1 Prefácio A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é breve, em dois sentidos. Em primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos históricos de consultoria, embora muitos campos históricos descritos tenham as suas raízes em épocas anteriores à Revolução Industrial, porém, para salientar as suas implicações nos modelos actuais de consultorias foi preciso rebuscar as matrizes históricas. Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didáctico, simples e orientador que destaca a sua temática, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus mecanismos de funcionamento e de operacionalização como tal. As seis partes que compõe o livro podem ser absorvidas em seis sessões de leituras, já que a sua origem estão nas publicações feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negócios, do Jornal Notícias, bem como das lucubrações e pesquisas acuradas, típicas de um académico que busca transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o único iluminado da Ágora. A obra foi escrita para vários públicos. Primeiro, é dirigido para estudantes de vário ramos de conhecimentos, que procuram uma bússola orientadora para os seus horizontes profissionais. Estes encontrarão neste livro práticas para início de negócio de consultoria. Um segundo Público, o de profissionais de consultorias, encontrará alguns truques, práticas, metodologias e conselhos para a execussão de uma consultoria com sucesso. Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem inspiração, motivação para levar a cabo um negócio em qualquer campo dos seus interesses. Para facilitar a compreensão da obra foi colocado no início da obra um glossário técnico e um conjunto de abreviaturas e acrónimos . Maputo, 03 de Junho de 2010
Excelente manual foi elaborado para profissionais que exercem serviços de consultoria organizacional. oO livro é resultado de experiência do autor em várias organizações públicas e privadas moçambicanas. Contém detalhes e recomendações práticas para o exercício ético de consultoria.
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1
Prefácio
A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é breve, em dois sentidos. Em
primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos históricos de consultoria, embora
muitos campos históricos descritos tenham as suas raízes em épocas anteriores à Revolução
Industrial, porém, para salientar as suas implicações nos modelos actuais de consultorias foi
preciso rebuscar as matrizes históricas.
Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didáctico, simples e orientador que
destaca a sua temática, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus
mecanismos de funcionamento e de operacionalização como tal.
As seis partes que compõe o livro podem ser absorvidas em seis sessões de leituras, já que a sua
origem estão nas publicações feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negócios, do Jornal
Notícias, bem como das lucubrações e pesquisas acuradas, típicas de um académico que busca
transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o único iluminado da Ágora.
A obra foi escrita para vários públicos. Primeiro, é dirigido para estudantes de vário ramos de
conhecimentos, que procuram uma bússola orientadora para os seus horizontes profissionais.
Estes encontrarão neste livro práticas para início de negócio de consultoria. Um segundo
Público, o de profissionais de consultorias, encontrará alguns truques, práticas, metodologias e
conselhos para a execussão de uma consultoria com sucesso.
Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem
inspiração, motivação para levar a cabo um negócio em qualquer campo dos seus interesses.
Para facilitar a compreensão da obra foi colocado no início da obra um glossário técnico e um
conjunto de abreviaturas e acrónimos
.
Maputo, 03 de Junho de 2010
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Abreviaturas/ Acrónimos
ACME--Association of Management Consulting Firm
IAC- informação aos Consultores
AEEC-Associação Espanhola de Empresas de Consultorias
IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
SBQC- Selecção Baseada em Qualidade e Custo
SMC-.Selecção de Menor Custo
SDP- Solicitação de Proposta
TICs- Tecnologias de Informacão e Comunicacao
ToR- Termo de Referência
UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisições
NF -Nota Final de cada Proposta
Pt -Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM
Pf -Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp
t% -Peso dado à Proposta Técnica
P% -Peso dado à Proposta Financeira
Ptp -Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas
PtM-Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas
PfM - Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp- Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras
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Glossário
Árvore de decisão – é uma representação de uma tabela de decisão sob a forma de uma árvore.
Tem a mesma utilidade da tabela de decisão. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as
mesmas regras que são obtidas quando se constrói a tabela.
Consultor- é o profissional que, por seu saber, sua experiência, é procurado para dar ou fornecer
consultas técnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matéria dentro de sua especialidade. A
actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autónoma ou empresa especializada, neste
caso denominada consultoria.
Custos Variáveis –São gastos que ocorrerão em função da prestação dos serviços aos clientes.
Despesas Comerciais- são os gastos que ocorrerão todas as vezes que a empresa obtiver mais
clientes etc. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
clientes.
Despesas Fixas- São todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não relacionados
directamente a nenhum serviço.
Diagnóstico- é o processo que visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo
profissional passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de
descrever o problema e prescrever uma intervenção.
Diagrama de Ishikawa- também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-
de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para Gestão e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Gastos de investimento inicial- São valores despendidos para a montagem da empresa, até que
ela esteja em condições de funcionar
Empreendedor-aquele que promove as mudanças, reúne recursos e constrói
Mudança organizacional- transformações constantes da sociedade e das indústrias face à
mudanças impostas pelos factores políticos, tecnológicos, sociais, ambientais, ideológicos, etc.
Normas ISO- International Organization for Standarization. É uma entidade que actualmente
congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países.
Paradigma de Rubinstein- é uma técnica utilizada na identificação e diagnóstico de problemas.
Plano de Negócio- é um projecto de empresa, no qual as questões relativas à localização da
empresa, preços, fornecedores, política do marketing, funções internas, produtos, serviços,
clientes, etc. Devem ser esmiuçadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o
empreendedor seja hábil o suficiente para tomada de decisões correctas
A prática não se limita a seguir o conhecimento, porém reconstrói novos conhecimentos a partir
de uma base ensinada ou aprendida ou ela também produz conhecimento e seu conhecimento
contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais
testemunham seus actos e aprendem suas próprias lições, somando-as ao conhecimento
anteriormente adquirido, enfim, uma pirâmide de conhecimentos..
Embora a experiência provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem em qualquer circunstância. Eles são ávidos na busca de novos
conhecimentos através de leituras, participação em seminários, leitura de manuais, diálogos
informais, técnicas, experiências da vida que possam de maneira significativa aplicar às situações
profissionais.
O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para acção. Esta habilidade o
diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de
forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a
outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando
um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do
conhecimento novo.
1.10.2.Competências
• Ampla visão do mercado;
• Visão holística da organização/cliente;
• Capacidade de vender ideia;
• Excelente rede de relacionamento;
• Capacidade de leitura de situações e diagnósticos;
• Conviver com adversidades.
De acordo com Rodrigues (2002), além do conhecimento técnico é indispensável ao consultor
ter:
§ Ampla visão de mercado – obter informações mais diversas possíveis, a fim de
aprimorar os conhecimentos para em ocasião oportuna aplicá-lo.
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§ Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e
descrição das situações actuais e futuras de forma assertiva.
§ Capacidade de conviver com adversidade – é saber superar momentos
desfavoráveis e abstrair deles uma lição para vida.
§ Visão holística da organização/cliente – é a capacidade de compreender a empresa
como um todo, seus talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders
(partes interessadas).
§ Excelente rede de relacionamentos – saber criar laços de parceria, relacionar-se com
pessoas que contribuirão para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.
§ Capacidade de vender ideias e propostas — é saber expressar suas ideias,
transmitir credibilidade, verdade, em suas informações. Administrar possíveis
resistências e ter sensibilidade para perceber as reacções das pessoas que o ouvem.
1.10.3.- Habilidades
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As
principais habilidades necessárias a um consultor profissional, que o impulsionará no mercado de
consultoria:
§ Observador – O consultor deve ter uma visão mais ampla na empresa mais do que o
próprio dono do negócio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O
resultado de sua observação deverá ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poderá
desgastar a sua imagem, não quer dizer que um consultor não erre, mas deve cometê-lo o mais
raramente possível, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorná-lo com grande habilidade;
§ Perseverante – O consultor deverá ter certeza do que deseja alcançar e concentrar suas
forças para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constância realmente será um diferencial, no meio de tantas turbulências na empresa;
§ Empreendedor – Deve não temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira
de um consultor é oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade não suportariam
muito tempo à vida de um consultor externo. Além disso, é claro, dos riscos existentes no
negócio do cliente, em que será necessário romper paradigmas e tradições não saudáveis à
instituição;
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§ Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitação e implementação de suas ideias, transmitindo segurança aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;
§ Criativo com raciocínio abstracto e verbal – Terá que apresentar soluções aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior será sua possibilidade de geração de ideias
assertivas. O seu raciocínio abstracto e verbal permitirá melhor exposição de ideias e
mentalização das soluções e situações futuras;
§ Sociável – É uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, é altruísta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes
para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderança sobre ele;
§ Equilibrado Emocionalmente – Seu dia-a-dia será com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
através de equilíbrio emocional, ou seja, a inteligência emotiva, com a qual conduzirá a equipe à
tranquilidade e razão. Além dos dias em que verá seus clientes exigindo soluções imediatas ou
apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro;
1.11. Consultor como Agente de Mudança Organizacional
O Consultor é o agente fundamental de mudança organizacional, cujo papel visa buscar
informações no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor soluções para a
organização. Soluções estas relacionadas com as mais diversas áreas de actividades e
conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, análise e melhoria dos
processos de gestão organizacionais, gestão estratégica e desenvolvimento organizacional, etc.
Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial é que o
consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns
autores propõem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competência e habilidades na
sua área de consultoria, que ele seja capaz de ter domínio nas áreas técnicas, administrativas,
sociologia das organizações, etc. Factores importantes do ponto de vista da acção,
particularmente na produção de conhecimentos novos que vão contribuir para a melhoria da
organização.
Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizações,
sejam elas de caracteres públicas ou privadas, micro ou médias empresas, promovendo-as e
oferecendo-lhas uma série de benéficos.
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A consultoria é uma actividade atractiva e gratificante, mas ela não se apresenta tão fácil quanto
parece, pois sempre há aquelas instituições que julgam perceber tudo sobre as suas organizações,
aqueles que não são receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanças e não percebem
o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.
A cultura de contratação de uma consultoria prende-se com as inúmeras tarefas organizacionais
que escapam ao conhecimento e domínio das instituições A consultoria, alem de oferecer a
vantagem de redução dos custos com o pessoal, minimiza os esforços dos trabalhadores de se
aventurarem em áreas desconhecidas com uma visão nublada.
No caso moçambicano, as principais indicações de tendências do mercado de consultoria
relacionam-se com os factores de competitividade; erosão das profissões generalistas; introdução
de novas áreas de investimento; novas tecnologias de comunicação e de gestão; etc.
Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta área emergem de experiência
adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos
adquiridos ou ainda do esforço individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria
combinado com conhecimentos teóricos e práticos.
Mas a leitura que se pode fazer do mercado moçambicano de consultoria pode-se concluir que
muitas organizações ainda não têm um entendimento claro quanto às vantagens de
“conhecimentos” externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores
moçambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experiências no conhecimento
específico do campo da sua formação ou do trabalho ou da transladação de metodologias de
investigação científica das academias para execução de consultorias.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experiência do trabalho,
e a experiência muitas vezes está ligada ao tempo e oportunidade, embora não seja,
taxativamente, o único factor de sucesso, pois existem outras competências que auxiliam a
obtenção do êxito profissional, tais como: vontade própria de saber mais e atento às novidades, a
curiosidade de observar tudo, possuir o espírito de liderança numa equipa de trabalho, ser activo
e dinâmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizações,
desenvolver o espírito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com
os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informações confidenciais e com os defeitos da
organização-cliente e finalmente comportar-se sempre com ética e moral, sugerindo as suas
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ideias e pontos de vistas sobre as matérias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre
todas as opiniões e alternativas de actuação.
Pode-se tirar a ilacão, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de
conhecimento e competência técnica especializada poderá ajudar às instituições a desenvolverem
eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador
profissional intensivo, de forma temporária, além de ser um observador externo imparcial. A
consultoria é capaz de detectar defeitos das organizações e corrigi-los imediatamente mediante
as recomendações e acções estratégicas.
Uma instituição só pode obter a capacidade de diagnóstico, renovação, operacionalização de
objectivos do negócio, directrizes e procedimentos, orientação de processos, estimulação de
criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem à necessidade da intervenção de assessores
externos para melhoria das suas actividades.
1.12. Funções de consultor
No caso da intervenção de cosultores de organizações, convém ter em conta que a
responsabilidade pelo processo de integração da equipa de trabalho é próprio da direcção da
empresa. A missão de consultor e concreta, impulsionar o processo de integração , ajudar ao
grupo , dar apoio ao líder formal a té que seja capaz de manter o esforço de integração com os
seus próprios recursos.
Algumas das funções mais importantes do consultor são os seguintes, segundo o manual de
consultoria:
• Criar um clima de abertura e um ambiente de confiança e respeito a individualidade
das pessoas no seio da equipa de trabalho;
• Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstáculos que impedem o alcance das
metas propostas;
• Favorecer a solução de problemas na equipa , mediante a análise das suas causas e a
geração de alternativa de solução;
• Promover e intervir nas mudanças importantes, segundo a análise de problemas;
• Revisionar os conceitos e valores que estão no jogo durante a implantação das
mudanças;
• Propor os instrumentos que facilitem a realização das acções de mudança,
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• Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;
• Sensibilizar a equipa para identificar os fenómenos organizados em sua dinámica
interna e na sua interacção com os outros grupos;
• Dar seguimento as acções concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as
mudanças4.
1.13. Limites de consultoria
Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer
dificuldade de gestão. Os consultores não dispõe da “poção mágica” para resolver todas as
questões pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a
direccção da empresa pode dormir tranquila porque alguém vai-se ocupar de todos os
problemas.
Para que uma consultoria seja eficaz há necessidade de um trabalho árduo , sistemático e
disciplinado baseado na análise dos factos reais e uma busca de soluções imaginativas, mas
factíveis. Para conseguir resultados são também importantes decisões de empenho da direcção
em melhorar o rendimento da organização e uma colaboração eficaz. ( Lopéz, 2004: 5).
1.14. Necessidades de um consultor
De acordo com o manual de consultoria 5, os indivíduos que actuam como consultor, para dar
ajuda eficaz na planificação e implantação de transformações, devem estar dispostos a rever
periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:
• Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a
imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitações, com a
imagem de reflecte na equipa de trabalho;
• Relacionar-se com as demais pessoas e entendé-las : significa estabelecer um tipo
característico de relação profunda e significativa com os demais ao compreender as
circunstâncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho;
• Escutar e observar os fenómenos da equipa: refiere-se a disposição para centrar a
atenção sobre o que sucede na dinámica das equipas de trabalho, de tal maneira que
4 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10 5 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
através da acção de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicação e por
meio da observação se compreenda o comportamento
• Dar e reciber o feedback: é estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as
observações derivadas do seu comportamento para orientá-los para o alcance das suas
metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informação sobre o seu desempenho como
consultor.
• Manejar ambiguidades e frustrações: relaciona-se com a capacidade de aceitar as
contradições e limitações. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas
acções de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados
obtidos não correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta às
necessidades dos membros da equipa.
É importante assinalar que o consultor pode adquirir estas características através de um
processo de actualização constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve
mostrar-se aberto em trabalhar com ideias teóricas e abstractas e poder reduzí-las a aplicações
simples e práticas, compreensíveis para todas as pessoas dentro da instituição.
1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudança organizacional
Se o papel do consultor operativo é de redesenhar os modelos de gestão organizacional, pode-se
afirmar que as principais razões da mudança organizacionais são algumas forças de mudança
social e das transformações constantes da sociedade, em particular, as indústrias. E é conhecendo
a natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da
organização.
Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em
recebê-las, mudando ou não. As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no
ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, económicas ou
tecnológicas.
As mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros
de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar.
Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder.
As mudanças económicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por
exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as
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organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser
tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em
particular.
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se
originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas, tecnologias as
quais podem afectar a organização. Podem também se originar de novas metas estabelecidas para
a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direcção da organização.
Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e
de pessoal também.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que
precisa ser gerido, começando por exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo
processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade organizacional.
Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de
mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização,
traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, e de acordo com a os
princípio de marketing, é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe,
não somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicação com os
funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da
organização.
A direcção do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se
tomam as decisões de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem
incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar em
situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados
pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo
deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais baixo, porque estes sendo
obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela organização, e como não recebem
explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As
mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os gerentes
não estão habituados a lidar com mudanças.
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Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar
oportunidades para isso, é um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas
e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como
por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização
directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar também os recursos envolvidos
na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos
da mudança.
O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes
da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar outras
também. O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-
las.
A formulação de um problema pode começar com um simples comentário, críticas em relação a
alguma operação que costumava funcionar e agora não funciona tão bem. Juntar informações
significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou até fazer
entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organização. Nesse
caso um estudo de métodos é de grande valia.
A próxima etapa, análise das informações, inclui uma comparação com algum tipo de padrão e
procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico. Ai então, após
uma comparação, são sugeridas acções futuras. São essas acções que irão fazer com que a
organização mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a
participação dos funcionários no processo de diagnóstico, espera-se que maior será a sua
participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afectar
o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnóstico
participativo.
Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o
porquê da mudança e onde ela deve ocorrer.
O processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização:
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• Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em
maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na
natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em
normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos
em tarefas específicas;
• Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a
estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao
tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das
áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário;
• Direcção estratégica; as mudanças na direcção estratégica podem afectar a filosofia da
organização, a missão da organização ou os objectivos da organização;
• Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida
organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em acções internas e em
interacções com o meio ambiente.
Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas
algumas estratégias de mudança. Formular um plano estratégico de mudança envolve determinar
acções apropriadas para alcançar os objectivos estabelecidos para a mudança. Isso inclui análise,
planeamento e selecção de estratégias que aumentem as de que os objectivos de mudança de uma
organização sejam alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir
os próprios métodos de mudança como parte do plano.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se
aplicam para a realização de objectivos globais da organização; as específicas, para ajudar a
implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas ás áreas funcionais de
apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros.
A mudança organizacional exige segurança e convicção por parte do consultor. Ela definir o
melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança
pode-se dar através do uso da tecnologia. A incorporação de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma
organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, que procura mudar
a organização modificando papéis ou funções que altera as relações laborais numa
organizacional.
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Outros consultores, depois de resultados de diagnósticos buscam mudanças a partir do topo das
decisões, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder
de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decisões
e alterando relações interpessoais entre funcionários.
Finalmente, outra mudança pode ser feita a nível dos colaboradores. Ela é a que mais tem
oferecido resistência aos novos ventos da história da organizacões. Essa mudança pode se dar
pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a decisão de partida para a
mudança, esta sempre deve ser acompanhado de um esforço dos recursos humanos internos.
O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue resulta, muitas vezes,
de uma avaliação do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e
num plano para traduzí-la em acções. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário ter um
controle estratégico, o qual fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as
etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando
de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para garantir que os objectivos
planejados realmente sejam alcançados.
1.11. Tendências do mercado de consultoria
O mercado de consultoria está numa fase de ascensão vertical, graças ao surgimento de novas
indústrias e às constantes transformações organizacionais, por outro lado, devido à estabilidade
dos ambientes políticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:
• Aumento da concorrência: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca
de uma nova alternativa de renda.
• Erosão do profissionalismo: É uma tendência do mundo capitalista, impulsionada pela
sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda
“imaturas”, sem a qualificação necessária, por não terem tempo para se qualificarem nos
estudos, como por exemplo, especialização, maturidade profissional e exercem a
profissão de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.
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• Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais
exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao
consultor prestar seu serviço pelo preço justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre
buscarão o melhor pelo menor preço, assim implica que o consultor reveja seus custos
para prestar seu serviço da melhor forma com preço competitivo.
• Clientes menos fiéis: Na busca por preços menores, os clientes contratam aquele que
oferece o desejado pela melhor relação custo/benéfico;Inconstância dos clientes:
provocada pela busca de preços mais baixos, contribui para a erosão do profissionalismo.
• Avanço tecnológico: tem provocado várias mudanças na sociedade como um todo e nas
profissões também. Actualmente é quase que impossível imaginar a vida sem as TICs
(celulares, Internet, computador, sistemas de gestão, entre outras). Na vida do consultor,
as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus
clientes, em menor tempo e maior qualidade.
1.11.2. Implicações das tendências do mercado de consultorias
• Margens cada vez menores: Se os clientes vão pressionar por menores preços, os
consultores vão ter que ganhar na quantidade de serviços realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro irão reduzir em função dos preços
exigidos pelos clientes;
• Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor irá agregar
valores aos seus serviços, por conseguinte seus custos irão crescer;
• Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuará como um diferencial, para
competir no mercado de forma profissional, visto que a tendência do mercado é a erosão
do profissionalismo;
• Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem
cada dia mais um número maior de consultores seniores são tem a ver com a maior
experiência profissional e preocupação em evitar erros de contratação profissionais
menos experientes, que não atendam suas reais necessidades e resultem apenas em
desperdício de tempo e recursos para organização;
• Idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes: A busca por
profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiança ao cliente, através de
35
experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não
possuem experiência de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais
quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos teóricos e a
organização que os contrata corre o risco de seu laboratório teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experiência pode ser adquirida tanto pela vivência
própria quanto pela observação, e a grande superação está em aprender com os erros que
não são seus e a capacidade de adaptação da teoria à prática, ao quotidiano das
organizações. O bom profissional não tem idade;
• Ênfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizações
solicitavam serviços de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando-
se com a técnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratégicas
voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgação, preço,
distribuição, comunicacão, reacções públicas, lançamentos, promoções). Essa nova visão
trouxe uma maior busca de consultorias em marketing;
• Ênfase no planeamento dos serviços oferecidos: O planeamento é de suma relevância
para qualquer empresa, porém não era praticado por alguns profissionais e tão pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos
benefícios de um bom planeamento, redução de incertezas na tomada de decisões,
redução de custos, definição clara de objectivos a serem alcançados, criação de condições
para acompanhamento das acções da empresa e facilitação da correcção de desvios, este
benefícios não são usufruídos apenas pelos clientes, mas também pelos consultores, a fim
de não comprometerem sua reputação;
• Ênfase na construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica,
experiência, reputação, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais
nunca destinaram seu tempo a divulgação de sua imagem, pois acreditavam e bastavam
se das indicações feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, é mister,
que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus serviços, através
de ligações, visitas, etc.. pois a concorrência é grande e algumas desleais, caso não adopte
novas estratégias corre risco de não sobreviver no mercado;Ênfase em E-Commerce e
E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por
estes serviços, os consultores passam estimular a demanda por estes serviços, através do
uso da Internet para oferecer serviços complementares aos tradicionais, voltando-se para
a filosofia de aprendizado contínuo.
36
1.12. Estratégias para o sucesso em consultoria
Muitos jovens após o término do curso universitário podem enveredar pela carreira de
consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se
profissionalmente em conta própria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui
grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criação de auto-emprego.
Existe outro perfil de empreendedor na área de consultoria. Os profissionais que após muitos
anos de experiência em consultoria decidem criar a sua própria empresa, convictos que podem
obter maior benefício económico oferecendo serviços de consultoria ao mercado.
Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo
de serviço. Em geral os consultores baseiam as suas experiências no conhecimento específico no
campo da sua formação ou do trabalho ou aplicação directa de metodologias de execução de
consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa
realmente de assessores externos que colabore com eles.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experiência
do trabalho, conhecimento, e experiência associada ao tempo e oportunidade, embora não seja o
único factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obtenção do êxito
profissional, como por exemplo:
• Crescente necessidade de saber mais;
• Atento às novidades e a curiosidade de observar tudo;
• Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho;
• Ser activo e dinâmico;
• Ter enorme capacidade de lidar com a direcção da empresa;
• Cultivar o espírito de um autêntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso
com as informações confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;
• Cultivar o espírito de conquista de confiança e respeito dos empresários ou gerentes das
empresas;
• Comportar-se sempre com ética, dando a própria opinião e pontos de vistas sobre os
temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opiniões
e alternativas de actuação;
1.13. Factores que determinam a contratação de consultor
37
Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de
organização são as única formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa.
No passado a especialização em equipamento, tecnologia, e outros activos tangíveis foram
fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangíveis
podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que não pode se replicar é o conhecimento e o
capital intelectual dos funcionários e dos clientes. Este conhecimento é a chave para êxito das
organizações e é a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.
O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que
operam no mercado fazem nos seus negócios como os clássicos do mercado. Resistem às
mudanças e as transformações que se operam no mercado. Elas não sabem que não sabem. Não
sabem que há outras formas de operar.
O objectivo de aprendizagem organizacional é aumentar o stock de competência consciente
tanto a nível das pessoas como da organização e criar um ambiente onde este depósito de
conhecimento cresça.
A aquisição de conhecimento é um itinerário com múltiplas etapas que inicia com os dados e
finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se
informacão.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcança-se a sabedoria.
Existem três formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:
♦ Comprar conhecimento e técnicas necessárias é a estratégia mais sensível mas
que não é necessariamente mais rápida. Põe se fazer contratando gente que possui
esse conhecimento ou através de sistema de outsourcing;
♦ Aluguer de conhecimento apresenta também várias formas. Uma delas é o recurso
ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento é subcontratar a outa
empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atraés de
assistência de clientes , provedores, colegas, associações profissionais;
♦ Desenvolver o conhecimento internamente com recursos próprios da empresa.
A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e técnicas necessárias para o
éxito da empresa . Pode fazer-se atrav’s de cursos extenos ou desenvolvendo cursos
e seminários na própria empresa.
38
1.14. Opção de contratação de serviços de Consultoria
A utilização de serviços de consultoria para suporte na implantação de um sistema de gestão da
qualidade é uma opção que cada organização dispõe.
Porém, a menos que a Organização disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida
implantar com pessoal próprio, muitas vezes é fundamental contar com especialistas externos
para assessoria na busca do sucesso na implantação de seu Sistema, a custos otimizados. Deve
ter sempre em vista que a qualidade dos serviços prestados por uma Consultora é muito
influenciada pela forma em que a contratação é efetivada.
Antes de decidir pela contratação, verifique se existe real necessidade de buscar o auxílio de
consultores externos. Não contrate se os objetivos não estiverem claramente definidos.
Abaixo são apresentadas sugestões para a contratação de consultorias e consultores, para atuarem
na implantação de sistemas de gestão da qualidade.
Assim sendo:
• Analise se sua empresa não dispõe de pessoas capacitadas, de tempo, de informações e
de recursos para conduzir os trabalhos de implantação do sistema de gestão da
qualidade;
• Analise a adequação da estratégia de implantação em relação à cultura da organização,
metas estabelecidas e condições a serem impostas contratualmente;
• Analise a forma de contratação e suas conseqüências para a organização, levando em
conta os limites e a capacidade da consultoria para as situações que possam trazer
impactos ao planeamento e execução da implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade - SGQ;
• Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangência dos
serviços, os recursos envolvidos, o prazo, o preço e a forma de pagamento;
• Discuta prazos de execução de projetos e preços e leve em conta a relação
custo/benefício, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;
39
• Procure, sempre, conhecer outras experiências, empresas que já realizaram essas
contratações, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na
sua decisão;
• Nunca abra mão do controle das decisões em sua empresa. Você e sua equipe são as
pessoas que mais entendem dos negócios de sua organização. Entenda o papel da
consultoria como de assessoramento ao corpo técnico e gerencial de sua empresa;
• Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados
obtidos. Não permita que a consultoria limite-se a fornecer um “pacote” por ela
desenvolvido. Verifique se os trabalhos são executados coerentemente com as
especificidades de sua organização.
Às vezes esta opção se apresenta a uma organização que tem preferência por uma Consultora
que faz parte de um Grupo ao qual também pertençe um organismo de certificação. Se for feita a
opção de contratação de consultoria que se encontra nesta situação, em hipótese alguma, o
organismo de certificação a ser contratado deverá ser do mesmo Grupo da consultoria.
Existem muitas opções de organismos de certificação e de Consultoras competentes. Deve-se,
sempre que possível, dar preferência às Consultoras que não tenham vínculos com algum
organismo de certificação, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificação.
A contratação de uma consultoria vinculada a uma organização certificadora é condenada pelas
práticas internacionais e nacionais de certificação. Quanto isso for inevitável, a contratação
deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de
consultoria e de certificação são distintas.
Quando optar por contratar uma Consultoria, esta deverá:
• Comprovar, através de referências de projectos já realizados, a competência necessária
(capacitação técnica, treinamentos e experiência profissional) para conduzir e coordenar
os projectos, pelos quais será responsável.
• Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovações e certidões negativas, que
mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislação tributária, fiscal e com o
recolhimento de impostos associados à prestação dos seus serviços. Bem como, estar
estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes
40
As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência,
pelo menos técnica, para aprovar o trabalho:
• Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso
claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois "as regras do
jogo" devem ser definidas antes de seu inicio.
• Libertar o consultor para contactos posteriores (na preparação da proposta) com a área
cliente.
• Procurar definir efectivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas
consensuais , evitando colocar o preço como valor maior (como se fosse possível definir
o preço antes de se definir o trabalho)
• Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não;
• Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão,
houve mudança nos planos, libertá-las, de imediato, para o consultor.;
• Todos trabalhos quase sempre possuem três etapas: Planeamento, Execução, Avaliação.
Alguns clientes solicitam propostas apenas para a execução (o seminário, a palestra etc.).
A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planeamento
(personalizacão, metas, indicadores etc.) e para a avaliação (revisão de metas). Parece
óbvio, mas não é assim que as "coisas" acontecem;
• Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade;
• Nenhum lado é mais importante do que o outro;
• No convívio, durante o trabalho, adoptar uma postura de controle de resultados,
finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc. não costumam ser
benéficos para as relações;
• Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos
todos os interessados no resultado: recursos humanos, clientes, executivos envolvidos etc.
Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback
negativo ao consultor quando esse retorno não representa o ponto de vista consensual do
grupo envolvido.
• Reservar tempo para o consultor, ele só poderá fazer um bom trabalho se conhecer bem
sua empresa e o problema/situação que motivou sua contratação;
• Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem pro-
ativos. É bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitação do feedback: quantificação,
exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.
41
1.15. Consultoria internacional
Lopéz (2004) observa que o emprego de consultores para trabalharem em vários países é outra
tendência com muitas repercussões. Este fenónemo começou com as empresas multinacionais
que actuam em escala mundial em organizações Não-Governamentais e governamentais. Vão
nestas missões como parte de assistência técnica, bilateral ou multilateral, , e alegam se tratar de
serviços de consultoria. Por exemplo, o Banco Mundial é um dos usuários importantes dos
serviços de consultores externos.
Muitas empresas de consultoria internacional trabalham para governos e empresas em países de
desenvolvimento em projectos de assistência técnica financiados pelo Banco Mundial. Nisto,
algumas empresas de consultoria transformaram-se em autênticas empresas multinacionais com
uma parte dos seus lucros obtidos pelos seus trabalhos nos países pobres e com filiais e
sucursais em vários países e continentes.
A crescente procura por serviços de consultoria estimulou a criação de uma profissão de
consulltores nacionais nos países que estão a trabalhar intensamente na busca de melhoria dos
resultados de gestão das suas organizações.
O uso de consultores nacionais garante uma vantagem em termos culturais e em conhecimentos
envolventes de que é difícil para o consultor estrangeiro. O ideal , nestes casos, é integrar
equipas com composição mista que aproveitem de forma recíproca os conhecimentos,
habilidades e experiências de ambas partes, ( lópez, 2004: 10).
Parte II
2. Técnicas e práticas de consultoria organizacional
42
Neste secção propõe-se apresentar o conjunto de práticas de consultoria, ou seja, capacidades de
responder a uma manifestacão de interesse para execussão de um trabalho de consultoria,
elaboracão de uma metodologia de trabalho, conhecimentos práticos de elaboracão de Propostas
Técnica e Financeira, técnicas de realizacão de diagnóstico, elaboracão de relatório de
consultoria e sua respectiva validação. Mas antes do início do tabalho, o consultor precisa ter o
documento de orientacão do trabalho, isto é, Termos de Referência, ToR.
2.1. Termos de Referência
O que são Termos de Referência ?
Um ToR é um instrumento que deve ser elaborado por uma organização antes de contratar um
serviço de consultoria. Ele serve, antes de tudo, para que a própria organização explicite a análise
que faz do seu problema, situação e apresente com maior precisão possível o que espera do
consultor.
Quanto mais as pessoas envolvidas na situação contribuírem na sua elaboração, maior
oportunidade ele terá de orientar adequadamente a relação com os consultores, pois apresentará
uma visão bastante fiel e compartilhada do que se pretende, tornando-se o ponto de partida para
o diálogo e negociação com eles.
De acordo com o Manual de Elaboração de Termos de Referência6 o ToR faz parte do Contrato
de prestação de serviço (no corpo do contrato ou como anexo), e se constitui instrumento básico
para a gestão da relação com o consultor.
O ToR é um documento que obedece a uma estrutura e deve acompanhar os planos de trabalho
dos projectos a serem encaminhados para a captação de recursos junto a instituições
financiadoras.
É o documento expositivo, esquemático, marcado pela objectividade e estruturado a partir dos
elementos essenciais do projecto. Ao elaborar um ToR é fundamental que se busque explicitar as
idéias contidas no projecto, tais como O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Onde fazer? E
com quanto fazer?
6 Manual de Elaboração de Termos de Referência, Governo do Estado de Minas Gerais, 2003
43
2.1.1. Preparação de Termos de Referência
Os ToRs deverão definir claramente os objectivos, metas do serviço,estudos fornecendo
informações disponíveis ,inclusive bibliografia e dados básicos relevantes, estudos anteriores,
manuais e utra documentação que achar necessária para o trabalho, modo a facilitar a elaboração
das propostas pelos consultores. Na elaboração do ToR deverá ser observado minimamente o que
se segue:
v O resultado final deverá espelhar o resultado das actividades a serem desenvolvidas pelo
consultor;
v O ToR deverá informar as atividades a serem desenvolvidas, fornecendo detalhes
suficientes para se chegar ao produto desejado. As actividades evidenciam a relação dos
serviços, bem como, os levantamentos necessários ao empreendimento da tarefa, para se
chegar aos resultados esperados (ex.: relatórios, dados, mapas e laudos);
Como mencionado, anteriormente, o ToR deverá contar com uma estrutura mínima de
apresentação, a qual deverá ser composta por:
Título
Deve permitir ao leitor prever o assunto que será tratado.
Introdução
Embora redigida por último, depois de estabelecidas todas as definições acerca do projecto, a
introdução deve mostrar, sinteticamente, o que ele contém, sua finalidade, motivação e
importância. É fundamental que a introdução contenha de maneira sintética os elementos mais
gerais do projecto e os mais específicos, possibilitando esclarecer o que faz parte do projecto.
Deve ainda, preferencialmente, constituir- se de um texto corrido, curto, simples e objectivo,
expondo de forma resumida o projecto, seu histórico, o objectivo geral, as metodologias a serem
aplicadas, as actividades previstas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado.
Isto porque será por meio dela que o parceiro ou o investidor poderá entender, de forma rápida e
objectiva, a proposta integral do projecto.
Justificativa
44
A justificativa para o desenvolvimento do projecto deve responder à seguinte pergunta: Por que
executar o projecto? Ao apresentar as razões que irão compor a resposta, deve-se proceder a
contextualização e caracterização do projecto a partir da:
• Explicitação do problema a ser enfrentado, suas dimensões e públicos atingidos;
• Explicitação da necessidade e relevância do desenvolvimento do projeto (o motivo da
eleição do projeto como prioritário na agenda dos problemas locais/regionais; o
alinhamento do projeto com as políticas públicas locais e nacionais; o potencial do
projeto para contribuir no enfrentamento de outros problemas de interesse local/regional;
o potencial do projeto como paradigma de qualidade e inspiração para a elaboração de
outros projetos locais/regionais);
• Impacto social previsto, as transformações positivas esperadas, em termos de melhoria da
qualidade de vida dos segmentos-alvo, seu potencial de autonomia e sustentabilidade.
Ao escrevê-la é imprescindível que sejam apresentados dados quantitativos e qualitativos a fim
de fundamentar o texto e conferir-lhe consistência.
Objectivo a alcançar
Sempre que possível, o objectivo geral deve ser expresso em meta que se pretende atingir com a
implementação do projecto. A meta por sua vez pode ser entendida como a descrição e indicação
quantitativa dos produtos/serviços entregues ao contratate no final do projecto.
Objectivo geral
O objetivo deve traduzir a finalidade do projecto, ou seja, o que se pretende obter com sua
realização. Sua descrição há que ser precisa e realista.
Objectivos específicos
Os objectivos específicos expressam situações concretas e palpáveis viáveis, hierarquizadas,
mensuráveis, cronologicamente definidas que deverão ser cumpridas no curso do projecto .
Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral . Estes objectivos referem-
se, pois, às etapas intermediárias do projecto.
Público-alvo/ Beneficiários
Cada projecto deve definir um público alvo, dotado de caraterísticas específicas. O público alvo
deve pertencer a um grupo em determinada faixa etária (ex. idosos); por uma localização
45
geográfica ( ex. zona rural); por uma carência específica (ex. subnutridos); ou por outras
características específicas.
Resultados esperados
São os impactos gerados com a implantação do projecto
Metodologia
Descreve a maneira como as actividades serão implementadas, incluindo os principais
procedimentos, as técnicas e os instrumentos a serem empregados. Destacam-se muitas vezes
outros aspectos metodológicos importantes, como a forma de atracção e integração dos públicos
beneficiários; os locais de abordagem desses grupos ou de execução das actividades; a natureza e
as principais funções dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participação comunitária no
projecto e outros. Não é obrigatória a descrição de todos esses itens. No entanto, é preciso que se
descreva com precisão de que maneira o projecto será desenvolvido, ou seja, como irá ser feito.
Área de abrangência/Localização
Nos ToRs devem designar o local onde o projecto será implantado, pode- se referir, por exemplo,
o Estado como um todo; a uma região que abrange um conjunto determinado de municípios, ou
particularmente a um município e à região na qual se insere, a um sector, ao departamento, ao
problema específico, etc. Se possível deve-se discriminar a área de abrangência.
Entidades envolvidas
São as entidades participantes no desenvolvimento, implementação e/ ou financiamento do
projecto. É muito importante identificar as principais parcerias estabelecidas para a execução do
projecto, incluindo parceiros-executores, instituições de apoio técnico, material ou financeiro,
banco, dentre outras, especificando as funções de cada uma. Portanto, deve-se evidenciar a
definição dada aos seguintes actores e termos:
Proponente: é a instituição que apresenta o projecto e solicita recursos financeiros, mediante a
apresentação dos ToRs à fonte financiadora.
Concedente: é a instituição que procede a análise do projecto apresentado pelo proponente e
decide sobre a oportunidade de financiá-lo.
Executor: é a instituição executora das acções de implementação do projecto.
46
Interveniente: é a instituição, que após a aceitação do projecto por parte do proponente,
participa nas negociações para manifestar consentimento ou assumir obrigação em seu próprio
nome.
Parceria: relação entre as instituições públicas e ou privadas para a atuação conjunta na
consecução de projectos comuns, em regime de colaboração e/ou co-responsabilidade.
Orçamento do projecto
São os valores a serem gastos na implantação e desenvolvimento do projecto. Considerando as
principais actividades, deve-se indicar o valor do investimento solicitado ao projecto, assim
como a contrapartida da instituição e os recursos provenientes de outras fontes (se for o caso).
Como contrapartida, poderão ser calculados os valores estimados das instalações, materiais e
equipamentos da organização, cedidos ou utilizados na implementação do projecto, assim como
o valor das horas de trabalho da equipe técnica, desde que esses itens não estejam incluídos no
investimento solicitado ao programa.
Dessa forma deve-se indicar todos os recursos envolvidos na execução do projecto,
imprescindíveis a sua realização. Ao relacioná-los, deve-se discriminá-los segundo a
classificação orçamentária existente, subdividindo-os entre custo e investimento. Caso o projecto
tenha execução plurianual, deve-se apresentar o valor para cada ano. Deve-se, também, indicar a
fonte financiadora do projecto. Pode ser nacional ou internacional.
Início e término do projecto
O projecto deve contar com uma estimativa do tempo para execução, isto é, o tempo total
estimado para a execução do projecto, desde o seu início até o seu encerramento. Para tanto, e
sempre que possível, deve-se elaborar um Cronograma de Execução em forma de gráfico de
Gantt, que apresenta as acções do projecto listadas e agrupadas em fases para as quais estima-se
datas de início e término.
Comunicação do projecto
Este item refere-se às formas e meios pelos quais o projecto dará conhecimento de suas acções
aos parceiros, líderes e formadores de opinião, autoridades governamentais, público interno e
47
sociedade em geral. Refere-se ainda, a divulgação do nome dos parceiros do projecto em todas as
actividades concernentes ao projecto
Ficha técnica
Ao final dos ToRs deve ser elaborada uma Ficha Técnica a qual deverá conter os nomes dos
órgãos envolvidos, bem como seus titulares e equipe técnica envolvida.
Sumário executivo
Após a elaboração dos ToRs será necessário o preenchimento do Sumário Executivo . Este
sumário é obtido a partir do termo de referência. É importante ressaltar que o Sumário
Executivo não é parte dos ToRs, mas sim um documento cuja finalidade é colocar o leitor em
contacto com os principais aspectos do projecto.
2.2. Lançamento do Concurso Público de Consultoria
Uma vez tornado público os ToRs, solicitando a manifestacão de interesse, As empresas de
consultorias, juridicamente qualificadas, apresentam junto do cliente a Carta de Manifestaçao de
Interesse contendo a apresentação da empresa, portfólio de produtos e serviços, equipa técnica,
trabalhos anteriores realizados, clientes actuais ou anteriores, experiência nacional e
internacional, parceiros, registo legal, etc.
Trata-se do documento no qual a UGEA ( Unidade Gestora Executora das Aquisições), regido
pelo Regulamento de Contratação de Empreitadas de Obras Públicas, Fornecimento de Bens,
Prestação de Serviços ao Estado, aprovado pelo Decreto 54/2005, de 13 de Dezembro, relaciona
as firmas que considera serem as que melhor poderão desenvolver os serviços descritos no ToR e
que deseja convidar para apresentar propostas para a realização dos serviços. Compete a UGEA
a responsabilidade pela elaboração da lista curta, considerando preferencialmente no mínimo três
e no máximo seis empresa no máximo duas empresas do mesmo país que tenha manifestado
interesse e possuam as qualificações necessárias.
Quando uma empresa de consultoria tiver sido seleccionada na lista-curta e tiver recebido a Carta
de Solicitacão da Proposta, contendo:
• O pedido de apresentacão de proposta técnica e financeira;
• Curta-lista de consultores seleccionados;
• Indicacão de documentos anexados;
• Detalhes a respeito do cliente, a data, hora e endereço de entrega de propostas;
48
• Descrição do financiamento externo disponível,
O consultor poderá, em seguida, no prazo indicado na Carta de Solicitação da Proposta, submeter
as Propostas Técnica e Financeira.
O consultor receberá o Caderno de Encargo7 contendo os seguintes documentos, conforme o
Modelo Padrão aplicável para consultoria baseada nos Critérios: Qualidade e Preço, na
Qualidade, no Preço Máximo, no Menor Preço e nas Qualificações do Consultor8.
Tabela n°1: Modelo padrão do Caderno de Encargos
Secção Discriminação Parte Fixa / Parte
Móvel
Secção I Carta de Solicitação de Proposta Parte Móvel
Secção II Instruções aos Consultores (IAC) Parte Fixa
Dados de Base do Concurso Parte Móvel
Secção III Formulários para Proposta Técnica Parte Fixa
Secção IV Formulários para Proposta Financeira Parte Fixa
Secção V Termos de Referência (TOR) Parte Móvel
Secção VI
Modelo do
Contrato
Condições Gerais do Contrato (CGC) Parte Fixa
Condições Especiais do Contrato (CEC) Parte Móvel
Modelo do Contrato Parte Móvel
O Consultor partirá para a fase de elaboracão das Propostas Técnica e Financeira e ele arcará
com todos os custos decorrentes da elaboração e apresentação de sua proposta, inclusive
tradução, caso seja necessário apresentar em bilingue. A Entidade Contratante em caso algum
será responsável ou devedora desses custos, independentemente da condução ou do resultado do
Concurso
2.3. Elaboração da Proposta Técnica
Quando da elaboração da Proposta Técnica (Ver o Modelo Padrão em anexo 1), deve o
Consultor examinar pormenorizadamente os Documentos do Concurso. Falhas consideradas
substanciais nas informações prestadas podem resultar na desclassificação da Proposta.
7 Ou poderá comprar o documento do concurso por valor não reembolsavel 8 BR N°8, Diploma Ministerial 151/2006.
49
Na elaboração da Proposta Técnica, deve o Consultor prestar especial atenção ao seguinte:
(i) Na hipótese da empresa não possuir isoladamente toda a qualificação técnica para
o Serviço, poderá associar-se com pessoa(s) singular(s) ou pessoa(s) colectiva(s)
em consórcio ou subcontrato, conforme adequado.
(ii) Os Cadernos de Encargos dos concursos fornecem a estimativa do número de
pessoal-mês9 necessário para o Serviço. A Proposta, no entanto, deve basear-se no
número de pessoal-mês estimado pelo Consultor.
(iii) Recomenda-se que a maioria do pessoal-chave proposto seja constituída por
técnicos que sejam funcionários permanentes do Consultor ou tenham com ele um
relacionamento profissional prolongado e estável.
(iv) O pessoal proposto deve ter, no mínimo, a experiência indicada no Caderno de
Encargo, preferivelmente em condições semelhantes às que predominam em
Moçambique.
(v) Não se admitirá Proposta de equipa profissional alternativa, e deverá ser
apresentado apenas um curriculum vitae (CV) para cada cargo.
Os relatórios do Consultor, relativos aos serviços, são apresentados na língua solicitada pelo
cliente, excepto se especificados de outra forma no Caderno de Encargo do Concurso.
Recomenda-se que a equipa do Consultor tenha conhecimento profissional de muitas línguas
2.3.1.Conteúdos da Proposta Técnica
A Proposta Técnica deve apresentar as seguintes informações, utilizando os Formulários
Padronizados (ver anexo):
(I) Breve descrição da organização do Consultor, além de resumo de sua
experiência recente em Serviços de natureza semelhante. Para cada Serviço,
deve-se indicar o perfil e nome da equipa envolvida, a duração e valor do
contrato, bem como a participação da empresa.
(II) Quaisquer comentários ou sugestões a respeito dos Termos de Referência, dados,
Serviços e instalações a serem fornecidos pela Entidade Contratante além da
descrição da metodologia e plano de trabalho, propostos para a execução dos
9 No caso de Seleção Baseada no Preço Máximo, substituir a alínea 3..3 (ii) por “Os Dados de Base do Concurso indicam o orçamento
disponível para o Serviço. A Proposta financeira não poderá ultrapassar o orçamento disponível.”
50
serviços, ilustrados, quando necessário, com diagramas de barras e gráficos das
actividades.
(III) Listagem dos técnicos que compõem a equipa proposta bem como as tarefas
atribuídas a cada membro e o tempo previsto para cada membro da equipa.
(IV) Certificado e habilitações literárias dos membros da equipa técnica;
(V) Curriculum Vitae recentemente assinado pelos técnicos propostos e pelo
representante autorizado a apresentar a proposta. As informações essenciais
devem incluir o tempo de serviço na empresa/entidade e o grau de
responsabilidade em Serviços diversos nos últimos cinco (5) anos.
(VI) Estimativa total da equipa necessária, evidenciada por diagramas de barras,
demonstrando o tempo proposto para cada técnico.
(VII) Descrição detalhada da metodologia, equipa e supervisão propostos,
considerando a previsão de treinamento como componente relevante do Serviço.
(VIII) Informações relativas à qualificação jurídica, económica e fiscal da Consultora.
Nota: A Proposta Técnica não inclui qualquer informação sobre a Proposta Financeira
2.4. Proposta Financeira
Na elaboração da Proposta Financeira, o Consultor deve levar em conta os requisitos e condições
contidas nos Documentos de Concurso. A Proposta Financeira deve adoptar os Formulários
Padronizados (ver o Modelo Padrão no anexo 2) e deverá relacionar todos os custos relativos ao
Serviço, devendo estar incluídos (a) os honorários do pessoal (estrangeiro e local, de campo e na
sede), e (b) as despesas reembolsáveis, tais como: de subsistência (viagens, diárias e transporte),
alugueres (de imóveis, de veículos ou de equipamentos); e (c) as despesas diversas, tais como
serviços de terceiros e impressão de documentos. Tais custos devem, se forem necessários, ser
discriminados por actividade e, caso apropriado, separados em despesas locais e no exterior.
Salvo disposição em contrário contida nos documentos do Caderno de Encagos do Concurso, a
Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as contribuições fiscais locais,
segurança social, encargos, taxas, e outras obrigações fiscais e taxas de responsabilidade do
Consultor, Sub-Contratada e equipa vinculada (salvo os nacionais ou de residência permanente
no país). A Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as obrigações fiscais
51
Os preços serão cotados em moeda local, excepto se de outra forma estiver especificado nos
documentos do Caderno de Encargos do Concurso.Os custos deverão ser apresentados e serão
pagos nas moedas indicadas.
Quando for permitida a cotação em outra moeda que não seja a moeda local, o Consultor deverá
considerar a taxa de câmbio vigente 30 dias antes da data prevista para apresentação das
propostas.
Tanto a proposta Técnico como a proposta financeira deverão permanecer válidas pelo prazo
especificado nos documentos do caderno de Encargos após a data de abertura estabelecida pela
Entidade Contratante. Uma proposta válida por um prazo inferior será considerada como não
adequada e será desclassificada pela Entidade Contratante.
Durante o referido prazo, a equipa técnica proposta para o Serviço deve estar disponível. A
Entidade Contratante deverá envidar todos os esforços no sentido de concluir as negociações no
prazo de validade das Propostas. É facultado ao Consultor retirar sua Proposta na hipótese de
prorrogação do prazo de validade das mesmas.
Em circunstâncias excepcionais, antes do vencimento do prazo de validade das propostas, a
Entidade Contratante poderá solicitar aos Consultores a prorrogação do prazo de validade das
propostas. A solicitação e as respostas serão feitas por escrito. Se o Consultor concordar com a
prorrogação da validade da proposta, o Consultor não poderá modificar sua proposta, nem a
Entidade Contratante solicitará qualquer modificação.
2.5. Formato e Assinatura das Proposta
Cada Proposta Técnica e Financeira deve ser marcada com “Original” ou “Cópia”, conforme o
caso. Adicionalmente, o Consultor deve apresentar cópias, na quantidade de cópias indicadas no
Caderno de Encargo do Concurso, e claramente marcá-los como “CÓPIA”. No caso de
discrepância entre eles, o original prevalecerá.
O original e todas as cópias da Proposta Técnica e da Proposta Financeira deverão ser escritas
em tinta indelével e deverão ser assinados por pessoa (s) devidamente autorizadas a assinar em
nome do Consultor. Esta autorização deve ser feita por escrito e anexada ao Formulário de
Informações do Consultor . Os nomes e os cargos ocupados por cada uma das pessoas que
52
assinam a autorização devem ser dactilografados ou impressos por baixo da assinatura. Todas as
páginas da proposta, exceptuando a literatura impressa devem ser assinadas ou rubricadas pela
pessoa que assina a proposta.
Quaisquer entrelinhas, rasuras, ou sobrescritos somente serão válidos se forem rubricadas pela
pessoa ou pessoas signatárias da proposta.As Propostas Técnica e Financeira originais e suas
cópias deverão ser apresentadas devidamente encadernadas e numeradas. A Entidade Contratante
não assumirá responsabilidade pelo extravio de documentos e de propostas decorrentes de má
apresentação.
Nota: A Proposta Técnica e a Proposta Financeira devem ser apresentadas em envelopes
separados
2.6. Formalização e entrega das proposta10
Os Consultores podem apresentar suas propostas por correio ou em mão. Excepto se permitido
pelas regras do concurso, não serão aceites propostas enviadas por meio eletrônico.
As propostas Técnica e Financera deverão ser apresentadas simultâneamente, em envelopes
separados. O original e todas as cópias da Proposta Técnica serão inseridas em envelope lacrado, que
deverá estar identificado com os dizeres “Proposta Técnica”. O original e as cópias da Proposta
Financeira serão inseridos em outro envelope lacrado e marcado “Proposta Financeira”, com a
advertência para “NÃO ABRIR COM A PROPOSTA TÉCNICA”. Os dois envelopes serão
colocados num envelope externo lacrado, contendo o endereço de entrega e claramente marcado
“NÃO ABRIR, EXCEPTO NA PRESENÇA DO JÚRI”.
Se o envelope externo não for lacrado e endereçado conforme requerido, a Entidade Contratante
não assumirá responsabilidade alguma pelo extravio ou abertura prematura da proposta.
As propostas Técnica e Financeira deverão ser entregues a Entidade Contratante até a hora, a data
e no endereço indicado.
10 Certos clientes exigem, no acto da entrega das propostas Técnica e Finnceira, uma garantia provisória no valor estipulado pr ele.
53
A Entidade Contratante poderá, a seu critério, adiar a data final de apresentação das propostas
através de Adendas aos Documentos de Concurso. Neste caso, todos os direitos e obrigações da
Entidade Contratante e dos Consultores sujeitos a data final anterior estarão sujeitos também a
esta nova data final
A Entidade Contratante não irá considerar qualquer proposta que seja recebida após a data e hora
final especificadas para entrega.. Qualquer proposta recebida pela Entidade Contratante após o
prazo final para a apresentação de propostas será rejeitada e devolvida ao Consultor, sem ser
aberta.
O Consultor poderá retirar, substituir ou modificar a sua proposta após sua apresentação, desde
que uma comunicação por escrito sobre a modificação, retirada ou substituição seja recebida pela
Entidade Contratante antes da data final prescrita para a apresentação das propostas,
devidamente assinado pelo representante autorizado e incluindo uma cópia da autorização válida
para a retirada da proposta. A comunicação deve estar acompanhada das respectivas
substituições ou modificações da proposta. Todas comunicações devem:
a) Ser submetidas e, adicionalmente, os respectivos envelopes devem estar claramente
indicados com ‘RETIRADA, “SUBSTITUIÇÃO” ou ‘MODIFICAÇÃO”; e
b) Ser recebidos pela Entidade Contratante antes da data final para a apresentação das
propostas.
As propostas cuja retirada seja solicitada serão devolvidas ao Consultor, sem abrir.
Nenhuma proposta poderá ser retirada no intervalo de tempo entre a data final para a
apresentação das propostas e o término do período de validade da proposta e confirmada pelo
Consultor na sua Proposta ou de qualquer extensão de prazo, se houver
A Entidade Contratante conduzirá a abertura das propostas em sessão pública no endereço, data e
horário especificados na Carta de Solicitação de Propostas, na presença dos Consultores que
desejam comparecer ao acto.
54
O acto público terá início com a identificação do concurso e leitura da lista de Consultores
participantes, elaborada de acordo com a ordem de recepção dos envelopes.
Na primeira sessão, somente serão abertos os envelopes contendo a Proposta Técnica,
permanecendo fechados os envelopes contendo a Proposta Financeira. Os avaliadores das
Propostas Técnicas não terão acesso aos envelopes contendo as Propostas Financeiras, até que a
avaliação das Propostas Técnicas seja concluída e o resultado seja informado aos Consultores
com as respectivas pontuações.
Cumpridas as formalidades previstas, em cada sessão, primeiro serão abertos os envelopes
contendo as comunicações marcadas com “RETIRADA” e lidas em voz alta, sendo que os
envelopes contendo a respectiva proposta não serão abertos e serão devolvidos aos Consultores.
Se o pedido de retirada da proposta não conter uma cópia da procuração ou autorização do
signatário para esta retirada, o pedido de retirada não será levado em consideração e a proposta
será aberta. Nenhuma outra retirada de proposta será permitida excepto as correspondências com
as comunicações de retirada e que estejam acompanhadas por uma autorização válida.
Em seguida, serão abertos os envelopes marcados com “SUBSTITUIÇÃO” e lido em voz alta o
aviso de substituição com a correspondente proposta que está sendo substituída, sendo que a
proposta que foi substituída não será aberta e será devolvida ao Consultor. Nenhuma outra
substituição de proposta será permitida, excepto as correspondências com as comunicações de
substituição e que estejam acompanhadas por uma autorização válida para substituição.
Envelopes marcados com ‘MODIFICAÇÃO’ devem ser abertos e lidos em voz alta com a
respectiva proposta. Nenhuma modificação deve ser permitida, excepto as correspondências de
modificação contendo uma autorização válida para modificação. Somente os envelopes que
foram abertos e que as propostas tenham sido lidas em voz alta serão consideradas
posteriormente.
Todos os demais envelopes serão abertos em seguida, e lidos em voz alta, conforme a respectiva
sessão, as seguintes informações:
a) No caso da abertura da Proposta Técnica, serão anunciados os nomes e qualquer outro
detalhe que a Entidade Contratante considere relevante;
b) No caso da abertura da Proposta Financeira, serão anunciados os nomes, as notas
55
técnicas obtidas na avaliação das Propostas Técnicas e os preços constantes das
Propostas Financeiras e qualquer outro detalhe que a Entidade Contratante considere
apropriado.
A Entidade Contratante preparará actas de cada uma das sessões de abertura que deverá
mencionar, no mínimo, conforme a sessão: o nome dos Consultores participantes, se houve
retirada, substituição ou modificação, as notas técnicas obtidas por cada Consultor na avaliação
da Proposta Técnica, o preço proposto e quaisquer outros dados que tenham sido lidos em voz
alta. Os representantes dos Consultores que estiverem presentes assinarão a acta. Uma cópia da
ata deve ser distribuída a todos os Consultores que tenham submetido proposta.
O conteúdo dos envelopes será rubricado pelos membros integrantes do Júri. A Entidade
Contratante notificará por escrito às consultoras que obtiverem a nota técnica mínima, indicando
a data e a hora a que terá lugar, no endereço especificado na Notificação, a abertura das
Propostas Financeiras, convidando-as a participar.
Na abertura das Propostas Financeiras, que será realizada em sessão pública, a Entidade
Contratante anunciará os nomes, as notas técnicas e os preços constantes das propostas
financeiras das Consultoras que não foram excluídas na fase anterior. A Entidade Contratante
fará um registo dos representantes presentes à sessão e lavrará uma acta da sessão, que será
assinada pelo Júri e pelos representantes dos Consultores que estejam presentes na sessão.
2.7. Processo de selecção de consultores
Geralmente, todos os processos de selecção de consultores, aquisição de bens e contratação de
obras, previstos em projectos com financiamento externo, seguem as regras do órgão financiador
explicitadas nos Acordos de Empréstimos “Guidelines11”, mas cada país pode adaptar o modelo
padrão do Banco Mundial para as suas unidades gestoras e executoras das aquisições na
realização de concursos para contratação de serviços.
No caso moçambicano, a regra de contratacão de serviços de consultorias é regulada pelo
Decreto n° 54/2005, de 13 de Dezembro, que tem por objectivo auxiliar as Unidades Gestoras e
Executoras das Aquisições, UGEA, na realizacão de concursos para contratacão de serviçosde
11 Directrizes para Aquisições no âmbito de Empréstimos do BIRD e de Créditos da AID, 2004
56
consultoria, que resulta da adaptação das “Directrizes para Aquisições no âmbito de
Empréstimos do BIRD e de Créditos da AID”.
2.7.1. Avaliação e Comparação das Propostas
Após a sessão de abertura da Proposta Técnica, as informações relacionadas com a avaliação ,
comparação e recomendações de adjudicação do contrato serão tratadas de forma reservada, e
não serão reveladas aos consultores ou qualquer outra pessoa que não seja parte oficialmente da
avaliação, até que a decisão seja comunicada a todos os Consultores, por escrito.
Qualquer tentativa do Consultor no sentido de influenciar a Entidade Contratante nas decisões
relativas a análise e avaliação das propostas ou a decisão de adjudicação do Contrato, poderá
resultar na desclassificação de sua proposta. Porém, se o Consultor desejar se comunicar com a
Entidade Contratante, sobre assuntos relacionados com o Concurso, deverá fazê-lo por escrito.
Para assistir no exame, avaliação, comparação e pós-qualificação das propostas, a Entidade
Contratante pode, a seu critério, realizar diligências e solicitar qualquer esclarecimento aos
Consultores a respeito de sua proposta. Não serão considerados esclarecimentos apresentados por
um Consultor que não seja em resposta a uma solicitação da Entidade Contratante.
As solicitações de esclarecimento emitidas pela Entidade Contratante e a resposta serão feitas
por escrito. Nenhuma modificação nos preços ou na substância da proposta será considerada,
oferecida ou permitida, excepto a confirmação da correcção de erros aritméticos detectados pela
Entidade Contratante durante a avaliação das propostas.
A Entidade Contratante efectuará um exame preliminar das propostas, a fim de verificar se estas,
conforme o caso: (i) atendem os critérios de elegibilidade; (ii) se a Proposta Técnica está
completa; (iii) se a Proposta de Preços e as Planilhas de Preço foram apresentadas em
conformidade com o solicitado, e (iv) se estão devidamente assinadas por representante
autorizado. Excepto quanto aos erros e omissões que possam ser objecto de saneamento, se a
proposta não estiver em conformidade com os Documentos de Concurso, a proposta será
desclassificada.
57
O Júri não terá acesso às Propostas Financeiras até a conclusão da avaliação técnica e respectiva
divulgação aos consultores participantes do concurso.
2.7.2. Avaliação da Proposta Técnica
O Júri procederá a avaliação das Propostas, verificando a sua adequação aos Termos de
Referência, aplicando os critérios de avaliação e o sistema de pontos especificados nos
documentos contidos no Caderno de Encargos do Concurso.
Cada membro do Júri avaliará individualmente as diferentes propostas dos Consultores,
registando a pontuação em fichas individuais, devidamente assinadas pelo avaliador. Concluída a
pontuação, as notas serão globalizadas e totalizadas para cada proposta apresentada.
Cada Proposta considerada adequada receberá uma nota técnica (Pt). Considera-se inadequada a
Proposta que não atender a importantes aspectos dos Termos de Referência ou que não obtiver a
nota técnica mínima indicada nos Dados de Base do Concurso, sendo, por consequência,
desclassificada nessa fase. A Entidade Contratante notificará às Consultoras da desclassificação
de suas Propostas técnicas, informando a respeito da devolução das Propostas Financeiras, se for
o caso, sem serem abertas, após a conclusão do processo de selecção.
A não apresentação da documentação pode resultar na desclassificação da proposta da
Consultora, ressalvados os erros e omissões sanáveis.
2.7.3. Avaliação da Proposta Financeira
O Júri determinará se as Propostas Financeiras estão completas, isto é, se fornecem os custos de
todos os itens das correspondentes propostas técnicas. Caso contrário, a Entidade Contratante
fixará os referidos custos, acrescentando-os ao preço inicial, procederá à correcção de quaisquer
erros aritméticos e converterá os preços propostos para a moeda comum, conforme tenha sido
especificado nos Dados de Base do Concurso. Serão utilizadas a fonte e as taxas de câmbio
especificadas nos Dados de Base do Concurso. A avaliação excluirá as obrigações fiscais
locais
58
2.7.3.1. Avaliação e Decisão Baseada na Qualidade e no Preço
Na hipótese de Selecção Baseada na Qualidade e no Preço, a Proposta Financeira mais baixas
(Fm) receberá uma nota financeira (Pf) de 100 pontos. As notas financeiras (Pf) das outras
Propostas Financeiras serão computadas conforme indicado nos Dados de Base do Concurso.
As Propostas serão classificadas de acordo com a combinação das notas técnicas (Pt) e
financeiras (Pf), mediante a utilização dos pesos aplicados à Proposta Técnica e a Proposta
Financeira, conforme especificado nos Dados de Base do Concurso, de acordo com a seguinte
fórmula:
NF = (Pt x T%) + (Pf x P%), sendo:
NF = Nota Final de cada Proposta
Pt = Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM
Pf = Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp
t% = Peso dado à Proposta Técnica
P% = Peso dado à Proposta Financeira
Ptp = Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas
PtM = Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas
PfM = Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp = Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras
O Consultor que obtiver a maior nota final no total (NF), conjugando as notas de técnica e
financeira será convidado para a subsequente negociação do Contrato.
A entidade contratante avaliará cada proposta técnica mediante um comité de avaliação
composto de três ou mais especialistas do sector ou multisetorial, com base nos critérios
definidos no Caderno de Encargos. A cada critério, será atribuída pontuação em escala de 1 a
100 pontos. Aos pontos será, então, aplicado o peso aferindo-se as respectivas notas. Deverá ser
elaborado relatório de avaliação de “qualidade” das propostas, justificando os resultados obtidos
na avaliação e descrevendo os aspectos relevantes e deficientes das mesmas, quando deverão ser
encaminhadas a UGEA ou as utoridades superiores. Todos os registros relativos à avaliação, tais
como folhas com as notas individuais, serão guardados até conclusão do projecto e realização de
auditoria.
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2.7.3.2. Avaliação do custo
Concluída a avaliação da Proposta Técnica, o Mutuário deverá notificar os consultores cujas
propostas não atenderam aos requisitos mínimos de qualificação ou resultaram inadequadas
perante os ToRs, informando-lhes da devolução intacta das propostas financeiras logo após a
conclusão do processo de selecção, devendo atender ao que se segue:
• Notificar os consultores que tenham atingido a pontuação mínima para qualificação;
• Informar a data e hora de abertura das propostas financeiras (mínimo de duas semanas
após a data de notificação);
• Abrir as propostas financeiras em sessão pública, na presença de representantes dos
consultores que se fizerem presentes;
• Na abertura, ler as propostas em voz alta, informando o nome do consultor, a nota técnica
e os preços propostos;
• Lavrar a acta;
• Examinar as propostas financeiras e corrigir os erros aritméticos, se constatados;
• Converter os preços em Meticais para Dólar ou ice-versa para os fins de comparação das
propostas;
• Para avaliação, o “custo” excluirá os impostos locais;
• A proposta de menor custo receberá uma nota financeira igual a 100, atribuindo-se às
demais propostas notas financeiras inversamente proporcionais aos seus preços, segundo
a metodologia descrita no Caderno de Encargos.
2.7.3.3. Avaliação e Decisão Baseada na Qualidade
Na hipótese de Selecção Baseada na Qualidade, o Consultor que obtiver o maior número de
pontos na avaliação da Proposta Técnica será convidado para negociar sua Proposta e o
respectivo Contrato com base na Proposta Técnica e na Proposta Financeira,
2.7.3.4. Avaliação Final da Qualidade do custo
A nota final será obtida pesando as notas atribuídas à qualidade e ao custo e somando-as. Os
pesos propostos para qualidade e preço são os fixados na Solicitacao da Proposta. A empresa que
obtiver a maior nota no total será convidada para a subsequente negociação.
60
2.7.3.5. Avaliação e Decisão Baseada em Menor Preço
Na hipótese de Selecção Baseada em Menor Preço, a Entidade Contratante seleccionará para
negociação do Contrato o Consultor que apresente a Proposta Financeira mais baixa, dentre os
Consultores que tenham obtido, pelo menos, a Nota Técnica Mínima.
2.7.3.6. Avaliação e Decisão Baseada nas Qualificações do Consultor
Na hipótese de Selecção Baseada nas Qualificações do Consultor, aquele que obtiver a mais
alta classificação será convidado para negociação do Contrato com base na Proposta Técnica e
na Proposta Financeira.
2.8. Saneamento da Proposta
Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade
Contratante poderá relevar ou suprir desconformidades, erros ou omissões que não se constituam
em desvios materiais, na forma desta Cláusula.
Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade
Contratante poderá solicitar que o Consultor apresente a informação ou documentação
necessária, dentro de um período razoável de tempo, para rectificar desconformidades não
materiais ou omissões na proposta em relação a documentação solicitada nos Documentos de
Concurso. Tais omissões não devem ser acerca de qualquer aspecto relacionado com os preços
da proposta. Falhas do Consultor no atendimento da solicitação podem resultar na
desclassificação de sua proposta.
Determinado que a proposta está substancialmente em conformidade, a Entidade Contratante
corrigirá os erros aritméticos de acordo com o seguinte:
a) Se houver discrepância entre o preço unitário e o preço total, o qual é obtido pela
multiplicação do preço unitário pela quantidade, o preço unitário prevalecerá, e o preço
total será corrigido, excepto se na opinião da Entidade Contratante, houve um erro óbvio na
indicação decimal do preço unitário, caso em que prevalecerá o preço total na forma cotada
e o preço unitário será corrigido;
b) Se houver um erro no total correspondente à soma ou subtracção dos sub-totais, os sub-
totais prevalecerão e o total será corrigido; e
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c) Se houver uma discrepância entre o valor indicado em números e o montante indicado
por extenso, o valor em palavras prevalecerá, excepto se o montante expresso em palavras
estiver relacionado com erros aritméticos, caso em que o montante em números
prevalecerá, sujeito ao especificado nas letras (a) e (b) acima.
Se o consultor não aceitar a correcção dos erros, sua proposta será desclassificada
2.9. Negociações
As negociações serão levadas à efeito no endereço indicado nos Dados Base do Concurso. O
seu objectivo é promover discussões e ajustes em todos os aspectos dos serviços a executar e dos
termos finais do Contrato.
As negociações compreendem a discussão da proposta técnica, da metodologia proposta (plano
de trabalho), equipa, bem como de quaisquer sugestões apresentadas pelo Consultor tendo em
vista melhorar os Termos de Referência. Nesta fase poderão ser discutidos os ToRs, equipa,
cronogramas de actividades, tarefas, quantidade e distribuição de pessoal, logística e relatórios.
O plano de trabalho e os ToRs, resultantes das discussões serão, então, incorporados ao
Apêndice “Descrição dos Serviços” que passarão a integrar o contrato. Prestar-se-á atenção
especial à qualidade dos produtos solicitados ao Consultor em função do orçamento disponível,
bem como definição clara dos insumos de responsabilidade da Entidade Contratante, a fim de
assegurar a execução satisfatória dos Serviços.
As negociações financeiras compreenderão esclarecimentos a respeito de exigências legais no
país, da responsabilidade sobre o pagamento de obrigações fiscais (se for o caso) e seus reflexos
no Contrato, incluindo as modificações técnicas no custo dos serviços decorrentes de ajustes nos
ToRs e planos de trabalho. Salvo por razões excepcionais, as negociações financeiras não
deverão se referir aos valores propostos como honorários da equipa nem outras taxas unitárias
propostas. Contudo, excepcionalmente, a Entidade Contratante poderá exigir, a seu critério, a
demonstração, por meio de documentos, de que os valores propostos correspondem a preços de
honorários que efectivamente são pagos aos técnicos pelo Consultor.
Antes de iniciar as negociações do contrato, a Entidade Contratante solicitará a confirmação de
que tais técnicos estão efectivamente disponíveis. A Entidade Contratante não admitirá
substituições no decorrer das negociações do contrato, salvo acordo das partes no sentido de que
atrasos indevidos no processo de selecção tornaram inevitável tal substituição ou de que tais
alterações são essenciais para alcançar os objectivos do serviço. Não se enquadrando o caso
62
nessas hipóteses, e restando, ademais, comprovado que o pessoal-chave foi apresentado na
proposta sem confirmação de disponibilidade, poderá a empresa ser desclassificada.
As negociações serão concluídas com a revisão da Minuta do Contrato, concluindo-se com
assinatura do contrato objecto de ajuste, pela Entidade Contratante e pelo Consultor. Na hipótese
de fracasso das negociações, a Entidade Contratante convidará para a negociação do contrato, a
empresa que tenha obtido a segunda pontuação mais alta.
2.10. Classificação e Desclassificação
Serão desclassificadas as propostas que:
a) Que não atinjam a pontuação mínima
b) No caso de Selecção com Base em Preço Máximo, tenha apresentado proposta financeira
que ultrapasse o preço máximo;
c) Sejam apresentadas fora do prazo definido nos Documentos de Concurso;
d) Não cumpram com as exigências feitas nos Documentos de Concurso;
e) Tenham sido desclassificadas na avaliação preliminar
Cada Consultor deverá apresentar apenas uma Proposta, individualmente ou como membro de
um Consórcio. O Consultor que apresentar ou participar em mais de uma Proposta (excepto
como subcontratada), acarretará a desclassificação de todos as propostas em que participe este
Consultor.
2.11. Pós-Qualificação
Encerrada a fase de classificação e após seleccionar a proposta, conforme o critério especificado
nas clausulas, a Entidade Contratante analisará o cumprimento dos requisitos de qualificação
pelo Consultor seleccionado, para confirmar se o mesmo está qualificado para executar o
Contrato de forma satisfatória.
A qualificação levará em consideração a confirmação do atendimento dos requisitos de
qualificação jurídica, económico-financeira e da comprovação da regularidade fiscal do
Consultor.
Uma avaliação positiva será pré-requisito para a adjudicação do Contrato ao Consultor. Uma
avaliação negativa resultará na desclassificação da proposta do Consultor. Neste caso, a Entidade
Contratante passará à proposta seleccionada que se seguir, realizando, de acordo com o mesmo
63
procedimento, a avaliação desse Consultor para determinar se está qualificado para executar o
Contrato satisfatoriamente.
2.12. Direito da Entidade Contratante Aceitar ou Rejeitar as Propostas
A Entidade Contratante reserva-se o direito de aceitar ou rejeitar qualquer proposta, invalidar ou
cancelar o processo deste Concurso e de rejeitar todas as propostas, a qualquer tempo, antes da
adjudicação do Contrato sem, desta forma, incorrer em qualquer responsabilidade para qualquer
dos Consultores.
A decisão de invalidação ou cancelamento do concurso será comunicada a todos os Consultores,
por escrito.
2.13. Critérios de Adjudicação
A Entidade Contratante adjudicará o contrato ao Consultor cuja proposta tenha sido considerada
como substancialmente adequada e que tenha sido seleccionada como a melhor proposta, de
acordo com o critério de avaliação e decisão especificado nos Documentos e Concurso, desde
que o Consultor, adicionalmente (a) atenda os requisitos de elegibilidade; e (b) tenha
demonstrado que está qualificado para executar o contrato satisfatoriamente.
2.14. Notificação de Adjudicação
A Entidade Contratante notificará o resultado do concurso a todos os Consultores, por escrito. É
responsabilidade do Consultor informar seu endereço e as alterações posteriores para recepção de
notificação.
2.15 Assinatura do Contrato
Para a celebração do Contrato, o Concorrente vencedor deverá apresentar, no prazo de 10 (dez)
dias a contar da notificação de adjudicação, as certidões actualizadas dos requisitos de
qualificação apresentados na fase de concurso, que tenham caducado durante o decurso do
concurso.
Após a apresentação das certidões actualizadas a Entidade Contratante convocará o Consultor
seleccionado para assinatura do Contrato.
No caso de Consórcio, para fins de assinatura do contrato, o Consultor deverá apresentar o termo
de constituição de consórcio.
64
2.16. Reclamações e Recursos
Das decisões proferidas no Concurso, o Consultor poderá apresentar reclamações e recursos de
acordo com o seguinte:
a) Reclamação no prazo de três dias úteis contados da comunicação da decisão, à
autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentação
de uma garantia, a título de caução, no valor especificado nos Dados de Base do
Concurso;
b) Recurso hierárquico, no prazo de três dias úteis contados da comunicação da decisão, à
autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentação
de uma garantia, a título de caução, no valor especificado nos Dados de Base do
Concurso;
c) Recurso contencioso, no prazo de 10 (dez) dias a contar da data da notificação da
decisão proferida.
O montante recolhido como caução, previsto nas alíneas anteriores será restituído ao Consultor,
se for verificado ser procedente a reclamação ou recurso.
A Entidade Contratante deverá responder prontamente e por escrito a qualquer Consultor que
solicite explicações por escrito em relação aos motivos pelos quais não foi seleccionado
2.17. Sanções
No caso de verificação de práticas corruptas ou fraudulentas, a Entidade Contratante, sem
prejuízo das demais sanções previstas na legislação aplicável, poderá aplicar aos Consultores as
seguintes penalidades:
a) Desclassificação da Proposta para adjudicação se confirmar que o Consultor
recomendado para essa adjudicação esteve envolvido em práticas corruptas ou
fraudulentas no concurso para o Contrato em questão;
b) Multa, no valor estabelecido nos Dados de Base do Concurso;
c) Impedimento de ser contratado pelo Estado no período de 1 (um) ano; e
d) Em caso de reincidência, o impedimento de contratacão pelo Estado pelo período
extende-se até 5 (cinco) anos.
65
2.18.Consultorias Individuais
Consultores individuais são normalmente contratados para serviços em relação aos
quais:
• A participação de equipe não é necessária;
• Não é necessário qualquer apoio profissional externo adicional ;
• A experiência e qualificações da pessoa são os requisitos principais;
• A selecção deverá basear-se na comparação das qualificações de, pelo menos, três
candidatos dentre aqueles que manifestaram interesse na execução dos serviços ou, ainda,
poderão os consultores individuais ser diretamentecontatados pelo mutuário;
• Deverá ser dada fundamental importância à elaboração do TDR, pois o mesmo se torna a
peça chave da consultoria individual;
• Deverá ser acompanhado do contrato de pequenos serviços;
• Deverá ser obrigatoriamente publicado nos órgãos de comunicacão social.
2. 19. Técnica de execussão de trabalho
2.19.1. Diagnóstico :
Após a celebração do Contrato, o vencedor deverá levar a cabo o trabalho de campo, ou seja,
execussão do trabalho de consultoria conforme o cronograma de actividades apresentado na
Proposta Técnica. Assim, a primeia actividade é o diagnóstico da organização.
Através do diagnóstico é possível verificar a existência de problemas ou disfunções que afectam
o desempenho e os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para acções
interventivas que colaborem com a supressão dos problemas.
Rodrigues ( 2002), no contexto de diagnóstico organizacional afirma que a integração entre
pessoas e organizações é complexa. Sempre existirão divergências, pois cada pessoa processa a
realidade de acordo com seus interesses. Assim, é necessário detectar os principais problemas da
disfunção organizacional para que através de estudo encontrem-se as causas.
O trabalho de diagnostico estrutura-se, em dois momentos distintos. Na primeira parte aponta-se
o referencial teórico que servirá de base para o estudo de caso, sendo assim, o referencial teórico
trará as concepções e as etapas pelas quais segue o processo de diagnóstico, além da estrutura
ambiental e dos aspectos humanos observados no diagnóstico.
66
Na segunda parte, apresentam-se as etapas pelas quais se realizou o processo de diagnóstico, bem
como as recomendações propostas e análise crítica.
2.19.2. Fundamentos do Diagnóstico Organizacional
A questão do diagnóstico organizacional como uma fase do processo administrativo remonta aos
tempos mais antigo das histórias das organizações industriais. Mesmo antes da década 50, apesar
de não ter tal denominação, já existiam estudos teóricos de Taylor12, Fayol13, Follett e outros que
abordam o processo de solução dos problemas de gestão organizacional. É possível que tal
discussão tenha tomado maior proeminência a partir da abordagem de desenvolvimento
organizacional, na qual assume o significado de uma fase do processo global de intervenção
organizacional, voltado para uma mudança planeada.
A evolução das organizações justifica o diagnóstico periódico, permanente e contínuo. Tendo em
conta o conjunto de factores:
a) O conjunto de variáveis que constituem a realidade organizacional;
b) A natureza das variáveis constituintes da referida realidade;
c) A interacção das variáveis em apreço.
Desta forma, acredita-se que a organização compreende um processo em constante
transformação, processo este definindo como um curso normal de mudanças de um estado para
outro, ou seja, mudança irreversível de um estado para outro. Entretanto, nada assegura que tal
variação ocorra de um estado organizacional não satisfatório para outro satisfatório. Então, a
mudança apresenta-se em três sentidos: (i) de um estado organizacional menos satisfatório para
um estado mais satisfatório; (ii) de um estado mais satisfatório para um menos satisfatório; e (iii)
de um determinado estado para um outro semelhante ou análogo.
Apesar da generalidade que se pode atribuir ao conceito de diagnóstico, ele tem sido associado a
área médica, de acordo com as definições apresentadas pelas enciclopédias:“conhecimento ou
determinação de uma doença pelos sintomas; avaliação do estado de algo”. Apropriando-nos
destas definições, por extensão, entendemos que o diagnóstico organizacional poder ser definido
como o exame da organização para verificação de sua saúde, ou seja, saúde empresarial.
12 Frederick W. Taylor (1856-1915) foi quem inroduziu os princípios da divisão de tarefas optimizacã de tempos ao impr ,como norma, os melhores tempos obtdos por cronoetragem. 13 Henry Fayol (1841-1925) Foi engenheiro e perito de administracão francesa , desenvolveu os princípios de administracão de acordo com a teoria de hierarquizacão de Taylor
67
Portanto, mais do que simples discussão de saúde, a ideia de diagnóstico organizacional
caminha para uma construção própria dentro da área de administração empresarial, o
entendimento cada vez maior do papel e da função do administrador junto às organizações,
deverão caracterizar um conhecimento peculiar, que se pode designar de administrativo.
Ratificando, o diagnóstico na perspectiva administrativa, serve para construir um conhecimento
sobre a realidade organizacional e orientar os gestores das empresas a compreenderem-na,
preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relações
organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos práticos, na linguagem do
quotidiano administrativo, espera-se que esta apreensão sistematizada, racional e formal da
realidade em questão, possa permitir que os gestores empresariais estabeleçam medidas de acção
adequadas, conduzindo as suas empresas a obterem níveis de desempenho considerados, no
mínimo, satisfatórios para que a mesma perdure ao longo do tempo.
2.19.3. Teorias de diagnóstico
Alguns autores, ao tratarem a questão do diagnóstico importa-lhes conhecer o esquema lógico no
qual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender o estado situacional da
organização, pois o diagnóstico visa na primeira etapa do processo de consultoria e assistência
técnica, proporcionar à organização as condições necessárias para seu desenvolvimento e
adaptação às novas posturas do mercado em constantes mutações e aprimoramento de modo que
o seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. O diagnóstico
organizacional tem como objectivo representar o mais fielmente possível a situação real actual
da organização e definir um outro quadro que represente os objectivos e metas que definem para
onde a organização quer ir ou aonde deseja chegar.
Outros autores mais cautelosos, acreditam que realizar um diagnóstico não é meramente seguir
um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que estão sem
respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhecê-los na própria actuação e
chegar a uma conclusão e a um plano sobre como colocá-los em prática.
Seja como for, a noção de diagnóstico já faz parte da linguagem de muitos profissionais como
médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organização. Mesmo
os pesquisadores em ciências sociais usam também essa palavra, quando se trata de pesquisa
participativa ou de pesquisa-acção em vários contextos de intervenção, organização, educação,
68
extensão rural. Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo,
pois tende a substituir a própria noção de ''investigação'' e aplica-se indiscriminadamente aos
procedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada de decisão.
Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às condições específicas de
uma actividade profissional. O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de
''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de
''palpite'' que remete à intuição ou à experiência própria do especialista.
O diagnóstico visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo profissional
passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o
problema e prescrever uma intervenção. Envolve a colecta e o cruzamento de dados e
informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de
uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir acções para os pontos
passíveis de melhoria.
Apesar de conhecimentos teóricos do diagnóstico, os profissionais afirmam que o diagnóstico é o
mais complexo, porque exige muita intuição ou, mais academicamente, grande dose de
sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os
sintomas encontrados e dar-lhes uma racionalidade, não apenas dentro da organização, como
também no seu ambiente externo, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possa
servir de base a uma futura acção a ser planeada. Qualquer distorção perceptiva do
diagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções prejudiciais no futuro
planeamento.
No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrar informações devem ficar
bem abertas, em que pese a utilização de um sistemático levantamento de dados mais técnicos e
quantitativos. Não basta receber informações, é necessário interpretá-las e desvendar o seu real
significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizações percebem que está sendo
realizado um diagnóstico, sentem-se incomodadas de perguntas, colocam-se na defensiva,
informando parte do problema, escondendo informações e até distorcendo dados. Nesta situação,
o consultor deve ter habilidade especial de detective, sem criar sensação de pânico ou levantar
inseguranças desnecessárias.
69
Normalmente, a organização indica que está sentindo um problema e busca recursos para
resolver essa situação, que pode ser proposta por um consultor. Porém, muitas organizações
moçambicanas preferem morrerem cancerígenas a solicitar serviços de consultoria. Para o
trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar as
expectativas e o comprometimento mútuo, além dos aspectos usuais em contratos de prestação
de serviço.
Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de abertura e
comprometimento, para se chegar a um diagnóstico claro, preciso e o mais próximo possível da
situação real.
Cada vez que se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e
competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objecto de estudo e o
processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, através do qual se julga a natureza do
carácter da vida organizacional.
É possível organizar e resolver problemas organizacionais compreendendo a ligação existente
entre a teoria e prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação que se
pretende compreender. Há que ter em conta o factor tempo para validar o diagnóstico, porém
não se pretende ter uma explicação definitiva, exaustiva e generalizada, trata-se de reunir
elementos de aplicação de casos particulares. As regras dessa aplicação são bastante intuitivas e
dependem da experiência pelo especialista que formula o diagnóstico.
No decorrer do diagnostico, o especialista trata de fundamentar sua apreciação ou decisão quanto
à busca de soluções ou à aplicação de soluções ou propostas de soluções com as respectivas
alternativas. Em geral, os problemas que são objecto de diagnóstico são de grande complexidade.
A parte intuitiva do diagnóstico é considerada como inevitável, mas isso não significa que deva
ser deixada ao gosto de cada um, sem exigência de objectividade. A intuição é comparada com o
diagnóstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados por vários analistas
possuem maior probabilidade de acerto.
Pode-se comparar o diagnóstico com um satélite ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar
e manter actualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando
identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afectam a sua
70
performance. É com base no diagnóstico que a empresa irá antecipar às mudanças e preparar-se
para agir em seus ambientes internos e externos.
Existe o diagnóstico organizacional participativo usado como instrumento de caracterização da
organização, através de uma análise preliminar da situação vivida pela organização. Após essa
análise, se existir a necessidade de mudança serve para operá-la nas mais diferentes actividades
da organização. Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos membros da
organização.
Baseado-se nas discussões teóricas acima referenciadas, o consultor deve seguir alguns
princípios: a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para melhor conhecer o
sistema e recolher a maior quantidade de informações sobre ele; b) contexto: informar antes
sobre o contexto político-social e cultural, sobre figura-chave; c) transferência e compromisso:
contrato entre a equipe técnica e a organização local delineando os objectivos do trabalho,
princípios, funcionamento e prazo; d) postura reflexiva: respeitando o facto de que
organizações são sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional não pode trabalhar
com conceitos e soluções fixos, pelo contrário, como processo dinâmico e flexível, tendo como
base o círculo de reflexão e acção conjunta.
As actividades desenvolvidas nesta fase buscam obter uma percepção, a mais acurada possível,
sobre: a situação presente da organização; seu estágio de desenvolvimento e as características
desse estágio; as principais disfunções; as mudanças que são necessárias para que a organização
resolva suas disfunções e para que ingresse no seu próximo estágio e o nível de motivação
necessário para efectuar estas mudanças.
As técnicas comummente utilizadas nesta fase são as entrevistas individuais, reuniões,
seminários, questionários, feedback de dados, reuniões de confrontação e análise de campo de
forças, entre outras.
2.19.4. Etapas de diagnóstico
São apontadas cinco fases a serem utilizadas como referências para conhecer o momento em que
se está, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organização e dos objectivos
aos quais se propõe. A grande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-los
rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento e atendê-las adequada e
conscientemente.
71
As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnóstico são: organização, orientação,
direccionamento, plano de acção e avaliação.
a) Organização: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando claro o ritmo, duração,
custo, pessoas envolvidas e papéis definidos. Procura-se criar condições para as pessoas
participarem activamente, não como simples informantes. As principais actividades nesse
momento são reuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experiências
anteriores e decidir sobre o processo.
b) Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração ou preparação, porque o foco
é basicamente compartilhar informações, dados, julgamentos, factos, pareceres, ideias, sugestões
e conhecimentos. Nessa fase, são discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir
dos mais diferentes tipos de questionamentos:
Como está a entidade hoje?
O que acontece "lá fora"?
O que não sabemos?
Quais nossos pontos fortes/fracos?
O que podemos conseguir?
Quais são as possibilidades?
Onde podemos obter recursos?
Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maior sobre uma série de
aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organização; tanto do
passado como das visões de futuro que existem no momento. As actividades nessa fase podem
ser as mais diversificadas, havendo bastante espaço para a criatividade e adaptação às diferentes
condições em que a entidade possa estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras
organizações; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos,
reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a história que
viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua visão das tendências, cenários e
desafios do futuro.
O essencial para o consultor é fazer perguntas que levem ao levantamento de informações e à
aprendizagem. Ainda é importante examinar problemas e situações em detalhes, ouvir as ideias e
72
informações que cada pessoa tem, revisar se houve entendimento do que foi discutido e trazer
experiências de fora.
c) Direccionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que o caminho escolhido é
seguro e significativo. O consultor deve desenvolver um sentimento interno de coerência,
importância e identificação com as definições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é
recomendável que as decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e directa.
d) Plano de acção: o plano de acção deve converter em acções e resultados o que foi definido
anteriormente. A elaboração de um bom plano de acção gera compromisso nas pessoas. Cada
uma deverá saber exactamente o que, quando, como e com quem deverá fazer, além de estar
ciente dos resultados esperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau de
realismo do plano.
e) Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento da implementação do plano. Todo
plano só se torna realmente bom quando confrontado com a prática.
Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as actividades do dia a dia na frente da
avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do
planeamento na organização vai sendo destruída. Um plano não avaliado ou mal avaliado
provavelmente será ruim, não aplicável na prática e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
Existe um requisito imprescindível de acordo com Bergamini (1980), que desempenha papel de
destaque no cenário do diagnóstico empresarial, representado pelo nível de cultura e preparo que
o administrador precisa ter. O conhecimento de técnicas relativas apenas à área de recursos
humanos não lhe traz elementos suficientes para interpretar dados de ordem financeira,
comercial ou tecnológica, e assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento tão somente ligado
aos pressupostos das ciências do comportamento também representa um manancial insuficiente
de elementos indispensáveis a um diagnóstico da situação de maneira mais completa e próxima
da verdade.
A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do
sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a intervenção, ela tem o poder de gerar
um decisivo impacto sobre as pessoas. A análise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que
compõe a organização se constitui em dado-chave para a montagem de um diagnóstico.
73
Entre as actividades típicas de diagnóstico empresarial, não se pode omitir o conhecimento dos
objectivos organizacionais. Diagnosticar os objectivos como um todo ainda não significa
conhecer o suficiente sobre o assunto, é necessário que se conheçam os objectivos de cada uma
das áreas e se complemente a análise com a caracterização das estratégias utilizadas em cada
uma das divisões.
As grandes organizações que industrializam um produto ou prestam um serviço, possuem certas
características que as tornam extremamente difíceis de estudar. De acordo com Chiavenato
(1980), entre essas características estão:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a
face, as grandes organizações dependem de muitos intermediários para operar e o fazem por
meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobre o outro,
formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou actividade, seja executada, não importa por
quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicação. As
grandes organizações apresentam a tendência a desenvolver sub-colectividades ou grupos
informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização informal, que muitas
vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturas formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto tende, muitas vezes, a
separar as linhas de autoridade formal daquelas de competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações. Para ajudar a garantir o
sucesso organizacional, as regras ou papéis organizacionais que o sistema assume para garantir
esse sucesso podem variar drasticamente de organização para organização. Três desses papéis,
são: i) A função orientada para a política: seu principal propósito é melhorar o desempenho
74
organizacional mantendo a alta administração informada sobre as principais tendências
emergentes no ambiente. ii) O papel do planeamento estratégico integrado: o principal
propósito desse tipo de análise é melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos
administradores e os gerentes de divisões cientes das questões que surgem no ambiente da
empresa. iii) O papel orientado para a função: seu principal propósito é melhorar o
desempenho organizacional fornecendo informações concernentes ao desempenho efectivo de
funções organizacionais específicas.
Esses três papéis são exemplos simples de como um sistema de diagnóstico pode ser projectado
para trabalhar por uma organização. Os administradores precisam ter em mente que as funções
de diagnóstico devem atender a necessidades específicas dessa organização.
Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser uma barreira para o sucesso
organizacional se não reflectirem necessidades organizacionais específicas.
2.19.5. Estrutura ambiental
O ambiente é o conjunto de todos os factores, tanto internos como externos às organizações e
que inevitavelmente as influenciam, pois estão constantemente interagindo com eles. Para
executar um diagnóstico de forma eficiente, um administrador deve entender bem a forma como
ambientes organizacionais estão estruturados. Geralmente está dividido em três níveis distintos:
o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno.
2.19.6 O ambiente geral
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização e possui os componentes
económicos, social, político legal e tecnológico.
2.19.7 O ambiente operacional
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de sectores que
normalmente tem implicações específicas e mais imediatas na administração da organização. Os
principais componentes do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-de-obra,
os fornecedores, a política, a legislação, a concorrência, os mercados internacionais,etc.
2.19.8 O ambiente interno
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e
normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.
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Tendo-se implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e
empenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planeamento
operacional actual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração,
apoiado pelos administradore-chaves e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser
um analista e ser um estrategista.
2.19. 9. Aspectos humanos de diagnóstico
Relações humanas, são as denominações dadas aos diversos tipos de relações entre pessoas, entre
estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer outros.
Sempre que há contacto humano e interacção entre duas ou mais pessoas há relações humanas.
As pessoas convivem e trabalham, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afecto, etc. Essas reacções, voluntárias ou
involuntárias, constituem o processo de interacção humana que se manifestam nas pessoas sob a
forma de pensamentos, acções e sentimentos.
Problemas nas relações de trabalho sempre existirão dentro das empresas. As pessoas diferem na
maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis
com suas consequentes influências nos relacionamentos interpessoais.
As diferenças individuais surgem e precisam ser enfrentadas. As diferenças entre as pessoas não
podem ser consideradas boas ou más. Algumas vezes, trazem benefícios ao grupo e ao indivíduo,
outras vezes, trazem prejuízos, reduzindo-lhes a eficiência. Vistas por um prisma mais
abrangente, as diferenças individuais podem ser consideradas desejáveis e valiosas, pois
propiciam riqueza de possibilidades, de opções para melhores e piores maneiras de reagir a
qualquer situação ou problema.
Em todo e qualquer tipo de diagnóstico organizacional, principalmente na área de recursos
humanos, é indispensável considerar elementos que se constituem no objectivo, nas metas e mais
globalmente no estilo da organização. Os estilos das pessoas estão tão estreitamente em conexão
com a determinação de metas e objectivos que não se pode conhecer um sem conhecer o outro.
Chiavenato (1980), enfatiza a complexidade das organizações. Segundo ele as organizações são
sistemas extremamente complexos, compostos de actividades humanas em diversos níveis de
76
análise. Personalidades, pequenos grupos, inter grupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob
um padrão extremamente complexo e multidimensional.
Essa complexidade constitui a base de compreensão dos fenómenos organizacionais, mas por
outro lado, torna difícil a vida de um administrador.
Ao analisar uma empresa é necessário ter um cuidado especial com o lado humano. Pois, as
empresas são organizações de pessoas e estas apresentam características fundamentalmente
diferentes em relação a quaisquer outros recursos de que a empresa dispõe. A característica
básica das pessoas em relação aos demais recursos é a consciência de si mesmas, a
individualidade, as pessoas tem motivos próprios e são capazes de mudar a si mesmas e ao
ambiente em que vivem.
Já o diagnóstico desenvolvido nas organizações públicas difere em alguns aspectos de outras
empresas privadas. No caso moçambicano, No sector público há maior falta de
profissionalização de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos exclusivamente com
base em critérios políticos, além das mudanças de prioridades, desdobramento de reuniões de
estratégias organizacionais, mudanças consecutivas de estilo e de métodos sejam mais
frequentes do que no sector privado. Comunicação emperrada, truncada e distorcida estão entre
os maiores males das organizações em geral e, em particular, das organizações públicas. Para
que o diagnóstico em empresas públicas adquira racionalidade substantiva é necessário um
ambiente participativo. É preciso que o funcionário público se sinta um cidadão que presta
serviços a outros cidadãos.
O importante para o consultor é necessário observar algumas questões para planear um
diagnóstico da equipe. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objectivos podem ser
formulados? Que pessoas devem ser envolvidas? Que recursos estão disponíveis? Essas e outras
indagações constituem a matéria-prima para qualquer diagnóstico situacional.
O modelo de estudo do comportamento organizacional, largamente adoptado no planeamento e
implementação de programas de mudanças psicossociais, compõe-se de quatro fases:
a) Colecta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e
identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se técnicas como observação,
entrevistas, questionários, roteiros e reuniões.
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b) Diagnóstico: sua qualidade depende da veracidade das informações conseguidas e da
habilidade de interpretá-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que é e o que
deveria ser, com base nos dados colectados, chegando-se a um diagnóstico da situação.
c) Acção: o principal propósito é definir actividades que eliminem ou diminuam a situação real
(problema) e a situação desejada (ideal), através de um planeamento global estratégico e táctico.
d) Avaliação: nessa fase, os resultados obtidos são apreciados segundo critérios que permitam
alguma forma de mensuração. Essa última etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-acção, o
qual, por sua vez, levará a outro ciclo subsequente e assim continuará o processo dinâmico,
enquanto a organização existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.
2.19.10. Métodos e Técnicas de Diagnóstico
a) Identificação de um problema
A primeira parte de um bom diagnóstico é a identificação clara do problema ou dos problemas,
que afectando a normalidade de uma determinada situação prevista. Podem-se empregar várias
ferramentas que irão auxiliar no levantamento e organização de dados, a partir de um estado de
anormalidade.
Depois da identificação do problema, a sua análise propiciará à acumulação de informações
relevantes, pois está relacionado aos padrões definidos e ao desempenho real que é observado. A
diferença existente entre estas duas variáveis é onde se situam os problemas e, portanto, devem
ser o objecto de estudo para a identificação causal para a solução dos problemas.
Após a identificação dos sintomas, o próximo passo deve ser a identificação das causas que
levaram aos sintomas. Na grande maioria dos problemas o número de causas evidenciadas
extrapola a capacidade de resolução, portanto, o consultor deve lançar mão de algum tipo de
metodologia que permita priorizar as causas a serem atacadas. É fundamental que se faça um
levantamento cuidadoso da situação, evidenciando, o que realmente está ocorrendo na situação
problema.
78
O passo seguinte é realizar uma ampla revisão em todos os sintomas (problemas) identificados,
destacando o conhecimento existente sobre o sintoma, isto é, quais são os factos e informações
conhecidas à cerca do problema.
Nesta etapa, existe uma forte tendência a simplificação, o que favorece que, com a finalidade de
se agilizar o processo de tomada de decisão, se crie “pacotes” de problemas, ou seja, os
problemas encontrados são “juntados” como objectos comuns. Esta aglomeração de problemas é
muito comum e produz descrições inclusivas tais como “problema de comunicação”, o problema
de moral”, e “problema de fraca producão ”. etc.
O hábito de “aglomeração” é uma tendência natural de associar as coisas semelhantes e supor
que são originárias das mesmas causas”. Porém, esta forma de agir, em relação aos problemas,
apenas confunde e obscurece os distintos problemas, o que dificulta muito a identificação das
reais causas envolvidas no sintoma evidenciado.
Portanto, ao invés de se buscar construir agrupamentos (simplificações), deve-se desemaranhar
os problemas, separando e classificando de maneira a permitir um grau de detalhamento que
produza um conhecimento minucioso de cada problema, identificando as causas a serem
atacadas, aumentando a capacidade de resolutividade do administrador.
Em certos casos os problemas aparecem interligados em uma grande cadeia de causa e efeito,
que muitas vezes transcendem os diversos níveis hierárquicos, como visto anteriormente. Dentro
das abordagens de resolução de problemas, as causas dos problemas são investigados sob o
ponto de vista dos fatos, e a relação de causa e efeito é analisada com detalhe. Decisões sem
fundamento, baseados em imaginação ou cogitações teóricas, são estritamente evitadas, visto que
tentativas de resolver problemas por tais decisões conduzem a direções erradas, incorrendo em
falha ou atraso na melhoria.
b) Especificação de um problema
Existe um dito popular que afirma que, um problema claramente enunciado já está meio
resolvido, bem como é verdadeiro dizer que um problema não pode ser resolvido de forma eficaz
a menos que seja descrito de forma bem precisa.
Portanto, a resolução de um problema, não pode assumir a condição de uma caça às cegas de
“todos os factos”, tratando-se de uma busca selectiva e cuidadosa de factos que servirão para
79
delimitar o problema, como ferramenta para este fim, temos a especificação do problema que
permitirá ao administrador a caracterização de um padrão contra o qual as causas possíveis
podem ser tratadas.
A especificação de um problema é uma ferramenta valiosa nos processos de tomada de decisão,
pois permite evidenciar as principais causas relacionadas a qualquer tipo de problemas. Um
processo de especificação é muito simples e até mesmo mecânico, porém, exige disciplina do
raciocínio do tomador de decisão.
Assim como na medicina, que se atem, fortemente, a descrição do quadro sintomático do
paciente, seguindo um roteiro elucidatório para buscar as causas, iniciando por uma ampla
especulação na sintomatologia do paciente, a especificação de um problema em administração
tem a mesma finalidade, exige a mesma atenção, porém, a falta de uma prática diagnóstica,
acaba por levar os administradores ao estabelecimento de possíveis soluções, antes mesmo de um
perfeito detalhamento do problema (sintoma).
A ordem temporal dos eventos, fornece aos processos diagnósticos, validação as inferências a
respeito de causalidades, ou seja, um acontecimento nunca pode ser considerado “causa” de
outro, se o mesmo ocorrer após o outro, portanto, uma causa precede ou ocorre simultaneamente
a um efeito e nunca após ele.
d) Ferramentas para identificação e especificação de problemas
A metodologia científica em um de seus componentes centrais se dedica aos estudos que
verificam hipóteses causais, por sua vez, os métodos de diagnóstico se concentram na
identificação das causas básicas ou da origem dos problemas, portanto, por analogia,
identificamos que a metodologia científica pode servir como ferramenta para os processos
diagnósticos em processos de solução de problemas, entre elas o levantamento de hipóteses.
Uma hipótese é uma proposição, condição ou princípio que se supõe, ou seja, uma proposição
provisória que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenômenos
e/ou antecipa relações entre variáveis, direcionando a investigação,
No estudo de consultoria organizacional as hipóteses servem para sugerir explicações para
determinados factos e orientar a pesquisa de outros.
80
A figura1 abaixo resume as relações existentes entre os factores causais e os problemas
identificados.
Figura 1
c) Folha de trabalho para análise de problemas
Existe uma forma simples para análise de problemas, que promove a especificação do problema,
a partir dos desvios identificados, trata-se da folha de trabalho que permite a identificação de
condições distintivas de uma situação problema, a referida folha pode auxiliar a elucidação e a
tomada de decisão.
CAUSA 1
PROBLEMA
Condições necessárias
CAUSA 2
} Condições Condições
suficientes
Deve obedecer: 1. Variação
concomitante 2. Ordem temporal
81
Tabela n° 2: folha de trabalho
Especificação:
é
No é O que é
DISTINTIVO do é?
Algoma MUDANÇA
nisto?
O Que:
Desvio
Objecto
Onde:
No objecto
observado
Quando:
No objecto
observado
Extensão:
Quanto e quantos
Possíveis causas a
testar
d) Diagrama de Ishikawa14
O diagrama de Ishikawa, ou diagrama “espinha de peixe”, é um artifício gráfico que permite
visualizar as causas que contribuem para a ocorrência de um problema. Este método foi
desenvolvido por Kaoru Ishikawa, serve para diagnosticar e estruturar problemas que possam ser
enunciados com uma pergunta que comece com um por que?
Para desenhar o diagrama onde de se encaixam perguntas desse tipo, traça-se uma linha na
extremidade direita da qual coloca-se o problema que se está tentando resolver. Nos dois lados
desta linha principal, traçam-se em geral quatro linhas, da esquerda para a direita, com um
ângulo de 45 graus. Estas quatro linhas são chamadas OS QUATRO M (materiais, métodos,
mão-de-obra e máquinas). Cada uma das causas que contribui para a ocorrência do problema é
então classificada segundo as categorias a qual pertençam, dentro dessas quatro possibilidades
(Figura 2).
14 http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/, consultado no dia 02/06/10
6. Desenvolver planos claros para confirmar que as causas potênciais são de facto causas.
Não devem ser desenvolvidos planos de acção para atacar as potênciais causas sem confirmar
que são de facto causas.
Depois disso, formula-se as proposições para resolver o problema: “estas são evidências que
forma a espinha dorsal do método. Elas mostram como se pode alcançar determinados critérios,
ou resultados, ou medidas de eficácia.” Elas são, portanto, alternativas para a solução do
problema: maneira de chegar aos critérios pretendidos.
e) Árvore de problemas
Outra ferramenta que pode ser útil na especificação e análise de um problema é a Árvore de
Problemas. Esta proporciona um estudo mais detalhado das razões que determinaram o desejo de
mudanças da situação presente para uma nova situação futura.
A árvore de problemas é um instrumento que permite a ordenação e hierarquização das
causas e efeitos de um problema escolhido para dar início ao processo de planeamento e que,
em última análise, representa o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem
ver resolvido. Todo esse agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário
da análise - chamado de problema central - como por suas causas e efeitos, é estruturado num
diagrama conhecido como árvore de problemas. O problema central, como o nome indica, fica
colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas hierarquicamente distribuídas ficam
na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior.
A escolha do problema central deve ser feita de forma muito objetiva e criteriosa. Ele deve
refletir o ponto central da problemática em relação a uma situação que se quer modificar ou
melhorar.
A metodologia da árvore de problemas deve obedecer aos seguintes critérios:
“Árvore de Problemas”( Ver anexos 5 e 6) permite a visualização de:
1. Um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema;
2. As causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um
modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do actor social que iniciou o
processo de planeamento;As causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes
de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) actor(es) iniciador(es) do processo;
85
4. Os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial;
5. De algumas actividades que deverão ser realizadas.
6.
Passos metodológicos:
1. Analisar uma situação existente;
2. Identificar os problemas mais relevantes;
3. Construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as relações de causa -
efeito.
Como fazer:
1. Identificar o problema inicial (central);
2. Definir causas relevantes do problema inicial (central);
3. Definir os efeitos (conseqüências) relevantes;
4. Construir a Árvore de Problemas.
f) Paradigma de Rubinstein
O paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Universidade de
Nortwestern, foi criado originalmente para permitir a montagem de projectos de pesquisa, onde
estivessem sendo usados levantamentos correlacionais. Com o tempo, passou a ser usado como
método genérico de estruturação de problemas. 15
Este paradigma aplica-se a problemas que possam ser formulados com uma pergunta que comece
com um “Como...?”
A operação do paradigma de Rubinstein requer, em primeiro lugar, a identificação de
indicadores da resolução do problema. Chamados critérios, estes indicadores são formas de
especificar a ocorrência do problema e mostrar aos tomadores de decisão como ficarão as coisas
quando o problema estiver resolvido. Os critérios respondem à pergunta: onde queremos chegar?
15 RUBINTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Trabalho apresentado na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, novembro de 1976, traduzido pelo prof. Roberto Sbragia.
86
Em segundo lugar, listam-se os factores que podem ser manipulados – ou seja, aqueles nos quais
se pode interferir – como forma de resolver o problema. Estes factores são chamados de
variáveis.
O paradigma é completado quando se identificam os parâmetros, isto é, aquelas condições que,
ao contrário das variáveis, não se pode alterar. O esquema completo do paradigma , para questão
“Como melhorar a eficácia de um curso de treinamento?” encontra-se na Figura que se segue:
Figura n°3: O paradigma de Rubinstein.
Fonte:www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia 03/06/10
Modelo
Variáveis (V) Problema Critérios (C)
Parâmetros (P)
(O que podemos manipular?)
(Aonde queremos chegar? Que resultados queremos alcançar?)
(Que condições devemos aceitar como dadas?)
Índice de aproveitamento ou aprendizagem
Grau de motivação para aprender
Satisfação pessoal dos participantes
Transferência dos resultados para a situação de trabalho dos participantes
Número de participantes Período do curso Duração do curso Metas preestabelecidas Heterogeneidade do grupo
Conteúdo do programa
Metodologia
Recursos audiovisuais
Material impresso
Corpo docente
Método de identificação de
Como Melhorar a eficácia de um curso de treinamento?
Exemplo
Variáveis (V) Problema Critérios (C)
Parâmetros (P)
87
Análise de alternativas
Uma vez que se tenha o problema bem definido, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as
alternativas para sua solução. Para esta etapa, pode-se usar uma ferramenta como a lista de
alternativas.
As listas de alternativas nada mais são do que aquilo que seu próprio nome indica: são as
possibilidades de solução do problema, relacionadas numa folha de papel, com determinadas
informações que permitem aos tomadores de decisão fazer uma análise das vantagens e
desvantagens de cada uma.
Por exemplo:
Uma empresa fabrica computadores, a TODA, enfrentava o problema de decidir o que fazer com
a borra de solda, um resíduo produzido pelo processo de soldagem. Foram consideradas três
alternativas:
1. vender o material como sucata
2. Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 Kg estocados de resíduo ao
preço de $ 10.340,90, por quilo, e uma outra proposta de $ 14.230,30 por quilo.
3. beneficiar e reaproveitar o material na própria empresa.
4. Não havia condições técnicas para isso.
5. beneficiar o material num laboratório especializado e receber parte de volta como
pagamento.
Uma empresa propôs-se a beneficiar os 214 Kg de resíduo, devolvendo à TODA 52,8% (113
Kg), transformados em verguinhas, como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratório
ficaria, uma parte seria descartada como impureza não aproveitável e outra seria também
beneficiada, como seu próprio pagamento. Este laboratório cobraria frete de $ 35.001,00 pelo
transporte do material.
88
Considerando o custo de $ 35.486,00 do quilo da solda nova, a empresa fez as contas e
conclui que a terceira alternativa era a mais atraente. Você concorda?
Análise da decisão
Nos casos em que já se tenha escolhido uma solução, ou quando se quer refinar ainda mais o
processo de escolha, é conveniente proceder a uma análise dos impactos a serem provocados por
essa decisão. Isto é uma forma de responder à pergunta: “O que irá acontecer quando colocarmos
esta decisão em prática?”
Análises desse tipo são particularmente úteis quando se consideram os impactos humanos das
decisões e quando uma decisão oferece um potencial de resistência.
Dentro desta categoria, consideraremos aqui apenas o método da análise do campo de forças.
Análise do campo de forças é um conceito que foi desenvolvido por Kurt Lewin16, para explicar
que qualquer comportamento é resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um
lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. Como seu próprio nome indica, as
forças restritivas são aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras e estimulam.
Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será, respectivamente, inibido ou
estimulado.
Este conceito também pode ser ilustrado graficamente, de uma forma semelhante à espinha de
peixe: desenha-se um alinha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em
posição perpendicular, colocam-se as forças restritivas e as propulsoras.
Este conceito pode ser utilizado para fazer a análise de uma solução que se pretende implantas,
funcionando também com informações fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as
condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da solução pretendida.
16 LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.
89
Figura n°4: Modelo do campo de forças de Lewin
Fonte: www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia
03/06/10
2.19.11. Outros Metodos
Com base nos conceitos e métodos analisados, são definidas diversas etapas para efectuar o
diagnóstico.
i) Entrevistas informais e observações directas
No processo de entrevista, as pessoas cooperam com mais e melhores informações quando
precisam apenas falar informalmente, porém é necessário colectar dados através de uma
pesquisa direccionada a todos os funcionários para validar as informações da primeira fase e ter
uma visão geral de toda empresa.
ii) Questionários
O questionário é estruturado com perguntas fechadas ou abertas, sendo formuladas a partir dos
dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificação do respondente e com
espaço final para sugestões, com o intuito de anotar reclamações ou sugestões não contidas no
mesmo.
COMPORTAMENTO
FORÇAS RESTRITIVAS
FORÇAS PROPOULSORAS
90
2.19.12.. Finalidade do diagnóstico
• Quais os principais problemas num sistema de intervenção?
• Por onde passa a satisfação de necessidades num dado sistema de acção?
• Quais os pontos fortes (e sua sustentabilidade) e os pontos fracos (e os riscos da sua
permanência) desse sistema?
• Quais as principais oportunidades num período definido?
• Quais as principais ameaças num período definido?
2.19.13. Estabelecer Prioridades
• Terminada a fase do diagnóstico propriamente dito, obtemos geralmente diversos
problemas, que podem implicar estratégias de resolução diferentes e certamente
implicarão a afectação de recursos diferentes.
• Para o estabelecimento de prioridades:
• Devem ser ouvidos os actores de todos os níveis;
• Implica a divulgação e análise crítica do diagnóstico;
• Deve haver consenso numa forma de estabelecer critérios que possam definir as
prioridades.
2.19.14. Níveis dos actores sociais envolvidos nos diagnósticos
1. Os “beneficiários”: o grupo-alvo a quem o projecto é dirigido
2. Os executores / condutores da acção: educadores comunitários, trabalhadores sociais,
administradores ou supervisores, etc.
3. Encomendadores / decisores / financiadores: aqueles de quem depende a acção, mesmo
que não directamente envolvidos. Geralmente responsáveis pelos recursos postos em
jogo.
2.19.19 Motivos mais frequentes de enviesamento de diagnósticos
• Diagnósticos feitos face a necessidades burocráticas, sem outras finalidades
• Juntando informação dispersa e sem unidade, sem quadro de leituras orientadoras nem
filosofias de base, etc.
91
• “Comprovando” diagnósticos de senso comum dos técnicos ou executores,
frequentemente esquecendo a público-alvo.
• Raramente integram elementos quantitativos e qualitativos de forma harmoniosa
• Não é uma “lista de desgraças”: deve reflectir potencialidades e fragilidades (e estar
assocido aos objectivos)
• Não são sujeitos a uma avaliação
2.19.15. Fases do diagnóstico
O PROBLEMA APRESENTADO
REDEFINIÇÃO DO PROBLEMA
QUADRO SIMPLES E CLARO DO QUE ESTÁ ACONTECENDO
COMO O PROBLEMA ESTÁ SENDO GERIDO
RECOMENDAÇÕES
92
2.20. Guia para a redacção de relatório
O que é um relatório
O relatório é o documento através do qual um técnico, engenheiro ou cientista faz o relato da
forma como realizou um determinado trabalho. O objectivo é comunicar (transmitir) ao leitor a
experiência acumulada pelo autor na realização do trabalho e os resultados que obteve.
Os resultados apresentados num relatório (como em qualquer outro texto científico) devem ser
verificáveis. Esse é um aspecto importantíssimo É verdadeiro (cientificamente...) porque foi
determinado segundo um método conhecido e descreve um trabalho que (para poder ser
verdadeiro) está sujeito ao escrutínio dos pares. A verdade (ou a melhor aproximação que
conseguimos dela) é conseguida através do consenso de todas as pessoas que queiram participar
numa discussão.
Por isso, um relatório deve permitir a quem o lê reproduzir o trabalho realizado, tal qual ele foi
feito pelo autor. Só assim se pode provar, por exemplo, se determinado resultado é válido, se foi
obtido por métodos correctos e que não há viciação dos resultados. É assim que se garante o que
é transmitido é cientificamente verdadeiro: qualquer resultado, para ter valor científico, deve
poder ser reproduzido. Um resultado que só uma pessoa consegue obter não tem qualquer
validade científica.
O tipo de relatório, a sua estrutura, os objectivos que pretende atingir, tudo isto são aspectos que
dependem do tipo de problema que se tentou resolver. Mas, na sua essência, tudo se resume a:
• uma pergunta (o problema)
• uma resposta (as conclusões do relatório
O objectivo final do relatório é, dado um problema, sustentar (isto é, provar que é verdadeira ou
correcta) a resposta que é apresentada pelo consultor.
A utilidade de um relatório (e, sobretudo, a utilidade de saber escrever bem um relatório) é
muitas vezes ignorada pela maioria dos consultores. O relatório é "aquela coisa" que se tem de
entregar no fim e consultoria, e que é mais um papel para encher. Mas a realidade é bem
diferente. Em certos momentos da vida profissional de um consultor, a forma como um relatório
é escrita pode determinar o sucesso ou insucesso de uma carreira.
93
2.20.1.Organização de um relatório
Identificação
A identificação é indispensável em qualquer trabalho escrito. Quando um trabalho escrito chega
às mãos de alguém, há necessidade de saber mais alguma coisa do que o seu conteúdo: quem o
escreveu, se o relatório está actualizado, etc.. Num trabalho que não está identificado, não é
possível responder a estas questões.
As 4 questões
Para saber qual a informação necessária para identificar um trabalho, pode recorrer-se às quatro
perguntas básicas: quem, o quê, quando e onde. (Estas quatro perguntas são conhecidas na
literatura inglesa como os 4 Ws: who, what, when, where).
Quem identifica o autor, ou autores, do trabalho. O quê descreve o que foi feito no trabalho: o
título. Quando e onde identificam o local e a data onde o trabalho foi efectuado.
Informação adicional
Para além das 4 questões básicas, pode haver mais informação necessária para identificar o
trabalho. Geralmente, indica-se também o âmbito em que o trabalho foi efectuado. No caso de
uma consultoria realizada numa empresa, poderá ser o projecto a que o trabalho está associado.
Outra informação que pode aparecer como adicional, será o nome do cliente.
Estrutura
A estrutura aparece devido a dois tipos de necessidades: por um lado, é necessário a quem
escreve organizar primeiro as suas ideias. Por outro lado, essa organização facilita a tarefa a
quem está a ler o trabalho.
Necessidade de estrutura
Ao iniciar a escrita de qualquer trabalho, raramente se tem definido o que se vai escrever de uma
ponta à outra. Não se começa a escrever na primeira linha e se continua, sem interrupções, até à
última. Antes disso, é necessário definir primeiro uma estrutura com os tópicos principais.
Depois, cada um desses tópicos é desenvolvido em mais pormenor. O processo é repetido até se
obter uma estrutura que permita passar directamente para a escrita do texto. Cada um destes
tópicos é então desenvolvido. A estruturação facilita assim a escrita de um trabalho.
94
Um relatório escrito deve aparecer ao leitor como uma entidade uniforme. Deve-se ter a
sensação de que se está a ler um único texto, e não uma sequência de textos diferentes. É preciso
que o leitor seja conduzido pelo texto desde o princípio ao fim. Deve começar a ler na primeira
linha e seguir o trabalho até ao fim sem esforço. Para que tal aconteça ao longo de várias
páginas, é necessária a existência de uma estrutura.
A estrutura é, assim, a espinha dorsal do trabalho. É aquilo que permite que todo o texto se torne
num conjunto uniforme.
Elementos da estrutura
Uma possível estrutura é a seguinte:
• Resumo Executivo
• Introdução (Descrição do problema )
• Metodologia
• Resenha histórica da instituição
• Diagnóstico
• Resultado do diagnóstico
• Análise dos resultados do diagnóstico
• Proposta de soluções
• Conclusões
• Referências
• Anexos
95
Tabela n°3: Elementos da estrutura de um relatório
Resumo: executivo Descreve sumariamente o trabalho e o relatório no seu conjunto;
Introdução
(Descrição do
Problema ):
Apresenta o problema que se pretende resolver ou atacar. Apresentam-se aqui
também outras abordagens que já tenham sido feitas, diversos métodos para o fazer,
qual a solução escolhida e a razão (ou razões) da escolha;
Metodologia Nesta secção, descreve-se qual a metodologia de trabalho utilizada. Devem-se
descrever sem ambiguidade as acções efectuadas. Descreve como se faz o trabalho.
Resenha histórica
da intituicão
Descreve-se, de forma resumida, o historial da empresa em estudo
Diagnóstico Apresenta-se a situacão-problema encontrada na organização
Resultados do
diagnóstico:
Apresentam-se aqui os resultados "em bruto" do trabalho. Não deve haver qualquer
interpretação dos resultados (tirar conclusões, dizer se são maus ou bons, atribuir-
lhes significados) mas apenas focar (dentro de certos limites) o que se observou.
Análise de
resultados de
diagnóstico:
Neste secção, procede-se à transformação dos resultados “em bruto” apresentados
na secção anterior que possam ser utilizados: aplicação de fórmulas, extracção de
médias e desvios padrões, etc..
Proposta de
soluções
Com base os resultados do diagnóstico apresenta-se um conjunto de soluções que
mais tarde irão ser discutidos no acto de validação do trabalho.
Conclusões: Avaliam-se os resultados obtidos: se estão de acordo com o caderno de encargo, se
os erros são elevados, se os resultados são credíveis.
Referências: Lista dos artigos, livros e outra bibliografia consultada e que seja mencionada no
texto do trabalho ou relatório. Podem também ser incluídos outros livros e artigos
que se debrucem sobre a área do trabalho, devendo nesta caso constar de uma lista a
parte.
Anexos: Conjunto de documentação diversa, utilizada para fundamentar o texto do relatório.
Nos anexos podem estar listagens de programas, dados obtidos "em bruto", ... Em
geral, os anexos contêm o que é informação complementar ou demasiado extensa
para constar do texto do relatório.
Fonte: adaptado de: http://sweet.ua.pt/~pf/Relatorios/relatorios.html, consultado no dia 03/06/10
♦ falta de consideração do tempo de execução de cada operação com o seu
relacionamento com as operações que a antecedem e a sucedem;
♦ falta de consideração de factores como a distribuição de energia eléctrica, vapor, ar
comprimido, água, combustíveis e outros necessários à produção;
♦ existência de máquinas improdutivas;
♦ falta de flexibilidade.
Todos estes pontos devem ser levados em consideração quando da análise de um arranjo físico e
um fluxo já existente, ou para uma nova proposta. Neste último caso, ROCHA (1995), propõe a
seguinte sequência:
I. definir os objectivos, como quantidade a ser produzida e qualidade a ser observada;
II. estabelecer como atingir os objectivos, definindo um fluxo que optimize a
movimentação de material, produtos e pessoas;
III. levantar as necessidades do processo, como quantidade de matéria-prima, de material
em elaboração, de unidades auxiliares, e número de máquinas a serem posicionadas na
fábrica;
IV. definir espaço compatível com as necessidades ou compatibilizar as necessidades ao
espaço disponível, se for o caso;
V. possibilitar pequenas alterações futuras sem maiores prejuízos à produção;
VI. ouvir pessoas especializadas ou experientes, acostumadas com o processo em análise.
O arranjo físico e o fluxo visam maximizar a funcionalidade do processo produtivo e optimizar o
ambiente de trabalho, envolvendo a disposição física de máquinas, postos de trabalho,
equipamentos, homens, áreas de circulação, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espaço na
fábrica. Neste sentido, qualquer análise ou proposta de arranjo físico e fluxo, feita pelo consultor
deve estar de acordo com essa premissa e estudar estas áreas.
110
Esta fase do método de consultoria apresentou uma análise da área de produção e indicou
desvios em relação ao seu óptimo funcionamento. Em muitos desses casos, as soluções aos
problemas já estavam sendo apontadas. Porém, devido às especificidades de cada organização e,
portanto, da sua área de produção, em alguns casos, apesar desta etapa ter auxiliado no
diagnóstico do problema, ela pode não ter apresentado as soluções directamente. Além disso, o
que aparentemente pode ser considerado um problema, muitas vezes é a sua consequência,
havendo a necessidade da identificação de sua verdadeira causa para poder solucioná-lo. Dessa
forma, apresentar-se-á uma técnica de identificação e solução de problemas genérica e que pode
ser utilizada em tais situações.
6º Etapa: definir o problema
É a percepção de diferença entre o real e o esperado, não devendo ser confundida com a
consequência do problema.
7º. Etapa: identificar as causas do problema
Pode-se chegar a identificação, localização e descrição com precisão da causa ou causas do
problema, através das seguintes perguntas: quê, onde, quando e a extensão.
As causas podem ser deduzidas das mudanças relevantes encontradas na análise do problema. A
causa de um problema sempre é uma mudança que ocorreu através de alguma característica,
mecanismo ou condição distintiva para produzir um efeito novo e indesejado.
Existem algumas técnicas de identificação das causas de um problema:
• Princípio de Pareto: estabelece que, dentro de uma colecção de itens, os mais importantes,
segundo algum critério de importância, normalmente representam uma pequena proporção do
total. Pode-se então verificar que uma pequena quantidade de causas 20% gera uma quantidade
111
grande de efeitos 80%. Ele é utilizado para definir prioridades na correcção de defeitos. As
informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a
participação de cada causa no total de efeitos. Deve-se listar os defeitos, levantar o valor dos
prejuízos que eles causam e levantar o seu percentual em relação ao todo e depois dispô-los em
um gráfico para facilitar a visualização.Dessa forma é fácil identificar quais são os defeitos que
precisam ser resolvidos primeiro, devido aos efeitos que cada um causa.
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): deve-se fazer um levantamento das possíveis
causas em relação a quatro critérios: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Pergunta-se
sempre por que cada um deles pode levar ao problema identificado e desta forma enumeram-se
algumas causas nas linhas abaixo de cada um dos critérios ilustrados. Após o levantamento da
causa possível, deve-se testá-la, para certificar-se de que ela é realmente a geradora do problema.
• Paradigma de Rubinstein –deve-se inicialmente fazer a seguinte pergunta ao problema
identificado: como resolver este problema? A partir daí evidenciam-se os critérios, ou seja, onde
se quer chegar ao resolver o problema. Depois listam-se os factores que podem ser manipulados,
como forma de resolver o problema, que são as variáveis. Por último identificam-se os
parâmetros, isto é, as condições que não se quer alterar.
Após o levantamento das variáveis, dos parâmetros e dos critérios, formulam-se as proposições
para resolver o problema, que são evidências que mostram como se podem alcançar
determinados critérios, ou resultados, ou medidas de eficácia.
Fase 4: propor soluções aos problemas encontrados;
8 a. Etapa: estabelecer objetivos;
Nesta etapa deve-se especificar quais as condições que se precisa satisfazer para a resolução do
problema e os resultados que se quer obter, ou seja, quais os objetivos a serem alcançados. É
importante que haja um levantamento entre aqueles que são imprescindíveis e aqueles que são
apenas desejáveis, para que se possa saber quais as metas mínimas que se precisa atingir.
Em determinados casos específicos, deve-se inclusive demonstrar qual o nível de melhoria que
se deseja atingir, quantificá-las com porcentagem de melhoria, tempo gasto para alcançar,
determinação de quanto será ganho etc.
112
9a. Etapa: gerar alternativas
A etapa de geração de alternativas baseia-se na criação de formas de enfrentar o problema,
através da geração de idéias ou maneiras de remover os obstáculos. As alternativas geradas
devem possibilitar o alcance dos objectivos estabelecidos na etapa anterior. Deve-se ter em
mente os recursos disponíveis, tais como verbas, tempo, mão-de-obra, tecnologia, materiais,
políticas, actividades e características essenciais e desejadas da organização, entre outras.
Algumas perguntas que devem ser levantadas na geração de alternativas são: o que é que isso
implica? Quais são as várias acções que podem atender a este requisito? Que é que sei a respeito
disso, ou que meios os outros usaram para atender a uma necessidade similar?
Existem duas técnicas para a geração de alternativas: a técnica do Brainstorming e do
Brainwriting Estas técnicas podem ser entendidas como sendo o processo pelo qual, se expõe um
tema a um grupo de pessoas que, através de livre associação de pensamento, sugerem ideias
pertinentes ao tema proposto.
10a. Etapa: avaliar e escolher uma alternativa
É necessário que as alternativas geradas sejam avaliadas de acordo com o alcance dos objectivos
estabelecidos e as consequências que podem gerar. A alternativa que alcançar os objectivos de
forma mais optimizada, com relação aos critérios estabelecidos e os recursos disponíveis, e tiver
as menores consequências negativas, deve ser a escolhida.
Existem algumas técnicas que auxiliam a avaliação de alternativas, seja quais forem:
1. Árvore das decisões: é uma técnica de representação gráfica de alternativas. Ela é útil
para auxiliar no levantamento e visualização das diversas possibilidades de alternativas
que o tomador de decisões tem e das conseqüências que elas podem gerar. Porém, ela não
é recomendada quando o número de alternativas é muito extenso.
113
2. Análise de vantagens e desvantagens: através do levantamento das vantagens e
desvantagens de cada uma das alternativas, consegue-se estruturar as informações e fazer
uma escolha coerente com este critério.
3. Análise do campo de forças: está baseada no levantamento das forças propulsoras (que
são favoráveis) e das forças restritivas (as que são desfavoráveis) com relação a uma
alternativa. Esta técnica auxilia a análise de uma alternativa que se pretende implantar,
através do levantamento de informações fornecidas por pessoas que estejam
familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da
alternativa levantada.
4. Explicitação e ponderação de critérios: o processo de escolher entre diversas
alternativas torna-se mais racional quando elas são avaliadas objectivamente, com base
em critérios. A escolha dos critérios sempre depende dos factores que são importantes
para o avaliador. Uma outra possibilidade é a da aplicação de pesos diferentes para os
critérios, na qual os que tivessem peso maior seriam os de maior importância. Desta
forma, possibilitaria a avaliação de alternativas de forma objetiva, com base em fatores
que refletem as preferências e necessidades do tomador de decisões.
11a. Etapa: sugerir um curso de acção
Escolhida a solução, tem-se que definir o que se deve fazer para chegar a esta solução, ou seja,
um curso de acção. Este curso de acção deve conter quem realizará e quem coordenará o plano,
onde será aplicado, quando será usado, porque será usado, que recursos serão necessários, quanto
tempo despenderá e como será usado.
12a. Etapa: redigir e apresentar o relatório final
O relatório final é a etapa conclusiva do trabalho de consultoria. Ele deverá apresentar, com
clareza e objectividade, a análise realizada e as recomendações necessárias à melhoria do sistema
de produção. Não deve somente, entretanto, explicar as alterações propostas, mas, sobretudo,
indicar as principais vantagens técnicas e financeiras das possíveis alternativas. Este passo é
fundamental, pois justifica e dá importância racional a todo o trabalho de consultoria.
114
O relatório final não pode também omitir os recursos que a empresa deve buscar para a aplicação
das medidas propostas, bem como os riscos envolvidos e as condições que o cliente precisa criar
e manter para a implementação das soluções.
Este relatório deve conter todas as provas documentais que se façam necessárias para evidenciar
e corroborar tanto os diagnósticos como as soluções propostas. Todo o trabalho de consultoria
pode ter sido em vão se isso não ocorrer, sob o rsco de não convencer o cliente da necessidade da
implantação dos novos métodos e sistemas sugeridos.
Os principais itens que devem constar no relatório são i) o objetivo do trabalho, b) uma descrição
sucinta da metodologia utilizada (passos realizados), c) a visão geral da organização, d) o
levantamento e análise da situação da área de produção e, e) a resolução dos problemas
encontrados. Além disso, podem conter anexos ou outros itens que o consultor achar que são
necessários.
É interessante que este relatório seja apresentado, através de uma exposição dos aspectos
fundamentais, em reunião com o solicitante dos serviços de consultoria e outras pessoas que a
mesma desejar. A clareza, objectividade e simplicidade de exposição do conteúdo facilitarão a
comunicação sem comprometer o nível de qualidade e a imagem do consultor.
2.22. Avaliação de qualidade de serviços de consultoria
a) Avaliação micro
A avaliação não é nada mais do que a comparação das acções previstas com as realizadas. Dois
tipos de metas devem ser consideradas:
1) De aprendizado: grau de aprendizado e de utilização de uma nova tecnologia e
2) De resultado: benefícios para a organização decorrente do evento. Em ambas a quantificação
e a qualificação dessas metas tornará a avaliação mais tangível e aceita por todos envolvidos.
115
Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliação final de um trabalho de
consultoria:
• O alcance dos objectivos contratuais.
• A condução do trabalho, metodologia e postura do consultor.
• O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas.
• As mudanças observadas no comportamento das pessoas.
• Conjugação da competência técnica com a competência de relacionamento.
• Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada.
• Contribuição para o aumento das receitas.
• Contribuição para diminuição de despesas.
• Agregação de valor.
• Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias.
• Maior satisfação do cliente da consultoria.
• Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais.
• Empatia do consultor.
• Grau de conhecimento do negócio.
• Disponibilidade para ajudar o cliente.
• Competência para construir a ponte entre a teoria, o negócio do
cliente e os resultados obtidos.
Ao longo do processo de consultoria urge assumirem-se posturas éticas que irão reflectir na
qualidade do trabalho, tais como a virtude de escuta, saber calar no momento oportuno para
entender a lógica do funcionamento das coisas, saber escolher momentos de agir e momentos de
aprender, saber ceder e finalmente saber recuar.
116
Muitas vezes, a qualidade de uma boa consultoria reflecte-se também no bom atendimento,
factor que se considera até então como o requisito fundamental sobre o qual derivam os demais.
Torna essencial que o consultor atinja os seus objectivos, não só para obter reconhecimento
profissional, mas também para adestrar as suas capacidades de atendimento.
Quando se refere ao atendimento, engloba-se o conjunto de posturas que possibilitam o
granjeamento da confiança do cliente como, por exemplo, a apresentação física do consultor,
demonstração de respeito pelas pessoas que o rodeiam e se comunica, desenvolvimento da
empatia, etc.
Embora os factores da qualidade de consultoria não se esgotem no atendimento, alguns estudos
de normalização da qualidade envolvem muito além de virtudes humanas, pois exaltam as
habilidades técnicas e conhecimento da área.
Enfim, a qualidade de consultoria exige que o consultor desenvolva o espírito de prognóstico das
situações, reconhecendo as ideias implícitas subjacentes nos discursos das organizações.
Há uma evolução paralela entre a competitividade organizacional e o trabalho de consultoria,
pois os desafios lançados pelo mercado devem servir de desafios para os consultores de modo a
aguçarem as suas capacidades de leitura futurologisticas e das tendências do mercado para
finalmente encontrarem formas de soluções eficazes para a sobrevivência dos seus clientes.
Por isso, as consultorias exercem na actualidade uma poderosa influencia sobre a forma como
operam as organizações. Trata-se de uma das indústrias em crescimento rápido no mundo actual,
devido ao desenvolvimento de novos paradigmas empresariais que exigem novas adaptações ao
contexto do mercado actual.
Face ao alto nível de incerteza no contexto organizacional e, por outro lado, devido à
incapacidade dos profissionais generalistas em responder às especificidades de assuntos, às
limitações dos conhecimentos para dar resposta às novas situações, cresceram os pedidos de
contratação de serviços de consultoria.
Apesar de muitas empresas se aperceberem das suas limitações estratégicas de actuação no
mercado ou de outras áreas que escapam o seu domínio, ainda sabendo da necessidade de
consultoria para incrementar o desenvolvimento do negócio, porém prevalece muita ignorância
quanto a avaliação da qualidade de uma consultoria. Muitas organizações saem frustradas com o
mau aconselhamento de alguns consultores e lançam grandes somas de dinheiro para um serviço
que não lhes traz benefícios. Para evitar situações destas, o mercado moçambicano de consultoria
117
dever ser reorganizado em torno de uma agremiacão profissional que regule o sector em sintonia
com o Instituto Nacional de Normalização da Qualidade (INNQ).
Pois, com o aumento da participação do terceiro sector na economia, obviamente precisa-se
observar com cautela a qualidade de produtos e serviços oferecidos pelas consultorias, visto que
os produtos disponibilizados são na sua maioria tangíveis e intangiveis. Estes ǘltimos são de
dificil análise da qualidade, mas com o desenvolvimento do sector de serviços as limitações de
avaliação de qualidade tornam ainda maiores.
Apesar da certificação da qualidade de produtos tangíveis e intangível continuar a não ter
nenhuma autoridade na nossa praça, esta situação leva algumas companhias a obterem seus
certificados de qualidade fora do pais através de esquemas de lobbies políticos para garantir a
aceitabilidade a fidelidade dos consumidores e o monopólio do mercado.
Para não deixar nenhuma dúvida e de acordo com a Norma ISO (International Organization for
Standarization)17 entende-se de qualidade ao conjunto de características que um produto ou
serviço possui, obtido num sistema produtivo bem como a sua capacidade de satisfazer as
necessidades implícitas ou explicitas dos clientes.
No contexto de consultoria, enquanto não existir nenhuma autoridade normalizadora, a qualidade
dos serviços de consultorias deve guiar-se pelas normas internacionais quanto a: fiabilidade, que
tem a ver com as habilidades de um consultor poder executar o serviço prometido de forma
fiável e cuidadosa; capacidade de resposta, esta habilidade exige do consultor a disposição de
poder ajudar o cliente e provê-lo de um serviço rápido; profissionalismo, ou seja, habilidades e
destrezas requeridas e conhecimento suficiente para execução de serviço; comunicação tem a ver
com a gentileza de manter ao cliente informado. Todos estes aspectos determinam a avaliação da
qualidade de uma consultoria.
Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando
assegurar que o serviço acordado atinja o objectivo.
Assim sendo, a assimilação dos indicadores de qualidade, por parte dos consultores e clientes, o
mercado de consultoria estará salvo de profissionais impostores de mau carácter, que abusam da
boa fé de seus clientes, e fomentam especulações vergonhosas sobre a profissão.
No entanto, a qualidade de uma consultoria está intrinsecamente relacionada com as
combinações entre as virtudes humanas , habilidades técnicas e o tempo em que é realizado o 17 É uma entidade que actualmente congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países
118
trabalho. As acções de uma consultoria normalmente estão viradas para a organização a qual se
presta serviço como um todo, recomendando-as a adopção de novos processos de trabalho, novas
rotinas e novos valores para fazer face ao mercado agressivo e em crescimento ascensional
A busca pela qualidade nos serviços acentuou-se entre a década de 80 e 90, decorrentes do
aumento da participação do terceiro sector na economia, esse aumento precisava ser observado
com cautela, visto que os produtos oferecidos anteriormente eram tangíveis passíveis de maior
análise da qualidade, enquanto que os serviços por sua natureza intangível são de difícil
mensuração.
Mas afinal o que é serviço? Segundo O IBCO, é uma actividade económica dos sectores públicos
e privados exercida por pessoas jurídicas e/ou físicas, legalmente estabelecidas para o fim que se
destinam, fruto primordial do esforço humano, ainda que envolva, de forma acessória, a
transferência de bens materiais, tendo como características: a intangibilidade, inseparabilidade do
prestador de serviço, simultaneidade de produção e consumo, variabilidade.
Estudos do marketing, e particular, enfatizam que a qualidade dos serviços, devem er
considerados pelos consumidores em termos de “confiabilidade, responsabilidade, competência,
acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, conhecimento sobre o cliente e
tangibilidade”. Todos estes aspectos viabilizam a análise do desempenho de uma consultoria.
No entanto, a qualidade de uma consultoria está intrinsecamente relacionada ao tempo em que é
realizado o trabalho. As ações de uma consultoria normalmente voltam se para empresa como
um todo, por consoante às pessoas envolvidas nos processos da empresa, recomendando a essas a
adoção de novos processos, novas rotinas, novos valores, que só apresentam um expressivo
resultado com a destinação de um maior tempo à sua implantação e acompanhamento,
contagiando o maior número de pessoas possível, o qual assegurará a adoção destas mudanças.
Contudo quando as acções são implantadas em um tempo curto, só serão implantadas mediante o
poder legal da organização, seus lideres, todavia o tempo de manutenção desta mudança é algo
duvidoso, visto que não é aceito por todos e não foi implantada com a conscientização e
comprometimento de seus colaboradores. Constituindo-se, então, o tempo como uma estratégia
de auto-sustentação ao processo de mudança organizacional, geralmente implantado pelas
consultorias.
b) Avaliação macro
119
A única forma que pode avaliar a qualidade de consultoria é a que é estabelecida pela Norma
ISO 9000: 2000, que uma vez observadas pelas empresas de consultoria ela poderá alcançar
resultados positivos, derivado da execução de projectos ou geram-se expectativas de resultados
favoráveis. O cumprimento das Normas ISO 9000 resultará, ainda mais, na confiança entre
consultor e cliente mais do que obtenção de certificado de qualidade.
Os referidos princípios da Norma ISO 9000 são nomeadamente:
o Enfoque no cliente: as organizacões dependem dos seus clientes e deveriam
compreender as necessidades actuais e futuras dos seus clientes , satisfazer os
seus requisitos e esforcar-se em exceder as suas expectativas;
o Lideranca:os líderes estabelcem a unidade de propósito e a orientacão da
oganizacão. Eles deveriam riar e anter o ambiente inerno no qual o essoal pode
chegar a envolver-se no alcance dos objectivos da organizacão;
o Participacao do pessoal: o pessoal, de todos os níveis, é essencia da organizacão
e seu total compromisso possibilita que as suas habilidades seja usadas para o
benefício da organizacão
o Enfoque baseado nos processos: Um resultado desejado alcança-se mais
eficientemente quando as actividades e os recursos relacionados são geridos como
um processo;
o Enfoque de sistema para gestão: identificar, entender e geri os processo
interrelacionados como um sistema contribuem na eficácia e eficiência de uma
organização no alcance dos objectivos;
o Melhoria contínua: a melhoria contínua o desempenho global da organizacão
deveria ser um objectivo permanente;
o Enfoque baseado nos factos para a tomada de decisão: as decisões eficazes
baseiam-se na análise dos dados e da informação;
o Relações mutuamente benéficas com o provedor: uma organização e seus
provedores são interdependentes e uma relação mutuamente benéfica aumenta a
capacidade de ambos criare valores.
2.23.. Validação do trabalho de consultoria
120
Validação do trabalho de consultoria é o mecanismo ou a actividade usada pelas organizações
para assegurar que um processo cuja saída seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados
fiáveis e verificáveis.
A validação de serviço de consultoria faz parte do trabalho, destacando-se a performance do
processo de diagnóstico, recolha de dados, ou seja, a confiabilidade, rastreabilidade e qualidade
das informações rcolhidas e plasmadas no relatório preliminar. Para um relatório preliminar de
consultoria é realizada a validação de processo, gerando um protocolo com os critérios de
aceitação.
A validade e fidelidade dos resultados de uma consultoria dependem em larga medida da validação de
informações. Ela assegura ao consultor aquilo que recolheu como informações e o modo como as
recolheu se servem adequadamente ao objectivo do estudo. Ora, quando um estudo se baseia na
utilização de um determinado instrumento, para recolha de informação, este deve ser validado antes
da sua utilização.
Vários são os modos utilizados pelos consultores para validarem os seus estudos. Uns optam pela
realização de seminário ou workshops outros preferem envolver-se em discussão acadéica com
pessoas especializadas e multidisciplinar sobre o assunto em estudo.
Um processo de validação que envolve outros especialistas multidisciplinares, a consultoria ganha
mais credibilidade e torna-a mais próxima da realidade desejada pelo cliente. Pois além de enriquecer
as discussões com novas ideias traz experiências similares.
Há dois tipos de validação: à priori e a posterior. O primeiro tipo de validação, validação a priori,
será o indicado para um estudo quantitativo, já o segundo, validação a posteriori, deverá ser
utilizado numa investigação qualitativa em que as hipóteses e as questões do estudo emergem à
medida que o estudo se desenvolve.
As abordagens qualitativas e quantitativas podem ser complementares e que em alguns estudos é
até desejável. Ora este tipo de abordagem obriga a uma “triangulação metodológica”
O estudo de consultoria, seja ele quantitativo ou qualitativa ou com enfoque metodológico em
apenas um deles só trás benefícios, em termos de validade, se fizer a triangulação de dados, do
consultor, de teorias e de metodologia.
121
Tais procedimentos podem contribuir para um maior rigor e validade do trabalho que também
tem de ser rigoroso e científico.
Por último, o consultor, seja no diagnóstico quantitativo ou qualitativo, tem de estar bem
preparado para implementar os resultados do seu trabalho, e, para além disso, tem de ser ético no
desenvolvimento de todos os passos de um estudo.
Parte III
122
3. Comunicação entre Consultor e Cliente
3.1.1. Relação consultor /cliente
É importante o contacto entre o consultor e a equipa de trabalho, porque satisfaz dois propósitos:
• Clarificar e definir a relação entre o consultor e a equipa de trabalho;
• Clarificar com a equipa qual é a sua situação actual e como vão ser alcançados os
objectivos e as estratégias, ou seja, os caminhos alternativos para chegar até lá
No primeiro caso é uma relação de contacto que visa estabelecer e definir a relação entre a
equipa de trabalho e o consultor . Os desejos e as necessidades da equipa são comparados com
os serviços que o consultor é capaz de dispor. Neste período é o tempo de decisão sobre o
que as duas partes interessadas querem uma da outra, para avaliar se dispõe dos recursos
necessários e para decidir se desejam trabalhar em conjunto ou não.
Existem dois requisitos fundamentais na negociação da relação de um consultor com a equipa
de trabalho da organização-cliente.
• O consentimento- isto significa que ambas partes concordam plenamente que é muito
importante que a equipa e o consultor proporcionem informação suficiente para que
ambos possam tomar decisões fundamentais
• Benefícios esperados- neste aspecto explica-se a equipa da organização-cliente o que
pode obter do processo de desenvolvimento, por exemplo, aquisição de nova
informação, a capacitação nos processo de resolução de problemas específico, etc.
O contacto inicial centra-se nas necessidades da equipa e seus problemas, respondendo as
seguintes perguntas.
-O que é que a equipa necessita?
-o que é que a equipa deseja?
-quais são os indicadores de sucesso para a equipa?
-que benefícios terá a equipa se conseguir cumprir com as metas do tempo?
O contacto é útil em vários níveis de intervenção do consultor . No nível interpessoal, o
indivíduo que tem um conflito inicial funciona como ajuda para decidir sobre
estratégias que clarificam os seus conflitos
123
No nível interpessoal e grupal, um indivíduo necessita saber como manejar as discussões
numa equipa de trabalho e pode estabelecer uma relação com os outros membros.
No nível institucional, o contacto realiza-se entre o consultor e a organização e inclui
aspectos específicos como: disponibilidade de tempo, recursos financeiros envolvidos e
condições para o a manutenção do processo de integração das equipas de trabalho.
Existem alguns problemas típicos no contacto inicial de um consultor organizacional
com a equipa de trabalho, estes problemas podem classificar como:
• Problemas relacionados com a situação actual;
• Problemas relacionados cm os objectivos ;
• Problemas relacionados com as estratégias.
Nesta situação, o consultor adopta diferentes estilos quando estabelece relações iniciais
com a equipa de trabalho. Estes estilos podem influir em todo o processo de integração
de equipas, que são os siguintes:
• Estilo especialista:
O consultor deve se caracterizar como um especialista diante da equipa e aos mesmo
tempo se mostre independente..
• Estilo servidor:
O consultor perde a sua interdepend~encia e objectividade com o tal de satisfazer os
desejos da equipa de trabalho ou de líder formal.
• Estilo colaborador:
Neste estilo há uma clara definição das responsabilidades que correspondem ambas
partes dos termos que vão orientar a relação. Neste caso a equipa e o consultor
mantém um vínculo de interdependência .
124
É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objectivos do
trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem
como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando à
introdução de inovações que objectivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-
lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam
importantes para que o cliente se tome independente em relação ao consultor.
Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si,
e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar
clara tal situação tanto para seus clientes actuais como para os potenciais. Nos casos de
desenvolvimento de projectos de caráter exclusivo, o consultor de organização deve obter a
anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado
aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de
natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com
relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na
fidelidade de seus funcionários.
O consultor de organização não se deve valer de sua condição de "insider" a fim de se utilizar
conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de
negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um
consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados
ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla
responsabilidade, perante o sector privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de
"insider" ou revelando factos que possam prejudicar uma das partes.
O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-
se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente,
independentemente de suas relações de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais
com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de
interesses que possam influir em decisões relativas à sub-contratação de serviços ou
125
equipamentos. Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração
prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles
estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é
essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua
actuação directa.
O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente
capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente actualizado
ou não tenha experiência.
No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização
deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o
contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos
e sua consciência profissional e pessoal.
O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer
funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente,
mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura
organizacional existentes.
3.1.2. Relações com a comunidade
É conduta óbvia para atuação do consultor de organização a observância ao cumprimento das leis
e regulamentos legais vigentes.
A profissão do consultor de organização implica um aporte de conhecimento às empresas,
criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência. Este prestígio caracteriza a
visibilidade da profissão, gerando vínculos de responsabilidade para com a sociedade que devem
ser respeitados e levados em consideração.
126
A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e esta
expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao desenvolvimento técnico,
administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência organizacional, observando
o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princípios da
cidadania.
Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e instituições ligadas
ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas
organizações provêm do público. Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda
contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.
3.1.3. Relações com a categoria profissional
O consultor de organização não deve se envolver em actividades paralelas ou comportamentos
públicos que possam significar conflitos de interesses, afectar sua isenção ou distorcer a imagem
da categoria profissional.
Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de
organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando passar a imagem de que os
mesmos foram por eles desenvolvidos.
A forma de divulgação de serviços de consultoria por qualquer consultor de organização pode
afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de
oferecimento de benefícios duvidosos ou outras formas menos dignas de actuação. O principal
critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria. A forma de despertar o
interesse de potenciais clientes variará de acordo com o mercado e com a natureza dos serviços
oferecidos.
Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais de um
consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as interferências. Para
isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar
a atuação de todos18.
18 Fonte: www.ibco.org.br, consultado no dia 17/11/08
A empresa infra-assinada oferece seus serviços de consultoria para [Nome dos serviços de
consultoria] de acordo com a Carta de Solicitação de Proposta datada de [Data] e nossa
Proposta. A Proposta compreende tanto a Proposta Técnica como a Proposta Financeira,
lacradas, em envelopes separados.
Estamos cientes de que V.Excias. não se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatário:
Nome da Empresa:
Endereço:
166
Referências da Empresa
Serviços Relevantes Prestados nos Últimos Cinco Anos
Que Melhor Ilustram as Qualificações
Utilizando o modelo abaixo, fornecer informações a respeito de cada Serviço para a qual sua
empresa/entidade foi contratada, quer como empresa individualmente, quer como parte de um
Consórcio.
Nome do Serviço: País:
Local no País:
Equipa de Profissionais fornecida
pela sua Empresa (perfil):
Nome da Entidade Contratante: No de membros da Equipa:
Endereço:
No de Pessoal/mês; duração do
serviço:
Data de Início (Mês/ano):
Data de Conclusão (Mês/ano): Valor aproximado dos Serviços
(em USD/MZ):
Nome da (c) Consultora (c) Associada (c), se for o caso:
No de Meses da Equipa Técnica
Fornecida pela Consultoras ou
Consorcio:
Nome do Responsável (Director do projecto/Coordenador, Líder da Equipa) e funções desempenhadas:
Descrição do Projecto:
Descrição dos Serviços Efectivamente Prestados pela sua Equipa:
Nome da empresa:
Observações e sugestões da Consultora relativamente aos termos de referência e aos dados,
Serviços e instalações a serem fornecidos pela Entidade Contratante
Sobre os Termos de Referência:
1.
2.
Etc.
167
Sobre os dados e instalações a serem fornecidas pela Entidade Contratante:
1.
2.
Constituição da Equipa (Pessoal) e TAREFAS de cada Membro da equipa
1. Equipa técnica
Nome Posição Tarefa
168
Modelo de Curriculum Vitae (CV) para a Equipa Técnica
Cargo Proposto:
Nome da Empresa:
Nome do Membro da Equipa:
Profissão:
Data de Nascimento:
Tempo de Serviço na Empresa/entidade: Nacionalidade:
Participação em Organizações Profissionais:
Pormenores das Tarefas Desempenhadas:
Qualificações chave:
[Fornecer um esboço da experiência do membro da equipa e que sejam relevantes para as tarefas a serem
executadas pelo profissional. Descrever o grau de responsabilidade assumida pelo membro da equipa em tarefas
relevantes anteriores, fornecendo datas e local. Utilizar cerca de meia página]
Formação:
[Resumir formação e qualquer outra especialização do membro da equipa, que seja relevante, fornecendo nomes
das escolas, datas e diplomas obtidos. Utilize cerca de um quarto de página].
Registo de Emprego:
169
[Iniciando com o cargo actual, relacionar em ordem inversa todos os empregos anteriores. Indicar as posições que
o membro da equipa ocupou, com os nomes das organizações para as quais trabalhou, tarefas desempenhadas e
locais de trabalho. Relativamente aos últimos cinco anos, informar, também, os tipos de actividades desempenhadas
e referências a respeito dos clientes, se possível. Utilizar três quartos de página].
Idiomas:
[Para cada idioma, indicar nível de proficiência: excelente, bom, razoável, para falar, ler e escrever].
Declaração:
Eu, abaixo-assinado, declaro que as informações fornecidas são verdadeiras a respeito de minhas
qualificações e experiência. Adicionalmente, confirmo a minha disponibilidade para estes
Serviços.
Data/Mês/Ano:
Nome e Assinatura do membro da Equipa:
Nome e Assinatura do representante autorizado da empresa:
170
Cronograma para a Equipa Técnica
Tempo integral: Tempo Parcial:
Relatórios devidos:
Duração das actividades:
Assinatura:
(Representante autorizado)
Meses (na forma de um diagrama de barras)
Nome Posição Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
Número de
pessoas/mes
Sub-total (1)
Sub-total (2)
Sub-total (3)
Sub-total (4)
171
Cronograma de Actividades (TAREFAS)
A. (indicar a actividade, conforme apropriado)
[1o. 2o., etc. são meses a partir do início do Serviço]
1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
10o
11o
12o
Actividade (tarefa)
B. Conclusão e Apresentação dos Relatórios
Relatórios Data
1. Relatório Inicial
2. Relatório periódico/parcial, etc.
(a) Primeiro relatório da
situação
(b) Segundo relatório da
situação
3. Draft de relatório
4. Relatório final
Anexo 2
. Modelo de Apresentação de Proposta Financeira
[Local, Data]
Ao: [Nome e Endereço da Entidade Contratante]
Exmos. Senhores,
A empresa infra-assinada, oferece os Serviços de consultoria para [Título dos Serviços de
Consultoria] de acordo com os termos da Carta de Solicitação de Proposta datada de [Data] e da
nossa Proposta (Propostas Técnica e Financeira).
Nossa Proposta financeira, em anexo, perfaz o montante de [valor em algarismo e por
extenso]. Esse montante inclui impostos locais (IVA), os quais, segundo nossos cálculos,
totalizam o valor de [Montante (s) em algarismo e por extenso].
A nossa Proposta Financeira obriga-nos e está sujeita às modificações resultantes das
negociações do Contrato, até o fim do prazo de sua validade, i.e., [prazo de validade da
proposta].
Estamos cientes de que V. Excias não se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.
Atenciosamente,
Assinatura Autorizada:
Nome e Cargo do Signatário:
Nome da Empresa:
Endereço:
Sumário de Custos
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DECOMPOSIÇÃO DOS HONORÁRIOS
DISCRIMINAÇÃO DOS HONORÁRIOS FIXOS AJUSTADOS20
[Moedas:_________]22
8 Este modelo de formulário é fornecido apenas para fins de negociação, não fazendo parte das Propostas (técnica ou financeira). 10 Por mês, dia ou hora, conforme apropriado. 9 Se as moedas forem diferentes, devem ser utilizadas tabelas diferentes.
Consultora 1 2 3 4 5 6 7 8
Nome Posiçã
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básico21
Encargos
sociais
(__% de 1)
Overhead
(__% de
1)
Sub-total Taxa(__
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Grat.
Serv.
Exterior
(__ %
de 1)
Honorário
Fixo
Acordado
Total
Honorário Fixo
acordado (__%
de 1)
Serviço no país
Sede
Assinatura da Consultora:__________________________ Data:_____________-
O PRESENTE CONTRATO é celebrado no dia _____de _______ de 200____, entre
____________ [nome e endereço da Entidade Contratante] (doravante designada no presente
como “a ENTIDADE CONTRATANTE”), de um lado, e ________________ [nome, endereço e
dados fiscais da CONTRATADA] doravante designada no presente como “ a CONTRATADA”),
em conformidade com as Cláusulas e Condições a seguir.
CONSIDERANDO que a ENTIDADE CONTRATANTE deseja que a CONTRATADA execute
os Serviços de ___24___ (doravante designado no presente como “Serviços”) e a ENTIDADE
CONTRATANTE aceitou a Proposta apresentada pela CONTRATADA para a execução dos
mencionados Serviços,
AS PARTES TEM ENTRE SI JUSTO E CONTRATADO O SEGUINTE:
1. Neste Contrato, os termos e expressões terão os mesmos significados respectivamente
atribuídos a eles nas Condições Contratuais (Gerais e Especiais) referidas no presente, sendo,
outrossim, considerados e lidos e tomados como parte do presente Contrato.
2. O Prazo de Execução dos Serviços será de ____ , contado a partir da data da assinatura do
Contrato.
23 Indicar o número do contrato. 24 Indicar o objeto conforme constou nos Documentos de Concurso.
3. A ENTIDADE CONTRATANTE se compromete, através do presente, a pagar à
CONTRATADA pela execução dos Serviços o preço de _____25______, doravante designado
“Preço do Contrato”, pelo Regime de ____26____.
4. A CONTRATADA se compromete, pelo presente, perante a ENTIDADE CONTRATANTE, a
executar os Serviços em conformidade, sob todos os aspectos, com o disposto nas Condições
Contratuais.
6. As despesas relativas a este Contrato têm cabimento orçamental de acordo com o seguinte:
_____27_____.
7. Constituem parte do presente Contrato, os seguintes documentos:
a) Condições Gerais do Contrato;
b) Condições Especiais do Contrato;
c) Os seguintes Anexos:
Anexo A: Descrição dos Serviços
Anexo B: Relatórios
Anexo C: Pessoal Chave e Subcontratados
Anexo D: Detalhamento do preço do Contrato em moeda estrangeira
Anexo E: Detalhamento do preço do Contrato em moeda local
Anexo F: Serviços e instalações fornecidos pela Entidade Contratante
O PRESENTE CONTRATO VAI SER ASSINADO PELAS PARTES EM ____ EXEMPLARES, DE IGUAL TEOR,
CADA UM DELES FAZENDO FÉ, NA DATA ACIMA MENCIONADA.
Pela ENTIDADE CONTRATANTE Pelo CONSULTOR
_____________________________________
_____________________________________
25 Indicar o preço do Contrato. 26 Indicar o regime de `Pagamento por Tempo” ou “Preço Global”, conforme constou do Documento de Concurso. 27 Indicar de acordo com normas orçamentárias pertinentes.
TESTEMUNHAS:
ANEXOS
ANEXOS A - Descrição dos Serviços
Conforme os Termos de Referência
ANEXOS B - Relatórios
Listar formato, frequência e teor dos relatórios; pessoas que deverão recebê-los; datas de
apresentação; etc. Se não houver relatórios a apresentar, assinalar “Não se aplica”.
ANEXOS C - Pessoal Chave e Subcontratados
Classificar como: C-1 Títulos [e nomes, se já estiverem disponíveis], descrições
pormenorizadas das funções e qualificações mínimas do pessoal
estrangeiro a ser destacado para os Serviços, bem como pessoal-mês para
cada um.
C-2 O mesmo que C-1 para o pessoal chave estrangeiro a ser destacado
para trabalhar fora do país.
C-3 Relacionar o Subcontratado aprovado (caso já conhecido); as
mesmas informações referentes ao seu pessoal como em C-1 e C-2.
C-4 As mesmas informações que as constantes de C-1 para o pessoal
chave nacional.
ANEXO D - Detalhamento do Preço do Contrato em Moeda Estrangeira
Relacionar os elementos de custo utilizados no detalhamento do preço global – porção em moeda
estrangeira:
1. Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do Pessoal).
2. Despesas reembolsáveis.
Este Apêndice será usado exclusivamente para a determinação da remuneração dos serviços
adicionais.
ANEXO E - Detalhamento do Preço do Contrato em Moeda Local
Relacionar os elementos de custo utilizados para o cálculo no detalhamento do preço global –
parte em moeda local.
1. Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do pessoal).
2. Despesas Reembolsáveis.
Este Apêndice será usado exclusivamente para a determinação da remuneração dos serviços
adicionais.
ANEXO F - Serviços e Instalações fornecidos pela Entidade Contratante
Anexo 4
CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR
(Aprovado em AGO 17/05/90)
Instituto Brasileiro de Consultores de Organizacões
1. Fundamentos
2. Abrangência
3. Relação com o Cliente de Consultoria
4. Relações com a Comunidade
5. Relações com a Categoria Profissional
O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir aos clientes
na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais.
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e
sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade
profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética,
que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o consultor da
organização, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria,