatnim elementima biti dosledan na svim tržištima,

a koje treba oblikovati u skladu sa lokalnim potrebama,

očekivanjima i konkurencijom. To predstavlja suštinu

standardizacije i kostumizacije, s tim što usluge nude


108

Konsalting

Gostoljubivost

Plaćanje

Fakturisanje

Činjenje izuzetak

aČuvanje stvari

Preuzimanje

porudžbina

Informacije

Bazičn

a

usluga


mnogo veću fleksibilnost na ovom polju u odnosu na fizičke

proizvode.

Karakteristike usluga u kontekstu standardizacije/kostumizacije

Činjenica da se usluge sastoje od skupa bazične i dodatnih

usluga čini i standardizaciju i kosutmizaciju podjednako

izvodljivim strategijama. Kako, i da li, karakteristike

usluga utiču na izbor između ove dve alternative? Osobina

usluga „uključenost potrošača u proizvodnju“ verovatno će

smanjiti stepen u kom se usluga može standardizovati.

Generalno, ukoliko je manje učešće potrošača, bili fizičko

ili psihičko, veća je mogućnost za globalni pristup. Zbog

toga se pre srećemo sa globalnom standardizacijom u fast

food industriji ili avio transportu, nego kod medicinskih

usluga ili u obrazovanju. Razlike se mogu pojaviti i unutar

iste delatnosti. Na primer, u bankarstvu su usluge koje

pružaju blagajnici daleko manje standardizovane i podesne

za standardizaciju od onih koje pružaju bankomati.

Računovodstvene usluge takođe u velikoj meri zavise od

ljudi. Viši status računovođa u Britaniji u odnosu na SAD

ukazuje da britanske računovođe pružaju više poslovnih

saveta od njihovih američkih kolega. Neizvesnost koja je

povezana sa neopipljivošću usluga zahteva jako ime brenda

da bi se to nadoknadilo. Primarni zadatak imena brenda ili

trgovačke marke usluge je da obezbedi prepoznatljivost.

McDonald’s mora da ima isto ime širom sveta da bi domaće

stanovništvo i posetioci stranih zemalja znali da će dobiti


109


izvorno McDonald’s iskustvo. Usluge povezane sa putovanjima

takođe zahtevaju isto ime brenda u globalnim razmerama.

Kakva bi bila korist od American Express kartice ako bi se

u Moskvi zvala Russian Express? Jedno od mogućih rešenja je

da ime brenda bude i globalno i lokalno. Federal Expres je

primer ovakve strategije s obzirom da kompanija u

Francuskoj koristi delimično lokalizovana imena: FedEx

Prioritè, FedEx Rapide i FedEx Fret.

Na kraju ćemo zaključiti da se neke vrste usluga mogu lako

proširiti širom sveta, dok za druge to predstavlja poseban

problem. U „laku“ kategoriju spadaju jednostavni uslužni

koncepti koji se lako replicirati tj. standardizuju. Sve

tri navedene vrste usluga: usluge procesiranja ljudi,

procesiranja imovine i usluge bazirane na informacijama,

imaju u svojoj grupi ovakve usluge. Takva je fast food

industrija u kategoriji procesiranja ljudi, isporuka paketa

u kategoriji procesiranja imovine i vesti na engleskom

jeziku u grupi usluga koje su zasnovane na informacijama

(Lovelock, Yip, 1996, str. 80; Javalgi, White, 2002, str.

572).

3.5. Strategije pozicioniranja uslužnih brendova

Može se reći da pozicioniranje predstavlja mesto koje

kompanija, proizvod ili usluga zauzimaju na tržištu u

odnosu na druge kompanije. Kotler (2001, str. 294) definiše

pozicioniranje kao čin oblikovanja ponude kompanije i


110


imidža tako da oni zauzmu značajan i istaknut konkurentski

položaj u svesti ciljnih kupaca. Dakle, pozicioniranje se

može posmatrati kao konkurentsko pozicioniranje firme ili

pozicioniranje proizvoda odnosno brenda. Ukažimo sada na

nekoliko ključnih koncepata i ideja u vezi sa

pozicioniranjem.

Pozicioniranje se u većoj meri bavi dugoročnom strategijom

nego kratkoročnim taktikama. Da bi se stvorila pozicija

potrebno je vreme, ona se ne može kreirati samo

kratkoročnim reklamnim kampanjama. Dobro osmišljena

pozicija je održiva, odbraniva i sigurno će evoluirati

tokom vremena zajedno sa razvojem i sazrevanjem tržišta. Al

Ries u svojoj čuvenoj knjizi „Positioning: The Battle for

Your Mind“ upozorava da pozicioniranje nije ono što radite

proizvodu, već ono što činite svesti potencijalnih

potrošača. Svest potrošača se oblikuje kombinacijom realnih

aspekata poput opipljivih osobina proizvoda, njegove cene i

distributivnih kanala sa ugrađenim uslugama i imidžom,

kreiranog putem advertajzinga, odnosa sa javnošću i sl.

Pozicioniranje je u suštini bazirano na koristi. Sposobnost

proizvodnje po niskim troškovima kompanija će da „prevede“

u koristi koje će potrošač imati od toga. Dobro

pozicioniranje prepoznajemo po tome što prenosi jasnu sliku

i nudi razloge ili koristi od kupovine. Različiti potrošači

obično traže drugačije koristi od istih proizvoda i usluga.

Pozicija određenog proizvoda u svesti jednog potrošača može


111


se razlikovati od pozicije koju zauzima u svesti drugih

potrošača. Stoga je na segmentiranim tržištima važno

shvatiti koju poziciju kompanija i njena ponuda zauzimaju u

svesti relevantnih tržišnih segmenata. Konačno, poziciranje

je relativan koncept jer proizvodi ili brendovi mogu

zauzimati pozicije samo u odnosu na konkurentske proizvode

ili brendove. Ako se cena posmatra nezavisno od

konkurencije ona ne može biti ni „bagatelna“ niti „visoka“.

Slično je i sa nivoom kvaliteta: može se proceniti samo u

odnosu na ono što nude konkurenti (Hooley, 2003, str. 207-

208).

Koju poziciju će proizvod ili usluga zauzimati u svesti

potrošača? Analizom konkurentskog seta koji potrošači

razmatraju kao alternativu, kompanije dobijaju deo odgovora

na to pitanje. Sledeći korak je utvrditi osnove na kojima

potrošači biraju između različitih ponuda. Nakon toga,

kompanija je spremna da odluči koje pozicioniranje će

slediti tj. da li će se pozicionirati na osnovu cene,

kvaliteta, usluga ili inovacija.

Cenovno pozicioniranje. Da bi pozicioniranje na osnovu

niske cene bilo opravdano potrebno je odražavati troškove

najmanje na ili ispod nivoa troškova konkurenata. Ukoliko

ne postoji troškovna prednost cela strategija

pozicioniranja zasnovana na ovoj logici pada u vodu

(Hooley, 1998, str. 134). Za neke firme, kao što je K-Mart

u sektoru maloprodaje, pozicija niskih troškova je


112


opravdana, naročito kada novi konkurenti ulaze na tržište

sa novim metodama poslovanja i jedinstvenim prednostima

koje mogu da upotrebe da bi smanjili troškove.

Još jedan uslov za uspešnost ove strategije je postojanje

plodnog cenovno osetljivog segmenta potrošača. Poznato je

da na većini tržišta postoje potrošači koji prvenstveno

kupuju na osnovu cene. Devedesetih godina prošlog veka

postalo je jasno da takvi potrošači očekuju i određeni nivo

kvaliteta tako da najniža cena verovatno više nije dovoljan

razlog za kupovinu.

Međutim, neke firme se pozicioniraju na drugom kraju

cenovnog spektruma. One namerno određuju cene svojih

proizvoda i usluga na mnogo višem nivou u odnosu na

konkurente da bi stvorile ekskluzivnost ponude. Primeri

pozicioniranja na gornjem delu skale cena/kvalitet u

sektoru maloprodaje su robne kuće Harrods i Bloomingdale’s

(Aaker, Shansby, 1982, str. 57).

Slika br. 17. Opcije pozicioniranja


113


Izvor: Hooley, 1998, str. 133, slika 7.2

Pozicioniranje na osnovu kvaliteta. Za pozicioniranje na

osnovu visokog kvaliteta potrebno je posedovanje tehničke

kompetencije, naročito u inžinjeringu i proizvodnji

fizičkih proizvoda. Međutim, najvažnija je jasna slika o

tome šta čini „kvalitet“ u očima potrošača. Treba prikupiti

podatke o potrošačima, preduzeti aktivnosti na njihovom

pridobijanju i efikasno upravljati lancem snabdevanja da bi

se osiguralo da imputi budu zahtevanog kvaliteta. Za ovu

strategiju su od ključog značaja imidž i reputacija kojima

su potrebne godine da bi se izgradili, a kada se izgrade,

potrebno ih je negovati, i u krajnjem slučaju, snažno

braniti. Treba napomenuti da je za efikasnost ove

strategije potrebna i spremnost potrošača da plate za

superioran kvalitet jer je ponuda boljeg kvaliteta obično

povezana sa visokim troškovima.

Inovativno pozicioniranje. Tamo gde se tržišta brzo

menjaju, uglavnom usled tehnološkog razvoja, postoje


114


mogućnosti za pozicioniranje na osnovu inovativnosti ili

brzine reagovanja. Primer predstavlja tržišta personalnih

kompjutera na kom vodeće firme konstantno unapređuju svoje

proizvode i izgrađuju tehnološke prednosti da bi bile

ispred konkurenata. Ključne kompetencije koje su potrebne

da bi kompanija mogla da primenjuje ovu strategiju

uključuju veštine razvoja novog proizvoda zajedno sa

tehničkim i kreativnim sposobnostima. Kada se iskristališe

ideja o novom proizvodu neophodno je izvršiti testiranje

tržišta da bi se izbeglo lansiranje veoma inovativnih, ali

u suštini nepotrebnih proizvoda kao što je bio Sinclair-ov

električni auto C5 1980-tih.

Pozicioniranje uslugama. Osim diferenciranje fizičkih

proizvoda kompanija može diferencirati i svoje usluge.

Ključ konkurentskog uspeha često leži u pružanju većeg

obima usluga kojima se dodaje vrednost i čiji se kvalitet

stalno poboljšava. Pri isporuci superiorne usluge

najvažniju ulogu ima osoblje kompanije. Odabir, obuka,

motivacija i nagrađivanje zaposlenih su područja koja treba

da imaju visok prioritet u firmama koje teže da postignu

konkurentsku poziciju na osnovu ove strategije. Glavni

faktori diferenciranja usluga su:

Lakoća naručivanja – koliko kupci lako i jednostavno

naručuju nešto od firme.

Isporuka – koliko dobro su proizvodi i usluge

isporučeni kupcu.


115


Instalacija – odnosi se na posao koji treba obaviti da bi

proizvod počeo da funkcioniše na planiranoj lokaciji.

Obučavanje kupaca – da bi mogli efikasno i na pravi način

da koriste kupljenu opremu.

Savetodavne usluge – podaci, informacijski sistemi i

saveti koje prodavac nudi kupcu.

Održavanje i popravke – obuhvataju uslužne programe za

pomoć kupcima da održe kupljene proizvode u

funkcionalnom stanju.

Ostale usluge – firme pronalaze i mnoge druge načine da

dodaju vrednost diferenciranjem usluga. Mogu, na

primer, ponuditi bolje garancije od svojih konkurenata

ili uspostaviti sisteme nagrađivanja kupaca kao što su

avio kompanije učinile sa frequent-flyer programima

(Kotler, 2001, str. 289).

Fokusirano pozicioniranje zahteva odgovor na pitanje koliko

i koje razlike promovisati kupcima? Neki marketeri

zastupaju promovisanje samo jedne pogodnosti ciljnom

tržištu, ali se ne slažu svi da je ovakvo pozicioniranje

najbolje. Postoje primeri uspešnog pozicioniranja na osnovu

dva ili čak tri atributa. Volvo pozicionira svoje

automobile kao „najsigurnije“ i „najtrajnije“, a

GlaxoSmithKline svoju Aquafresh zubnu pastu kao proizvod

koja nudi tri pogodnosti: zaštitu od karijesa, svež dah i

bele zube. Uvek je primamljivo pokušati pozicioniranje na

osnovu nekoliko atributa. Međutim, može doći do


116


„hiperpozicioniranja“, a rezultat će biti nejasan i

konfuzan imidž.

Izazovi u pozicioniranju uslužnih brendova

Iako se koncept pozicioniranja podjednako odnosi i na

proizvode i na usluge, specifičnost usluga njihovo

pozicioniranje čini izazovinijim i potencijalno težim u

odnosu na fizičke proizvode. Smatra se da usluge zahtevaju

drugačije strategije i taktike pozicioniranja od onih koje

se korste kada se vrednuju proizvodi. U cilju boljeg

razumevanja ovog problema korisno je napraviti razliku

između sledeće tri kategorije kvaliteta: kvaliteta

traženja, kvaliteta iskustva i kvaliteta poverenja.

Kvaliteti traženja su atributi koje potrošači mogu da odrede pre

kupovine proizvoda. Boja, stil, prikladnost, čvrstina i

miris su svojstva koje potrošači obično mogu da ocene pre

kupovine, a povezani su sa fizičkim proizvodima. Kvalitete

iskustva čine atributi koji se mogu realizovati samo nakon

kupovine ili tokom korišćenja, na primer, ukus ili

nosivost. Mogu da se odnose na fizičke proizvode, ali su

još više povezani sa uslugama. Neke usluge kao što su

letovanje, obrok u restoranu ili medicinski tretmani imaju

veliki udeo kvaliteta iskustva. I usluge frizera očigledno

spadaju u ovu kategoriju. Ne možete oceniti kvalitet

šišanja pre kupovine. Kada je frizura gotova, možete


117


odlučiti da li vam se dopada ili ne. Treća kategorija su

kvaliteti poverenja koji obuhvataju karakteristike koje

potrošači mogu smatrati teškim za procenu čak i nakon

kupovine i potrošnje. Kada preuzmete automobil sa popravke,

da li posedujete veštinu da ocenite da li su kočnice dobro

podešene? Na ovom primeru se uočava da je razlika između

kvaliteta iskustva i kvaliteta poverenja subjektivna. Ako

imate znanje o automobilima, neće vam biti teško da ocenite

popravku kočnica. Tada je to kvalitet iskustva. Međutim,

većina ljudi nema veštine neophodne za ocenu ove usluge i

zato to postaje kvalitet poverenja. Neopipljivost usluga

implicira da će u uslužnom sektoru dominirati poslednje dve

kategorije kvaliteta. Kod mnogih usluga, a naročito kod

onih koje pružaju profesionalci i specijalisti, najviše su

zastupljeni kvaliteti poverenja. Pošto potrošači ne mogu

da ocene usluge pre potrošnje, važno je obezbediti signale

o tome šta ih očekuje. Praktično, potrebno je neopipljivo

učiniti opipljivim. U tu svrhu, propagandne poruke kojima

se promovišu usluge često sadrži više emocionalnih apela od

reklama za proizvode (Blankson, 2004, str. 316). Primer

predstavljaju i pravila oblačenja koja koriste

konsultantske firme čime se želi stvoriti utisak

ozbiljnosti, profesionalizma i tehničke stručnosti tj.

karakteristika koje su povezane sa prirodom usluge koju

nude.

4. IZBOR STRATEGIJE ULASKA NA NOVA TRŽIŠTA


118


Model ulaska na strano tržište je institucionalni aranžman

koji omogućava ulazak proizvoda i usluga, tehnologije,

znanja, ljudskog kapitala ili drugih resursa kompanije u

stranu zemlju. Organizacija koja razmatra međunarodnu

strategiju suočava se sa dve važne odluke: 1. na koja

tržišta ući i 2. kako bi trebalo ući na izabrana tržišta.

Uz pretpostavku da je ciljno tržište dobro odabrano,

konkretan oblik poslovanja će opredeliti karakter ukupnog

nastupa i marketnig delovanja na njemu.

Izbor odgovarajućeg modela poslovanja na datom tržištu se

smatra jednom od najvažnijih strategijskih odluka u

međunarodnom marketingu. Kompanija može da izvozi na

inostrana tržišta, sklapa ugovorne sporazume u pogledu

licencnog poslovanja, franšizinga, ugovorne proizvodnje i

zajedničkih ulaganja, ili da donese odluku o direktnim

investicijama u inostranstvo. Svaki od navedenih načina

nastupa na međunarodnom tržištu postavlja sopstvene,

jedinstvene zahteve u pogledu organizacionih i finansijskih

resursa o čemu će u ovom delu rada biti više reči.

4.1. Determinante izbora načina ulaska na nova

tržišta

Posmatrano iz perspektive međunarodnog marketera modeli

ulaska na inostrano tržište se mogu klasifikovati u tri

grupe:


119


Izvozni modeli,

Prelazni modeli (kooperativni aranžmani) i

Hijerarhijski modeli (investicioni modeli).

Svaki od njih karakteriše drugačiji nivo kontrole koji

firma praktikuje u operacijama u inostranstvu, nivo rizika

sa kojim se suočava, struktura vlasništva i fleksibilnost u

odnosu na promene u okruženju. Pored navedene, u

literaturi se može sresti i podela metoda ulaska na:

nevlasničke metode (nonequity modes) – metode kao što

su izvoz i ugovorni aranžmani koji odražavaju

relativno manju posvećenost inostranim tržištima, i

vlasničke metode (equity modes) – metode kao što su

zajednička ulaganja i filijale u punom vlasništvu koje

pokazuju relativno veću i težu za obustavljanje

posvećenost inostranim tržištima (Peng, 2008, str.

238).

Izbor modela ulaska u zemlju koja predstavlja ciljno

tržište je svodni rezultat delovanja određenih, često

konfliktnih sila. Potreba da se predvide jačina i pravac

tih sila čini odluku o načinu ulaska složenim procesom sa

brojnim ustupcima između alternativnih načina ulaska.

Generalno, izbor načina ulaska bi trebalo da se zasniva na

očekivanom doprinosu profitu preduzeća. Međutim, to je

lakše reći nego učiniti, naročito kada su u pitanju ciljna

tržišta o kojima nema dovoljno informacija. Problem dalje


120


komplikuje činjenica da su kriterijumi odabira između

alternativnih modela ulaska u osnovi kvalitativni, a

njihovo kvantifikovanje veoma teško.

Slika br. 18. Modeli ulaska na tržište

Izvor: Hollensen, 2009, str. 201, Slika 2

Treba primetiti da proizvođač ili provajder usluge koji

želi da se angažuje na globalnom tržištu može istovremeno

da koristi i više od jednog metoda ulaska. On može u svom

proizvodnom programu imati različite linije proizvoda ili

usluga, od kojih će svaka zahteva drugačiji način ulaska. U

osnovi, na odluku o načinu ulaska preduzeća na strana

tržišta utiču četiri grupe faktora: interni faktori,

eksterini faktori, poželjne karakteristike modela i

specifičnosti transakcije.

Interni faktori


121


Veličina firme i međunarodno iskustvo. Veličina firme je

pokazatelj resursa koji su dostupni firmi s tim da

povećanje raspoloživih resursa stvara osnovu za povećanje

međunarodne angažovanosti tokom vremena. U objašnjenju ovog

faktora možemo poći od toga da se malim i srednjim

preduzećima pripisuju fleksibilnost i responzivnost.

Posmatrano iz drugog ugla, to su preduzeća koja raspolažu

ograničenim resursima što će povećati verovatnoću da na

strana tržišta uđu putem izvoznih modela Suprotno je sa

velikim firmama. One raspolažu većim resursima što im

omogućava da „kupuju“ svoj put internacionalizacije ka

modelima veće kontrole i većeg angažovanja resursa.

Rezultat je sledeći: kako firma raste, u većoj meri će

koristiti hijerahijske ili vlasničke modele

internacionalizacije.

Međunarodno iskustvo se može steći poslovanjem u određenoj

zemlji ili u međunarodnom okruženju. Iskustvo menadžera, pa

samim tim i preduzeća, smanjuje troškove i neizvesnost u

pogledu opsluživanja ciljnog tržišta i povećava verovatnoću

većeg angažovanja resursa. Sa druge strane, nepoznavanje

uslova u zemlji ulaska često će predstavljati bitnu

prepreku u razvoju međunarodne aktivnosti. Investitor-

početnik može da donese pogrešne odluke u vezi sa pitanjima

kao što su lokacija, prilagođavanje usluga zahtevima

lokalnog tržišta, upravljanje zaposlenima ili odnosi sa

bankama. Moguće je konstatovati da firme počinju

međunarodnu ekspanziju putem manjeg angažovanja resursa,


122


ali kako se njihovo međunarodno angažovanje povećava, stiču

veća znanja i postaju mnogo sigurnije u pogledu učešća u

modelima veće kontrole i veće angažovanosti resursa

(Sanchez-Peinado et al., 2007, str. 74).

Karakteristike usluga. Neki od osnovnih principa izbora

modela ulaska na tžište koji važe za proizvodni sektor mogu

se direktno primeniti i na uslužni, a neke je potrebno

modifikovati. Nemogućnost apsolutne primene logike

internacionalizacije na svet usluga determinisana je

njihovim osobinama. Tako je, zbog subjektivnosti opažanja

kvaliteta, ponekad potrebno izvršiti određena

prilagođavanja uslužnog procesa da bi se privukli potrošači

na stranim tržištima. Ili je, zbog istovremenosti čina

proizvodnje i potrošnje, mnogim uslužnim firmama neophodno

lokalno prisustvo. Osim toga što se proizvodni i uslužni

sektor međusobno razlikuju, postoje i razlike unutar samog

uslužnog sektora. U svrhu boljeg razumevanja kako i zašto

uslužna preduzeća biraju konkretne načine nastupa u

inostranstvu mogu nam pomoći matrica usluga koju su razvili

Vandermerwe i Chadwick, kao i podela usluga na hard i soft

usluge. Slika br. 19 prikazuje pomenutu matricu koja je

zasnovana na relativnom udelu proizvoda u pružanju usluga i

stepenu interakcije između proizvođača i potrošača tokom

uslužnog susreta. Kombinovanjem ovih varijabli usluge su

svrstane u šest sektora, a zatim u tri klastera ili grupe

modela internacionalizacije: izvozni klaster, klaster koji


123


podrazumeva postojanje treće strane (partnera) i klaster

koji odgovara hijerarhijskim načinima ulaska.

Slika br. 19. Klasterizacija usluga i načini internacionalizacije

Izvor: Na osnovu Vandermerwe, Chadwick, 1989, str. 84, Slika 2

U vezi sa ovim modelom treba napomenuti da se u stvarnosti

mali broj usluga uklapa isključivo u jedan klaster i da

prezentovana matrica može da posluži samo kao polazna tačka

da bi se stekao potpuniji uvid u ono što se zaista dešava.

U praksi se gotovo svi klasteri međusobno prepliću, a

preduzeća retko posluju samo na jedan način. Danas se, kao

i krajem 1980-tih, preduzeća udaljavaju od isprobanih

varijanti i ogledaju u novim načinima internacionalizacije.


124


Na primer, Reuters izvozi informacije sa jedne lokacije na

drugu, oslanja se na posrednike kada je u pitanju

telekomunikaciona infrastruktura u inostranstvu (ugovorni

modeli) i ostvaruje stalno prisustvo u stranim zemljama

putem svojih punktova (hijerarhijski modeli). Praktično,

globalizuje se koristeći sva tri načina simultano ili

možemo reći da se pronalaze novi modeli koji poseduju neke

od osobina sva tri tradicionalna.

Za raznolikost u izboru načina ulaska na nova tržišta u

uslužnom sektoru najviše je „odgovorna“ karakteristika

simultanosti proizvodnje i potrošnje. Ponekad se u

naglašavanju ove osobine ide toliko daleko da se izvoz

smatra opcijom koja je isključena za uslužna preduzeća.

Međutim, ako se nešto može isključiti kada se razmatraju

uslužne industrije, onda je to uopštavanje. Pre svega,

neodvojivost nije univerzalan fenomen. Faze proizvodnje i

potrošnje se kod mnogih usluga mogu potpuno odvojiti

zahvaljujući njihovoj prirodi ili tehnološkom razvoju.

Izvoz je stoga ne samo moguća, već i često primenjivana

varijanta internacionalizacije određenih vrsta usluga.

Podelu na hard i soft usluge koju je formulisao Erramilli

(1990, str. 52) istraživači često koriste jer značajno

smanjuje veliku raznolikost uslužnog sektora i omogućava

koristan uvid u međunarodne modele ulaska. Usluge čija se

proizvodnja i potrošnja mogu u potpunosti odvojiti nazivamo

hard uslugama (da bi se podvukla njihova sličnost sa


125


fizičkim dobrima), a one čija se proizvodnja i potrošanja

dešavaju simultano opisujemo kao soft usluge. Logično, hard

usluge se mogu izvoziti tj. mogu da se proizvedu u jednoj

zemlji, u nekoj opipljivoj formi kao što je CD, plan ili

dokument i da se prodaju u nekoj drugoj zemlji. Kod soft

usluga proizvođač i primalac usluge treba da budu fizički

blizu i, prema tome, nemoguće ih je izvoziti. U ovu grupu

usluga ubrajaju se zdravstvene usluge, advertajzing,

ugostiteljstvo, fast-food, iznajmljivanje automobila,

konsalting i dr. Za njihove provajdere izbor je ograničen

na neizvozne oblike tj. na ugovorne i hijerarhijske modele

ulaska.

Klasifikacija na hard i soft usluge, kao i prethodna

matrica usluga, mogu samo delimično da osvetle zamršene

puteve internacionalizacije usluga. Razlog je što i u

okviru samih hard i soft usluga postoje varijacije s

obzirom na to da li se mogu standardizovati ili je potrebno

izvršiti njihovo prilagođavanje. Kada je reč o hard

uslugama drugačije izvoze svoje proizvode kompjuterske nego

inžinjerske firme (koje moraju da se prilagode svakom

klijentu). Isto važi i u domenu soft usluga. Na primer,

fast-food industrija nudi proizvode podesnije za

standardizaciju nego konsalting firme koje će zbog potrebe

za interakcijom odabrati modele većeg nivoa kontrole.

Eksterni faktori


126


Sociokulturna distanca između matične zemlje i zemlje

ulaska. Poslovanje na stranim tržištima ne donosi samo

dodatne mogućnosti za firme, već i nepoznate izazove, kao

što su razllike u jeziku, ponašanju potrošača, kulturnim

standardima, pravnom okviru ili kupovnoj moći. Stepen

sličnosti ili različitosti u odnosu na domaće tržište čini

neka inostrana ciljna tržišta atraktivnijim nego druga. U

tom smislu, većina međunarodnih menadžera je pod uticajem

nekih od sledećih faktora:

Psihološka distanca - faktori koji sprečavaju ili

ometaju tokove informacija između peduzeća i tržišta;

Kulturna distanca - razlike između kulture zemlje

kojoj pripadaju menadžeri i kulture zemlje domaćina; i

Geografska distanca - prostorna blizina ili

udaljenost.

Treba primetiti da geografska blizina inostranog tržišta ne

mora obavezno da znači stvarnu blizinu. Ponekad varijable

kulture utiču na to da inostrano tržište koje je geografski

blizu bude psihološki udaljeno. Na primer, istraživanja

pokazuju da američke kompanije percipiraju kao psihološki

znatno bliže Kanadu ili Englesku u odnosu na Meksiko. Za

psihološku i kulutnu distancu se može reći da predstavljaju

dve strane istog novčića. Kada posmatramo različite kulture

u ravni njihovih međusobnih razlika i sličnosti, npr. kroz

Hofstedove dimenzije, tada analiziramo kulturnu distancu.

Kada se fokusiramo na to kako pojedinac vidi kulturne i


127


poslovne razlike među tršištima, tada govorimo o

psihološkoj distanci.

Koncept kulturne distance i njeni supstituti koriste se u

međunarodnom biznisu (u oblasti stranih direktnih

investicija) prvenstveno u objašnjenju: 1. redosleda

investiranja i 2. izbora načina ulaska na strana tržišta. U

pogledu sekvenci investiranja popularna je teorija

familijarnosti po kojoj preduzeća favorizuju investiranje u

kulturno bliska tržišta. Dakle, u početnim fazama

internacionalizacije preduzeća će težiti da uđu na tržišta

koja su psihološki bliska i tek nakon ove inicijalne faze

postaće ambicioznija i okrenuće se prema tržištima koja se

razlikuju. To ne mora da bude najbolji put zato što su

mogućnosti za preduzeća često veće u zemljama koje su

udaljenije nego u onima koje su bliske. Alexander (2007,

str. 426) je uočio da na tržištima koja su psihološki

udaljena ili drugačija u odnosu na izvorna, međunarodni

maloprodavci mogu da budu uspešniji jer donose veštine koja

ta tržišta ne poseduju. Osim toga, postepeno pomeranje od

kultuno bliskih ka kulturno udaljenijim tržištima ne mora

da bude pravilo. Preduzeća koja su „rođena globalna“ mogu

početi, i često počinju, internacionalizaciju u zemljama

sa velikom kulturnom distancom.

U pogledu drugog aspekta odnosa između kulturne distance i

međunarodnog biznisa možemo takođe uočiti određene

pravilnosti. Kada ulazi na nova tržišta, strani investitor


128


mora da prevaziđe neizvesnost investiranja u politički,

ekonomski i kulturno drugačijem okruženju. U takvim

situacijama se savetuje zadržavanje fleksibilnosti i

izbegavanje visokih nivoa vlasništva tj. kontrole. Stoga će

firme tamo gde je veća percipirana distanca između matične

zemlje i zemlje ulaska favorizovati modele ulaska koji

uključuju manje angažovanje resursa, veću fleksibilnost i

veću saradnju sa lokalnim kompanijama (Hollensen, 2009,

str. 207).

Rizik zemlje i veličina tržišta. Pravilo je da se strana

tržišta doživljavaju kao rizičnija u odnosu na domaće.

Rizik zemlje ulaska je rezultat neizvesnosti u pogledu

kontinuiteta tekućih ekonomskih i političkih uslova za koje

se smatra da su ključni za opstanak. Poznato je da

preduzeća minimiziraju svoje finansijsko angažovanje u

slučajevima kada mogu da budu pogođena ili primorana da

prekinu svoje aktivnosti zbog nepredviđenih događaja.

Dakle, kada je rizik zemlje visok firme daju prednost

modelima ulaska koji uključuju relativno manje angažovanje

resursa i manju kontrolu.

Veličina zemlje i stopa rasta tržišta predstavljaju još

jedan faktor koji se često pojavljuje u analizama izbora

strategije ulaska. Naime, što je zemlja veća i što je veće

njeno tržište, veća je verovatnoća da će menadžment

angažovati resurse i razmatrati mogućnost otvaranja

filijala u punom vlasništvu. Razlog ovakvog tretmana


129


velikih i rastućih tržišta je u tome što zadržavanje

kontrole nad operacijama u inostranstvu omogućava

menadžmentu direktan kontakt sa tržištem i efikasnije

planiranje i upavljanje njegovim razvojem. Sa druge strane,

mala tržišta, naročito ako su geografski izolovana, možda

neće opravdati znatno posvećivanje pažnje i resursa. Ona se

mogu najbolje snabdevati putem izvoza ili licencnih

aranžmana. Ovaj pristup možda neće delovati stimulativno na

razvoj tržišta, ali će ipak omogućiti firmi ulazak sa

minimalnim angažovanjem resursa i tako oslobodi resurse za

potencijalno mnogo unosnija tržišta.

Trgovinske prepreke i konkurencija. Kakav će stav uslužni

menadžeri imati prema međunarodnim operacijama zavisi i od

regulacije zemlje domaćina. Tendencija da se „kupuje

domaće“ podstiče preduzeća koja se internacionalizuju da

razmotre zajednička ulaganja ili druge ugovorne aranžmane

sa lokalnim kompanijama. Partneri-domaćini mogu da pruže

pomoć u razvoju lokalnih kontakata, u pregovorima oko

prodaje kao i u smanjenju uticaja imidža inostranosti.

Proizilazi da državna regulacija podstiče modele koji

uključuju lokalne kompanije tj. modele nižeg stepena

kontrole.

Pogledajmo sada kakav uticaj na odlučivanje ima

konkurencija na tržištu zemlje ulaska. Kada je intenzitet

konkurencije visok i kada postoji trend niže

profitabilnosti, preduzeće će dobro postupiti ukoliko


130


izbegne hijerarhijske modele. Rezultat je da intenzivnija

konkurencija deluje u pravcu favorizovanja onih modela koji

uključuju manje angažovanje resursa.

Poželjne karakteristike modela

Odnos prema riziku. Ukoliko menadžment ispoljavaju averziju

prema riziku preferiraće izvozne modele (indirektan ili

direktan izvoz) ili prelazne modele (licencu ili zajednička

ulaganja). Ovakvim izborom zadovoljava se averzija prema

riziku, ali modeli ulaska koji podrazumevaju minimalan nivo

angažovanja resursa i, samim tim, minimalne rizike,

verovatno neće delovati podsticajno na razvoj međunarodnog

poslovanja preduzeća i mnoge šanse će biti propuštene.

Željeni nivo kontrole. Odluka o načinu ulaska treba da se

zasniva na željenom nivou kontrole nad međunarodnim

operacijama. Kontrola i stepen angažovanja resursa su

uglavnom u jakoj korelaciji. Načini ulaska sa minimalnim

angažovanjem resursa (npr. indirektan izvoz) pružaju malu

ili gotovo nikakvu kontrolu nad uslovima pod kojima se

usluge prodaju u inostranstvu. U slučaju licence i drugih

ugovornih aranžmana menadžment se nalazi pred problemom da

osigura zadovoljenje standarda kvaliteta. Zajednička

ulaganja takođe ograničavaju stepen kontrole nad

međunarodnim operacijama što može biti uzrok sukoba u

odnosima sa partnerima. Ovi sukobi mogu nastati zbog

različitih interesa firmi, razlika u poslovnoj i


131


organizacionoj kulturi ili zbog međusobnog nerazumevanja.

Suprotno, filijale u punom vlasništvu obezbeđuju veću

kontrolu, eliminišu sukobe sa partnerima, ali su veoma

zahtevne u pogledu angažovanja resursa.

Menadžment kompanije treba da proceni i fleksibilnost koja

je povezana sa pojedinim načinima ulaska. Hijerarhijski

modeli su obično najskuplji, najmanje flaksibilni i najteže

ih je menjati na kratak rok. Posredni modeli, sa srednjim

nivoom fleksibilnosti, takođe ograničavaju sposobnost firme

da se prilagodi i promeni strategiju u skladu sa uslovima

na tržištu koji se brzo menjaju.

Tabela br. 9: Karakteristike ulaska uslužnih preduzeća na nova tržištaModelulaska Oblik Kontrola Sukobi Posvećenos

t

Filijala u punom vlasništvu

Filijala Visoka Nizak nivo Visoka

Filijala u delimičnom vlasništvu

Manjinsko/većinsko

vlasništvo,filijale

itd.

Visoka/srednja

Nizak/srednjinivo

Visoka/srednja

Ugovori i alijanse Odnos Srednja

Visok/srednjinivo

Niska

Tržišni modeli Izvoz Niska Visok nivo Niska

Izvor: Blomstermo et al., 2006, str. 214,Tabela I

Specifičnosti transakcije


132


Znanje koje se prenosi u drugu zemlju, često implicitno po

prirodi (tacit know-how ili tacit knowledge), može da bude

galvna determinanta prilikom odlučivanja o načinu ulaska na

novo tržište. Proizvodnja određenih komponenti može

zahtevati investicije u specijalnu opremu, a isporuka nekih

usluga može biti uslovljena postojanjem neuobičajenog seta

profesionalnog know-how i veština (Erramilli, Rao, 1993,

str. 21). Ovakvo znanje je po definiciji teško kodifikovati

i patentirati, i samim tim, teže ga je preneti putem

ugovora na partnere. Kako prepoznajemo ovaj set

neuobičajenih veština?

Indikatori implicitnog znanja su sledeći:

Znanje i veštine koje je teško razumeti;

Znanje i veštine koje je teško preneti;

Teško je a priori odrediti tačnu cenu proizvoda ili

usluga; i

Znanje i veštine koje je teško kopirati.

Rezultati jednog istraživanja o ulasku visokoškolskih

ustanova na nova tržišta su pokazali da univerziteti neće

ući u zemlju ukoliko su visoki percipirani rizici od

rasipanja znanja, pogoršanja kvaliteta usluge kao i

troškovi potpisivanja i realizacije ugovora sa lokalnim

partnerima (Czinkota et al. 2008, str. 6). Očigledno je da

problemi i troškovi koji su uključeni u prenos implicitnog

znanja podstiču preduzeća da koriste modele veće kontrole


133


prilikom ulaska na strana tržišta. Ona će transferisati

takva znanja unutar same organizacije, što je mnogo

efikasniji mehanizam u odnosu na tržište.

Tabela 10: Faktori koji utiču na izbor načina ulaska

Grupa faktora FaktorSmer korelacije sakontrolom/internali

zacijom

Interni

Veličina firme +Iskustvo firme +Soft usluge +Hard usluge -

Eksterni

Kulturna distanca -Rizik zemlje -Veličina tržišta +Regulacija -Konkurencija -

Karakteristikemodela

Averzija prema riziku -

Fleksibilnost -

Specifičnosttransakcije

Implicitni know-how +

4.2. Trgovinske strategije

Izvoz je uobičajeni način ulaska na tržište i još uvek

predstavlja najrasprostranjeniju strategijsku varijantu

međunarodnog poslovanja. Povremeni izvoz se odnosi na

pasivan nivo uključenosti, i u tom slučaju preduzeće samo s


134


vremena na vreme izvozi, ili pak, odgovara na narudžbine iz

inostranstva. Sa druge strane, aktivan izvoz podrazumeva

posvećenost širenju na određeno tržište. U oba slučaja

preduzeće proizvodi robu unutar granica svoje zemlje, a

onda je plasira direktno ili indirektno na tržište zemlje

domaćina. Opredeljivanje na direktnu ili indirektnu

varijantu izvoznog poslovanja predstavlja značajnu

strategijsku odluku u oblasti klasičnog izvoza. Osim

direktnog i indirektnog izvoza, moguć je i kooperativni

izvoz tj. izvoz putem partnerskih izvoznih aranžmana.

Indirektan i direktan izvoz. O indirektnom izvozu govorimokada proizvođač indirektno uspostavlja kontakte sa

inostranim tržištem preko posrednika koji mu stoje na

raspolaganju u sopstvenoj zemlji. Glavne prednosti

indirektnog izvoza se nalaze u: manjim troškovima, manjem

riziku za proizvođača, kao i mogućim efektima koji

proizilaze iz većeg međunarodnog iskustva odabranih

posrednika. Nedostaci indirektnog izvoza bi bili sledeći:

gubi se mogućnost izbora i selekcije inostranih tržišta,

izostaje direktna veza sa krajnjim kupcima, otežano je

praćenje međunarodne konkurencije kao i kontrola izvoznog

poslovanja (Rakita, 2003, str. 133).

Indirektnim pristupom prodaja u inostranstvu se realizuje

na isti način kao prodaja na domaćem tržištu; proizvođač

upražnjava globalni marketing samo preko zastupnika tj.

preko firme koja prodaje njegove proizvode u inostranstvu.


135


Međutim, kako izvoznik postaje sigurniji i kako se

povećavaju njegove operacije u inostranstvu, u jednom

trenutku će odlučiti da „preuzme stvari u svoje ruke“.

Direktan izvoz se primenjuje u slučaju kada proizvođač ili

provajder usluge direktno uspostavlja kontakte sa

inostranim tržištima, vrši njihovo praćenje i obradu i sam

bira posrednike i kanale prodaje. To uključuje izgradnju

kontakata u inostranstvu, sprovođenje marketing

istraživanja i dizajniranje strategije marketing miksa.

Polazeći od aktivnog tržišnog koncepta, očigledne su

prednosti direktnog izvoza: obezbeđuje se potpunija

kontrola nad tržišnim aktivnostima, neposredniji kontakt sa

kupcima i potpunije informacije o tržišnim uslovima i

konkurenciji. Sa druge strane, preduzeća koja se

opredeljuju za ovu strategiju izvoza moraju računati sa

većim startnim troškovima i većim međunarodnim rizicima.

Postavlja se pitanje da li međunarodna trgivna dominira i u

uslužnom sektoru? Opšta konstatacija bi bila da je izvoz

uobičajen način ulaska za firme koje isporučuju hard

usluge. U ovom radu je već bilo reči o tome da samo one

usluge koje su upakovane u proizvode mogu direktno da se

izvoze jer se njihova proizvodnja i potrošnja mogu

odvojiti. Usluga se proizvede u jednoj zemlji, upakuje u

opipljiv proizvod (CD, softver, knjigu, plan) i onda se

izvozi na tradicionalan način. Međutim, marketeri čistih,

soft usluga nemaju drugi izbor nego da posluju direktno sa


136


stranim potrošačima. Još jedan primer područja direktnog

izvoza nalazi Grönroos (1999, str. 293), ali na

industrijskom tržištu. Konsultantske firme i firme za

popravke i održavanje opreme mogu da imaju bazu na domaćem

tržištu i da premeštaju resurse i sisteme koji su potrebni

da bi se pružile usluge klijentima u inostranstvu. Problem

povezan sa direktnim izvozom usluga (bilo da su u pitanju

soft usluge ili usluge na industrijskom tržištu) je taj što

nema postepenog učenja kada usluga mora odmah da se

proizvede i, samim tim, rizik od grešaka je veći.

Kooperativni izvoz (izvozne marketing grupe). Kooperativni

izvoz predstavlja varijantu zajedničkog ili grupnog nastupa

na inostranom tržištu. U proizvodnom sektoru, izvozne

marketing grupe su česta pojava kod malih i srednjih

preduzeća koja pokušavaju prvi put da uđu na izvozna

tržišta. Do saradnje dolazi zbog toga što mnoga od ovih

preduzeća ne postižu dovoljnu ekonomiju obima u proizvodnji

i marketingu zbog veličine domaćeg tržišta ili neadekvatnih

menadžerskih i marketing resursa. Kooperativni izvoz je

prevashodno zajednički napor dva ili više preduzeća čija su

rešenja međusobno komplementarna. Recimo, izvozna marketing

grupa sa proizvođačima A1, A2 i A3 može biti koncipirana

tako da svaki od njih ima bazične kompetencije u sledećim

komplementarnim proizvodnim linijama:

A1: nameštaj za dnevnu sobu

A2: nameštaj za trpezariju


137


A3: nameštaj za spavaću sobu (Hollensen, 2007, str.

323).

Treba napomenuti da saradnja među članovima grupe može da

bude tesna ili labava. U labavoj kooperaciji firme iz grupe

odvojeno prodaju svoje brendove putem istog posrednika, dok

tesne kooperacije najčešće rezultiraju stvaranjem novog

izvoznog udruženja.

Možemo reći da je kooperativni izvoz tradicionalan način

izvoza usluga. Uslužne firme često daju podršku proizvodnim

firmama koje izvoze ili drugim uslužnim firmama. Kada

proizvođači isporučuju opremu ili grade fabrike za

međunarodne kupce obično postoji potreba za inžinjerskim

uslugama, distribucijom, održavanjem i sl. što daje

mogućnost uslužnim firmama da se prošire na inostrana

tržišta. Dakle, veliki broj uslužnih preduzeća ulazi na

strana tržišta sa primarnim ciljem da opsluži strane

filijale svojih domaćih klijenata. Kada se proizvođači

internacionalizuju, oni koji ih snabdevaju uslugama često

su primorani da ih slede u inostranstvu i da na taj način

izvoze svoje usluge. Zajedno, prizvođač i njegov uslužni

„pratilac“, čine izvoznu marketing grupu. U suštini, ovde

se srećemo sa fenomen praćenja klijenata tj. client-following

strategijom koja ne postoji u proizvodnom sektoru i koja

je jedinstvena za uslužna preduzeća14

4.3. Kooperativne strategije

14 Alternativna strategija je strategija „traženja tržišta“ (market-seeking). Podrazumeva ulazak prvenstveno radi opsluživanja stranih potrošača.


138


Do ovog trenutka smo pretpostavljali da preduzeća ulaze na

strana tržišta snabdevajući ih iz domaćih uslužnih

„fabrika“. Međutim, inherentne karakteristike usluga

usporavaju njihov izvoz i zahtevaju neki vid fizičkog

pristustva na inostranim tržištima. U nastavku ćemo

govoriti o licenci, franšizingu i ugovornom rukovođenju –

dominantnim kooperativnim strategijama u uslužnom sektoru.

Licenca

Međunarodna licenca predstavlja ugovorni prenos

registrovanih i zaštićenih prava industrijske i

intelektualne svojine na inostranog partnera uz dogovorenu

licencnu nadoknadu ili rojalitet, čime davalac licence vrši

posrednu internacionalizaciju svoje proizvodnje na

inostrano tržište (Rakita, 2003, str. 165). Licenciranje je

posebno efikasan način internacionalizacije za manja

preduzeća koja su razvila veoma dobar proizvod ili

tehnologiju, ali im nedostaju resursi za samostalnu

međunarodnu ekspanziju. Takođe može biti korisna strategija

za velike, ponekad već internacionalizovane, firme koje

posluju na mnogim tržištima i imaju značajno iskustvo sa

datim proizvodom ili tehnologijom. Ovakve firme razmatraju

mogućnost licence uvek kada rizik koji je povezan sa

ulaskom na određeno tržište prevagne u odnosu na koristi od

direktnih investicija u inostranstvu.


139


Prednosti koje ostvaruje vlasnik licence su sledeće:

Brz ulazak i zaobilaženja barijera ulaska na strano

tržište;

Informacija o lokalnom tržištu i reakcijama

konkurencije se dobijaju odmah nakon ulaska;

Postoji mogućnost sticanja prednosti zbog posedovanja

patentiranog proizvoda u uslovima brzih tehnoloških

promena.

Nedostaci su:

Korisnik licence je potencijalni konkurent po isteku

licencnog ugovora;

Mogući podbačaji u kvalitetu u realizaciji korisnika

licence;

Pasivna interakcija sa lokalnim tržištem koja vodi ka

ograničenom učenju o tržištu;

Ograničena fleksibilnost primene sofisticirane

tehnologije i marketinških novina u kasnijoj fazi;

Ograničen profitni potencijal u slučaju da proizvod

bude mnogo uspešniji nego što se u početku očekivalo;

Pravna zaštita u domenu licencnih sporazuma je veoma

neefikasna i/ili skupa. (Katsioloudes, Hadjidakis,

2007, str. 248).

Uslužne organizacije koriste indirektan ulazak kada teže da

izbegnu lokalne operacije koje će biti u njihovom potpunom


140


ili delimičnom vlasništvu, ali ipak žele (ili nemaju drugog

izbora) da uspostave neki vid lokalnog prisustva. Bolnice,

restorani i servisi za automobile moraju da budu locirani u

blizini potrošača na inostranim tržištima inače drugačije

neće moći da ih opsluže. Ukoliko odbace varijantu potpunog

ili delimičnog vlasništva ostaje im da putem licencnih

ugovora prodaju lokalnim firmama ekskluzivno pravo da

koriste njihove poslovne koncepte. To otvara problem

zaštite prenetih prava, jer ako ne postoji mogućnosti

patentne zaštite, licencni ugovor otpada kao način

uspostavljanja kooperativnog odnosa. Međutim, nije samo

pravni okvir taj koji je relevantan za pitanja patentne

zaštite - neke usluge je nemoguće zaštititi patentom zbog

njihove specifične, neopipljive prirode. Uprkos brojnim

ograničenjima, primeri uspešnog licenciranja u uslužnom

sektoru mogu se naći u softverskoj industriji, obrazovanju,

mobilnoj telefoniji, avionskom prevozu, nekim vrstama

finansijskih usluga (kreditne kartice) i dr.

Uslužni franšizing

Mnogi autori poistovećuju licencu i franšizing, tačnije

franšizing smatraju specifičnim oblikom licence. Bez obzira

koji su razlozi u pitanju i da li su takva shvatanja

opravdana, primećujemo da se u literaturi mnogo više

prostora posvećuje uslužnom franšizingu nego licenci. To

nas navodi na zaključak da se radi o daleko prisutnijoj

strategiji internacionalizacije, te ćemo joj u ovom radu


141


posvetiti zasluženu pažnju. Međunarodna asocijacija za

franšizing IFA definiše franšizing kao trajni odnos između

franšizera (vlasnika/davaoca franšize) i franšizata

(korisnika/primaoca franšize) u okviru kog je ukupna suma

franšizerovih znanja, imidža, uspeha, proizvodnje i

marketinških tehnika data franšizatu uz nadoknadu.

Praktično, reč je poslovnom udruživanju kojim se uspešan

poslovni koncept klonira ili presađuje sa svog matičnog na

neki drugi teren, po principu „ključ u ruke“.

Moguće je razlikovati dva osnovna sadržinska tipa

franšizinga:

franšizing distribucije proizvoda (product

distribution franchise) i

franšizing poslovnog formata (business format

franchise) (Thomas, Seid, 2000, str. 12).

Kod prvog tipa, primalac franšize obično samo prodaje

proizvod koji je proizveden od strane franšizera. Primeri

se mogu naći u industrijama osvežavajućih napitaka,

automobila, kamiona i goriva, a tipični predstavaici su

kompanije Coca-Cola, Goodyear Tires, Ford Motro Company i

John Deere. Kada je reč o franšizingu poslovnog formata,

davalac odobrava poslovni format i zaštitni znaka primaocu

franšize i može, ali ne mora, da mu prodaje materijalne

proizvode. Podaci pokazuju da se u svetu se sve više

franšiznih sistema organizuje po ovom principu i na osnovu


142


toga možemo zaključiti da je reč o franšizing strategiji

koja će dominirati u budućnosti. Sa franšizingom poslovnog

formata srećemo se u ugostiteljstvu, hotelijerstvu,

uslugama održavanja vozila, supermarketima, agencijama za

rentiranje vozila, poslovnim uslugama (knjigovodstvu) i

potrošačkim uslugama (čišćenje kuća i popravke). Tabela

br. 11, u kojoj je navedeno deset najvećiš franšizera prema

rang listi časopisa Entreprenuer, ilustruje zastupljenost

međunarodnog franšizinga u uslužnom sektoru. Ako pažljivije

pogledamo, videćemo da među njima dominiraju uslužne

kompanije:

Tabela br. 11: Deset najvećih franšizera 2009. godine1. Subway Sendviči i salate

6. Ace Hardware Corp.Prodavnice hardvera

2. McDonald’sHamburgeri, piletina, salate

7. Pizza HutPica restorani

3. Liberty Tax ServiceObračun poreza

8. UPS Store, The/Mail Boxes Etc.Poštanske, poslovne i komunikacione usluge

4. Sonic Drive In ResturantsDrive-in restorani

9. Circle KKonvencionalne prodavnice

5. InterContinental Hotels GroupHoteli

10. Papa John’s Int’l. Inc.Pica restorani

Izvor: www.entrepreneur.com

Pregled dat u tabeli br. 11 govori u prilog čestom

poistovećivanja franšizinga sa uslužnim preduzećima poput

hotela ili maloprodajnih lanaca. Reč je o kompanijama koje

imaju snažno indetifikovane trgovinske marke i koje nastoje

da garantuju potrošačima ujednačen nivo usluge i kvaliteta

na različitim lokacijama tokom vremena. Međutim, čak se i

veliki franšizeri susreću sa problemima prilikom__________________________________________________________________

Katarina PANIĆ: Magistarska teza143


internacionalizacije. Razlike u osnovnim sastojcima, radnoj

snazi i fizičkom ambijentu mogu zahtevati značajnije

modifikacije uslužne formule. Tako je npr. manji poslovni

prostor tokijskih lokala primorao Kentacky Fried Chicken da

izmeni opremu za kuvanje od širokog, horizontalnog dizajna

(koji odgovara stilu američkih restorana) u uži, vertikalan

dizajn koji štedi prostor.

Mrežni pristup međunarodnom franšizingu. Iako većina

istraživanja o međunarodnom franšizingu tretira odnos

franšizer-franšizat kao dualan, franšizni sistem je mnogo

širi skup preduzeća koji uključuje franšizera i mnoštvo

franšizata. Istraživanja pokazuju da su u praksi svi

franšizati međusobno povezani, na formalan i neformalan

način. Međuzavisnost reputacije i uspeha pojedinačnih

franšizata ukazuje na jačinu neformalnih veza unutar

franšiznog sistema. Slabo poslovanje jednog od franšizata

može izazavati nezadovoljstvo potrošača u odnosu na

kompletan biznis i destimulisati kupovinu. Tako je decembra

1998. godine objavljeno da na policama sa krofnama Dunkin’

Donut-ovog franšizera u Nju Jorku ima miševa. Franšizer ga

je tužio i zahtevao raskid ugovora zbog degradacije

franšiznog koncepta i nepridržavanja standarda. Navedeni

primer govori u prilog početnoj konstataciji - iako

franšizati posluju samo na određenom geografskom području,

pozitivan ili negativan publicitet može uticati na

reputaciju i prodaju ostalih punktova. Formalni odnosi među

elementima franšiznog sistema često su institucionalizovani


144


u vidu članstva u udruženjima franšizata. Ovakve nezavisne

organizacije ponekad istupaju kao strana u pregovorima sa

nosiocem sistema i obrazuju forume za predlaganje novih

ideja. Burger King i McDonald’s restorani imaju velika

udruženja franšizata koja su aktivna u pregovorima sa

korporativnim franšizerom u pogledu promena i inovacija

sistema. Neke od najboljih ideja o promenama uslužnog

koncepta u okviru McDonald’s-a potekle su upravo od

franšizata koji su uočili stagnaciju lokalnih tržišta

(Fladmoe-Lindquist, 2000, str. 203).

Master franšizing. Master franšizing je kvalitativni vid

ove strategije i može se pojaviti u okviru bilo kog od

sadržinskih tipova. Specifičnost master franšiziga je u

tome što franšizat ima pravo da regrutuje druge primaoce

(za istog davaoca) u okviru ekskluzivne teritorije na kojoj

deluje. Uslužne kompanije sve više koriste međunarodni

master franšizing kao način ulaska na nova tržišta. Tako

Domino’s Pizza koristi master franšizing kao način

uspostavljanja svog međunarodnog prisustva i trenutno

posluje na preko 45 tržišta širom sveta. Za mnoge od ovih

kompanija master franšizing je prečica za globalizaciju

koja im ponekad omogućava da otvore punktove u udaljenim

zemljama pre nego u susednim. Master franšizing spominjemo

jer:


145


predstavlja najpopularniji način ulaska franšizera u

inostranstvo,

u poređenju sa drugim načinima ulaska pokazuje najveći

rast15, i

predstavlja metod povezan sa minimalnim rizikom,

angažovanjem i kontrolom.

Justice i Judd (1986, str. 17) smatraju da su glavne

prednosti master franšizinga: 1. brz razvoj, 2. mali

kapitalni izdaci i 3. poznavanje lokalnog tržišta.

Franšizeri uglavnom traže mastere koji su bliski sa

lokalnom kulturom jer poznavanje lokalnog tržišta smanjuje

rizik od grešaka i omogućava ex ante prilagođavanje

franšiznog miksa. Ova strategija može da obezbedi

franšizeru informacije o okruženju, industriji, potrošačima

i podudaranju između njegovog koncepta i potencijalnog

tržišta. Pored toga, franšizer prenosi većinu odgovornosti

monitoringa i kontrole na mastera koji, za uzvrat, zadržava

deo rojaliteta.

Međutim, master franšizinga ima i brojne nedostatke.

Dugoročna priroda franšiznih ugovora (10-20 godina) izlaže

franšizera problemima koji su povezani sa odabirom

pogrešnog mastera, osiguranjem kvaliteta i skupim sudskim

sporovima. Odabir pogrešnog partnera može da dovede do

slabe tržišne ekspanzije, pogoršanja imidža brenda i

prisvajanja znanja. Početni troškovi operacije (uključujući

15 Prema istraživanju iz 1996. godine 81% anketiranih firmi je koristilo master franšizing, u poređenju sa 59% 1989. godine (Alon, 2006, str. 103).


146


regrutovanje, obuku i nadgledanje) takođe mogu biti

značajni. Negativni aspekti će u nekim slučajevima

prevagnuti - kao u slučaju kompanije McDonalds’ koja je

zbog toga odustala od ovog metoda. (Alon, 2006, str. 105-

107).

Ugovorno rukovođenje (Management Contracting)

Strategija ugovornog rukovođenja podrazumeva da firma koja

se internacionalizuje prodaje svoja stručna znanja o tome

kako treba voditi poslovanje i obučava lokalne kadrove za

taj posao. Na osnovu ugovora, inostrani partner ulaže

rukovodeći know-how angažovanjem svog rukovodećeg tima, uz

nadoknadu u vidu management fee ili u vidu učešća u

ostvarenom dohotku. Sa svoje strane, lokalni partner ulaže

kapital radi izgradnje i puštanja u rad uslužnog

kapaciteta. Pionirima ugovornog rukovođenja u uslužnom

sektoru smatraju se poznati lanci hotela Hilton i

Intercontinental koji su pedesetih godina prošlog veka

počeli da ga primenjuju u zemljama Južne Amerike. Danas se

ugovorno rukovođenje, osim u hotelijerstvu, sreće u

oblastima kao što su transport, elektroindustrija i

telekomunikacije i predstavlja popularan način ulaska

naročito u zemlje u razvoju. Kao ključni faktor koji utiče

na izbor ugovornog rukovođenja, u odnosu na franšizing i

slične ugovorne forme, navodi se transfer sposobnosti koje

se ne mogu imitirati tj. ranije spomenut koncept

implicitnog znanja. S obzirom da treba preneti znanja koja


147


je teško replicirati van granica preduzeća (bez umanjivanja

njegove vrednosti) logičan izbor će biti internalizacija

putem ugovornog rukovođenja. Suprotno, ukoliko se radi o

sposobnostima koje se mogu savršeno imitirati, kompanija će

ih zaštititi putem autorskih prava, trgovinske marke,

patenta ili licence i preneti franšizingom ili licencnim

ugovorom. Na izbor ugovornog rukovođenje, pored implicitnog

znanja, utiču i sledeći faktori:

Manja raspoloživost kompetentnih menadžera na tržištu

zemlje domaćina;

Postojanje partnera za investiranje;

Razvijenost poslovnog ambijenta zemlje ulaska; i

Kulturna distanca (Erramilli et al., 2002, str. 227).

Lako je zaključiti da vlade zemalja domaćina podstiču

ugovorno rukovođenje jer podrazumeva značajan transfer

upravljačkih veština i tehnologije. Saradnja sa kompanijama

koje imaju reputaciju u svetskim razmerama može u velikoj

meri da unapredi imidž lokalnih preduzeća i učini ih

konkurentnim na međunarodnom tržištu. Međutim, treba

napomenuti da je ugovorno rukovođenje retko primarni oblik

uspostavljanja poslovne saradnje sa ino-partnerom.

Izolovano posmatrano, ne predstavlja atraktivnu poslovnu

strategiju na dugi rok, jer ne obezbeđuje čvrsto tržišno

pozicioniranje. Češće predstavlja odskočnu dasku za neki

drugi oblik kooperacije ili za neki od investicionih modela

koje ćemo analizirati u nastavku.


148


4.4. Investicioni modeli

Strategijske alijanse

Tradicionalni pristup, koji je dominirao do devedesetih

godina prošlog veka, uglavnom se zasnivao na stranim

direktnim investicijama i zajedničkim ulaganjima. Međutim,

devedesete godine će ostati zabeležene u ekonomskoj

istoriji kao period snažne afirmacije fenomena koji u prvi

plan ne stavlja vlasničku dimenziju i pravo imovinske

kontrole već strateške menadžment efekte. Reč je o

međunarodnim strategijskim alijansama. Rakita (2003, str.

198) definiše međunarodne strategijske alijanse kao

specifične forme partnerskih aranžmana koji se po pravilu

zaključuju između jednakih i ravnopravnih kompanija, uz

zadržavanje njihove poslovne samostalnosti, a radi

ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva na

globalizovanom tržištu.

Najvažnije karakteristike strategijskih alijansi su

sledeće:

Dve (ili više) partnerskih firmi ostaju nezavisne

nakon formiranja alijanse.

Alijanse imaju osobinu kontinuirane međuzavisnosti,

pri čemu su obe strane međusobno ranjive.


149


Zbog zadržavanja nezavisnosti partnera postoji

neizvesnost u pogledu mogućih postupaka druge strane

(Inkpen, 2001, str. 409) .

Ovaj model ulaska na nova tržišta je stekao popularnost

zahvaljujući svojim brojnim prednostima. Navedimo neke od

njih:

1.Fleksibilnost;

2.Ekonomija obima;

3.Pristup novim tržištima, materijalima i tehnologijama;

4.Fokus na bazičnu kompetenciju i outsourcing ostalim

aspektima biznisa;

5.Minimiziranje troškova istraživanja i razvoja;

6.Minimiziranje transakcionih troškova;

7.Organizovano učenje o novim procesima i veštinama;

8.Podela rizika; i

9.„Probni brak“ pre spajanja (merdžera).

Treba imati u vidu da je strategijske alijanse monogo teže

identifikovati u uslužnoj industriji nego u proizvodnji. U

proizvodnom sektoru autput je obično precizno definisan

proizvod iz čega proizilazi da uloge partnera i ograničenja

u saradnji mogu jasnije da se definišu. Sa druge strane,

kod usluga nije tako jednostavno uočiti razliku između

strategijskih alijansi i drugih oblika kooperacije.

Kupovina usluga kao sastavnog dela određenog projekta ili

odnosi između provajdera i klijenata u sferi poslovnih


150


usluga (gde postoji ponavljanje poslova tokom dužeg

vremenskog perioda) mogu dovesti do zabune i stvoriti

privid da se radi o strategijskoj alijansi. Da bi smo

rešili dilemu o kom obliku saradnje je reč, potrebno je

sagledati suštinu odnosa između posmatranih kompanija. Ako

obe organizacije rade zajedno na proizvodnji usluge i

sarađuju u formulisanju ponude i cene – u pitanju je

strategijska alijansa. To naravno neće biti slučaj kada

jedna od njih formuliše ponudu, dobije ugovor i onda

podugovara delove posla sa drugim firmama (uklučujući i onu

za koju „sumnjamo“ da je partner u alijansi).

Broj strategijskih alijansi se poslednjih godina povećava u

svim sektorima, ali je upadljiv trend smanjenja udela

proizvodnog sektora i porast udela usluga (tabela br. 12).

Uslužne industrije u kojima se ova strategija najčešće

primenjuje su poslovne usluge, veleprodaja i maloprodaja,

transport i sektor komunikacija.

Tabela br. 12: Međunarodne strategijske alijanse po sektorima Godine Primarni Proizvodni Usluge Ostalo1989. 1,8 64,9 22,4 10,91990. 2,8 55,2 31,8 10,21991. 3,1 52,8 37,5 6,61992. 2,4 44,0 44,3 9,31993. 2,3 52,6 43,5 1,61994. 2,0 51,5 45,0 1,41995. 3,5 48,8 46,2 1,51996. 3,1 43,6 49,3 4,01997. 3,9 39,6 51,6 5,01998. 3,9 33,6 61,9 0,61999. 3,1 27,0 68,0 1,9


151


2000. 1,8 18,2 79,8 0,2Izvor: Kang, Sakai, 2001, aneks tabele 1.11, str. 127

Avio industrija je trenutno glavno poprište alijansi, uglavnom

zbog toga što merdžeri i akvizicije često nisu mogući usled

državne regulacije i rasprostranjenog državnog valsništva.

U tom smislu izdvaja se pet osnovnih grupacija avionskih

kompanija: Star Alliance (čini je trinaest kompanija, među

ostalima United i Lufthansa), Oneworld Alliance (obuhvata

osam avio kompanija uključujući American Airlines i British

Airways), Delta/Air France, KLM/Northwest i Qualiflyer

(koju predvodi Swissair). Koliko su ove grupacije značajne

govori podatak da pokrivaju oko 40% avio saobraćaja u SAD,

Velikoj Britaniji, Nemačkoj i Japanu. Generalno se može

reći da su alijanse u avio industriji nastale kao rezultat

potrage za većim rastom i pokrivanjem većeg tržišta,

delovanja spomenutih ograničenja u formi državne regulacije

kao i podsticaja za bolje korišćenje resursa tj. smanjenje

troškova poslovanja (Seristö, 2000, str. 274).

Telekomunikacioni sektor je jedan od najboljih primera kako

tehnološki napredak, u kombinacijom sa reformama na

području državne regulative, podstiče kompanije da traže

nove partnere van nacionalnih i tehnoloških granica.

Potreba telekomunikacionih operatera da primene nova

sredstva komuniciranja i da pruže širi spektar usluga

deluje podsticajno na njihovo angažovanje u velikom broju

međunarodnih alijansi. Stoga su mnoge alijanse potekle iz

telekomunikacione industrije usmerene na pružanje Interent


152


usluga koje omogućavaju pretplatnicima mobilnih telefona da

koriste e-mail i da pristupe raznim web sajtovima putem

mobilnih telefona. Većina partnera u ovoj vrsti alijansi su

telekom operateri iz razvijenih zemalja i operateri iz

zemalja ciljnih tržišta. Osim njih u alijansama učestvuju

i:

1. Provajderi Internet usluga (pretraživači kao što je

America Online i Yahoo!);

2. Proizvođači softvera i komunikacionih uređaja;

3. Mediji (npr. Financial Times);

4. Kompanije za personalne kreditne kartice;

5. Nove online kompanije (npr. E-Loan16,

Lastminute.com17); i

6. Provajderi ostalih online usluge (knjižare, prodavnice

kompakt diskova i avio kompanije).

Strategijske uslužne alijanse doživljavaju svoju ekspanziju

i u finansijskom sektoru, zahvaljujući prvenstveno deregulaciji

u bankarstvu, poslovanju sa hartijama od vrednosti i

osiguranju. Tržišta su postala otvorenija za strane

investitore te su mnoge finansijske institucije proširile

svoje aktivnosti u inostranstvo i diversifikovale asortiman

proizvoda putem akvizicija i alijansi sa firmama u istom

ili različitim uslužnim segmentima. Primera strategijskih

alijansi u svetu finansijskih usluga ima mnogo. Tako npr.

Identrust LLC predstavlja globalnu alijansu banaka i

16 Provajder finansijskih usluga.17 Online putnička agencija i maloprodavac.


153


poslovnih kompanije koja pokriva više od 133 zemalja širom

sveta i predstavlja najvećeg svetskog provajdera usluga u

vezi sa elektronskim plaćanjima među kompanijama. Posao

Identrust-a je da proverava elektronske potpise, potvrđuje

identitet kupaca i prodavaca, obezbeđuje različite

mogućnosti plaćanja i sl. Kao drugi primer, može se navesti

alijansa koju je formiralo sedam vodećih finansijskih

institucija u svetu (između ostalih Bank of America, Credit

Suisse First Boston i Goldman Sachs) pod nazivom Fxall.com

radi pružanja usluga trgovine devizama. Zanimljiva je i

alijansa koju je formirala Deutshe Bank sa Yahoo!, Nokiom i

nekim drugim kompanijama kao sastavni deo njene Global E

strategije – strategije prodaje bankarskih proizvoda i

usluga širom sveta. Ovi primeri ilustruju da uslužne

kompanije ne samo da ulaze u međusobne strateške saveze,

već i da postoji veoma izražen trend formiranja

međusektorskih alijansi. Finansijske usluge, poslovne

usluge, proizvođači softvera, kompjutera i komunikacione

opreme – svi su uključeni.

Rastuća popularnost alijansi ne čudi jer je u skladu sa

uočenim koristima od ovih aranžmana. Firme koje ulaze u

njih takođe moraju da budu spremne na izazove koje neki,

verovatno bez razloga, nazivaju nedostacima. Naime, mnogi

analitičari alijanse smatraju sinonimom nestabilnosti i

upozoravaju da skoro polovina svih alijansi propada.

Međutim, ako shvatamo suštinu saveza, a to je njihova

dobrovoljnost, fleksibilnost i zadržavanje samostalnosti


154


partnera, onda je jasno da kraj alijanse ne mora da bude

krunski dokaz neuspeha. Fleksibilnost je jedna od prednosti

alijanse, a mogućnost njenog okončanja može da bude od

koristi za oba partnera.

Zajednička ulaganja

Zajednička ulaganja predstavljaju oblik partnerskog odnosa

između dva ili više preduzeća. Putem zajedničkog ulaganja

stvara se poseban poslovni entitet, u cilju preduzimanja i

realizovanja određene ekonomske aktivnosti, pri čemu svaki

partner ima aktivnu ulogu u donošenju poslovnih odluka.

Formalna razlika između zajedničkog ulaganja i strategijske

alijanse je u tome što strategijska alijansa obično

predstavlja saradnju bez uplitanja vlasništva (ili non-

equity aranžman)18.

Zajednička ulaganja se smatraju međunarodnim ukoliko bar

jedan od partnera ima sedište van zemlje u kojoj je

locirano zajedničko preduzeće. Razlozi koji mogu dovesti do

angažovanja u zajedničkim ulaganjima su brojni, a kao

najčešći navode se sledeći:

18 U literaturi postoji pojam „ugovornog zajedničkog ulaganja“ - varijanta u kojoj partneri neosnivaju novo preduzeće već svoje međusobne odnose regulišu ugovorom. Ovaj slučaj ćemotretirati kao strategijsku alijansu i u daljem tekstu se držati tradicionalnog shvatanjazajedničkog ulaganja.


155


Komplementarne tehnologije ili menadžerske veštine

koje poseduju partneri mogu da stvore nove mogućnosti

u postojećim sektorima.

Mnoge firme smatraju da partneri u zemlji domaćinu

mogu da ubrzaju ulazak na nova geografska tržišta.

Prevazilaženje trgovinskih ograničenja i ograničenja

na strane investicije kojima manje razvijene zemlje,

kao što je npr. Kina, pokušavaju da ograniče strano

vlasništvo.

Smanjenje troškova istraživanja i razvoja koje je

neophodno da bi se postigla konkurentska prednost;

Udruživanje radi smanjenja rizika (Hollensen, 2007,

str. 339; Glaister, Thwaites, 1994, str. 441).

Ukoliko firma proceni da je zajedničko ulaganje najbolji

način za postizanja ciljeva na novom tržištu, sledeća faza

je izbor odgovarajućeg partnera. Od izbora partnera

dominantno zavisi uspeh ove strategije, što je uostalom

slučaj i kod strategijskih alijansi. Firme obično traže da

partneri poseduju jednu ili više od sledećih sposobnosti:

razvijen know-how, komplementarne veštine, niske troškove

proizvodnje, reputaciju, brend, pristup tržištu i gotovinu.

Međutim, jednom uspostavljeni odnosi mogu se vremenom

promeniti što strategiji zajedničkih ulaganja daje

dinamički karakter. Uslovi iz okruženja se mogu promeniti,

firme „roditelji“ se mogu promeniti, a i samo „dete“ može

evoluirati tokom vremena (slika br. 20). Međunarodna


156


zajednička ulaganja su postala značajnija pojava u oblasti

usluga tek u poslednjih dvadesetak godina i to pre svega u

sektoru trgovine, bankarstvu, transportu, konsultantskim i

inžinjering uslugama. Nove tehnologije su dovele do pojave

zajedničkih ulaganja i u sasvim novim oblastima kao što su

telekomunikacije, informatika, upravljanja raznim bazama

podataka itd. (Jović, 1997, str. 399). U uslužnom sektoru

zajednička ulaganja imaju tu prednost što smanjuju rizike

investiranja kapitala. Zbog nedeljivosti usluga mnoge

uslužne firme ne mogu sebi da dozvole postepenu

internacionalizaciju tako što će sticati iskustvo putem

izvoza pre nego što se upuste u značajnije investicije.

Treba primetiti i da postoji visoka stopa eksproprijacije u

mnogim uslužnim sektorima što usložava rizike angažovanja

kapitala u inostranstvu.

Slika br. 20: Dinamički model zajedničkog ulaganja


157


Izvor: Harrigan, 1999, str. 248, Slika 2

Struktura zajedničkih ulaganja varira od zemlje do zemlje.

Neke zemlje zahtevaju da domaće komapnije imaju većinsku

kontrolu nad operacijom, a da strana kompanija poseduje

manjinski deo. Odnos većinsko-manjinskog udela u razmeri

51% naspram 49% je sasvim uobičajen u zemljama kao što su

Francuska ili Kina. Euro Disney koji se nalazi u okolini

Pariza razvijen je kao zajedničko ulaganje, u kom je

francuski partner imao 51% kontrole, a američki preostalih

49%. Međutim, treba primetiti da u mnogim zemljama ne

postoje ovakvi zahtevi u pogledu strukture vlasništva.


158


Zajednička ulaganja se najčešće smatraju win-win19

strategijom i za strane i za lokalne partnere. To pokazuje

primer hotelskog sektora u Kini, kasnih 1970-tih, u periodu

nakon donošenja zakon o zajedničkim ulaganjima i stranim

investicijama. Motivi Kine za stvaranje povoljnog ambijenta

za zajednička ulaganja bili su pristup naprednoj hotelskoj

tehnologiji, menadžerskim veštinama i svetskom tržištu. Sa

druge strane, strane investitore je privukla veličina

tržišta Kine, poreski i investicioni podsticaji i niska

cena rada. Prvi hotel po principu zajedničkog ulaganja

izgrađen je 1982. godine u Pekingu, postigao je trenutni

uspeh i podstakao nastanak i razvoj velikog broja hotela

ovog tipa poslednjih decenija (Yu, Yu,1999, str. 139).

U sferi zajedničkih ulaganja takođe postoji trend, koji smo

već uočili kod strategijskih alijansi, da uslužne kompanije

ulaze u zajednička ulaganja ne samo sa firmama iz uslužnog

sektora, već i sa firmama iz oblasti porizvodnje. Spomenimo

banke i druge finansijske institucije koje učestvuju u

zajedničkim ulaganjima sa agencijama za nekretnine (u

domenu finansijskih usluga) ali prave aranžmane ovakvog

tipa i sa građevinskim firmama. Mogu se sresti i primeri

provajdera usluga popravki vozila i transportne opreme koji

ulaze u zajednička ulaganja sa proizvođačima delova kao i

veleprodajnih i maloprodajnih kompanija koje se udružuju sa

dobavljačima.

19 Scenario koje donosi prednosti za sve.


159


Sada bi bio dobar momenat da napravimo poređenje između

zajedničkih ulaganja i odabranih nevlasničkih modela:

franšizinga i ugovornog rukovođenja. Nit koja ih povezuje

(i opravdava poređenje) je njihov prelazni karakte. Naime,

locirani se na putu između dva ekstrema tj. na delu skale

od izvoza ka direktnim investicijama koje možemo smatrati

„čistim“ formama.

Tabela br. 13: Prednosti i nedostaci prelaznih modela ulaskaModel Prednosti Nedostaci

Franšizing(iz ugla franšizera)

Veći stepen kontrole u poređenju sa licencom.

Nizak rizik i niski troškovi (franšizati su oni koji investiraju u potrebnu opremu).

Korišćenje partnera koji raspolažu novcem, poznajulokalno tržište i imaju iskustva.

Mogućnost bržeg i obimnijeg razvoja udaljenih tržišta.Postizanje ekonomije obima .Potencijalni uvod u buduće direktno investiranju na stranom tržištu.

Traženje kompetentnih franšizata može da bude skupo i vremenski zahtevno.Nedostatak kontrole nad poslovanjem franšizata rezultira problemima u saradnji, komunikaciji , kontroli kvaliteta itd.Troškovi zaštite goodwilla i brenda.Problemi sa lokalnim zakonodavstvom, uključujući transfer novca, plaćanja franšiznenadoknade i vladina ograničenja ugovora o franšizi.Prenos internog poslovnogznanja može stvoriti budućeg konkurenta. Rizik za međunarodnu reputaciju kompanije ukoliko neki franšizati ne posluju onako kako se očekuje (problem „besplatne vožnje“)

Pristup znanju i kontaktima na lokalnim

Partneri mogu da imaju različite ciljeve, što


160


Zajedničko ulaganje(iz ugla matične kompanije)

tržištima.Svaki partner ulazi u zajedničko ulaganje da bistekao pristup veštinama i resursima drugog.Strani partner obično unosi finansijske resurse, tehnologiju ili proizvode. Lokalni partner obezbeđuje veštine i znanja o biznisu u njegovoj zemlji.Svaki partner može da se koncentriše na svoju bazičnu kopetenciju.Smanjenje tržišnog i političkog rizika.Podela znanja i resursa.Ekonomija obima.Prevazilaženje ograničenja lokalne vlade.Izbegavanje lokalnih carinskih i necarinskih barijera.Podela rizika neuspeha.Jefitinije od akvizicija.Mogući bolji odnosi sa zemljom domaćinom zbog lokalnog partnera

rezultira konfliktom.Doprinos zajedničkom ulaganju može da postane disproporcijalan.Gubitak kontrole nad stranim poslovima. (veće investiranje finansijskih, tehničkih ili menadžerskih resursa obezbeđuje veću kontrolu nego što je to moguće u zajedničkom ulaganju).

Preobimno osoblje kompanije.Partneri se mogu zarobitiu dugoročne investicije iz kojih teško mogu da sepovuku.Važnost zajedničkog poduhvata za partnere može da se promeni tokom vremena.

Kulturne razlike mogu da rezultiraju razlikama u upravljačkoj kulturi međufirmama.Gubitak fleksibilnosti i poverljivosti.

Ugovorno rukovođenje (iz ugla matične kompanije)

Ako se direkno investiranje ili izvoz smatraju previše rizičnimonda su relevantna alternativa.Može se kombinovati sa drugim oblicima poslovanja na stranim tržištima.Omogućava kompaniji da sačuva prisustvo na tržištu i da iskoristi potencijalne šanse.Učenje: ako se kompanija nalazi u ranoj fazi

Obučavanje budućih konkurenata (transferisan upravljačkipaket može na kraju da stvori konkurenta).

Velika tražnja za ključnim osobljem: takvo osoblje nije uvek dostupno, naročito kod malih i srednjih preduzeća.

Potencijalni konflikt između matične kompanije


161


internacionalizacije, ugovorno rukovođenje je efikasan način da uči o stranim tržištima.

i lokalne vlade.

Slaba kontrola.

Izvor: Na osnovu Hollensen, 2007, str. 349, Tabela 11.5

Direktne investicije u inostranstvu

Poslednja grupa tradicionalnih modela ulaska na inostrano

tržište su direktne investicije u inostranstvu. Reč je o

načinu ulaska kojim matična kompanija postaje jedini

vlasnik poslovnog poduhvata, pogona ili filijale na

inostranom tržištu. Važnost stranih direktnih investicija,

kao instrumenta globalizacije, je mnogo veća u uslužnim

industrijama nego u proizvodnji. Već smo naglasili da se

mnogim uslugama ne može trgovati putem klasičnog izvoza te

je osnivanje filijale u inostranstvu često jedini način

nastupa na stranom tržištu. I drugi razlozi osnivanja

filijala u inostranstvu, kao što je potreba da se bude

blizu klijenata ili državna regulacija koja zahteva lokalno

prisustvo, jači su u uslužnim nego u proizvodnim

industrijama. Istovremeno, veliki konkurentski pritisci na

domaćim tržištima (posebno u razvijenim zemljama) podstakli

su uslužne firme da potraže nova tržišta. U tom kontekstu,

vlasničke prednosti firme, lokacione prednosti zemlje

ulaska i prednosti internalizacije usled direknog

investiranja u inostranstvu čine kombinaciju koja određuje

stepen i način ekspanzije u uslužnim delatnostima (Dunning,

2000, str. 105).


162


Vlasničke prednosti. Strane direktne investicije u uslužnim

industrijama tradicionalno su preduzimale uslužne firme

koje su sledile svoje klijente iz proizvodnog sektora.

Banke i transportne kompanije osnivale su filijale na

stranim tržištima kao dodatak i podršku primarnim i

proizvodnim direktnim investicijama (client-following

strategija). Ova logika je i danas prisutna, pogotovo kod

multinacionalnih kompanija koje ulaze u zemlje u razvoju.

Međutim, savremene uslužne firme sve više investiraju u

inostranstvu za sopstveni račun i tragaju za novim

klijentima koristeći svoje jedinstvene konkurentske

prednosti. Ove prednosti se javljaju u sledećim oblicima:

U proizvodnji usluga poput bankarskih, finansijskih i

profesionalnih firme izgrađuju globalne prednosti

zasnovane na posedovanju ili privilegovanom pristupu

zaštićenim informacijama, znanju, veštinama, imenu

brenda i učenju (uključujući i ono koje je proisteklo

iz njihovih inostranih filijala).

U oblasti brokerskih i dilerskih poslova sa devizama,

proizvodima ili hartijama od vrednosti, konsultantskim

uslugama, prikupljanju, prenosu i obradi podataka

vlasničke prednosti su često zasnovane na posedovanju

softvera i hardvera i hardverskim veštinama i

tehnologiji.


163


Lokacione prednosti koje zemlje mogu da ponude uslužnim MNK

svakodnevno se povećavaju i diversifikuju. Kada govorimo o

uslugama koje se ne mogu izvoziti na klasičan način,

liberalizacija i rast tržišta ostaju ključni faktori. Sa

druge strane, za usluge kojima se može direktno trgovati

glavnu lokacionu prednost predstavljaju pristup kvalitetnim

informacijama i komunikacionoj infrastrukturi, dobro

razvijene institucije i obučena radna snaga. Svi ovi

elementi su poslednjih godina poboljšani na velikom broju

lokacija širom sveta. Privlačenju multinacionalnih

kompanija u velikoj meri je doprinela i liberalizacija

režima uslužnih stranih direktnih investicija, a posebno

privatizacija državnih preduzeća u Latinskoj Americi,

Karibima i Centralnoj i Istočnoj Evropi (CEE). Ovaj trend

je privukao strane direktne investicije u telekomunikacije,

elektroprivredu i vodoprivredu tj. u oblasti koje su do

nedavno bile nedostupne stranim kompanijama.

Prednost internalizacije direktnog investiranja u inostranstvu

znači da preduzeće, koje poseduje vlasničke prednosti,

preferira internu ekspanziju u odnosu na licencu ili ulazak

u druge ugovorne odnose sa lokalnim firmama. Firme se

odlučuju da samostalno koriste svoju specifičnu imovinu

kada je važno:

sačuvati pravo vlasništva nad znanjem,

osigurati kvalitet proizvoda,

zaštititi vlasnička prava,


164


izbeći troškove traženja i pregovaranja,

iskoristi sinergiju od geografske diversifikacije

(finansijske usluge), i

obezbediti impute ili razviti nova tržišta (trgovačke

kompanije).

Kada ne postoji ovakva motivacija uslužne kompanije će

favorizovati nevlasničke odnose ili manjinska zajednička

ulaganja. Kontrola kvaliteta i obaveze u vezi sa

proizvodnjom će u tom slučaju biti sastavni deo aranžmana

ugovornog rukovođenja ili franšizinga. Međutim, kao što je

već nekoliko puta rečeno, priroda usluga dominantno diktira

izbor strategije ulaska. Potreba za kontaktom „licem u

lice“ između provajdera i potrošača ne ostavlja uslužnim

kompanijama drugi izbor nego da se oslone na samostalne

filijale u inostranstvu.

Do potpunog vlasništva u inostanstvu firme dolaze preko

tri strategijske alternative direktnih investicija, a to

su:

1. akvizicije,

2. merdžeri i

3. grinfild (greenfield) investicije.


165


Merdžeri i akvizicije. Merdžer (pripajanje, integracija,

fuzija) podrazumeva proces nastajanja jednog ekonomskog

entiteta od prethodna dva ili više. Najćešći slučaj je ipak

situacija u kojoj se jedno preduzeće apsorbuje drugo. Stoga

merdžer ima sledeći oblik: A + B = A.

Akvizicija je pojam sa više značenja. Može da se odnosi na:

Nalaženje novih poslova;

Kupovinu aktive, organizacionih delova ili celih

preduzeća;

Sticanje vlasničkog učešća u drugim kompanijama; ili

Preuzimanje kontrole nad drugim preduzećem.

Svetski trend promene sastava stranih direktnih investicija

u korist usluga prisutan je i kod merdžera i akvizicija. U

suštini, veći deo M&A, koji su postali veoma popularna

strategija ulaska tokom druge polovine 1990-tih godina,

odnosio se na usluge. Možemo reći i da M&A, kao brz i

praktičan model, imaju vodeću ulogu među investicionim

modelima za koje se opredeljuju uslužne MNK.

U nekim uslužnim industrijama dominacija M&A je izraženija

nego u drugim, npr. u bankarstvu. Nije uobičajeno da banke

stvaraju svoje mreže filijala u zemljama ulaska iz osnove.

Radije preuzimaju postojeće mreže, tamo gde je to moguće i

ukoliko imaju potreban kapacitet da primene ovakvu

strategiju. Merdžeri i akvizicije su česta pojava i u


166


infrastrukturnim uslugama: telekomunikacijama, električnoj

energiji i vodosnabdevanju (WIR 2004, str. 111). O veličini

transakcija međunarodnih M&A govori podatak da su neki od

najvećih poslova 2003. godine bile akvizicije u sferi

maloprodajnih lanaca. Kanadski Alimentation Couche-Tard

Inc. je akvizirao američku kompaniju Circle K Corp., a

britanski Tesco japansku firmu C Two-Network (u ukupnoj

vrednosti od oko 1 milijarde $). Kada je u pitanju

geografska kompozicija M&A, američke uslužne kompanije su

tradicionalno bile šampioni u preuzimanju stranih

kompanija, ali od druge polovine 1990-tih godina evropske

MNK postaju dominantni igrači. U tabeli br. 14 vidimo da je

u porastu i udeo zemalja u razvoju u međunarodnim M&A, iako

su još uvek češće u ulozi onih koji prodaju preduzeća nego

onih koji ih akviziraju.

Tabela br. 14: Geografska kompozicija globalnih inostranih M&A u uslugama 1987-2003. (u procentu od vrednosti na globalnom nivou)Matični i/ili

region domaćin

1987-

1990.

1991-

1994.

1995-

1997.

1998-

2000.2001-

2003.

A. Poslovi

između

razvijenih

zemalja

83 75 69 82 74

U okviru Zapadne

Evrope

22 29 26 43 32

Transatlantski 24 25 24 27 27SAD-SAD20 16 6 6 3 3

Ostalo21 22 15 12 8 12

B. Poslovi u

kojima su

13 21 23 13 18

20 Kupovina stranih filijala lociranih u SAD od strane američkih firmi.21 Transakcije koje uključuju razvijene zemlje osim EU i SAD.


167


učestvovale ZURZUR prodaju

razvijenim

zemljama

8 9 12 8 8

ZUR kupuju u

razvijenim

zemljama

4 5 5 3 4

Poslovi između

ZUR

1 7 7 2 6

Izvor: WIR 2004, Tabela III.8., str. 120

Grinfild investicije. Dolazak do potpunog vlasništva u

inostranstvu na podlozi nove investicije (greenfield) u

otvaranje proizvodnog pogona, filijale ili podružnice u

inostvranstvu, primenjuje se na onim tržištima gde nema ni

realnih ni institucionalnih pretpostavki da se realizuje

varijanta akvizicije ili merdžera, kao i na onim tržištima

gde kompanija proceni da joj nisu potrebni ni resursi ni

proizvodne i tehnološke prednosti neke druge firme (Rakita,

2003, str. 213). Kao i kod M&A i u ovom slučaju vlasnik

kapitala zadržava punu kontrolu nad plasiranim sredstvima.

Odlučuje gde će uložiti kapital, kako će organizovati

proizvodnju itd. U slučaju loše upotrebe kapitala,

posledice snosi preduzeće koje je uložilo sredstva

(Pelević, 2004, str. 212).

Otpočinjanje biznisa na određenom tržištu putem grinfild

investicija traje duže u odnosu na merdžere i akvizicije,

ali je prednost što može da bude tako dizjnirano i

primenjeno da inkorporira strategiju matične kompanije od


168


početka. Osim toga, u nekim slučajevima M&A mogu da budu

predmet regulatornih ograničenja, što čini grinfild

investicije jedinom mogućom alternativom.

Primećeno je da su M&A poželjiniji kada firme imaju veće

organizacione i menadžerske veštine. Grinfild investicije

dominiraju u slučajevima kada firme imaju veće tehnološke

sposobnosti i konkurentske prednosti nad kojima, prirodno,

žele da zadrže kontrolu. Ovu logiku ilustruje ulazak

japanskih preduzeća na tržišta Evrope. Japanske MNK su se

oslanjale na grinfild investicije u industrijama u kojima

su imale konkurentske prednosti (poluprovodnici i transport

u Velikoj Britaniji), ali su više koristile M&A tamo gde su

evropska preduzeća bila relativno konkurentnija (hemijska

industrija u Nemačkoj i Holandiji).

U uslužnom sektoru grinfild investicije su veoma

zastupljene u telekomunikacijama, naročito u nerazvijenim

zemljama i ekonomijama u tranziciji. Investicije u grinfild

projekte su krajem XX i početkom XXI veka činile oko 1/3

ukupnih investicija u pomenutoj industriji, sa akcentom na

ekspanziju mobilne telefonije. Podaci takođe ukazuju i na

dominaciju grinfild projekata u industriji informacione

tehnologije. U Indiji, na primer, njihov udeo u stranim

direktnim investicijama čini skoro 90% (WIR 2004, str.

160).

4.5. Elektronski marketing


169


Videli smo da izvoz usluga ne predstavlja ništa novo, firme

svih veličina vekovima su prelazile geografske granice da

bi izvozile svoje usluge. Ono što je novo je stepen u kom

su informaciona i komunikaciona tehnologija (ICT) ubrzale i

olakšale izvoz usluga. Samo pet godina nakon uvođenja World

Wide Web-a devedeset miliona ljudi se povezalo na mrežu što

je povećalo mogućnost distribuiranja proizvoda i usluga na

globalnoj osnovi. Samim tim promenjen je ukorenjen stav da

prisustvo širom sveta zahteva i fizičko prisustvo širom

sveta. Zahvaljujući napretku u oblasti ICT, pružanje usluga

elektronskim putem u međunarodnim razmerama izvodljivo je

iz nekoliko razloga:

1. Proizvodi koji su tradicionalno isporučivani u

fizičkom obliku sada mogu da se pošalju preko granica

u digitalnom obliku (npr. štampani materijali kao što

je Wall Street Journal, medijski proizvodi ili video

igre).

2. Širok spektar usluga - konsalting, zabava,

obrazovanje, finansije, putovanja, osiguranje,

kompjuterske i informacione usluge - mogu da se

isporuče firmama i potrošačima elektronskim putem.

3. Osnivanje Svetske trgovinske organizacije i njen fokus

na povećanje međunarodne trgovine uklanjanjem

trgovinskih ograničenja u oblasti usluga.

4. Regionalni blokovi, kao što je EU i NAFTA, stvorili su

veća tržišta za izvoz proizvoda i usluga.


170


5. Stalni napredak u oblasti personalnih kompjutera,

elektronskih mreža i brzini Interneta otvara nove

mogućnosti za provajdere usluga širom sveta (Javalgi

et al, 2004, str.561).

Izvoz elektronskih usluga: pojam i trendovi

Organizacije koje posluju na virtuelnom tržištu proizvode i

isporučuju elektronske usluge (e-usluge). Iako još uvek ne

postoji međunarodno prihvaćena definicija e-usluga, postoji

saglasnost da su to interaktivne usluge koje se isporučuju

putem Interneta i koje zahtevaju korišćenje napredne

telekomunikacione tehnologije. Moguće ih je klasifikovati

na „hard“ i „soft“ usluge. Hard e-usluge se odnose na

snabdevanje potrošača proizvodima ili uslugama elektronskim

putem, a soft e-usluge obuhvataju dizajn web sajtova,

informisanje i transakcije (Douglas et al., 2003, str.

486)

Razumljivo je da se ne može svim uslugama trgovati na

elektronski način ili korišćenjem elektronskih medija.

Međutim, napredak Interneta je svakako povećao mogućnosti

za trgovinu uslugama u međunarodnim razmerama. Pogledajmo

neke primere e-usluga koje se pružaju biznisu i

potrošačima, a postoje zahvaljujući Internetu:

Finansijska elektronska trgovina (E*Trade Financial)

opslužuje više od 3,5 miliona potrošača širom sveta


171


nudeći im bankarske i brokerske usluge u Švedskoj,

Australiji, Japanu, SAD i Velikoj Britaniji.

Expedia.com je provajder usluga putovanja koji

omogućava potrošačima da kupuju smeštaj, letove,

iznajmljuju automobile i druge proizvode povezane sa

putovanjima.

eBay je pronašao formulu za podršku online aukcijama

na svetskom tržištu u dvadeset zemalja.

FedEx, kao vodeći globalni isporučilac paketa, na svom

sajtu nudi potrošačima specijalne elektronske

informacije, stalno dostupne i dizajnirane za lako

korišćenje.

Izvoz e-usluga je poslednjih decenija zabeležio dramatični

porast. Prema UNCTAD-ovoj klasifikaciji ukoliko je izvoz

usluga iznad prosečnog nivoa rasta u određenom vremenskom

periodu (npr. 5 ili 10) godina, te usluge se smatraju

„dinamičnim“. Na osnovu ove definicije i prosečnih

godišnjih stopa rasta u periodu od 1990. do 2000. godine,

usluge koje su klasifikovane kao „dinamične e-usluge“ su:

kompjuterske usluge,

lične, kulturne i rekreativne usluge,

usluge u oblasti komunikacija, i

finansijske usluge.

Važno je primetiti napredak zemalja u razvoju u navedenim

oblastima, iako je apsolutni nivo trgovine ostao na niskom


172


nivou. Vlade i multinacionalne kompanije u ekonomijama u

razvoju svesne su toga i rade na programima koji bi trebalo

da pomognu razvoju konkurentskih prednosti u izvozu e-

usluga.

Faktori koji utiču na izvoz e-usluga

Faktori koji utiču na izvoz elektronskih usluga su brojni.

Kao najvažniji izdvajaju se sledeći:

Tehnička infrastruktura. Korišćenje elektronske trgovine (e-

trgovine) prema Svetskoj trgovinskoj organizaciji sadrži

dve ključne infrastrukturne komponente:

1. Korisničku infrastrukturu (broj Internet hostova, web

sajtova, web korisnika i procenat populacije kojima su

dostupni provajderi Internet usluga), i

2. Informacionu infrastrukturu (dostupnost

telekomunikacionih veza i provajdera Internet usluga).

Dakle, izvoz e-usluga zavisi od sposobnosti hardvera,

softvera i komunikacija da prenesu glas, podatak ili

grafiku bez obzira gde su korisnik ili informacija

locirani. U kontekstu korisničke infrastrukture, najvažniji

parametri razvoja su stopa širenja personalnih kompjutera i

stopa rasta upotrebe Interneta. Najveći prodor personalnih

kompjutera beleže SAD i Velika Britanija, dok mnoge zemlje

u razvoju, kao Indija i Kina, veoma zaostaju na tom polju.


173


Poređenja radi, u Indiji telefon poseduje manje od 5%

domaćinstava, a u Hong Kongu čak 95%.

Državna regulacija. Onog trenutka kada zemlja odluči da

učestvuje u e-trgovini, regulatorne procedure i pravni

okviri moraju da se promene. Poslovne transakcije na polju

elektronske trgovine prelaze međunarodne granice i nailaze

na različita pravila i zakone. Neke zemlje (Kina, Singapur)

kontrolišu pristup pojedinim sajtovima iz moralnih,

socijalnih ili političkih razloga, dok se u drugim zemljama

slobodan protok infomacija sprečava pravilima postavljenim

radi zaštite domaće tehnologije i tržišta radne snage.

Da bi se aktivnije uključile u e-trgovinu zemlje u razvoju

moraju drastično da unaprede infrastrukturu svojih sistema.

Prava intelektualne svojine, naročito softverska autorska

prava, porez na pirateriju, nazivi domena i sajber prava,

samo su neka od pitanja koja u ovim zemljama nisu zakonski

rešena. Osim toga, mnoge korisnike e-trgovine, i firme i

potrošače, brinu pitanja privatnosti, sigurnosti i

odgovornosti. Dakle, budućnost e-usluga i rast njihovog

izvoza zavisiće od toga u kojoj meri će država zaštititi,

podržati i obrazovati svoje građane u ovoj oblasti.

Ekonomski faktori. Ukupan ekonomski milje države ili

regiona utiče na rasprostranjenost elektronske trgovine i

njen rast. Kada je ekonomija u fazi rasta, tražnja za novim

proizvodima i uslugama takođe raste. U svetu sve više


174


preovlađuje stav da su usluge budućnost ekonomskog rasta

svake zemlje, naročito onih koje se transformišu u tržišne

ekonomije. U „novoj uslužnoj ekonomiji“ Internet je

presudan za izvoz e-usluga, sa akcentom na brzini,

mogućnosti povezivanja i efikasnosti. U tom smislu,

smanjenje troškova, pogodnosti i veći izbor za potrošače

predstavljaju pokretačku snagu za rast trgovine i, u

krajnjoj instanci, za rast bogatstva i blagostanja društva.

Socijalni i kulturni faktori. Kultura jedne zemlje se već

dugo smatra ključnim enviromentalnim faktorom koji

objašnjava razlike u prihvatanju proizvoda i usluga u

međunarodnim razmerama. Kulturni elementi zemlje kao što su

jezik, uverenja, obrazovanje i religija snažno utiču na

percepciju pojedinaca i stavove koje imaju prema korišćenju

Interneta.

U skladu sa prethodnim napomenama osvrnimo se na nedavno

istraživanje o prihvatanju Interneta čija su osnova bile

Hofstedove dimenzije kulture. Istraživači su uporedili

Japan i SAD i zaključili da razlike u kulturama pomažu u

objašnjenju sporijeg procesa prihvatanja kompjutera i

Interneta u Japanu. Japan je opisan kao kolektivistička

kultura koju karakteriše visok nivo izbegavanja

neizvesnosti i velika distanca moći. Ako uzmemo u obzir da

se Internet transakcije smatraju još uvek rizičnim

poduhvatom, rezultat istraživanja je logičan (Ferle et al.,

2002, str. 69).


175


Problemi i izazovi izvoza e-usluga

Verovatno najvažnija osobina industrije elektronskih usluga

je njena intenzivnost znanjem i informacijama. Za

podsticanje rasta izvoza e-usluga imperativ je obrazovana i

obučena radna snaga. Međutim, često se dešava da zemlja

ima veliku populaciju, ali da veoma mali deo nje poseduje

veštine koje su potrebne za korišćenje elektronske

trgovine. Međunarodni provajderi usluga se susreću sa

bezbroj izazova kao što su potreba za boljim razumevanjem

želja potrošača e-usluga, njihovih sistema vrednosti,

ekonomskog statusa i životnog stila. Ako Internet shvatimo

kao alternativni kanal distribucije, najveći deo tereta

uspeha ove tehnologije je u rukama marketera i na marketing

istraživanju kao jednoj od najvažnijih marketing funkcija.

Da bi se postiglo bolje razumevanje potreba inostranih

potrošača marketeri i marketing istraživanja treba da

odgovore na mnoga pitanja:

Ko su naši potrošači i koliko znaju?

Koje dodatne vrednosti pružaju e-usluge različitim

grupama potrošača?

Izvoz kojih e-usluga je dinamičan?

Ko su naši profitabilni potrošači i po čemu se

razlikuju kulturološki, tehnološki i ekonomski?

Koje su njihove demografske osobine i kako se menjaju?

Kako da postignemo da korisnici posete naš sajt?


176


Brzina kojom informacije putuju Internetom i stopa rasta e-

trgovine stvaraju potrebu za prilagođavanjem organizacije.

Strategije elektronske trgovine su prvenstveno fokusirane

na dizajn i sadržaj Web sajta, pretraživače, elektronske

kataloge, online prodaju i poručivanje proizvoda i usluga.

Izazov koji se stalno nameće je pronaći najbolji način za

isporuku e-usluge bez žrtvovanja njenog kvaliteta. Koristi

stiču one organizacije koje na pravi način zadovolje ili

prevaziđu očekivanja potrošača. Dakle, koncept usluge

ponuđene putem Interneta ne treba posmatrati kao drugačiji

u odnosu na uslugu koja je isporučena na tradicionalan

način: potrošače treba zadovoljiti i zadržati pružanjem

maksimalnog nivoa kvaliteta.

Treba primetiti da se postavljanjem korporativnog web sajta

stvara potencijalni trenutni pristup iz preko 200 zemalja

širom sveta, što predstavlja oko 600 miliona potrošača.

Ukoliko je sajt na engleskom jeziku, približno 65%

populacije neće razumeti ponudu. Stoga, radi uspešnog

prevazilaženja međunarodnih granica, organizacija mora da

promoviše kroskulturalno kupovno iskustvo razvijanjem

višejezičnog web sajta. Provajder e-usluga Amazon.com, sa

svojom fleksibilnom strukturom, predstavlja odličan primer.

Putem njegovog web sajta ne samo da možete naručiti

proizvode i usluge u bilo koje doba dana i noći, već to

možete učiniti na nemačkom, japanskom, francuskom ili

kineskom.


177


Složenost e-trgovine i e-usluga u bilo kojoj zemlji je

zastrašujuća, a ako se razmatraju međunarodni aspekti

stvari postaju još komplikovanije. Ono što trenutno

nedostaje jeste odgovarajući regulatorni okviri koje bi

trebalo da definišu pojedinačne države kao i okvir koji bi

postojao na međunarodnom nivou. Nesumljivo, jedan od

najznačajnijih problema u ovoj oblasti je problem

privatnosti kom se elektronska trgovina dugo opirala.

Nažalost, informacije o pojedincima su vremenom postale

valuta sajberspejsa. Zahvaljujući sistemima za osiguranje

informacija stvari se sada menjaju, a potrošači zabrinuti

za svoju privatnost mogu da odahnu. Međutim, da bi se

sprečile dalje prevare i obmanjivanja potrošača, u

budućnosti će biti potrebna međunarodna saradnja u

regulaciji elektronskog marketinga.

5. ISKUSTVA U IZBORU STRATEGIJE ULASKA NA NOVA TRŽIŠTA

5.1. Bankarstvo

Komercijalne banke nisu samo jedne od prvih finansijskih

institucija koje su se pojavile u istoriji finansijskog

poslovanja, već su i jedne od prvih finansijskih kompanija

koje su počele da posluju na međunarodnim tržištima i da

nude svoje usluge na udaljenim lokacijama. Možemo reći da

jedinstveni globalni bankarski prostor danas predstavlja

realnost. Na početuku XXI veka vođstvo u bankarstvu imaju


178


američke i evropske banke, sa takvim gigantima na čelu kao

što su Citygroup, Bank of America, HSBC, UBS/Swiss Bank,

J.P. Morgan Chase, Barclays u Britaniji, ING Group of the

Netherlands i Deutsche Bank u Nemačkoj.

Motivi i metodi internacionalizacije

Trendovi u međunarodnom bankarstvu istorijski se mogu

podeliti u tri talasa. Prvi se vezuje za kraj XIX veka,

drugi za aktivnosti međunarodnih banaka u zemljama u

razvoju tokom 1960-tih, a treći možemo nazvati erom

konačnog osvajanja. Treći talas, čiji smo svedoci, počeo je

1990-tih godina i karakteriše ga brzi rast udela

međunarodnih banaka na tržištima u nastajanju. Pored

makroekonomskih faktora, koji su nesumnjivo uticali na

internacionalizaciju banaka, pravilo je da ambicije

bankarskog menadžmenta igraju važnu ulogu u ovom procesu.

Stoga se, posmatrano iz ugla banaka, motivi

internacionalizacije mogu podeliti u četiri grupe:

Potpunije korišćenje kapaciteta banke. Upravljačke i prodajne

veštine omogućavaju bankama da ponude usluge u

inostranstvu po nižim cenama.

Reputacija matične banke. Filijale u inostranstvu stiču

konkurentske prednosti pošto se, po pravilu,

međunarodne banke smatraju pouzdanijim od lokalnih

banaka22.

22 Istraživanje stavova estonskih kompanija u periodu od 1994. do 2000. godine je pokazalo daje prilikom odabira banke poverenje bilo na prvom za 29,9%, na drugom za 16,1% i na trećem


179


Bankarska regulativa. U mnogim slučajevima, glavna svrha

osnivanja podružnica i ogranaka u inostranstvu je

prevazilaženje ograničenja na međunarodno kretanje

kapitala.

Smanjenje rizika. S obzirom da ekonomska situacija,

zakonodavstvo, politička situacija i druge okolnosti

mogu da se promene, prisustvo u stranoj zemlji će

omogućiti blagovremeno prepoznavanje rizika i

preduzimanje neophodnih kontramera (Jumpponen et al.,

2004, str. 85).

Za međunarodne operacije banaka, kao i za međunarodne

operacije uopšte, može se reći da zavise od načina ulaska.

Stoga banke treba da razmotre koje su to strategije i

budući ciljevi kada ulaze na novo tržište. Osnovni načini

ulaska koje primenjuju banke su sledeći:

1. predstavništvo,

2. ogranak,

3. pridružena kompanija/filijala, i

4. podružnica.

Predstavništva mogu jedino da pružaju finansijske savete i da

budu veza između matične banke i lokalnih potrošača radi

intenziviranja komunikacije među njima. Nije im dozvoljeno

da pružaju bilo kakve klasične bankarske usluge kao što su

depoziti ili zajmovi. Ovaj metod se koristi kada drugi

mestu za 16,7% ispitanika (Uiboupin, 2005, str. 26)


180


načini ulaska nisu dozvoljeni ili kada banka želi da

skenira tržište pre stvarnog ulaska.

Ogranak je sastavni deo roditeljske kompanije. Pruža sve

vrste bankarskih usluga i pod uticajem je zakona matične

zemlje i njene bankarske regulacije. Ogranci koriste

kapitalnu osnovu svog roditelja, što znači da mogu da

ponude veće zajmove nego što može podružnica iste veličine.

Filijala je nezavisan pravni entitet koji posluje na lokalnom

tržištu. Strana banka nema većinsko vlasništvo i obično,

zbog rizika od gubitka reputacije, ime ovakve banke ostaje

lokalno. Multinacionalne banke najčešće počinju sa

manjinskim vlasništvom, koje povećavaju korak po korak.

Pošto su filijale dobre za snimanje tržišta, prelazak na

veći udeo u vlasništvu se preduzima tek nakon što se

prikupi dovoljno podataka sa terena. Podružnica je nezavisni

pravni entiteti u kom strana banka ima većinsko ili potpuno

vlasništvo. Podružnice posluju samostalno i nalaze se pod

zakonima i regulacijom zemlje domaćina. Mogu se osnovati na

više načina, a najčešće se počinje od manjinskog

vlasništva u lokalnoj banci ili od grinfild investicije.

Ulazak međunarodnih banaka na nova tržišta

U svom nastupu na međunarodnim tržištima banke u osnovi

slede tri različite strategije: strategiju sleđenja


181


klijenata, market-seeking strategiju i strategiju sleđenja

lidera.

Strategija sleđenja klijenata se može objasniti težnjom da

banka stekne konkurentsku prednost kada sledi svoje

postojeće klijente u inostranstvu. Prednost je u tome što

ako ne krene za njima, može da ih izgubi od banaka u zemlji

domaćinu. Strategija sleđenja klijenata je poznata i kao

defanzivna strategija i kao način da se objasni zašto su

neke zemlje odabrane za ulazak. Market-seeking strategija

podrazumeva procenu banke da je za nju korisno da uđe na

nova tržišta. Treba napomenuti da prilikom primene ove

strategija faktori zemlje domaćina igraju veliku ulogu.

„Tražioci tržišta“ su obično velike međunarodne banke koje

tragaju za novim tržištima, čak i po cenu da neki od tih

ulazaka budu neuspešni. Strategija sleđenja lidera se

primenjuje kada banka ulazi u novu zemlju nakon što je to

uradio njen konkurent. Ova strategija je uobičajena jer su

bankarska tržišta po pravilu oligopolistička, a razlog za

sleđenje lidera je želja da se ne izgubi konkurentska

prednost ili tržišni udeo. Banke-sledbenici su često

jednako velike i uporedive po tržišnom udelu sa

konkurentima koji su načinili prvi korak.

Banke na tržištima u nastajanju. Možemo reći da

heterogenost multinacionalne bankarske prakse nigde nije

toliko očigledna kao kod tržišta u nastajanju. Različita

brzina razvoja domaćih bankarskih sektora i međuzavisnost


182


širokog spektra faktora uticali su na to da strane banke

biraju razne nivoe i metode ulaska. Većina ulazaka na

tržišta evropskih tranzicionih zemalja je povezana sa

početkom političkih reformi i liberalizacijom ranih 1990-

tih. Istaživanje bankarskih sistema Poljske, Mađarske i

Češke iz 1998. godine je pokazalo da je najveći broj

stranih banaka bio lociran u Mađarskoj. Ovakv rezultat se

mogao i očekivati s obzirom da je Mađarska imala najduži

staž u liberalizaciji tržišta u posmatranoj grupi zemalja

(Mucchielli et al., 1998, str. 187). Zanimljivo je da se

najranijim zabeleženim ulaskom u Mađarsku smatra ulazak

Creditanstalt-Bankverein of Austria 1975. godine što

očigledno naglašava važnost regionalne, kulturne i

političke blizine kao faktora koji se uzimaju u obzir

prilikom ulaska.

Strane banke od početka 1990-tih dominiraju na finansijskim

tržištima Jugoistočne Evrope predstavljajući instrument

konsolidacije bankarskog sektora. Prema nekim podacima u

regionu je pisutno skoro 50 međunarodnih banaka (Wisniwski,

2005, str. 133). Kao način ulaska preovlađuju strane

direktne investicije u okviru kojih se primenjuju tri

osnovna modela:

Osnivanje podružnica i ogranaka (greenfield);

Akvizicija lokalnih banaka (potpuno preuzimanje);

Akviziranje značajnog udela u lokalnoj banci.


183


Postoje dva osnovna razloga dominacije stranih banaka na

tržištima Jugoistočne Evrope. Prvi je svesna politika

države, u kombinaciji sa rigidnom regulacijom banaka, a

drugi je strategija tržišne ekspanzije i pozicioniranja,

pre svega, evropskih banaka. U pogledu prvog faktora važno

je naglasiti da ulazak stranih banaka nije bio spontan niti

su ga one inicirale. To je prvenstveno bila odluka koju su

donele vlade zemalja u regionu imajući u vidu svoje velike

budžetske deficite i osiromašene državne banke. Prepreke

ulaska, naročito zahtev u pogledu minimalnog početnog

kapitala, poslužili su kao filter za odabir jakih igrača

koji su sposobni da uliju poverenje javnosti u bankarski

sektor ovog, ratovima i krizama obeleženog, regiona.

Drugi razlog je povezan sa lokacionom strategijom stranih

banaka. Naime, za neke od njih ulazak na tržišta

Jugoistočne Evrope predstavlja sastavni deo strategije

regionalne ekspanzije. Grupa banaka iz Zapadne Evrope:

Raiffeisen Bank, Bank Austria/HVB, Volksbank Austria i

UniCredito (Italija) prisutne su u više od pet zemalja

Jugoistočne Evrope i ostvarile su velike tržišne udele.

Njihova strategija agresivnog prodora na tržište

Jugoistočne Evrope je povezana sa procesom evropskih

integracija jer će se mnoge od posmatranih zemalja,

dugoročno posmatrano, pridružiti Evropskoj Uniji. U tom

smislu ove banke žele da se pozicioniraju kao rani ulaznici

na ujedinjenom evropskom bankarskom tržištu.


184


U bankarskom sistemu Bosne i Hercegovine strane banke

igraju glavnu ulogu (tabela br. 15). Struktura vlasništva

banaka u BiH je sledeća: od ukupnog broja banaka 21 je u

stranom vlasništvu, sedam u domaćem privatnom vlasništvu i

dve u većinskom državnom vlasništvu (CBBH Bilten 2008, str.

51). Proces konsolidacije bankarskog sektora je izvršen

putem stranih direktnih investicija, tačnije putem

akvizicije pirvatnih ili privatizovanih banaka. Strani

strateški investitori su preduzeli i znatne grinfild

investicije u bankarskom sektoru, pre svega u domenu

mikrofinansiranja (Magel, 2005, str. 140).

Tabela br. 15: Struktura bakarskog kapitala u BiH

Opis1997

.1998

.

1999

.

2000

.

2001

.

2002

.

2003

.

2004

.

Ukupan bankarski

kapital (u

milionima KM)... ... ... 684 700 831 933

1.10

2

Privatni kapital

kao % ukupnog

kapitala

... ... ... ... ... 90 90 86

Državni kapital

kao % ukupnog

kapitala

... ... ... ... ... 10 10 14

Strani privatni

kapital kao %

ukupnog kapitala

... ... ... ... ... 66 70 67

Bankarski kapital

kao % BDP (prosek

za BiH)

... ... ... 6,8 6,4 7,1 7,6 8,5

Izvor: Magel, 2005, str. 140, Tabela 4


185


Akvizicije banaka su postale uobičajene u našem regionu što

je povećalo poverenje javnosti u poslovne banke kao

institucije koje podstiču privredni rast. Ono što je

doprinelo ukupnoj pozitivnoj percepciji bankarskih M&A je

činjenica da su slabe lokalne, državne ili regionalne banke

apsorbovane od strane međunarodnih banaka ili su još

prestižnije međunarodne banke kupile prisutne strane banke.

Ovaj „efekat vodopada“ dobro ilustruje sledeći primer iz

BiH: 2000. godine državna banka Univerzal je preuzeta od

strane Zagrebačke banke iz Hrvatske. Početkom 2001. godine

Univerzal/Zagrebačka banka je kupila Komercijalnu banku,

malu banku koja posluje na području Tuzle. Tokom godine,

Zagrebačka Group je i sama preuzeta od strane međunarodnog

konzorcijuma Unicredito/Alianz.

Postoje predviđanja da će nakon inicijalnog uslediti

naredni talasi merdžera i akvizicija koji će voditi ka

većem stepenu koncentracije aktive i kapitala u regionu.

Tržišni udeo stranih banaka će se povećavati podstičući

konkurenciju, smanjujući kamatne stope i stavljajući u

budućnosti akcenat na kvalitet zajmovnog portfolia i

efikasnost poslovanja. Da li će, nakon oporavka svetske

ekonomije i međunarodnog finansijskog sistema tako i biti,

ostaje da vidimo.

5.2. Osiguranje


186


Strategije internacionalizacije osiguravajućih kompanija

Osiguranje predstavlja poseban vid ekonomske delatnosti

koji je vezan za preraspodelu rizika između pojedinaca i

organizacija koji su izloženi istim opasnostima.

Osiguranjem se bave specijalizovane kompanije koje koriste

zakon verovatnoće da bi efikasno raspodelile rizike.

Celokupna delatnost osiguranja se može podeliti u dve

široke grupe:

1. Životo osiguranje (osiguranje života, rentno

osiguranje itd.); i

2. Neživotno osiguranje (osiguranje od posledica nezgode,

osiguranje motornih vozila, imovine itd.).

Osim što preuzimaju na sebe rizike kojima su izloženi

njihovi klijenti i sami osiguravači su izloženi rizicima

koje dele između sebe putem reosiguranja tj. osiguranja

osiguravača.

Internacionalizacija u oblastima osiguranja i reosiguranja

se može realizovati putem vlasničkih i nevlasničkih

aranžmana. Osiguravajuća kompanija može da uđe na strano

tržište na sledeće načine:

Otvaranjem predstavništva;

Angažovanjem lokalnog agenta ili brokera;


187


Osnivanjem agencije;

Zajedničkim ulaganjem sa domaćom osiguravajućom

kompanijom;

Otvaranjem filijale u punom vlasništvu (Wu, Strange,

1998, str. 229).

Predstavništvo je najćešći način uspostavljanja početnog

pisustva na stranim tržištima, a u nekim zemljama (npr. u

Kini) to može da bude i jedini dozvoljeni način. Osnovna

funkcija predstavništva je prikupljanje informacija i

njihovo prosleđivanje glavnoj upravi ili nekoj od filijala.

Omogućava kombinaciju pune kontrole, niskog angažovanja

resursa i minimalnog rizika. Kao i u slučaju banke,

predstavništvo ne može da obavlja glavne poslove industrije

i obično ima ograničenu samostalnost u donošenju odluka.

Drugi način, regrutovanje lokalnih agenata ili brokera,

olakšava brz ulazak na strano tržište i predstavlja

privlačnu opciju manje iskusnim kompanijama. Agenti prodaju

pojedincima ili preduzećima polise osiguranja i obično su

ekskluzivnim ugovorom vezani za određeno osiguravajuće

društvo. Međutim, brokeri ne prodaju osiguranje ni za jedno

određeno društvo, nego osiguravaju svoje klijente u onoj

kompaniji koja nudi najbolje uslove. Dakle, agenta angažuje

osiguravač, a brokera osiguranik. Uprkos fleksibilnosti

ulaska i poslovanja koju pruža međunarodnom osiguravaču

ovaj metod ima ozbiljne nedostatke. Ograničena kontrola,

visoki troškovi nadgledanja poslovanja, ograničen broj

agenata/brokera koji su na raspolaganju u zemljama sa

nerazvijenim tržištem osiguranja, samo su neki od njih.


188


Troškovi povezani sa posrednim načinima ulaska mogu u

velikoj meri da ograniče korišćenje vlasničkih prednosti

međunarodnih osiguravača što je i osnovni razlog njihove

naklonosti prema vlasničkim modelima ulaska. Dakle,

međunarodnim osiguravačima preostaje izbor između filijala

u punom vlasništvu ili zajedničkih ulaganja sa lokalnim

partnerima. Zajednička ulaganja se favorizuju:

Ako postoji potreba da se smanje početni troškovi;

Ako je potrebno da se podele rizici pružanja usluga; i

Ako je potrebno kostumizirati usluge da bi se

odgovorilo zahtevima lokalnih klijenata.

Sa druge strane, filijale u potpunom vlasništvu (SDI) biće

favorizovane:

Ako postoji visok percipirani rizik narušavanja

kvaliteta usluge;

Ukoliko postoje visoki troškovi sklapanja i

sprovođenja ugovornih aranžmana; i

Ukoliko globalna strategija komapnije teži tesnoj

koordinaciju među poslovnim jedinicama širom sveta.

Treba napomenuti da izbor vlasničke strukture, kao i u

slučaju predstavništva, može ometati masivna državna

regulativa23 koju mnoge zemlje nameću uslugama osiguranja.

Ovakva ograničenja često primoravaju strane osiguravače da

primene „drugi najbolji način“ ulaska na strano tržište.

23 O preprekama u trgovini osiguranjem videti u Tabeli br. 5, str. 51.


189


Multinacionalne osiguravajuće kompanije na tržištima u nastajanju

Osiguranje à la komunizam, sa državom kao jedinim

provajderom, prethodilo je današnjem osiguranju u zemljama

Jugoistočne Evrope. U okviru ovog sistema premije su se

formirale ugavnom arbitrarno, za svaki od nekoliko

proizvoda u ponudi, što je imalo za posledicu veoma slabu

(ako je uopšte i postojala) korelaciju između premija i

stvarnih rizika osiguranja. Akumulirane premije su

korišćene za pokriće nastalih šteta i operativnih troškova

provajdera, a viškove je apsorbovala država i njima

pokrivala deficite. Nakon sloma komunističkog sistema, u

onim zemljama Jugoistočne Evrope koje su dozvolile ulazak

stranim osiguravajućim društvima i koje su imale određeni

stepen ekonomske stabilnosti, desio se dramatičan priliv

stranih ulaznika. Ovaj proces je počeo 1989. godine i još

uvek traje.

Često se kaže da osiguravači nisu investitori-pioniri jer

teže da slede klijente umesto da budu neko ko će krčiti put

na netaknutim tržištima. Međutim, globalizacija je ostavila

svoj trag i na industriji osiguranja. Sleđenje postojećih

klijenata širom sveta nije više dovoljno jer osiguravači

sada moraju sami da traže izvore rasta tj. nove klijente.

Kada govorimo o tržištima u nastajanju postoje tri glavna

faktora koji privlače međunarodne osiguravače.


190


1. Tražnja lokalne populacije za osiguranjem stvara

šanse za kojima tragaju i strani i domaći

osiguravači. Razvija se konkurentno okruženje (što je

bio ozbiljan nedostatak bivšeg sistema), uvode se

nove usluge, proširuju postojeće, a uslovi poslovanja

standardizuju.

2. Sledeći faktor je potreba za kapitalom. Strani

osiguravači, uspostavljanjem lokalnih operacija na

tržištima u nastajanju, donose toliko potreban

kapital. Koriste ga za osiguranje rizika,

zadovoljenje zahteva za solventnošću i za buduće

investicije.

3. Zbog međunarodnog iskustva i stručnosti strani

osiguravači su izvor tehničkog i menadžerskog know-

how. Ova ekspertiza nije od koristi samo njihovoj

organizaciji, već omogućava preobražaj cele

industrije u zemlji ulaska u skladu sa osnovnim

principima procene rizika i profitabilnosti (Pye,

2000, str. 33).

Zemlje u našem regionu su prošle kroz fazu konsolidacije

sektora osiguranja. Iako je koncentracija osiguravača na

tržištu već bila veoma visoka, od početka 2000-tih ušle su

i poznate strane osiguravajuće kuće računajući na svoj deo

„kolača“, a ne sa namerom da otimaju tržište postojećim

osiguravačima. Motiv ulaska je veliki potencijal rasta

tržišta, pre svega u segmentu životnog osiguranja. Dakle, u


191


budućnosti možemo očekivati širenje tržišta i to dominantno

u oblasti životnog osiguranja, koje je do sada bilo gotovo

zanemareno.

Tabela br. 16: Ukupna premija životnog i neživotnog osiguranja u BiH (u %)Vrsta osiguranja 2004. 2005. 2006. 2007.Neživotno 90,18 90,43 88,92 86,45Životno 9,82 9,57 11,08 13,55Ukupno 100 100 100 100

Izvor: Statistika tržišta osiguranja u BiH 2007, str. 20

U Bosni i Hercegovini trenutno posluje 26 osiguravajućih

društava: 17 lokalnih i 9 međunarodnih. Strani osigaravači

poput Uniqa, Grawe, Merkur, Triglav i Croatia osiguranja,

ušli su na tržište putem direktnih investicija, prvenstveno

akvizicijama domaćih firmi. Međutim, zbog pooštravanja

kriterijuma osnivanja osiguravajućih društava, očekuje se

značajno smanjenje njihovog broja u budućnosti. Na kraju se

nameće logičan zaključak da je „bankarski“ scenario sasvim

izvestan i u slučaju osiguranja u BiH. To znači da nas u

budućnosti verovatno očekuje porast udela stranih

kompanija, podsticanje konkurencije, porast kvaliteta

usluga i povećanje efikasnosti poslovanja.

5.3. Maloprodaja

Međunarodne maloprodajne operacije se mogu definisati kao

poslovne operacije firme, alijanse, trgovine ili drugih

oblika maloprodajne distribucije u više zemalja. Ovakva


192


definicija uključuje poslovanje kompanija kao što su IKEA,

Sogo i Toys R Us koje posluju u jednom lancu na

međunarodnoj bazi, kao i organizacije kao što su Body Shop

ili Bally koje posluju putem vlastitih trgovina i

franšiznih sistema u više zemalja. Odabir načina

internacionalizacije maloprodajnih preduzeća može se

objasniti primenom Dunning-ovih razmatranja koja uključuju

tri poznata faktora (ovog puta u kontekstu maloprodaje):

1. Primeri vlasničkih prednosti u maloprodaji su

brendirani proizvodi (Body Shop, Laura Ashley) ili

rafinirane prodajne metode (Benetton, Aldi). Ove

prednosti se mogu eksploatisati i bez stranih

direktnih investicija, putem licence ili franšizinga.

2. Lokacione prednosti u maloprodaji se ogledaju u

razlici u ceni zemljišta i radne snage ili u razlikama

u rastu tržišta i postojećoj tržišnoj strukturi između

matične i zemlje ulaska. Međutim, kao i kod vlasničkih

prednosti, većina ovih faktora se može iskoristiti

putem indirektnih metoda ekspanzije.

3. Prednosti internalizacije se pojavljuju zbog

ograničavajućih faktora kao što su: pravne prepreke za

franšizing, nepovoljni uslovi za licenciranje,

nepoznavanje poslovnog okruženja u zemlji ulaska,

postojanja povoljnih mogućnosti za akviziciju itd.

Tako je američki Sears preduzeo direktne investicije u

Latinskoj Americi zbog nedostatka lokalne menadžerske

ekspertize, a holandski Ahold je otvorio svoje


193


trgovine u SAD zbog povoljnih mogućnosti za akviziciju

(Dawson, 1994, str. 269).

Pored navedenih, na odluku o modelu internacionalizacije u

velikoj meri utiče i faktor znanja i (ne)mogućnost da se

ono zaštiti. Kada je patentiranje relativno jednostavno

tada će metod ulaska biti licenca. Suprotno, ukoliko je

znanje teško kodifikovati ili sistematizovati tada su

strane direktne investicije verovatnija opcija. Franšizing

se koristi kao način internacionalizacije kada prodajni

format može dobro da se definiše i zaštiti, što je u skladu

sa strategijama kompanija Body Shop i Benetton. Međutim,

mogu se sresti mnogi primeri precizno definisanih formata

koji se internacionalizuju putem direktnih investicija kao

što su Aldi ili Gap. Reč je o formatima koje je lako

kopirati i imitirati što favorizuje direktne investicije

kao metod ulaska. Postoje i slučajevi kada ista kompanija

pristupa na različite načine različitim tržištima,

prvenstveno zbog razllika u tržištnim transakcionim

troškovima i internim organizacijskim troškovima (Hennart,

2000, str. 79). Tako Marks & Spencer tamo gde se očekuju

visoki interni organizacijski troškovi posluje putem

franšiznih aranžmana (Portugalija, Grčka, Mađarska), na

većim tržištima (Francuska) ili kompaktnim tržištima

(Belgija i Holandija) putem trgovina u sopstvenom

vlasništvu, dok na neka treća tržišta izvozi.

Ulazak na maloprodajna tržišta Jugoistočne Evrope


194


Mehanizmi internacionalizacije maloprodajnih kompanija mogu

se svesti na:

Internu ekspanziju u okviru koje kompanija otvara

pojedinačne trgovine koristeći unutarkompanijske

resurse.

Merdžere ili akvizicije sa sticanjem kontrole nad

firmom u zemlji ulaska.

Franšizne aranžmane kod kojih franšizat iz zemlje

domaćina koristi ideje franšizera koji dolazi iz druge

zemlje.

Zajednička ulaganja koja se u maloprodaji mogu javiti

u različitim oblicima: između firme iz zemlje domaćina

i firme iz matične zamlje ili u vidu zajedničkih

razvojnih aktivnosti između dve firme koje ulaze u

zemlju domaćina tj. treću zemlju.

Udeo u firmi u zemlji domaćinu, sa uticajem na

poslovanje, ali bez sticanja pune kontrole.

Ovim mehanizmima se može dodati i aukcijska kupovina

trgovina koje su ranije bile u vlasništvu države24. Metod

je bio favorizovan u Istočnoj Evropi, na primer, u

Mađarskoj gde je 1992. godine lokalni državni lanac Kozert

„rasprodan“ između nemačkog Tengelmann-a i belgijskog Louis

Delhaize-a. U svojoj studiji o internacionalizaciji

slovenačkog Merkatora Vodlan i Vida (2008, str. 146)

analiziraju njen tok na tržištima Srbije, Hrvatske i BiH i24 Ovu vrstu aktivnosti možemo smatrati posebnom varijantom strategije akvizicije.


195


navode da je u maloprodajnoj industriji, sa izuzetkom

Hrvatske, konkurencija na početku XXI veka bila relativno

slaba, veoma fragmentirana i koncentrisana u velikim

gradovima. Ovakvo stanje u pogledu konkurencije je bilo

najvećim delom posledica slabog socijalnog i ekonomskog

statusa populacije u Srbiji i Bosni i Hercegovini.

U Sarajevu su 2000. godine postojala dva maloprodavca koja

su poslovali putem hipermarket poslovnog formata: Visa i VF

Commerce. Iste godine na tržište ulazi Merkator, kao prvi

regionalni maloprodavac koji započinje međunarodnu

ekspanziju. Trenuto u BiH najveći tržišni udeo (5,8 %) drži

diskontni operater Interex koji targetira prvenstveno

cenovno osetljive segmente potrošača. Dominantan kanal

distribucije i dalje su male trgovine, a nije zanemarljiv

ni uticaj uličnih prodavaca i tržnica. Usitnjenost i nisku

koncentraciju maloprodajnog tržišta BiH ilustruju podaci u

tabeli br. 17 na osnovu kojih vidimo da prvih sedam

maloprodajnih lanaca nije uspelo da osvoji ni 20% tržišnog

udela.

Tabela br. 17: Sedam najvećih maloprodavaca u BiH (2006. godina)

Maloprodavac Tržišni udeoInterex 5,8%VF Komerc 3,7%Tropic Centar 2,4%Mercator 1,8%Omega 1,7%Merkur 1,0%


196


Izvor: www.ekapija.ba

Dakle, zbog nedostatka atraktivnih preduzeća za akviziciju

međunarodni maloprodavci koji razmatraju ulazak u naš

region nemaju drugog izbora nego da odaberu strategije

velike kontrole i rizika. Zbog toga ove kompanije ulaze

prvenstveno putem interne ekspanzije i to strategijom

grinfild investicija, najčešće gradeći nove prodajne

centre.

Zanimljivo je uporediti načine ulaska trgovačkih lanaca na

tranziciona tržišta bivše Jugoslavije, sa ulascima na neka

zrela tržišta, npr. tržišta Evropske Unije. To može da

ilustruje primer Wall-Mart-a, najvećeg svetskog

maloprodavca, koji je zbog veoma prohibitivnog

zakonodavstva u pogledu izgradnje novih trgovina u Nemačkoj

i Britaniji, na ova tržišta mogao da uđe samo putem

akvizicija.


197


5.4. Ugostiteljske usluge (hotelijerstvo)

Multinacionalna hotelska kompanija može da uđe na strano

tržište tako što će sama izgraditi novi hotel ili

akvizirati postojeći u zemlji domaćinu. Izgradnja novog

objekta u stranoj zemlji omogućava joj potpunu kontrolu nad

poslovanjem, ali je i najviše obavezuje u pogledu

investiranja kapitala. Pored toga, firma se izlaže i

potencijalnim rizicima, naročito u zemljama u razvoju.

Sledeća glavna strategija je akvizicija lokalnih

restoranskih ili hotelskih lanaca koji uživaju dobru

reputaciju. Tako se ranih 1990-tih odigrao čitav niz

akvizicija u ugostiteljskom sektoru koji je otvorio put

evropskim kompanijama za ulazak na američko tržište25.

Međutim, većina međunarodnih ugostiteljskih kompanija nije

većinski vlasnik svojih kapaciteta u inostranstvu. Razlozi

su ogromni troškovi investiranja kapitala i zabrinutost

zbog investicionih rizika naročito u zemljama sa niskim

rejtingom u pogledu političke, ekonomske i finansijske

stabilnosti. Puno vlasništvo, bilo putem grinfild projekata

ili akvizicija, očigledno je karakteristika ulaska na

tržišta razvijenih zemalja.

Zajedničko ulaganje predstavlja partnerstvo između domaće i

strane kompanije radi zajedničkog razvoja i upravljanja

ugostiteljskim biznisom. Posmatrano iz ugla lokalnog

partnera, međunarodna kompanija ne donosi samo investicioni

25 British Bass P.L.C. je akvizirao hotelski lanac Holiday Inn, a French Accor je akvizirao Motel 6(Yu, Yu, 1999, str. 137).


198


kapital već i svofisticirani upavljački know-how iz svih

oblasti ugostiteljskog poslovanja. Sa druge strane,

zajednička ulaganja sa poznatim međunarodnim brendovima kao

što su Sheraton, Hilton, Nikko ili Club Med obezbeđuju

lokalnim partnerima direktan ulazak na globalno tržište.

Franšizing je osnovni način ulaska za međunarodne restoranske

korporacije. Kada Burger King ulazi u franšizni aranžman sa

kompanijom u inostranstvu od nje se očekuje da posluje kao

i svi restorani, bilo gde u svetu, koji nose ime Burger

King. Ovakav i slični organizacioni aranžmani su se

pokazali efikasnim u kontroli kvaliteta proizvoda i usluga

te ih praktikuju mnoge međunarodne ugostiteljske kompanije

(videti tabelu br. 11, str. 88).

Upravljanje ugostiteljskim kapacitetima zahteva

specijalizovano znanje i veštine. Mnogi neiskusni vlasnici

hotela i restorana, kao što su trgovci nekretninama,

finansijske institucije ili vlade zemalja u razvoju,

suočavaju se sa činjenicom da im nedostaje profesionalno

upravljanje. To vodi ka afirmaciji ugovornog rukovođenja u

ugostiteljskom sektoru, o čemu je bilo reči u prethodnom

poglavlju. Zahtevi globalizacije i potreba da se opsluže

potrošači na lokalnom nivou doveli su do većeg broja

strategijskih alijansi između ugostiteljskih kompanija iz

različitih zemalja. Stvaranje alijansi je bilo podstaknuto

razlikama u političkim, ekonomskim i kulturnim sistemima

koje rezultiraju razlikama u upravljanju hotelima u

pojedinim delovima sveta. Alijansa koju su formirali Four


199


Seasons (Kanada) i Regent International (Japan) udružila je

njihove menadžerske talente i dopunila međusobno poslovanje

u dva različita kulturna regiona. Primer je i čuvena

alijansa iz 1995. godine između Holiday Inn Worldwide-a i

Scandic-a, jednog od vodećih švedskih hotelskih lanaca.

Motivi alijanse su bili očigledni: Holiday Inn je u

prošlosti bio slabo pozicioniran na skandinavskom tržištu,

a Scandic na tržištima van Skandinavije26.

Za dobrovoljne asocijacije ili članska udruženja u

industriji usluga smeštaja koristi se termin „konzorcijum“.

Pojedinačni hoteli se ujedinjuju da bi mogli da se takmiče

sa velikim hotelskim lancima, a prvobitna misija

konzorcijuma je bila pružanje marketinških i usluga

rezervacija nezavisnim hotelima. Ova strategija se

razlikuje od franšizinga po tome što članovi konzorcijuma

nisu obavezni da slede standardizovane operativne procedure

koje postavljaju franšizeri. Danas su konzoricijalne

organizacije prerasle početne usluge marketinga i

rezervacija i obuhvataju organizacije koje obezbeđuju

ugostiteljsku tehnologiju (Unirez), soft brendove

(Worldhotels) i provajdere usluga reprezentacije kao što je

Vantis.

Ulazak na ugostiteljska tržišta Jugoistočne Evrope

26 Alijansa je Scandic dovela u poziciju da nudi svojim potrošačima smeštaj u više od 170 Holiday Inn hotela u Evropi (ili u 2000 hotela širom sveta), a Scandic hoteli su postali izbor klijenata Holiday Inn-a prilikom putovanja u Skandinaviju.


200


Ponuda ugostiteljskih usluga u Jugoistočnoj Evropi je u

periodu komunizma bila gotovo u potpunosti pod okriljem

države, uprkos činjenici da su neki međunarodni lanci kao

što su McDonald’s, Intercontinental ili Hyatt bili prisutni

još od 1980-tih godina prošlog veka. Posle pada komunizma

nedostatak odgovarajućih kapaciteta je identifikovan kao

glavni problem u regionu, što je navodno ograničavalo

razvoj privatnog sektora.

Međutim, očigledno je da pravi problem nije bio nedostatak,

već kvalitet postojećih kapaciteta. Kada govorimo o

hotelskom sektoru iz tog perioda postoje dva osnovna

problema u vezi sa ponudom:

Sam dizajn mnogih hotela koji su u posleratnom –

sovjetskom - betonskom stilu.

Ozbiljan nedostatak investicija za renoviranje hotela

(Johnson, Vanetti, 2004, str. 166) .

Današnje ugostiteljsko tržište u regionu očekuje period

tranzicije sa procesom modernizacije tj. renoviranje i

izgradnja novih projekata u ugostiteljskoj industriji.

Nekoliko prepoznatljivih međunarodnih operatera je već

prisutno na tržištu, poput Hayatt-a, Best Western-a i In

Hotel-a u Srbiji, ali je veliki deo tržišta još uvek

nepopunjen i slobodan.

U Bosni i Hercegovini prema podacima Privredne komore BiH

ovakvih ulazaka još uvek nema. Naime, jedino je Holiday Inn


201


1983. i 2003. godine potpisao dvadesetogodišnje ugovore o

franšizingu sa korporacijom. Zanimljivo je da Hrvatsku,

poznatu po velikom potencijalu u ovoj oblasti, osim hotela

Westin, Regent i Sheraton u Zagrebu i Hilton i Le Meridiena

na obali, međunarodni hotelski brendovi do sada uglavnom

zaobilaze. Istraživanja su pokazala da je razlog niska

profitabilnosti ugostiteljskog sektora kao i nerešeno

pitanje turističkog zemljišta (što je uostalom problem i u

drugim državama u regionu27). Međutim, i pored

obeshrabrujućih podataka, smatra se da u Jugoistočnoj

Evropi postoje mogućnosti za zajednička ulaganja,

rentiranje ili ugovorno rukovođenje. U budućnosti bi

trebalo da dođe do rasta ponude, koji bi bio propraćen

snažnim rastom ekonomije, poslovnih putovanja, turizma i

poboljšanjem avionskog saobraćaja prema regionu.

27 Preneto sa portala www.seebiz.eu


202


5.5. Advertajzing

Transnacionalizacija advertajzing agencija

Pod advertajzingom podrazumevamo oblik masovnog

komuniciranja sa javnošću i potrošačima preko lokalnih,

nacionalnih ili globalnih medija. Cilj je da se neposredno

poveća prodaja ili da se kreira pozitivan imidž preduzeća

ili marke proizvoda putem informisanja, ubeđivanja i

podsticanja potrošača. Važnost ove uslužne industrije

ilustruje podatak da je tokom proteklih nekoliko decenija

svetska potrošnja na advertajzing rasla brže nego svetski

BDP. Međutim, stopa rasta izdataka za oglašavanje je bila

mnogo manja u razvijenim zemljama nego u ekonomijama u

nastajanju, što ukazuje na jaku korelaciju između izdataka

za advertajzing i ekonomskog rasta. U Kini i Indiji je ova

stopa 1980-ih bila 1080% i 323%, respektivno i, kako se

ispostavilo, danas tržišta u nastajanju nude najveće

mogućnosti za ekspanziju vodećim međunarodnim advertajzing

agencijama (Daniels, 1995, str. 277). Međutim, za razliku

od mnogih drugih uslužnih industrija, advertajzing

karakteriše veoma visok stepen nestabilnosti. Fluktuacije

klijenata su velike, što je pre svega odraz njihovih

posebnih zahteva. Jedan od čestih zahteva je da agencija ne

radi za nekog od klijentovih konkurenata, što je veoma

teško postići zbog stvaranja globalnih mreža međunaronih

agencija. Tako je Mercedes-Benz do 1980-ih koristio

pretežno usluge kompanije Ogilvy & Mather Worldwide, ali


203


je prestao to da čini zbog njenog angažovanja na marketingu

Ford Motor Company.

Postoje različiti načini na koje advertajzing agencije mogu

da se internacionalizuju:

1. Organskim rastom koji ima široku primenu i znači

otvaranje nove filijale na odabranoj lokaciji. U ovom

slučaju angažuje se ekspatrijatsko osoblje koje se

zatim dopunjava lokalnim osobljem.

2. Alternativno rešenje je akvizicija celokupnog ili dela

kapitala lokalne agencije.

3. Jedna od mogućnosti je zajedničko ulaganje koje u

krajnjoj istanci može da vodi ka potpunom vlasništvu.

4. Potencijalno najfleksibilniji i najpodesniji aranžman

je stvaranje mreža međunarodnih agencija koje udružuju

informacije i ekspertizu tj. transnacionalni oblik

delovanja advertajzing agencija.

Međunarodnu ekspanziju oglašivača 1960-ih i 1970-ih godina

stvorila je potreba da advertajzing agencije slede svoje

klijente na novim lokacijama. Ovaj trend je praktično

podstakao transnacionalizaciju u svetu advertajzinga tj.

stvaranje mreža međunarodnih agencija. Mreže obuhvataju

agencije u punom vlasništvu, i miks zajedničkih ulaganja,

manjinskih/većinskih udela i pridruženog članstva lokalnih

kompanija na tržištima širom sveta. Predstavljaju

najefikasniji način opsluživanja klijenata koji razvijaju

globalne proizvode, ali ih prodaju lokalno i stoga im je


204


potreban lokalni advertajzing. Tipičan primer advertajzing

agencije koja se nalazi u transnacionalnoj fazi je agencija

Saachi & Saachi. Tokom 1980-tih akvizirala je kompanije u

Velikoj Britaniji i SAD stvarajući mrežu koja dominira

međunarodnim advertajzingom. Svaka od njenih filijala je u

velikoj meri nezavisna, a matična kompanija upravlja

dugoročnom korporativnom strategijom i finansijskim

planiranjem i kontrolom.

Advertajzing u Bosni i Hercegovini

Do devedesetih godina prošlog veka u zemljama CEE

advertajzing je imao negativnu konotaciju jer je tretiran

kao oruđe kapitalističke propagande. Reklame su uglavnom

bile informativne i, u manjoj meri, sredstvo ubeđivanja

potrošača da kupe neki proizvod ili uslugu. Tek od kraja

osamdesetih u ovim zemljama dolazi do afirmacije tržišne

privrede i prihvatanja međunarodne prakse medijskog

oglašavanja. Kao logična posledica, danas je u našem

regionu prisutna većina najopoznatijih svetskih

advertajzing agencija.

Tabela br. 18: Međunarodne advertajzing agencije u BiH i Srbiji 2009. godineAgencije u BiH Agencije u Srbiji

2AM/FCB LTP PublicsAquarius Ogilvy Studio Marketing JWTBBDO Sarajevo Afirma FCB AdvertisingCommunis Bates McCann Ericson BeogradMcCann-Erickson Sarajevo OBICOM Saatchi & Saatchi


205


Mita Group – Saatchi &

SaatchiOM Ogilvy

SV-RSA Sinergy Leo BurnettIzvor:www.kays.co.uk

Razvoj advertajzing sektora u Bosni i Hercegovini se može

podeliti na dva perioda: period pre i period nakon ulaska

transnacionalnih advertajzing agencija. U istorijskom

smislu moderan tip advertajzin agencija u BiH se pojavljuje

ranih 1980-tih zahvaljujući pripremama za XIV Zimske

olimpijske igre u Sarajevu. Međutim, to je bio samo

privremeni fenomen. Do sredine 1990-tih nije bilo stranih

agencija, postojalo je nekoliko lokalnih koje su uglavnom

bile povezane sa medijima. Nakon završetka rata, tranzicija

koja je počela 1990. i koja je zaustavljena 1992. godine,

mogla je da se nastavi. Liberalizacija i priliv stranih

investicija, zajedno sa liberalizacijom i privatizacijom

medija, uslovili su snažan razvoj advertajzing industrije u

BiH. Prve međunarodne agencije koje su ušle na tržište BiH

bile su McCann Erickson, SV-RSA i 2AM/FCB.

Čičić i Brkić (2003, str. 258) u svom istraživanju

advertajzing sektora u BiH identifikuju tri tipa

advertajzing agencija i organizacija za marketing

komunikacije na domaćem tržištu:


206


Agencije mas medijskog advertajzinga - uključujući

agencije koje pružaju punu uslugu (full-service

agencies), kreativne usluge i media buying services28;

Agencije za odnose sa javnošću (public relations

agencies);

Ostale marketing agencije (usluge direktnog

marketinga, Internet marketing agencije, organizatori

marketing događaja, organizatori sajmova i sl.).

Isti autori navode da poslovanje advertajzing agencija u

BiH ima sledeće osnovne karakteristike:

1. Malo tržište;

2. Niske prepreke ulaska;

3. Agencije koje pružaju punu uslugu posluju u nekoliko

gradova u zemlji, a ne samo u glavnom gradu Sarajevu;

4. Najveći prihod se ostvaruje od međunarodnih klijenata;

5. Tržište ima nekoliko velikih klijenata koje opslužuju

agencije za pružanje pune usluge;

6. Medijske investicije su koncentrisane na elektronske

medije (televiziju);

7. Tržište i sektor su liberalizovani u velikoj meri.

Ulazak međunarodnih agencija je otvorio proces promene

strukture celokupne industrije koji je još uvek u toku.

Prisutan je trend zajedničkih ulaganja i akvizicija između

lokalnih agencija i međunarodnih investitora. Motivacija

28 Media bying je podfunkcija upravljanja advertajzingom. Organizacije koje pružaju ovu vrstuusluga kupuju vreme i prostor u medijima za potrebe oglašavanja.


207


lokalnih agencija nije samo sticanje kapitala, već i know-

how, porast tržišnog udela, pridobijanje klijenata, veća

profitabilnost i promocija poznatih brendova.

Postoje primeri iz drugih zemalja Istočne i Jugoistočne

Evrope koji pokazuju da očekivanja domaćih agencija od

ulaska u zajednička ulaganja sa međunarodnim partnerima

nisu bila u potpunosti ispunjena. Međunarodni partneri su

zaista doneli veće standarde, ali i veću kontrolu. Uglavnom

su težili da preuzmu većinski udeo i postepeno steknu punu

kontrolu nad upravljanjem lokalnim agencijama što je, na

kraju, dovodilo do njihovog nestajanja.

Možemo reći da na današnjem BiH advertajzing tržištu

dominiraju međunarodne agencije i međunarodni oglašivači.

Dominacija međunarodnih oglašivača koincidira sa

liberalizacijom trgovine i otvaranjem tržišta za nove

proizvode i usluge. U prošlosti su mnoge transnacionalne

kompanije poput Procter & Gamble ili Colgate u BiH

prodavale ograničene količine svojih proizvoda, uglavnom

putem lokalnih agenata i posrednika. Međutim, pod novim

režimom spoljne trgovine omogućeno im je da slobodno izvoze

i da koriste advertajzing agencije po sopstvenom izboru

(često partnere sa drugih tržišta).

Transnacionalne advertajzing agencije su postale dominantne

putem svojih mreža i međunarodnih kontakata i ugovora.

Uglavnom koriste globalni pristup u svojim aktivnostima,


208


pri čemu BiH posmatraju samo kao mali tržišni segment29.

Raspolažu gotovim programima medijske komunikacije i nije

im potrebna proizvodnja novih oglasa na lokalnom nivou, već

samo njihova jezička adaptacija.

Postavlja se pitanje efekta koji transnacionalne agencije

proizvode na ostale igrače na tržištu. Izvesno je da je

ulazak međunarodnih konkurenata doneo više profesionalizma

i veći kvalitet usluga. Takođe je uticao na otvaranje novih

radnih mesta, porast zaposlenosti i proširenje osnove za

razvoj ljudskih resursa. Sa druge strane, kao preovlađujući

negativan efekat, navodi se velika zavisnost lokalnih

medija od međunarodnih agencija.

Možemo pretpostaviti da će transnacionalne agencije

nastaviti da dominiraju na tržištu BiH i da će čak povećati

svoj tržišni udeo u budućnosti. Međutim, ovo predviđanje

nije toliko nepovoljno kada je u pitanju položaj domaćih

agencija. One će i dalje ostati u igri zbog potrebe

prilagođavanja prakse lokalnim potrošačima i njihovim

preferencijama. Ekspatrijatsko osoblje biće zamenjeno

lokalnim menadžerima, a lokalna kreativnost će dati svoj

pečat advertajzingu. Praktično, možemo očekivati

„lokalizaciju“ u ovom segmentu uslužnog sektora BiH.

29 Ukupni izdaci za advertajzing u BiH su početkom 2000-tih bili samo 4 $ per capita što jeveoma malo u odnosu na zapadnoevropskih 180 $ (Čičić, Brkić, 2003, str. 259).


209


ZAKLJUČAK

Dosadašnje izlaganje je nedvosmisleno potvrdilo činjenicu

da su multinacionalne kompanije ključni učesnici ekonomije

koja se globalizuje i da su oprečna osećanja koja ih prate

više rezultat nepoznavanja ovog fenomena, nego stvarnosti

Videli smo da efekti koje multinacionalne kompanije mogu da

proizvedu na zemlje ulaska variraju i među delatnostima i

među zemljama, a koji scenario će se dogoditi zavisi od

konkretnih okolnosti. Međutim, zbog prednosti transfera

moderne tehnologije, prvenstveno marketinških veština i

veština upravljanja, većina zemalja danas otvara svoja

tržišta prema uslužnim MNK.

Teorije stranih direktnih investicija u proizvodnom sektoru

bile su u središtu pažnje proteklih decenija, ali se razvoj

teorije koja će objasniti međunarodnu ekspanziju uslužnih

industrija još uvek nalazi u ranoj fazi. Rezultati

fragmentiranih istraživanja koje smo koristili u ovom radu

su pokazali da su usluge jedan od najkompleksnijih, ali i

najinteresantnijih fenomena savremene ekonomije.

Neopipljive, prolazne, nedeljive, promenljive – o njima smo

mnogo toga rekli, ali je bilo nemoguće izvršiti

generalizaciju.

Ipak, u mogućnosti smo da izdvojimo određene momente koji

internacionalizaciju usluga čine posebnom. Dakle, uslužne


210


MNK se često internacionalizuju sledeći klijente sa domaćeg

tržišta tj. primenjuju client-following strategiju

internacionalizacije; usluge pružaju veću fleskibilnost u

pogledu standardizacije i kostumizacije, a kod

pozicioniranja postoji potreba da se neopipljivo učini

opipljivim.

Strategije ulaska koje koriste uslužne MNK su u osnovi iste

kao i u proizvodnom sektoru: izvoz, ugovorni modeli,

investicioni modeli i elektronski marketing, ali uz

određene modifikacije. Kao ključnu bi smo mogli izdovjiti

izostanak evolutivnog pirstupa tržištu u slučaju kada

usluga treba odmah da se proizvede što ograničava

raspoloživost alternativa za ulazak.

Ovim radom je takođe raspršena iluzija o tome da usluge ne

mogu da se izvoze. Tehnološki napredak je povećao broj hard

usluga – usluga koje se mogu upakovati u neku fizičku formu

ili ektronski zapis i tako transferisati širom sveta.

Međutim, za mnoge usluge je otvaranje filijale u

inostranstvu i dalje jedini izvodljiv način nastupa na

stranom tržištu zbog čega će fenomen stranih direktnih

investicija i klasičnih multinacionalnih kompanija još dugo

biti aktuelan.

Uslužne multinacionalne kompanije su se u prošlosti

dominantno internacionalizovale sledeći svoje klijente i


211


otuda verovatno stav, koji i danas postoji u tranzicionim

ekonomijama, o perifernom značaju usluga. U razvijenim

zemljama usluge su već zauzele vodeću poziciju u ekonomiji,

a u ostalim zemljama se sa razvojem tržišta paralelno

razvija i uslužni sektor. Prisustvo multinacionalnih

kompanija iz nekih osnovnih uslužnih industrija na tržištu

Jugoistočne Evrope, čime smo zaključili razmatanja u okviru

ovog rada, govori u prilog tome.

Na kraju, smatramo da je potrebno razviti nove teorije koje

će objasniti i predvideti ponašanje uslužnih firmi u

uslužnoj ekonomiji i to integrisanjem različitih teorijskih

konstrukata, uključujući jedinstvene osobine usluga,

osobine zemlje, osobine tržišta, stepen uključenosti firme

u proces internacionalizacije itd. Nevedena istraživanja bi

proizvela veće razumevanje internacionalizacije usluga kao

područja koje je u povoju i koje ima ogromne mogućnosti za

istraživanje u oblasti marketinga.


212


LITERATURA

Knjige i projekti:

1. Alon I.; 2006; Service Franchising: A Global Perspective,

Springer

2. Buckley P. J., Pass C. L., Prescott K., 1999; „The

Internationalizationa of Service Firms: A Comparasion

with the Manufacturing Sector“, in Buckley P. J., and

Ghauri P. N., The internationalizationa of the Firm, Cengage

Learning EMEA

3. Caves Richard E.; 1996; Multinational Enterprise and Economic

Analysis, Cambridge University Press

4. Cohen Stephen D.; 2007; Multinational corporations and foreign

direct investment: avoiding simplicity, embracing complexity, Oxford

University Press

5. CBBH Bilten 2008, www.cbbh.ba

6. Dunning J. H.; 1993; The Theory of Transnational Corporations,

Routledge

7. Dunning J. H.; 2000; Global capitalism at bay?, Routledge

8. Đerić B.; 1997; Teorija i politika privrednog razvoja, Savremena

administracija, Beograd

9. Enderwick P.; 1989; Multinational Service Firm, Routledge

10. Fladmoe-Lindquist K., 2000; „International

franchising“, in Aharoni Y. and Nachum L., Globalization

of Services: Some Implications for Theory and Practice, Routledge

11. Hampden-Turner C.; 2000; Building Cross-Cultural

Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values, Yale


213

http://www.cbbh.ba/


University Press

12. Harrigan K. R., 1999; „Joint Ventures and Global

Strategies“, in Buckley P. J. and Ghauri P. N., The

internationalization of the firm, Cengage Learning EMEA

13. Hennart Jean-Fransois, 2000; „Transaction costs

theory and the multinational enterprise“, in Pitelis

C. and Sugden R., The nature of the transnational firm,

Routledge

14. Hofstede Geert; 1984; Culture’s Consequences:

International Differences in Work-related Values, SAGE

15. Hofstede Geert; 2001; Culture’s Consequences, 2nd

ed., SAGE

16. Hollensen Svend; 2009; Essentials of Global Marketing,

Pearson Education

17. Hollensen Svend; 2007; Global marketing: a decision-

oriented approach, Pearson Education

18. Hooley G. J., 2003; „Positioning“, in Baker M.

J., The Marketing book, Butterworth-Heinemann

19. Hooley G. J., 1998; „Competitive positioning“, in

Egan C. and Thomas M. J., The CIM handbook of strategic

marketing, Butterworth-Heinemann

20. Hymer S. H.; 1976; The international Operations of National

Firms: A study of Foreign Direct Investment, Cambridge, MA: The

M.I.T. Press

21. IMF/OECD: Foreign Direct Investment Statistics –

How Countries Measure FDI 2001, 2003, www.imf.org

22. Inkpen A. C., 2001; „Strategic Alliances“, in

Hitt M. A., The Blackwell handbook of strategic management,


214

http://www.imf.org/


Wiley-Blackwell

23. Johnson C., Vanetti M., 2004; „Market Development

in the Hotel Sector in Eastern Central Europe“, in

Chen J. S., Advances in Hospitality and Leisure, Emerald Group

Publishing

24. Jović Mile; 1997; Međunarodni marketing – od izvoznog ka

globalnom konceptu, TrimSoft Trade, Beograd

25. Kang Nam-Hoon, Sakai K.; 2001; New patterns of

industrial globalisation: cross-border mergers and acquisitions and

strategis alliances, OECD Publishing

26. Kasper H., van Helsdingen P., de Vries Jr. W.;

1999; Service marketing management: An international perspective,

Chichester, UK: John Wiley & Sons

27. Katsioloudes M. I., Hadjidakis S.; 2007;

International Business, Butterworth-Heinemann

28. Klug M., Piertzak J.; 2006; Market Entry Strategies in

Eastern Europe in the Context of the European Union, Springer

29. Kogut B.; 2008; Knowledge, options, and institutions,

Oxford University Press

30. Kotler Philip; 2001; Upravljanje marketingom, Mate

Zagreb

31. Kotler Philip, Keller Kevin Lane; 2005; Marketing

menadžment; Data Status, Beograd

32. Ljubojević Č. Lj.; 1998; Menadžment i marketing

usluga, Stylos, Novi Sad

33. Mead Richard; 2005; International Management: Cross-

Cultural Dimensions, Wiley-Blackwell


215


34. Mucchielli J. L., Buckley P. J., Cordell V. V.;

1998; Globalization and Regionalization, Haworth Press

35. Navareti G. B., Venables A.; 2004; Multinational

Firms in the World Economy, Princeton University Press

36. Onkvisit S., Shaw J. J.; 2004; International Marketing

Analisis and Strategy, Routledge

37. Pelević Branislav; 2004; Uvod u međunarodnu

ekonomiju, Ekonomski fakultet; Beograd

38. Peng M. W.; 2008; Global Strategy, Thomson South-

Western

39. Punnett B. J., Shenkar O.; 2004; Handbook for

international management research, University of Michigan

Press

40. Rakita Branko; 2003; Međunarodni menadžment,

Ekonomski fakultet; Beograd

41. Rakita Branko; 2005; Međunarodni marketing, Ekonomki

fakultet; Beograd

42. Ries A., Trout J.; 2000; Positioning: The Battle for Your

Mind, McGraw-Hill Professional

43. Rugman A. M., 2002; „Multinational Enterprises

and the end of global strategy“, in Dunning J. H. and

Mucchielli J. L., Multinational firms: the global – local dilemma,

Routledge

44. Schein E. H.; 2004; Organizational culture and

leadership, John Wiley and Sons

45. Schneider B., White S. S.; 2004; Service quality:

Research perspectives, Thousand Oaks, CA: Sage


216


46. Seristö H., 2000; „International alliances in

service business“, in Aharoni Y. and Nachum L.,

Globalization of Services, Routledge

47. Statistika tržišta osiguranja u Bosni i

Hercegovini 2007; www.azobih.gov.ba

48. Sumner W. G.; 1906; Folkways: The sociological importance

of usages, manners, customs, mores and morals, New York: Ginn

and Co.

49. Said M., Thomas D.; 2000; Franchising for Dummies,

For Dummies

50. Trompenaars F., Hampden-Turner C.; 1998; Riding the

Waves of Culture, McGraw-Hill Professional

51. Vaidya A. K.; 2005; Globalization: encyclopedia of trade,

labor and politics, ABC-CLIO

52. Van Looy B., Gemmel P., Dierdonck R.; 2003; Service

Management: An Integrated Approach, Pearson Education

53. WIR 2007 (World Investment Report). UNCTAD,

Geneva, 2007.

54. WIR 2004 (World Investment Report). UNCTAD,

Geneva, 2004.

55. Wisniwski S., 2005; „Bankers’ Perspectives –

Dynamic Banking in a Changing Market“, in Matthäus-

Maier I. and Von Pischke J. D., EU Accession: Financial Sector

Opportunities and Challenges for Southeast Europe, Springer

56. Wu X., Strange R., 1998; „The insurance industry

in China“, in Straneg R. and Slater J., Trade and

investment in China: the European Experience, Routledge


217

http://www.azobih.gov.ba/


57. Yu Lawrence, Yu Larry; 1999; The International

Hospitality Business, Haworth Press

58. Zentes J., Morschett D., Schramm-Klein H.; 2007;

Strategic Retail Management, Gabler Verlag

Članci i časopisi:

59.Aaker, D. A., Shansby, J. G.; „Positioning Your

Product“, Business Horizons, May-June 1982, pp. 56-62

60.Alexander N., Rhodes M., Myers H.; „International

market selection: measuring actions instead of

intentions“, Journal of Services Marketing, Vol. 21, Issue 6,

pp. 424-434, 2007.

61.Avlonitis G. J.; Indounas K. A.; „Pricing practices of

service organizations“, Journal of Services Marketing, Vol.

20, Issue 5, pp. 346-356, 2006.

62.Berry F; „Export-Platform FDI: The Irish Experience“,

European Investment Bank, EIB Papers, No. 2, p. 9, 2004.

63.Berry L. L.; Yadav M. S.; „Capture and comunicate

value in the pricing of services“, Sloan Management

Review, Vol. 37, No. 4, pp. 41-51, 1996.

64.Blankson C.; „Positioning strategies and incidence of

congruence of two UK store card brands, Journal of Product

& Brand Management, Vo. 13, No. 5, pp. 315-329, 2004.

65.Blankson C., Kalafatis S. P.; „Issues and challenges

in the positioning of service brands: a review“,

Journal of Product & Brand Management, Vol. 8, No. 2, pp.

106-118, 1999.


218


66.Blomstermo A., Sharma D.D., Sallis J.; „Choice of

foreign market entry mode in service firms“,

International Marketing Review, Vol. 23, Issue 2, pp. 211-

229, 2006.

67.Blomström M., Kokko A.; „Multinational Corporations

and Spillovers“, Journal of Economic Surveys, Vol. 12, No.

3, pp. 247-277, 1998.

68.Chan-Olmsted S., Jamison M.; „Rivalry through

alliances: Competitive Strategy in the Global

Telecommunications Market“, European Management Journal,

Vol. 19, Isuee 3, pp. 317-331, 2001.

69.Czinkota M. R., Grossman D. A., Javalgi R. G.; Nugent

N.; „Foreign market entri mode of service firms: The

case of U.S. MBA programs“, Journal of World Business, 2008,

www.elsevier.com

70.Čičić M., Brkić N.; „The advertising industry in

Bosnia-Herzegovina: born again“, Journal of Marketing

Communications, Vo. 9, No. 4, pp. 257-273, 2003.

71.Daniels P. W.; „The Internationalization of

Advertising Services in a Changing Regulatory

Environment“, The Service Industries Journal, Vol. 15, No. 3,

pp. 276-94, 1995.

72.Dawson J. A.; „Internationalization of Retailing

Operations“, Journal of Marketing Management, Vol. 10, No.

4, pp. 267-282, 1994.

73.Dick A. S., Basu K.; „Customer Loyalty: Toward an

Integrated Conceptual Framework“, Journal of the Academy of

Marketing Science, Vol. 22, No. 2, pp. 99-113, 1994.


219

http://www.elsevier.com/


74.Douglas A., Muir L., Meehan K.; „E-quality in the e-

services provision of legal practices“, Managing Service

Quality, Vol. 13, No. 6, pp. 483-491, 2003.

75.Edgett S., Parkinson S.; „Marketing for Service

Industries – A Review“, The Service Industries Journal, Vol.

13, No. 3, pp. 19-39, 1993.

76.Erramilli M. K.; „Entry Mode Choice in Service

Industries“, International Marketing Review, Vol. 7, Issue

5/6, pp. 50-62, 1990.

77.Erramilli M. K., Agarawal S., Dev C. S.; „Choice

Between Non-Equity Entry Modes: An Organizational

Capability Perspective“, Journal of International Business

Studiess, Vol. 33, No. 2, pp. 223-242, 2002.

78.Erramilli M. K., Rao C. P.; „Service Firms'

International Entry-Mode Choice: A Modified

Transaction-Cost Analysis Approach“, Journal of Marketing,

Vol. 57, No. 3, pp. 19-38, 1993.

79.Ferguson J. L., Dadzie K. Q., Johnston W. J.;

„Country-of-origin effects in service evaluation in

emerging markets: some insights from five West African

countries“, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 23,

No. 6, pp. 429-437, 2008.

80.Ferle C. L., Edwards S. M., Mizuno Y.; „Internet

Diffusion in Japan: Cultural Considerations“, Journal of

Advertising Research, Vol. 42, Issue 2, pp. 65-79, 2002.

81.Glaister K. W., Thwaites D.; „International Joint

Venture Formation: The Financial Services Sector“, The


220


Service Industries Journal, Vol. 14, Issue 4, pp. 438-454,

1994.

82.Grönroos, G.; „Internationalization strategies for

services“, Journal of Services Marketing, Vo. 13, Issue 4/5,

pp. 290-297 , 1999.

83.Javalgi R. G., Cutler B. D., Winans W. A.; „At jour

service! Does country of origin research apply to

services?“, Journal of Services Marketing, Vol. 15, No. 7,

pp. 565-582, 2001.

84.Javalgi R. G., Griffith D. A., White D. S.; „An

empirical examination of factors influencing the

internationalisation of service firms“, Journal of Services

Marketing, Vol. 17, No. 2, pp. 185-201, 2003.

85.Javalgi R. G., Martin C. L., Todd P. R.; „The export

of e-services in the age of technology transformation:

challenges and implications for international service

providers“, Journal of Services Marketing, Vo. 18, No. 7, pp.

560-573, 2004.

86.Javalgi R. G., Moberg C. R.; „Service loyalty:

implications for service providers“, Journal of Services


87.Javalgi R. G., White S. D.; „Strategic challenges for

the marketing of services internationally“, International

Marketing Review, Vol. 19, No. 6, pp. 563-581, 2002.

88.Jumpponen J., Liuhto K., Sorg M., Vensel V.; „Banks’

Internationalization: Estonian and Russian Banks’

Expansion to the Foreign Markets“, TUTWPE (BFE) No.

109, 2004., www.econpapers.repec.org


221

http://www.econpapers.repec.org/


89.Justis R., Judd R.; „Master Franchising: A New Look“,

Journal of Small Business Management, Vol. 24, No. 3, pp. 16-

21, 1986.

90.Kandampully J.; „The impact of demand fluctuation on

the quality of service: a tourism industry example“,

Managing Service Quality, Vo. 10, No. 1, pp. 10-18, 2000.

91.Kotler Philip; „Megamarketing“, Harvard Business Review,

Vol. 64, No. 2, pp. 117-124, 1986.

92.Lipsey R. E.; Home and Host Country Effects of FDI,

Paper for ISIT Conference on Challenges to

Globalization, Lidingö, Sweden, 2002.

93.Lovelock C. H.; „Strategies for Managing Demand in

Capacity-Constrained Service Organizations“, The Service

Industries Journal, Vol. 4, Issue 3, pp. 12-30, 1984.

94.Lovelock C. H.; „Classifying Services to Gain

Strategic Marketing Insights“, Journal of Marketing, Vol.

47. No. 3, pp. 9-20, 1983.

95.Lovelock C. H., Yip G. S.; „Developing Global

Strategies for Service Business“, California Management

Review, Vol. 38, No. 2, pp. 64-86, 1996.

96.Magel T., The Banking Sector of Bosnia and

Herzegovina: The Dominant Role of Austrian Banks,

2005., www.oenb.at

97.Nicoulaud B.; „Problems and Strategies in the

International Marketing of Services“, European Journal of

Marketing, Vol. 23, Issue 6, pp. 55-66, 1989.

98.Nunnenkamp P.; „To What Extent Can Foreign Direct

Investment Help International Development Goals?“, The


222

http://www.oeng.at/


World Economy, Vol. 27, Issue 5, pp. 657-677, 2004.

99.Oliver R. L.; „Whence Consumer Loyalty?“, Journal of


100. Parasuraman A., Varadarajan P.; „Future Strategic

Emphases in Service Versus Goods Business“, Journal of

Services Marketing, Vol. 2, Issue 4, pp. 57-66, 1988.

101. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L. L.; „A

conceptual Model of Service Quality and Its

Implicationas for Future Research“, Journal of Marketing,

Vol. 49, Issue 4, pp. 41-50, 1985.

102. Perlmutter V. H.; „The tortuous evolution of the

multinational corporation“, Columbia Journal of World

Business, Vol. 4, No. 1, pp. 9-18, 1969.

103. Pye Robert B. K.; „The Evolution of the Insurance

Sector in Central and Eastern Europe and the former

Soviet Union“, William Davidson Institute Working

Paper No. 336, 2000.

104. Rosenblatt P. C.; „Origins and Effects of Group

Ethnocentrism and Nationalism“, Journal of Conflict

Resolution, Vol. 8, No. 2, pp. 131-146, 1964.

105. Rossant J.; „A common identity for Europe? Your

better believe it.“, Business Week, November 20, 2000.

106. Rugman A. M., Verbeke A.; „Local Competitivness

and the Multinational Enterprise“, Oxford Handbook of

International Enterprise, pp. 150-177, 2001.

107. Sanchez-Peinado E., Pla-Barber J., Herbert L.;

„Strategic Variables That Influence Entry Mode Choice


223


in Service Firms“, Journal of International Marketing, Vol.

15, No. 1, pp. 67-91, 2007.

108. Sasser E. W.; „Match supply and demand in service

industries“, Harvard Business Review, Vol 54. Issue 6, pp.

133-140, 1976.

109. Shankarmahesh M. N.; „Consumer ethnocentrism: an

integrative review of its antecedents and

consequences“, International Marketing Review, Vol. 23, No.

2, pp. 146-172, 2006.

110. Shimp T. A., Sharma S.; „Consumer Ethnocentrism:

Construction and Validation of the CETSCALE“, Journal of

Marketing Research, Vol. 24, No. 3, pp. 280-289, 1987.

111. Shostack L. G.; „How to Design a Service“,

European Journal of Marketing, Vol. 16, No. 1, pp. 49-63,

1982.

112. Shostack L. G.; „Service Postitioning Through

Structural Change“, Journal of Marketing, Vol. 51, Issue

1, pp. 34-43, 1987.

113. Silvestro R., Fitzgerald L., Johnston R.;

„Towards a Classification of Service Processes“,

International Journal of Service Industry Management, Vol. 3, No.

3, pp. 62-75, 1992.

114. Ueltschy L. C., Laroche M., Eggert A., Bindl U.;

„Service quality and satisfaction: an international

comparasion of professional service perceptions“,

Journal of Service Marketing, Vol. 21, No. 6, pp. 410-423,

2007.


224


115. Uiboupin J.; „Eastern European Markets: Their

Entry and Influence on the Banking Sector“, Tartu

University PRESS, 2005

116. Uncles M. D., Dowling G. R., Hammond K.;

„Customer loyalty and customer loyalty programs“,

Journal of Consumer Marketing, Vol. 20, No. 4, pp. 294-316,

2003.

117. Vandermerwe S., Chadwick M.; „The

Internationalization of Services“, The Service Industries

Journal, Vol. 9, Issue 1, pp. 79-93, 1989.

118. Vernon R.; „International Invesment and

International Trade in the Product Cycle“, Quartely

Journal of Economics, Vol. 80, No. 2, pp. 190-207, 1966.

119. Vodlan M., Vida I., „Multinationals in Central

and Eastern Europe: A Case Study of International

Expansion by a Slovenian Retailer“, European Retail

Research, Vol. 22, pp. 137-157, 2008.

120. Walker J. L.; „Service encounter satisfaction:

conceptualized“, Journal of Services Marketing, Vol. 9, No.

1, pp. 5-14, 1995.

121. Zeithaml V. A.; „Consumer Perceptions of Price,

Quality, and Value: A Menas-End Model and Synthesis of

Evidence“, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 3 , pp. 2-

22, 1988.

122. Zhang K. H., Markunsen J. R., „Vertical

Multinationals and Host-Country Characteristics“, NBER

Working Paper No. W6203, 1997.


225


123. Zimmerman A.; „Impact of services trade barriers:

a study of the insurance industry“, Journal of Business &

Industrial Marketing, Vol. 14, No. 3, pp. 211-228, 1999.

124. „The world’s view of multinationals“, The

Economist, January 29. 2000.

125. „The death of distance“, The Economist, September

30. 1995.

Internet adrese:

127. www.businessweek.com

128. www.forbes.com

129. www.aol.com

130. www.eloan.com

131. www.lastminute.com

132. www.identrust.com

133. www.faxall.com

134. www.etrade.com

135. www.expedia.com

136. www.ebay.com

137. www.onetravelsource.com

138. www.wordhotels.com

139. www.vantisplc.com


226

http://www.vantisplc.com/

http://www.wordhotels.com/

http://www.onetravelsource.com/

http://www.ebay.com/

http://www.expedia.com/

http://www.etrade.com/

http://www.faxall.com/

http://www.identrust.com/

http://www.lastminute.com/

http://www.eloan.com/

http://www.aol.com/

http://www.forbes.com/

http://www.businessweek.com/

Marketing multinacionalnih uslužnih kompanija pri ulasku na nova tržišta Magistarska teza

Documents