Sumário Executivo Esta projecto visa analisar o clube de futebol Associação Desenvolvimento da Quinta do Conde num contexto de marketing desportivo, mais concretamente, entender o enquadramento estratégico de marketing mix: produto, distribuição, preço, comunicação e suas aplicações na vertente comercial, procedendo posteriormente á apresentação de várias propostas de aumento de sócios e do nível de filiação para com o clube. O serviço core da ADQC é a oferta da possibilidade da prática de futebol masculino desde o escalão primeiros passos até aos veteranos, ou seja, a partir dos cinco anos em diante, tendo como serviços secundários a prática de futebol de salão, karaté e ginástica feminina. O estádio é o principal local de distribuição do clube, ali se realizam os jogos e os treinos, existe convívio entre adeptos locais e das equipas visitantes, as empresas fazem publicidade, e é onde a ADQC se autopromove como entidade desportiva que é. A variável preço é aplicada consoante os objectivos de o público-alvo do clube, neste caso os encarregados de educação, sendo que apenas alguns escalões estão sujeitos ao pagamento de mensalidades, e a quota de associado representa uma quantia simbólica de um euro. A comunicação é um das ferramentas de maior importância numa perspectiva de marketing para o clube, em que a sua dimensão financeira influencia muito a quantidade e estratégia publicitária, 1
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Marketing desportivo campanha angariação de sócios
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Sumário Executivo
Esta projecto visa analisar o clube de futebol Associação Desenvolvimento da Quinta do
Conde num contexto de marketing desportivo, mais concretamente, entender o
enquadramento estratégico de marketing mix: produto, distribuição, preço, comunicação
e suas aplicações na vertente comercial, procedendo posteriormente á apresentação de
várias propostas de aumento de sócios e do nível de filiação para com o clube.
O serviço core da ADQC é a oferta da possibilidade da prática de futebol masculino
desde o escalão primeiros passos até aos veteranos, ou seja, a partir dos cinco anos em
diante, tendo como serviços secundários a prática de futebol de salão, karaté e ginástica
feminina. O estádio é o principal local de distribuição do clube, ali se realizam os jogos
e os treinos, existe convívio entre adeptos locais e das equipas visitantes, as empresas
fazem publicidade, e é onde a ADQC se autopromove como entidade desportiva que é.
A variável preço é aplicada consoante os objectivos de o público-alvo do clube, neste
caso os encarregados de educação, sendo que apenas alguns escalões estão sujeitos ao
pagamento de mensalidades, e a quota de associado representa uma quantia simbólica
de um euro. A comunicação é um das ferramentas de maior importância numa
perspectiva de marketing para o clube, em que a sua dimensão financeira influencia
muito a quantidade e estratégia publicitária, recorrendo principalmente às relações
públicas como instrumento principal para cimentar o seu posicionamento entre a
comunidade em que se insere.
A angariação de sócios não é um objectivo prioritário para o clube, como de resto é
reconhecido na entrevista concedia por Joaquim Tavares, presidente do clube. Não
obstante para qualquer clube do futebol e especialmente em clubes de comunidade em
que os laços familiares, e relações afectivas com os jogadores podem ajudar na
incrementação do número de sócios, ainda que as quotas sejam de valores simbólicos o
actual número de sócios representa um considerável encaixe financeiro para o clube, em
que o número de sócios do clube actualmente represente cerca de nove porcento do total
dos habitantes da Quinta do Conde.
1
Portugal é um país com a cultura de associativismo bastante enraizada. Reconhece-se
aqui um elevado potencial de negócio, sendo a ADQC privilegiada no sentido em que é
a associação desportiva de maior influência na Quinta do Conde e seus arredores.
2
Índice
INTRODUÇÃO
1.1 Conceito de Marketing Desportivo
1.2 Segmentação; Target; Posicionamento (STP)
1.3 Perfil do consumidor desportivo
1.4 Associativismo e afiliação desportiva
2. ESTRATÉGIA DE MARKETING DESPORTIVO
3.FERRAMENTAS DE MARKETING MIX NO DESPORTO
II CASE STUDY: PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS DA ASSOCIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO QUINTA DO CONDE (ADQC
1. ADQC: História; Caracterização e Negócio
1.2 Público-Alvo 1.3 Concorrência
2 ADQC: APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX PARA ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS
3 COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE OUTROS CULBES PARA FIDELIZAÇÃO: SPORT LISBOA E BENFICA
4. PROPOSTAS PARA O PLANO DE ANGARIAÇÃO DE SÓCIOS ADQC
4.1 Relações Públicas: Aposta na aproximação e identificação das mulheres com o clube..
4.2 Social Media Marketing: A internet e as redes socias como ferramenta de fidelização e fonte de recrutamento de sócios
4.3 Colaboração e Parcerias: Utilização de parceiros e patrocinadores da equipa na impulsão do clube e recrutamento de sócios
5 CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Introdução
3
Localizada no concelho de Sesimbra, a freguesia da Quinta do Conde tem 14,22
quilómetros quadrados e 16389 habitantes (Censos 2001)1, dos quais vinte e cinco por
cento com menos de trinta anos, segundo o XIV Recenseamento Geral da População, a
Quinta do Conde foi a freguesia que registou, em termos relativos, o crescimento
demográfico mais acelerado do país. Existem várias referências na localidade, como por
exemplo a Quinta do Peru (condomínio privado); algumas superfícies comerciais (Pingo
Doce, Continente, Lidl, etc.); o parque da vila; e António Xavier de Lima que dá seu
nome ao estádio da Associação Desenvolvimento da Quinta do Conde outra das
referências principais da vila.
É neste contexto que se encontra a ADQC, um clube que cujo interesse visa
proporcionar a difusão da cultura desportiva entre os jovens na localidade usando como
ferramenta principal o futebol, que acarreta uma elevada importância no contexto
sociocultural dos dias actuais. Numa sociedade onde existe cada vez mais sedentarismo
e tendência para escolha de desportos individuais2 devido ao ritmo agitado do
quotidiano, desenvolvimento tecnológico, a ADQC tem no horizonte o desafio de
contrariar esta acentuada tendência e tentar contrabalançar as tendências individualistas
registadas principalmente nas culturas ocidentais.
Não obstante a ADQC tem registado um crescimento no número de praticantes, e a
diversificação dos seus serviços, como tal será analisado neste projecto como as actuais
orientações de marketing podem incrementar o aumento de compromisso quer dos
jovens, quer de seus pais, aproveitando a elevada taxa de pessoas jovens a residir na
localidade o que contraria também uma tendência actual que se regista no pais, ou seja o
envelhecimento populacional.
Compreender a importância que a ADQC atribui á sua estratégia de marketing e
entender como tal resulta na prática é o objectivo primário deste projecto, para que se
continue a aperfeiçoar a orientação de marketing de acordo com a realidade do clube e
sua localidade, por outras palavras, entender quais as permutações que ocorrem na
Quinta do Conde, aperceber-se de quais as necessidades e expectativas que os seus
15 MULLIN, Bernard J. Marketing Esportivo. 2. ed. Artmed/Bookman, 2004. - http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-
comportamento-do-consumidor#
11
formas: presentes no evento e através dos media (TV, rádio, revistas, jornais, internet,
etc.); participantes; patrocinadores (empresas). O mercado desportivo é muito
abrangente, em consideração desses aspectos, Brooks (1994)17 divide mercado
desportivo em:
Primário: composto por pessoas que possuem relacionamento activo com o
desporto, como os participantes, espectadores e voluntários.
Secundário: composto por pessoas e empresas que se relacionam com o
desporto para obter vantagens comerciais. Estão interessados no mercado
primário (espectadores, participantes e voluntários) e pelas imagens e benefícios
gerados pelo desporto, atletas, eventos e equipas.
Para melhor compreensão destas catalogações por parte dos autores mencionados,
recorreu-se a um estudo de Quick e Van Leuwen (1998)18 com o objectivo de
analisar o grau de envolvimento que os adeptos têm com suas equipas da liga de
futebol australiano, dividindo-os em cinco categorias:
Aficionado – procura elevada qualidade de performance, lealdade ao jogo e não
a uma equipa;
Theathter goear – procura entretenimento e deseja elevada disputa e do jogo;
Passionate Partizan - quer que a sua equipa ganhe, identifica-se e sente as
derrotas e vitórias da sua equipa;
Champ Follower - troca de equipa consoante aquele que ganha ou é líder;
Reclusive Partisan – forte identificação com a equipa; não obstante nem
sempre está presente nos eventos relacionados com a mesma;
O desporto abrange todas as faixas etárias e géneros, em alguns países como a China as
crianças desde tenra idade começam a prática de desporto, nos países ocidentais as
populações cada vez mais envelhecidas estão-se tornando o público-alvo das empresas
desportivas e suas consequentes acções de marketing. Apesar do já mencionado e
16 Shank, Matthew D. (1999). Sports Marketing: A Strategic Perspective (3rd. ed.)
17 BROOKS, C.M. Sports marketing: competitive business strategies for sports. Prentice Hall, New Jersey, 1994.- http://knol.google.com/k/marketing-esportivo-e-o-comportamento-do-consumidor#
18 Quick, S. & L. Van Leeuwen, (1998). Winning! Its not the only thing: Contributing elements in a fan's decision to consumer professional sport. Sport Management Association of Australia and New Zealand Conference. Gold Coast. Australia.
12
reconhecido papel no desporto na sociedade, este não significa o mesmo para todas as
pessoas, Yates (2009) identifica dois grandes motivos para o consumo de todo o tipo de
bens ou serviços relacionados com o desporto: os factores ambientais e factores
individuais.
Os factores ambientais relacionam-se com toda a envolvente á volta do consumidor,
quer seja num ambiente mais íntimo onde se enquadram a família, os amigos e os seus
pares, mas também numa vertente mais macro e por sinal menos controlável por o
indivíduo que se referem às diferenças culturais, á região onde se encontra, a classe
social a que pertence e á exposição às estratégias de marketing aplicadas pelas
empresas; incluem-se ainda nos factores ambientais características como a raça a que
pertence e sobre este, ainda que se registe um decréscimo, o estereótipo de que os afro-
americanos são excelentes jogadores de basquete é bem patente na sociedade norte-
americana; incluindo-se ainda o género que de acordo com um estudo conduzido pela
agência brasileira de pesquisa de mercado Sophia Mind19 regista em suas conclusões
que as mulheres apesar de estarem cada vez mais envolvidas no mundo do desporto
ainda sentem a falta de produtos/serviços desportivos desenvolvidos especificamente
parar elas e de sites informativos para as mulheres, confirmando a tendência das
empresas deste ramo se focarem muito no target masculino.
Outra das razões mencionada como decisiva no comportamento dos consumidores
desportivos são os factores individuais que se baseiam nas convicções, valores e crenças
que cada consumidor tem e que rege a sua forma de viver. Entre estes alistam-se a
imagem que o indivíduo tem sobre si próprio, relacionado com características de auto
estima e imagem física, o auto desenvolvimento ou ciclo de vida da pessoa que pode ser
motivado por questões de saúde, também de auto estima e até da sua própria
personalidade e ainda o envolvimento desportivo pessoal do consumidor, isto é, se
pratica ou já praticou determinado desporto ou modalidade, dependendo também do
sucesso obtido e das relações e laços afectivos criados enquanto praticante.
19 Mind, Sophia (2010). “ As mulheres e o futebol”.
13
O desporto é uma das vertentes de marketing onde relações pessoais, emocionais e
afectivas assumem maior importância, e é neste sentido que têm que se basear toda a
orientação de marketing mix seguida por uma empresa nesta indústria, quer esteja a
vender um produto ou a proporcionar um serviço, visto que actualmente o desporto vai
muito mais além da sua prática propriamente dita. Um excelente exemplo da
transposição do desporto além do campo, pavilhão, arena, pista, etc., é o associativismo
que corresponde a um dos serviços desportivos que maior potencial tem para que se
alcance os dois maiores objectivos de qualquer empresa: a fidelização do cliente e o
lucro, como será seguidamente analisado.
1.1.5 Associativismo e afiliação desportiva
O associativismo e afiliação desportiva implicam por parte dos associados um
compromisso assumido num prazo de média ou longa duração. Trata-se de uma prova
de fidelidade e lealdade que é assumida por quem se associa a determinada organização,
marca ou empresa, alguns autores comparam este tipo de relação com uma devoção
religiosa, é o caso de Novak (1995)20 que diz” O desporto é de certa forma uma religião
… á um impulso de liberdade, respeito pelos limites de rituais, um grande entusiasmo
pelo significado simbólico e a demanda pela perfeição. O atleta pode obviamente ser
pagão, mas o desporto é naturalmente religioso”.
Para este tipo de lealdade e nível de compromisso terão que existir motivações muito
fortes. Atkin (2004)21 explica que as pessoas se juntam devido ao sentimento de
pertença, onde as marcas ou empresas que optam por este tipo de fidelização tem maior
responsabilidade de fidelização. Outras razões apontadas para justificar a afiliação são
factores como a influência da família, amigos e a localização geográfica são fulcrais
para alguém se identificar com determinada equipa 22; no entanto e de acordo com este
pensamento (Dionísio, Leal e Moutinho, 2008)23 a identificação que alguém tem com
20 Novak, M. (1995), The Joy of sports: End zones, Bases, Baskets, Balls, and consecration of the American spirit . Rowman
& Littlefield Publishers Inc, New York
21 Atkin,D (2004) “ New religions – the nature of cults and community marketing” The marketer, VOL 5, pg.18G
22 Branscombe, N., & Wann,D. (1991). “The positive social and self concept consequences of sports team identification”. Journal
of Sport and Social Issues, 15, 1.
14
uma equipa vai muito mais além dos motivos apresentados por os autores acima, como
de resto nos mostra o modelo da figura 1.
Fig.1 – Factores que influenciam o comportamento de fãs e criação de tribos ( Dionísio, Leal e Moutinho 2008)
Pimentel e Reynolds (2004)24 sugerem que o derradeiro fã é aquele que se compromete
com a equipa, aplicando a este tipo de fã a terminologia de “fã devoto”. Existem
inúmeros tipos de fãs, e além da das características distintivas entre esses tipos de fãs, o
conceito subjacente está relacionado com a paixão e nível de comprometimento com o
clube, concluindo que ambos influenciam o comportamento que o fã tem para com
determinado clube. Nem todos os sócios se envolvem com as actividades associadas ao
seu clube da mesma maneira, os dois “pólos” serão aqueles considerados fanáticos
extremos que adoptam uma atitude bastante proactiva sendo incrivelmente sensíveis a
qualquer actividade ou menção que se afecte o clube a organização a quer pertence, e
aquele que é totalmente passivo sendo praticamente insensível a qualquer evento que
afecte a realidade do clube ou organização a que pertence. O fãs mais passivos por
23 Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application”
Emerald Group Publishing, Limited. 17-39
24 Pimentel, .W and Reynolds, K.E (2004). “ A model for consumer devotion: affective commitment with proactive sustaining
behaviors “ The academy of Marketing review, N9, PG1 - Dionísio, Pedro; Leal, Carmo; Moutinho, Luiz (2008). “Fandom
affiliation and tribal behaviour: a sports marketing application” Emerald Group Publishing, Limited. 17-39
15
norma são movidos por factores como a localização geográfica, isto é, local onde
vivem, onde nasceram ou algum lugar que lhe traga lembranças positivas.
O terceiro componente deste modelo refere-se á afiliação, que implica o reconhecimento
social do sócio. O status da pertença a determinado clube irá definir o sócio no contexto
social, que por sua vez o irá rotular com os valores que são coerentes com os seus
valores o com aqueles com os quais se quer identificar, nomeadamente o clube ou
organização com a qual se compromete. Ao associar-se com determinado clube por um
desejo positivo de distinção de outros grupos sociais, seja no desporto ou em outro tipo
de actividades sociais; outra motivação pode ser o desejo de pertença e integração na
sua respectiva comunidade; em algumas culturas o associativismo assume peso
particular para os jovens rapazes que procuram através da associação e afiliação uma
forma de alcançar uma unidade dos seus respectivos grupos.
O culto e o simbolismo factores que estão inerentes a estes grupos de sócios, recorrendo
ao futebol como exemplo percebemos que este desporto em particular acarreta um
elevado grau de simbólico que pode ser traduzido em características como coragem,
resistência e popularidade.
O último elemento referente a este modelo, será uma consequência directa da afiliação,
ou seja o tribalismo. Este é o objectivo principal de um marketer que passa por envolver
a pessoa com o seu clube para além da realidade directa com o clube conseguindo com
isto incrementar o envolvimento emocional das pessoas com o clube, esclarecendo no
entanto que este tipo de comportamento não é exclusivo dos fãs mais fanáticos.
No entanto o associativismo não é praticado em todos os países, nem por todos os
clubes. Em certos países apenas alguns clubes têm sócios (que se entende um adepto ou
simpatizante que pague uma quota anual ou mensal) e noutros é considerado sócio do
clube o adepto que compra o seu lugar anual no estádio. Portugal é culturalmente um
país onde o associativismo está enraizado, segundo dados da Marktest de 2006 cerca 1,3
milhões de pessoas eram sócios de um clube. O site futebol finance25 apresentava o
ranking dos dez clubes de futebol com mais sócios no mundo em 2009, onde em
primeiro lugar estava o Sport Lisboa e Benfica com 171.000 sócios, o Futebol Clube do
Porto e o Sporting Clube de Portugal também entram nesta lista com 115.000 e 96.000
sócios respectivamente. Estes números mostram que o fã português sente necessidade
de pertença a estas organizações, os gestores desportivos já se aperceberam do potencial
para ainda mais crescimento deste mercado.
1.1.6 Estratégia de Marketing Desportivo
O marketing estratégico apoia-se na análise das necessidades dos indivíduos e
organizações. A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência e identificar os diferentes mercados e segmentos actuais ou potenciais,
baseando-se na análise das necessidades que se pretende satisfazer26.
Para Lambin (2000)27 a função do marketing estratégico é orientar a empresa para
oportunidades existentes ou criar oportunidades atractivas bem adaptadas aos seus
recursos e know-how, que por sua vez ofereçam um potencial de crescimento e
rentabilidade. Para as empresas desportivas isso pode passar por dois objectivos
principais: a venda de produtos e/ou serviços ou pelo incentivo a prática desportiva,
consoante a missão da organização, se tem ou não fins lucrativos.
26 Marcos, Fava et all. “ Processo estratégico de Marketing e Plano de marketing para o agronegócio”.
27 LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4ª ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. (756 p.)
17
Fig. 2 – Processo do planeamento estratégico do marketing desportivo (McDonald (2000); Shillbury, Quick e
Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham (1996) e Kotler (1997)) - Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos
(2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1 28
A figura 2, mostra as guidelines que devem orientar toda a estratégia que uma empresa
desportiva deseja implementar. È possível também perceber a minuciosidade e a
importância de cada uma das fases que o processo inclui. Os estudos conduzidos por
McDonald (2000); Shillbury, Quick e Westerbeek (1998); Lancaster e Massingham
(1996) e Kotler (1997)29 propunham um processo estratégico dividido em oito fases:
Primeiro: determinação dos da missão e valores de uma organização;
Segundo: definição dos objectivos da organização desportiva
Terceiro: análise do ambiente
- Externo, em que a organização desportiva se insere (forças externas,
concorrência, estado do mercado, etc.)
- Interno da organização desportiva (as capacidades financeiras, de marketing,
humanas, fabrico, etc.)
Condução de uma análise SWOT
Definir objectivos de marketing
Definir estratégia de marketing, recorrendo as variáveis de marketing
mix (produto, distribuição, preço, comunicação)
Formular um detalhado plano de acção (incluindo decisões acerca de
pessoal, orçamental e estabelecimento de um cronograma)
Revisão do plano e controlo do mesmo
È vital para uma organização clarificar e perceber os elementos mostrados na figura 2,
que representa a estrutura de operação e cultural de toda a organização. Tem-se
observado em muitas organizações que muitos departamentos operam com direcções
estratégicas diferentes e isso pode causar resultados desastrosos, porque não estão
determinados as fronteiras de negócio e a forma como a empresa deseja competir no
mercado, todos os departamentos devem-se consciencializar que todos trabalham com o
28 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 129 Kriemadis, Tahnos; Terzoudis, Cristhos (2007) “Strategic marketing planning in the sport sector” SMIJ – VOL 3, Number 1
18
mesmo intuito, que é satisfazer as necessidades do cliente de forma a conseguir fidelizá-
lo.
1. Ferramentas de marketing mix no desporto
3.1 Produto
Como já mencionado, o consumidor desportivo tem características particulares, e o
mesmo acontece no produto ou serviço oferecido a estes consumidores, um jogo de
futebol jogado hoje, não será exactamente igual se jogado dentro de oito dias. Sabe-se
no que concerne ao produto/serviço desportivo é automática a associação a um jogo,
não obstante o mercado desportivo é bastante mais abrangente, pode ir desde a venda de
t-shirts desportivas, um lugar no estádio ou a possibilidade de associação. Os mesmos
autores afirmam que o produto/serviço deve ser encarado como um evento, ou
entretenimento causado pela conjugação de vários “actores”, a concepção do produto
terá que necessariamente passar por uma conjugação de elementos mix.
Outra das características de um produto/serviço desportivo é a sua organização quer do
serviço core, quer dos serviços adicionais associados ao mesmo, visto que as pessoas
atribuem significado a uma boa organização. Neste caso é premente a personalização e
um cuidado especial no follow up. No produto/serviço desportivo existe também um
maior envolvimento dos consumidores, no caso do futebol e do wrestling, por exemplo,
a proximidade é tão elevada que faz com os espectadores se sintam parte integrante do
evento (figura 3), são nestas situações que a logística e o equipamento necessário para o
sucesso do espectáculo são características críticas para a oferta de um produto/serviço
competitivo, cativante e distintivo.
Fig 3. Componentes do produto desportivo (Baseado em: Sá e Sá, 2009)30
30 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);
19
Neste contexto a promoção é uma ferramenta de extrema importância, servindo mais do
que chamariz, é a oportunidade que uma empresa tem para iniciar ou prolongar o
processo de envolvimento das pessoas com um serviço/produto desportivo em que a
componente emocional tem grande importância.
Em suma, existem três aspectos em que o gestor de marketing deve actuar eficazmente
na política de produto/serviço desportivo, focando-se primariamente no jogo e nos seus
intervenientes, em termos de actividade e diversão deve-se implementar acções que
incrementem a diversão e valor antes, durante e após o jogo, como por exemplo
mascotes, promoções, sketches humorísticos, cheerleaders, etc. O gestor deve também
ultrapassar a envolvente do jogo, antecipando ou prolongando essa sensação de
satisfação ao longo do tempo31.
3.2 Distribuição
A distribuição é de todas as variáveis marketing-mix a menos estudada.A distribuição
está necessariamente associada a conceitos como a acessibilidade e facilidade, o
objectivo da empresa desportiva é tornar o mais simples, rápido e prático possível o
acesso do consumidor aos eventos ou produtos desportivos, através de facilidade de
estacionamento, o tempo que as pessoas demoram a chegar aos mesmos, e o mais
importante será o local de distribuição propriamente dito que está obviamente
dependente do serviço/produto oferecido, no caso do futebol será o estádio, no basquete
será o pavilhão, corridas de carros será o autódromo, etc.
Nas empresas que proporcionam serviços ou possibilidade de assistir a eventos
desportivos, a venda de bilhetes é um factor que analisado conjuntamente com uma
31 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);
20
adequada política de comunicação pode causar um incremento da satisfação do cliente.
Porém, em algumas situações a mobilidade do produto desportivo é praticamente nula,
como tal é necessário recorrer a canais de distribuição alternativos como por exemplo a
comunicação social, ou aplicar criteriosamente os capitais obtidos através dos
patrocinadores.
A situação muda quando se trata de empresas que oferecem um produto físico ou que
tem lojas especializadas como health clubs, ginásios e outros, têm que ter em
consideração outro tipo de critérios na escolha dos seus canais de distribuição consoante
o seu público-alvo. Sá e Sá (2009) identificam seis critérios fundamentais na escolha do
canal de distribuição:
Proximidade da residência e do local de trabalho do consumidor alvo
Variedade de produtos proposta
Qualidade dos produtos oferecidos
Preços a praticar
Serviços adicionais (assistência; crédito; etc.)
Personalização do serviço
Muitas vezes subestimada, a escolha do canal de distribuição não assume menor
importância no planeamento estratégico de marketing. No mercado actual é
indispensável a diversificação dos pontos de venda e estabelecer parcerias estratégicas
para estender o raio de acção e de captação de uma empresa, sem nunca negligenciar a
maior fonte actual de clientes que é a internet (redes sociais, sites especializados, etc.)
através de telemarketing,32 visto que actualmente os consumidores estão sujeitos a
muitos estímulos diariamente, e torna-se fácil descartar estímulos que se tornem
desinteressantes na sua óptica.
3.3 Preço
32 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);
21
O preço é possivelmente a variável mais volátil e instável do marketing mix. Existem
vários factores externos e internos que determinam o preço de um serviço. No caso do
desporto as estratégias de preço estão directamente relacionadas com o posicionamento
do produto, não desconsiderando as estratégias em termos de produto: a desnatação e
penetração.
Visto que o produto ou serviço desportivo é muitas vezes intangível tendo benefícios
que não são mensuráveis, o preço psicológico ou aquilo que o consumidor está disposto
a pagar assume especial importância na determinação de preços, tendo em conta que
uma empresa não opera sozinha num mercado, ou pelo menos é raro, torna-se vital
analisar a percepção que o consumidor tem das várias ofertas disponíveis. Na indústria
desportiva em alguns casos verifica-se que a politica de preço torna-se um tanto
negligenciada quando existem organismos ou federações com o poder legal para
determinar uma imposição de preços.
Os autores já referidos sugerem que uma forma de contrariar esses impedimentos e
restrições, passa por encontrar outras estratégias de determinação de preço, como o
cálculo do ponto crítico de vendas (custo fixo/ valor - custos variáveis/ valor) e pelo
método full cost (Custos fixos + Custos variáveis).
Considerando que o preço está obviamente relacionado com a qualidade, uma outra
maneira eficaz para estabelecer preços é através do conhecimento dos adeptos, ou seja,
entender o que lhes satisfaz a necessidades e até que ponto as mesmas estão a ser
satisfeitas. Na definição da política de preços, é aconselhada a criação de diferentes
escalões de preço dos serviços ou produtos, consoante a oferta de serviços
complementares e outras regalias, como por exemplo a determinação de zonas VIP.
Para os consumidores que mostram um maior nível de comprometimento e lealdade á
marca ou empresa, no caso dos clubes de futebol existem modalidades de pagamento
mais facilitadas para detentores de bilhetes anuais (lugares cativos), e noutros existe a
renovação automática desse mesmo estatuto, entre outras33. Premiar aqueles que
33 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed);
22
mostram maior comprometimento com o clube é fundamental para continuar a fomentar
a identificação das pessoas com determinado clube.
3.4 Comunicação
Com o mercado cada vez mais consolidado e saturado, estimular com sucesso o
interesse do consumidor é premente, fazendo-o porém com a maior eficiência (fazer
bem gastando apenas o tempo e recursos necessários) e eficácia (conseguir os objectivos
e metas que a organização se propõe) possível.
Existem várias ferramentas e técnicas possíveis para que as organizações e empresas
desportivas alcancem os seus objectivos, entre as quais se incluem vendas directas,
promoção e merchandising, que no fundo são as técnicas mais utilizadas pelas empresas
desportivas, contudo e dependendo do produto ou serviço que oferecido outras
ferramentas que podem ser utilizadas. No caso dos clubes de futebol, Vasquez34 (2004)
afirma que o director de comunicação deve desempenhar três funções básicas: a função
jornalística, vinculada á transparência de suas acções e comunicação da organização
com o seu público-alvo; a função de relações públicas, que tem uma função mais
abrangente do que ser apenas o porta-voz do clube, mas também implica a resolução de
problemas; ajudam os directores a estar informados e a poder reagir ante a opinião
pública; definem e destacam a responsabilidade dos directores, que devem servir o
interesse público; ajudam a direcção a manter-se em dia e a utilizar as mudanças
eficazmente, servindo como um sistema de alerta para ajudar a antecipar as tendências;
utilizam a investigação e técnicas de comunicação éticas como principais ferramentas35;
e as funções de marketing/publicidade, que é responsável pelas acções que a empresa
terá no mercado para conseguir persuadir o seu público-alvo.
3.4.1 Relações Públicas (RP)
34 VÁZQUEZ BURGOS, M. A. (2004): “El profesional de las relaciones externas. Los gabinetes de comunicacióndesde la
perspectiva periodística,”. Barcelona, Editorial Bosch, 33-46. - Olabe Sanchez, Fernando (2009). “La Comunicación no
convencional en los clubes de fútbol.” Pensar la Publicidad , vol III, nº1, 121-138
35 Tarrafa, Alexandre (2009). “Relações públicas no desporto”
23
Para uma empresa ou organização desportiva existem várias formas de conjugar as
técnicas de RP, esta é uma excelente forma de tentar combater eventuais danos da
publicidade mouth to mouth, porque aqui a organização pode controlar e definir o
posicionamento que tenta obter junto do seu target e da comunidade. Os meios que as
organizações recorrem para fazer RP são os mais variados que podem passar por
39 Quicio, Célia; Damásio, José; Ferreira, Paulo (2004) ““Os jovens portugueses e os usos dos media e TIC”
40 McCharty, Jeff .(2009) “Social network sites and football: key issues for football marketers”41 Sá, Carlos; Sá, Daniel (2009). Marketing para desporto: um jogo empresarial (1ºa. ed)
26
II- Case Study: Plano Angariação de sócios Associação Desenvolvimento Quinta do
Conde (ADQC)
1- ADQC: História, Caracterização e Negócio
A instituição ADQC é uma associação que visa a promoção do desporto, cultura e
recreação na Quinta do Conde, actualmente presidida por Joaquim Tavares. De acordo
com a informação disponibilizada no site oficial42 o clube foi criado em 1975 sobre a
subscrição de José de Jesus, Carlos José de Costa Júnior e Norberto Martins Guerreiro.
Quando criada a associação tinha um objectivo muito amplo e comunitário que passava
por “colaborar na promoção sociocultural e económica dos moradores da Quinta do
Conde, por iniciativas directas ou prestando, para o efeito para a criação de infra-
estruturas de interesse colectivo, como sejam o estabelecimento ou o melhoramento da
rede de Água potável, Electricidade, Esgotos, instalação de Correios, Telefones,
Escolas, Bibliotecas, Mercados, etc.”
42 http://www.adquintadoconde.com/
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Com o passar do tempo a instituição modificou por diversas vezes o seu estatuto
nomeadamente em 1975 e 1976 em que ficou estabelecido que as tarefas de carácter
urbanístico ficariam a cargo das Comissões de Moradores, enquanto para a Associação
ficava a promoção de desporto, cultura e recreio, este estatuto foi tornado oficial na
publicação do Diário da República a 12 de Novembro de 1979. Com a última alteração
de estatutos a 22 de Janeiro de 1991, a ADQC passou a estar legalmente habilitada a
funcionar como uma colectividade que como já referido, promove a cultura, recreação e
principalmente o desporto.
A modalidade principal é sem dúvida o futebol masculino, é por isso que é mais
conhecida e é neste desporto que tem um maior número de praticantes (que tem
aumentado) que vão desde os escalões do primeiro passo (atletas com idades
compreendidas entre os três e cinco anos); benjamins (praticantes desde os nove anos);
infantis (atletas com idades compreendidas entre os onze e treze aos); iniciados (atletas
de catorze e quinze anos); juvenis (atletas de dezasseis e dezassete); juniores (atletas
com dezoito e dezanove anos) até aos seniores ou veteranos (atletas de vinte anos para
cima), o clube têm apostado ainda em treinadores com mais qualificações académicas
tendo nas suas fileiras quatro treinadores licenciados em educação física e desporto.
Não obstante a ADQC conta com outras modalidades que tem adquirido maior
expressão no clube como é o caso do futebol de salão ou futsal, esta modalidade é
recente no clube, ainda assim o seu palmarés é melhor do que da principal modalidade
do clube tendo já conquistado dois títulos de campeão distrital da Associação Futebol de
Setúbal, superando as duas subidas de divisão no futebol onze no escalão de iniciados.
O futsal também tem aumentado o número de praticantes que além de uma equipa de
seniores têm agora uma equipa de infantis que compete na série A do campeonato
distrital de futsal. Existe ainda uma outra modalidade também muito recente que é o
Karaté, com aulas três vezes por semana com o professor Miguel Barreto com o 4º Dan
(um dos dez graus de proficiência no judo ou no karaté), em que os participantes se
podem inscrever a partir dos quatro anos de idade. As ofertas do clube são
maioritariamente para jovens do sexo masculino, no entanto é importante referir que o
clube conta com uma equipa de ginástica exclusivamente feminina em que não existe
idade mínima requerida para inscrição, com treinos duas vezes por semana (segunda e
quarta-feira), onde as atletas são instruídas por um professor licenciado.
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1.1.1 Clientes
A ADQC é uma instituição desportiva de alcance local/regional, o raio de actuação para
o alcance de novos clientes muito reduzido. Os clientes da ADQC podem ser divididos
em dois grupos principais: os atletas de modalidades e escalões sujeitos a mensalidade;
e os sócios (que são os encarregados de educação na maioria), enquadrando-se no tipo
de clientes descrito por Yates (2009)43.
Porém as razões para o consumo destes dois tipos de clientes não são as mesmas. Nos
praticantes de futebol dos escalões mais jovens, os factores ambientais são de maior
influencia, maioritariamente movidos pelos pais que desejam que os filhos comecem a
prática de desporto desde novos, incluindo-se a possibilidade de viajar e conviver
salutarmente com os amigos, estes atletas sendo de tenra idade ainda não tem plena
capacidade de desenvolver uma identidade própria, excluindo-se assim os factores
individuais como razão de consumo nos atletas mais jovens, sendo no entanto um key
palyer nas motivações dos pais que estão dispostos a pagar para que os filhos se
envolvam na prática do desporto. Quanto aos atletas mais velhos os factores ambientais
continuam a ser relevantes na prática de desporto destacando-se novamente a
convivência sadia com amigos, mas neste caso os factores individuais já se apresentam
como factores mais importantes, visto que são indivíduos mais conscientes aos perigos
de um estilo de vida sedentário, além disso o simples prazer da prática desportiva faz
com que estes atletas se dediquem mais plenamente á prática desportiva.
Neste caso particular, o outro grupo principal de consumidores, os sócios tem como
principias motivações as relações pessoais e familiares, os amigos e a localização
geográfica são identificados por Dionísio et all (2008)44 como sendo fulcrais para que
qualquer pessoa consiga criar uma relação afectiva e emocional, aumentando portanto
sua identificação com determinada equipa. Sendo a ADQC um clube comunitário de
pequena dimensão, é possível concluir após a análise que os factores acima
mencionados sejam os principais influenciadores para a afiliação com o clube.
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Revistas:
“Adolescentes preferem desportos individuais” Performance 09 Julho 2009: pag.26