Manual_de Desarrollo Rural

8/3/2019 Manual_de Desarrollo Rural

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El CIAT propicia la amplia diseminacin de sus publicaciones impresas y electrnicas para queel pblico obtenga de ellas el mximo beneficio. Por tanto, en la mayora de los casos, loscolegas que trabajan en investigacin y desarrollo no deben sentirs e limitados en el uso de losmateriales del CIAT para fines no comerciales. Sin embargo, el Centro prohibe la modificacinde estos materiales y espera recibir los crditos merecidos por ellos. Aunque el CIAT elabora

sus publicaciones con sumo cuidado, no garantiza que sean exactas ni que contengan toda lainformacin.


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Proyecto Desarrollo CIAT Manual de campoAgro-empresarial Rural Estrategias de Competitividad

CONTENIDO

Mdulo 1 Enfoque Territorial para el Desarrollo Empresarial Rural........................................... 1Mdulo 2 Enfoque de Cadena: conceptos bsicos ....................................................................... 5

Antecedentes.......................................................................................................................... 5Problemtica rural.................................................................................................................. 6Visin de la cadena productiva.............................................................................................. 7Visin ampliada de la cadena productiva y una estrategia de competitividad....................... 8Observaciones generales sobre cadenas ................................................................................ 9Cuestiones sobre escalas de intervencin............................................................................ 14Observaciones sobre el uso de metodologas participativas................................................ 15

Mdulo 3 Principios bsicos de una estrategia de competitividad............................................. 17Etapas para el diseo de una estrategia de competitividad.................................................. 21

Mdulo 4 Seleccin de una cadena productiva prioritaria ......................................................... 23Introduccin......................................................................................................................... 23Criterios de seleccin........................................................................................................... 23Definicin de sus propios criterios de seleccin.................................................................. 25Una metodologa para priorizar cadenas ............................................................................. 25Herramienta de priorizacin ................................................................................................ 27Ejemplo - El rbol de decisin de CIPASLA en Colombia................................................. 27

Mdulo 5 Inteligencia y contactos de mercado para la cadena .................................................. 31Introduccin......................................................................................................................... 31Sondeo rpido de mercado................................................................................................... 31Documentando los resultados.............................................................................................. 33Usando los resultados .......................................................................................................... 35

Mdulo 6 Identificacin de actores en la cadena ....................................................................... 36Introduccin......................................................................................................................... 36Identificacin de actores claves ........................................................................................... 36Diferenciacin de actores dentro de la cadena..................................................................... 38

Convocatoria de actores....................................................................................................... 40Una observacin sobre nmeros.......................................................................................... 40Organizacin de talleres para la elaboracin de la estrategia .............................................. 41Otras fuentes de informacin para la estrategia................................................................... 43

Mdulo 7 Anlisis de la cadena.................................................................................................. 44Introduccin......................................................................................................................... 44Criterios para el anlisis de sistemas complejos.................................................................. 44Formacin de grupos de trabajo .......................................................................................... 46Herramientas de anlisis ...................................................................................................... 47

Mdulo 8 Anlisis de puntos crticos ......................................................................................... 58Introduccin......................................................................................................................... 58Anlisis de puntos crticos................................................................................................... 59

Identificacin de factores que limitan la competitivad de la cadena ................................... 59Anlisis causa-efecto ........................................................................................................... 62El camino lgico de la estrategia ......................................................................................... 66

Mdulo 9 Negociacin y diseo de la estrategia de competitividad .......................................... 75Introduccin......................................................................................................................... 75Sistematizacin de resultados documento tcnico............................................................ 75Taller de negociacin........................................................................................................... 77Diseo de la estrategia de competitivdad final .................................................................... 80


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Mdulo 10 Monitoreo y evaluacin de la implementacin de la estrategia de competitividad . 82Introduccin......................................................................................................................... 82Unas notas sobre monitoreo y evaluacin ........................................................................... 82Algunos factores posibles para un sistema de monitoreo y evaluacin............................... 83


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Agradecimientos

El presente manual es el resultado de varios aos de investigacin accin en diversos sitios deAmrica Latina con productores, ONGs locales, entidades gubernamentales y actores del sectorprivado. Sin el esfuerzo e ideas de cada uno de ellos, este documento no sera lo que es.Quisiramos entonces, reconocer los aportes que hemos recibido por parte de las comunidades dela Microcuenca del Ro Cabuyal en el Departamento del Cauca, Colombia y sus organizacionesde apoyo agrupados en Comit de Agroindustria Rural de Consorcio Interinstitucional para unaAgricultura Sostenible en Laderas (CIPASLA); las comunidades de los Municipios de Yorito ySulaco, Departamento de Yoro, Honduras y el Comit de Microempresa de Comit Local para elDesarrollo Sostenible de la Cuenca del ro Tascalapa (CLODEST); y los miembros de laCorporacin para el desarrollo sostenible de Ucayal (CODESU) de Pucallpa, Per. Eldocumento que est en sus manos intenta recoger el trabajo de estos pioneros para que otrascomunidades rurales puedan aplicar y adaptar lo aprendido a sus necesidades y as contribuir amejorar sus medios de vida.

Por otra parte, los autores agradecen el apoyo generoso prestado a esta iniciativa por parte delPrograma MINGA del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, CIID, deCanad que permito el desarrollo de las actividades de campo y la elaboracin del presentedocumento. Han servido de igual manera las preguntas, dudas y cuestionamientos de muchoscolegas del CIAT y tambin las inquietudes de los estudiantes de los Cursos InternacionalesVinculando pequeos productores rurales con cadenas productivas: Diseo de estrategias decompetitividad, ofrecidos conjuntamente con el Centro de Competitividad de Eco-Empresas delCATIE.

Finalmente, el apoyo constante de nuestras familias y su entendimiento de nuestras frecuentesausencias ha sido vital para la elaboracin de este manual. Seguramente lo acertado de estedocumento se debe a una combinacin de los factores anteriormente descritos. Los errores y

omisiones son nicamente nuestra responsabilidad.

Los autoresCali, ColombiaSeptiembre 2004


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Mdulo 1Cadena

productivapriorizada

Contactosde mercado

identificados

Negociaciny diseo dela estrategia

Sistema deapoyo e

intervenciones

Mapeo Anlisisde la cadena

Anlisis depuntos crticos

Identificacinde actores yconvocatoria

Lnea detiempo

Enfoque Territorial

para el DesarrolloEmpresarial Rural

Preguntas de orientacin1. Por qu los enfoques de desarrollo rural orientados haca la productividad agrcola no han

logrado mejorar los ingresos de las familias rurales?

2. Cules son los elementos de un enfoque territorial para el desarrollo empresarial rural?

3. Cules son los actores locales que participan en este enfoque y por qu la conformacin deun grupo local de trabajo interinstitucional es importante para facilitar procesos de desarrollo

empresarial rural?

IntroduccinHoy en da un gran porcentaje de las poblaciones rurales en Amrica Latina se encuentra frente auna encrucijada. Por un lado, sus productos tradicionales pierden valor en un mercado cada dams globalizado y, por otro, su base de recursos naturales se reduce a causa de presiones desupervivencia que premia la comida de hoy frente al cuidado del recurso para maana. Comoresultado, muchas familias han abandonado el campo en bsqueda de mejores opciones en lasciudades, capitales y hasta en el extranjero, sin poder lograr medios de vida dignos para susmiembros.

Frente a esta realidad, existen organizaciones donantes que apoyan proyectos de desarrollo rural

enfocados haca el aumento de los ingresos de las familias rurales. Sin embargo, muchos de estosproyectos contemplan una sola parte de la cadena productiva y, por ende, tienen una efectividadlimitada. Un ejemplo clsico de este enfoque es el proyecto que logra, con mucho esfuerzo yrecursos, aumentar significativamente la productividad de los pequeos productores, pero queestrella contra la falta de un mercado para este producto adicional, dejando as a los productoresdesilusionados y, a menudo, con menores ingresos que en el pasado. Esta situacin se debe aldesconocimiento sistemtico de conceptos como identificacin de mercados, visin de cadena yagregacin de valor que resultan claves para enfocar mejor los proyectos de desarrollo rural y noa la falta de recursos o el inters en apoyar a las poblaciones rurales.

El Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), mediante su proyecto de DesarrolloAgroempresarial Rural y socios locales en Honduras, Nicaragua, Colombia y Per, ha venido

desarrollando metodologas que pretenden responder a las necesidades de las entidades dedesarrollo rural en el campo de Desarrollo Empresarial Rural (DER). En la actualidad, el Centrocuenta un enfoque territorial para el DER compuesto por cuatro pasos metodolgicosinterconectados que buscan promover la creacin de capacidades locales para procesos sostenidosde desarrollo empresarial. Los cuatro elementos son: (a) la conformacin de grupos de trabajolocales en el tema DER, (b) la identificacin de oportunidades de mercado, (c) el anlisis decadenas productivas y la generacin de estrategias para su mejoramiento y (d) la provisin deservicios de desarrollo empresarial.

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Grfico 1Enfoque Territorial para el Desarrollo Empresarial Rural

Territorio

Grupo deTrabajo

DER

Oportunidadesde mercados

Anlisis decadenas

Estrategias decompetitividad

Servicios deDesarrollo

Empresarial

Enfoque territorial para el Desarrollo Empresarial Rural

En cada uno de estos elementos hay momentos de organizacin y planeacin, y otros de accin.Los primeros (de organizacin y planeacin) sirven para generar, sistematizar y compartirinformacin y conocimientos con el fin de construir consensos para orientar las acciones y, a suvez, aumentar las probabilidades de xito de dichas actividades. La relacin entre estos momentosaparece en la Tabla 1.

Al finalizar el proceso propuesto arriba, el territorio debe contar con un grupo de trabajocompuesto por varias organizaciones con capacidades para: (a) identificar oportunidades demercado relevantes para el territorio y diversos grupos poblacionales o ecosistemas; (b) analizardesde mltiples puntos de vista las cadenas productivas y proponer acciones concretas eninvestigacin y desarrollo para mejorar su competitividad, y (c) coordinar continuamente ofertasy demandas para servicios de apoyo e incentivar la formacin de mercados para servicios. Con

base en estos procesos, el territorio contar con una capacidad local instalada para promover yfortalecer los procesos de desarrollo empresarial rural priorizados por los actores locales mismos.

A pesar de presentar el enfoque territorial como un proceso lineal con contenidos fijos, en larealidad este es un proceso dinmico e interactivo por los que se espera que los actores locales lehagan adaptaciones e innovaciones con pase en un proceso peridico de evaluacin y de acuerdocon sus necesidades, sus experiencias y su propio contexto. Como tal, este enfoque debe serentendido como una gua y un punto de partida para un proceso local ms no un punto de llegada.Cada proceso de desarrollo empresarial rural tendr ciertas diferencias basadas en las condicionesdel territorio donde se implementa el enfoque, las capacidades e inters de los participantes y lasnecesidades que surgen de esta interfaz. Por lo tanto es de suma importancia documentar ysistematizar las experiencias locales con el fin de poder compartirlas con otros sitios y as

identificar algunas reglas generales y lecciones aprendidas que permitirn enriquecer y mejorar elenfoque as como las metodologas especficas.

El presente manual desarrolla el tercer componente del enfoque territorial para el desarrolloempresarial rural: el diseo de estrategias de competitividad. Dichas estrategias buscan mejorarla competitividad de una cadena productiva por medio de acciones concretas de investigacin ydesarrollo en colaboracin con varios de los actores de la cadena. Al finalizar la implementacindel conjunto de acciones de la estrategia, la cadena en cuestin pasar de ser una simple cadenaproductiva a una cadena de valor.

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Tabla 1. Planeacin, organizacin y accin: momentos claves para el desarrolloempresarial rural.

Planeacin yorganizacin

Producto(s) intermedio(s) Tiempoestimado

Procesos y accionesa establecer

Formacin degrupo de trabajoDER

- Diagnstico DER territorial- Plan de accin- Sistema de monitoreo,evaluacin y aprendizaje

2 a 3 meses

- Consenso sobre qu hacer ycmo y cundo hacerlo.

- Concertacin ycoordinacin de accionesentre actores.

Identificacin deoportunidades demercado

- Estudio rpido de mercados(locales, regionales ynacionales)

- Caracterizacin de opcionesde mercados

- Seleccin participativa deopciones de mercado

3 a 4 meses

- Establecimiento derelaciones con actores demercados.

- Generacin, anlisis ydifusin de inteligencia demercados.

Anlisisparticipativo decadenas

- Una estrategia decompetitividad diseada por

cada cadena prioritaria. 3 a 4 meses porcadena

- Implementacin deacciones de investigacin y

desarrollo de la estrategiade competitividad paramejorar la competitividadde la cadena y los ingresosde sus actores.

Identificacin deoferta, demanda yvacos en serviciosde apoyo locales

- Diagnstico de oferta,demanda y vacos enservicios de desarrolloempresarial en el territorio.

- Diseo de estrategias parafortalecer los mercados paraservicios de desarrolloempresarial del territorio.

3 a 4 meses

- Mejoramiento de serviciosde desarrollo empresarialrural existentes en elterritorio.

- Establecimiento de nuevosservicios de desarrolloempresarial ruraldemandados en el territorio.

- Vnculos con actoresexternos al territorio quepuedan ofrecer serviciosdemandados en el territorio.

El manual est dividido en diez mdulos o captulos con el fin de explicar no solamente lasrazones detrs de la metodologa sino los pasos concretos a aplicarse en el campo. Los mdulosson:

Mdulo 1: Enfoque territorial para el Desarrollo Empresarial Rural.Mdulo 2: Enfoque de cadenas: conceptos bsicos.Mdulo 3: Principios bsicos de una estrategia de competitividad.

Mdulo 4: Seleccin de una cadena productiva prioritaria.Mdulo 5: Inteligencia y contactos de mercados para la cadena.Mdulo 6: Identificacin de actores de la cadena.Mdulo 7: Anlisis de la cadena.Mdulo 8: Anlisis de los puntos crticos.Mdulo 9: Negociacin y diseo de la estrategia.Mdulo 10: Monitoreo y evaluacin de la implementacin de la estrategia de competitividad:

pautas generales.

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Cada mdulo esta estructurado para su mejor comprensin y asimilacin por los siguienteselementos:

Preguntas de orientacin que introducen los temas a partir de la propia experiencia.

Aportes conceptuales referentes a los temas abordados.

Herramientas apropiadas para facilitar procesos participativos de planeacin, anlisis ydiseo de estrategias de competitividad con pequeos productores y los otros actoresempresariales de una cadena productiva.

Ejemplos prcticos de experiencias con esta metodologa en Amrica Latina relacionadoscon el tema del mdulo.

El mensaje que recuerda al final del mdulo las ideas principales de ste.

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Mdulo 2 Cadenaproductivapriorizada Contactosde mercadoidentificados


Sistema deapoyo e

intervenciones




Lnea detiempo

Enfoque de Cadena:

Conceptos Bsicos

Preguntas de orientacin1. Qu se requiere para lograr una reduccin efectiva y duradera en los niveles de pobreza

rural?

2. Qu elementos caracterizan la problemtica rural en su comunidad?

3. Cul es la diferencia entre ventajas comparativas y ventajas competitivas y cmo estnrelacionadas con la innovacin?

4. Qu es el enfoque de cadena productiva y cules son las ventajas y desventajas de esteenfoque?

5. Cules otros elementos deben de ser abordados en un anlisis de cadena y por qu?

6. Cmo se define una estrategia de competitividad, para qu sirve y cmo se ejecuta?

7. Qu es la diferencia entre una cadena productiva y una cadena de valor?

8. Qu diferencias hay entre la eficiencia de una empresa y la eficiencia de una cadena comosistema productivo?

9. Qu implicaciones tiene la escala o mbito en el diseo, financiacin y ejecucin de unaestrategia de competitividad?

AntecedentesTradicionalmente, las intervenciones que buscan apoyar el desarrollo del sector agropecuario sehan centrado en el aumento de la productividad de los sistemas de produccin por medio deprogramas de reforma agraria, crdito, investigacin, asistencia tcnica, entre otros. Este tipo deintervenciones, por lo general, ha resultado en un aumento en la produccin y la productividaddel sector medida en kilogramos producido por rea cultivada permitiendo as mejorassustanciales en la oferta de productos bsicos agropecuarios.

Sin embargo, estos aumentos en produccin han generado reducciones significativas en losprecios pagados por estos productos, como resultado de la ley de oferta y demanda. Un ejemploclaro de esta tendencia se puede ver en los precios promedio de los productos bsicos, tipo"commodity", que han venido disminuyendo durante los ltimos 50 aos. Si bien, los aumentosproductivos han abaratado el costo de los alimentos para segmentos importantes de la poblacinurbana, no han generado mejoras sostenibles en los ingresos de los productores ni de laspoblaciones rurales y tampoco han contribuido a reducir los niveles de pobreza rural.

Para lograr una reduccin efectiva en los niveles de pobreza rural se requiere pensar ms all dela productividad e incorporar temas como la rentabilidad y la competitividad en nuestra agenda detrabajo. La rentabilidad, medida en ingresos por rea cultivada, nos conlleva a abarcar temascomo la generacin de valor agregado, la diversificacin de los sistemas de produccin y eldesarrollo de mercados ms dinmicos y complejos. El fomento de un sector rural organizado y

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capaz de gestionar y mantener conexiones con mercados en crecimiento se presenta entoncescomo una estrategia alternativa de desarrollo rural.

Mas an, la tendencia mundial hacia la globalizacin y el libre comercio requiere de un cambiodel enfoque de productividad por un enfoque de competitividad. Para el logro de estacompetitividad, la organizacin empresarial tanto a nivel de la empresa como de sus vnculos

hacia adelante y hacia atrs y, el acceso a informacin y tecnologa se hacen cada vez msnecesarios. Hay que pasar de una estrategia que aprovecha ventajas comparativas basadasnormalmente en recursos naturales, mano de obra barata, subsidios estatales y productos pocoelaborados, fcilmente replicables por otras zonas o pases, haca una estrategia de ventajascompetitivas. Este tipo de ventajas se basan en el conocimiento del consumidor y del mercado, laelaboracin de productos ms complejos, la agregacin de valor, la organizacin empresarial y lageneracin de alianzas estratgicas entre los actores que realizan las distintas etapas de la cadenaproductiva.

Por lo anterior, los sistemas agroalimentarios estn en una etapa de cambio rpido. Se observacada vez una mayor integracin vertical con el objetivo de garantizar calidad, abastecimientocontinuo y precios ms competitivos.

Problemtica RuralFrente a estos antecedentes, existe una problemtica rural que, mientras varia en el pas y en laregin, comparte ciertas caractersticas bsicas.

1. Enfoque de produccin o de comercializacin pero no de mercadeo. En las zonas rurales, lamayora de los productores tienen un enfoque haca la produccin y la comercializacin desus productos, lo cual quiere decir que saben producir y vender sus productos ms nomercadearlos. El concepto de mercadeo pretende buscar ventajas ms competitivas por mediode estrategias como la diferenciacin del producto, la segmentacin del mercado y eldesarrollo de nichos especficos de clientela.

2. Desarticulacin de la cadena productiva. Los distintos eslabones de la cadena productiva(produccin, manejo poscosecha, mercadeo y servicios de desarrollo empresarial) seencuentran desarticulados, lo que genera un flujo deficiente de informacin que esaprovechado por los agentes del mercado y genera ineficiencias sistemticas a lo largo de lacadena.

3. Organizacin empresarial dbil e incipiente. Las organizaciones rurales existentes son, en sumayora, dbiles en trminos empresariales. Tienen capacidades limitadas para identificar yanalizar puntos crticos en sus cadenas productivas y, por tanto, encontrar estrategias oacciones claves para mejorar su negocio.

4. Tendencia haca el individualismo y no haca la bsqueda de la competitividad sectorial .Dada la incertidumbre que caracteriza al sector rural, es normal encontrar que los actoresbuscan soluciones individuales de corto plazo en vez de pensar en iniciativas que promuevan

la competitividad del sector en el mediano o largo plazo. Esto se traduce en relaciones depoca confianza con otros actores de la cadena productiva y una capacidad limitada paraasumir iniciativas estratgicas.

5. Poca o nula coordinacin y enfoque parcial de los servicios de apoyo. Los servicios deapoyo al sector agropecuario se han caracterizado por ser puntuales y enfocados haca un sloeslabn de la cadena. Ms an, estas actividades llegan a los productores en forma pocacoordinada, lo que resulta en una duplicacin de esfuerzos en unas reas y vacos en otros.Como resultado, el apoyo recibido por el sector agropecuario no es lo suficientementeefectivo para mejorar su competitividad.

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Visin de la Cadena ProductivaUn primer intento de responder a esta problemtica fue el desarrollo del enfoque de cadenaproductiva o anlisis sub-sectorial con el fin de ver la totalidad de la cadena agroindustrial desdela provisin de insumos y la unidad productiva hasta el mercadeo del producto final, pasando porla etapa de manejo poscosecha y procesamiento. Los eslabones y sus funciones aparecen en elGrfico 2:

Grfico 2. Visin de cadena productiva

MercadeoProduccin Manejo

poscosecha

Funciones:

Planeacin yorganizacin de losfactores de produccin

Accede a

insumos y recursosProduccinCosechaTraspaso de l

Producto

Funciones: Acopio Seleccin Empaque

Transformacin

Diferenciacin delproducto

Agrega valor TransporteTraspaso de lproducto

Funciones: Contacta com pradores Gestiona el mercado Negocia Precio y

Condiciones decompra

Vende Entrega el producto al

cliente

procesamiento

El uso del enfoque de cadena productiva tiene varias ventajas:

1. Permite tener una visin amplia de la cadena y de sus diferentes actores, por tanto, un manejoms completo de la informacin.

2. El acceso a una informacin ms completa facilita la identificacin de puntos crticos queimpiden el desarrollo de la cadena y, adems, la ubicacin de alternativas de solucin msefectivas y de mayor impacto, logrando as una cadena ms competitiva.

3. La cadena es un escenario apropiado para la bsqueda de alianzas y sinergias entre losdiferentes actores productivos ya que rene actores con intereses comunes, lo cual disminuyelos costos de interaccin, permite un uso ms eficiente de los recursos disponibles

Por otra parte, el enfoque de cadena deja por fuera, o por lo menos no identifica explcitamentedos aspectos que son claves para entender el comportamiento de una cadena: el grado dedesarrollo de las organizaciones empresariales y los servicios de apoyo.

Dentro de una cadena normalmente intervienen varias organizaciones empresariales, tantoformales como informales, que son claves en llevar el producto desde la finca hasta el mercadofinal. Uno de los limitantes del enfoque tradicional de cadena es que ste no mira con detalle a

las organizaciones, su estructura, sus capacidades o las articulaciones entre s. Un mayorentendimiento del grado de organizacin empresarial a lo largo de una cadena permite identificarestrategias basadas en capacidades existentes de los actores en vez de plantear propuestastericamente posibles pero difciles de implementar en la realidad.

Por otra parte, el anlisis tradicional de cadena no tiene en cuenta las organizaciones que prestanservicios de apoyo a la cadena, tanto formales como informales. Igual que en el caso de lasorganizaciones econmicas, es importante entender la calidad, cobertura y efectividad de los

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servicios de apoyo para buscar posibles formas de mejorar el funcionamiento y la competitividadde una cadena.

Como respuesta a estos vacos, se propone usar una visin ampliada de la cadena productiva queretoma la definicin inicial con sus bondades e incluye, como aspectos adicionales, el anlisis deorganizacin empresarial y el sistema de apoyo existente.

Visin del subsector y la estrategia de competitividadLa visin de un subsector pretende abarcar no solamente la parte funcional (produccin -poscosecha - mercadeo) de la cadena sino tambin incluir y entender a las organizacionesempresariales y servicios de apoyo conexos al sector y el contexto en el cual el subsectorfunciona. La visin ampliada se expresa en el Grfico 3:

Grfico 3. Visin del subsector.

Poltico Social Tecnolgico Ambiental

Contexto

Ecnomico

Servicios de Desarrollo Empresarial

MercadeoProduccinManejo post

cosecha,procesamiento

Organizacin empresarial

Cuando se intenta analizar y mejorar la competitividad de una cadena productiva con una visindel subsector, se est hablando de disear e implementar una estrategia de competitividad.

La propuesta de estrategias de competitividad pretende responder a los vacos identificados en elenfoque tradicional de cadenas de la siguiente manera:

1. La experiencia ha mostrado que el xito o fracaso de cualquier intervencin para eldesarrollo de cadenas productivas depende de los actores y las organizaciones empresarialesque participan en esta.. Estos actores y sus organizaciones econmicas pueden compararsecomo el "software" de las computadoras, el cual hace posible que el "hardware" (tecnologa,informacin, etc.) se aproveche para el logro de los resultados deseados.

2. Por medio del anlisis y de la elaboracin de estrategias de competitividad se buscan

identificar intervenciones que generen una distribucin equitativa de los beneficios y laposibilidad de llegar a la poblacin meta. En muchos casos, permiten buscar estrategias quelogren beneficios para los productores con menos recursos.

3. El uso del trmino "estrategia" permite el diseo y ejecucin de varios proyectos paralelos ocomplementarios con actividades coordinadas para el desarrollo de planes concretas, lascuales buscan el logro de objetivos claros y comunes.

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4. Por medio de la estrategia se busca generar consenso y sinergias entre los distintos actores ygrupos de inters involucrados en la cadena y se facilitan la gestin de recursos para laimplementacin proyectos y actividades tendientes a mejorar la competitividad de la cadena.

El Proyecto de Desarrollo Agro-empresarial Rural del CIAT ha venido trabajando con lassiguientes definiciones de estrategias de competitividad:

Qu es una estrategia de competitividad?Una estrategia de competitividad es un conjunto de actividades que se planean y

ejecutan con la participacin activa de los diversos actores de una cadena para el

logro de objetivos comunes, alrededor de las cuales se articulan una o ms

organizaciones empresariales y grupos de inters, con un enfoque ampliado de

cadena productiva.

Para qu una estrategia de competitividad?Una estrategia de competitividad busca fortalecer o establecer una cadena

productiva, la cual ha sido priorizada con base en su potencial de mercado,

produccin sostenible y capacidad de generar ingresos y empleo para la poblacin

rural.

Cmo se ejecuta una estrategia de competitividad?Una estrategia de competitividad se ejecuta a travs de acciones de corto, mediano

y largo plazo, las cuales pueden ser de desarrollo e investigacin en funciones de

produccin, manejo poscosecha y procesamiento, mercadeo y organizacin

empresarial, de acuerdo con un anlisis de los puntos crticos de la cadena

productiva con el objetivo de mejorar su competitividad.

Dichas definiciones deben ser tomadas como gua y no como la ltima palabra sobre lasestrategias de competitividad. De hecho, cada actor o grupo de trabajo local puede tener su

propia definicin de una estrategia de competitividad, sus objetivos y cmo se ejecuta, basada ensus experiencias con la metodologa.

Observaciones Generales sobre CadenasAntes de pasar a mirar en detalle la metodologa de estrategias de competitividad, hay variasconsideraciones generales sobre cadenas que el usuario de la presente gua debe tener en cuenta.Primero, la relacin entre innovacin y ventajas competitivas y cmo estas ventajas pueden o noser sostenibles en el tiempo. Segundo, la diferencia entre una cadena productiva existente y laconstruccin de una cadena de valor como estrategia de competitividad. Finalmente, la relacinentre eficiencias empresariales en una sola empresa y competitividad en un sistema empresarialtipo cadena.

Innovacin y ventajas competitivas sostenibles1

Uno de los resultados del anlisis de una cadena productiva y el diseo de una estrategia decompetitividad para mejorarla es el fomento de procesos de cambio, o innovacin, en temasrelacionados con produccin, manejo poscosecha, transformacin, mercadeo, organizacinempresarial y oferta de servicios de desarrollo empresariales conexos. Estos procesos son

1. Para una discusin ms amplia de esta tema consultar a: Kaplinsky, R. 2000. Spreading the gains from globalisation: what canbe learned from value chain analysis? IDS Working Paper 110, IDS, Sussex, UK(http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp110.pdf). Otro documento de inters es una gua para el anlisis de cadenasproductivas globales del mismo autor disponible en el siguiente enlace: http://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf

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http://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp110.pdfhttp://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdfhttp://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdfhttp://www.ids.ac.uk/ids/bookshop/wp/wp110.pdf


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diversos y pueden tocar pocos o muchos de los eslabones de la cadena; lo que tienen en comn essu enfoque haca la cadena como sistema y no como una coleccin de acciones individuales. Enconjunto, las innovaciones propuestas por la estrategia de competitividad buscan mejorar elfuncionamiento de la cadena, es decir, hacerla ms eficiente, y, a su vez, mejorar suposicionamiento competitivo frente otras cadenas de productos similares. En este sentido, una delas razones principales para innovar es para competir mejor y as generar y captar un valor

adicional por el producto. Los economistas usan el trmino de renta para describir este valoradicional.

Cuando una empresa o cadena innova de tal manera que su producto se diferencia de los demsque existen en el mercado, se le permite cobrar un valor adicional. Ejemplos de sta son el uso deetiquetas que diferencian el producto (marcas) o el nfasis en su forma de produccin (orgnica,sostenible, socialmente justo) o nuevas presentaciones (nuevos productos) entre otros. Muchasveces estas estrategias son vistas como maneras de ganar un valor adicional para el productofrente a la competencia.

En el campo del desarrollo rural, en los ltimos aos se han visto experiencias con produccinorgnica en las cuales se buscan generar rentas adicionales para pequeos productores, a veces

con xito y a veces no. La lgica tradicional detrs de esta estrategia es que los productores depequea escala no han tenido los fondos necesarios para aplicar fertilizantes ni plaguicidasqumicos a sus cultivos, entonces se pueden convertir en productores orgnicos rpidamente y asrecibir un precio ms alto para sus productos. En este caso, la innovacin para mejorar lacompetitividad de la cadena es la certificacin orgnica basada en las limitaciones econmicas delos productores de pequea escala. Sin embargo, como se ilustra en el caso del cacao orgnico,una certificacin orgnica no resultar muy duradera cuando muchos otros productores cuentancon la misma ventaja competitiva. O, en trminos de los economistas, las barreras de entradafrente esta innovacin son bajas y, as, la innovacin es fcilmente replicable por otros (verCuadro 1).

- Cules son las lecciones que este caso nos puede ensear sobre innovacin y ventajas

competitivas?- Si la innovacin es fcilmente replicable por otros productores, tiende a ser copiadarpidamente y as perder su ventaja y ganancia adicional.

- Las innovaciones que son rentables, por ms complicadas que sean, son copiadas tarde otemprano y as la renta empezar a bajar.

- Esto indica que los procesos de inteligencia de mercados e innovacin deben sercontinuos y requieren de inversiones peridicas para mantener las ventajas competitivas ylas rentas adicionales.

Finalmente es importante notar que las grandes multinacionales invierten tiempo y dinero nosolamente en mejorar sus productos sino en generar una marca que lo diferencie. Quizs en ellargo plazo, la existencia de una marca fcilmente identificable sea ms sostenible como ventajacompetitiva que innovaciones en sistemas de produccin, poscosecha y comercializacin. Quimplicaciones podra tener esta aseveracin para los procesos de desarrollo empresarial rural quese promueve hoy en da?

En Francia, por ejemplo, el gobierno invierte grandes sumas de dinero en la promocin decertificacin de origen para productos agropecuarios. Estos certificados pretenden ligar elproducto con su sitio y modo de produccin de tal manera que sea fcilmente distinguible deproductos de caractersticas similares producidas por firmas industriales. El Instituto de

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Denominacin de Origen del Gobierno Francs, esperar lograr cobijar eventualmente 20% de losproductos franceses vendidos. En la actualidad Francia vende US $ 18 mil millones de productoscon una denominacin de origen 2.

Cuadro 1

Cacao orgnico y ventajas sostenibles

Cuando la cooperativa El Ceibo en Bolivia inici en 1992 en los mercados de cacao orgnico ycacao orgnico solidario fue uno de los primeros oferentes de este producto. Inicialmente lanovedad de ambos productos contribuy a una escasez en la oferta y, por tanto, precios muysuperiores a los precios ofrecidos para el cacao tradicional. En la medida que otros productores ysus organizaciones encontraron la misma innovacin el sobreprecio declin con se muestra enla siguiente tabla.

Comparacin de sobreprecio segn mercado y calidad de producto

CACAO CONVENCIONAL CACAO ECOLGICO

Mercado Libre(precio en $US)

Mercado Solidario(sobreprecio %)

Mercado Libre(sobreprecio %)

Mercado Solidario(sobreprecio %)

19921993199419951996

9501110133015701440

12164391822

17910550--

226173714540

Fuente: Adaptada de Augstburger (1996).

Aunque la posibilidad de ganancias adicionales se mantiene, no es al mismo nivel que al inicio dela innovacin. An cuando la ganancia adicional inicial para los primeros innovadores fue buena,estos datos muestran como una ventaja competitiva fcilmente replicable pierda su valor duranteel tiempo. La ampliacin de la oferta de cacao ecolgico en el mercado solidario est en aumento

tambin como se muestra en la siguiente grfica.

Fuente: Datos de FLO (http://www.flo.org/)

La combinacin de estas dos tendencias nos indica que la ventaja competitiva que confiri lacertificacin ecolgica y de comercio justo no es duradera en la medida que ms proveedorescopian esta estrategia.

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2. Becker, Elizabeth. 2003. Western Farmers Fear Third-World Challenge to Subsidies New York Times(http://www.nyt.com). September 8.
http://www.nyt.com/http://www.nyt.com/


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Cadenas productivas versus cadenas de valor3Muchas veces se usan los trminos cadenas productivas y cadenas de valor de maneraintercambiable pero, de hecho, hay unas diferencias importantes entre los dos. En su definicinms sencilla una cadena productiva es la descripcin de todos los participantes en una actividadeconmica que se relaciona para llevar unos insumos a un producto final y entregrselo a losconsumidores finales. A diferencia, una cadena de valor se entiende como una alianza vertical o

red estratgica entre un nmero de organizaciones empresariales independientes dentro de unacadena productiva. Segn Hobbs et al. (2000), una cadena de valor se diferencie de una cadenaproductiva porque:

- Existe una visin estratgica de largo plazo entre los participantes de la cadena.- Los participantes reconocen su interdependencia y estn dispuestos a trabajar juntos para

definir objetivos comunes, compartir riesgos y beneficios, y hacer funcionar la relacin.- Es orientada por la demanda y no por la oferta, y por lo tanto responde a las necesidades de

los consumidores.- Existe un compromiso compartido entre los participantes para controlar la calidad y

consistencia del producto.- Cuenta con un nivel alto de confianza entre los participantes lo cual permite mayor seguridad

en los negocios y facilita el desarrollo de metas y objetivos comunes (Hobbs et al., 2000).

Otras comparaciones entre las diferencias entre una cadena productiva y una cadena de valor sepresentan en la Tabla 2:

Tabla 2. Relaciones empresariales: cadenas tradicionales versus cadenas de valor.

Factores Tradicional Cadena de valorFlujo de informacin Poco o nulo ExtensivoEnfoque principal Costo / precio Valor / calidadEstrategia Producto bsico (commodity) Producto diferenciadoOrientacin Liderado por la oferta Liderado por la demanda

Estructura organizacional Actores independientes Actores interdependientesFilosofa Competitividad de la empresa Competitividad de la cadena

Fuente: Hobbs et al., 2000.

En trminos de la presente gua, la metodologa de la estrategia de competitividad busca entenderuna cadena productiva y facilitar las negociaciones suficientes entre los participantes para lograrla conformacin de una cadena de valor. Es importante resaltar que la cadena de valor resultantecontar con un grupo reducido de los participantes en la cadena productiva. No todos losparticipantes estn interesados o dispuestos a entrar en una cadena de valor dado que este pasorequiere negociar, compartir informacin y riesgos y cambiar el estado actual de las relaciones alo largo de la cadena.

Con una cadena de valor es ms factible lograr estrategias complejas de diferenciacin delproducto e innovacin y as ventajas competitivas ms sostenibles en el tiempo.

3. Para una mayor informacin consulte a: Hobbs, J; Cooney, A; Fulton, M. 2000. Value Chains in the Agri-Food Sector: What arethey? How do they Work? Are they for me? Department of Agricultural Economics, University of Saskatchewan, Canada.Esta publicacin est disponible en el siguiente enlace: http://www.usask.ca/agriculture/agec/publications/value chains.pdf; otrafuente buena (en espaol) es: http://www.planagro.com.uy/informacion/redplan/Cadena_Valor_INTA.htm

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http://www.usask.ca/agriculture/agec/publications/value%20chains.pdfhttp://www.planagro.com.uy/informacion/redplan/Cadena_Valor_INTA.htmhttp://www.planagro.com.uy/informacion/redplan/Cadena_Valor_INTA.htmhttp://www.planagro.com.uy/informacion/redplan/Cadena_Valor_INTA.htmhttp://www.usask.ca/agriculture/agec/publications/value%20chains.pdf


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Cuadro 2Ejemplo de una cadena de valor: Las Brisas en Santa Cruz de Turrialba.

Cuando la quesera Las Brisas inici actividades hace ms de 10 aos, funcionaba igual que lasdems plantas en el cluster quesero de Santa Cruz de Turrialba en Costa Rica, es decir conrelaciones inestables con proveedores y compradores. Pero en la medida en que el sectorevolucion y se volvi ms competitivo, Las Brisas empez a buscar estrategias que lepermitiera pasar de ser un jugador ms en una cadena productiva a constituir una verdaderacadena de valor.

Esta bsqueda llev a que la empresa constituyera enlaces de confianza tanto con los proveedorescomo con sus compradores. Por el lado de la produccin de leche, por ejemplo, Las Brisasfacilit la entrada de su mayor proveedor de leche como nuevo socio de la empresa y asgarantiz el 70% de su consumo diario.

Por el lado de la comercializacin sigui dos caminos relacionados. En un primer caso, desarrollcontactos con uno de sus clientes una fbrica de galletas para la produccin de un quesoespecial para producir de galletas. Conjuntamente las dos empresas consiguieron apoyo de la

Universidad de Costa Rica para una investigacin especfica sobre el mejor tipo de queso para lasgalletas; entraron en el mercado y ste se ampli para un nuevo tipo de queso que ninguna otraempresa de la zona produce. Por otro lado, se consolid sus relaciones con una cadena importantede supermercados en San Jos, la capital del pas, por medio de un control de calidad concertadopor el desarrollo de una marca propia, la participacin en estrategias de promocin y mercadeoconjuntas, y el desarrollo y prueba de nuevos productos.

Cules son los resultados de la decisin de Las Brisas de constituir una cadena de valor?Primero, la calidad de su producto es una de las mejores de la zona y, por ende, tiene una granaceptacin en el mercado. Segundo, es la nica empresa del cluster quesero de Santa Cruz quevende directamente y de manera permanente a supermercados en San Jos. En el ao 2001, unapromocin de crema de leche fue tan exitosa que contrataron produccin adicional con otras

plantas de Santa Cruz pero bajo su supervisin y marca. Tercero, sufre menos que las otrasempresas cuando hay escasez de leche. En resumen, constituir una cadena de valor le ha dado aLas Brisas mayor fortaleza empresarial y unas ventajas competitivas importantes frente a lasdems plantas.Fuente: Entrevistas personales efectuadas en noviembre de 2002.

Eficiencia sistmica versus eficiencia de la empresaUn tercer tema que es importante tener en cuenta en la elaboracin de estrategias decompetitividad es la diferencia entre eficiencia medida en trminos de una empresa versus laeficiencia de la cadena como tal. Existen muchos ejemplos de cadenas en las cuales existenempresas muy eficientes pero el sistema en su totalidad es ineficiente. En estos casos, lasempresas eficientes en produccin o manejo poscosecha bien podran perder estas ventajas con

una comercializacin ineficiente. Dado que la mayora de las actividades agroempresariales noson llevadas a cabo por una sola empresa sino por varios actores econmicos que se relacionanentre s, el logro de competitividad de la cadena requiere de un enfoque sistmico. Este enfoqueprivilegia, igual que la cuestin de cadenas de valor, la construccin de confianza entre losactores de la cadena y, a su vez, plantea el reto de cmo llegar ms all de las relacionesconflictivas que imperan en la mayora de las cadenas productivas de hoy da. Bajo esta miradano hay actores buenos ni malos sino un sistema que debe ser lo ms eficiente posible para quetodos ganen.

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Estrategias de Competitividad y Diversas Escalas de IntervencinLa metodologa de estrategias de competitividad ha sido diseada para ser flexible en suaplicacin y til a diversos escalas de trabajo. Esta seccin pretende presentar, brevemente,algunos de los cambios en trminos de capacidades, recursos y metodologas que se puedenpresentar a los facilitadores de una estrategia de competitividad cuando se pasa de una escala aotra y, de igual manera, algunos de las oportunidades y retos implcitos en cada escala.

El trmino "escala" hace referencia a la cobertura geogrfica que tiene la cadena a trabajar. Elpresente manual trabaja con tres diferentes escalas (microregional, regional y nacional) quepueden ser definidas de la siguiente manera:

Escala microregional: lo microregional se refiere a una escala local que puede ir desde unaaldea hasta una municipalidad. Esta escala es til cuando se pretende trabajar a la mano conprocesos de desarrollo comunitario y manejo comunitario de recursos naturales.

Escala regional: lo regional incluye ms de una municipalidad y puede llegar hasta cubrirterritorios ms amplios tipo departamento o provincia. Esta escala es til para trabajarcadenas agroempresariales ms amplias, en trminos geogrficos, o ms complejas, en

trminos de interacciones, como "clusters" o sistemas agroalimentarios localizados.Escala nacional: lo nacional se enfoca haca una sola cadena a nivel de una nacin ypresenta ventajas cuando el objetivo del ejercicio es formular polticas o planes de mediano olargo plazo para fomentar la competitividad nacional en un producto dado.

Algunos de los factores que podran verse afectados dependiendo de la escala escogida son:

Representatividad y participacin - cules son las consideraciones para garantizar unaparticipacin activa y una representacin adecuada de todos los actores e interesesinvolucrados en la cadena productiva?

Definicin de necesidades - cmo aseguramos que escuchamos las necesidades de todos losparticipantes en la cadena? Este punto es de especial cuidado con los actores menos fuertes

de la cadena cuyas ideas tienden a no ser tenidas en cuenta.Diferenciacin de estrategias de solucin - cmo garantizamos que la estrategia finalincluye soluciones diferenciadas segn las necesidades de los participantes de la cadena? Lascadenas agroempresariales incluyen actores heterogneos y, por lo tanto, demandansoluciones diferenciadas segn sus necesidades en vez de "una talla para todos".

Metodologas - cmo escogemos una canasta adecuada de metodologas para la escala quequeremos trabajar? Lo que funciona bien a una escala microregional es, probablemente,menos efectivo al nivel nacional y vice versa. Esta consideracin tiene que ver con laparticipacin, nivel de detalle de informacin y costo que queremos lograr.

Nivel de detalle de la informacin - cul es la informacin clave que tenemos querecolectar y analizar? Recolectar informacin adicional, por ms interesante que sea, implicams trabajo de anlisis y costos adicionales.

Costos - qu podemos lograr con el presupuesto disponible? La definicin de unos objetivosviables con los recursos disponibles es importante y puede tener implicaciones importantespara la escala que trabajamos.

Poder de convocatoria - a quines debemos convocar para un trabajo a la escala queproponemos? Tenemos la capacidad de convocar a estos actores?

Capacidad de gestin, ejecucin y negociacin - qu implicaciones tiene la escalaescogida en trminos de gestin y ejecucin de recursos y negociacin con tomadores de

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decisiones importantes? Qu tan buena ser nuestra posicin de negociacin frente a losactores que toman decisiones que afectan a la cadena?

Potencial de impacto - cul es el impacto potencial de acciones a la escala escogida entrminos de beneficiarios, fortalecimiento econmico, manejo de recursos naturales, equidadsocial, impacto sobre relaciones de gnero u otros?

Tabla 3 resume algunas de las consideraciones de escala en relacin con los temas anteriormentedefinidos; la cual debe ser tomada como una gua.

Tabla 3. Escalas y Estrategias de Competitividad algunas consideraciones.EscalaTema

Microregional Regional NacionalRepresentatividad yparticipacin

Prima la participacindirecta de los actores sobrela identificacin derepresentantes de cadagrupo de inters.

Necesidad de representantesde cada grupo con lacapacidad de representarclaramente los intereses desu grupo.

Igual que el anterior, perolos actores seleccionadosnecesitan tener una buenacapacidad de convocatoriaen su grupo.

Diferenciacin denecesidades

Se puede hacer por ingresos, acceso al mercado, altura, gnero, tecnologa empleada ocualquier otro criterio. Hay que asegurar que todos estn incluidos.

Diferenciacin deestrategias

Se puede hacer por ingresos, acceso, altura, gnero, tecnologa o cualquier otro criterio.Las estrategias diferenciadas deben responden a las necesidades de los distintos grupos.

Nivel de detalle de lainformacin

Ms detallada coninformacin directa desdelos actores individuales.

Menos detallada con datossistematizados ypromediados de la regin.

Datos promediados oagregados nacionales.Tendencias del sector.

Costos Bajos. Costos de talleresparticipativos, generaciny anlisis de informacin.

Moderados. Costos detalleres, generacin &anlisis de informacin,desplazamiento,alojamiento, comunicacinde resultados.

Altos. Costos de talleres,generacin & anlisis deinformacin,desplazamiento,publicacin, comunicacinformal de resultados.

Metodologas Participativas con losactores locales.

Participativas en algunosmomentos, pero con elrespaldo de encuestas o

datos sistematizados.

nfasis en datossistematizados (bases dedatos, promedios, encuestas,

etc.) con decisores claves.Poder deconvocatoria

Bueno con actores locales,pero pueda tenerdificultades convocado losexternos.

Bueno con actoresregionales aunque puededejar algunos por fuera. Msposibilidad para convocaractores externos.

Bueno con actoresnacionales peroposiblemente con pocarepresentatividad.Posibilidad de convocaractores estatales nacionales.

Capacidad degestin, ejecucin ynegociacin

Limitada. Depende de losrecursos locales y losdeseos de los participantes.Si se logra avanzar puedeser sostenible.

Mediana. Mezcla recursosregionales con los externos.Puede caer en la trampa dedepender de los externos.

Alta. Buena posibilidad deconseguir recursos perodificultades en ejecucin sino tiene reglas claras contodos los actores.

Potencial de impacto Limitado a la zona detrabajo y, quizs, enalgunos sitios aledaos.

Mediano con cobertura msamplia.

Todava mayor pero con lasdificultades de ejecucinmencionadas anteriormente.

Observaciones sobre el Uso de Metodologas ParticipativasLa metodologa de estrategias de competitividad que se detalla a continuacin est basada en eluso de mtodos participativos adaptados de la escuela de Accin y Aprendizaje Participativo(PLA en ingls). Dichos mtodos, que incluyen grupos focales, mapeos, visualizaciones, sociodramas y muchas otras formas de reflexin facilitada dan prioridad no solamente a los resultadosde su aplicacin sino al proceso de aplicacin como tal. En este sentido, si bien se genera unresultado concreto (un mapa, una matriz, una tabla, etc.) este no es el objetivo del ejercicio sino el

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proceso de anlisis y reflexin que se genera alrededor de la herramienta metodolgica. Muchasveces las discusiones que se generan dentro del proceso son ms importantes que el resultadofinal de la metodologa.

En el caso que nos concierne en esta gua, entonces, el hecho de que se usa metodologasparticipativas implica que vamos a escuchar una variedad de voces hablando sobre un solo tema:

una cadena. Estos puntos de vista van a ser bastante diferentes lo que piensa un productor rurales muy diferente a lo que piensa un comerciante en la ciudad pero todos los puntos de vistatienen que ver con la realidad de la cadena. Nuestro objetivo de entender el funcionamiento de lacadena, sus fortalezas, sus debilidades y la construccin de una estrategia compartida paramejorar su competitividad requiere escuchar a todas las voces por igual. Nuestro papel en esteproceso es documentar la totalidad de la informacin, organizarla y presentarla de nuevo a losactores de la cadena para que ellos puedan tomar mejores decisiones sobre qu hacer, enconjunto, para mejorar su actividad econmica.

La elaboracin de una estrategia de competitividad es una manera sistemtica para generar unadiscusin abierta, informada y equilibrada dentro de lo posible entre los actores de una cadena.Pero, al final del da, los que deben tomar las decisiones, disear los planes de accin y llevarlos

acabo son los actores.

En este mdulo hemos visto unas ideas bsicas sobre cadenas productivas; una definicin inicialde que puede ser una estrategia de competitividad, para qu se disea y cmo se ejecuta; unosconceptos claves sobre cadenas; unas apreciaciones sobre escalas y, finalmente, unas ideasiniciales sobre el uso de metodologas participativas. En el siguiente mdulo entraremos a miraren ms detalle los principios detrs de la metodologa de estrategias de competitividad. Muchosde estos principios responden de cierto modo a los conceptos que se han visto en este mdulo y,en su conjunto, pretenden formar la filosofa bsica que respalda el diseo de una estrategia decompetitividad.

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Mdulo 3 Cadenaproductivapriorizada Contactosde mercadoidentificados


Sistema de

apoyo eintervenciones




Lnea detiempo

Principios Bsicos de

una Estrategia deCompetitividad

Preguntas de orientacin1. Cules son los principios que estn detrs de la metodologa de estrategias de

competitividad?

2. Qu caractersticas y cualidades deben tener las entidades y las personas que facilitan eldiseo y ejecucin de una estrategia de competitividad?

3. Por qu es importante tener en cuenta la heterogeneidad de los actores de la cadena an

dentro de un mismo eslabn de esta?4. Cmo combinan una estrategia de competitividad las actividades de investigacin con las de

desarrollo, as con las acciones de corto plazo como aquellas de mediano y largo plazo?

En el mdulo anterior hemos visto algunos conceptos bsicos que respaldan el enfoque deestrategias de competitividad. En el presente mdulo entremos a mirar ms en detalle losprincipios detrs de la metodologa. Muchos de estos principios responden de cierto modo a losconceptos que se han visto en este mdulo y, en su conjunto, pretenden formar la filosofa bsicaque respalda el diseo de una estrategia de competitividad.

El diseo de una estrategia de competitividad se basa en una filosofa de concertacin entreactores para buscar mejoras sostenibles en el desempeo competitivo de una cadena particular.Este enfoque se inserta dentro de un contexto de desarrollo empresarial rural territorial y, portanto, pretende reforzar capacidades empresariales locales existentes y crear nuevas habilidadescuando stas hacen falta. Se pretende que la metodologa sea lo suficientemente clara para quepueda ser aplicada por los actores locales tcnicos, promotores, facilitadores, lderes sin tenerque recurrir a expertos externos. Son estos actores quienes deben de revisar el mtodo y decidirqu partes son tiles para ellos, qu partes no y, finalmente, definir una versin de esta guaadaptada a sus necesidades locales.

Con el nimo de apoyar este proceso se recomienda tener en cuenta algunos principios bsicospara el diseo de una estrategia de competitividad.

Enfoque empresarial y orientacin del mercado.

Una estrategia de competitividad es una herramienta empresarial y, por tanto, ha sido diseadopara apoyar actividades que tienen un enfoque de negocios, que buscan aumentar ingresos y queresponden claramente a demandas identificadas en el mercado. Antes de iniciar con unaestrategia de competitividad, los facilitadores locales deben tener claro cules son las fortalezas,debilidades y potencialidades de su territorio en trminos empresariales y contar con informacinactualizada sobre las oportunidades de mercado abiertas al territorio. Cuando se entra aseleccionar una cadena para trabajar, es clave reconocer el grado de organizacin empresarialexistente y la oportunidad que este rubro tiene en el mercado.

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La organizacin empresarial de una cadena no tiene que ser formal. De hecho, existen cadenasque funcionan bien, tiene enfoque de sistema y que son competitivas basndose solamente enactores informales. Quizs lo ms comn es un sistema mixto en el cual intervienen actoresformales e informales a la vez. Es importante reflexionar sobre el tipo (formal, informal, mixto)de organizacin empresarial existente y sus capacidades. Existe(n) actor(es) claves que mueven

a esta cadena? Quines son?

Dado el tiempo y compromiso requerido para disear e implementar una estrategia decompetitividad, es recomendable hacerla en casos donde la oportunidad de mercado (posibilidadde aumentar ventas e ingresos de varios actores) lo amerite. Intentar organizar una estrategia decompetitividad alrededor de una cadena con bajo valor o mnimas posibilidades de valoragregado es ms difcil que hacerlo alrededor de una cadena con buenas potencialidades. En elcaso de cadenas nuevas o promisorias, se debe tener cuidado en analizar y entender bien laoportunidad de mercado que existe para no generar falsas expectativas.

Tiene un enfoque de cadena, o sea que integra las funciones desde la provisin de insumoshasta el consumo del producto.La metodologa revisa todas las funciones de la cadena desde la provisin de insumos hasta elconsumo del producto final. Adems de las funciones de provisin de insumos, produccin,manejo poscosecha, transformacin y comercializacin se analiza la organizacin empresarialexistente y los servicios de apoyo disponibles. Esta mirada amplia es importante para poderentender la cadena como sistema empresarial y, a la vez, identificar los puntos crticos donde unmnimo de esfuerzo generara un mximo de beneficios para intervenciones ms adelante.

Requiere de un esfuerzo coordinado de diferentes actores, incluyendo a la empresa privada ylos oferentes de servicios de apoyo, para buscar sinergias. La metodologa de estrategias de competitividad asume que las reas de inters comn entre losdiferentes actores de la cadena no son evidentes y por esto se hace necesario facilitar espacios deencuentro y coordinacin. Por esta razn, la metodologa requiere convocar y motivar a una

variedad amplia de actores y apoyarlos para que definan objetivos y estrategias comunes quepermitan realizar un esfuerzo coordinado entre ellos. En este enfoque es importante asegurarseque todos los actores clave del sistema estn incluidos; por tanto, la entidad que facilita esteproceso debe contar con relaciones amistosas con todos los actores o estar dispuesta a construirdichas relaciones durante el transcurso del proceso. Construir contactos con actores del sectorprivado (empresas grandes, supermercados, intermediarios locales y externos, oferentes deservicios de apoyo, etc.) a veces es complicado dado que tienen poco tiempo disponible pero, a lavez, es clave debido a la informacin que manejan sobre la cadena, el mercado y su potencial.

Otro objetivo dentro del proceso de elaboracin de una estrategia de competitividad es labsqueda de sinergias entre los actores del sistema empresarial. La entidad facilitadora debebuscar la manera de involucrar representantes de todos los actores para que ellos vean su

interdependencia y las posibilidades de mejorar, en conjunto, su actividad empresarial. Esto noquiere decir que todos los actores participarn en todos los momentos de la elaboracin de laestrategia. Es altamente probable que el sector privado no asistir a talleres largos sobre lacadena pero algunos de sus representantes deben ser entrevistados para captar sus opiniones, estarpresentes cuando los resultados del anlisis son discutidos y participar en la elaboracin final dela estrategia. A pesar de ser esquivos a participar por falta de tiempo, muchas veces estos actorespueden propiciar (u obstaculizar) cualquier cambio propuesto en la cadena y, por ende, es claveincluirlos en el proceso.

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Cuenta con la participacin activa de los actores clave de la cadena agroempresarial,incluyendo a la empresa privada y oferentes de servicios de apoyo, en su diseo y ejecucin,pero primordialmente en la toma de decisiones.Con el objetivo de entender bien el funcionamiento de la cadena bajo estudio, es importantecontar con una buena representatividad de todos sus eslabones. Deben participar activamente

proveedores de insumos, productores, personas o empresas que manejan poscosecha, personas oempresas que transforman el producto, personas o empresas que comercializan el producto final ypersonas o empresas que prestan servicios de apoyo a la cadena. No tienen que participar todaslas personas que tienen que ver con la cadena pero si las personas claves que representan losintereses de los diferentes actores que la conforman de manera que se escuche con claridad elpunto de vista de los diferentes actores.

De igual manera, dentro de cada eslabn de la cadena pueden existir grupos que son importantesdiferenciar. Por ejemplo, si una cadena incluye la participacin de productores de grande,mediano y pequeo escala, con diversas tecnologas, con diferente acceso a recursos y por endecon diferentes oportunidades y limitantes, es importante contar con representantes de cada gruposi se espera entender sus situaciones y as disear estrategias de apoyo. Otro ejemplo son

personas o empresas que transforman el producto; pueden existir diferentes niveles tecnolgicosque inciden en la eficiencia de la transformacin, en los costos y la calidad final del producto. Estil diferenciar estos actores para as poder enfocar mejor las intervenciones futuras. Al nivel deconsumidor es tambin importante la diferenciacin. Por ejemplo, los consumidores de diferentesestratos o niveles de ingreso tendrn una demanda diferenciada, dndole distinto peso al preciovis--vis la calidad del producto.

Puede combinar actividades de investigacin y desarrollo para promover la innovacinLa estrategia final puede incluir actividades tanto de investigacin como de desarrollo encualquiera de los eslabones de la cadena o en un conjunto de ellas. Las acciones de investigacinpueden estar orientadas haca mejorar la productividad, el manejo poscosecha, la transformacin,comercializacin o prestacin de servicios de apoyo con el fin de resolver problemas o barreras

estructurales o estratgicas que limitan la competitividad de la cadena. Las acciones de desarrollopueden ser implementadas de una vez (por ejemplo, extender el uso de una tecnologa mejoradapero conocida) por uno o varios actores. Igual que las acciones de investigacin, estas accionesbuscan mejorar la competitividad de la cadena. Normalmente, las actividades de corto plazoestn ms relacionadas con desarrollo, pero amedida que se avanza con la implementacin de laestrategia, y se obtienen resultados de investigacin, es comn que estos pasen a serimplementados o divulgados dentro de acciones de desarrollo segn las necesidades de losactores de la cadena.

El proceso de innovacin es de largo plazo y, dentro de las posibilidades, permanente. Supermanencia es importante porque solamente de esta manera se puede garantizar que la cadenasea competitiva no slo hoy sino haca el futuro. Dicho de otra manera, mejorar la cadena una

vez es importante pero si se quiere lograr mejoras sustanciales (y sostenidas) de lacompetitividad del sistema la investigacin estratgica que permita la innovacin es clave. Esimportante aclarar que investigacin estratgica no es necesariamente una accin llevada a cabopor especialistas o centros de investigacin (aunque stos pueden participar) sino un enfoquepermanente de innovacin, aprendizaje y divulgacin que se nutre igual de la ciencia de los

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expertos como del conocimiento de los miembros de la cadena y su propia capacidad deinnovacin4.

Incluye actividades a corto, mediano y largo plazo con o sin recursos externos.La versin final de una estrategia de competitividad, adems de incluir tanto las actividades deinvestigacin, como las de desarrollo, propone acciones de corto, mediano y largo plazo con o sin

recursos externos. La estrategia de competitividad, igual que la Orientacin Territorial para elDesarrollo Empresarial Rural de la cual forma parte, se basa en primera instancia en accioneslocales con recursos locales. Antes de buscar apoyo externo, se debe iniciar acciones conrecursos y conocimientos locales, las cuales se pueden ejecutar entre los diversos actores de lacadena. Proseguir de esta manera es til porque promueve una dinmica positiva entre los actorespor medio de la cual ellos se dan cuenta que pueden hacer cosas sin esperar necesariamente unaayuda externa. En el mediano y largo plazo se puede mezclar recursos y conocimientos localescon recursos y conocimientos externos y, a la vez, efectuar acciones ms complejas o estratgicaspara mejorar la competitividad de la cadena.

Por qu es importante pensar en tiempos y recursos desde el inicio del proceso? Bsicamentehay tres razones principales para ello:

(a) Si se inicia un proceso con los recursos y conocimientos locales se fortalecen las capacidadeslocales para analizar y resolver problemas con los recursos existentes y, por tanto, se daprioridad a capacidades locales de innovacin.

(b) Buscar respuestas a las necesidades de la cadena con base en recursos locales existentes envez de la consecucin de recursos (o proyectos) externos redonda en acciones rpidas y mssostenibles que esperar que alguien ms solucione el problema. Muchas veces las solucionesms eficaces requieren ms voluntad que financiacin.

(c) Basar acciones en recursos locales tiende a reducir la presin de sobre dimensionar lasnecesidades de la cadena y sus posibles soluciones. Un ejemplo claro es la escogencia deopciones tecnolgicas. Cuando hay fondos grandes de por medio se tiende a escogersoluciones tecnolgicas costosas y complicadas; mientras que cuando se basa las solucionesen la capacidad local de pagar y mantener la tecnologa, stas tienden a ser ms acordes conlas necesidades y condiciones locales y, por ende, ms sostenibles.

Cuenta con una entidad facilitadora del procesoFinalmente, el diseo de una estrategia de competitividad requiere una entidad que facilita elproceso. Esta entidad puede ser una Asociacin de Productores u otro gremio (por ejemplo,asociacin de procesadores), una Cmara de Comercio Local, una o varias ONG, unauniversidad, una empresa privada u otro grupo. En la experiencia del CIAT, las estrategias decompetitividad han sido facilitadas ms que todo por ONG en compaa de organizaciones deproductores, pero existen casos en los cuales han sido promovidos por otros (un centro regionalde competitividad en Colombia y una empresa privada de servicios de apoyo en el Per paranombrar dos). Hay indicios inclusive que estos procesos podran ser liderados por empresasprivadas fuertes que buscan mejorar su posicin competitiva y la de su cadena.

4. Tres ejemplos claros aqu son los maestros de obra locales quienes pueden ser excelentes adaptadores y difusores de mejoras entecnologas de transformacin, los Comits de Investigacin Agrcolas Locales (CIAL) que hacen investigacin aplicada en lascomunidades y los Grupos de Investigacin en Agroindustria Rural (GIAR) que integran los dos primeros alrededor de unacadena especfica.

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La entidad que facilita este proceso debe tener ciertas capacidades y caractersticas bsicas para eltrabajo que aparece a continuacin. El siguiente listado es una generalizacin de las condicionesbsicas y, por tanto, debe ser tomado como gua y no como un listado definitivo.

En resumen, el diseo e implementacin de una estrategia de competitividad tiene una orientacinempresarial que responde a las oportunidades de mercado claras, analiza la totalidad de la cadena

con aportes e ideas de grupos claves y personas representativas de los actores de la misma, buscasinergias entre ellos para lograr acciones de investigacin o desarrollo y propone acciones decorto, mediano y largo plazo con o sin recursos externos.

Tabla 3. Capacidades y caractersticas para una entidad facilitadora de una estrategia decompetitividad.

Capacidad o caracterstica Necesario RecomendablePosicin de neutralidad al no representar a un actor de la cadena enparticular

!

Experiencia con el manejo de metodologas participativas yfacilitacin de procesos

!

Capacidad de convocatoria y al menos cierto nivel de influencia en

polticas de apoyo al sector!

Disposicin de facilitar el diseo de la estrategia y buscar fondos yapoyo para su implementacin

!

Inters de participar en la implementacin de la estrategia !Confianza con los actores y una reputacin de actuar contransparencia.

!

Inters en construir o mejorar capacidades locales !Experiencia previa en desarrollo empresarial rural !Conocimiento de tendencias del mercado relevante a la cadena !Conocimiento bsico de la cadena !

Etapas para el Diseo de una estrategia de competitividadLas etapas para el diseo de una estrategia de competitividad se muestran de manera esquemticaen el Grfico 3:

Grfico 3. Pasos para el diseo de una estrategia de competitividad.

Cadenaproductivapriorizada

Contactosde mercado

identificados


Sistema deapoyo e

intervenciones




Lnea detiempo

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En esta grfica se muestran las diferentes etapas contempladas en el diseo de una estrategia decompetitividad. El diseo de una estrategia de competitividad comienza por la seleccin de unacadena productiva prioritaria con base en diferentes criterios, siendo el principal la identificacinde una oportunidad de mercado con potencial. Una vez identificados los contactos de mercado, sepasa a identificar los diferentes actores y grupos de inters que deben formar parte de un ncleomnimo para empezar el proceso de diseo de la estrategia. Al identificar y convocar a los actores

se comienza por analizar la cadena productiva, lo cual incluye un mapeo de la cadena, un anlisisde las organizaciones empresariales, y una evaluacin del sistema de apoyo y las intervencionespasadas para el desarrollo de la cadena productiva. Con base en esta informacin, se analizan lospuntos crticos y cuellos de botella para el desarrollo de la cadena productiva. Luego se planteauna visin estratgica de largo plazo con base en las prospectivas del mercado y las posibilidadesde innovacin. Teniendo claridad sobre hacia donde vamos, entonces se pasa al diseo deestrategias para lograr la visin de manera que se solucionen los puntos crticos y se aprovechenlas oportunidades identificadas, con lo cual se disea la estrategia de competitividad final.

En el presente mdulo se describi brevemente los principios que respaldan y orientan el anlisisde una cadena y el diseo de una estrategia de competitividad. Se identific algunascaractersticas y cualidades que deben de tener entidades o personas que pretenden facilitar el

diseo y ejecucin de estrategias de competitividad. La importancia de reconocer a laheterogeneidad de los actores en la cadena y sus implicaciones tambin fue discutida.Finalmente, se cerr el mdulo con una breve discusin sobre como combinar actividades deinvestigacin con las de desarrollo en el corto, mediano y largo plazo para generar innovacionesque permiten aumentar la competitividad de la cadena. En los mdulos que se presentan acontinuacin, se desarrollar cada paso de la metodologa.

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Mdulo 4Cadena

productivapriorizada

Contactosde mercado

identificados

Negociaciny Diseo dela estrategia

Sistema deapoyo e

intervenciones


Anlisis depuntoscrticos


Lnea detiempo

Seleccin de una

Cadena ProductivaPrioritaria

Preguntas de Orientacin1. Cules son algunos criterios claves para seleccionar una o varias cadenas productivas

prioritarias para trabajar en un territorio?

2. Cmo se pueden clasificar estos criterios segn su importancia relativa? Cul o cules sonms importantes que los otros y por qu?

3. Una vez seleccionados los criterios, cmo se pueden evaluar estos criterios para seleccionar

las cadenas productivas prioritarias de las que son menos prioritarias?4. Cules son las ventajas y desventajas de usar criterios de seleccin cuantitativos y objetivos,

en comparacin con aquellos cualitativos ms subjetivos para identificar cadenasprioritarias?

IntroduccinCuando se ha tomado la decisin de trabajar usando el enfoque de estrategia de competitividad, elprimer paso en la metodologa es la seleccin de una cadena productiva para trabajar. Estadecisin puede ser tomada con base en diferentes criterios de seleccin que van desde el enfoquede una intervencin existente en un territorio hasta el uso exclusivo de seales de mercado. Noexiste una manera nica para hacer esta seleccin ya que es decisin de la entidad queimplementar el proceso pero es importante reflexionar sobre el impacto que el uso de diversoscriterios podran tener sobre el xito o no de la estrategia.

La seleccin de una cadena productiva parece ser bastante sencillo pero la realidad es algodiferente. En este proceso la entidad que implementar la estrategia tiene que encontrar unequilibrio entre criterios como demanda efectiva del mercado, rentabilidad, impacto, factibilidad,la base organizativa existente y la posibilidad de acompaar el proceso en su desarrollo. Si esteproceso se lleva a cabo en coordinacin con otras entidades o grupos base, cada una con interesesparticulares, se vuelve ms lento pero, a la vez, posiblemente ms sostenible en el tiempo. Lafinalidad de este proceso es seleccionar, con base en los criterios escogidos, las mejores opcionespara implementar en un territorio dado. En la prctica esto implica un esfuerzo por conseguirinformacin vlida para priorizar entre opciones similares pero al final mejora la posibilidad deque la estrategia diseada tenga xito.

El presente mdulo presenta algunos criterios de seleccin genricos que han sido tiles enaplicaciones previas de la metodologa, los explica brevemente y termina con la presentacin deun ejemplo concreto tomado desde una experiencia de campo.

Criterios de SeleccinLos siguientes criterios son algunos que podran ser tiles para seleccionar cadenas productivasprioritarias a trabajar. No representan un listado nico. Deben ser modificados segn el criterio

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de la entidad que liderar el diseo y puesto en marcha de la estrategia. De igual manera, sepuede aplicar de manera sencilla o con muchos datos y anlisis conexos. La decisin final decules de los criterios a aplicar y la manera de hacerlo, queda en manos de la entidad facilitadorade la estrategia de competitividad.

Demanda del mercado: cunta demanda hay en el mercado para el producto de la cadena?

El mercado para este producto est creciendo fuertemente, creciendo lentamente, estable odisminuyendo? Es recomendable trabajar primero productos que tienen un crecimiento fuerteo moderado en el mercado ya que esto implica que ste puede asimilar una oferta adicionaldel producto. En el caso de productos nuevos, un sondeo de intencin de compra puedeservir para identificar el tamao del mercado potencial5. Esta decisin debe ser tomada conbase en informacin confiable y real, lo ms aconsejable es acudir a informacin existente enestudios o sondeos de mercado realizados por otras instituciones privadas o estatales.

Rentabilidad del producto: qu tan rentable es la produccin o transformacin de esteproducto en el territorio? Cmo compara con la rentabilidad del producto con la que paga labanca formal para una cuenta de ahorros? Es mucho ms alto, un poco ms alto, igual omenor que lo que paga el banco? Comparar las rentabilidades de varios productos requieredel clculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) para cada uno y que despus ste se comparecon la tasa de inters que paga el banco. Como regla financiera, es recomendable trabajarcon productos que tengan rentabilidad superior a la tasa de captacin bancaria, que es la tasade oportunidad para el dinero invertido, pero no es una regla fija ya que los costos deoportunidad para la mano de obra en las zonas rurales tienden a ser bajos. Lo importante esasegurarse de que el producto es suficientemente rentable para los productores a los preciosactuales del mercado y que el mercado presente suficiente demanda para asimilar el productoadicional sin entrar en un estado de sobreoferta.

Cobertura o impacto: cuntas familias podran beneficiarse de una estrategia decompetitividad en esta cadena productiva? Esta estrategia generara un impacto fuerte,mediano o bajo en trminos de ingresos para los productores de la zona? Qu impacto tendresta estrategia sobre los grupos menos favorecidos de la zona? De igual manera, es

importante averiguar si la estrategia de competitividad generar empleo rural agrcola y noagrcola y para quines. Si la poblacin meta del proyecto o entidad es un segmentoespecfico de la poblacin (por ejemplo, pequeos productores de laderas, mujeres, indgenas,jvenes u otro), es importante preguntarnos si este grupo va a poder aprovechar las gananciasadicionales previstas con el proyecto o no. Trabajar estrategias que presentan mayor impactoen trminos de cobertura e ingresos adicionales en la zona es importante pero sin perder devista las cuestiones de distribucin de estos beneficios. Estrategias con mayor impactogeneran bastante inters entre los posibles participantes y para el desarrollo empresarial delterritorio, ya que pretenden traer ganancias adicionales en vez de solamente redistribuir las yaexistentes en la zona.

Factibilidad: aunque existe una demanda del mercado, es posible producir este producto enla zona bajo las condiciones sociales, econmicas y ambientales actuales con la calidad que

demanda el mercado? El sistema de produccin requerida para este producto estconsecuente con un manejo sostenible de los recursos naturales? La seleccin de cadenas quese adaptan a las condiciones de la zona y que coinciden con los conceptos de manejo derecursos naturales de la entidad es recomendable. Si no es as, la entidad facilitadora oproyecto debe prever cmo solucionar los vacos identificados en trminos de factibilidad

5. Para mayor informacin sobre cmo identificar oportunidades de mercado consulte a: Ostertag, C.F. 1999. Identificacin deoportunidades de mercados. Serie de Guas para el Manejo de Recursos Naturales, nmero 7. CIAT, Cali, Colombia.(en lnea http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/inicio.html)

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http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/inicio.htmlhttp://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/inicio.html


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(por ejemplo, crdito para costos de instalacin de cultivos perennes como frutales, sistemassencillas de cosecha de agua, sistemas de micro riego o la identificacin de tecnologasmejoradas de poscosecha). Sin embargo esto no debe limitar el diseo de la estrategia ya queestas actividades pueden ser incluidas en las actividades de investigacin necesarias paramejorar la competitividad de la cadena.

Organizacin existente: cmo es la organizacin empresarial existente en la cadena?Existen grupos de productores, procesadores o comerciantes formales o informales en estacadena? Qu tan fuertes o dbiles son en trminos empresariales? Hay algn nivel decoordinacin entre ellos ahora o en el pasado? En este criterio se debe tener cuidado de nodejar por fuera actores y organizaciones informales como, por ejemplo, intermediarios y susredes de proveedores, quines a pesar de ser informales, son organizaciones empresariales queexisten y funcionan con algn grado de efectividad en la zona. Aqu no se trata de juzgar sison organizaciones buenas o malas para la poblacin meta sino identificarlas comoestructuras empresariales.

Acompaamiento: hay una o varias entidades de apoyo que acompaan esta cadena? Quservicios ofrecen o podran ofrecer a la cadena? Estn dispuestos a facilitar o participar en laelaboracin de una estrategia de competitividad? De nuevo, es importante no dejar por fuera

los actores que acompaan la cadena, de manera informal, en aspectos tecnolgicos, decrdito o de asistencia tcnica ya que pueden facilitar o frenar el diseo e implementacin dela estrategia.

Definicin de Criterios Propios de SeleccinCada entidad o grupo de entidades puede desarrollar sus propios criterios de seleccin. Puede serdesde lo ms elemental hasta lo ms tcnico; depende mucho de la necesidad de discutir antes dedefinir las cadenas a trabajar. Si la entidad facilitadora tiene unas cadenas definidas como partede su proyecto, entonces, no hay mucho sentido en una discusin larga. Puede ser interesantediscutir cul de estas cadenas se va a trabajar primero pero bsicamente la decisin de trabajartodas ya est tomada. Por otro lado, si se est tomando una decisin entre varias entidades condiversos criterios y agendas de trabajo, este ejercicio puede ser de gran utilidad para concertar una

agenda comn en vez de dejar cada entidad trabajando en su agenda de manera aislada.

La decisin de aplicar esta parte de la metodologa de estrategia de competitividad y cmoaplicarla est en las manos de la(s) entidad(es) facilitador(as).

Si se decide que sera til priorizar entre varias cadenas para el desarrollo de una o variasestrategias, entonces, existen varias opciones metodolgicas. Estas van desde la ms sencilla(votacin o discusin) hasta estudios ms tcnicos. A favor de las metodologas sencillas est surapidez, mientras que los mtodos ms tcnicos permiten tener mayores datos y seguridad en ladecisin tomada. Todo depende de las necesidades de la entidad facilitadora. Generalmente elCIAT ha aplicado metodologas

Manual_de Desarrollo Rural

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