Mapeamento+de+competencias

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Mdulo I - Conceito de Competncia Captulo 1 - Conceito de Competncia Captulo 2 - Tipos de Competncias Captulo 3 - Competncias no RH

Mdulo II Conceito de Mapeamento Captulo 1 - Indicadores de Competncia Captulo 2 - Gesto por Competncias e Mapeamento Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mdulo III Etapas do Mapeamento de Competncias Tcnicas Captulo 1 - Coleta das Competncias Tcnicas Captulo 2 - Tabela de Mensurao Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas Mdulo IV Etapas do Mapeamento de Competncias

Comportamentais Captulo 1 - Coleta dos Indicadores Captulo 2 - Consolidao dos Indicadores

Mdulo V Algumas Competncias e seus Indicadores Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores

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Mdulo VI Usando o Mapeamento no RH Captulo 1 - Mapeamento na Seleo Captulo 2 - Mapeamento no Treinamento Captulo 3 - Mapeamento na Avaliao de Desempenho

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MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

Captulo 1 - Conceito de competnciaCONCEITO DE COMPETNCIA - CHA

Todas as vezes que ouvimos a palavra competncia, automaticamente associamos sigla CHA. Mas voc j parou para pensar o conceito CHA? Habilidade : capacidade de executar alguma coisa com perfeio e

conhecimento aptido. Competncia : o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que

contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinadoscontextos.

Atitude: Querer fazer.Por isso as competncias podem ser desenvolvidas. Muitas vezes temos oconhecimento terico e o prtico, mas no temos oportunidade de realizar.Outras vezes, temos a prtica, mas no temos o conhecimento. (Caso de profissionais

que atuam anos na mesma empresa e so promovidos a gerncia, sem ter o perfil deliderana).Ou, no caso de alguns estagirios, que possuem o conhecimento, a vontade derealizao, mas no tem prtica.Resumidamente, podemos concluir que competncia o uso do conhecimento, dahabilidade, do comportamento que as pessoas adotam ao desempenhar suas tarefasdiante do contexto da vida profissional.

" Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados eutilizados estrategicamente que permite atingir, com sucesso os resultados que dela

so esperados na organizao."

(Benedito Milioni - Dicionrio de Termos de Recursos Humanos) No basta ter as habilidades necessrias para ativar uma ao, imprescindvelconhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita. Surge ento, a questo do

planejamento estratgico como uma das mais importantes contribuies da gestopor competncias: a definio das competncias essenciais da empresa, ou seja,

aquelas que so essenciais porque so as que precisamos ter para atender asnecessidades do mercado. Bernardo Leite Moreira

Veja a apresentao Conceito de Competncia

CONCEITO DE COMPETNCIA

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que quando colocados emprtica, no momento que so requeridos, de forma responsvel e legtima,contribuem para a melhoria dos processos de trabalho e realizao dos objetivos daempresa.COMPETNCIASPossuir conhecimento e habilidadeNO SIGNIFICA SER COMPETENTE.No um estado de formao educacionalA Competncia se manifesta na AoMobilizar Conhecimentos, habilidadese atitudes no momento requerido, real.CONCEITO o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com umnvel superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competncias podem ser

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previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificaespara que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho.Competncia um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadosque afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando aagregao de valor aos resultados organizacionais.Parry conceitua competncia como sendo um agrupamento de conhecimentos,habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel

ou responsabilidade), correlacionado performance, que possa ser medido contraparmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento edesenvolvimento.Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizerdesempenho excelente.Hay/Mc BerCompetncia uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa capaz de fazer,no o que faz sempre em qualquer situao. McClellandConceito de Habilidade e competncia

HABILIDADE significa domnio, conhecimento, estar pronto para (exemplo: ahabilitao para dirigir)

COMPETNCIA significa saber utilizar a habilidade adquirida conforme umaperspectiva de acerto, preciso, excelncia (exemplo: conduzir o veculoconforme as normas e leis de trnsito)

RECRUTAMENTO E SELEOPassadoFoco no preenchimento da vaga;Avaliao do perfil psicolgico do candidatoBusca de profissional com habilidade para fazer o trabalhoPresenteFoco na contratao estratgica;Avaliao das competncias e do comportamento do profissional para a posio;

Busca de profissional que compartilhem valores semelhantes ao da OrganizaoDimenses das competncias1) Dimenses por Caractersticas (pessoais): Refere-se s aptides, perfil pessoal efaz parte do substrato psicolgico que se constitui na matria prima do desempenhoe, se no garantem a realizao pelo menos aumentam consideravelmente apossibilidade de ocorrncia. So competncias importantes no processo de seleo.So competncias internas.

2) Dimenses por Atitudes (comportamento): Substrato prtico so as realizadorasdos resultados, como por exemplo: tomar-se decises, definir-se focos,acompanhamento sistemtico, etc. Dependem da manifestao das Competncias de

Caractersticas, por exemplo: para tomar-se decises impositivas e difceis, tenhoque ter autoconfiana (dimenso por caracterstica).

3) Dimenses Tcnicas (conhecimento): Substrato tcnico, determina a condiobsica de exerccio da atividade e pode tornar-se diferencial quando acrescida daviso global dos negcios (alvo de treinamento).Nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro.Hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro.Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la decompetncia.Durand

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

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Captulo 2 - Tipos de CompetnciaCaractersticas pessoais: so as habilidades que dizem respeito

s aptides.Prticas ou comportamentais: so as habilidades que dizemrespeito manifestao concreta na atividade. Refere-se aopropriamente dita. tudo o que o profissional precisademonstrar como seu diferencial competitivo, como criatividade,

flexibilidade, etc..Tcnicas: referem-se ao substrato tcnico que detm o profissional e lhe permite fciltrnsito nas necessidades da funo, por exemplo, idiomas, ferramentas dacomputao.Leia sobre competncias essenciais

Competncias essenciaisVoc, certamente, j ouviu falar muitas vezes nas core competencies (se ainda noouviu, est na hora, pesquisando alguma coisa em nossa Livraria), ou as chamadascompetncias essenciais. Mas como podemos determin-las?

A melhor maneira de que dispomos estudar em detalhe os processos da empresa.Para cada processo produtivo, devemos decomp-lo em suas atividades e tarefas, eindagar que papis so exercidos para que essas atividades se realizem a contento.Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papis, e inferir as habilidadesnecessrias para que essas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas dessashabilidades sero requeridas em determinados nveis de proficincia, e essas tarefastm uma importncia maior ou menor para que as atividades tenham um altodesempenho.Depois, podemos ponder-las e agrup-las por ordem decrescente de valor,conseguindo assim definir que competncias so mais relevantes para o conjunto dosprocessos em anlise.

Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte competnciasmais relevantes, poderamos cham-las de competncias essenciais, e conceder aestas uma ateno toda especial, porque podemos afirmar, com certeza, que estasso as que mais influenciam os resultados da organizao.Ento, parece bvio, que estas habilidades, no raro requeridas em mais de umprocesso, determinam em que grau a organizao controla o seu prprio futuro, e suacapacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante mutao. Seessas habilidades, alm de refletirem os processos atuais, incorporam tambmexpectativas de mudanas futuras, ento elas tambm constituem a certeza desobrevivncia da empresa. Ora, se elas so to vitais, ento no deveriam ser

terceirizadas, transferidas para outra organizao. Elas definem, por assim dizer, ombito e a misso de nossa empresa. E, agora, quanto s pessoas que as possuem?Podero as pessoas, agora tornadas quase que fornecedores independentes detalento, determinar tambm as prprias core competencies? Achamos que sim. Maisainda - achamos que cada profissional tem a obrigao de refletir sobre suacompetncia e escolher as habilidades que mais promovam sua empregabilidade.Fizemos um exerccio sobre que competncias um gerente, por exemplo, poderiaeleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamosem quatro grandes grupos as habilidades consideradas genricas. Em seguida,procuramos identificar quais so elegveis.(1) Superviso e liderana coaching / construir e liderar equipes multi-funcionais /

treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas deincentivos para alto desempenho.(2) Comunicao e interpessoal saber ouvir /falar em pblico /conduzir reunieseficazes /comunicao oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.

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(3) Gerncia de Tarefas habilidade de empreender/conhecimento do negcio/planejar objetivos e tarefas / orientao para resultados /gerncia de tempo,prioridades / saber alocar recursos.(4) Conceitual e cognitivo anlise e soluo de problemas / pensamentoestratgico / avaliao de risco.Acreditamos que os gerentes possam acrescentar, com facilidade, outras habilidadesmais relacionadas com sua rea de especializao. Entretanto, importante notar

que a lista acima poder se aplicar a vrios tipos de empresa, e reflete algumastendncias atuais do papel dos gerentes.FonteCOMPETNCIAS essenciais. Disponvel em:. Acesso em: 12 dez. 2006.

MDULO I - CONCEITO DE COMPETNCIA

Captulo 3 - Competncias no RHAs competncias de caractersticas pessoais, no garantem a realizao dascompetncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentamconsideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias mais

importantes para se considerar no processo seletivo, em uma avaliao dedesempenho, em uma descrio de cargos.

As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como porexemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemtico,etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da ao dosatributos pessoais.Da, o grande desafio do setor de RH justamente identificar e mensurar essascompetncias comportamentais.

Leia tambm Novas Competncias

Novas competncias: avano ou retrocesso?Modelos de competncia profissional

Conceito e classificao de competncias

No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dostemas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competnciasprofissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua vez,tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito decompetncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente omesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadas

concepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissionalimplementados em cada pas.No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos enfoquesque sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de

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competncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e classificaesno so contraditrios, mas se intercomplementam.Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia profissionalusados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a capacidadede um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e no somentede conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so necessrias, masinsuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional.

Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competnciaprofissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad,Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotaesdiferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de classificao. Segue-se aapresentao de uma sntese dos conceitos adotados nestes pases que podem serconsiderados pioneiros na implementao de modelos de competncia.Modelo de competncias na Alemanha

Na Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Istono significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de umdiploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemasreais que encontram em suas atividades profissionais.Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dosconhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso, pode,mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma, flexvel e estcapacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organizao do trabalho.Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10):

Competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina comoespecialista

as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos e habilidadesnecessrias para isto;

Competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que sabereagiraplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e s incorrees quese apresentem; que encontra de modo independente formas de soluo e quetransfere adequadamente as experincias adquiridas a outros problemas do trabalho;

Competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar comoutras

pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento orientadoao grupo e um entendimento interpessoal; e

Competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabeparticipar

na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entorno profissional, sendocapaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades.

O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina acompetncia de ao, que em rigor indivisvel.Modelo de competncias na Austrlia

Na Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento,habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho deacordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29),

competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de uma ocupaoou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepo,se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novassituaes e condies de trabalho.

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No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework- ASF),estas so classificadas em:

Competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacionalespecfica;

Competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversaisou comuns

a vrias reas ocupacionais; Competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e

tm comopropsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem as dehigiene e segurana; e

Competncias-chave (key competences): entendidas como competnciasessenciais no

somente para a participao efetiva do trabalhador ante novas situaes, mastambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estas competnciasso sete, que se enumeram em seguida:

1. obteno, anlise e organizao da informao;2. comunicao de idias e informao;3. planejamento e organizao de atividades;4. trabalho em equipe;5. aplicao de princpios matemticos e tcnicos;6. soluo de problemas; e7. uso de tecnologia.

Modelo de competncias no Canad

Modelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelogoverno. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar ashabilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada emcompetncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. Aeducao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja capazde fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias significativaspara implementar um modelo de competncias e entre estas experincias podem serenumeradas as da Associao Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), oCentro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM.Oprograma DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se inicioucom a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian Vocational

Association). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so asseguintes (fonte: CLFDB, 1994):

Qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva nolugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneiraanaltica, utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprenderde forma contnua durante toda a vida profissional;

Qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao paraprogredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima e confiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que

apresentam as mudanas no mbito profissional; e Qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar comomembro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em

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um contexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de formaconjunta.

No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que seencontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvelde complexidade possa mudar.As habilidades bsicas no Canad so classificadas em:

Leitura (leitura de textos, uso de documentos); Escrita; Matemtica; Comunicao oral; Habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar e

organizar tarefas para o mesmo trabalho); Usos especiais da memria ( encontrar informao); Trabalhar com outros; Conhecimentos de computao; e Aprendizagem contnua.

Modelo de competncias nos Estados UnidosNos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de altorendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito pareceexpressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso, serianecessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de altorendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novasformas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que oincremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante umautilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principaiscaractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes:

participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto daqualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao deresponsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos detrabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores.A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission onAchieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em:

COMPETNCIAS PRTICAS - nos Estados Unidos, existem cinco categorias decompetncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida:

Recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos; Interpessoais: capacidade de trabalhar com outros;

Informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernosmeios de

comunicao; Sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e Tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias.

COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS - estas podem ser classificadas segundotrs elementos:

Habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos ematemticos, de escutar e de expressar-se;

Habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar criativamente,

tomardecises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e Qualidades pessoais: capacidade de demonstrar responsabilidade auto-estima sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez.

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No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cadaestado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definiode competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros deformao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivodefiniram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas doconhecimento ou os perfis ocupacionais.

O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competnciasgenricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos decomportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e emocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades econhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis dedesempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordocom os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, soestabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do comportamentoocupacional.O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem serflexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o setorpblico como para o setor privado.Modelo de competncias no Mxico

O Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um ConselhoNacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho(CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui umrepertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-loem uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competnciaprofissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funo

produtiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidadeesperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio edesenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas nosaber, no fazer e no saber-fazer.A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competnciasno Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao deCapacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia Social,em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases quepermitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional e fazerque a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com respeito snecessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o projeto cinco

componentes: (Conocer, 1997: 7.)1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional;2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional;3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao;4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional; e5. Informao, Avaliao e Estudos.No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18):

Competncias Bsicas: as competncias bsicas se referem aoscomportamentos

elementares que devero demonstrar os trabalhadores e esto associadas aconhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura, de expressoe comunicao verbal e escrita;

Competncias Genricas: as competncias genricas descrevemcomportamentos

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associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes e reas de atividadeprodutiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, de planejar, programar,negociar e treinar; e

Competncias Especficas: as competncias especficas so as que identificamcomportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a umacerta linguagem e a uma funo produtiva determinada.

Modelo britnico de competncia profissionalCompetncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam nodesempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos peloemprego.

As competncias na Gr-Bretanha se dividem em: Competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas e

atitudesrequeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica;

Competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mascorrespondentes

mesma ocupao; e Competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias de

soluode problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competncias aritmticas, usode informao tecnolgica e uso da linguagem moderna.

Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem sersuficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar asoportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos eresponder s constantes inovaes no mundo do trabalho.

Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma deuma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidadesconstituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma reaocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego comque se relacionam.O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiuas competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para ospases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases queimplementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeitacorrespondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os requisitospara um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variam

enormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante aequivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam acontratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado.FonteSTEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A construo daproposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponvel em:http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp?cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTOCaptulo 1 - Indicadores de Competncia

Tudo pode ser feito melhor do que se est sendo feito Henry Ford

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Mas o que indicador?Conjunto de ndices para acompanhamento e controle de determinado processo ouresultado, ou nvel de desenvolvimento, desejado.Quando vamos ao mdico, por exemplo, ele nos pede vrios exames e, atravs dosindicadores de acar no sangue, de sua presso poder diagnosticar qual oproblema.Os indicadores so, portanto, os comportamentos observveis que em conjunto

formam a competncia daquela empresa.Aconselha-se que o nmero mximo de indicadores deve gerar entre 10 q 15 porcompetncia. Porm, no existe nmero mnimo. O melhor que se liste mais de doisindicadores para uma avaliao mais adequada da competncia em questo.Veja: Indicadores de DesempenhoINDICADORES DE DESEMPENHO EM GESTO DO CAPITAL HUMANOSISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Sistema voltado para resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem

pela necessidade de competitividade da organizao.

MEDIR O DESEMPENHO

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Mudanas e dois fatores importantes: De um lado, a substituio da organizaofuncional e departamentalizada para a estrutura por projetos e processos trouxe aalterao nos indicadores de desempenho.Por outro, a participao dos funcionrios nos resultados das organizaes exigiunovos indicadores e medies que permitam negociaes francas e abertas .OS INDICADORES TENDEM A SER SISTMICOS: A empresa vista como um todo.O Planejamento Estratgico deve definir o que, comoe quando medir.

Os indicadores devem ser ligados aos processosempresariais e focalizados no clienteinterno ou externo.INDICADORES GLOBAISExemplosINDICADORES FINANCEIROS:Fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao custo/benefcio.INDICADORES LIGADOS AOCLIENTE:Satisfao do cliente, tempo de entrega de pedidos, qualidade dos produtos.INDICADORES DE INOVAO:Desenvolvimento de novos processos, de novos produtos, de melhoria, qualidadetotal, pesquisa e desenvolvimento.INDICADORES DE GESTO DE PESSOASExemplosINDICADORES DE PROCESSOST&DRealizao do diagnstico detreinamento;Cumprimento do plano de treinamento;Cumprimento do oramento previsto.

R&SEficincia da seleo

Avaliao de Desempenho

Realizao das avaliaes realizadasOutros ndicesTurnoverAcidentes de trabalhoElaborao de muraisMEDIR O DESEMPENHOOS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS ESELECIONADOS COMOCRITRIOS DISTINTOS DEAVALIAO:Para cada critrio ou objetivo deve ser definido um Indicador (participao noresultado, premiaes,promoes, etc).

OS INDICADORES TENDEM A SER ESCOLHIDOS EM CONJUNTO:Para evitar distores. o caso de comissionamento de vendedores em funoapenas de uma varivel, tipo receita de venda.MACRO ETAPAS PARA A ELABORAO E IMPLEMENTAO DE INDICADORESDE DESEMPENHOI - ELEGER PADRO DE REFERNCIA:

Trata-se de eleger os resultados esperados para comparao. Quer seja por metasestabelecidas, por planejamento estratgico, quer seja por indicadores de planoespecfico (governo)II ELABORAR INDICADORES DEDESEMPENHO:

Trata-se de escolher quais os indicadores efetivamente se adaptam realidade daempresa(metas ou competncias.III- ELABORAR FERRAMENTA PARA AAVALIAO DE DESEMPENHO:

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Trata se da elaborao de metodologia mais adequada a cada empresa e aconstruo dos instrumentos a serem utilizados na Avaliao.AVALIAR:

Tipo de negcio / rea de atividade;Competitividade / agressividade;O pblico que vai utilizar;Aspectos de cultura e clima organizacional

IV- IMPLEMENTAR O CONTROLETrata se da avaliao da efetividade do instrumento que, alm dos meios formais(pesquisa de satisfao),dever ter ligao direta com os resultados da organizao,sendo portanto, de amplitude longitudinal, com prazo de avaliao mdio.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO

Captulo 2 - Gesto por Competncias e MapeamentoGesto por Competncias um processo recente e inovador, por isso o nivelamento

dos conceitos fundamental para que esse tipo de gesto seja eficiente.O mapeamento das competncias um instrumento no qual se descrevedetalhadamente as atitudes que os funcionrios devem ter, alinhadas com ascompetncias organizacionais, com o intuito de alcanar as metas estratgicas daempresa.Essa descrio deve conter:- um comportamento esperado do colaborador (da usa-se nesta parte da tcnicaverbos no infinitivo indicando ao);- Condio na qual se espera que o desempenho ocorra;- Critrio que indica qual a qualidade que a atitude acima deve possuir para sersatisfatria.

Lembramos sempre que as descries das competncias importantes para o cargodevem ser alinhadas com a misso, estratgia, valores e viso da empresa.Leia tambm o Artigo - Competncias e GestoCompetncias e a gesto.Bernardo Leite MoreiraA palavra competncia freqenta o vocabulrio de Recursos Humanos h muitotempo, seja nas questes referentes s especificaes seja nas definies dehabilidades.Hoje retorna como a personagem principal da ao de gesto de pessoas eorganizaes e sofre algumas mudanas interessantes. Uma dessas mudanas, por

exemplo, est na possibilidade de considera-la em conjunto e denomina-la comomodelos de competncia, consignando um enunciado de perfil profissional. Outroaspecto refere-se definio das competncias essenciais da organizaoobjetivando as necessidades bsicas do negcio para garantir seus resultados nomercado. De outra forma a prpria conceituao tem vrios enfoques. Para alguns oconceito significa o conjunto de qualificaes de um profissional. Para outros acompetncia necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem queestar relacionado ao.Mas, no conjunto a competncia vem reunir abordagens que buscam, objetivamente,melhor aproveitamento dos recursos em direo aos resultados. Procura orientarpara melhor anlise na contribuio dos profissionais e melhor orientao para o seu

desenvolvimento e reteno na empresa. interessante notar que at se pode dizer que o conceito de competncia e demodelos de competncia substitui a descrio detalhada de cargos e funesobjetivando definir habilidades crticas e essenciais melhor performance do

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negcio. Mas, o conjunto de competncia do profissional e no do posto que ocupao que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto decompetncias que ele apresenta e no o posto que ocupa. Por esta razo determinante uma nova viso em processos de seleo para no se limitar apossibilidade de contratao de potenciais para o negcio.De minha parte, porm, a melhor contribuio desta nova abordagem pode serentendida pela conjuno das duas definies convencionais da palavra:

Competncia 1= capacidade, habilidade, aptido,...Competncia 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,...Quero dizer, com isso, que no basta ter as habilidades necessrias para ativar umaao, imprescindvel conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-sedelegado desta responsabilidade.Aqui inclumos, ento, a questo do planejamento estratgico como uma das maisimportantes contribuies da gesto por competncias: a definio das competnciasessenciais da empresa, ou seja, aquelas que so essenciais porque so as queprecisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negcio.Desta forma estabelecemos uma relao de dependncia, como uma rede denegcios, que segue a cadeia descrita (ver grfico).Percebam portanto que para definir-se as competncias essenciais da Organizaotenho que me valer das definies do Planejamento Estratgico e, por sua vez, soessas competncias essenciais que iro definir qual o rol das competnciasindividuais mais importantes para o negcio.Desta maneira entendemos Competncia como um agregado de conhecimentos,habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente odesempenho de um papel objetivando a agregao de valor aos resultadosorganizacionais.E habilidade se torna uma competncia quando faz diferena no negcio, de formapositiva!

Portanto, o processo de gesto de competncias um processo estreitamenterelacionado gesto estratgica da empresa e desta maneira que alcana grandeimportncia porque possibilita o foco nas aes.Importante reconhecer que, por questo didtica, precisamos dividir as competnciaspara melhor compreenso de sua manifestao, como segue:As competncias por atributos (caractersticas pessoais) = so as habilidades quedizem respeito s aptides e so a base do processo de performance. Refere-se aosaspectos potenciais da ao.As competncias prticas (postura pessoal) = so as habilidades que dizem respeito manifestao concreta na atividade. Refere-se ao propriamente dita.As competncias tcnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato tcnico que

detm o profissional e lhe permite fcil trnsito nas necessidades da funo.Os atributos so a base do processo de performance. So eles que permitem epossibilitam a ao.Por outro lado as competncias prticas so a prpria ao. Por exemplo, emalgumas situaes preciso ser impositivo (competncia prtica) e para tanto tenhoque ter autoconfiana (competncia de atributo).As competncias de atributo, que so de caractersticas pessoais, no garantem arealizao das competncias prticas, como as aes e resultados, porm aumentamconsideravelmente a possibilidade de ocorrncia. Portanto so as competncias maisimportantes para se considerar no processo seletivo.As competncias prticas so, de fato, as realizadoras dos resultados, como porexemplo: tomar-se decises, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemtico,etc.. Mas so competncias que se manifestam por conseqncia da ao dosatributos pessoais.

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Portanto a melhor compreenso do processo de Gesto de Competncias e da prpriaadministrao das competncias nos profissionais e nas empresas deve ocorreratravs da anlise e da relao entre estes dois aspectos complementares dopotencial de desempenho e desenvolvimento.Outra questo interessante o das competncias nas funes de chefia, que so osresponsveis pela distribuio das definies estratgicas que permite a gesto porcompetncia e ser tema do nosso prximo encontro.

MDULO II - CONCEITO DE MAPEAMENTO

Captulo 3 - Mapeamento de Competncias e suas Vantagens

Mapeamento de competncias o processo no qual se lista os indicadores de cadacompetncia para que todos na organizao saibam mensur-la.

Mapeamento de competncias uma lista de indicadores de competncias que

traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessrio para que aorganizao possa agir alinhada a sua Misso, Viso, Valores e estratgias. RogrioLemeVantagens do mapeamento:- identifica as competncias essenciais da organizao para que ela continuecompetitiva;- auxilia na montagem da descrio de cargos ao identificar as competncias de cadafuno- norteia a elaborao das perguntas para avaliao de desempenho- ajuda na elaborao de perguntas com foco em competncias para ser utilizada naseleo.

Portanto, percebe-se que utilizando a tcnica de mapeamento acima, torna-se maisfcil compreender, identificar e mensurar as competncias comportamentais para oscargos de atendente e vendedor, mantendo a qualidade no atendimento.Esse detalhamento fundamental para a percepo de gaps distncia entre ascompetncias que o colaborador possui e o nvel de competncias que a funoexige Rogrio Leme.Veja um pouco mais sobre o Conceito de Mapeamento

Mapeamento de competncias

O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna decompetncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias paraconcretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes naorganizao (IENAGA, 1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar ascompetncias necessrias consecuo dos objetivos da organizao. Para essaidentificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental,que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e deoutros documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE et al., 2005).Depois, realiza-se a coleta de dados junto a pessoas-chave da organizao, para quetais dados sejam cotejados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas de

pesquisa, como, por exemplo, observao, grupos focais e questionrios estruturadoscom escalas de avaliao, como sugerem Guimares et al. (2001) e Santos (2001).Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento decompetncias, importante observar alguns cuidados metodolgicos que devem ser

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considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carboneet al. (2005), descrever competncias profissionais sob a forma de referenciais dedesempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de observao noambiente de trabalho. Quando a descrio no clara, as pessoas tendem a dar acada competncia a interpretao que melhor lhes convm (CARBONE et al., 2005).A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho oucomportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.

Segundo Mager (1990), um comportamento deve ser descrito utilizando-se um verboe um objeto de ao. A ele pode ser acrescido, sempre que possvel e conveniente,uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra e um critrio que indiqueum padro de qualidade considerado satisfatrio, conforme exemplos dispostos noQuadro 1 a seguir.

Comportamento (verbo+objeto da ao)

Critrio Condio

Realizar anlises financeiras com precisoutilizando diferentesmodelos para estimar oretorno de investimentos

Atender o cliente com presteza ecordialidade

levando em consideraoas suas expectativas enecessidades

Editar textos sem erros de digitaoutilizando o aplicativoWord

Fonte: Brando e Bahry (2005, p. 183) e Carbone et al. (2005, p. 57), comadaptaes.Para que a descrio de uma competncia seja clara e objetiva, Brando e Bahry(2005) sugerem evitar: a construo de descries muito longas e a utilizao de termosexcessivamente tcnicos, que dificultem a compreenso das pessoas;

ambigidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bemsucedidos em outras organizaes no se sabe se a pessoa deve ser capaz deimplementar, na organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bemsucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em outrasorganizaes, modelos de gesto bem sucedidos [...]; irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordenar reunies que somarcadas neste caso, bastaria dizer coordenar reunies; duplicidades, como, por exemplo, solucionar problemas de forma criativa eoriginal; abstraes, como, por exemplo, pensar o indito, sugerindo idias queresolvam divergncias neste exemplo, seria melhor dizer simplesmente sugeriridias para solucionar problemas e a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que norepresentem comportamentos passveis de observao no trabalho, como, porexemplo, saber, conhecer, compreender, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003) sugerem: utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representemcomportamentos observveis no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar,selecionar, comunicar, avaliar e formular, entre outros; submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visandoidentificar possveis inconsistncias e inadequaes e

realizar validao semntica das competncias descritas, visando garantir quetodos os funcionrios compreendam o comportamento descrito.Feitas essas consideraes sobre a descrio de competncias, pode-se, ento,discutir a utilizao de algumas tcnicas e procedimentos de pesquisa para identificar

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competncias relevantes consecuo dos objetivos organizacionais. Geralmenteprimeiro realizada uma anlise dos documentos que compem o planejamentoestratgico da organizao. Essa anlise de contedo da estratgia organizacionalobjetiva identificar categorias, descrever objetivamente o contedo de mensagens eidentificar indicadores que permitam fazer inferncias a respeito de competnciasrelevantes para consecuo dos objetivos da organizao, conforme sugeremGuimares et al. (2001).

Ao assessorar o mapeamento de competncias em um rgo pblico, Bruno- Faria eBrando (2003) fizeram uma anlise detalhada do contedo de documentos quecompunham sua estratgia, publicados em portarias e decretos governamentais.Referido rgo era responsvel pela gesto de funes administrativas em umaunidade da federao, tendo status de Secretaria de Estado. Entre suas atribuies,figuravam o planejamento, a capacitao e a gesto de servidores pblicos paradiversos rgos do governo. Na viso de futuro dessa Secretaria, que expressava asituao futura desejada por ela para um perodo aproximado de 3 anos (amplitudetemporal da viso), havia, entre outras, as seguintes menes (GDF, 2001, p. 14): recursos fsicos, materiais, tecnolgicos e financeiros adequados para odesempenho das atividades da Secretaria; agentes pblicos capacitados, motivados e comprometidos com a excelnciados servios prestados sociedade.Ou seja, ao final desse perodo, a Secretaria esperava possuir todos os recursosnecessrios ao desempenho de suas funes, assim como prover o Estado deservidores pblicos qualificados e comprometidos com a qualidade dos serviosprestados populao. Foi realizada, ento, uma anlise e interpretao dessa visode futuro e de outros documentos disponveis na Secretaria. Verificou-se que, se oprocesso de desenvolvimento dos servidores ficasse limitado a aes formais decapacitao, as quais estavam sujeitas a limitaes oramentrias, dificilmente aSecretaria conseguiria concretizar a sua viso de futuro. Para conseguir os recursos

de que necessitava e promover a capacitao dos servidores, seria preciso no sestabelecer parcerias com a sociedade civil organizada e o segmento empresarial,mas tambm estimular o autodesenvolvimento e a profissionalizao dos servidores.Pode-se inferir, ento, que para concretizar a viso de futuro, alguns servidores dessaSecretaria deveriam possuir, entre outras, as seguintes competncias: realizar parcerias com a sociedade civil e o segmento empresarial, visandoobter recursos necessrios consecuo dos objetivos da Secretaria e planejar e implementar aes de comunicao interna (endomarketing) paraestimular o auto-desenvolvimento e a profissionalizao dos servidores pblicos.A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento decompetncias. Geralmente utilizada para cotejar a percepo dos entrevistados

com os dados apurados na anlise documental, visando identificar as competnciasrelevantes organizao, a exemplo do mapeamento realizado por Brando et al.(2002) em um banco pblico.Neste caso, o entrevistador seleciona as pessoas a serem entrevistadas entre aquelasque possuem maior conhecimento da organizao. Depois, formula um roteiro deperguntas e agenda as entrevistas. Ao iniciar a coleta de dados, o entrevistador deveexpor ao respondente os objetivos do trabalho e a importncia de sua colaborao,bem como garantir o anonimato para quaisquer declaraes. Deve-se, ainda,valorizar a participao do respondente, buscando uma relao de empatia, conformedescrito por Lodi (1991).Para compor o roteiro da entrevista, Carbone et al. (2005) sugerem a utilizao dequestes, como, por exemplo: Que competncias profissionais voc julga relevantespara a consecuo dos objetivos organizacionais? Para que a organizao consigaconcretizar sua estratgia, os funcionrios devem ser capazes de qu? Como vocreconhece um desempenho competente?

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recomendvel gravar os depoimentos e registrar notas que facilitem acompreenso das respostas. Findas as entrevistas, as respostas devem sertranscritas e analisadas, conforme sugerem Richardson et al. (1999), visandoidentificar e descrever de forma objetiva as competncias mencionadas pelosentrevistados como relevantes organizao. Na anlise do contedo dasentrevistas, deve-se interpretar o discurso do entrevistado, procurando identificaraspectos subjacentes s respostas (CARBONE et al., 2005).

No mapeamento de competncias relevantes a atendentes de um grande bancopblico, por exemplo, Brando et al. (2001) formularam a seguinte pergunta: Quecompetncias voc julga importantes para que escriturrios possam prestar umatendimento de excelncia ao cliente?. O respondente, um executivo do Banco, deuo depoimento a seguir:Acho muito importante o atendente interpretar o comportamento do consumidor.Voc sabia que l em Belo Horizonte um funcionrio percebeu que homensrecentemente divorciados so mais predispostos a adquirir planos de previdnciaprivada para seus filhos. Isto porque se sentem culpados por estarem poucopresentes na educao das crianas. Dessa forma, buscam alguma compensaopara os filhos, algo que possa contribuir para o seu bem-estar futuro.Realizada a anlise do contedo dessa e de outras respostas, os autores chegaram descrio das competncias profissionais consideradas relevantes para escriturriosdo banco estudado, sendo uma delas assim descrita: Identificar oportunidadesnegociais a partir do conhecimento do comportamento do consumidor. importante,ainda, verificar a freqncia com que cada competncia mencionada nasentrevistas, visto que o nmero de menes realizadas a respeito de determinadoitem um indicativo da sua relevncia, conforme sugerem Brando et al. (2002).FonteCARBONE, Pedro Paulo et al. Mapeamento de competncias. Rio de Janeiro: FGV

Online, 2007.

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 1 - Coleta das Competncias TcnicasCompetncias tcnicas so todos os conhecimentos e habilidades que o colaboradorprecisa para desempenhar sua funo Rogrio Leme.As etapas do mapeamento das competncias tcnicas so:1 Levantar as competncias exigidas para o cargo.Esse levantamento poder ser feito atravs de:* Leitura das descries dos cargos; (o mtodo mais utilizado)* Entrevista com o superior imediato;* Entrevista com o ocupante da funo;* Formulrio para coleta de dados.

Artigo: Desmitificando o mapeamento por competnciaDESMISTIFICANDO O MAPEAMENTO DAS COMPETNCIASPatrcia BispoCada vez mais as empresas buscam mapear as competncias para otimizar odesempenho dos colaboradores e, conseqentemente, se manterem competitivas nomercado de trabalho. No entanto, o problema que algumas organizaes ainda no

adotam essa metodologia por desconhecerem como esse recurso deve ser aplicadocorretamente. Na prtica, o mapeamento das competncias no um "bicho de setecabeas" como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer empresa,

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desde que a organizao tenha vontade para aceitar mudanas e esteja disposta arever a sua prpria cultura.Se antes, mapear competncias parecida uma tarefa difcil de ser cumprida, hoje area de Recursos Humanos encontra sua disposio ferramentas que facilitamconsideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo utilizadono mercado o Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias -uma metodologia que viabiliza a implantao da gesto por competncias de forma

rpida e eficaz. Segundo Rogerio Leme, criador da metodologia e diretor da AncoraRhInformtica, essa ferramenta permite que as empresas tenham uma considerveleconomia na etapa "burocrtica" da implantao do processo. Essa economia,oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de resultados doprocesso que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos colaboradoresde forma muito mais rpida do que ocorre nos processos tradicionais.A necessidade de criar o Inventrio Comportamental para Mapeamento dasCompetncias, surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou queexistiam trs grandes "tabus" no mercado. O primeiro era que as organizaes, namaioria, acreditavam que implantar a gesto por competncias exigia um custoelevado de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais asituao, muitos profissionais pensavam que a gesto por competncias era umprocesso que s deveria ser aplicado por companhias de grande porte. "Alm disso,em minhas visitas constatei tambm as empresas imaginavam que somente erapossvel implantar o processo com o auxlio de uma consultoria externa. Associado atudo isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas aomensurarem o nvel de competncias necessrias para cada funo", relembra Leme.Antes de comear a elaborar o Inventrio Comportamental para Mapeamento dasCompetncias, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas. Alm deter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogerio Leme executou vriostestes com os princpios utilizados pelo inventrio comportamental, colocando os

conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a especialistas darea. "Todo esse meu trabalho objetivou atender s necessidades dos profissionaisde RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consultorias", afirma odiretor da AncoraRh Informtica.Quando questionado sobre o diferencial da sua metodologia oferece quandocomparada com as j existentes no mercado, Rogerio Leme ressalta que o InventrioComportamental para Mapeamento das Competncias a nica ferramentacomprovada matematicamente que se encontra disponvel em literatura. Por outrolado, o mapeamento extremamente simples, no subjetivo e pode ser aplicado pelaprpria empresa ou com o auxlio de consultoria que passa a executar o papel deorientador. Outro detalhe marcante que a metodologia traz uma linha onde as

pessoas realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com osindicadores de competncias.A prtica - O Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competnciasfunciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada funo soescolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadoresque chamada "Gosto/No Gosto/O Ideal Seria". Da consolidao desses, por suavez, so identificados os indicadores de competncias que a empresa precisa e,conseqentemente, as competncias organizacionais so visualizadas de formanatural e com foco na realidade da companhia.A partir desse ponto, so determinados quais desses indicadores sero necessriospara cada funo, chegando ao nvel de competncias da funo. Vale salientar que atransformao desses indicadores, realizada atravs de questionamentos feitos aoscolaboradores, possibilita um processo de avaliao com foco em competncias. "Umresumo do Inventrio Comportamental para Mapeamento das Competncias foiregistrado no livro 'Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em

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Competncias', de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessametodologia estaro disponveis em meu livro que ser lanado nos prximos meses,'Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas com foco em Competncias', bem comoatravs dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia", comentaRogerio Leme.As vantagens da metodologia - Sobre as vantagens que o inventrio comportamentalgera para as empresas, o criador da metodologia menciona que atravs desse

recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado de forma maisrpida e em menos tempo. J as consultorias que utilizarem essa metodologia podemoferecer um novo servio, tornando-se mais competitivas no que se refere aos preose principalmente em relao qualidade de produtos."O profissional de RH ter a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvimentosob medida, com foco em competncias. Isso significa que no haver perda dedinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador ter maior eficincia em suafuno, sendo capaz de execut-la melhor, o que tambm significa empregabilidade",finaliza o diretor da AncoraRh Informtica.Fonte: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4080

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 2 - Tabela de Mensurao

Aps listarmos as competncias descritas na descrio de cargos e salrios, deve-sedefinir uma tabela de mensurao. Ou seja, o quo importante aquela competnciatcnica referente ao desempenho da funo.Como exemplo:

0 No tem conhecimento1 Tem conhecimento2 Tem conhecimento e Habilidade bsica3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada5 multiplicadorPara entender melhor os conceitos acima, segue uma legenda0 No tem conhecimentoO colaborador tem ZERO de conhecimento perante aquela competncia. Exemplo:ingls. No sabe ler, nem falar, nem escutar, nem escrever.

1- Tem conhecimentoA funo exige que pelo menos o colaborador tenha conhecimento, mas no precisahabilidade.2 Tem conhecimento e Habilidade bsica3 Tem conhecimento e Habilidade intermediria4 Tem conhecimento e Habilidade Avanada5 multiplicadorO colaborador possui conhecimento e habilidade em nvel to avanado que sercapaz de se tornar um multiplicador, ou seja, est apto a ensinar aos demais.

MDULO III - ETAPAS DO MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS TCNICAS

Captulo 3 - Listar e Consolidar as Competncias Tcnicas

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Juntamente com a descrio do cargo, identificar quais so as competncias tcnicasnecessrias a funo e list-las.Aps a listagem, usar, junto ao superior da rea, a tabela descrita no captuloanterior.Somente o supervisor poder mensurar de forma fidedigna as competncias tcnicase verificar o que est correto da lista e o que tirar.Veja GCA-MAP

MAPEAMENTO DE COMPETNCIASSua empresa no consegue identificar quais so as reais necessidadescomportamentais e tcnicas que cada funo possui?Conhea as vantagens e os benefcios do GCA-MAP.O GCA-MAP (Mapeamento de Competncias Comportamentais e Tcnicas) ummdulo de identificao de Competncias Organizacionais e das Funes com basena Metodologia do Inventrio Comportamental.Atravs do Inventrio Comportamental, o GCA-MAP calcula automaticamente osnveis de competncia de cada funo, de forma prtica, objetiva e aindaComprovado Matematicamente.

Alm disso, outra grande vantagem dessa metodologia utilizada pelo GCA-MAP areduo dos custos de implantao do mapeamento, que podem chegar a mais de90%! Seus processos e funcionalidades tornam ainda mais simples e acessvel aaplicao desta Metodologia em sua empresa.Assim como a Identificao das Competncias Comportamentais, outra grandefuncionalidade do GCA-MAP a Identificao das Competncias Tcnicas dasFunes.

Tal metodologia foi desenvolvida por Rogerio Leme e est registrada no livroAplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, de Rogerio Leme,editora Qualitymark.Objetivo:

Possibilitar a validao e o alinhamento do Inventrio Comportamental junto direo da empresa.Propiciar aos gestores a possibilidade de identificar e validar ascompetncias comportamentais e tcnicas das funes que lhes so subordinadas.

MDULO I V- ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIASCOMPORTAMENTAIS

Captulo 1 - Coleta dos IndicadoresLembramos que, em cada empresa, os indicadores so nicos, por isso a coleta

dever ser realizada diretamente com os colaboradores.Como provavelmente o conceito de competncia, indicador, misso, etc no claro atoda organizao, em seu livro Aplicao Prtica da Gesto de Pessoas porCompetncias, Rogrio Leme prope a dinmica do gosto/no gosto/ o ideal .O objetivo dessa dinmica fazer com que os profissionais lembrem-se dos colegasna qual se relacionam , seja cliente, equipe, superior, e listem os comportamentosdessas pessoas.Da sair a lista de indicadores, pois relatam-se as atitudes que contribuem para osucesso da empresa ao mesmo tempo que chega-se a concluso de como podemelhorar os erros cometidos.

Veja mais sobre a dinmica Gosto/no gosto/o ideal

Dinmica do gosto/no gosto/ o ideal seriaExerccio:

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Diante da tabela abaixo, liste duas coisas que admiram na esposa, no pai, no melhoramigo; duas que no gostam; e duas coisas que seria ideal se aquela pessoa tivesse.Gosto No Gosto O ideal seria

1 -esposa/namorada

2 Pai

3 Melhor amigo

1 -esposa/namorada

2 Pai

3 Melhor amigo

1 -esposa/namorada

2 Pai

3 Melhor amigo

Agora que voc j conhece o exerccio faamos de seus colegas de trabalho, seussupervisores, seus clientes, o colaborador que voc mais se identifica e aquela quevoc menos se identifica.Para tal exerccio ser validade seguem algumas regras:

a) No h limites de comportamentos a serem listados;b) Todos os comportamentos listados devem ser em seqncia, no h

necessidade de separao como no exerccio acima;

c) O trabalho sigiloso, por isso, no precisa identificar e nem colocar nomes emsua lista.d) Caso j tenha colocado um comportamento, no tem necessidade de repetir,

por exemplo, se tiver colocado atrasa ao chegar no trabalho, no precisarepetir esta frase para o comportamento de outro colega;

e) Procure ser mais preciso, usando frases curtas e objetivas.Algum tem alguma dvida? Podemos comear?Vamos l, preencha o quadro abaixo refletindo sobre seus relacionamentos na

empresaGosto No Gosto O ideal seria

MDULO IV - ETAPAS DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIASCOMPORTAMENTAIS

Captulo 2 - Consolidao dos IndicadoresDiante dos indicadores relatados na coleta, agora passa-se para a fase emtransformar os comportamentos descritos em indicadores de competncias.

Os Passos devem ser:

# As frases devem ser transformadas para infinitivo;# Na coluna do no gosto transformar em frase positiva;# Eliminar as frases que esto duplicadas. Mesmo com orientao, algunscolaboradores acabam repetindo comportamentos;

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# Associar as competncias aos indicadores

Associar os indicadores s competncias afins.

Exemplificando os passos descritos no captulo anterior, poderemos associar osindicadores s competncias afins.

Indicador apurado Competncia

Manter-se atualizado sobre o mercado EmpreendedorismoSolucionar os problemas dos clientes Foco no clientePlanejar as tarefas dirias Planejamento

Trazer idias novas para desenvolver osprodutos

Criatividade

Veja tambm: Novas Competncias

NOVAS COMPETNCIAS: AVANO OU RETROCESSO?MODELOS DE COMPETNCIA PROFISSIONALCONCEITO E CLASSIFICAO DE COMPETNCIAS

No campo da educao tcnica, formao profissional e nas universidades, um dostemas mais discutidos nos ltimos vinte anos o que se afere s competnciasprofissionais. Nem todos os pases adotam o mesmo conceito, e cada um, sua vez,tenta criar e implementar um modelo de competncia profissional. O conceito decompetncia surge em contextos distintos e seu significado no exatamente omesmo em todos os pases. Apresenta matizes diferentes segundo as diferenciadasconcepes filosficas e os modelos especficos de competncia profissionalimplementados em cada pas.No existe um conceito nico sobre o tema das competncias, mas diversos enfoquesque sua vez servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos decompetncia profissional. A impresso que fica que estes conceitos e classificaesno so contraditrios, mas se intercomplementam.Se quisssemos fazer uma sntese de todos os enfoques de competncia profissionalusados nos diferentes pases, poderia afirmar-se que a competncia a capacidadede um indivduo, definida e mensurada, em termos de desempenho e no somentede conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, as quais so necessrias, masinsuficientes para o desempenho efetivo em um contexto profissional.Entre os pases que mais acentuam a importncia do modelo de competnciaprofissional, sem dvida, se encontram os seguintes: Alemanha, Austrlia, Canad,Estados Unidos, Mxico e Gr-Bretanha. Em cada um deles encontramos conotaesdiferentes sobre o conceito de competncia e sua forma de classificao. Segue-se a

apresentao de uma sntese dos conceitos adotados nestes pases que podem serconsiderados pioneiros na implementao de modelos de competncia.Modelo de competncias na AlemanhaNa Alemanha, competente a pessoa que capaz de solucionar seu problema. Istono significa que todas as pessoas que possuem competncia formal por meio de umdiploma ou certificado sejam verdadeiramente capazes de solucionar os problemasreais que encontram em suas atividades profissionais.Segundo Bunck (1994:10), possui competncia profissional quem, dispondo dosconhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para exercer uma profisso, pode,mesmo assim, resolver os problemas profissionais de forma autnoma, flexvel e estcapacitado para colaborar em seu entorno profissional e na organizao do trabalho.

Na Alemanha, as competncias podem ser classificadas em (Bunck 1994:10): competncia tcnica: possui competncia tcnica aquele que domina comoespecialista as tarefas e contedos de seu mbito de trabalho e os conhecimentos ehabilidades necessrias para isto;

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competncia metodolgica: possui competncia metodolgica aquele que sabereagir aplicando o procedimento adequado s tarefas encomendadas e sincorrees que se apresentem; que encontra de modo independente formas desoluo e que transfere adequadamente as experincias adquiridas a outrosproblemas do trabalho; competncia social: possui competncia social aquele que sabe colaborar comoutras pessoas de forma comunicativa e construtiva, e mostra um comportamento

orientado ao grupo e um entendimento interpessoal; e competncia participativa: possui competncia participativa aquele que sabeparticipar na organizao de seu lugar de trabalho e tambm de seu entornoprofissional, sendo capaz de organizar e decidir e aceitar responsabilidades.O conjunto das competncias anteriormente descritas, segundo Bunck, origina acompetncia de ao, que em rigor indivisvel.Modelo de competncias na AustrliaNa Austrlia, competente a pessoa que possui os atributos (conhecimento,habilidades, atitudes e valores) necessrios para o desempenho do trabalho deacordo com a norma apropriada. De acordo com o National Raining Board (1992:29),competncia a habilidade de desempenhar as atividades prprias de uma ocupaoou funo a partir do padro requerido ou esperado pelo emprego. Nesta concepo,se inclui a capacidade de transferir e aplicar habilidades e conhecimentos a novassituaes e condies de trabalho.No contexto das competncias australianas (Australian Standards Amework - ASF),estas so classificadas em: competncias industriais: so as que se referem a uma rea ocupacionalespecfica; competncias que ultrapassam a indstria: so as competncias transversaisou comuns a vrias reas ocupacionais; competncias gerais: estas competncias tambm so chamadas genricas e

tm como propsito assinalar o desempenho do trabalhador. Entre elas se incluem asde higiene e segurana; e competncias-chave (key competences): entendidas como competnciasessenciais no somente para a participao efetiva do trabalhador ante novassituaes, mas tambm como qualidades essenciais na vida adulta em geral. Estascompetncias so sete, que se enumeram em seguida:1. obteno, anlise e organizao da informao;2. comunicao de idias e informao;3. planejamento e organizao de atividades;4. trabalho em equipe;5. aplicao de princpios matemticos e tcnicos;

6. soluo de problemas; e7. uso de tecnologia.Modelo de competncias no CanadModelo canadense de competncias surge no final dos anos sessenta, criado pelogoverno. Surge em um contexto de desenvolvimento industrial para melhorar ashabilidades e destrezas da fora profissional do pas. A educao baseada emcompetncias um enfoque sistmico sobre o desenvolvimento e a formao. Aeducao se inicia, com a identificao do que se espera que o estudante seja capazde fazer ao final do programa. Foram realizadas vrias experincias significativaspara implementar um modelo de competncias e entre estas experincias podem serenumeradas as da Associao Profissional Canadense - APC, (ou Holland College), oCentro de Aprendizagem Excel e o Programa DACUM.O programa DACUM (Designing a Curriculum ou Developing a Curriculum) se inicioucom a experincia da Associao Profissional Canadense (Canadian VocationalAssociation). Atualmente, aplicado a escolas modernas e tradicionais.

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As competncias ou qualificaes requeridas pelos trabalhadores no Canad so asseguintes (fonte: CLFDB, 1994): qualificaes acadmicas: a habilidade de comunicar-se de maneira efetiva nolugar de trabalho (falar, ler e escrever; resolver problemas de uma maneira analtica,utilizando Matemtica e outras disciplinas relacionadas, e aprender de formacontnua durante toda a vida profissional; qualificaes de desenvolvimento pessoal: demonstrar motivao para

progredir na empresa mediante atitudes e comportamentos positivos, auto-estima econfiana e, mesmo assim, disposio para aceitar o desafio que apresentam asmudanas no mbito profissional; e qualificaes para trabalhar em equipe: a habilidade para trabalhar comomembro de uma equipe por objetivos, entender a importncia do trabalho em umcontexto amplo da organizao, fazer planos e tomar decises de forma conjunta.No Canad, se d muita importncia s habilidades fundamentais que so as que seencontram em todas as reas ocupacionais, ainda que a forma especfica ou o nvelde complexidade possa mudar.As habilidades bsicas no Canad so classificadas em: leitura (leitura de textos, uso de documentos); escrita; matemtica; comunicao oral; habilidade de raciocnio (resolver problemas, tomar decises, planejar eorganizar tarefas para o mesmo trabalho); usos especiais da memria ( encontrar informao); trabalhar com outros; conhecimentos de computao; e aprendizagem contnua.Modelo de competncias nos Estados Unidos

Nos Estados Unidos, as competncias so atributos que o empresrio de altorendimento de hoje busca nos empregados de amanh. Este conceito pareceexpressar tudo e ao mesmo tempo no diz nada. Para sua melhor compreenso, serianecessrio aclarar o que se entende por caractersticas da produo de altorendimento. A produo de alto rendimento est diretamente vinculada s novasformas de organizao do trabalho e se baseia principalmente no critrio de que oincremento da qualidade, produtividade e flexibilidade pode ser obtido mediante umautilizao mais eficaz da fora de trabalho. Deste modo, entre as principaiscaractersticas da produo de alto rendimento, podem-se enumerar as seguintes:participao pessoal, trabalho em equipe, aperfeioamento contnuo, gesto daqualidade total, ateno s necessidades especficas da produo, delegao de

responsabilidade, menor importncia dos supervisores, rotao nos postos detrabalho e maiores responsabilidade aos trabalhadores.A partir dos lineamentos estabelecidos pela SCANS (Secretary's Commission onAchieving Necessary Skills), as competncias podem ser classificadas em: competncias prticas - nos Estados Unidos, existem cinco categorias decompetncias prticas para o saber fazer, que se enumeram em seguida: recursos: identificao, organizao, projeo e designao de recursos; interpessoais: capacidade de trabalhar com outros; informao: capacidade de receber e dar informao utilizando os modernosmeios de comunicao; sistemas: capacidade de entender as relaes complexas; e tecnologia: capacidade de trabalhar com uma variedade de tecnologias. competncias fundamentais - estas podem ser classificadas segundo trselementos:

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habilidades bsicas: capacidade de ler, escrever, realizar clculo aritmticos ematemticos, de escutar e de expressar-se; habilidades racionais: estas se referem capacidade de pensar criativamente,tomar decises, resolver problemas, visualizar, saber aprender e raciocinar; e qualidades pessoais: capacidade de demostrar responsabilidade auto-estima,sociabilidade, autocontrole, integridade e honradez.No se pode falar de um nico modelo de competncias nos Estados Unidos. Cada

estado autnomo e no existe um sistema nacional unificado. A prpria definiode competncia foi uma tarefa delegada aos estados e a seus respectivos centros deformao profissional. Os centros de formao com o apoio do setor produtivodefiniram esquemas de classificao de competncias de acordo com as reas doconhecimento ou os perfis ocupacionais.O Estudo Nacional de Anlise Ocupacional (NJAS) tentou identificar as competnciasgenricas comuns e utilizou uma taxinomia de informao relativa aos ncleos decomportamentos ocupacionais comuns em diversos locais de trabalho e emocupaes de alto desempenho. A partir disso, aplica-se um teste de habilidades econhecimentos para a ponderao destes comportamentos em diferentes nveis dedesempenho e organizada uma matriz de ncleos de comportamentos de acordocom os nveis de domnios requeridos no lugar de trabalho. Finalmente, soestabelecidos os modelos de inter-relao entre todos os ncleos do comportamentoocupacional.O processo de normalizao, formao e certificao de competncias voluntrio e conduzido pelos empresrios com o apoio do setor educativo. As normas devem serflexveis, continuamente atualizadas e ter a mesma importncia tanto para o setorpblico como para o setor privado.Modelo de competncias no MxicoO Mxico implementou seu sistema nacional de competncias criando um ConselhoNacional de Normalizao e Certificao de Competncia Profissional. Este Conselho

(CNCCL 1996: pgina 3 de 8) diz que competente a pessoa que possui umrepertrio de habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para aplic-loem uma variedade de contextos e organizaes trabalhistas. Competnciaprofissional a atitude de um indivduo no desempenho de uma mesma funoprodutiva em diferentes contextos e com base nos requerimentos de qualidadeesperados pelo setor produtivo. Esta atitude se alcana com a aquisio edesenvolvimento de conhecimentos, habilidades e capacidades que so expressas nosaber, no fazer e no saber-fazer.A necessidade de criar um sistema de normatizao e certificao de competnciasno Mxico surgiu a partir de um Projeto de Educao Tecnolgica e Modernizao deCapacitao das Secretarias de Educao Pblica e do Trabalho e Previdncia Social,

em setembro de 1993. O propsito geral do projeto era estabelecer bases quepermitissem reestruturar as distintas formas de formao da fora profissional e fazerque a formao elevasse sua qualidade e ganhasse em pertinncia com respeito snecessidades dos trabalhadores e da produo nacional. Integram o projeto cincocomponentes: (Conocer, 1997: 7.)1. Sistema Normalizado de Competncia Profissional;2. Sistema de Avaliao e Certificao de Competncia Profissional;3. Transformao da Oferta de Formao e Qualificao;4. Estmulos Demanda de Capacitao e Certificao de Competncia Profissional; e5. Informao, Avaliao e Estudos.No Mxico, as competncias so classificadas em (Conocer 1997:18): competncias bsicas: as competncias bsicas se referem aoscomportamentos elementares que devero demostrar os trabalhadores e estoassociadas a conhecimentos de ndole formativa, como so a capacidade de leitura,de expresso e comunicao verbal e escrita;

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competncias genricas: as competncias genricas descrevemcomportamentos associados com desempenhos comuns a diversas ocupaes ereas de atividade produtiva, como so a capacidade de trabalhar em equipe, deplanejar, programar, negociar e treinar; e competncias especficas: as competncias especficas so as que identificamcomportamentos associados a conhecimentos de ndole tcnica, vinculadas a umacerta linguagem e a uma funo produtiva determinada.

Modelo britnico de competncia profissionalCompetncia o conjunto de habilidades e conhecimentos que se aplicam nodesempenho de uma funo ocupacional a partir dos requerimentos impostos peloemprego.As competncias na Gr-Bretanha se dividem em: competncias especficas de setor: referem-se aos conhecimentos, destrezas eatitudes requeridas para o desempenho numa atividade profissional especfica; competncias genricas: so comuns ao conjunto de setores, mascorrespondentes mesma ocupao; e competncias ou habilidades essenciais: estas se dividem em competncias desoluo de problemas, comunicao e atitudes pessoais e as competnciasaritmticas, uso de informao tecnolgica e uso da linguagem moderna.Os nveis de competncia surgem da anlise das funes profissionais e devem sersuficientemente amplos para dar flexibilidade ao emprego e aumentar asoportunidades dos indivduos de transferir competncias a outros contextos eresponder s constantes inovaes no mundo do trabalho.Os nveis de cada titulao ou qualificao profissional se expressam em forma deuma declarao de competncia composta por uma srie de unidades. As unidadesconstituem os elementos essenciais do trabalho que se realiza em uma reaocupacional e devem ter significado e valor independentes na rea do emprego comque se relacionam.

O NCVQ (hoje QCA- Qualifications and Curriculum Authority) da Gr-Bretanha dividiuas competncias em cinco nveis. Esta classificao tambm foi recomendada para ospases da Unio Europia e utilizada pela maioria dos demais pases queimplementaram seu modelo de competncia profissional. No existe uma perfeitacorrespondncia entre as titulaes profissionais dos diferentes pases. Os requisitospara um tcnico ou um auxiliar tcnico e seus anos de formao variamenormemente de um pas para outro. Os nveis de competncia facilitam bastante aequivalncia das titulaes profissionais dos trabalhadores e mesmo assim facilitam acontratao de trabalhadores em um mundo cada vez mais globalizado. [...]FonteSTEFFEN, Ivo. Novas competncias: avano ou retrocesso? In: A construo

da proposta pedaggica. Rio de janeiro: Editora Senac Rio. Disponvel em:http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp?cod_link=240&cod_chave=3&letra=c>. Acesso em: 21 nov. 2006.

MDULO V - ALGUMAS COMPETNCIAS E SEUS INDICADORES

Captulo 1 - Algumas Competncias e Seus Indicadores

Para se efetuar o mapeamento de competncias, devemos ter primeiro o nome da

competncia, seu significado geral e uma lista de comportamentos que, para aquelaempresa, sero observados.SociabilidadeEstabelecer relaes interpessoais de maneira educada e simptica

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- demonstrar empatia na relao com os clientes- ter tranqilidade ao deparar com mudanas- saber criar situaes de bom humor.Equilbrio emocionalControlar a expresso dos afetos e emoes, tendendo a atuar no meio comestabilidade e auto crtica.- Adotar atitude de tranqilidade ao se deparar com situaes adversas;

- Saber relacionar-se tcnica e profissionalmente sem deixar-se envolver;FlexibilidadeDisposio constante de rever posies, de no temer o novo, mostrar-se aberto areceber feedback;- Aceitar opinies diferentes das suas;- Ter disposio para executar tarefas no solicitadas;- Mostrar-se aberto a receber feedback.NegociaoFazer acordos cooperativos- apresentar argumentaes convincentes;

- planejar as aes antes de iniciar as negociaes;- auscultar a pessoa com a qual ira negociar, afim de identificar seus interesses.Foco no clienteRealizar atendimento personalizado, conhecendo seu cliente- Demonstrar simpatia e acolhimento;- Satisfazer as necessidades reais do cliente;- Conhecer o perfil do clienteViso SistmicaCompreender os processos da empresa.- Pesquisar informaes sobre a instituio;- Conhecer todas as reas da empresa;

- Alinhar suas aes a viso e misso da empresa.Resumo dos conceitos de competncia

RESUMO DAS DEFINIES DAS PRINCIPAIS E MAIS FREQENTESCOMPETNCIASAlinhamento e FocoElaborar definies de metas que as pessoas so capazes de compreenderclaramente, mobilizando-as para perseguir conjuntamente. Elimina distraes, criafoco.Autoconhecimento e Auto-estima

Conhecer seus pontos fortes e fracos e os administrar para conseguir sempre omelhor desempenho.AssertividadeSer capaz de expressar sentimentos e opinies de maneira equilibrada, expondo-secom preciso e tranqilidade, independente do status dos outros.Ateno comunicaoSempre ser capaz de dizer o objetivo procurado em cada comunicao que faz.Conseguir ser claro, conciso, objetivo e garantir que o ouvinte o compreendeu.Capacidade de DecisoChegar a decises em tempo hbil, s vezes sem informaes completas, com prazosapertados e sob presso.

ComandoApreciar liderar tomando posies impopulares. Encorajar debates francos e atrudes. Sentir-se estimulado por desafios difceis.Compostura / Gerncia de Stress

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Manter-se estvel e tranqilo sob presso. Responder a presses de tempo e conflitosinterpessoais, respeitando os outros e tomando atitudes para a soluo deproblemas.Criatividade e InovaoAparecer sempre com muitas idias novas e inditas. Ser bom em trazer as idiascriativas de outras pessoas para o mercado.Delegao e Empowerment

Usar procedimentos atitudes e diversos que promovem a confiana doscolaboradores em si prprios; sempre que possvel delegar tanto responsabilidadecomo autoridade.Desenvolver pessoas

Trabalhar com os outros e os acompanhar para que desenvolvam suas habilidades ecompetncias. Distribuir tarefas e projetos desafiadores. Promover freqentesreunies de desenvolvimento.Eficincia ProdutivaDedicar tempo para aprender os procedimentos envolvidos em seu trabalho,questionando e experimentando modos e processos que tragam agilidade eeconomia.Estratgia e Viso de FuturoSer capaz de desenvolver planos e estratgias de longo prazo, pensando nasoportunidades para as competncias diferenciais da empresa.Flexibilidade a MudanasMostrar-se interessado e disponvel s novas e diferentes maneiras de se fazercoisas, dispor-se a mudar. Ser sensvel a demandas e exigncias para mudanaspessoais ou interpessoais.Foco no clienteMostrar-se comprometido com a satisfao dos clientes, demonstrando dedicao pormeio de seus esforos. Procurar inteirar-se das informaes sobre os clientes e

utiliza-as para melhorias de produtos e servios.IniciativaIdentificar tarefas e tomar pulso delas antes que algum pea. Estar sempremotivado a alcanar resultados excepcionais, pensando em formas para melhor-los.Gerenciar os OutrosSer capaz de estabelecer direes claras. Distribuir a carga de trabalhoadequadamente, estabelecendo-o de uma forma organizada e bem planejada.Gerncia de DesempenhoAtribuir responsabilidade com clareza para as tarefas e as decises, determinandoobjetivos e alas de feedback no processo de trabalho, tomando qualquer medidanecessria para conseguir ating-lo.

InflunciaPersuadir efetivamente. Conseguir ganhar suporte e apoio para suas idias. Sercapaz de influenciar as tomadas de deciso em diversos nveis da organizao, comseus pares e colegas, seus superiores, e com as pessoas que so seus subordinados.Melhoria Pessoal ContnuaDemonstrar forte desejo de aprender, aprimorar-se e se desenvolver continuamente.Motivao de si mesmoIniciar seu prprio trabalho e fazer com que os demais tambm o faam.Comprometer se com um plano de ao e demonstrar desejo de trabalhar duro ealcanar resultados mensurveis.Motivao dos outrosProvocar comprometimento das pessoas com seu trabalho. Criar um clima no qual aspessoas querem fazer seu melhor. Ser capaz de perceber o ponto nevrlgico de cadaum, o seu boto de liga/desliga, e us-lo para conseguir o melhor dele.Organizao

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Conseguir recursos dos mais diversificados para que as coisas aconteam. Ser capazde orquestrar mltiplas atividades ao mesmo tempo para atingir uma meta.Concentrar seus esforos nas prioridades.Orientao para resultadosDefinir metas desafiantes para si e luta para conquist-las. Fazer dessa prtica umhbito, estabelecendo metas dirias e at momento a momento, mantendo umsentido de urgncia para atingir os objetivos de projeto.

Perseverana e Compromisso com ResultadosIr atrs de tudo com energia e motivao. Ter necessidade de terminar tudo o quecomea e raramente desistir ou deixar de lado algo antes de termin-lo,especialmente em face das adversidades.Perspiccia do NegcioSaber como o negcio funciona, conhecer bem as prticas, polticas, tendncias einformaes relacionadas a ele e organizao, tanto atuais como futuras.PlanejamentoAvaliar corretamente o que deve ser feito para atingir suas metas. Desenvolver ecriar cronogramas e atribuies de tarefas para as pessoas. Antecipar-se a problemase obstculos.Resoluo de conflitosPerceber as situaes de conflito rapidamente e as enfrenta, vendo nelasoportunidades. Pensar e sugerir possibilidades, em geral encontrar terreno propciopara resolver discrdias e conseguir cooperao.Soluo de problemasUsar lgica e mtodos rigorosos para resolver problemas difceis, com soluesprecisas. Experimentar todas as fontes teis para respostas.Trabalho em equipe

Trabalhar e saber fazer os outros trabalharem cooperativamente. Junta pessoasformando equipes com dilogo aberto, oportunidade de contribuio e

compartilhamento de sucessos e derrotas.Gerncia de MudanaSer eficaz ao lidar com mudanas, sendo capaz de ter uma viso de como as coisassero depois de mudadas. Transmitir segurana e tranqilidade s pessoas durante oprocesso de mudana.

MDULO VI - USANDO O MAPEAMENTO NO RH

Captulo 1 - Mapeamento na Seleo

Entende-se por seleo por competncia a metodologia que permite identificar nocandidato suas competncias.Para investigar os comportamentos do profissional a fim de avaliar se ele tem ou noas competncias exigidas do cargo, usa-se verbos no passado.Quando feito a pergunta Relate-me uma situao onde ocorrei um conflito entrevoc e um cliente e como voc procedeu na verdade um indicador de competnciaque oi transformado em pergunta.Na prtica:Indicador ser simptico com os clientesPergunta me conte um momento em que voc divergiu de um cliente e como foi?

Veja a apresentao sobre Seleo Por Competncia

Seleo por Competncia Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico

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Maior facilidade para prever o desempenho futuro Maior garantia de uma contratao de sucesso Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada Turnover mais baixo e melhora na produtividade Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios

ineficientes. Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos

selecionadores.