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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN
PROGRAMA DE PUBLICIDAD
TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE:
LICENCIADO EN PUBLICIDAD
IMPORTANCIA DE LA PUBLICIDAD DENTRO DE
LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL
MAYRA CRISTINA CAJILEMA CARRIN
SANTIAGO WLADIMIR LVAREZ HERRERA
DIRECTOR DE TESIS:
MS. GUSTAVO CUSOT
FEBRERO 2004
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Dedicatoria:
Maye:
De esta manera dar inicio profesionalmente a una parte de mi vida que
siempre la he llevado dentro.
Esta tesis se la dedico a mis padres Yoly y Manoly a los cuales amo con
mi vida, a mis hermanos Mario y Mayu por su comprensin y apoyo
incondicional, a mis sobrinos que son mi alegra: Roycito y Anah, Jennifer y
Andrew John.
Santy:
Esta tesis representa la culminacin de una etapa en mi vida, que con
varias cosas buenas y malas hemos podido sobrellevarla, la tesis se la dedico a mis
padres Fabin y Martha, hermanos Ana Sofa y Fabin, hijos Lukas y Lita, mi
sobrinito Pablo Nicols y a la Chispy.
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Agradecimientos:
Maye:
A Dios y mi ngel, por permitirme vivir estos momentos con pasin y
alegra.
A mis padres, hermanos y sobrinos, por estar apoyndome siempre para
alcanzar mis sueos.
A mis amigos y amigas de siempre, en especial a mi gran amigo y
compaero Santy, ya que juntos hemos logrado hacer de esta tesis un trabajo
diferente.
Santy:
Principalmente a mi amiga y compaera de tesis Mayrita Cajilema que con
mucha paciencia y cario supo comprender varios aspectos de mi vida que se han
suscitado a lo largo de estos meses.
Maye y Santy:
A nuestros profesores y amigos que han estado con nosotros durante la
carrera, en especial a ti, Gustavo, nuestro director de Tesis, quien con optimismo
nos supo guiar.
A nuestra amiga Sofy por apoyarnos y ayudarnos en aspectos claves para
el desarrollo de la tesis.
A las empresas Marathon Sports y KAO Sport Center por abrirnos sus
puertas para poder aprender de ellos.
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Certifico que la presente tesis con el ttulo: IMPORTANCIA DE LA
PUBLICIDAD DENTRO DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL,
elaborado por la Seorita MAYRA CRISTINA CAJILEMA CARRIN y el
Seor SANTIAGO WLADIMIR LVAREZ HERRERA, Egresados de la
Universidad Tecnolgica Equinoccial, de la Facultad de Ciencias Sociales y
Comunicacin, del Programa de Publicidad; cumple con todos los requisitos para
su presentacin.
Master Gustavo Cusot
Director de Tesis
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Del contenido de la presente tesis se responsabilizan:
Mayra Cristina Cajilema Carrin Santiago Wladimir lvarez Herrera
CI: 170765599-7 CI: 171090722-9
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NDICE
CAPTULO I
1. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS Y PRCTICOS 1
1.2. IMPORTANCIA PRCTICA DEL ESTUDIO 2
1.3. SITUACIN ACTUAL DEL TEMA 2
1.4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO 3
1.5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 3
1.5.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO 3
1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO 3
1.6. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO 4
1.7. IDEA A DEFENDER 5
1.8. ASPECTOS METODOLGICOS DEL ESTUDIO 5
1.9. TCNICAS DE INVESTIGACIN 6
CAPTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. LA ADMINISTRACIN 7
2.1.1. ASPECTOS GENERALES 7
2.1.2. ETIMOLOGA 7
2.1.3. CONCEPTO 7
2.1.4. HISTORIA 8
2.1.5. PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS 11
2.1.5.1. ESCUELA CIENTFICA 11
2.1.5.2. ESCUELA BUROCRTICA 12
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2.1.5.3. ESCUELA CLSICA 12
2.1.5.4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA 13
2.1.5.5. ESCUELA SISTEMTICA 13
2.1.5.6. ESCUELA NEOCLSICA 13
2.1.5.7. ESCUELA CONTINGENCIAL 14
2.1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 14
2.1.6.1. Planificacin 15
2.1.6.2. Organizacin 16
2.1.6.3. Liderazgo 16
2.1.6.4. Control 16
2.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA 17
2.2.1. ASPECTOS GENERALES 17
2.2.2. DEFINICIONES 19
2.2.2.1. La Estrategia 19
2.2.2.2. Planificacin Estratgica 20
2.2.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN 22
2.2.4. TIPOS DE PLANES 24
2.2.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIN 26
2.3. MARKETING 37
2.3.1. ASPECTOS GENERALES 37
2.3.2. DEFINICIONES 38
2.3.3. DIMENSIONES DEL MARKETING 41
2.3.3.1. Dimensin Ideolgica 41
2.3.3.2. Dimensin Analtica 41
2.3.3.3. Dimensin de Accin 41
2.3.4. ACTIVIDADES DEL MARKETING 42
2.3.4.1. Informacin de Marketing 42
2.3.4.2. Polticas de Precios 42
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2.3.4.3. Polticas de distribucin 42
2.3.4.4. Polticas de Promocin 43
2.3.4.5. Control de Marketing 43
2.3.5. MARKETING-MIX 43
2.3.5.1. Producto 44
2.3.5.2. Precio 45
2.3.5.3. Plaza 45
2.3.5.4. Promocin 45
2.3.6. PLAN DE MARKETING 46
2.4. PUBLICIDAD 48
2.4.1. ANTECEDENTES 48
2.4.2. DEFINICIN 50
2.4.3. ELEMENTOS 51
2.4.4. OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD 52
2.4.5. LA PUBLICIDAD COMO PROCESO DE COMUNICACIN 54
2.4.6. INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD EN LA PLANIFICACINEMPRESARIAL 58
2.4.7. BENEFICIOS QUE BRINDA LA PUBLICIDAD 59
2.4.7.1. Beneficios Econmicos de la Publicidad 60
2.4.7.2. Beneficios Institucionales de la Publicidad 61
2.4.7.3. Beneficios Culturales de la Publicidad 61
CAPTULO III
3. INVESTIGACIN
3.1. METODOLOGA 63
3.2. TCNICAS DE INVESTIGACIN 63
3.3. ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD 64
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3.3.1. OBJETIVO 64
3.3.2. MODELO DE LA ENTREVISTA 64
3.4. ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD 66
3.4.1. CASO: MARATHON SPORTS 66
3.4.1.1. INFORMACIN BSICA 66
3.4.1.2. A NIVEL PLANIFICACIN 70
3.4.1.3. ESTRATEGIAS 75
3.4.1.4. A NIVEL IMAGEN 76
3.4.1.5. COMPETENCIA 85
3.4.1.6. PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD 87
3.5. ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD 89
3.5.1. CASO: KAO SPORT CENTER 89
3.5.1.1. INFORMACIN BSICA 89
3.5.1.2. A NIVEL PLANIFICACIN 91
3.5.1.3. ESTRATEGIAS 94
3.5.1.4. A NIVEL IMAGEN 95
3.5.1.5. COMPETENCIA 101
3.5.1.6. PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD 103
3.6. ENCUESTA 105
3.6.1. OBJETIVO 105
3.6.2. DETERMINACIN DE LA MUESTRA 105
3.6.3. JUSTIFICACIN DE LA ENCUESTA 106
3.6.4. Estudio Junio 2001 107
3.6.5. MODELO DE LA ENCUESTA 108
3.6.6. TABULACIN Y ANLISIS DE DATOS 109
3.6.6.1. Estudio Septiembre 2003 110
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CAPTULO IV
4. DIAGNSTICO
4.1. MARATHON SPORTS vs. KAO SPORT CENTER 118
4.1.1. A NIVEL PLANIFICACIN 118
4.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 119
4.1.3. ESTRATEGIAS 119
4.1.4. A NIVEL IMAGEN 120
4.1.5. PUBLICIDAD 120
4.1.6. COMPETENCIA 121
4.1.7. INVERSIONES EN MEDIOS 122
4.1.8. ANLISIS FODA 123
4.1.9. POSICIONAMIENTO 125
4.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 127
4.2.1. CONCLUSIONES 127
4.2.2. RECOMENDACIONES 128
4.3. COMPROBACIN DE LA IDEA A DEFENDER 128
5. BIBLIOGRAFA
5.1. TEXTOS 130
5.2. PGINAS WEB 133
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CAPTULO I
1. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS Y PRCTICOS
Para poder comprender de una forma ms acertada la importancia de la
inclusin de la Publicidad en la planificacin empresarial es necesario conocer los
antecedentes que han dado pie a que esto suceda.
Por ello empezaremos hablando de la Administracin, ya que una de las
funciones de la Administracin, es la Planificacin.
La Administracin es considerada como la piedra angular de la
organizacin econmica en la sociedad, su desarrollo fue extremadamente lento
hasta el siglo XIX, acelerndose vertiginosamente a partir del inicio del siglo XX.
Tal desarrollo ha permitido que se la pueda aplicar en cualquier tipo de
organizacin sea grande o pequea, y en cualquier nivel organizacional, con una
finalidad nica, que es generar un supervit, lo que implica eficacia y eficiencia.
Para que los fines de la Administracin se pudieran cumplir fue necesario
considerar a la Planeacin Estratgica como una de sus funciones, la misma que
aparece como tal en la dcada de los sesenta. La Planeacin Estratgica permite
que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de
su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas
y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Para que la Planeacin sea efectiva necesita de varias reas que interacten
entre s con la finalidad de cumplir objetivos a largo plazo.
El Marketing es una de aquellas, se inicia como un mix de ingredientes
idea que introdujo originalmente James Culliton (1948) en la que, posteriormente,
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en los aos 50, Neil Borden (1964) se inspir para acuar el trmino marketing
mix. El pensamiento bsico que est detrs de este trmino es que el Marketing,
mediante la combinacin de una serie de actividades tenga el poder de persuadir al
consumidor para que compre un cierto producto. Este marketing mix esta
constituido por cuatro elementos que son producto, precio, plaza y promocin,
dentro de esta ltima variable encontramos a uno de los elementos primordiales
que es la Publicidad.
La Publicidad tiene sus orgenes en la antigedad, en la que se solan
pintar anuncios en los muros o anunciar a viva voz eventos o productos, hechos
que se remontan al siglo XVI. 1 La Publicidad implica actividades que
intervienen en la presentacin de un mensaje pagado, no personal, de un
patrocinador identificado respecto a una organizacin y a sus productos, servicios
o ideas.
1.2. IMPORTANCIA PRCTICA DEL ESTUDIO
Este estudio es importante para que administradores, empresarios,
planificadores, dueos de negocios, y personas vinculadas con la comunicacin y
el comercio en general, conozcan los beneficios que presenta la Publicidad, y a su
vez la consideren como herramienta indispensable en la aplicacin de sus
objetivos y proyectos.
1.3. SITUACIN ACTUAL DEL TEMA
Existen infinidad de estudios y proyectos referentes a la Planificacin
Empresarial, sus funciones, elementos, y procesos aplicables. Sin embargo, en los
esquemas presentados, no se le da el realce necesario a la Publicidad, se la
considera como un punto secundario e inclusive no se la toma en cuenta. 1 FUNDAMENTOS DE MARKETING, W. STANTON, M. ETZEL, B. WALKER. DECIMOPRIMERA EDICION . Mc GRAW HILL Mxico 1997.
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1.4. LIMITACIONES DEL ESTUDIO
En la sociedad ecuatoriana no se identifica claramente lo que representa la
Publicidad, por ende las empresas no distinguen si la emplean o no dentro de su
planificacin, inclusive existen empresas que no poseen una Planificacin bien
definida o simplemente no la poseen. Para poder evaluar la realidad publicitaria
en la ciudad de Quito sera necesario una gran cantidad de recursos y a su vez
tiempo, por lo cual para el desarrollo del tema planteado, se estudiarn 2 casos
especficos: Marathon Sports y KAO Sport Center.
1.5. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.5.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO
Determinar los resultados que la Publicidad brinda como accin integrada
en el proceso de planificacin estratgica de los casos planteados: Marathon
Sports y Kao Sport Center.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO
Conceptualizar la planificacin estratgica y pasos a seguir.
Establecer la importancia de la Publicidad en la planificacin empresarial
y su conexin directa a todos los procesos de planificacin.
Investigar la situacin real de Marathon Sports y KAO Sport Center en el
mercado, la planificacin empresarial que aplican e insercin de la
Publicidad dentro de la misma.
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Investigar el posicionamiento de cada empresa como efecto de la accin
publicitaria.
Analizar como se integra actualmente la accin publicitaria en la estrategia
de planificacin empresarial aplicada a los casos en estudio.
Desarrollar un esquema de beneficios y desventajas producto de la accin
publicitaria en el desarrollo empresarial. Caso: Marathon Sports y KAO
Sport Center.
1.6. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
Conveniencia
Al plantear un esquema de beneficios econmicos como institucionales el
estudio facilitar a los planificadores tomar decisiones acertadas al momento
de considerar a la Publicidad en el proceso que planteen.
Impacto Social
Este estudio ser beneficioso principalmente para publicistas, ya que existira
un mayor requerimiento de profesionales del rea. Con respecto a las empresas
servir para que tomen en cuenta a la Publicidad, como elemento
indispensable de su Planificacin, logrando as beneficios econmicos e
institucionales.
Impacto Metodolgico
Para este estudio se recurrir a los conocimientos del tema, de
investigacin, planificacin empresarial, Publicidad, marketing, entre otros.
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1.7. IDEA A DEFENDER
La importancia que tiene la Publicidad en el desarrollo comercial de una
empresa hace necesaria su inclusin al momento de planificar las estrategias de
desarrollo empresarial.
1.8. ASPECTOS METODOLGICOS DEL ESTUDIO
Inductivo: Este mtodo va de lo particular a lo general, nos permitir estudiar
las respectivas planificaciones de los casos en estudio: Marathon
Sports y KAO Sport Center, llegando a una conclusin general que
nos servir para comprobar la idea a defender.
Deductivo: Este mtodo va de lo general a lo particular y nos permitir
comparar los aspectos tericos respecto a la realidad de la prctica
empresarial.
Analtico Sinttico: Lo emplearemos para analizar diversas fuentes
bibliogrficas que se encuentran dentro del campo de la
planificacin empresarial, abarcando con especial
inters el rea de la Publicidad, para sintetizar de est
manera la informacin ms ptima para la
fundamentacin terica de la tesis.
Histrico Lgico: Este mtodo nos permitir llevar un anlisis cronolgico de
las empresas en estudio pudiendo comparar los efectos
que ha tenido dentro del campo econmico, debido a la
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inclusin o no de la Publicidad en la planificacin
empresarial que mantienen.
1.9. TCNICAS DE INVESTIGACIN
Investigacin bibliogrfica: Basando nuestras investigaciones en bibliografa
actualizada dentro del rea publicitaria y
empresarial, teoras en planificacin, etc.
Adems emplearemos notas tomadas dentro de
las ctedras impartidas y trabajos realizados
anteriormente como guas.
Entrevista: De tipo estructurada la cual nos permitir llegar ms a fondo en la
planificacin de las empresas a estudiar y conocer si incluyen o no
a la Publicidad dentro de la misma, los resultados que han obtenido
con sus respectivos estilos o tipos de planeacin.
Encuesta: De tipo personal y estructurada la cual nos permitir conocer los
resultados obtenidos (posicionamiento) por la empresa en el grupo
objetivo al que dirigen su mensaje publicitario.
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CAPTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. LA ADMINISTRACIN
2.1.1. ASPECTOS GENERALES
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo
tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha
requerido de control de actividades (contables, financieras o de Marketing) y de
toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean
estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo
permitan.
2.1.2. ETIMOLOGA
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de
"ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto
de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como
trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de
preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-,
"minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que
realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.2
2.1.3. CONCEPTO
La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar
el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos
2 REYES, Agustn, Administracin de Empresas teora y prctica, primera parte, Mxico D.F. ,Limusa Noriega Editores.
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disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales
establecidos.3
Las organizaciones son dos o ms personas que trabajan juntas en forma
estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de objetivos. En
base a este concepto se podra decir que la mayor parte de la vida, el ser humano
pertenece a alguna organizacin, ya sean centros de estudio, centros deportivos,
grupos musicales, ejrcito, corporaciones o empresas. Sin embargo sin importar
sean o no formales, lucrativas o no, toda organizacin tiene en comn varios
elementos.
Entre estos elementos se ha de mencionar como ms importante, el hecho
de que cada organizacin tiene una meta o finalidad constituyndose como su
razn de ser. Las organizaciones adems cuentan con un programa o mtodo para
alcanzar sus metas. Sin un plan de lo que se debe hacer, ninguna organizacin
podra existir. Las organizaciones no son autosuficientes, sino que siempre se
desarrollan en un ambiente junto con otras. Por ltimo, toda organizacin tendr
lderes o administradores que les ayuden a conseguir sus metas por medio de la
elaboracin de planes. Sin duda alguna una administracin eficaz evitar
problemas y tropiezos para las organizaciones.4
2.1.4. HISTORIA
En el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear,
organizar y controlar los sistemas agrcola, de pastoreo y comercio con los que
contaban. Posteriormente, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio
Chino, en donde Confucio sent las bases de la administracin China5.
3 Notas de clase: Ms. Gustavo Cusot4 Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin,Prentice-Hall Inc. 19945 www.administracion/histor/com
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En el cuadro que se presenta a continuacin se ilustra los principales
antecedentes de los orgenes de la administracin.
AOS AUTORES EVENTOS
2600 a.C.
2000 a.C
Egipcios Descentralizacin de la
organizacin
Reconocimiento de las
rdenes escritas
1800 a.C Hammurabi
(Babilonia)
Control escrito y
testimonial, establece el
salario mnimo, plantea que
la responsabilidad no puede
transferirse
1941 a.C Hebreos Concepto de organizacin
Principio escalar
600 a.C Nabucodonosor
(Babilonia)
Control de la produccin e
incentivos salariales
500 a.C Mencius
(China)
Reconocimiento de los
estndares
400 a.C Scrates
(Grecia)
Ciro
(Persia)
Platn
(Grecia)
Reconocimiento de las
relaciones humanas, estudio
de movimientos, manejo de
materiales
Principio de la
especializacin
1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos,
inventarios y control
1767 Sir James Stuart
(Inglaterra)
Teora de la fuente de
autoridad
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Impacto de la
automatizacin
1776 Adam Smith
(Inglaterra)
Principio de especializacin
de los trabajadores
Concepto de control
1799 Eli Whitney
(E.E.U.U)
Mtodo cientfico,
contabilidad de costos y
control de calidad
1832 Charles Babbage
(Inglaterra)
Reconocimiento y
aplicacin de prcticas de
personal
Planes de vivienda para
obreros como incentivo
1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar
estructura Organizacional
1886 Henry Metcalfe
(E.E.U.U)
Arte de la administracin,
ciencia de la misma
1900 Frederik Yaylor
(E.E.U.U.)
Administracin cientfica,
incrementos salariales,
estudio de mtodos.
Tiempos y movimientos,
nfasis en las tareas
Cuadro 1: Extrado de Aspectos Histricos de la Administracin 6
A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la
llamada ciencia de la administracin solo surgi a principios del siglo XX. Para
6www.administracion.com
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que surgiese se necesitaron siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces
de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.
Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio,
otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma
ms acertada en que se debe administrar una organizacin, lo que ha ocasionado
que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter
universal.
Entre las teoras que han surgido desde 1903 y sus principales pioneros,
tenemos:
1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth
1909 Teora Burocrtica Max Weber
1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo
1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel
1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns
2.1.5. PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
2.1.5.1. ESCUELA CIENTFICA
3 Estudio y distribucin equitativa del trabajo
3 Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos
3 Agrupacin de operaciones
3 Funciones del administrador
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3 Principios generales de la administracin7
La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados
del trabajo.8
2.1.5.2. ESCUELA BUROCRTICA
3 Tipos de sociedad y autoridad
3 Enfoque de sistema cerrado
3 Carcter legal de normas
3 Impersonalidad en las relaciones
3 Divisin del trabajo9
2.1.5.3. ESCUELA CLSICA
Su aporte ms slido es el buscar principios y conceptos que se puedan
aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva,
sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las
personas y las situaciones cambiantes.
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes
comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific
que pasramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente
estructural y maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural)
que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones
Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
7 KOONTZ, Harold, ODONNELL Cyril, CURSO DE ADMINISTRACIN MODERNA: UnAnlisis de las funciones de la Administracin, 5 edicin, Mxico, McGraw-Hill, 19728 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, ADMINISTRACION Una Perspectiva Global,McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., onceava edicin. Julio 19999 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, ADMINISTRACION Una Perspectiva Global,McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., onceava edicin. Julio 1999
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Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo,
propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano
3 Otorg mayor importancia al hombre
3 Promovi la motivacin de tipo social y afectivo
3 Propona para el hombre un trato justo y digno
2.1.5.4. ESCUELA ESTRUCTURALISTA
3 Anlisis de las organizaciones
3 Tipologa de las organizaciones
3 Objetivos organizacionales
3 Ambiente y conflictos organizacionales
2.1.5.5. ESCUELA SISTEMTICA
La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un
todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo
emprico
3 Interrelacin entre las partes
3 Sistema abierto
2.1.5.6. ESCUELA NEOCLSICA
3 Caracterizacin de la organizacin formal
3 Organizacin lineal
3 Organizacin funcional
3 Lnea Staff
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2.1.5.7. ESCUELA CONTINGENCIAL
Afirma que no existe mejor forma para administrar el trabajo que estar con
los individuos que lo desempean.
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista
En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la
estructura, con las teoras de Fayol y Weber. Aparece entonces la teora
estructuralista. Ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la Teora de las
Relaciones Humanas complementada luego con las teoras del Comportamiento y
el Desarrollo humano; por ltimo surge la teora de Sistemas que se basa en el
ambiente. Posteriormente surge la contingencial.
Pero no se puede, ni debe pasar por alto la Escuela Americana que tiene
como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora "Y"
quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el
desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la
responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por s misma
estas caractersticas humanas. Drucker abog por la administracin por
objetivos.10
2.1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La
administracin se ha definido como un proceso porque todos los administradores,
sin importar aptitudes particulares o capacidad, intervienen en actividades
relacionadas para lograr los objetivos deseados11.
10 www.administracion.com11 BLANKS, Len.- La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, CentroEditorial Universidad del Valle, 1990
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El modelo de la administracin fue desarrollado a fines del siglo XIX y, en
la actualidad an se lo aplica, teniendo as:
MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificacin
Implica el planteamiento de objetivos o metas
generales y fi jacin de acciones
departamentales para conseguir dichos
objetivos.Fase
Mecnica
Organizacin
Se caracteriza por disponer y designar el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de la organizacin.
Liderazgo
Implica dirigir, influir y motivar a los
empleados para el cumplimiento de tareas
fundamentales, es una actividad que se realiza
directamente.Fase
Dinmica
Control
Consiste en cerciorarse que las acciones
independientes de los miembros de la
organizacin contribuyan a la obtencin de las
metas establecidas.
Cuadro 2: Realizado por los autores
2.1.6.1. Planificacin.- Implica que los administradores piensen, a travs
de sus objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan
en algn mtodo, plan o lgica, ms que en una mera suposicin. Los
planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento
para obtenerlos. El primer paso de la Planificacin es la seleccin de las
metas de la organizacin, fijando a continuacin los objetivos de los
departamentos, seguido por programas que permitan alcanzarlos de una
forma sistemtica. Por supuesto, al seleccionar objetivos y elaborar
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-16-
programas, el administrador considera su factibilidad y si sern aceptables
a los directivos y empleados de la organizacin.
2.1.6.2. Organizacin.- Es el proceso de disponer y designar el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin en una
forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera
eficiente. Segn los objetivos existentes se requerir de diferentes
estructuras organizacionales para realizarlos. Por tanto los
administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus
objetivos y recursos, proceso que se denomina diseo organizacional.
2.1.6.3. Liderazgo.- Implica dirigir, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas fundamentales. A diferencia de la Planificacin y la
organizacin que se ocupan de los aspectos ms abstractos del proceso
administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta: requiriendo
trabajar directamente con la gente, estableciendo una atmsfera adecuada,
contribuyendo como administradores para que los empleados den lo mejor
de s.
2.1.6.4. Control.- Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las
acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de
sus metas. Esta es la funcin de control y consta de elementos
primordiales:
1) establecer normas de desempeo;
2) medir el desempeo actual;
3) comparar este desempeo con las normas establecidas; y,
4) si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la
organizacin en la va correcta sin permitir que se desve
demasiado sus metas. 12
12 Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin,Prentice-Hall Inc. 1994
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A partir del modelo del proceso administrativo presentado, podemos
deducir que tiene dos fases que son:
Polticas
Procedimientos
Diagnsticos
Pronsticos
Presupuesto
Planeacin
Funciones
Jerarquas
Obligaciones
Organizacin
FaseMecnica
Autoridad
Comunicacin
Supervisin
Liderazgo
Establecer
Operar
Interpretar
Control
FaseDinmica
Proceso Administrativo
Grfico 1: Creacin de los autores13
Para que toda accin administrativa sea efectiva es necesario que se lleven
a cabo los pasos mencionados. El Sistema administrativo de los casos en estudio,
ser analizado basndose en una comparacin entre stos y el modelo planteado,
para lo que se necesitar un estudio ms detallado de lo que es la Planificacin
Estratgica y la utilizacin de sta por cada uno de las empresas en estudio.
2.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.2.1. ASPECTOS GENERALES
La Planificacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950.
En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que
13 BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, CentroEditorial Universidad del Valle, 1990
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desarrollaron sistemas de Planificacin estratgica formal, denominados sistemas
de Planificacin a largo plazo. Desde entonces, la Planificacin estratgica formal
se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas
importantes en el mundo cuentan con ella, y un nmero, cada vez mayor de
empresas pequeas, est siguiendo este ejemplo. 14
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. Por tal motivo en la presente tesis planteamos en un
lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos fundamentales acerca de la Planificacin estratgica, los cuales
deberan ser conocidos por todo director o administrador empresarial.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto
del concepto como de la prctica de la Planificacin estratgica formal, se basa en
un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios. La Planificacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cualquier
compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de
Planificacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores
tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar
aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin
ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto
para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento,
aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.
En cuanto al surgimiento de la Planificacin Estratgica, Peter Drucker
propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de
la eficacia (la habilidad para hacer las cosas "correctas"), y la eficiencia (la
habilidad para hacerlas "correctamente"). De estos dos criterios, Drucker sugiere
que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia
14Resumen tomado dehttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAMENTO%20TERICO
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posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios
tienen un paralelo con los dos aspectos de la Planificacin: establecer las metas
correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la Planificacin son vitales para el proceso administrativo.
2.2.2. DEFINICIONES
2.2.2.1. La Estrategia
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la Planificacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala". El tema de la Planificacin sigue siendo
un componente importante para la mayora de la definiciones sobre estrategia en
el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini
estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de
cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est
implcita la idea de que estrategia involucra Planificacin racional. La
organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de
accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los
recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth
College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado,
diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.15
Un Nuevo Enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la
Planificacin han generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de
15http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAMENTO%20TERICO
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McGill University, el enfoque de Planificacin supone en forma incorrecta que la
estrategia de una organizacin siempre es el producto de la Planificacin racional.
De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el
rol de la Planificacin, ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del
interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, an ante la falta de
un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad,
las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.
El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una
compaa intente o plantee hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con
base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una
corriente de decisiones o acciones"16; es decir, el modelo se constituye en un
producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo,
y de cualquier estrategia emergente (no planteada).
2.2.2.2. Planificacin Estratgica
En la dcada de los sesenta, se emple el trmino Planificacin a largo
plazo subsecuentemente otros trminos han sido creados "Planificacin
corporativa completa", "Planificacin directiva completa", "Planificacin general
total", "Planificacin formal", "Planificacin integrada completa", "Planificacin
corporativa", "planificacin estratgica" y otras combinaciones con estas palabras.
Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planificacin estratgica
formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.
La Planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio
ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin.
Como manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y
destacado consultor en Planificacin estratgica: La Planificacin se anticipa a
la toma de decisiones, es un proceso de decidir antes de que se requiera la
accin.17
16http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAMENTO%20TERICO17 BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, CentroEditorial Universidad del Valle, 1990
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En contraste, definimos planificacin estratgica como el proceso por
el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Esta visin del
estado futuro de la empresa seala la direccin en que se deben desplazar las
empresas y la energa para comenzar ese desplazamiento. Ese proceso de prever el
futuro es muy diferente de la Planificacin a largo plazo; sta a menudo, es
simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales.
Para comprender con amplitud el concepto de Planificacin estratgica se
deben involucrar seis factores crticos.
1) La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y
proactivo.
2) La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una
organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de
accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la verdadera
prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin.
3) La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la
compaa: en que tipo de negocio se halla en realidad, aunque sta no
es una pregunta sencilla como puede parecer.
4) La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades
internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
5) La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de
negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la
funcin.
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-22-
6) Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn
de ser. 18
2.2.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente
y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que
necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que
otros los sigan, sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio insignificante. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.
La Planificacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para
una organizacin: Hacia dnde va Ud.?, Cul es su entorno?, Cmo lograrlo?19
La realizacin de la Planificacin estratgica, se da porque proporciona el
marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, lo cul permite que los gerentes y otros individuos en la compaa
evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con
un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un
perodo razonable.
La Planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos
una base anual, para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales
de los competidores. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y
organizacional.
18Resumen de http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/43/estrategia.htm19 BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, CentroEditorial Universidad del Valle, 1990, p.p. 143-144
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La mayor parte de las organizaciones realizan cierto tipo de Planificacin a
largo plazo, tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado
durante ms de 30 aos. En una amplia variedad de organizaciones gran parte de
los procesos de Planificacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma
deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo y es de naturaleza tctica en
vez de estratgica, el denominado plan estratgico, rara vez incide en las
decisiones cotidianas que se toman en la organizacin.
Para que tenga xito, un proceso de Planificacin estratgica debe
establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe
suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este
estndar para evaluar qu tan adecuado es el proceso de Planificacin estratgica
de una organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.20
En cuanto a las metas u objetivos que se establecen diremos que es
necesario que sean especficas, medibles y con fechas realmente alcanzables, ests
son importantes puesto que:
Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones
refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a
rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los
cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o
una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
20 Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, timothy M. PFEIFFER, J. William.-Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998
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nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es
particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las
acciones de muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones
Preguntas tales como Le gustara convertirse en el Pele ecuatoriano?, o
Ser el medallista de oro del Ecuador?. Las respuestas a estas preguntas forman
tanto los planes a largo como a corto plazo y ayudan a tomar muchas decisiones
claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se
simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o
alejara a la organizacin de su meta?
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica
fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos,
al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son
una parte esencial del control, aseguran que la accin que se emprende
corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que
nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no
previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de
nuestro plan. La "replanificacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor
clave para el xito final de una organizacin.21
2.2.4. TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una
empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar
las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
21 Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin,Prentice-Hall Inc. 1994
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para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
3 Los planes estratgicos; y
3 Los planes operacionales
Los PLANES ESTRATGICOS que son diseados por los altos ejecutivos y
los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organizacin, mientras que los PLANES OPERACIONALES indican que se va
a hacer diariamente para lograr las metas.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las
premisas de Planificacin de la organizacin y que constituye las base de la
organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La
definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de
la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. Es una
declaracin perfectamente clara de que se va a hacer. La definicin de la misin
constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como
de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y
operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre
planes estratgicos y operativos.
3 Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar
aos y a veces dcadas, mientras los planes operativos pueden ser diarios.
3 El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms
estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin
hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos
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3 Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son
generales y engaosamente simples.
3 Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las
metas y los planes operativos tienen que reflejar las metas y los planes
estratgicos, as como la misin general de la organizacin.
2.2.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de Planificacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo proceso
necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as
se lograr xito en las empresas.
La Planificacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para
una organizacin: Hacia dnde va Ud.?, Cul es su entorno?, Cmo lograrlo?
La realizacin de la Planificacin estratgica, se da porque proporciona el
marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus
empleados, lo cul permite que los gerentes y otros individuos en la compaa
evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con
un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un
perodo razonable.
La Planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos
una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales
de los competidores, el xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y
organizacional.
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La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de Planificacin a
largo plazo, tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado
durante ms de 30 aos, en una amplia variedad de organizaciones nos ha
convencido de que gran parte de los procesos de Planificacin estratgica se
conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo el proceso no es muy
creativo y es de naturaleza tctica en vez de estratgica, el denominado plan
estratgico rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la
organizacin.
Para que tenga xito, un proceso de Planificacin estratgica debe
establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe
suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este
estndar para evaluar qu tan adecuado es el proceso de Planificacin estratgica
de una organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.22
Existe un proceso formal para la Planificacin, el mismo que es ms claro
cuando se lo traduce a una sencilla pregunta o declaracin:
PROCESO FORMAL PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Paso 1 Qu queremos?Establecer la misin y metas en base a los
valores organizacionales.
Paso 2Qu estamos haciendo ahora
para lograr lo que queremos?
Identificar objetivos actuales de la
organizacin y su estrategia.
Paso 3Qu es aquello que
necesitamos hacer?
Determinar que aspectos del ambiente
ejercen influencia en la capacidad de
alcanzar sus objetivos. (factores
decisivos).
Paso 4 Qu somos capaces de hacer?
Determinar las ventajas y desventajas
competitivas frente a los competidores.
(fortalezas y debilidades).
22 Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, timothy M. PFEIFFER, J. William.-Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998
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Paso 5Qu podemos hacer de lo que
se necesita hacer?
Descubrir las oportunidades y amenazas
que enfrenta la organizacin.
Paso 6
Si continuamos haciendo lo
que ahora estamos haciendo,
podremos llegar a donde
queremos?
Proyectar la estrategia vigente y en base a
aquello se establece si es o no necesario
realizar cambios en la estrategia o su
realizacin.
Paso 7Esto es lo que haremos para
llegar a donde queremos.
Identificar, evaluar y seleccionar
enfoques estratgicos opcionales.
Paso 8 Hazlo.Incorporar la estrategia a las operaciones
diarias de la organizacin.
Paso 9
Verifique frecuentemente para
asegurar que lo estamos
haciendo bien.
Comparar el proceso con el plan
estratgico en etapas peridicas o
decisivas.
Cuadro 3: Creacin de los autores
PASO 1: Formulacin de metas (Qu queremos?)
La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin
y despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las
metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de los recursos de la organizacin y
gobernarn muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas
que estos seleccionen. Los valores pueden ser ticos o sociales, o implicar
asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que
tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara
producir, proporcionar o simplemente la manera en la que ellos quieran operar.
Peters y Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros investigadores llegaron a
la conclusin de que varias compaas excelentemente administradas son
orientadas por sus valores es decir, que los valores organizacionales realmente
guan las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los
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primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. 23
PASO 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategia (Qu estamos
haciendo ahora para lograr lo que queremos?)
Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a los objetivos
concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Los pasos 2 a 6 son la base para decidir lo que es preciso hacer en forma
diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces
la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos; esto sucede principalmente
cuando la organizacin no ha estado logrando objetivos claves o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se
comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin
suele acompaarse de una previa Planificacin estratgica formal o una
formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la
organizacin. Con demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una
estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir sus acciones
ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de
empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa
situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro
negocio y cul debera ser?, Quines son nuestros clientes y quines deberan
23 Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William.-Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998
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ser?, Hacia dnde nos dirigimos?, Cules son las principales ventajas
competitivas que tenemos?, En qu reas de competencia sobresalimos?.
PASO 3: Anlisis ambiental (Qu es aquello que necesitamos hacer?)
El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual
dan un marco de referencia para definir qu aspectos del ambiente ejercern la
mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad de
anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los
ambientes econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una
organizacin la afectaran indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros.
En este paso de Planificacin, es importante preparar una lista de slo
aquellos factores que se juzguen realmente decisivos. Entre las fuentes tiles de
informacin para ello se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones
especializadas y las exhibiciones de la industria y las reuniones tcnicas.
James M Utterback seala que la clave de un buen anlisis ambiental
destinado a la formulacin de estrategias es la deteccin temprana de cambios. El
descubrimiento tardo de ellos a menudo hace ms vulnerable la empresa ante los
competidores. Aunque las proyecciones, muy pocas veces proyectan con absoluta
precisin, el anlisis ambiental ayuda a la organizacin a ajustarse a los cambios
en el ambiente de accin indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del
ambiente de accin directa.
La anticipacin estratgica de las reacciones de los grupos de inters, ante
la puesta en prctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es
una tctica que puede ser muy sutil, pues el valor de la obtencin sistemtica de
informacin sobre la competencia es una tcnica que, conforme a un estudio
reciente, es poco utilizada en las empresas.
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PASO 4: Anlisis de recursos (Qu somos capaces de hacer?)
Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan
un marco de referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las
fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus competidores actuales y
futuros.
La pregunta que hay que formular no es Qu cosa est haciendo bien o
mal?, sino ms bien Qu est haciendo mejor o peor que los dems? La
fortaleza relativa depende de lo que una organizacin est tratando de realizar.
PASO 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos (Qu
podemos hacer de lo que se necesita hacer?)
La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de
los recursos de la organizacin (pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso:
descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que
enfrenta.
PASO 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido (Si
continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a
dnde queremos?)
Despus de analizar los recursos del ambiente, los resultados de la
estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto ms tiempo tenga la estrategia
de haber sido establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms fcil ser
efectuar esta proyeccin. A continuacin los administradores pueden decidir si
modifican o no la estrategia o su realizacin. Tal decisin debera basarse en el
hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del
desempeo es la diferencia entre los objetivos establecidos en el proceso de
formulacin de metas y los probables resultados que se lograran si continua la
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-32-
estrategia actual. Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos
ms difciles o del hecho de que el desempeo pasado no haya respondido a las
expectativas debido a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios
en el ambiente, a la prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa
para implantar debidamente la estrategia o bien porque la estrategia no haya sido
bien diseada.
PASO 7: Toma de decisiones (Esto es lo que haremos para llegar a donde
queremos)
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas
las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y
amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas
estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del
desempeo, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales:
Identificacin de Alternativas Estratgicas: En un caso dado, probablemente
existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a
nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la
calidad o reducir el costo; se puede emprender nuevas inversiones o se puede
terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones
lgicas pueden ser pocas. Pero si requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor
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-33-
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratgico.
Evaluacin de Opciones Estratgicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro
criterios para evaluar las opciones estratgicas:
a) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes;
b) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia;
c) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta
los recursos y capacidades de la organizacin; y
d) por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real).
Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto
o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
Seleccin de Alternativas Estratgicas: Al elegir entre las posibilidades
disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las
capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las
fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden
conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas
cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene
emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean
dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las
fortalezas reconocidas de la empresa. 24
24 Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin,Prentice-Hall Inc. 1994
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PASO 8: Puesta en Prctica de las Estrategias (Hazlo)
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las
operaciones diarias de la organizacin. Ni siquiera la estrategia ms sofisticada y
creativa la beneficiar, a menos que se ponga en prctica. Sin importar si la
estrategia se registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducida
a planes operativos apropiados.
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos
anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera
que permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa
activa del proceso de Planificacin estratgica.
Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4
componentes principales:
A. Diseo de una estructura organizacional
B. Diseo de sistemas de control
C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
A. Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de s
esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura
correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o
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plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B. Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo
evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura
organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas
de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los
controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia
de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas
tecnolgicas nicas, genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad tcnica.
D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza
por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin
tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los
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departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos
finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las
decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica.
PASO 9: Medicin y Control del Proceso (Verifique frecuentemente para
asegurar que lo estamos haciendo bien)
A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores
debern comparar el proceso con el plan estratgico en etapas peridicas o
decisivas.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico (nombre con el que se conoce generalmente este
proceso). He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
3 Est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
3 Estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
3 Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
3 Medicin del desempeo y
3 Aplicacin de acciones correctivas. 25
25 Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- ADMINISTRACIN, QuintaEdicin, Prentice-Hall Inc. 1994
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Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el
xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir,
las organizaciones complacientes caen en decadencia.
Para una correcta aplicacin de la Planificacin Empresarial, se debe
contar con elementos fundamentales, que permitan un mejor desempeo de cada
una de las reas.
En cada uno de los casos planteados se determinar si su Planificacin Estratgica
est conformada por las diferentes etapas con sus respectivos pasos, tomando en
cuenta reas y herramientas importantes como la estrategia de Marketing y de
Publicidad que encaminan a la empresa en el cumplimiento de objetivos.
2.3. MARKETING
2.3.1. ASPECTOS GENERALES
En la actualidad el Marketing es una herramienta que todo empresario
debe conocer. Sin duda, todas las compaas de una u otra forma utilizan tcnicas
de Marketing, incluso, sin saberlo. Marketing no es otra cosa que la realizacin
de intercambios entre un mnimo de dos partes, de forma que se produzca un
beneficio mutuo.
Todos hemos odo hablar en alguna ocasin de Marketing. Sin embargo si
pedimos que nos den una definicin, algunos diran que es vender y otros que es
Publicidad. Tendramos a aqullas personas que opinan que el Marketing es la
distribucin de productos, otros opinaran que es disear envases o embalajes,
etc.. Y tambin podramos afirmar que todos tienen razn, pero no de forma
independiente. Todas estas son tareas que se pueden desarrollar en Marketing. 26
Kotler indica que las dos actividades principales que se requieren para la
supervivencia de la organizacin son la evolucin de un plan estratgico y la
26 Resumen de http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/Marketing/INICIO.HTML
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creacin de un proceso de Marketing. Este proceso siempre debe derivarse del
plan estratgico y reflejar las decisiones de la empresa.27
El Marketing no es una parte del negocio. El Marketing es el negocio.
Nos dice qu productos fabricar, qu cantidad, para qu fecha, qu clase de
servicio debemos brindar al cliente, a qu precio, si haremos descuentos o no,
dnde y cundo hacer Publicidad, qu decirle al cliente, cmo y cundo decrselo.
El Marketing es el motor que gua las actividades del negocio siempre en
coordinacin o en base al plan estratgico.
Un enfoque de Marketing empieza prestando atencin a los clientes:
quines son, dnde estn, cules son sus necesidades. A continuacin, el enfoque
de Marketing involucra la planificacin del negocio para satisfacer las necesidades
de esos clientes.
En un negocio orientado al Marketing, las decisiones sobre el diseo del
producto, las liquidaciones y ofertas especiales, los precios, el nivel de servicio y
la Publicidad se basan en una slida comprensin del cliente y qu es lo que el
cliente pretende.
2.3.2. DEFINICIONES
El Marketing viene de la palabra market que significa mercado, lugar
donde se negocian productos y/o servicios. Por lo tanto Marketing es la accin y
efecto de negociar productos y/o servicios.28
Sin embargo cabe mencionar que existen diversidad de conceptos para el
Marketing:
27 KOTLER, P. et Al. : Direccin de Marketing, Octava Edicin, McGraw-Hill, 199528 Apuntes de clase: Lcdo. Francisco Jara Padilla
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1949: Paul Manssur: Marketing es la entrega de un nivel de vida
1953: Malcom McNair: Es la creacin y entrega de un nivel de vida
1954: Peter Drucker: Es algo ms que vender; no es algo especializado.
Es la totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los consumidores. Por
este motivo la responsabilidad del Marketing penetra en todas las reas de la
empresa
1973: Peter Drucker: El objetivo del Marketing es hacer innecesaria la
tarea del vendedor porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma
que el producto o el servicio se adapte perfectamente y se vender por si mismo.
1995: Asociacin Americana de Mercadeo (AMA): El Marketing es el
proceso de planificar y ejecutar la concepcin, la fijacin de precios, la
comunicacin y la distribucin de ideas, productos y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos individuales organizacionales.
1996: William Stanton: El Marketing es un sistema social total de
actividades empresariales cuya finalidad es planificar, fijar precios, promover y
distribuir productos satisfactores de las necesidades entre los mercados meta para
alcanzar los objetivos corporativos
1999: McArtur y Perreault: Micromercadeo es la realizacin de
actividades que buscan cumplir los objetivos de una organizacin, previniendo las
necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfactores y
servicios del producto al cliente. Macromercadeo es un proceso social que dirige
el flujo de bienes y servicios en una economa de los productores a los
consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y
cumpla los objetivos de la sociedad.
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Tom Bonoma, de la Escuela de Negocios de Harvard: El Marketing es la
funcin mediante la cual la empresa alienta intercambios de bienes por dinero,
provechosos para ella y satisfactorios para el cliente.
Philip Kotler y Gary Armstrong definen en su libro a la mercadotecnia
como el proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los
grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creacin y el intercambio
de productos y valores con otros 29
Otros:
"Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a
planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen
las necesidades de los consumidores potenciales".
"Marketing es el proceso interno de una sociedad mediante el cual se
planea con antelacin cmo aumentar y satisfacer la composicin de la demanda
de productos y servicios de ndole mercantil mediante la creacin, promocin,
intercambio y distribucin fsica de tales mercancas o servicios".
Marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con
beneficio, la satisfaccin del consumidor mediante un producto o servicio".
"Marketing es tener el producto adecuado, en el momento adecuado,
adaptado a la demanda, en el tiempo correcto y con el precio mas justo".
Basndonos en las definiciones expuestas anteriormente diremos que el
Marketing va mas all de ser una accin empresarial aislada, es ms bien una
especie de brjula empresarial que gua a la organizacin. El Marketing identifica
las necesidades de los clientes y determina cuales son los caminos que se deben
seguir para satisfacer dichas necesidades, sea creando un producto o servicio,
desarrollando un sistema de fijacin de precios, distribucin, y promocin
29 KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary..- Fundamentos de Mercadotecnia. Cuarta Edicin,Editorial Prentice Hall, Mxico D.F.
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adecuado para el cliente, ofertando un valor superior que lo permita diferenciarse
de la competencia.
2.3.3. DIMENSIONES DEL MARKETING
El Marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de accin que
posee tres dimensiones fundamentales:
2.3.3.1. Dimensin Ideolgica. (Sistema de pensamiento del Marketing).
Refleja la funcin del Marketing como conjunto de ideas que dirigen la
actividad de la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos
de los individuos y organizaciones mediante la creacin y el intercambio
voluntario y competitivo de bienes y servicios generadores de utilidades.
2.3.3.2. Dimensin Analtica. (Marketing Estratgico). Es aquella parte
del Marketing que permite obtener informacin de la realidad que
envuelve la empresa facilitando la elaboracin de ofertas ajustadas a las
necesidades del mercado y consiguiendo adaptar la organizacin a los
cambios en el entorno, explotando sus potencialidades.
2.3.3.3. Dimensin de Accin. (Marketing Operacional). Es la dimensin
del Marketing que refleja que esta disciplina es un sistema de accin que
aporta a la empresa una serie de variables-herramientas para actuar en el
mercado y lograr los objetivos perseguidos. 30
Fundamentalmente estas herramientas son las famosas 4Ps de
McCarthy (Producto, Precio, Plaza o Distribucin y Promocin-
Comunicacin).31
30 LAMBIN, J.J.: Marketing Estratgico, 2 Edicin, McGraw-Hill, Madrid, 199331 McCARTY, J.E.: Comercializacin, El Ateneo, Buenos Aires, 1984.
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2.3.4. ACTIVIDADES DEL MARKETING
Para tener una idea ms precisa sobre cules son las posibles actividades o
tareas que se suelen realizar en el rea de Marketing a continuacin se expone
brevemente una relacin de actividades:
2.3.4.1. Informacin de Marketing
3 Elaborar y llevar a cabo experimentos de Marketing.
3 Observar y analizar el comportamiento del consumidor.
3 Elaborar encuestas.
3 Anlisis de la informacin.
3 Realizacin de test de mercado.
3 Evaluacin de las posibilidades de un mercado.
3 Polticas de Producto.
3 Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos.
3 Modificar o eliminar productos.
3 Creacin de nombres y marcas comerciales.
3 Planear envases, diseos, formas, colores y diseos.
2.3.4.2. Polticas de Precios
3 Anlisis de precios de la competencia.
3 Determinar estrategias de precios.
3 Fijar precios.
3 Polticas de descuentos, mrgenes, comisiones.
3 Establecer trminos y condiciones de venta.
2.3.4.3. Polticas de distribucin
3 Analizar canales de distribucin.
3 Seleccionar canales.
3 Establecer centros de distribucin.
3 Analizar los sistemas de transporte y entrega.
3 Determinar localizaciones de plantas.
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2.3.4.4. Polticas de Promocin
3 Fijar objetivos promocionales.
3 Determinar los tipos de promociones a realizar.
3 Seleccionar y programas medios de Publicidad.
3 Desarrollar anuncios publicitarios.
3 Medir la eficacia de las campaas.
3 Determinar territorios y zonas de venta.
3 Llevar a cabo promociones.
3 Elaborar y distribuir publicaciones y propaganda.
2.3.4.5. Control de Marketing
3 Establecer metas y objetivos.
3 Planear las actividades de Marketing.
3 Evaluar y controlar todas las actividades de Marketing.
2.3.5. MARKETING-MIX
Se trata de una combinacin de variables conocidas como elementos del
Marketing. Tambin llamadas las "4 Ps" por:
3 Producto
3 Precio
3 Plaza
3 Promocin
Existen ciertos autores como Lambin o Peeters que opinan que se puede
hablar de una quinta "P" denominada Venta Personal (Personal Seelling), al
considerar la importancia y dificultad de conseguir la venta de un producto. Sin
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embargo otros autores consideran a la venta personal como parte del mix
promocional. 32
El Marketing-Mix consiste en la perfecta mezcla de las 4 Ps de tal manera
que formen un conjunto coordinado. Las 4 Ps tambin son conocidas como las
tcnicas de Marketing.
2.3.5.1. Producto
Un producto es un bien (tangible) o servicio (intangible) que se recibe a
cambio de algo, al comprar un producto lo que realmente se adquiere son los
beneficios y la satisfaccin que se espera del producto33.
Existen tres niveles de producto y o servicios:
Grfico 2: Creacin de los autores 34
32 Resumen de http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/Marketing/INICIO.HTML33 KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary..- Fundamentos de Mercadotecnia.- Cuarta Edicin,Editorial Prentice Hall, Mxico D.F.34 JARA Padilla, Francisco, .- Fundamentos de Mercadotecnia.- Septiembre 2000
Nivel Bsico
Segundo Nivel
Tercer Nivel
ProductoFundamental
Producto Real
ProductoAumentado
Beneficio o serviciofundamental
Niveles de calidadCaracter sticas
DiseoNombre de la marca
Envasado
Servicios y beneficiosadicionales
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2.3.5.2. Precio
Se define por precio a la cantidad de dinero que se paga por un producto o
servicio, es decir es la suma de valores que el consumidor intercambia por los
beneficios de tener o usar un producto o servicio.
2.3.5.3. Plaza
La plaza es el lugar donde se oferta el bien o servicio, tambin se conoce a
esta variable como distribucin.
2.3.5.4. Promocin
La promocin segn Stanton es: el elemento en la mezcla en Marketing
de una organizacin que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado
sobre la organizacin y/o sus productos. Bsicamente constituye un intento de
influir 35
Segn Burnett: la promocin es la funcin del Marketing relacionada con
la comunicacin persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del
programa de Marketing para facilitar el intercambio entre el fabricante y el
consumidor, y ayudar a satisfacer los objetivos de ambos36
Por tanto diremos que la promocin es una mezcla de actividades
conocidas comnmente como el mix promocional: Publicidad, Promocin de
Ventas, la Venta Personal, las Relaciones Pblicas, el Marketing Directo y el
Merchandising.
35 STANTON, William, Fundamentos de Marketing.- Novena edicin. Editorial McGraw Hill,Mxico D.F. 199436 BURNETT, Jhon J, Promocin: conceptos y estrategias, Editorial McGraw Hill, Colombia 1997
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2.3.6. PLAN DE MARKETING
Existe un motivo poderoso para que toda organizacin, sea sta, grande,
mediana o pequea, desarrolle un Plan de Marketing, esa justificacin es que la
planificacin afianza el xito.
Los estudios han demostrado que si tomamos las empresas pequeas y
medianas que han fracasado y aquellas que han sobrevivido, encontramos una sola
diferencia: las que han sobrevivido tenan un plan y lo ejecutaban con rigor. Esta
es la razn por la cual es conveniente tener un Plan de Marketing.
El proceso de Planificacin de Marketing involucra cuatro pasos
caractersticos:
1.- Identificar y analizar las oportunidades de mercado
2.- Segmentar y seleccionar los mercados objetivos
3.- Desarrollar una estrategia de mezcla de Marketing
4.- Disear e implementar sistemas de control de gestin de Marketing
El proceso de Planificacin de Marketing se lo puede destacar como el
conjunto de actividades que trata de satisfacer un particular grupo de
consumidores con un bien o servicio y con un mximo beneficio para la empresa.
Orienta y coordina todas las funciones de la empresa hacia el cumplimiento de los
objetivos que hacen a las necesidades del consumidor.
Marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de
precio, Publicidad y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones.
La conceptualizacin es profesional, ya que coloca en el marco simblico
de las necesidades y deseos de los consumidores una disciplina que en ocasiones
se la estigmatiza como administracin de ventas o peor an promocin de
ventas.
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Este proceso de comercializacin incluye la investigacin y el anlisis del
mercado y de las fuerzas de necesidades y satisfaccin, el estudio y diseo de los
productos y servicios, la fijacin de precios, la distribucin, la fuerza de ventas, el
control comercial, adems de un trabajo mancomunado entre la Publicidad,
Relaciones Pblicas y Propaganda. Muchas veces se confunde al Marketing con
la investigacin de mercados, debido a que por la investigacin se comenz a ver
las posibilidades de la utilizacin del Marketing.
Hoy en da se considera a la Publicidad, la Promocin y las RR.PP. en
interaccin dentro del amplio campo del Marketing, y con esto se busca lograr un
posicionamiento en el mercado.
El Marketing permite a una organizacin entender los procesos de mercado
en los que est inmerso, analizando sus propias variables, las de su competencia,
las de su entorno y los perfiles psicolgicos de los consumidores .
Es imprescindible para las empresas mantenerse en procesos de cambio e
innovacin. El Marketing naci como una necesidad de las empresas cuando
vieron avanzar inexplicablemente a su competencia, la misma que antes era
predecible y controlable.
Uno de los principales objetivos del Marketing es buscar un
posicionamiento exitoso en algn segmento del mercado que sea de importancia
para la empresa, tanto en forma cuantitativa como cualitativa.
La aplicacin que tienen las herramientas del Marketing para el desarrollo
y cumplimiento de objetivos dentro de las empresas ya sean lucrativas o no, es
reconocido. Los casos planteados en sta investigacin son de carcter comercial
y aplican sus estrategias de manera distinta, pero una herramienta bsica aplicada
por las dos, que adems es el punto de atencin de sta Tesis, es la Publicidad.
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2.4. PUBLICIDAD
2.4.1. ANTECEDENTES
Los orgenes de la Publicidad se remontan a la antigedad. Uno de los
primeros mtodos de Publicidad consista en pintar los anuncios en los muros. Los
arquelogos han encontrado numerosas muestras de esta tcnica, en especial en la
antigua Roma y en Pompeya. Un anuncio desenterrado en Roma informa sobre un
terreno puesto a la venta, y otro encontrado en una pared de Pompeya, anuncia
una taberna situada en otra ciudad.
Durante la edad media se desarroll una tcnica simple pero muy efectiva,
que consista en anunciar a viva voz, eventos y productos, gracias a los
pregoneros, persona
