Mémoire de fin de cycle Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du DESCAE pour l’obtention du DESCAE ( ( Diplôme d’ Études Supérieures de Commerce Diplôme d’ Études Supérieures de Commerce et d’Administration des Entreprises) et d’Administration des Entreprises) Université Cheikh Anta DIOP de Université Cheikh Anta DIOP de Dakar Dakar École Supérieure École Supérieure Polytechnique Polytechnique Département Gestion Département Gestion
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Mémoire de fin de cycle Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du DESCAEpour l’obtention du DESCAE
((Diplôme d’ Études Supérieures de Diplôme d’ Études Supérieures de Commerce Commerce
et d’Administration des Entreprises)et d’Administration des Entreprises)
Université Cheikh Anta DIOP de Université Cheikh Anta DIOP de DakarDakar
Prise en compte des Différents Besoins des Acteurs
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Justification du choix du thème 2/2
Méconnaissance des Besoins Réels de la Clientèle
Mauvais Suivi de l’évolution du Marché et de la Concurrence
Problèmes de Planification et de Prévision
Obstacles à la Prise de Décision
Pour la SAFTRA :
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" La Gestion Commerciale de l’Entreprise par le Management Stratégique du Système d’Information Marketing : application à la SAFTRA (Société Africaine de Transformation de Caoutchouc) "
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Problématique
« Comment gérer au mieux le SIM de l’entreprise, afin de le rendre compatible avec sa stratégie et d’améliorer sa performance commerciale ? »
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Objectifs de recherche
Comprendre le fonctionnement du système d’information marketing utilisé au sein de l’entreprise, évaluer son efficacité et contribuer éventuellement à son amélioration.
Déterminer la place du système d’information marketing dans la stratégie de l’entreprise et sa contribution dans sa performance commerciale.
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Méthodologie 1/3
Modèle d’analyse SWOT ou LCAG de Harvard Business School
(Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces)
Diagnostic Externe
•Environnement Économique et Socioculturel
•Environnement Juridico Fiscal
•Environnement Technologique
•Analyse Concurrentielle
Diagnostic de la Chaîne de Valeur par l’approche Processus
•Processus Organisation et GRH
•Processus Production
•Processus Client
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Hiérarchie des Processus : Hiérarchie des Processus : un exemple de décompositionun exemple de décomposition
Macro-Processus " Marketing et Vente "
Suzanne Rivard, Jean Talbot;Le développement de systèmes d’information, 3ème Édition, Presses de l’Université du Québec, 2001.
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Méthodologie 3/3
Collecte de Données :
Exploitation de documents disponibles au sein de l’entreprise
•États Financiers de synthèse des exercices 2002 à 2005
•Factures adressées aux clients pour l’analyse des ventes
•Documents relatifs au processus de fabrication
•Rapport du diagnostic technique effectué par un agent de Experts Visions
Entretiens avec les principaux responsables de la structure•Directeur Général,
•Responsables Techniques,
•Chef du Personnel etc.
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Résultats attendus
Compléter les besoins de l’entreprise en terme d’informations marketing.
Proposer un modèle d’organisation adapté à la structure de l’entreprise.
Faciliter le suivi de l’évolution des besoins des principaux acteurs du marché.
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« Le marketing est un combat où l’information est devenue plus importante que la force commerciale ».
Philippe Kotler, Marketing Management, 11ème Édition, Paris, 2003.
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Cadre Théorique : le SIM *
Définitions de ConceptsRôles du SIMLes Préalables à une Bonne Gestion du SIM
* Système d’Information Marketing
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Définitions de Concepts 1/4
« Le marketing consiste à planifier et à mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la communication, et la distribution d’une idée, d’un produit, ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus ».
Peter D. Bennett, Dictionary of Marketing Terms, 2ème Édition, American Marketing Association, Chicago, 1995.
MARKETING
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Définitions de Concepts 2/4
« Un système d’information peut être défini comme un ensemble construit et articulé de techniques, de procédures, de règles, destiné à réaliser des tâches d’acquisition, de stockage, de traitement et de diffusion des informations, dans l’objectif d’aider les individus et les groupes d’individus de l’entreprise (services, ateliers, départements, instances de décision, groupes de travail, etc.) à prendre des décisions de gestion. »
Armand Dayan et Al, Manuel de Gestion, Vol. 1, Ellipses AUF, 2ème Édition, Paris 2004.
Système d’Information
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Les composantes d’un système d’information
Traitement des données en information
Contrôle du rendement du
système
Stockage des données
Entrée des données
Sortie des produits
d’information
James O’Brian, Introduction aux systèmes d’information – un outil essentiel pour l’entreprise branchée. Chenelière/McGraw-Hill, 2001.
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Définitions de Concepts 3/4
« un réseau complexe de relations structurées où interviennent des hommes, des machines et des procédures, qui a pour objet d’engendrer un flux ordonné d’information pertinente, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destiné à servir de base aux décisions marketing »
G. Demory et R. Spizzichino, Les Systèmes d’information en marketing, Dunod, Paris, 1969.
Système d’Information Marketing (SIM)
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Définitions de Concepts 4/4
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocations des ressources qui permettront d’atteindre ces mêmes buts et objectifs »
Alfred Chandler, Stratégie et structures de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 1972.
STRATEGIE
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Rôles du SIM
permet de mieux répondre aux évolutions de la demande
est un instrument de veille stratégique et concurrentielle
est un moyen utile à la réduction des coûts
constitue un outil d’aide à la prise de décision marketing
Le SIM :
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Les Préalables à une Bonne Gestion du SIM 1/3
La Détermination des Besoins en Information
Objet de l’Information (ce sur quoi elle porte)
Utilité de l’Information (par rapport aux objectifs)
Origines de l’Information (ou Sources)
Supports de l’Information (canaux de communication)
Distribution Optimale de l’Information
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Les Préalables à une Bonne Gestion du SIM 2/3
La Qualité de l’Information
Pertinence
Disponibilité
Intégrité
Confidentialité
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Les Préalables à une Bonne Gestion du SIM 3/3
Le Management du Changement
Assurer une Bonne Communication
Promouvoir le Management Participatif
Accompagnement par la Formation
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« There is nothing permanent except change »
www.Experts-Visions.com
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Volet Pratique du Stage
Présentation de la SAFTRA
Diagnostic Externe
Diagnostic InterneAnalyse du Processus Organisation et GRHAnalyse du Processus ProductionAnalyse du Processus Client
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Présentation de la SAFTRA
Société Anonyme de 76 employés dont 33 permanents
Rachat de la SAFCAC ( Société Africaine de Caoutchouc ) en 2001
Activité : Fabrication de Pneumatiques (roues pour Vélos et Cyclomoteurs)
Statut d’Entreprise Franche d’Exportation sise à la ZFI de Dakar
Exportation dans les pays de la sous-région Ouest-Africaine
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Diagnostic Externe 1/2
Pouvoir d’achat des populations limité
Pays en voie de développement et crise pétrolière
Coûts élevés des investissements en terme
d’outils modernes de production
Concurrence locale dans la zone UEMOA
et Importations ( Inde et Chine )
Menaces
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Diagnostic Externe 2/2
Cible majoritairement jeune et très mobile
Avantages fiscaux et douaniers du statut
d’Entreprise Franche d’Exportation
Main d’œuvre accessible à faibles coûts
Opportunités
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« Dans toutes les organisations, les ressources les plus rares sont les personnes performantes. »
Peter F. Drucker,L’information dont les dirigeants ont vraiment besoin, Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review, 1995.
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Analyse du Processus Organisation et GRH
Climat social favorable et souplesse de la structure
Longue Expérience dans la pneumatique
Absence de Procédures Formelles de Gestion
Forte Mobilité du personnel Cadre (manque de motivation)
Centralisation des Pouvoirs de Décision
Forces :
Faiblesses :
Problèmes de Coordination des activités
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Recommandations
Évaluation et satisfaction des besoins en Recrutement
Répartition Formelle des Rôles et des Tâches
Modèle d’Organisation basé sur les Processus
Animation et Motivation des Ressources Humaines
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Analyse du Processus Production
Absence de procédures formelles d’approvisionnements
Ruptures de stocks ou stocks trop importants
Vétusté des moyens de production
Contrôle Qualité limité
Faiblesse du pouvoir de négociation avec les fournisseurs
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Recommandations
Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA)
Formalisation des Procédures de Gestion des Stocks
Système de Veille Technologique
Réorganisation des Processus de Fabrication
Rénovation et Maintenance des Outils de Production
Amélioration Permanente de la Qualité
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Analyse du Processus Client 1/4
Product (Produits) :
Faiblesse dans le design
Produits de bonne qualité
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Recommandations
Product (Produits) :
Ajout de valeur au produit
Amélioration de l’esthétique (design des pneus)
Diversification de produit et de gamme
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Analyse du Processus Client 2/4
Pricing (Prix) :
Absence d’une fonction comptabilité
Non Maîtrise des coûts de revient
Révisions de prix fréquentes
Amendes fiscales
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Recommandations
Pricing (Prix) :
Mise en place d’une comptabilité analytique
Suivi des facteurs d’influence sur le prix
Alliance avec d’autres entreprises (achats groupés)
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« Si la principale motivation pour sous-traiter est de réduire les coûts, c’est oublier que le travail n’est pas seulement un coût, mais aussi une source de valeur. »
Adeline Francisco,
Conduite d’une réflexion sur l’externalisation, www.lesechos.fr .
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Analyse du Processus Client 3/4
Place ( Distribution & Clientèle) :
Faibles Échanges d’Informations
Absence d’Études de Marchés
Problèmes de Recouvrement des Créances
Distribution Informelle
Méconnaissances des Besoins Réels de la Clientèle
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Recommandations
Place ( Distribution) :
Formalisation des Contrats de Distribution
Réalisation d’Études de Marchés périodiques
Élargissement du Réseau de Distribution
Remontée d’Information par les Distributeurs
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« A l’intérieur d’une entreprise, il n’y a que des centres de coûts. Le seul centre de profit est le client dont le chèque n’a pas été refusé. »Peter F. Drucker,L’information dont les dirigeants ont vraiment besoin, Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review, 1995.
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Analyse du Processus Client 4/4
Promotion (Communication) :
Absence d’une politique intégrée de communication
Retard sur les concurrents Méconnaissance des produits de l’entreprise et de ses avantages par les consommateurs
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Recommandations
Promotion (Communication) :
Mise en œuvre de plans de communication différenciés
Stratégie d’Alliances Stratégies Pull et Push Marketing Direct Relations Publiques
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Parties Prenantes
Ressources Organisation
Processus
Satisfaire les Parties Prenantes…
en améliorant les processus…
…grâce à une meilleure utilisation des ressources et une meilleure organisation
L’entreprise à haute performanceTamara Erickson et Everett Shorey,
« Business Strategy. New Thinking for the 90’s », Prism, 4ème Trimestre 1992.