UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD Marketing interno: um estudo exploratório em hospitais Luciana Chiesa Mestrado em Administração Orientador : Professor Frederico A. Azevedo de Carvalho Rio de Janeiro 2001
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Marketing interno: um estudo exploratório em hospitais ... · ii MARKETING INTERNO: um estudo exploratório em hospitais LUCIANA CHIESA Dissertação submetida ao corpo docente do
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD
Marketing interno:
um estudo exploratório em hospitais
Luciana Chiesa
Mestrado em Administração
Orientador : Professor Frederico A. Azevedo de Carvalho
Rio de Janeiro
2001
ii
MARKETING INTERNO: um estudo exploratório em hospitais
LUCIANA CHIESA
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração – COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
2.1 - MUDANÇA NO PAPEL DE MARKETING .......................................................................... 42.2 - MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS ..................................................................... 72.3 - INTEGRAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES MARKETING E RECURSOS HUMANOS ............................... 132.4 – MARKETING INTERNO.......................................................................................... 182.5 - MARKETING INTERNO EM HOSPITAIS....................................................................... 45
3.1 - TIPO DE PESQUISA.............................................................................................. 523.2 - UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................................... 523.3 - COLETA DE DADOS.............................................................................................. 533.4 - TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................... 553.5 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................................... 56
2.1 Os 3 tipos de marketing na indústria de serviços ……………………………… 10
2.2 Promessas de serviço e atividades de marketing relacionadas …………… 11
2.3 Tipos de marketing interno …………………………………………………………… 20
2.4 Pontos essenciais do marketing interno ………………………………………… 31
2.5 O sistema de marketing em uma organização de saúde …………………… 48
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1 – Introdução
A busca de competitividade é uma preocupação constante das empresas nos mais
diversos setores, particularmente naqueles em que a concorrência é mais acirrada.
Estratégias inovadoras, técnicas avançadas de gestão, novas tecnologias de produção,
análises de custos mais precisas, todas as armas são válidas quando o objetivo é obter
maior sucesso que o concorrente.
Ao se constatar que as estratégias podem ser imitadas, os produtos copiados, a
tecnologia comprada e o dinheiro cada vez mais facilmente obtido, os recursos humanos
de uma empresa passaram a ser consideradas a principal fonte de vantagem competitiva.
Funcionários geram idéias, desenvolvem novos projetos e processos, e, principalmente,
criam relacionamentos com clientes, com fornecedores, com acionistas e com outros
funcionários.
Sendo a criação e a gestão de relacionamentos o atual foco de marketing, fica
evidenciado que esta função não mais se restringe aos especialistas: todos na empresa
devem assumir seus papéis na compreensão das expectativas do cliente, na entrega de
valor e na sua satisfação.
Em empresas de serviços, a função de marketing dos funcionários torna-se ainda mais
evidente em decorrência dos encontros de serviço. Não há entrega de serviço sem a
interação do cliente com pelo menos um funcionário. É reconhecido que o comportamento
e as atitudes do funcionário têm forte impacto na percepção do cliente sobre a qualidade
do serviço. E o comportamento e as atitudes refletem muito da maneira como o
funcionário percebe a empresa em que trabalha, como ele é tratado e o quão empenhada
está a empresa em obter a satisfação do cliente.
Desta forma, torna-se crítico gerenciar as experiências dos funcionários na empresa como
forma de gerenciar a experiência do cliente. Neste contexto, o marketing interno se
apresenta como estratégia adequada para o estabelecimento de uma consciência do
cliente e uma orientação para serviços.
Para conhecer o que as empresas vêm fazendo na tentativa de alinhar seus recursos
humanos com as suas estratégias e objetivos, foi escolhido um setor - hospitais e clínicas
- onde é elevado o número de encontros entre funcionários e clientes, e o padrão de
exigência com a qualidade dos serviços prestados tende a ser elevado.
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As organizações de saúde não estão imunes às transformações impostas pelos novos
tempos. As tendências para o setor apontam para uma maior profissionalização na gestão
dos hospitais e clínicas, e para um maior foco na satisfação do paciente. O aumento da
concorrência e a contínua necessidade de avaliar a qualidade dos serviços oferecidos
promovem o doente de paciente à cliente.
Ainda que a competência técnica seja requisito básico, não é o único aspecto considerado
pelo cliente em sua avaliação da qualidade do serviço de uma organização de saúde. O
cliente também apreende a qualidade do serviço prestado através da interação com o
corpo de funcionários, o ambiente físico, a estrutura da organização, seus processos e
procedimentos, e com os recursos materiais e tecnológicos disponíveis.
Em geral, ninguém quer ser cliente de um hospital. Salvo raras exceções, o cliente de um
hospital não está ali por vontade própria, mas por culpa de um infortúnio. Levando em
consideração esta prerrogativa, esta é uma situação de consumo altamente complexa: o
cliente sente-se inseguro, afetado em seu bem mais precioso, e com um grau de stress e
tensão elevados. Na maioria das vezes, ele está acompanhado de familiares ou amigos,
que compartilham dos mesmos sentimentos.
O respeito dos funcionários para com a condição de fragilidade do paciente-cliente,
condição esta muitas vezes reforçada pelas próprias regras do hospital, pode ser a chave
para o bom atendimento.
Em que medida os hospitais vêm se preocupando com o desenvolvimento de um clima
para serviços? Até que ponto o marketing interno é utilizado como forma de integrar as
funções de marketing e recursos humanos? Que atividades de marketing interno vêm
sendo utilizadas? Estas são questões que este estudo pretende abordar.
1.1 - Objetivo do Estudo
Verificar a aplicação do marketing interno como forma de integrar as funções marketing e
recursos humanos em empresas de serviços.
! Até que ponto os hospitais vêm adotando o marketing interno?
! Que atividades do marketing interno estão sendo utilizadas?
! Quais as possibilidades de implementação de um programa de marketing interno?
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1.2 - Relevância do Estudo
Em empresas de serviço, os funcionários de contato têm forte impacto na qualidade
percebida pelos clientes. Manter o foco na satisfação do cliente adquire grande relevância
para a obtenção de vantagem competitiva. Empatia, habilidade na comunicação
interpessoal, flexibilidade, iniciativa, comprometimento com os valores e os objetivos da
empresa e com a qualidade do serviço prestado são características que devem ser
identificadas, desenvolvidas e estimuladas permanentemente, seja através das práticas e
procedimentos usuais de Recursos Humanos – recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, gestão de desempenho, remuneração – ou através da comunicação
interna e da difusão de uma cultura de serviços.
Ao estudarmos até que ponto estas atividades de marketing interno vêm sendo aplicadas,
acreditamos estar contribuindo para a identificação do nível de coordenação entre o
planejamento estratégico de marketing e de recursos humanos em hospitais.
O setor foi escolhido pela riqueza de encontros de serviço observada e pelo crescente
interesse de seus administradores em reavaliar padrões e promover mudanças nas formas
de gestão correntes. Este interesse pôde ser evidenciado em publicações específicas e na
demanda por cursos de capacitação gerencial destinados ao setor. Como exemplo,
podemos citar o sucesso obtido pelo MBA Saúde do COPPEAD junto a administradores e
outros profissionais do setor.
1.3 - Delimitação do Estudo
A intenção do presente estudo é coletar informações em empresas de serviço,
particularmente em hospitais e clínicas, buscando identificar se existem estratégias de
marketing interno e de que forma estão sendo implementadas.
Para isso, serão enfocadas tanto as políticas e práticas de recursos humanos, como a
gestão da cultura, o fluxo de comunicação interna e o suporte estrutural da empresa.
Cabe destacar que o estudo da cultura estará circunscrito aos aspectos relacionados a
uma orientação para serviços e os mecanismos que a empresa utiliza para sua difusão e
manutenção.
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2 – Revisão Bibliográfica
2.1 - Mudança no papel de marketing
A disciplina de marketing tem passado por um processo de profunda transformação. A
reestruturação substancial de mercados tradicionais e a própria insatisfação com a visão
restritiva de marketing podem ser considerados fortes vetores para esta mudança de
papel.
Originalmente, marketing era considerado como um conjunto de processos sociais e
econômicos. Nos EUA, a partir dos anos 50, a gerência de marketing passou a ser aceita
como uma função de negócios, expandindo-se para além de uma abordagem de gerência
de vendas. A atenção voltava-se para o planejamento e o desenvolvimento do produto, a
determinação do preço, a promoção e a distribuição.
Para os países desenvolvidos, os anos 601 podem ser considerados a época áurea do
marketing, quando uma orientação de marketing era tida como essencial para o aumento
dos lucros. Estruturas corporativas grandes, hierarquizadas e integradas eram
predominantes neste período, sendo os departamentos de marketing criados como
extensões do velho departamento de vendas. As decisões eram tomadas somente após
criteriosa análise de todos os dados e alternativas de ação, atitude coerente com um
mundo de negócios que modificava-se lentamente.
Durante os anos 70, a influência de marketing foi declinando, em contraste com a
ascensão do planejamento estratégico. O plano de marketing ficou restrito a um papel de
suporte tático, perdendo seu foco estratégico inicial. O conceito de marketing passou a
ser encarado com crescente ceticismo (Day e Wensley, 1983).
Os anos 80 trouxeram significativa evolução na prática de planejamento, apresentando
uma oportunidade para marketing reassumir sua tradicional influência. As pressões
competitivas se intensificaram e vários fatores - avanços tecnológicos,
desregulamentações, pressões por produtividade, foco em qualidade, envelhecimento da
1 O histórico aqui apresentado é baseado em bibliografia americana. Embora sem registros oficiais,para a realidade brasileira é aceita uma diferença de uma a duas décadas.
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população - passaram a representar novos desafios e novas fontes de vantagem
competitiva.
Webster (1992) acredita que houve uma tendência a formas organizacionais mais
flexíveis, mesmo antes das forças da competição global tornarem-se visíveis. Estas novas
formas de organização tinham o objetivo de responder com rapidez e flexibilidade aos
avanços tecnológicos, ao acirramento da concorrência e às mudanças nas preferências
dos consumidores.
Houve uma clara evolução de organizações hierarquizadas e burocráticas para tipos mais
flexíveis, onde as formas tradicionais de se estruturar a função de marketing e de definir
seu objetivo foram reexaminadas: o foco agora estava nos relacionamentos duradouros,
nas parcerias e alianças estratégicas.
Os anos 80 viram surgir um conceito ampliado do papel de marketing nas empresas, com
a necessidade de incorporar os relacionamentos da função marketing com os ambientes
interno e externo. Neste contexto, Day e Wensley (1983) reconhecem marketing como
sendo responsável por iniciar, negociar e gerenciar relacionamentos de troca entre grupos
de interesse, com o objetivo de obter vantagem competitiva sustentável dentro de
mercados selecionados, tendo por base clientes de longo prazo.
Webster (1992) acrescenta que marketing assumiu responsabilidades além de vendas,
sendo a função gerencial responsável por assegurar que cada aspecto do negócio tenha
seu foco na entrega de valor ao cliente. Como função gerencial, cabe a marketing
desenvolver o profundo conhecimento do mercado e manter o restante da organização
informada sobre as expectativas e as necessidades dos consumidores e clientes.
Com a mudança do foco de marketing de transações para relacionamentos, a habilidade
de gerenciar relacionamentos estratégicos de longo prazo com clientes e fornecedores
torna-se fundamental para as organizações. Como implicação, marketing não pode ser
delegado a um pequeno número de gerentes enquanto o restante da organização cuida
de suas atividades: o negócio todo deve ser visto sob o ponto de vista do cliente.
Compartilhando desta visão, Webster (1992) considera que marketing não pode mais ser
responsabilidade apenas de poucos especialistas: todos na empresa devem assumir seus
papéis no entendimento do cliente e no desenvolvimento e entrega de valor para ele.
Webster reforça que a responsabilidade pela satisfação do cliente deve estar presente em
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toda descrição de cargo e na própria cultura da empresa. A cultura organizacional com
foco no cliente passa a ser encarada como um recurso estratégico.
A tarefa de marketing agora ampliada é assegurar que todos na empresa trabalhem em
torno do objetivo prevalecente de criar clientes satisfeitos. Todas as pessoas,
especialmente aquelas de contato direto, são responsáveis pelo nível de serviço e pela
satisfação do cliente (Webster, 1988).
Gummesson (1991) cunhou o termo part-time marketer para os funcionários que, mesmo
sem fazer parte do departamento de marketing da empresa, desempenham atividades de
marketing ao influenciar os relacionamentos com os clientes, a qualidade percebida nos
contatos face-a-face e, consequentemente, o nível de satisfação com o serviço prestado.
Estes contatos diretos entre os clientes e os funcionários de uma empresa de serviço
foram denominados encontros de serviço ou momentos da verdade. E o funcionário
passou a ser encarado como crítico para o sucesso da empresa em seus relacionamentos
com os clientes.
Lovelock (1991) reforça que o contato entre o pessoal operacional e o cliente é mais uma
regra do que uma exceção em empresas de serviços. Em contraste com empresas de
manufatura, onde a produção, a entrega e o consumo dos bens são realizados em locais e
tempos diferentes, muitas operações em serviços são verdadeiras fábricas, onde o cliente
entra na hora em que precisa do serviço e este é consumido à medida em que é
produzido.
Como resultado, a função marketing em serviços está intimamente relacionada com os
processos, os funcionários e o ambiente onde ocorrem os momentos da verdade.
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2.2 - Marketing em empresas de serviços
O marketing tem natureza e papéis distintos em empresas de serviços, quando
comparado a empresas produtoras de bens físicos. Esta diferença é conseqüência direta
de quatro fatores que caracterizam os diversos tipos de serviços: a intangibilidade, a
simultaneidade de produção e consumo, a heterogeneidade e a perecibilidade.
Intangibilidade
Os serviços são considerados intangíveis porque são desempenhos e não objetos; não
podem ser tocados ou vistos da mesma maneira que os bens; são experiências (Bateson,
1995). Grande parte dos atributos de um bem de consumo são aparentes e percebidos
mesmo antes de seu uso. Isto torna mais fácil para os clientes entender a natureza do
produto, comparar com produtos concorrentes e prever seu desempenho, bem diferente
do que ocorre com os serviços (Lovelock, 1991).
Os clientes têm que experimentar o serviço para realmente conhecê-lo. Esta
intangibilidade torna mais difícil imaginar e desejar serviços do que mercadorias. Uma vez
que o serviço não pode ser tocado, cheirado, provado ou experimentado antes de sua
aquisição, a percepção do risco pelo consumidor tende a ser mais elevada em relação a
serviços (Berry e Parasuraman, 1995).
Para reduzir esta incerteza, os clientes procuram por sinais de qualidade do serviço. As
conclusões sobre a qualidade são feitas a partir do ambiente, das pessoas, do preço, dos
equipamentos, e da comunicação. Enfim, de tudo aquilo que possa tornar o serviço
tangível de alguma forma. Kotler e Armstrong (1998) ressaltam que, enquanto no
marketing de produto tenta-se adicionar intangíveis às ofertas tangíveis, no marketing de
serviços tenta-se adicionar tangíveis às ofertas intangíveis.
Simultaneidade
Enquanto os bens físicos são primeiro produzidos e depois comercializados e consumidos,
os serviços são vendidos previamente e depois produzidos e consumidos
simultaneamente. Um passageiro de avião primeiro compra seu bilhete e depois voa,
consumindo o serviço in-flight conforme este é produzido (Bateson, 1995).
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Os serviços não podem ser separados de seus fornecedores, sejam pessoas ou máquinas.
Se o serviço é fornecido por uma pessoa, este funcionário passa a ser parte integrante do
serviço, afetando o seu resultado. Da mesma forma, como o cliente também está
presente quando o serviço é produzido, ele acaba impactando no resultado final. Esta
interação fornecedor-cliente é uma característica especial do marketing em serviços.
Nos serviços que envolvem contatos face-a-face entre funcionários e clientes, a maneira
como os funcionários se comportam na presença dos clientes - o modo como agem, o que
dizem, o que deixam de dizer, toda a sua aparência – influencia a percepção de qualidade
pelo cliente e a possibilidade deste voltar a comprar da empresa.
O cliente jamais saberá se o trabalhador de uma fábrica de eletrodomésticos tem uma
atitude esnobe, se está mal vestido ou tem mau cheiro. Mas se um médico tem atitude
esnobe, um garçom uma aparência descuidada ou um motorista de táxi cheira mal, as
impressões que o cliente tem do serviço são profundamente afetadas (Berry e
Parasuraman, 1995).
Heterogeneidade
A heterogeneidade refere-se ao grau de variabilidade no desempenho e à falta de
consistência que dificilmente é eliminada em serviços (Bateson, 1995). As operações de
manufatura, além de toda a padronização possível, podem isolar e corrigir os erros a
tempo. Os encontros de serviço, no entanto, ocorrem em tempo real, quando os clientes
já estão envolvidos na produção. Se algum erro ocorre durante o processo, nem sempre é
possível evitar que este atinja o cliente.
Além dos aspectos relacionados à simultaneidade, como os funcionários de contato e os
clientes são parte do processo de serviço, seus sentimentos e emoções podem impactar
positiva ou negativamente na experiência do serviço.
Funcionários mal-humorados ou descontentes tanto podem afetar a percepção do cliente
sobre o serviço como também o trabalho de outros funcionários. Por outro lado, um
funcionário motivado pode criar uma experiência de serviço mais agradável.
Para Bateson (1995), a heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores problemas no
gerenciamento de serviços: a questão é como manter uniforme a qualidade percebida dos
serviços, considerando todas as variáveis envolvidas.
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Perecibilidade
Quando o consumidor compra um serviço, está comprando uma experiência criada pela
entrega deste serviço. Para receber os benefícios desta experiência, o cliente tem que
fazer parte do sistema de serviço, razão pela qual os serviços não podem ser mantidos
em estoque. Um exemplo clássico é aquele vivenciado diariamente pelas companhias
aéreas: se um vôo parte com assentos vazios, não é possível remanejar estes assentos
vazios para outro dia em que o vôo esteja lotado (Bateson, 1995).
Uma vez que a existência de estoque pode facilitar o controle de qualidade, a
impossibilidade de estoque em serviços contribui para acentuar as dificuldades
decorrentes da heterogeneidade.
O quadro 2.1 resume as principais diferenças entre serviços e bens físicos.
Quadro 2.1 - Diferenças entre Bens e Serviços
BENS FÍSICOS SERVIÇOS
Tangíveis Intangíveis
Homogêneos Heterogêneos
Produção separada do consumo Produção e consumo simultâneos
Clientes em geral não participam da produção Clientes participam da produção
Podem ser mantidos em estoque Não podem ser mantidos em estoque
Valor principal produzido na fábrica Valor principal produzido nasinterações entre cliente e fornecedor
Fonte: GRÖNROOS, C. Marketing – Gerenciamento e Serviços: a competição por serviços na hora daverdade. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. cap. 2, p. 38
Ao considerar as diferenças entre bens físicos e serviços, Kotler e Armstrong (1998)
sustentam que o fornecedor de serviço precisa interagir eficazmente com seus clientes
durante os encontros de serviço para que seja criado valor superior para o cliente. A
efetiva interação cliente-fornecedor vai depender das habilidades dos funcionários de
contato, da produção do serviço e dos processos de suporte a esses funcionários.
Os pontos destacados sugerem que o marketing de serviços requer mais do que o
marketing externo tradicional: a motivação, as atitudes, a aparência e o desempenho dos
funcionários tornam-se elementos críticos do marketing mix, junto com o produto, o
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preço, a promoção, a distribuição, as evidências físicas e os processos de entrega do
serviço. Para Kotler e Armstrong, o marketing interno e o marketing interativo são
também componentes básicos do marketing em serviços (Fig. 2.1).
Figura 2.1 – Os 3 tipos de marketing na indústria de serviços
Empresa
Marketing MarketingInterno Externo
Funcionários Marketing Clientes Interativo
Fonte: KOTLER, P. ; ARMSTRONG, G. Principles of Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 8ª Ed., 1998. pg.261
Esta mesma visão é compartilhada por vários autores. Bitner (1995) reforça que não é
suficiente fazer promessas atraentes através de um marketing externo eficaz. Manter as
promessas é o aspecto mais crítico para a construção e a manutenção dos
relacionamentos com os clientes: as promessas devem ser “entregues” pelos funcionários
e sistemas a cada encontro de serviço.
Berry e Parasuraman (1995) vão mais longe ao afirmar que uma empresa de serviços que
utilize pouco marketing pré-vendas mas que preste um serviço de excelente qualidade
gozará de uma maior eficiência em marketing do que outra empresa que enfatize o
marketing pré-vendas e falhe no momento da prestação do serviço.
A figura 2.2 ilustra como as atividades de fazer promessas, capacitar os funcionários e os
sistemas de serviços para entregar as promessas realizadas, e manter estas promessas
estão relacionadas com as atividades específicas de marketing.
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Figura 2.2 – Promessas de serviço e atividades de marketing relacionadas
Fazer Marketing externopromessas
Marketing interno Tornar possível Manter Marketing interativo realizar as promessas promessas
Fonte: BITNER, M.J. Building Service Relationships: it's all about promises. Journal of the Academy ofMarketing Science. v.23, n. 4, p. 246-251.
Para que seja possível cumprir as promessas comunicadas no marketing externo, os
funcionários devem possuir a motivação, as habilidades e as ferramentas necessárias. É
fácil fazer promessas mas a menos que os funcionários sejam recrutados e treinados
adequadamente, recebam suporte de sistemas internos apropriados, e sejam
recompensados pelo bom serviço prestado, estas promessas podem não ser mantidas.
Para Kotler e Armstrong (1998), o marketing interno significa que a empresa deve
treinar e motivar eficazmente seus funcionários de contato e todo o pessoal de apoio
como uma equipe que tem como objetivo a satisfação do cliente. Para que a firma
entregue consistentemente um serviço de alta qualidade, os profissionais de marketing
devem envolver todos os membros da organização na prática de uma orientação para o
cliente. De fato, o marketing interno deve preceder o marketing externo.
O marketing interativo reconhece que a qualidade do serviço depende fortemente da
qualidade e da consistência da interação cliente-fornecedor durante o encontro de
serviço. No marketing de produtos, a qualidade do produto depende muito pouco de
como o produto é obtido. Mas em serviços, a qualidade depende tanto de quem entrega o
serviço quanto da qualidade desta entrega. Um serviço considerado bom sob o aspecto
técnico pode ser insuficiente para garantir a satisfação do cliente.
Bitner (1995) relembra que, do ponto de vista do cliente, com freqüência é um
funcionário que quebra ou mantém as promessas da organização. Nos encontros de
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serviço, os clientes julgam os funcionários de acordo com suas habilidades de entregar o
serviço certo da primeira vez ou de recuperar o serviço se algo saiu errado, a forma como
lidam com os pedidos especiais e as reações e atitudes espontâneas.
Desta forma, gerenciar a interação cliente-funcionário é também tarefa de marketing. E
das mais desafiadoras. Lewis e Entwistle (1990) constatam que, apesar dos gerentes
sentirem-se perfeitamente competentes para lidar com operações, finanças e com os
aspectos tradicionais de marketing, há sempre um sentimento de impotência quanto a
controlar os encontros de serviço com o mesmo grau de profissionalismo.
Lewis e Entwistle sustentam que, além da gerência preocupar-se com os sistemas de
serviço, com os processos e com o ambiente, sua atenção precisa estar focada no mais
importante elemento do gerenciamento do encontro de serviço: as políticas e as práticas
relativas ao pessoal.
A importância da integração entre as funções marketing e recursos humanos têm sido
destacada por diversos autores.
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2.3 - Integração entre as funções marketing e recursos humanos
A pressão por competitividade e a ênfase no serviço ao cliente tornaram crucial a relação
entre marketing e recursos humanos. As empresa vêm descobrindo que a vantagem
competitiva pode ser obtida através da mobilização do know-how dos funcionários para a
criação de valor para os clientes. Neste contexto, a gestão dos recursos humanos torna-se
um recurso de marketing para assegurar o bom serviço.
Para Piercy (1997), as mudanças enfrentadas no mercado e no papel de marketing na
organização destacaram a necessidade de gerenciar as relações interfuncionais para a
obtenção de sucesso em empresas de serviço. Muitos estudos já exploraram as relações
entre marketing e outras funções técnicas, mas a interface marketing-recursos humanos,
questão de importância fundamental para marketing de serviços, tem sido pouco
destacada.
A inter-relação entre a gestão de recursos humanos e o serviço ao cliente é conceitual,
física e psicologicamente muito estreita: com freqüência a entrega do serviço é feita por
um funcionário. O que não significa que a área de Recursos Humanos isoladamente possa
responder pelo sucesso ou pelo fracasso da empresa de serviço, sendo necessário manter
uma visão sistêmica da organização (Schneider,1994).
A excelência em serviços é resultado de ações coordenadas entre as áreas de Recursos
Humanos, Marketing e Operações, que tenham foco em um determinado segmento de
clientes. Quando todas as funções da organização são coordenadas de forma concentrada
em um segmento específico do mercado, as probabilidades de sucesso da empresa são
maiores.
Lovelock (1991) argumenta que, em qualquer empresa de serviços, a área de Marketing
deve interagir com a área de Operações, onde o foco tradicionalmente é custo e
eficiência, e com Recursos Humanos, responsável pelo recrutamento e treinamento dos
funcionários, inclusive daqueles que tem contato direto com os clientes. O objetivo crucial
de se buscar a integração entre Marketing, Operações e Recursos Humanos é capacitar a
empresa para competir com maior eficiência.
Mas a integração destas funções não é tarefa fácil. Uma grande dificuldade reside na
diferença de foco destas funções. Enquanto Marketing tem seu foco no cliente externo,
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Recursos Humanos e Operações apresentam uma tendência a ser internamente focados,
orientados para a produção.
Tradicionalmente, a eficácia de Recursos Humanos é reconhecida quando suas práticas
contribuem para que padrões internos de eficiência sejam alcançados. Schneider (1994)
assume que tal fato é decorrente da área de Recursos Humanos ser um produto da
Revolução Industrial, onde a produção, e não a entrega, constituía-se na principal
preocupação.
Até os anos 70, o foco de Recursos Humanos era produtividade, não havendo uma
preocupação com facetas menos tangíveis, como o serviço ao cliente. Collins e Payne
(1991) atestam que, em geral, os departamentos de Recursos Humanos têm sido mais
orientados para o controle e para as atividades administrativas do que para o alinhamento
dos recursos humanos com os objetivos estratégicos da organização.
Só recentemente foram estudadas ligações entre os aspectos da gestão de recursos
humanos e as percepções dos clientes quanto ao serviço. A maneira como os empregados
sentem as empresas em que trabalham é refletida na qualidade do serviço percebida pelo
cliente (Schneider,1980; Schneider et al.,1980; Schneider e Bowen, 1985).
As empresas nas quais os funcionários relatam trabalhar em um clima positivo para
serviços têm clientes que consideram receber serviço de qualidade superior. Da mesma
forma, nas empresas em que os funcionários descrevem as práticas de Recursos
Humanos da empresa em termos mais positivos, a qualidade percebida pelos clientes é
superior.
Schneider (1980) conclui que, em organizações de serviços, os procedimentos de
Recursos Humanos estabelecidos para os funcionários têm conseqüências diretas na
qualidade do serviço prestado, já que não podem ser ocultados do cliente. Não há como
fazer “controle de qualidade” do comportamento do funcionário no momento da entrega
do serviço.
Schneider e Bowen (1993) afirmam ser inevitável que os clientes sejam expostos ao clima
organizacional em empresas de serviços, uma vez que existe apenas uma tênue e
permeável fronteira entre a organização e seus clientes. Como os serviços são
experiências, a forma pela qual um serviço é entregue, incluindo aqui as percepções sobre
a cultura ou clima organizacional, contribui para a impressão geral da qualidade do
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serviço. Para estes autores, ser servido é não só um ato de consumo mas também uma
experiência pessoal e psicológica.
Uma vez que os funcionários e os clientes freqüentemente trabalham em conjunto,
observam-se mutuamente e interagem, o que os funcionários experimentam em seus
trabalhos é transmitido para os clientes. Esta é a razão pela qual o ambiente total de
trabalho precisa fomentar a qualidade do serviço.
Uma ênfase total na qualidade deve envolver não só o foco no cliente mas também o foco
na gestão de Recursos Humanos orientada para a qualidade de serviço. Schneider e
Bowen (1993) concluem que gerenciar as experiências dos funcionários dentro da
empresa é essencial para o gerenciamento da experiência do cliente.
Vários estudos deram suporte à idéia de que a satisfação do funcionário com seu trabalho
é correlacionada com a satisfação do cliente. Estes estudos introduziram a qualidade do
serviço ao cliente como um critério externo de avaliação da eficácia das práticas e das
políticas de Recursos Humanos, além de reconhecerem as percepções e os sentimentos
do funcionário no diagnóstico da qualidade do serviço ao cliente.
Os resultados destes estudos reforçaram a necessidade dos objetivos de Marketing e de
Recursos Humanos estarem alinhados. Glassman e McAfee (1992) destacam que a falta
de coordenação entre as funções marketing e recursos humanos pode resultar em
diversas dificuldades, ainda que as estratégias de cada departamento, quando vistas
isoladamente, sejam consideradas adequadas.
Na visão destes autores, integrar as funções marketing e recursos humanos de forma
efetiva requer o exame das principais funções e questões de cada departamento. As
principais questões de recursos humanos envolvem decisões sobre quem a empresa deve
contratar, o tipo de treinamento necessário e a forma de avaliar e de recompensar os
funcionários. A solução destas questões determina parte da estratégia de Recursos
Humanos de uma empresa. No desenvolvimento de sua estratégia, Recursos Humanos
recebe inputs de outros departamentos, inclusive de marketing.
Já marketing considera preço, produto, promoção e praça quando desenvolve suas
estratégias de marketing. Entretanto, uma estratégia de marketing não é desenvolvida em
um vácuo: requer pessoas para desenhar, implementar e avaliar a estratégia. Sem
pessoas adequadas, a melhor estratégia torna-se ineficaz.
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De acordo com Glassman e McAfee, as estratégias de marketing devem ser desenvolvidas
à luz das capacitações e das limitações de Recursos Humanos. É irreal Marketing esperar
que funcionários sobrecarregados de trabalho, com baixa remuneração, em um ambiente
impessoal e turbulento, sejam treinados para dizer “muito obrigado” e “volte sempre” de
forma sincera.
Schneider (1994) afirma que as escolhas estratégicas sobre quais segmentos do mercado
serão atendidos pela empresa têm importantes implicações para as políticas, as práticas e
os procedimentos de Recursos Humanos adotados. Ao focar em segmentos específicos do
mercado, Recursos Humanos pode fornecer direção aos funcionários, comunicando o
negócio da empresa, seu mercado, as expectativas deste mercado e o que deve ser feito
para atendê-las e obter sucesso. A gestão de Recursos Humanos com foco no cliente
evita as contratações inadequadas, o treinamento ineficiente e as recompensas
inconsistentes.
De acordo com Lovelock (1991), as funções marketing e operações tornam-se
substancialmente mais fáceis de serem gerenciadas à medida que os funcionários
compreendem e apoiam os objetivos da organização, possuem as habilidades requeridas,
recebem o treinamento necessário e reconhecem a importância de se buscar a satisfação
dos clientes.
Apesar dos argumentos favoráveis, há pouca evidência prática da interface marketing-
recursos humanos (Piercy, 1997). A integração necessária entre as funções para que se
obtenha singularidade na entrega ao cliente final não tem caracterizado as empresas de
serviços (Schneider, 1994). Uma exceção que se destaca é o caso da Avis Europe (Piercy,
1997), onde a implementação de sua estratégia de marketing baseou-se em uma estreita
parceria entre as funções de recursos humanos e marketing. Este exemplo demonstra que
a efetiva implementação das estratégias depende do realinhamento dos processos e
estruturas organizacionais com o foco no cliente.
A tendência atual é que Marketing e Recursos Humanos convirjam para fornecer uma
visão compartilhada das necessidades do cliente e do funcionário. Para Glassman e
McAfee (1992), a grande questão no mundo dos negócios atualmente é como integrar
Marketing e Recursos Humanos, uma vez que tais funções não podem mais ser eficazes
isoladamente.
17
Historicamente, Recursos Humanos e Marketing buscaram a integração através de
consultas informais e do compartilhamento de informações. Mas a partir dos anos 90,
quando marketing torna-se intrinsecamente ligado a serviço, diferentes estratégias se
fazem necessárias. As empresas precisam se reestruturar de forma a promover contínuos
e múltiplos pontos de contato entre os dois departamentos. De acordo com Glassman e
McAfee (1992), os mecanismos de integração podem variar de comissões
interdepartamentais até o completo merge dos departamentos de Recursos Humanos e
de Marketing.
O fato é que, para atender aos novos e crescentes desafios, as empresas precisam
desenvolver métodos mais eficazes para integrar a estratégia de recursos humanos com a
filosofia de marketing. Torna-se necessário redesenhar os sistemas de recrutamento,
seleção, treinamento e recompensa, de forma a promover os objetivos de marketing com
maior eficácia, bem como adequar a filosofia de marketing à realidade de seus recursos
humanos.
Neste contexto, o marketing interno é apontado por Grönroos (1981) como um meio de
integrar marketing com as demais funções em uma empresa de serviço.
18
2.4 – Marketing Interno
2.4.1 – Idéias básicas
Embora a necessidade de marketing interno seja bem compreendida, poucas
organizações efetivamente aplicam o conceito. Rafiq e Ahmed (1993) acreditam que a
principal razão para isso é o fato de não existir uma noção unificada do que seja o
marketing interno.
Dentro dos vários conceitos de marketing interno presentes na literatura de marketing de
serviços, algumas idéias básicas se destacam. A primeira idéia é a do cliente interno :
todos os funcionários na organização devem se ver como cliente e como fornecedor de
outros funcionários, recebendo e fornecendo produtos, decisões, documentos ou
informações.
A idéia do cliente interno é central na gestão da qualidade total. O foco desta abordagem
não está no relacionamento entre a empresa e os funcionários mas sim nos
relacionamentos entre os funcionários. Os trabalhos internos da organização passam a ser
encarados como uma série de transações entre clientes e fornecedores e o aumento da
eficiência interna é obtido através da melhoria destes relacionamentos internos.
O marketing interno reconhece a importância do conceito de cliente interno ao considerar
a qualidade do serviço interno como pré-requisito para uma qualidade superior no serviço
ao cliente externo.
A segunda idéia básica é a do funcionário como cliente : os funcionários precisam
estar felizes com seus trabalhos antes que possam servir bem aos seus clientes. Aqui, o
foco está no relacionamento entre a empresa e seus funcionários.
Berry (1981) definiu inicialmente o objetivo de marketing interno como “ver os
funcionários como clientes internos e ver os trabalhos como produtos internos, que tanto
satisfazem os desejos e as necessidades dos funcionários como também contribuem para
os objetivos da organização”.
Dentro da perspectiva de Berry, para a empresa ter clientes satisfeitos, ela precisa ter
também funcionários satisfeitos. Alguns autores chegam até a sugerir que o funcionário é
o primeiro mercado de uma empresa de serviço.
19
Rafiq e Ahmed (1993) questionam a idéia do funcionário como cliente. Para eles, o fato
do funcionário não ter escolha e ser obrigado a aceitar os ‘produtos’ oferecidos pela
empresa contraria o próprio conceito de marketing, limitado a ações não coercitivas.
Na argumentação de Rafiq e Ahmed, a sugestão implícita de que o mercado dos
funcionários tem primazia estaria em choque com o axioma fundamental de marketing,
onde o cliente externo é a razão de ser de qualquer empresa.
A terceira idéia básica presente na literatura de marketing interno é a utilização dos
conceitos de marketing internamente: a empresa ou seus departamentos e funções
aplicariam o marketing mix voltado para o mercado interno com o objetivo de vender
idéias e projetos internamente.
Rafiq e Ahmed (1993) alertam que a simples aplicação das técnicas de marketing
internamente tem um escopo limitado, não sendo suficiente para compensar problemas
de qualidade relativos aos funcionários, como a falta de treinamento e a inadequada
contratação.
2.4.2 - Tipologia
Outro aspecto que contribui para gerar confusão na conceituação de marketing interno é
o fato deste poder ser praticado tanto pela empresa como por suas áreas internas. Da
mesma forma, o alvo dos esforços de marketing interno pode ser a população total da
empresa ou determinados grupos de funcionários.
Diante disto, Foreman e Money (1995) propõem uma tipologia para o marketing interno
com base em duas questões: (1) quem aplica o marketing interno: a organização inteira
ou um departamento? e (2) quem é o foco dos esforços de marketing interno: todos os
funcionários ou um grupo específico? (Fig. 2.3)
De acordo com Foreman e Money, quatro tipos diferentes de marketing interno podem
ser identificados. O tipo I vê um departamento, grupo ou função, como o ‘vendedor’ e
outro como o cliente. Por exemplo, o departamento de sistemas de informação gerencial
pode focar seus esforços no departamento de vendas.
20
Figura 2.3 – Tipos de marketing interno
Organização II IV
Quem aplica omarketing interno?
I III Grupo
Grupo Organização
Quem é o foco do marketing interno?
Fonte: FOREMAN, S.K.; MONEY, A.H. Internal marketing: concepts, measurement and application. Journal ofMarketing Management. v.11, p. 755-768, 1995.
No tipo II, a organização como um todo ‘vende’ para grupos específicos. A intenção é que
o grupo alvo adote comportamentos que apoiem a iniciativa organizacional. Por exemplo,
funcionárias com filhos pequenos podem ser o alvo de organizações que oferecem
serviços de creche.
Grupos, departamentos ou funções ‘vendendo’ para toda a empresa são característicos do
marketing interno do tipo III. Este tipo de marketing interno é típico de funções de apoio
em uma organização, como, por exemplo, o departamento de recursos humanos.
O tipo IV, no qual a organização ‘vende’ e é o cliente, é necessário para assegurar que a
organização atraia, selecione e retenha os melhores funcionários, assim como para que
estes valorizem seus papéis na entrega do serviço de excelente qualidade.
O marketing interno do tipo IV recebeu maior atenção na literatura de serviços, sendo
também aquele onde esta pesquisa estará concentrada. Desta forma, quando
mencionarmos marketing interno é ao tipo IV que estaremos nos referindo.
21
2.4.3 - Conceito
Varey (1995a) relata que o marketing interno foi originalmente proposto como a aplicação
do conceito de marketing tradicional e do marketing mix para o mercado interno: os
funcionários seriam considerados clientes da empresa, com o objetivo de aumentar a
eficiência interna através da melhoria dos relacionamentos internos.
O conceito original foi ampliado e o marketing interno passou a ser encarado como uma
abordagem gerencial que capacita e motiva todos os membros da organização a examinar
seus próprios papéis e adotar uma consciência do cliente e uma orientação para o serviço.
Berry e Parasuraman (1991) estenderam os limites do marketing interno para incluir
atividades tradicionalmente desenvolvidas por recursos humanos:
“Marketing interno é atrair, desenvolver, motivar e reter funcionários
qualificados através de produtos-trabalhos que satisfaçam suas
necessidades. É a filosofia de tratar os funcionários como clientes... e a
estratégia de moldar produtos-trabalhos às necessidades humanas”.
Segundo Kotler (1991), “marketing interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar com
sucesso funcionários capazes de servir bem ao cliente”.
George (1990) e Grönroos (1995) descrevem o marketing interno como uma filosofia para
a gestão dos recursos humanos da empresa baseada em uma perspectiva de marketing.
Para estes autores, o marketing interno opera como um processo de gerenciamento
holístico que integra as múltiplas funções da organização, assegurando que todos os
funcionários compreendem e vivenciam os negócios e estão motivados e preparados para
atuar de maneira orientada para o serviço, dentro de um ambiente que fomenta a
consciência do cliente.
A premissa desta filosofia é que os gerentes devem estar preparados para realizar bons
trabalhos para seus funcionários se desejam que seus funcionários realizem bons
trabalhos para os clientes. Ou seja, as trocas internas entre a organização e seus
funcionários devem operar de forma efetiva para que a organização possa atingir com
sucesso seus objetivos estratégicos.
Concordando com esta definição mais abrangente, Joseph (1996) define marketing
22
interno como a aplicação de marketing e de recursos humanos para motivar, mobilizar,
cooptar e gerenciar os funcionários de todos os níveis da organização para melhorar
continuamente o serviço aos clientes externos e internos. Joseph conclui que o marketing
interno bem sucedido atende às necessidades dos funcionários e à missão e objetivos da
organização.
Foreman e Money (1995) alertam que um exame mais cínico destas perspectivas pode
sugerir que o marketing interno seja meramente um sinônimo de uma boa gestão de
recursos humanos. Para Bateson (1995), em um primeiro momento, parece mesmo ser
uma invasão de marketing na área de recursos humanos.
Grönroos (1981) esclarece esta questão ao afirmar que um melhor desempenho no
processo produtivo é a razão final para a motivação dos funcionários no contexto de
administração de pessoal, enquanto no marketing interno os objetivos finais são a
consciência do cliente e a orientação para o serviço.
E não poderia ser diferente. Barnes (1989) lembra que o cliente é central em qualquer
programa de marketing e define como objetivo do marketing interno garantir que os
funcionários compartilhem da visão da gerência de que os relacionamentos com os
clientes são de fundamental importância.
Varey (1995a) até considera o termo marketing interno um pouco restritivo porque pode
sugerir o domínio único dos profissionais de marketing, além de um conceito de
marketing baseado puramente na troca econômica, como se os funcionários buscassem
apenas os benefícios econômicos de seus trabalhos. O autor propõe como substitutos os
termos marketing de relacionamento interno e gerenciamento do processo social interno.
Em suma, o marketing interno não pode ser visto como a simples aplicação dos conceitos
de marketing dentro da organização nem como a utilização dos princípios de gestão de
recursos humanos de forma modificada. Na verdade, em um programa de marketing
interno eficaz, o gerenciamento de todas as atividades e funções da organização é
conduzido de forma a ressaltar a cultura de serviço ao cliente e motivar os funcionários a
assumirem comportamentos de part-time marketers.
23
2.4.4 - Relação com outros conceitos
De acordo com Varey (1995b), não faz sentido tratar o marketing interno como uma
abordagem de uma só função, já que na realidade representa a convergência de várias
técnicas de gestão, como Desenvolvimento de Recursos Humanos, Relação com os
Funcionários, Comportamento e Desenvolvimento Organizacional, Gestão Estratégica,
entre outras.
George (1990) destaca a forte interdependência entre o marketing interno e a gestão de
recursos humanos: é o marketing interno que possibilita a Recursos Humanos atrair e
reter o tipo de pessoa que a empresa quer, aumentando a capacitação da empresa para
satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes externos.
Grönroos (1995) acredita que um desempenho orientado para o cliente e um bom
marketing interativo não podem ocorrer sem que a empresa tenha algo a oferecer a seus
empregados em retorno, um produto interno atraente. Este produto interno consiste de
uma função e um ambiente de trabalho que motivem os funcionários, de forma que
respondam favoravelmente às demandas dos gerentes com relação a uma orientação
para o cliente, o que envolve métodos gerenciais, políticas de recursos humanos e um
planejamento criterioso. Para Papasolomou e Proctor (1997), as políticas e práticas de
Recursos Humanos devem ser utilizadas de forma a demonstrar a preocupação da
empresa com seus funcionários.
Na visão de George (1990), as políticas e as práticas de Recursos Humanos atuam como
base para o sucesso do programa de marketing interno, sendo importante que a empresa
recrute e selecione as pessoas certas, ofereça um pacote adequado de recompensas,
treine os funcionários para desenvolver habilidades específicas e uma orientação ao
cliente, supervisione e avalie o desempenho de seus funcionários de forma consistente e
sistemática.
De acordo com Grönroos (1995), é essencial obter e manter o tipo adequado de
funcionários na empresa, o que requer uma descrição adequada dos cargos, não deixando
de incluir também as tarefas de part-time marketer dos funcionários. George (1990)
reforça que o contato e as responsabilidades de relacionamentos com os clientes devem
fazer parte de todas as descrições de cargos.
24
George (1990) recomenda que o recrutamento seja pensado sob uma perspectiva de
segmentação de mercado, a fim de casar de forma mais efetiva o perfil da posição com
todas as habilidades necessárias para o desempenho das tarefas principais e da função de
part-time marketer. Além dos procedimentos de recrutamento, o autor também indica que
o planejamento e o desenvolvimento de carreira, o pacote de recompensas e demais
ferramentas de administração de pessoal sejam utilizadas de forma a perseguir as metas
de marketing interno.
Segundo Papasolomou e Proctor (1997), o marketing interno busca alinhar os interesses e
as necessidades da empresa com os interesses e as necessidades de seus funcionários, ao
considerar o que o funcionário espera de sua experiência de trabalho e quais são os
objetivos da organização. Para estes autores, a essência do marketing interno é a
negociação através dos esforços de marketing para que os funcionários se sintam parte
da organização e para assegurar que a empresa é consistente com o que as pessoas
podem e querem fazer.
O fato do marketing interno se concentrar nos funcionários, especialmente no modo como
agem ao fazerem parte de um grupo ou organização, sugere que Comportamento
Organizacional é estreitamente relacionado com este conceito. De acordo com Robbins
(1991), o Comportamento Organizacional investiga o impacto dos indivíduos, dos grupos
e da estrutura no comportamento dentro da organização, visando um melhor
desempenho desta.
Papasolomou e Proctor (1997) apontam que o marketing interno relaciona-se com
Comportamento Organizacional porque sua aplicação promove melhorias na empresa -
como Desenvolvimento Organizacional - e altera o clima de serviços, tornando os
funcionários mais satisfeitos e entusiasmados com seus trabalhos, o que resulta em um
impacto positivo direto nos clientes finais.
2.4.5 - Dois focos: interno e externo
A percepção do serviço fornecido e a forma como são tratados são críticos para a decisão
dos clientes de continuarem comprando de certa empresa. A criação da satisfação do
cliente depende da cooperação e do comprometimento dos funcionários, sendo
fundamental uma interação positiva entre o funcionário e o cliente.
25
Se uma empresa pretende ter elevado nível de serviço ao cliente deve garantir o apoio de
seus funcionários. Certos funcionários que claramente não abraçam o conceito de serviço
ao cliente dão a impressão que os clientes são um impedimento ou uma perturbação.
Tornar os funcionários comprometidos com o serviço ao cliente é uma das tarefas mais
difíceis enfrentadas pelos gerentes de empresas de serviços. Segundo Barnes (1989), o
marketing interno bem aplicado assegura que o staff está comprometido com o objetivo
de proporcionar o melhor tratamento possível aos clientes.
No marketing interno, o conceito de serviço ao cliente é vendido aos funcionários de
forma que eles possam internalizar um conjunto de valores apropriados, o que leva a
mudanças de atitudes e comportamentos.
Schneider e Bowen (1993) sugerem que as empresas devem criar experiências de
serviços com qualidade para seus funcionários se desejam criar uma experiência de
serviço com qualidade para seus clientes, já que são os funcionários que transmitem o
clima e a cultura organizacional, através de seus comportamentos e de suas atitudes.
Segundo Schneider e Bowen, dois climas devem ser criados para que a empresa possa
atingir qualidade em serviços: um clima de serviços e um clima de bem-estar dos
funcionários. O clima de bem-estar dos funcionários deve focar no atendimento das
necessidades destes através de práticas de Recursos Humanos, servindo como
fundamento para o clima de serviços.
Os funcionários precisam sentir que suas necessidades foram atendidas previamente pela
empresa para que tenham motivação para atender as necessidades dos clientes. Embora
os dois climas sejam relacionados, um conjunto de práticas organizacionais não irá
satisfazer completamente funcionários e clientes. Schneider e Bowen (1993) acreditam
que o marketing interno pode possibilitar à organização estabelecer e manter estes dois
climas.
Para Grönroos (1995), o foco interno do marketing interno deve ser reconhecido e aceito
pelos gerentes. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos funcionários
constitui importante objetivo, porém, o principal foco do marketing interno recai sobre o
impacto de cada funcionário no marketing externo. O objetivo primordial é desenvolver a
consciência para serviços e clientes, melhorando as habilidades do marketing interativo e
26
o desempenho do marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, os focos
interno e externo do marketing interno caminham paralelamente.
2.4.6 - Público-alvo
Os funcionários de contato formam um mercado-alvo natural para o marketing interno,
uma vez que detêm os contatos diretos com os clientes e desempenham as tarefas de
marketing interativo. Mas George (1990) e Grönroos (1995) destacam que a habilidade
dos funcionários de contato para agir como part-time marketer depende em grande parte
do suporte que eles recebem de outros funcionários e funções dentro da empresa. Por
isso, recomendam que todos os funcionários sejam incluídos nos programas de marketing
interno.
Rafiq e Ahmed (1993) relembram que o impulso inicial para o desenvolvimento do
conceito de marketing interno foi a preocupação com a agilidade das respostas dos
funcionários de contato às necessidades dos clientes, dado o envolvimento destes
funcionários no marketing interativo. Logo, porém, chegou-se à conclusão que não seria
suficiente ter funcionários de contato conscientes do cliente para a entrega eficaz de um
serviço: seria também preciso uma coordenação efetiva entre os funcionários de contato e
os funcionários de suporte.
Grönroos (1995) reforça que o programa de marketing interno não terá êxito se ficar
restrito ao nível de contato com o cliente, envolvendo apenas os funcionários de contato.
Este nível sozinho não é capaz de criar uma cultura para serviços na organização nem
atingir os funcionários de suporte.
2.4.7 - Aplicação
O marketing interno envolve o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da
comunicação. Com freqüência, somente o aspecto do gerenciamento da comunicação é
reconhecido e apenas de forma unilateral, ficando o marketing interno restrito a
campanhas de comunicação interna e outras atividades pontuais.
27
Quando isso ocorre, os funcionários recebem grande volume de informações da empresa
mas pouco ou nenhum encorajamento mental, não sendo possível promover a necessária
mudança de atitudes, a orientação para serviços ou a consciência do cliente.
George (1990) e Grönroos (1995) dividem a aplicação do marketing interno em três
níveis: (1) criação de uma cultura para serviços; (2) manutenção de uma orientação para
serviços; e (3) apresentação de novos produtos e campanhas de marketing aos
funcionários.
No desenvolvimento de uma cultura para serviços, o marketing interno tem papel
fundamental ao assegurar que todos os funcionários compreendam e aceitem a missão,
as estratégias e as táticas do negócio, bem como os produtos, os serviços e as
campanhas de marketing da empresa.
Uma cultura para serviços existe quando uma orientação para o serviço e o interesse
pelos clientes são as normas mais importantes da organização. Papasolomou e Proctor
(1997) enfatizam que o comprometimento com o serviço deve estar refletido em todos os
objetivos e prioridades da empresa.
Os programas de marketing interno quando situados em um vácuo não conseguem
estabelecer uma cultura de serviços. Grönroos (1995) destaca que a estrutura
organizacional, a estratégia da empresa, os métodos de gestão e o estilo de liderança
devem apoiar o estabelecimento de uma cultura de serviços. Para que seja bem sucedido,
é fundamental que o marketing interno seja considerado parte integrante da gestão
estratégica, receba apoio ativo por parte da alta gerência e implique no envolvimento de
todos os funcionários.
Uma vez que a cultura para serviços tenha sido criada, deve ser mantida de forma ativa, a
fim de que as atitudes dos funcionários e as normas da empresa não revertam para uma
cultura onde a eficiência técnica seja o principal orientador. O marketing interno pode
garantir que os métodos de gestão sejam encorajadores e que contribuam para ressaltar
a consciência para serviços e clientes e assegurar que os funcionários obtenham
informações e feedback contínuos.
O marketing interno tem seu papel também na conscientização dos funcionários sobre
novos produtos, serviços ou campanhas, facilitando a aceitação das idéias e dos conceitos
apresentados e assegurando um desempenho eficaz no marketing interativo e no
28
marketing de relacionamento. É inadmissível que novos produtos e campanhas de
marketing não sejam ‘vendidas’ aos funcionários antes de serem apresentadas ao
mercado externo. Segundo Heskett (1987), “um serviço eficaz requer pessoas que
compreendam sua idéia”.
Varey (1995b) complementa que a coordenação das comunicações internas e externas é
um aspecto da qualidade de serviço, relacionado com o gerenciamento das expectativas
dos clientes e demais stakeholders – em linha com a capacitação organizacional e
pessoal. O autor reconhece que a promoção a clientes externos influencia fortemente os
funcionários.
2.4.8 – Importância
De acordo com Varey (1995b), o marketing interno auxilia na redefinição do papel dos
gerentes e nos relacionamentos entre os membros da organização, além de representar
uma via para a difusão da filosofia de marketing pela organização. Com isso, a orientação
para o cliente é enfatizada e garante-se que o conceito e as práticas de marketing não
sejam vistas como propriedades exclusivas do departamento de marketing.
Joseph (1996) argumenta que nenhum plano de marketing pode ser considerado
completo sem que inclua estratégias para alcançar e persuadir seus clientes internos.
Barnes (1989) destaca a importância de um programa de marketing interno para o
sucesso da estratégia de marketing da organização, principalmente ao se considerar o
limitado controle dos gerentes sobre a qualidade do serviço no nível de relacionamento
interpessoal funcionário-cliente.
Bowen e Schneider (1988) acrescentam que os gerentes devem desenvolver algum tipo
de controle indireto, diante da impossibilidade de controlar diretamente a entrega do
serviço e os aspectos interpessoais envolvidos. Esse controle indireto pode ser
estabelecido através da criação de uma forte cultura de serviços.
Atkinson (1990) e Ballantyne (1991) reconhecem que o marketing interno tem importante
papel na gestão da qualidade total, ao promover a adoção de uma cultura de qualidade,
uma melhor comunicação interna e a orientação para o cliente. Eles ressaltam que o
marketing interno encoraja os funcionários a utilizarem técnicas de gestão da qualidade
29
com foco no cliente em todos os processos da organização, ao difundir os conceitos de
cliente-fornecedor e de satisfação do cliente.
Segundo Varey (1995b), o marketing interno desenvolve o paradigma do cliente e
assegura que a gestão da qualidade não será deixado para uma função gerencial
específica. O uso de informação compartilhada e de responsabilidades conjuntas reduz o
isolamento dos departamentos e os conflitos interfuncionais e harmoniza as diferentes
perspectivas de qualidade, o que implica em um foco explícito de marketing em funções
não-marketing e o compartilhamento dos objetivos de satisfação do cliente.
Varey enfatiza a contribuição do marketing interno para uma maior inter-relação entre os
membros da organização, facilitando o fluxo de idéias e a difusão de inovação. Para ele,
quando os funcionários estão envolvidos e comprometidos com o sucesso da organização,
as incertezas sobre seus respectivos papéis são reduzidas, o que representa uma queda
na barreira à adoção de mudanças e novas idéias.
Rafiq e Ahmed (1993) sustentam que o marketing interno tem um escopo maior que a
motivação dos funcionários para uma consciência do cliente, podendo ser aplicado como
meio para superar a resistência da organização a mudanças e para alinhar, motivar e
integrar os funcionários em torno de efetiva implementação das estratégias corporativa e
funcional.
Concordando com esta visão, Piercy e Morgan (1989) também indicam o marketing
interno como mecanismo para superar barreiras à mudança organizacional que está
implícita na implementação de estratégias de marketing, barreiras estas como o poder, a
cultura e o comportamento político.
2.4.9 - Atividades
Sendo o marketing interno acima de tudo uma filosofia de gestão de recursos humanos e
uma forma sistemática de desenvolver e ressaltar uma cultura para serviços, qualquer
atividade ou função que tenha impacto sobre a consciência para serviços e para os
clientes pode ser incluída em programas de marketing interno.
No entanto, Grönroos (1995) identifica algumas atividades típicas de marketing interno,
como: treinamento e desenvolvimento, suporte gerencial, comunicação interna interativa,
30
gerenciamento da comunicação externa, e a utilização de ferramentas de administração
de pessoal para a obtenção dos objetivos da empresa.
Varey (1995a) sugere como atividades de marketing interno:
! entrevistas, focus group e pesquisas regulares com os funcionários para se
determinar o clima interno de serviço e a cultura;
! mensuração do desempenho de cada função na obtenção dos objetivos da
organização;
! comunicações internas específicas para reforçar a qualidade do serviço;
! recompensas para todos os funcionários, com base nos objetivos de qualidade do
serviço interno;
! reconhecimento de modelos de qualidade de serviço via canais internos de
comunicação e mídia externa;
! liberação do funcionário de tarefas rotineiras e conseqüente encorajamento para
franco diálogo com o cliente.
Berry e Parasuraman (1995) destacam sete pontos essenciais na prática do marketing
interno: (1) concorrer pelo talento; (2) oferecer uma idéia; (3) preparar as pessoas para
suas incumbências; (4) dar ênfase ao trabalho em equipe; (5) influenciar o fator liberdade;
(6) avaliar e recompensar e (7) conhecer seu cliente (Figura 2.4).
Joseph (1996) resume um programa de marketing interno bem sucedido em um conjunto
de tarefas aparentemente simples, porém desafiadoras: recrutar, motivar, comunicar, e
cooptar. Para ele, recrutar é análogo à segmentação e à seleção do mercado-alvo no
marketing ao consumidor. Treinar, motivar e comunicar seriam análogos às decisões de
marketing mix, facilitando a troca entre a organização e o funcionário e maximizando o
valor percebido. Já cooptar seria análogo à conversão ou aculturação: os funcionários
aderem à filosofia e à cultura da empresa e seus valores passam a coincidir com os da
organização.
31
Figura 2.4 - Pontos essenciais do marketing interno
Conhecer o Concorrer pelo seu cliente talento
Avaliar e Atrair, Oferecer
recompensar desenvolver, uma motivar e reter idéia
funcionários qualificados
Influenciar Preparar as o fator pessoas
liberdade Dar ênfase ao
trabalho em equipe
Fonte: BERRY, L.L., PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São Paulo :Maltese, 3ª Ed.,1995, p.180
Recrutamento e Seleção: concorrendo pelo talento
Um fator muito importante em marketing de serviços é a contratação do melhor pessoal
possível para realizar o serviço planejado. Schneider e Bowen (1995) ressaltam que a
empresa não precisa contratar as melhores pessoas mas sim aquelas que melhor atendem
às expectativas e às necessidades de seu público-alvo.
Berry e Parasuraman (1995) sustentam que as empresas devem concorrer pelos seus
funcionários da mesma forma que competem pelos clientes. Para minimizar o risco de uma
contratação inadequada, eles recomendam: (1) a utilização de perfil de candidato ideal
com base nas expectativas dos clientes; (2) o envolvimento de muitos funcionários no
processo de seleção; (3) o uso de métodos diversificados e criativos para atrair
funcionários potenciais; e (4) a segmentação do mercado interno, com produtos-trabalhos
ajustados aos diferentes segmentos.
Schneider e Bowen (1995) comentam que uma empresa com uma boa imagem na
comunidade, seja como um bom lugar para se trabalhar, seja pela qualidade de seus
32
produtos e serviços, consegue atrair uma maior variedade de candidatos para seus
processos de seleção.
Funcionários motivados e satisfeitos recomendam a empresa para seus amigos. Joseph
(1996) sugere que as indicações bem sucedidas de candidatos pelos funcionários sejam
recompensadas, e que, para determinadas posições, sejam consideradas populações
alternativas, como universitários, idosos, deficientes físicos, entre outras.
Taylor e Cosenza (1997) argumentam que diferentes tipos de personalidades procuram
diferentes tipos de empregos, atraídos pela cultura e pela estrutura da empresa, sendo
portanto fundamental que as empresas mostrem a seus futuros funcionários uma idéia
real da organização.
Um maior senso de identidade com a empresa está ligado a uma maior satisfação no
trabalho, um melhor desempenho e um menor turnover. Durante o processo de seleção, é
importante que as empresas esclareçam seus propósitos para facilitar uma perfeita
adequação entre os objetivos e valores dos funcionários e os da organização.
Considerando que a interação pessoal é parte integrante do dia-a-dia, Taylor e Cosenza
(1997) registram que as empresas devem atrair, selecionar e reter pessoas orientadas
para relações interpessoais. Ao incluir habilidades de marketing nas descrições de cargo e
nas avaliações de desempenho, a empresa enfatiza a importância de se recrutar
candidatos confortáveis com seus papéis de part-time marketer.
Lewis e Entwistle (1990) sugerem que certas características e habilidades são necessárias
para que os funcionários tenham um bom desempenho no encontro de serviço. Além das
habilidades técnicas, as habilidades interpessoais, a flexibilidade e a adaptabilidade de
comportamento e a empatia devem ser consideradas durante o processo de seleção.
Schneider e Bowen (1995) observam que a entrevista pura e simples é pouco confiável
para que se faça um julgamento sobre as habilidades e competências dos candidatos.
Lewis e Entwistle (1990) apontam a utilização da entrevista situacional e de medidas de
personalidade como relevantes para a seleção dos funcionários responsáveis pelos
momentos da verdade.
Na técnica de entrevista situacional, descrições de comportamento são associadas a
incidentes críticos, fornecendo âncoras comportamentais. Os candidatos são solicitados a
33
indicar como reagiriam em determinadas situações, sendo a resposta avaliada por pelo
menos dois entrevistadores.
Joseph (1996) lembra que nem todas as pessoas são talhadas para tarefas de serviço,
também indicando a utilização de instrumentos para a identificação de habilidades sociais e
interpessoais, como o Índice de Orientação para o Serviço, de Hogan, Hogan e Busch.
Hogan, Hogan e Busch (1984) desenvolveram um modelo de mensuração da
personalidade desenhado de forma a relacionar os traços da personalidade com o
desempenho no dia-a-dia. O Índice de Orientação para o Serviço considera aspectos
como o bom ajustamento, a capacidade de ser agradável, as habilidades sociais e a
inclinação para seguir regras. Os autores acreditam que esta medida de orientação para o
serviço pode determinar aspectos do desempenho no trabalho que não estão relacionados
à competência técnica mas são cruciais para manter as boas relações entre a organização
e seus clientes.
Schneider e Bowen (1995) aconselham cautela na utilização de outros testes de
personalidade como ferramentas para decisões de contratação. Ao comentarem o uso da
grafologia, reforçam que não existe evidência de sua validade, sendo inclusive proibido seu
uso na França como base para decisões de seleção de pessoal.
Oferecendo uma idéia
Na visão de Grönroos (1995), a empresa deve desenvolver nos funcionários uma visão
holística da estratégia de serviços e do papel de cada um nesta estratégia, além de
habilidades de comunicação e atitudes favoráveis em relação a estratégia de serviços.
Berry e Parasuraman (1995) concordam que o funcionário precisa saber como o seu
trabalho se insere no plano mais amplo de operações da empresa e de que forma este
contribui para a empresa. O funcionário também precisa compreender e acreditar na meta
para a qual contribui, ter uma causa. Para estes autores, “a atração, o desenvolvimento, a
manutenção e a retenção de funcionários de qualidade exige uma idéia muito clara pela
qual valha a pena lutar”.
34
Berry (1999) destaca que o objetivo exclusivo de ganhar dinheiro não fala ao coração das
pessoas. Para ele, não é o trabalho duro que derrota as pessoas mas o trabalho sem
crescimento pessoal, sem colegas de equipe, sem consideração e sem sentido.
O marketing interno eficaz se utiliza de todas as oportunidades para transmitir aos
funcionários a idéia que a empresa oferece. Estas idéias devem ser simples e a alta
gerência deve estar envolvida pessoalmente na comunicação destas. Berry e Parasuraman
(1995) citam como exemplo que a idéia da ServiceMaster é ‘acrescentar dignidade ao
trabalho’. Já na Southwest Airlines, a idéia é ‘produtividade, diversão e trabalho em
conjunto, como em uma família’.
Treinamento: preparando as pessoas
O treinamento é componente básico de um programa de marketing interno. Lewis e
Entwistle (1990) reconhecem que as questões de treinamento são críticas para a gestão
de pessoal em um contexto de serviço. Para o sucesso do programa de treinamento, os
autores julgam fundamental que haja o comprometimento da alta gerência e que todos os
funcionários estejam envolvidos. Além disso, eles recomendam que seja utilizado o
conceito de cliente interno e que a percepção do funcionário esteja presente em todo o
processo, desde a fase inicial.
Taylor e Cosenza (1997) entendem que um processo de socialização deve acontecer para
que a perspectiva de serviço da organização possa ser implantada na cabeça dos novos
funcionários. Recorrendo a Grönroos (1995), “um programa de socialização eficaz deve
compreender uma visão holística da empresa e de sua estratégia de serviços, missão e
objetivos, ressaltando o papel de cada um para o sucesso da empresa”.
Na visão de Taylor e Cosenza, o processo de socialização envolve uma parte formal e
outra informal. A socialização informal acontece naturalmente, a partir do momento em
que o emprego é aceito e o novo funcionário passa a observar o ambiente, chegando a
conclusões sobre a empresa e seus valores.
Schneider e Bowen (1995) também chamam o treinamento informal de ‘apreendendo a
cultura’. É quando o novo funcionário aprende junto aos colegas de trabalho como as
coisas são normalmente feitas, que tipos de comportamentos são considerados normais e
esperados e quais são considerados tabus.
35
Já a socialização formal envolve programas de treinamento para os novos membros, em
três importantes áreas: (a) ajustamento de atitudes, de forma que os funcionários
entendam e aceitem o fato de que o marketing em serviços requer o envolvimento de
todos; (b) compreensão do papel de cada um nas relações com os clientes; e (c)
aumento das habilidades relacionadas ao cargo. Estes treinamentos tanto podem
acontecer em salas de aula quanto on the job.
Lewis e Entwistle (1990) ressaltam que o treinamento para o encontro de serviço é o
elemento-chave dos programas de atendimento ao cliente desenvolvidos em empresas de
serviços. Estes programas geralmente começam com uma clara exposição sobre os
objetivos da organização em termos do serviço que ela quer fornecer, sua missão ou
estratégia de serviço. Segue-se a apresentação e o treinamento nos níveis gerenciais mais
altos, de forma que o processo inicia-se no topo e é dirigido à linha.
Segundo Lewis e Entwistle, existem duas abordagens quanto a implementação de
treinamentos em serviços: o estilo evangélico e o estilo exploratório. O estilo evangélico
geralmente envolve grande número de funcionários reunidos para uma performance
sofisticada e refinada, estruturada para gerar um alto grau de entusiasmo e produzir um
sentimento de unidade espiritual entre o pessoal de serviço.
A vantagem desta abordagem é sua relativa rapidez: muitos funcionários podem
participar do processo em um curto período de tempo, geralmente um evento de um dia.
Suas principais desvantagens são: (1) não há a certeza do envolvimento de todos, e (2)
o entusiasmo e o fervor gerados no evento são rapidamente esquecidos, tão logo os
funcionários retomem suas atividades.
O estilo exploratório também busca elevar o entusiasmo e o comprometimento, mas de
uma forma mais sutil e durante um período de tempo mais extenso, levando em
consideração que nem todos os funcionários querem aprender. A resistência dos
funcionários pode ser causada pela própria crítica a comportamentos passados e pelo
reconhecimento da necessidade de mudança que estão implícitos no treinamento.
Lewis e Entwistle (1990) preconizam que o levantamento das necessidades de
treinamento seja realizado através de entrevistas com os funcionários, de forma a
investigar as atitudes com relação a seus trabalhos e aos clientes, e o nível de confiança
que eles possuem na organização e em seus produtos.
36
Após a análise das necessidades, os autores observam que os programas de treinamento
podem incluir o conhecimento do negócio da empresa e de seus produtos, a compreensão
do cliente e o desenvolvimento de habilidades interpessoais necessárias para lidar com os
clientes.
O desenvolvimento de habilidades e conhecimentos pelos funcionários deve ser encarado
como um processo contínuo. Berry e Parasuraman (1995) consideram como objetivo do
treinamento a preparação do funcionário para ‘fazer o serviço que o cliente espera’. Eles
indicam o uso de métodos diversos e criativos para o treinamento, como: aulas
expositivas, treinamentos on the job, dramatizações, programas de auto-instrução,
distribuição de artigos e vídeos selecionados, visita a outras empresas, dentre outros.
O papel do gerente
Albrecht e Zemke (1985) ressaltam que um serviço de qualidade na linha de frente
começa na cabeça da alta gerência, sendo o conceito de serviço disseminado pela
estrutura e operação da organização através da cultura organizacional. Para estes
autores, o principal executivo é quem deve ser o responsável pela manutenção de uma
cultura de orientação para o cliente e pelo desenvolvimento de um programa de
treinamento integrado com a estratégia de marketing da organização.
Grönroos (1995) enfatiza que os gerentes têm papel fundamental na continuidade dos
programas de treinamento, seja através do encorajamento ativo dos subordinados nas
tarefas cotidianas, no envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de
decisões, no estabelecimento de um clima interno aberto e transparente, ou através do
fornecimento contínuo de feedback.
Para Grönroos, a maneira de gerenciar é uma questão de marketing interno, já que o
estilo gerencial demonstrado nas tarefas cotidianas dos gerentes e supervisores tem
impacto imediato sobre o clima interno e o ambiente de trabalho.
Os gerentes precisam reconhecer seus papéis de suporte aos funcionários para que estes
possam desempenhar melhor suas tarefas. Albrecht e Zemke (1985) sintetizam o papel do
gerente em uma organização orientada para o serviço como:
! promover a cultura;
37
! determinar as expectativas de qualidade;
! criar um clima de motivação para os funcionários;
! prover os recursos necessários;
! auxiliar na solução dos problemas;
! remover obstáculos ao serviço; e
! assegurar a recompensa de desempenhos superiores.
Schneider e Bowen (1985) observam que, devido à proximidade psicológica entre as
pessoas de contato e os clientes, os empregados da linha de frente possuem informações
valiosas sobre as necessidades e os desejos dos clientes. Logo, o envolvimento destes
funcionários no processo de planejamento promove a tomada de melhores decisões, além
de representar um caminho para a obtenção de maior comprometimento. Mas para que
isso ocorra, o gerente deve manter um clima aberto e transparente com seus
funcionários.
Para que o foco no cliente não seja relegado, Joseph (1996) sugere que gerentes e
diretores busquem contatos freqüentes com os clientes, seja através de visitas regulares
ou desempenhando tarefas em encontros de serviço. Pope (1979) descreve o caso da
Disney, onde todos os executivos participam de um programa anual de cross-utilization,
trabalhando por uma semana no parque temático, desempenhando tarefas em encontros
de serviço, como venda de tickets ou o acompanhamento do embarque e desembarque
das atrações.
Joseph (1996) reforça que desempenhar tarefas nas operações de linha de frente ou de
suporte também mantém o gerente próximo dos clientes internos, propiciando o
conhecimento de suas perspectivas e dificuldades.
Enfatizando o trabalho em equipe
Berry e Parasuraman (1995) consideram o trabalho em equipe essencial para a prestação
de um serviço excelente. Para eles, quando os funcionários colaboram uns com os outros,
têm boas relações entre si e realizam tarefas em conjunto, torna-se mais fácil sustentar a
motivação no atendimento ao cliente e combater o esgotamento característico do trabalho
em serviços.
38
Mas a formação de uma equipe de serviço não pode ser deixada ao acaso. Além de uma
inclinação natural, identificada durante o processo de seleção, as pessoas precisam ser
estimuladas para o trabalho em equipe. Berry e Parasuraman apontam os contatos
regulares para troca de informações, a determinação de metas comuns, e um sistema de
avaliação e recompensa para o grupo como atividades necessárias para fomentar o espírito
de equipe.
Muitas vezes a própria estrutura da organização impede o desenvolvimento das
características do trabalho em equipe, ao reforçar distinções entre funcionários. Como
medida para estimular o espírito de equipe e as tendências participativas, Joseph (1996)
sugere a remoção dos símbolos de status presentes na organização, como por exemplo os
restaurantes para executivos ou as vagas de estacionamento preferenciais para diretores e
gerentes.
O empowerment dos funcionários
O empowerment dos funcionários de empresas de serviços contribui para que estes
tornem-se mais focados no cliente, respondam mais rapidamente às suas solicitações,
sejam mais responsáveis e mantenham o moral elevado e melhor auto-estima (Bateson,
1995).
Schneider e Bowen (1995) entendem que o empowerment não é simplesmente o ato de
tornar a linha de frente ‘livre’ ou jogar fora o manual de regras, sendo necessária a
redistribuição sistemática pela organização de quatro ingredientes: poder, informação,
recompensa e conhecimento.
Estes quatro ingredientes em conjunto dão ao funcionário uma razão para que ele se
preocupe com o sucesso da organização. O funcionário passa a sentir maior controle sobre
seu trabalho, a possuir maior conhecimento sobre os negócios da empresa e a assumir
maior responsabilidade pelos resultados, visto que sua remuneração varia com o seu
desempenho.
Berry e Parasuraman (1995) argumentam que a adoção de um manual de regras destrói a
confiança do funcionário e reprime seu desenvolvimento pessoal e sua criatividade. Um
funcionário sem autoridade, preso às regras, presta um serviço regido pelo manual, sem
39
ajustar o serviço a cada cliente. Os autores defendem a redução do manual de regras a um
mínimo essencial.
Da mesma forma, Taylor e Cosenza (1997) alertam que os funcionários não gostam de agir
de acordo com regras e procedimentos estabelecidos. Empresas com muitas regras podem
gerar funcionários insatisfeitos e frustrados, inclinados a deixar a empresa. Esta situação é
aliviada ao se conferir empowerment aos funcionários.
Bowen e Lawler (1992) também recomendam o empowerment para funcionários de
empresas de serviços mas com algumas ressalvas. Eles acreditam que a adoção do
empowerment é uma decisão estratégica que deve ser tomada com base nos objetivos da
organização. Os autores destacam casos de empresas de serviços que obtiveram sucesso
implementando uma abordagem de linha de produção para a entrega do serviço, como o
McDonald’s e a UPS, onde destaca-se a padronização dos processos e o rígido
cumprimento às normas estabelecidas.
Berry e Parasuraman (1995) reconhecem que a delegação de poder ao funcionário não é
tarefa simples. Muitos funcionários podem não aceitar o risco de cometer erros e a maior
pressão para encontrar soluções criativas, e os gerentes podem se ressentir da perda de
autoridade e de um menor controle.
Como etapas para o desenvolvimento do empowerment, os autores propõem: (1) a revisão
das políticas e procedimentos existentes, de forma a alterar ou descartar aqueles que
restringem a liberdade no serviço de forma desnecessária; (2) a adoção de treinamentos
que ensinem valores e não apenas regras ao pessoal da linha de frente; e (3) a
implantação de sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que estimulem a
criatividade e a iniciativa em prol da satisfação do cliente.
Avaliando e recompensando
Os objetivos do marketing interno não serão alcançados se os desempenhos dos
funcionários não forem avaliados e recompensados. Berry e Parasuraman (1995) registram
que os funcionários precisam saber que são avaliados pela boa qualidade de seus serviços
e que vale a pena servir bem ao cliente.
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Para Schneider e Bowen (1995), um sistema de avaliação de desempenho não deve
concentrar-se apenas em aspectos tangíveis ou facilmente contáveis, como o número de
atendimentos durante um plantão, mas também deve incluir aspectos intangíveis críticos,
como a construção de relacionamentos com os clientes.
Berry e Parasuraman (1995) lembram que as avaliações regulares mantém os funcionários
conscientes de seus desempenhos e contribuem para melhores atitudes durante o
encontro de serviço. Sem feedback freqüente, não há o reforço necessário para a melhoria
contínua.
Schneider e Bowen (1995) constatam que as organizações tendem a obter os tipos de
comportamentos que são passíveis de recompensas. Por isso, um sistema de recompensas
eficaz seria aquele que indica claramente para os funcionários que o fornecimento de um
serviço de qualidade é a chave para que eles sejam recompensados.
Segundo estes autores, os investimentos em seleção e treinamento serão perdidos se a
remuneração oferecida pela empresa direcionar os funcionários para comportamentos
opostos à excelência em serviço.
Alguns autores sustentam que o sistema de recompensas não deve estar restrito a
incentivos financeiros, considerando também eficazes outras formas de reconhecimento.
Schneider e Bowen (1995) observam que existe uma tendência das empresas
considerarem as recompensas somente em termos monetários. Para eles, o pagamento é
útil para satisfazer as necessidades de segurança dos funcionários, sendo de pouca
utilidade para a satisfação das necessidades de estima e de justiça.
Joseph (1996) destaca que a motivação e as fontes de satisfação variam entre os
funcionários e que a identificação dos drivers motivacionais de cada segmento de
funcionários pode auxiliar no desenvolvimento de programas de recompensas mais
adequados.
Berry e Parasuraman (1995) apresentam algumas orientações sobre sistemas de
recompensas, com base em pesquisas realizadas em organizações de serviços:
! as recompensas devem estar alinhadas com a idéia e com a estratégia da empresa;
! usar métodos diversificados para recompensar, como recompensas financeiras,
reconhecimento não-financeiro, promoção na carreira, distribuição de ações;
41
! os sistemas de recompensas devem ser permanentes e envolver todos os
funcionários;
! recompensar equipes e não somente pessoas;
! os funcionários devem conhecer com clareza os métodos e critérios de avaliação
utilizados;
! distinguir entre remuneração por competência e remuneração por desempenho.
Pesquisa com o funcionário: conhecendo seu cliente interno
Berry e Parasuraman (1995) consideram essencial que a organização conheça as
aspirações, as atitudes e as preocupações de seus clientes internos de forma que os
‘produtos-trabalhos’ sejam capazes de atrair, desenvolver, motivar e reter os funcionários.
A prática da pesquisa de marketing é tão importante no marketing interno quanto no
marketing externo.
Para Lovelock (1991), a aplicação de pesquisas e sessões de focus group com os
funcionários fornece feedback sobre seus trabalhos, opiniões sobre a empresa e idéias
para a melhoria do serviço. No entanto, a empresa deve estar preparada para tomar
providências relativas a descobertas significativas.
Também Joseph (1996) recomenda a utilização de focus group e pesquisas com os
funcionários periodicamente de forma a medir o moral, a satisfação e as atitudes gerais
com relação ao trabalho e à organização. O autor sugere ainda que as pesquisas de
satisfação com os clientes sejam validadas com as pesquisas com os funcionários para a
obtenção de uma avaliação mais completa.
Lewis e Entwistle (1990) compartilham desta visão, afirmando ser vital que o sucesso da
empresa seja monitorado tanto em relação às percepções do cliente sobre a qualidade do
serviço quanto ao desempenho e à satisfação do funcionário.
Collins e Payne (1991) acreditam que a utilização de pesquisa de clima fornece benefícios
diretos para a reestruturação e a melhoria dos processos, além de ter efeito positivo no
moral dos funcionários, decorrente do interesse em seus pontos-de-vista. Segundo estes
autores, a pesquisa de clima deve considerar as percepções dos funcionários sobre o
pacote de remuneração, as condições de emprego e a avaliação de desempenho, e suas
42
opiniões sobre os programas de qualidade implantados.
Retomando um aspecto levantado por Lovelock (1991), Collins e Payne apontam como
importante requisito, prévio à coleta de dados, o comprometimento de se encarar as
questões descobertas, não importando quão difíceis sejam. Levantar as expectativas dos
clientes internos sem uma entrega posterior pode gerar fortes efeitos negativos.
Rafiq e Ahmed (1993) concordam com esta visão ao reconhecer que a participação dos
funcionários tende a ser baixa quando não é dado nenhum feedback quanto aos
resultados da pesquisa. Os gerentes precisam mostrar que ações estão sendo tomadas
com respeito às questões descobertas pelas pesquisas.
Rafiq e Ahmed também alertam que as pesquisas com os funcionários precisam ser
conduzidas com cuidado, garantindo a absoluta confidencialidade, e que as respostas
devem ser interpretadas com precaução, uma vez que os respondentes estão mais
inclinados a responder o que eles acham que a organização quer ouvir.
Taylor e Cosenza (1997) recomendam que o marketing interno também seja aplicado
durante a entrevista de desligamento, outra fonte de pesquisa. É importante determinar
porque as melhores pessoas estão deixando a empresa, permitindo valioso feedback
sobre as políticas da empresa. A informação coletada pode ser usada para alterar políticas
e procedimentos com o objetivo de evitar que outros funcionários experimentem os
mesmos sentimentos negativos.
Gerenciando a comunicação
De acordo com Grönroos (1981), para que o ambiente interno apoie a orientação para o
cliente, a comunicação interna deve ser eficaz. Os funcionários precisam receber a
informação sobre novos serviços, novas campanhas e qualquer outra atividade que tenha
impacto no encontro de serviço antes dos clientes.
Grönroos sustenta que tomar conhecimento de campanhas ou outras atividades da
empresa através do cliente ou da mídia pode tornar o funcionário insatisfeito com seu
trabalho. Os clientes percebem esta insatisfação e ficam com a impressão de que o
funcionário não sabe o que está fazendo na empresa.
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Gummesson (1991) sugere que os métodos utilizados para levar a informação aos
funcionários envolvem a aplicação do know-how de marketing ao mercado interno. Jornal
interno, comunicação via e-mail, intranet, memorandos internos, murais, revistas,
encontros de departamentos, reuniões periódicas, anúncios orais, cursos, treinamentos e
vídeos corporativos continuam sendo veículos usuais e eficazes para atingir os clientes
internos. Mas Williams (1997) alerta que a abundância de mídia não deve ser confundida
com mensagem eficaz.
Grönroos (1981) recomenda que não seja usada apenas a informação escrita, julgando a
venda pessoal um meio mais eficaz de fazer as pessoas se entusiasmarem sobre um novo
serviço ou campanha. Rafiq e Ahmed (1993) acreditam que as apresentações face-a-face
no marketing interno podem ser até mais eficientes do que no marketing externo, porque
o apresentador, gerente ou supervisor, tem uma autoridade implícita por trás do que está
falando.
Para Barnes (1989), abordagens menos formais de comunicação da mensagem de serviço
ao cliente envolvem a participação dos gerentes em almoços com os funcionários, o envio
de notas encorajadoras aos funcionários que tratam bem os clientes e o reforço da
mensagem em todas as oportunidades.
Taylor e Cosenza (1997) acrescentam que as comunicações internas podem ser usadas
para desenvolver um senso de envolvimento e para inspirar confiança ao reportar
desenvolvimentos significativos. Joseph (1996) propõe que, além dos casos de sucesso da
empresa, sejam relatados nos veículos de comunicação da empresa alguns percalços para
que a credibilidade seja mantida.
Collins e Payne (1991) destacam que, apesar do objetivo final de determinadas
propagandas institucionais ser influenciar a percepção do público externo, os gerentes
não podem esquecer o impacto destas campanhas em seus funcionários. Uma campanha
que não tenha credibilidade junto aos funcionários não é consistente com o
desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva.
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2.4.10 - A prática de marketing interno
Varey (1995b) conclui que a literatura que descreve marketing interno é largamente
prescritiva e há poucos dados que demonstram o papel e a eficácia de sua aplicação. Os
dados empíricos são escassos. É largamente enfatizado que o marketing interno tem
especial significado para empresas de serviços mas uma maior aplicação é desejável para
a obtenção de vantagem competitiva.
Apesar da necessidade de marketing interno ser amplamente reconhecida, somente um
pequeno número de empresas aplicam este conceito. A implementação de programas de
marketing interno pelas empresas só recentemente ganhou importância e o marketing
interno passou a ser encarado como arma estratégica para a obtenção da satisfação dos
clientes (George,1990; Grönroos,1995).
A coordenação dos planos de marketing interno e externo torna-se urgente, de forma que
a efetiva aplicação do marketing interno forneça uma ponte entre o planejamento e a
implementação do marketing externo, ao criar conhecimento, compreensão, consenso e
envolvimento sobre a estratégia de marketing.
45
2.5 - Marketing interno em hospitais
Pressionada por grandes mudanças ambientais, a indústria de serviços de saúde vem
passando por profundas transformações. Margens declinantes, menores taxas de
internação, maior competição e mudanças nas expectativas dos clientes forçam as
organizações de saúde a melhorar seus níveis de qualidade e produtividade.
Nos anos 80, a resposta dos hospitais a essas questões limitou-se a estratégias de
redução de custos de curto prazo, sem maiores preocupações com a busca de eficácia. Na
verdade, acreditava-se na existência de um trade off entre eficiência e eficácia.
À medida que o controle de custos tornou-se imprescindível para a sobrevivência dos
hospitais, aumentou a pressão para se administrar os escassos recursos sem prejudicar a
qualidade do cuidado ao paciente. A questão passou a ser: um certo procedimento
médico traz benefício ao paciente, levando em consideração seu custo, ou pode ser
eliminado sem comprometer o resultado clínico ?
Goldsmith (1989) reconhece que as organizações de saúde são muito mais complexas do
que as empresas, e estão sendo pressionadas a adotarem uma gestão típica do meio
empresarial. Técnicas e estratégias que podem funcionar em outras indústrias provaram
ser inadequadas no setor, como economias de escala e a diversificação de atividades.
Este movimento de consolidação da indústria de saúde levou a um aumento na
insatisfação dos funcionários, com efeito negativo direto na lealdade do paciente e na
rentabilidade dos hospitais. Moore (1995) reforça que o baixo moral é de longe o pior
problema de recursos humanos na indústria de hospitais, de acordo com pesquisa
conduzida em 681 hospitais nos EUA. Este problema não é recente, mas tem se agravado
com os downsizings, reestruturações e demissões promovidos no setor.
Para Atkins, Marshall e Javalgi (1996), reduzir o número de funcionários, especialmente
da equipe de enfermagem, pode se mostrar efetivo na redução de custos a curto prazo,
mas a longo prazo pode representar dificuldades na linha de frente, tornando os
funcionários incapazes de atender às necessidades dos pacientes.
Eisenberg (1997) acredita que as organizações de saúde tendem a tornar-se mais
orientadas para serviço e focadas na satisfação do cliente com a remoção de fatores que
tornavam a indústria substancialmente imune à concorrência. O autor destaca como
46
barreiras tradicionais das organizações de saúde a uma orientação para o serviço o fato
de:
! os ambientes hospitalares serem profundamente regidos por regulamentos;
! a indústria hospitalar possuir uma resistência histórica à visão empresarial;
! o papel de subordinação do paciente ser estabelecido e reforçado continuamente,
com a perspectiva do paciente sendo ignorada com freqüência;
! o modelo médico tradicional servir como pretexto para a despersonalização das
relações entre funcionários e pacientes.
O acirramento da concorrência tem obrigado as organizações de saúde a buscar uma
orientação de marketing como forma de manterem-se viáveis. As respostas têm sido as
mais variadas: campanhas de marketing para a promoção da imagem da instituição,
criação de pacote de serviços para atrair público-alvo específico, identificação de novos
mercados, adoção de novos sistemas de entrega de serviços, entre outras.
Para Goldsmith (1989), os hospitais estão sofrendo de um caso clássico de miopia de
marketing, direcionando investimentos para um mercado maduro - cuidado agudo - e
ignorando uma mudança crucial na demanda: a necessidade de internação vem
declinando, devido a avanços tecnológicos e a novas práticas terapêuticas.
No entanto, muitos hospitais continuam a medir seu desempenho pela taxa de ocupação,
direcionando seus esforços de marketing para ocupar os leitos vazios. Vender leitos vazios
com desconto para planos de saúde ou anunciar amenidades e supérfluos para o paciente
são tentativas de nivelar a capacidade existente mas não de atender às novas
necessidades.
Thomas, Farmer e Wallace (1991) observam que muitas organizações de saúde adotaram
estratégias de marketing impulsivamente, sem terem a compreensão adequada do
processo de marketing ou mesmo do mercado, sendo comum observar o início de
programas de marketing centrados em propaganda. Como resultado, muitos hospitais e
clínicas encontraram-se na situação de promover serviços que sequer poderiam ser
produzidos ou entregues.
Estes autores relatam o caso de um grande hospital americano que se preparava para
promover seus serviços geriátricos através de uma hotline que responderia a qualquer
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pergunta sobre geriatria e que descobriu que esta iniciativa de marketing seria um grande
erro. Ao conduzir pesquisas internas para apoiar a promoção, ficou evidente a
necessidade do um esforço prévio de marketing interno, sob risco da campanha trazer
mais prejuízos do que benefícios ao hospital, ao expor suas deficiências internas e a
incapacidade de fornecer o serviço prometido.
À medida que a indústria de atendimento à saúde caminhou para uma orientação para
serviços, o marketing interno tornou-se imprescindível. Joseph (1996) ressalta que o
plano de marketing de um hospital não pode ser considerado completo se não incluir
estratégias para alcançar e persuadir seus clientes internos, uma vez que são serviços
intensivos em mão-de-obra e que envolvem contato pessoal intenso entre o funcionário, o
paciente e sua família.
Para Joseph, não há delimitação entre as funções marketing, recursos humanos e
operações na entrega de serviços médicos. Por exemplo, um médico da emergência é
responsável pela produção, pela entrega e pelo marketing do serviço para o paciente
durante a consulta. Se o paciente tiver que esperar muito para ser atendido porque na
emergência há poucos médicos, a insatisfação resultante é um problema das três funções.
Se o médico ao atender o paciente não se desculpar pelo atraso, ou seu comportamento
for percebido como rude, a qualidade do serviço estará comprometida ainda que o
diagnóstico e o tratamento prescrito estejam corretos.
Energizar e motivar o elenco de funcionários, tanto da linha de frente quanto do apoio, é
uma importante parte da missão do marketing interno. Em hospitais, o papel central do
funcionário de linha de frente na entrega de um serviço consistente e de alta qualidade
pode ser o maior ativo competitivo da organização. No entanto, o fator humano também
pode ser a característica competitiva mais tênue e vulnerável.
Um staff bem treinado e dedicado pode valorizar a experiência de serviço do paciente e
contribuir de forma significativa para a reputação de qualidade da organização. Um alto
turnover de funcionários, a inexperiência de novos funcionários, e o baixo moral entre os
membros do staff pode destruir o desempenho da empresa a cada encontro de serviço.
Joseph (1996) ilustra como as atividades de marketing - marketing interno, externo e
interativo - se relacionam nas organizações de atendimento à saúde (Figura 2.5).
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Eisenberg (1997) destaca que existem muitos clientes em um ambiente hospitalar. Os
mais óbvios são os pacientes, seus familiares e visitantes, mas estes são apenas um
segmento da base de clientes. Uma mentalidade de serviço vê cliente como um termo
fluido, aplicado a todos que recebem um produto ou serviço, incluindo os colegas de
trabalho e os médicos que trazem negócios para o hospital e são os usuários primários
dos serviços deste.
Figura 2.5 - O sistema de marketing em uma organização de saúde
Análise currículo;entrevista compsicólogo;entrevista comárea solicitante;dinâmicas eprovas técnicas;entrevista com asuperintendentedo hospital
Treinamento Programa deeducaçãocontinuada paratodas as áreas,com foco maistécnico;Novosfuncionários:apresentação dohospital e períodode treinamento
Planejamentoanual com baseem levantamentode necessidadese análise dedesempenho,contemplandoaspectosmotivacionais,técnicos e oatendimento aocliente; programade integraçãosendo ampliadopara todos osfuncionários
Não existem Não existem Notas dereconhecimentopela qualidade doserviço prestado;divulgação noPainel daQualidade
Plano carreira Não existe Existem 3 níveispara cada cargo;promoções emfunção daavaliação dedesempenho
Não existe Não existe Não existe
Participaçãodosfuncionários
Só a nível desugestões
Presente nacultura daempresa; variávelde acordo comcada gerente
Presente nacultura daempresa; variávelde acordo comcada gerente
Presente nacultura daempresa;reuniõesperiódicas dadiretoria efuncionários paraenvolvimento natomada dedecisões
Incentivo àparticipação dosfuncionários emreuniões e naapresentação desugestões
Supervisão /Gerência
Característicasdesejadas:competênciatécnica, bomrelacionamentointerpessoal eestar em linhacom a cultura deserviço daempresa
Característicasdesejadas:liderançademocrática;incentivo aotrabalho deequipe;motivação dosfuncionários;atenção ao serhumano ecumprimento dosprazos e metas.
and behavioral intention. Journal of Health Care Marketing, v.9, n.4, p.5-17, Dec., 1989.
139
Anexo I – Carta
Rio de Janeiro, XX de novembro de 1998
Prezado Senhor,
O Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal doRio de Janeiro (COPPEAD / UFRJ) vem realizando pesquisas que se inserem na Linha deEstudos sobre Marketing no setor de serviços no Brasil.
Um dos estudos, ora em execução pela mestranda Luciana Chiesa, procura analisar asestratégias de Marketing Interno implementadas em hospitais selecionados. Este estudoprevê uma fase de entrevistas com os profissionais responsáveis pelas estratégias deMarketing e Recursos Humanos.
A atuação desta organização tem merecido destaque no cenário empresarial do Rio deJaneiro, o que nos fez inclui-la entre os estabelecimentos que tencionamos pesquisar.Assim, venho pela presente solicitar uma entrevista com V. Sa., em local e data de vossaconveniência. Os principais tópicos a serem tratados nessa reunião estão organizadossegundo um roteiro que pode ser disponibilizado previamente, caso seja do interesse deV. Sa. Para tanto basta contatar Luciana Chiesa no telefone (21) 556-2698, solicitando oenvio do roteiro.
Em conformidade com as normas internacionais, o COPPEAD/UFRJ assegura que todas asinformações prestadas serão consideradas estritamente confidenciais. O tratamento dosdados procede de forma a tornar impossível identificar respostas individuais.
A valiosa colaboração do Hospital X para a facilitação desta pesquisa honra e estimula osesforços dos pesquisadores da Universidade Federal do Rio de Janeiro para ampliar,melhorar e divulgar conhecimentos sobre o setor hospitalar no Brasil. Desde já,colocamos à disposição de V. Sa. os resultados futuros da pesquisa.
Atenciosamente,
Frederico A. de CarvalhoProfessor AdjuntoCoordenador da Pesquisa
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Anexo II - Roteiro de entrevista
1. Na sua opinião, o que faz desta organização um lugar especial para se trabalhar?
2. Como é realizado o recrutamento e seleção ?• quem está envolvido no processo• quando é feito• de que forma• o que é avaliado e como• quem decide a contratação
3. Há programas de treinamento / desenvolvimento ?• que tipos, métodos, freqüência• como são identificadas as necessidades• quem participa, quem treina, quem decide• orientação para contato direto com o cliente
4. Como os funcionários são avaliados ? Há algum tipo de avaliação formal ?• quem participa, quem avalia• freqüência• o que é avaliado
5. O que acontece quando:• o funcionário é elogiado por um cliente ?• o cliente reclama de um funcionário ?
6. Como é o sistema de remuneração / recompensas ?• comparação com o mercado• benefícios oferecidos
7. Há planos de carreira para o funcionário ?• quais funcionários• quantos níveis
8. Em que medida os funcionários participam de decisões gerenciais ?
9. Para esta organização, o que caracteriza um bom supervisor / gerente ?
10. Como se processa a comunicação interna ? E a externa ?• formas / veículos• freqüência / periodicidade• conteúdo
11. São realizadas pesquisas com os funcionários? E com os clientes ?• tipo, freqüência• temas abordados• como os resultados obtidos são trabalhados
12. De que forma as regras e políticas da empresa são difundidas para os funcionários?
13. Até que ponto os funcionários têm autonomia/liberdade para agir?
141
14. Em que medida a estrutura da organização facilita o atendimento ao cliente ?• staff• recursos materiais / tecnológicos• políticas / procedimentos• ambiente• cultura• serviços terceirizados
142
Anexo III - Guia de entrevista
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
" Considera competências necessárias para atender as expectativas do cliente (atual efuturo)?
" Como atrai os candidatos ?
" Considera as habilidades na comunicação interpessoal, atitudes, iniciativa,identificação com serviços ?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
" Os funcionários compreendem missão/objetivos gerais da empresa?
" Treinamento e desenvolvimento contribuem para atender as expectativas dos clientes?
" Até que ponto estes refletem os objetivos e estratégias da empresa ?
" Socialização e integração de novos funcionários
" Melhorias na comunicação interpessoal, gerenciamento de atitudes
" Supervisores e gerentes
" Orientação para serviços, cultura/filosofia
" Introdução de novos processos
AVALIAÇÃO
" A organização define claramente o que é um serviço excepcional?
" Os métodos de avaliação são claros para os funcionários?
" O sistema reflete o que os clientes esperam da empresa ?
" Resultados X orientação para serviços
" individual X equipe
" Existe avaliação de desempenho formal ? Quais os funcionários que são avaliados?
" É dado feedback ao funcionário ?
RECONHECIMENTO / RECOMPENSA
" Benefícios: quais, há segmentação
" Reflete expectativas do cliente
" Tipos ( financeiros, não-financeiros)
" Planos de carreira
" individual X equipe
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SUPERVISÃO / GERÊNCIA
" Grau de participação dos funcionários
" Papel na difusão da cultura/filosofia
" Incentivo ao trabalho em equipe
" Cooperação entre áreas
" Taxa de turnover entre os funcionários
" Comprometimento com a qualidade do serviço
COMUNICAÇÃO
" Formas, veículos, periodicidade
" Promove o conhecimento dos objetivos, estratégias, cultura, produtos e serviços ?
" Refletem as comunicações externas ?
" Fluxo de informações entre departamentos
" Pesquisas para conhecer o funcionário, grau de satisfação, moral, clima.
" Pesquisas com os funcionários para entender o cliente
" Eventos de integração
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
" Cultura de serviços
" Atende às expectativas do cliente ?
" Facilita a entrega do serviço (recursos materiais, ambiente físico)
" Staff suficiente
" Recursos tecnológicos (acompanha avanços, aberta a novos produtos/ equipamentos)
2.1 - MUDANÇA NO PAPEL DE MARKETING .......................................................................... 42.2 - MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIÇOS ..................................................................... 72.3 - INTEGRAÇÃO ENTRE AS FUNÇÕES MARKETING E RECURSOS HUMANOS ............................... 132.4 – MARKETING INTERNO.......................................................................................... 182.5 - MARKETING INTERNO EM HOSPITAIS....................................................................... 45
3.1 - TIPO DE PESQUISA.............................................................................................. 523.2 - UNIVERSO E AMOSTRA ......................................................................................... 523.3 - COLETA DE DADOS.............................................................................................. 533.4 - TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................... 553.5 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................................... 56