MANUAL DE CONSULTANTA SI COACHING ELEMENTE DE PSIHOSOCIOLOGIE ANTREPRENORIALA Material pregatit de Centrul Roman pentru Educatie Economicain cadrul proiectului „Univers itatea Antrepr enoriala–Dezvoltarea si promovarea culturii antrepren oriale in conditii de criza si postcriza” (2010-2013)
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Secretele planului de afaceri ......................................................................................... 28
Managementul resurselor umane – construirea si mentinerea unei echipe ................... 37Trasaturile de personalitate: predictori pentru performanta ........................................... 38
Diversitate organizationala: echipa omogena vs. echipa eterogena .............................. 41
Impactul leadershipului asupra echipei ......................................................................... 54
In acest context, materialul de fata isi propune sa prezinte o gama variata
de informatii si resurse utile atat pentru persoanele ce intentioneaza sa isilanseze propria afacere, cat si pentru antreprenorii cu experienta, ce resimt
nevoia de a avea la indemana un ghid de bune practici si un sumar al
experientelor anterioare ale unor persoane aflate in pozitii similare.
Materialul dezvolta trei paliere ale unei afaceri: dimensiunea culturii
organizationale, managementul strategic si managementul resurselor umane din
perspectiva construirii si a mentinerii unei echipe inalt performante, raspunzand
unei serii de nevoi cu care se confrunta mediul antreprenorial in general. Aceastaresursa isi sustine cititorii in demersul de a analiza obiectiv business-ul pe care l-
au initiat, identificand punctele sale forte si nevoile de dezvoltare, in functie de
care pot construi strategia de dezvoltare cea mai eficienta, sustinandu-i in
alegerea celei mai potrivite companii de consultanta care sa ofere solutii
personalizate pentru fiecare afacere, in functie de nevoile acesteia, de
dimensiunea ei, de sectorul economic in care activeaza etc.
La nivel de continut, se vor regasi concepte teoretice si studii de caz
legate de strategia unei companii, cultura acesteia, structura ierarhica,
maximizarea potentialului echipei, precum si o serie de informatii legate de
calcularea expunerii la o serie de riscuri de business si preintampinarea
acestora.
Toate informatile din acest document sunt obtinute din surse publice,
manuale, reviste de business, site-uri ale companiilor publice si companii de
un sistem de recompensare adecvata a performantelor. Rezultatele exceptionale
obtinute au avut in comun pachete de bonusuri variabile dar consistente care suntdirect dependente de performanta obtinuta. Efortul, competenta, realizarile
exceptionale sunt remunerate corespunzator oriunde in lume.
Putem enumera cei mai importanti catalizatori ai succesului unei strategii:
Implicarea directa a conducerii executive
Netolerarea mediocritatii si fixarea unor obiective indraznete
Stabilirea clara a directiei strategice de urmat
Adoptarea unei strategii optime pentru intreaga organizatie
Implementarea unei structuri organizationale adecvate
Stabilirea sarcinilor concise si clare pentru fiecare veriga din
lantul decizional
Elaborarea strategiilor si implementarea acestora, un tot unitar
Recompensarea adecvata a performantelor
Elaborarea unei strategii pe termen mediu si lung trebuie sa se imbine cu
mentinerea imbunatatirea performantei companiei pe termen scurt. Suportul din
partea actionarilor poate pierde din consistenta in conditiile in care se sacrifica in
prezent indicatori de performanta pentru obiective viitoare, pe termen mediu.
Prin urmare, abordarea completa a unei strategii ar trebui sa aiba la baza
care ei il au in firma, nu numai la nivel formal, ci si informal si, in consecinta, sunt
dispusi sa afecteze o parte apreciabila din timpul lor pentru comunicarea sipregatirea salariatilor in ceea ce priveste filosofia manageriala si setul de valori
de baza al firmei.
O modalitate larg raspandita pentru a promova un astfel de concept este ca, in
diferite situatii informationale (rapoarte, sinteze etc.), sa fie publicate pe langa
misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioara sau pe prima pagina din interior)
si declaratii precum ca „realizarile sunt datorate si valorilor, atitudinilor si
comportamentelor salariatilor in consonanta cu cultura organizationala a firmei”,„comunicarea deschisa si spiritul de echipa au facut posibile rezultatele acestea” etc.
Intre cultura manageriala si rezultatele unei firme exista o influenta
reciproca. Exista situatii in care o cultura manageriala puternica conduce la
obtinerea unor performante notabile, cat si reciproca, in care obtinerea unor
rezultate economice bune consolideaza credibilitatea managerilor si promoveaza
adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu intotdeauna insa cultura organizationala joaca un rol pozitiv in evolutia
unei companii. Exista momente in care cultura organizationala exercita o
presiune foare mare si o rezistenta remarcabila la schimbare, chiar daca
conditiile externe si interne ale firmei solicita modificarea modului traditional de
desfasurare a activitatilor.
O cultura manageriala si organizationala puternica, a carei inertie si putere
de influentare isi pun amprenta negativ asupra unei orientari mai rapide si
profunde catre piata, cu focalizare pe climat, in contradictie cu cerintele mediului
de afaceri in care evolueaza, poate fi considerata una dintre problemele
importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania, foste de
stat si care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis-à-vis de cerintele clientilor, incapacitatea de a afla
care sunt nevoile prezente si viitoare ale acestora, absenta unei strategii si a
unor politici economice, relatiile traditionaliste management – sindicat au
leadership, spirit de initiativa, asumarea riscurilor, discutii deschise, inovare si
flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firma la o serie de valoripromovate de manageri si lideri in organizatie.
Cand se prezinta o situatie negativa, se utilizeaza expresii precum:
birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc. In
firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, initiaza
schimbari in strategii si politici, ori de cate ori este necesar, pentru a satisface
interesul clientilor, actionarilor, angajatilor si altor stakeholder reprezentativi.
In schimb, in culturile mai putin adaptive, managerii se comport foarteprudent, dezvolta o serie de politici organizationale de natura sa-I promoveze, sa
le aduca lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine
individualizate.
Diferentele intre culturile de tip adaptiv si cele de tip neadaptiv sunt
evidentiate si in figura de mai jos:
Sursa: Schneider, B., Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990
O organizatie isi transmite cultura organizationala intocmai ca si oamenii.
Cultura organizatiei este incorporata in cele mai nesteptate lucruri, de la numeleorganizatiei si modul in care aceasta isi promoveaza imaginea pana la locatia si
aranjarea mobilierului din sediul organizatiei.
Pentru a descoperi cultura unei organizatii trebuie analizate normele
comportamentale, cele procedurale si cele cutumiare. De multe ori, cultura
organizationala pare mai degraba un element decorativ, de pus pe perete, decat
un factor autentic de angajament. Adeseori, companiile afiseaza pe site-ul
propriu o scurta descriere a culturii, a viziunii si a valorilor companiei.Spre exemplu, compania X ce activeaza in zona de comert cu materii prime
afiseaza pe site-ul propriu urmatoarele date legate de misiune, viziune si valori:
MISIUNE
Fabricarea si distributia de produse de inalta calitate si siguranta care sa
corespunda nevoilor in permanenta schimbare ale consumatorilor;
Utilizarea experientei, traditiei si entuziasmului nostru in scopul cresterii
profitabile a afacerii si consolidarii pozitiei grupului in Europa;
Intarirea contributiei si responsabilitatii sociale a companiei;
Acordarea si dezvoltarea permanenta a oamenilor, ideilor si sistemelor la
cerintele viitorului.
VIZIUNE
Sa fim cei mai buni pe piata romaneasca de morarit si panificatie:
o In volum
o In calitate
o In profit
Sa fim mandri de compania noastra - alegerea preferata a viitorilor
angajati;
Sa asiguram continuitate si prosperitate clientilor nostrii.
Daca vorbim de cultura, cea mai buna modalitate de a o promova este
prin procesul de selectie, in conformitate cu valorile dorite de companie. Celmai bun si cel mai calificat / specializat om din lume poate fi angajat, dar daca
intre acesta si job, pe de o parte, si cultura organizationala, pe de alta parte, nu
exista o relatie de compatibilitate, atunci cu siguranta nu este o alegere buna, iar
persoana respectiva va parasi compania mult mai repede decat este asteptat.
Exista studii care au aratat ca fluctuatia de personal este redusa cu 30% daca in
procesul de selectie sunt folosite instrumente care identifica valorile potentialilor
angajati si tipul de cultura in care acestia s-ar potrivi.Pana la urma, oamenii sunt fiinte sociale, asa ca, daca isi petrec jumatate
din timpul lor undeva, ei doresc sa fie acolo unde simt ca se potrivesc cu locul si
cu ceilalti oameni, acolo unde au satisfactii si se simt impliniti. Setul de valori
este cel care stimuleaza coeziunea unui grup si sustine angajamentul fata de
companie. Profilul de Motivatii, Valori, Preferinte (Hogan Assessments) identifica
valorile cheie ale unei persoane, aspiratiile, interesele. Rezultatele la MVPI indica
tipul de pozitie, de post, de mediu organizational care i se potriveste unei persoane,
pe de o parte, si tipul de cultura pe care il va crea un lider, pe de alta parte. Pornind
de la ceea ce valorizam, vom evidentia, aprecia si „recompensa” aceleasi lucruri si
la cei cu care colaboram. Pornind de la ceea ce nu apreciem, vom „sanctiona”
aceste aspecte si atunci cand le vom intalni la ceilalti.
In procesul de selectie, organizatiile ar trebui sa utilizeze
evaluari pentru a atrage oameni potriviti cu valorile
organizationale din punctul de vedere al valorilor, credintelor,
idealurilor. Totodata, rezultatele la MVPI pot ajuta la diagnosticarea ariilor de
compatibilitate si conflict intre membrii unei echipe.
Cand vorbim de manageri, este cu atat mai important sa ne asiguram ca
exista compatibilitate intre valorile acestora si cultura organizationala. Aceasta
pentru ca ei sunt aceia care trebuie sa insufle valorile organizationale oamenilor
din echipa lor. Ei sunt aceia care construiesc si mentin o echipa inalt performanta
si care construiesc o cultura organizationala puternica si semnificativa, incalitatea lor de ambasadori ai brandului unei companii si ai culturii acesteia.
Eric C. Sinoway a creat un sistem de clasificare pentru a identifica acei
angajati care ajuta cultura unei organizatii, dar si pe aceia care o distrug.
Au statut de Star (stele) angajatii pe care patronii ii iubesc - cei care „fac
ceea ce trebuie” (adica au o performanta buna), cei care aleg „calea cea dreapta”
(adica intr-un mod care accepta si construieste cultura organizationala dorita).
Angajatii cu potential ridicat, cei al caror comportament este pretuit, ceicare fac lucrurile cum trebuie, dar ale caror competente au nevoie de mai mult
exercitiu, sunt viitoare staruri in organizatie. Pentru dezvoltarea lor este nevoie
de training, timp si suport.
Angajatii de tip Zombi esueaza pe ambele planuri. Comportamentul lor nu
se aliniaza cu aspiratiile culturale ale organizatiei si performanta lor este
mediocra. Capacitatea lor de a face rau este atenuata de lipsa lor de credibilitate.
Ei nu aduc plusvaloare in organizatii, dar daunele pe care le provoaca culturii
organizationale sunt limitate. Vampirii, insa, sunt o amenintare reala; ei
performeaza bine, dar cu un scop contrar cu cultura organizationala dorita.
Pentru ca performantele lor sunt bune, ei dobandesc putere si influenta. In timp,
reusesc sa coaguleze in jurul lor persoane care sa ii urmeze si care sa ii asculte:
pe cei din categoria zombi, care impartasesc setul lor diferit de valori si aspira la
o performanta mai buna. Astfel se formeaza o mica armata de vampiri si zombi
ce ataca stelele, angajatii cu potential ridicat, si liderii care fac lucruri bune si
sustin cultura organizationala. Vampirii trebuie exclusi din toate organizatiile care
isi doresc sa atinga obiectivele strategice si perfomantele economice asumate.
Astfel, este reconfirmata importanta alinierii culturale dintre valorile
angajatilor si valorile companiei. Cultura oganizationala nu trebuie sa fie o forma
fara fond sau un element pur decorativ, ci un element strategic care sa
Tabelul de mai sus arata marea varietate a intreprinzatorilor romani, pe un
esantion considerat semnificativ de autori. Tinand cont de aceste informatii, sepoate contura un portret robot al antreprenorului roman: persoana matura, cu
pregatire superioara, foarte muncitor, dupa cum arata graficul numarului de ore
petrecut de catre acesta in cadrul firmei, intrand frecvent in relatii de parteneriat
cu alti intreprinzatori, implicand adesea si membrii familiei in activitatea sa si
avand ca domeniu de activitate, cel mai frecvent, comertul. O trasatura definitorie
este numarul de ore alocat firmei, asa cum se poate vedea din informatiile
incorporate in figura de mai jos.
Numarul saptamanal de ore de munca al antreprenorului roman
Vorbind despre caracteristicile antreprenorilor, nu de putine ori s-a pus
problema diferentelor dintre liderii barbati si femei, atat ca stil, cat si ca numar.
Miscarile feministe au dat un elan puternic doamnelor, iar ultimii cinci ani,
perioada dominata de criza economica, au insemnat o revenire in forta a
femeilor. Schimbarile care au avut loc in economie la nivel global le-au adus pe
reprezentantele sexului frumos in linia intai, schimband rolul femeilor puternice
aflate in umbra barbatilor-lideri.
In recesiune, cele mai lovite domenii au fost zonele preponderent ocupate
si conduse de barbati: constructiile, finantele, productia. Pe de alta parte, cele
mai cautate abilitati manageriale in zilele noastre sunt comunicarea, atentia la
detalii, socializarea, toate acestea fiind atribute specific feminine. Asa se explicade ce, din cei peste 8 milioane de someri din SUA, in 2010, cei mai multi erau
barbati. O schimbare totala de perspectiva a avut loc si in China, unde femeile
detin acum peste 40% din afacerile private, iar masina pe care si-o doreste orice
chinezoaica antreprenor este un Ferrari rosu.
Si Romania se incadreaza in acest trend, dupa cum se poate observa atat
la nivel economic, cat si politic. Exista femei ministru sau secretar de stat, voci
puternice in societatea civila, dar si manageri in banci, in domeniul petrolului, alIT-ului, zone considerate pana in urma cu cativa ani specific masculine.
Totusi, desi ne aflam in fata unei schimbari de proportii, iar miscarile
feministe au pledat mereu pentru egalitate intre sexe, doamnele nu se pot dezice
total de ceea ce sunt. „Femeile sunt mai neincrezatoar e in fortele proprii,
autodubitative, autocritice, mai putin agresive si dominante (statistic vorbind),
ceea ce intra in contradictie cu modelul masculin de leadership – extensiv agreat,
care presupune siguranta de sine in context social, o stima de sine ridicata,
Sheryl Sandberg, COO la Facebook, spunea intr-un discurs la ca
doamnele ar trebui sa ia mai des cuvantul, sa urce pe scena de fiecare data candau o idee, nu doar daca li se pune microfonul in mana. Chiar daca puterea, forta
nu sunt caracteristici ale feminitatii, doamnele ar trebui sa isi impuna punctul de
vedere cu incredere, deoarece acum societatea postindustriala le-a redescoperit
nu doar ca mame, ci si ca lideri.
Femeile-lideri apar (nu numai in Romania) mai nelinistite, mai putin sigure
pe fortele proprii, mai anxioase (isi fac mai multe griji) decat barbatii-lideri. Sunt
mai temperamentale, mai pretentioase cu sine si cu ceilalti, mai greu demultumit, autocritice. Acest aspect are insa si implicatii pozitive: sunt mai
deschise la feedback constructiv, mai dornice sa puna in aplicare sugestiile de
dezvoltare.
Femeile-lideri au scoruri mai mari la dimensiunea „traditie“, ceea ce
inseamna principii etice foarte puternice, respect pentru autoritate, dar si
preferinta pentru conservatorism, pentru roluri jucate intr-o maniera traditionala,
valorizarea echilibrului intre viata personala, de familie si cariera.
Barbatii au un stil de conducere mai agresiv, dominant, sunt
increzatori in fortele proprii, in timp ce femeile sunt mai
dornice de colaborare, mai deschise catre a acomoda si
opiniile altora atunci cand conduc.
Barbatii se concentreaza mai mult pe vederea din avion, pe aspecte
strategice, in timp ce femeile au extraordinare abilitati pentru implementarea
strategiilor.
Din punctul de vedere al valorilor, se remarca iarasi cateva diferente: femeile
sunt mai altruiste, se concentreaza pe a face bine, pe a genera si implementa
proiecte cu caracter social. Barbatii sunt mai motivati de aspecte ce tin de profit,
costuri, aspecte economice in general. In conditii de stress si presiune, femeile tind
mai mult sa se retraga din context social si sa fie mai precaute in ceea ce priveste
luarea unor decizii, pe cand barbatii reactioneaza cu aroganta si mai multa
agresivitate in aceste momente, putand intimida echipele din subordine. Atat femeile-lideri, cat si barbatii-lideri din Romania se pliaza pe profilul
managerului de succes pe plan international (studiu global realizat longitudinal de
Hogan Assessment Systems), au interese de statut in egala masura ridicate si
doresc sa produca un impact, o diferenta in mediul in care lucreaza.
EFICIENTA ORGANIZATIONALA
Intr-un articol publicat pe aceasta tema, Robert Hogan aduce in discutie
compania Toyota. Multi oameni cred ca aceasta este cea mai bine condusa
organizatie din lume. Pana la sfarsitul anului 2006, capitalizarea de piata a
companiei Toyota a fost de 240 de miliarde de dolari - mai mare decat
capitalizarea de piata a General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, Honda si Nissan
luate impreuna. Toyota are 295.000 de angajati in intreaga lume. In industrie,
masurarea dezirabilitatii pentru un produs este ceea ce se numeste "rata devanzare cu amanuntul" – cat de mult sta o masina noua in lotul unui comerciant.
Rata de vanzare cu amanuntul pentru Toyota este de 29 de zile; pentru BMW,
este de 31 de zile; pentru Daimler Chrysler, este de 107 de zile.
Articole despre Toyota apar frecvent in presa, cel mai recent dintre
acestea fiind in New York Times, pe 16 februarie 2007. Relatarile jurnalistice nu
sunt niciodata foarte sistematice, insa cititorul atent poate extrage informatii utile
din acestea. Noua teme par sa caracterizeze modelul Toyota; aceste teme potservi ca reguli generale provizorii pentru eficienta organizationala. Aceste
generalizari sunt supuse unor viitoare modificari, dar intre timp, ele sunt mai bune
decat nici o generalizare.
Prima tema se refera la perspectiva pe termen lung pentru Toyota - care
contrasteaza dramatic cu mentalitatea "pompeaza si abandoneaza" a
multor organizatii din SUA. Toyota planifica sa ramana in afaceri si peste
100 de ani de-acum. Toyota a inceput sa lucreze la Prius, masina lor hibrid, in
1991, deoarece a inteles ca lumea va ramane, candva, in mod inevitabil, fara
petrol. Ei nu se concentreaza pe recuperarea rapida a investitiei, ci pe obtinerea
de castig pe termen lung.
Cea de-a doua tema se refera la kaizen, adica imbunatatirea constanta
si continua. Inseamna a nu fi niciodata multumit, imbunatatirea continua
a proceselor, precum si a produselor. Daca o companie urmarestekaizen, aceasta va putea obtine produse de o calitate mai buna pentru mai putini
bani – in cazul Toyota, masini de o mai buna calitate la costuri mai scazute fata
de modelele comparabile ale competitorilor sai. Cat de buna este calitatea
autoturismelor Toyota? Un mecanic foarte priceput si excentric din Tulsa, atat de
bun incat Ferrari l-a angajat pentru ultima participare la competitia anuala
Mexicane Road Race, afirma ca Toyota este cea mai bine construita masina din
lume.Cu toate acestea, pentru Toyota, faptul ca este capabila sa construiasca
mai eficient masini nu inseamna neaparat o profitabilitate mai mare. In opinia lor,
economiile de pe linia de montaj inseamna masini mai bune fara a-i face pe
clienti sa plateasca mai mult pentru ele. Dupa cum spun cei de la Toyota, "daca
sunteti eficienti in lucrurile pe care clientul nu le vede, atunci puteti pune banii in
A cincea tema se refera la munca in echipa in cadrul organizatiei. La
Toyota nu exista linii de separatie intre diviziuni. Departamentul
Marketing conduce unitatile de cercetare-dezvoltare, iar acestea conduc
la randul lor marketingul; cercetarea si dezvoltarea conduc productia, iar
productia alimenteaza inapoi cercetarea si dezvoltarea; productia modeleaza
efortul de vanzari si efortul de vanzari modeleaza productia. Munca in echipa
este o valoare de baza; obiectivul este de a elimina divergentele. Pentru a crea
noi produse, cum ar fi I-Pod sau Prius, munca in echipa este mult mai indicata
decat a dezvolta un nou proces de fabricatie. Cel dintai presupune cateva
persoane; cel din urma implica intreaga organizatie, iar Toyota practica munca in
echipa aproape mai bine decat oricine.
A sasea tema este o extensie a notiunii de servire a fiecarui tip de client.
Ei cred in particularizarea produselor. Henry Ford a declarat odata ca
clientii Ford ar putea avea autoturisme in orice culoare doresc, atata timp
cat sunt negre. Toyota este la polul opus. Exista 21 de versiuni ale camioneteiTundra. Personalizarea profitabila este o adevarata provocare si nu toate
companiile reusesc sa o realizeze.
A saptea tema se refera la cresterea organica. Toyota vrea sa creasca
organic, dar constant. Si asta au si facut; ei vorbesc despre miscarea jojo
(termenul japonez pentru „pas cu pas”), devenind tot mai eficienti cu
timpul. Cand o fabrica face modificari de productie la un nou model, productia
incetineste in timp ce piesele, procesele si sistemele sunt actualizate. In 2001,
fabrica lor uriasa din Georgetown, Kentucky, a avut nevoie de 59 de zile pentru a
realiza conversia la noul model de Camry. In 2006, tranzitia a durat 16 zile.
Autoturismele produse astfel suplimentar au generat venituri de 100.000.000 $,
numai din imbunatatirea proceselor. Toyota spune ca nu doreste ca General
Stimulente: legaturile dintre salarizare si performanta, reactia la
performanta individuala slaba.
S-au desprins trei rezultate principale din acest studiu:
1. Firmele cu scoruri ridicate pe aceste patru dimensiuni s-au descurcat
bine; firmele cu scoruri mici au esuat.
2. Gradul in care aceste practici de management au fost observate a
depins de " liderii firmei".
3. Calitatea managementului in intreaga organizatie a contat mai mult
decat calitatea managerilor seniori luati ca atare. Aceasta sugereaza
ca managerii mid-level talentati pot acoperi incompetenta de la varf –
cel putin pentru o vreme.
Toyota obtine scoruri foarte bune pe cele patru categorii ale evaluarii demanagement, deoarece: compania este foarte profitabila, nu are sindicate, directorii
executivi sunt platiti modest, comparativ cu General Motors, cultura este relaxata si
informala, exista o minima ierarhie, au o filozofie clara, exprimata in:
Se pare, asadar, ca Toyota este pur si simplu mai bine condusa sigestionata decat competitorii sai.
Ce legatura are evaluarea cu toate astea? Conexiunea se face prin
intermediul conceptului de kaizen. Angajarea oamenilor mai buni face parte din
imbunatatirea continua. Evaluarea este cheia pentru angajarea unor persoane
mai performante. Utilizarea de evaluari valide va genera rezultate mai bune decat
folosirea celor nevalidate. Muncitorii buni vin regulat la munca, urmeaza
procedurile, trateaza bine clientii, lucreaza bine ca parte a unei echipe si accepta(sau nu se opun) sa se realizeze schimbari. Managerii buni ofera angajatilor
structura si directie, dar ii trateaza cu respect. Liderii buni sunt preocupati mai
mult de performanta organizatiei decat de propriile cariere. Liderii buni nu sunt
carismatici, concentrati pe sine, pe autopromovare. Liderii buni isi trateaza cu
respect angajatii, dar ii trag la raspundere pentru performantele lor, promoveaza
o filosofie si o viziune adecvate si au capacitatea de a inita schimbari. Evaluarea
valida este cheia pentru imbunatatirea continua a personalului.
SECRETELE PLANULUI DE AFACERI
Fie ca incepi o noua afacere sau aceasta functioneaza deja, deciderea
strategiei si ordonarea ei intr-un format reprezinta actiuni imperios necesare
pentru a creste avantajele competitive si a maximiza rezultatele businessului.
Planul de afaceri este un document prin care se dezvolta cursul afacerii,
contribuind la fundamentarea celor mai bune decizii. El este util in primul randpentru organizarea interna si in dialogul cu bancile, potentiali investitori, parteneri
strategici, parteneri pentru fuziuni, clienti, furnizori, distribuitori, avocati; de aceea
planul de afaceri se adapteaza in functie de scopul pentru care este realizat.
O banca va fi interesata de situatia actuala a garantiilor, de documentele
contabile, structura firmei, stabilitatea si posibilele probleme legale. Un partener
de afacer va fi interesat mai ales de potentialul de crestere, ce se poate face cu
firma si cat trebuie investit, ce expunere economica implica, ce resurse suntnecesare. Potentialul investitor analizeaza planul de afaceri pentru a vedea
posiblitatile de castig si cum se genereaza acestea. In plus, indicatorii si
mijloacele de verificare a obiectivelor descrise in planul de afaceri contribuie la
monitorizarea permanenta a gradului de atingere a acestora si coalizeaza
intreaga echipa manageriala a firmei pentru indeplinirea obiectivelor propuse.
Indiferent de destinatia planului de afaceri, cele mai importante continuturi
sunt prezentarea firmei, descrierea pietei in care activeaza, produsul sau
serviciul ce vor fi dezvoltate in urma implementarii acestui plan, elementele
financiare reale ale firmei si prognozele pentru urmatorii 3-5 ani, precum si
necesarul financiar estimat.
Elementele planului de afaceri:
A. Prezentarea generala a firmei – ”CV-ul” afacerii, elemente
strategice, istoricul firmei, echipa de dezvoltare, resursele investite
Este un instrument frecvent utilizat pentru luarea unei decizii argumentate in
functie de obiectivele stabilite. Numele este alcatuit din initialele a patru cuvinte din
limba engleza ce descriu continutul fiecarei zone a matricii finale, dupa cum
urmeaza:
Strengths (Calitati) - acele atribute interne care ajuta la atingerea
obiectivului
Weaknesses (Slabiciuni) - acele atribute interne care impiedica
atingerea obiectivului
Opportunities (Oportunitati) - acele atribute externe care ajuta la
atingerea obiectivului
Threats (Amenintari) - acele atribute externe care impiedica atingerea
obiectivului
Pentru o analiza SWOT reusita, fundamentala este identificarea corecta a
atributelor si conditionarilor din cele patru arii. In general, primele doua zone(Calitati, Slabiciuni) sunt legate de resurse umane, financiare, logistice,
infrastructura, politica manageriala, costuri, capacitatea de productie, asigurarea
calitatii si a serviciilor post-vanzare catre clienti.
Celelalte doua zone (Oportunitati si Amenintari) contin in general informatii
legate de conditiile economice, schimbarile in legislatie, situatia pietei, miscarile
competitorilor pe piata.
Pe baza parametrilor SWOT, luarea deciziei poate fi facuta prin furnizareade raspunsuri la patru intrebari, cate una pentru fiecare arie a matricii:
Numarul din 7 octombrie 2006 al revistei The Economist a continut un
supliment intitulat "Batalia pentru Puterea Mintii". Multe probleme ridicate in
sondajul prezentat in acel supliment sunt de importanta strategica pentru oriceafacere. Rezultatele sondajului poate fi rezumat in cateva idei, dupa cum
urmeaza:
Intre companii se duce un razboi tot mai aprig pentru atragerea
talentelor. Intr-o ancheta internationala vizand manageri de Resurse umane, 75%
au semnalat faptul ca "atragerea si pastrarea" talentelor a fost prioritatea lor nr. 1
de-a lungul activitatii. Organizatiile si-au dat seama ca nu mai pot conta pe
cresterea bazata pe automatizare si reproiectare; in viitor, cresterea trebuie saaiba ca sursa o calitate mai buna a angajatilor.
Exista tendinte demografice majore, pe masura ce generatia baby boom
se pensioneaza. Unele organizatii se asteapta ca peste 50% dintre top managerii
lor sa se pensioneze in curand. Lipsa cea mai acuta va fi la nivel de conducere –
talentul managerial va avea in curand cea mai mica oferta, comparativ cu alte
categorii de angajati (de exemplu, inginerii). Comunitatea de specialisti in resurse umane nu o definitie satisfacatoare
pentru "talent"; doar stiu ca au nevoie de mai multi angajati de mai buna calitate.
Esecul spectaculos al managementul pe termen lung al capitalului
(Long Term Capital Management, subiect care i-a facut pe doi dintre economisti
castigatori ai Premiului Nobel), ca si afacerea Enron, companie renumita pentru
angajarea celor mai buni profesionisti, certifica faptul ca talentul reprezinta mai
mult decat coeficientul inteligentei generale IQ si ca gestionarea defectuoasa silacomia depasesc intotdeauna inteligenta.
Gasirea talentului necesita o evaluare atenta
Dezvoltarea sistemelor de management al talentelor are toate premisele
pentru a fi de succes. Yankee Group estimeaza ca peste 2.300 de companii din
intreaga lume au adoptat o forma a tehnologiei de gestionare a talentelor in
perioada investigata si faptul ca piata pentru aceasta tehnologie aproape se va
dubla in doar 3 ani. Nu exista niciun consens privind modul de gestionare aangajatilor talentati. Baza de cunostinte cu privire la conducerea in domeniul
resurselor umane este una redusa, prin comparatie cu alte domenii de business
„Angajati pentru atitudine si dezvoltati competentele tehnice!” Acest slogandin intelepciunea businessului occidental pare uneori a fi contrazis de practica de
zi cu zi din organizatii. De multe ori, cineva care stie sa faca ceva sau care are in
CV o serie de job-uri care atesta, cel putin in aparenta, o anumita competenta
tehnica sau trece mai repede de filtrele de selectie decat cineva cu potential (cu
un set de comportamente si aptitudini potrivite), dar cu mai putine competente
tehnice.
Desigur, am vrea sa putem identifica, de la inceput, potentialul unei persoane
pe care o avem in vedere spre angajare. Dar, din pacate, ne costa, de regula, 6-12
luni si salariul aferent acestei perioade pentru a descoperi potentialul real al noului
angajat. Multi manageri de top si multi antreprenori isi doresc, din pacate, de cele
mai multe ori, doar dupa ce se confrunta cu esecul celor din organizatie, sa fi putut
anticipa problemele din business cauzate de „slaba performanta”. Intrebati care sunt
cauzele acestei slabe performante, managerii raspund aproape unanim: problemele
de comportament, de atitudine. Personalitatea este cea care explica de ce unii
oameni se comporta intr-un anumit mod, de ce au anumite nevoi, de ce au un
anumit stil de leadership.
Evaluarile complexe de personalitate, care se pot realiza in cateva zeci de
minute, pot preveni asemenea esecuri. Ele suprind intr-un mod riguros aspecte
comportamentale si motivationale care prezic performanta la locul de munca. Pe
baza unor studii de validitate predictiva realizate de catre firmele ce publica teste
de personalitate, putem lua decizii informate si sigure de selectie sau de
promovare a angajatilor.Cand vorbim de managementul talentelor - un alt proces important,
urmand celui de atragere si selectare a talentelor - evaluarea angajatilor in
functie de potential si performanta reprezinta un demers extrem de practic si de
important. Performanta se evalueaza in functie de cerintele jobului actual.
Potentialul se evalueaza avand in atentie competente soft, comportamente
necesare in roluri superioare. Folosirea matricei „performanta-potential” la
evaluarea oamenilor din organizatie are un aspect cat se poate de practic siofera indicii managerilor pentru adoptarea de decizii adaptate fiecarei categorii.
Personalitatea individului releva, alaturi de abilitatile cognitive si experienta,
aceste doua aspecte: performanta si potentialul. Criteriile importante de luat in
cosiderare atunci cand alegem instrumente de evaluare a personalitatii ca
predictori pentru performanta si potentialul la locul de munca sunt:
Validitatea predictiva
Consistenta interna
Fidelitatea
Normele
Adaptarea culturala
Una dintre intrebarile frecvente care vizeaza instrumentele de testare a
personalitatii si felul in care acestea pot prezice perfomanta si potentialul este:
cum pot fi acestea credibile in conditiile in care nu se refera la compente de
business? Nici nu este nevoie sa se refere. In domeniul personalitatii,
comportamentele tind sa se grupeze formand structuri mai complexe - pattern-
urile (modele, matrici, structuri) comportamentale, iar mai multe patern-uri
determina la randul lor un factor. Aceasta este o realitate ce se confirma dinpunct de vedere statistic.
Corelatiile intre anumite comportamente (incluse in test) ne ajuta pe baza
principiilor statistice sa facem referire si la alte comportamente (care nu sunt
incluse in test). Acest lucru se intampla, deoarece noi, ca persoane, tindem sa
fim destul de consecventi in comportamentul nostru. Propriul comportament
este un produs determinat de experienta anterioara (prin conditionare,
memorie, cognitie, scheme etc). De exemplu: oamenilor carora le placpetrecerile zgomotoase cel mai probabil le va placea sa socialize si, evident, cu o
anumita probabilitate vor face networking cu usurinta. De ce? Pentru ca toate
aceste comportamente fac parte dintr-o structura mai mare numita extraversie.
Instrumentele psihologice Hogan sunt dezvoltate cu scopul de a prezice
performanta profesionala. Evidentele empirice ce il insotesc arata utilitatea lui in
selectie si acuratetea ridicata in prezicerea performantei viitoare a angajatilor. De
asemenea, instrumentele psihologice nu sunt vulnerabile la distorsiune, deviatii,
erori; de exemplu, in cazul unui instrument cum este interviul. Pe baza unui
instrument psihologic valid putem demonstra cat poate sa aduca un extravert in
plus la volumul vanzarilor unei echipe de sales.
DIVERSITATE ORGANIZATIONALA:
ECHIPA OMOGENA VS. ECHIPA ETEROGENA
Diversitatea la locul de munca este in mod traditional asociata cu oferirea
de sanse egale la angajare, indiferent de etnie, varsta sau sex. Dincolo de
obligatiile legislative care au rolul de a asigura acest lucru, s-a incetatenit ideea
ca diversitatea este benefica pentru organizatie, prin faptul ca aduce creativitate,
inovatie, un proces decizional mai bun, precum si capacitatea de satisfacere a
mai multor tipuri de clienti.Diversitatea reprezinta mai mult decat culoare pielii, genul sau tara in care
te-ai nascut. Diversitatea se manifesta atat in interior, cat si in exterior. Genul
este determinat de o selectie aliatoare de gene care nu determina obiectivele,
ambitiile si cariera, iar imbatranirea este o functiune naturala pe care nu o putem
controla. Importante sunt acele diferente interne, care in termeni de personalitate
sau abilitati determina succesul profesional.
Insa inainte de a vorbi despre diferentele interne, trebuie sa vedem in cefel anume influenteaza diferentele externe pe cele interne. Cercetarile stiintifice
au aratat putine diferente semnificative intre cele doua sexe si, evident,
diferentele nu pot fi atribuite neaparat genelor, ci mai degraba mediului. Ideea ca
barbatii sunt de pe Marte si femeile sunt de pe Venus este doar un mit popular.
Atat barbatii, cat si femeile pot fi similari din punct de vedere al personalitatii, cu
mici exceptii. Majoritatea studiilor au aratat diferente mici, dar semnificative intre
barbati si femei pe zona stabilitatii emotionale, barbatii fiind mai stabili emotional.
In rest, in termeni de personalitate, atat barbatii, cat si femeile sunt aidoma. Nici
in sfera abilitatilor cognitive nu exista mari diferente, barbatii obtinand de regula
scoruri mai mari la probele de rotiri spatiale.
Din punct de vedere al valorilor, exista diferente mici, insa interesante.
Astfel, barbatii sunt mai atrasi spre stiinta, mai doritori sa aiba putere si mai
interesati de partea financiara. In schimb, femeile pretuiesc mai mult securitatea,
altruismul si au preocupari estetice.
Odata cu procesul de imbatranire, ce se intampla cu personalitatea? Aici
comunitatea stiintifica este in consens. Evident, vorbim despre diferentele de
varsta in contextul activitatii profesionale. Nici aici, in ciuda altor mituri populare,
nu au fost identificate diferente semnificative in termeni de personalitate intre
Insa au fost inregistrate diferente intre generatii, tot in termeni de valori.
Astfel, tinerii tind sa fie mai nerabdatori, sa valorifice inovatia, mai atrasi deschimbare, dorind sa se simta bine si avand o nevoie continua de gratificatie. De
partea cealalta, angajatii mai in varsta tind sa pretuiasca traditia si ierarhia,
apreciaza conformismul si modelele testate anterior, fiind adepti ai formalismului.
In contextul profesional de azi, echipele sunt formate din membri diversi,
fiecare venind cu variatiile proprii.
Este benefica o forta de lucru diversa in termeni de personalitate si
abilitati? Sau este preferabila o echipa omogena?
Echipa omogena
O echipa omogena pare dezirabila. Oamenii cauta compania altor
oameni similari ca personalitate, cat si in ce priveste valorile la care
adera. Acest lucru se reflecta si in contextul profesional. Managerii tind sa
angajeze subordonati similari. In cadrul procesului de selectie, aproape toti
managerii angajatori folosesc o forma de interviu. Problema care apare este ca,
indiferent de forma interviului, acesta este sustinut de catre o persoana si toate
persoanele au preferinte. Drept urmare, unul dintre dezavantajele majore ale
interviului este faptul ca tindem sa angajam persoane ce ne sunt similare la nivel
de interese, valori si personalitate, si nu persoanele care au cel mai mare
potential.
Echipele formate din persoane asemanatoare constituie o echipa unitara,
bine definita. Valorile si interesele comune pot determina ca membrii echipei sa
dezvolte legaturi puternice chiar si in afara contextului profesional. Per ansamblu,
coeziunea grupului va fi puternica si echipa poate fi o forta in fata provocarilor.
Unul din riscurile principale in cadrul unei echipe omogene este insa aparitia
fenomenului „gandirii de grup”, care consta in dorinta obtinerii unui consens
general si renuntarea la gandirea critica. Asa se explica de ce operatiunea „Bay
of Pigs” de invadare a Cubei a parut o idee buna pentru administratia Kennedy.
Al doilea risc major este ca persoanele similare ca personalitate sunt
similare si in zona intunecata a personalitatii. Ce ar insemna o echipa formata dinmembri cu un nivel crescut de imaginatie si care ar fi deficientele in termeni de
implementare? Sau cum ar arata o echipa in care toti membrii sa fie excesivi de
reci si aroganti unii cu ceilalti si cat de usor ar putea fi integrat un nou membru
intr-o astfel de echipa?
Echipa eterogena
Literatura de specialitate pe subiectul echipelor abunda in descrierisi modele privind rolurilor membrilor in cadrul intregului. Pentru ca o
echipa sa fie eficienta, membrii acesteia trebuie sa aiba functionalitati distincte.
Insa pentru ca o persoana sa se potriveasca intr-un anumit rol, are nevoie de o
anumita configuratie de interese, valori si trasaturi de personalitate.
O echipa eterogena contine printre membrii ei persoane care pot indeplini
un rol specific. Diversitatea membrilor asigura o gestionare mai buna a unei
varietati mai mari de sarcini si obstacole. Totodata, o echipa eterogena este mult
mai adaptabila.
Pe de alta parte, riscurile tin de configurarea echipei. Fiecare membru fiind
unic, trebuie stabilit rolul in conformitatea cu valorile, interesele si trasaturile de
personalitate. Nu este greu de imaginat ce se poate intampla daca o persoana
energica, deschisa spre noi experiente, imaginativa este pusa in situatia de a
indeplini o munca de rutina precum verificarea.
Riscuri exista si in aparitia conflictelor. Intr-o echipa diversa, conflictele pot
aparea foarte usor si pot fi intense. Este suficient sa amintim despre situatia
clasica in care un membru al echipei este orientat spre traditie, securitate si
armonie, in timp ce celalalt este analitic, orientat spre eficienta obtinuta prin
inovatie.
In final, nu putem adera in mod categoric la niciuna din variante. Atat
echipele omogene, cat si cele eterogene pot fi benefice in mediul profesional, in
Sunt si organizatii in care cultura este una de tip “familial”, indiferent ca
sunt organizatii locale mici sau mai mari, in care puterea este consensuala. Suntorganizatii bazate pe principiul cultural “suntem o mare familie”, iar deciziile se
iau doar prin consens. Frecvent in astfel de organizatii exista un “baron” care
conduce si care implica in conducere si pe cei cu care are o relatie privilegiata.
Poate fi “fratele mai mic” sau “nepotul”, dar si alte persoane cu care creeaza
coalitii. La putere este seductia, cine pe cine a cucerit si cine cu cine s-a
imprietenit. A fi un bun sef intr-o astfel de organizatie inseamna sa stii care sunt
polii de putere, cine este mana dreapta, preferatul. Doar fiind in tabara potrivitapoti atrage resursele necesare pentru ca echipa ta sa isi poata atinge obiectivele.
Organizatiile mature ca nivel de dezvoltare, colaborative si fluide, in care
este o cultura a actiunii si a invatarii, un bun sef este cel care are incredere in
competentele din echipa sa, deleaga responsabilitati, este prezent in procesul de
management fara sa sufoce echipa, dar poate fi si ferm in cazul non-
performantei.
Un fenomen frecvent in multe organizatii este faptul ca au manageri care
inca fac management dintr-o perspectiva de specialist, de expert. Piata actuala
are nevoie de sefi buni si maturi ca abordare a procesului de management, care
sa poata creste si conduce echipe performante, intr-un mediu din ce in ce mai
competitiv si cu resurse din ce in ce mai putine. Exista deci nevoia de sefi buni
care cresc alti sefi buni si evolueaza odata cu oamenii din echipele lor.
Ar fi fost diferit destinul unor organizatii care au ajuns acum in pragul
falimentului daca cei aflati la conducere ar fi tinut cont de toate aceste lucruri? In
2010, numarul firmelor care au intrat in faliment s-a ridicat la 38.175, de 85 de ori
mai mult decat in 1995. In total, peste 200.000 de companii au intrat in faliment in
cei 15 ani din intervalul mentionat (sursa: www.econtext.ro). Nu putem sti cate
firme au esuat din cauza nepriceperii managerilor lor sau daca s-ar fi salvat
printr-o strategie manageriala diferita. Cert este ca acesti manageri au fost in
dea ascultare celor care erau bazele lor sigure, fie au avut puncte de sprijin
gresite, care i-au indreptat spre comportamente distructive.Bazele sigure pot lua multe forme, dar cele mai importante pentru
constituirea unui echilibru sunt atasamentul fata de persoane si atasamentul fata
de obiective. Combinatia lor ofera fundamentul pentru o abordare echilibrata a
vietii. Daca oamenii se ataseaza de alti oameni, dar nu si de obiective, s-ar putea
simti in siguranta, dar ar putea avea senzatia ca nu inregistreaza un succes real.
Daca nu sunt atasati decat de obiective, nu si de colegi, pot parea ca au succes
si, totusi, ar putea avea senzatia ca nu sunt siguranta; este cazul angajatilor buniprofesionisti, izolati in companie si in viata, interesati doar de munca.
Persoanele care au baze sigure reusesc sa exploreze si sa afiseze o
atitudine lejera fata de viata, aceasta reprezentand un criteriu esential in
consolidarea stimei de sine si, in consecinta, a succesului sustenabil.
Managerii iau decizii – pentru a recruta si selecta oameni in echipa sau a
promova talente, a investi sau taia costuri, a dirija afacerea intr-o directie sau alta
cu strategia de afaceri s.a.m.d. Deciziile ne afecteaza negativ in viata de zi cu zi,precum si in viata de business, fie ca sunt prea rapide si slab fundamentate, fie
ca le luam prea lent si pierdem oportunitati, fie ca le luam dar nimeni nu le
urmeaza, fie ca implica riscuri prea mari.
In setul de competente cheie pentru un lider, indiferent de organizatie,
luarea deciziilor este una dintre competentele importante investigate. Liderii
trebuie sa ia decizii la tot pasul, decizii care au un impact puternic pe termen
scurt, mediu si lung asupra destinului echipelor pe care le conduc si alorganizatiilor.
Anumite trasaturi de personalitate explica de ce unii oameni sunt mai
talentati in a lua decizii strategice, care contin elemente de creativitate, iar altii
sunt mai buni in a analiza o situatie si a lua decizii prudente, calculand riscuri, de
ce unii sunt rapizi, iar altii mai lenti in procesul decizional.
compatibilitate cu o anumita cultura, cu un anumit moment
organizational.
Configuratii de trasaturi de personalitate
Cateva exemple de comportamente cenzurate sau necenzurate si deseturile asociate de valori, preferinte si motivatii (la diferite niveluri), asa cum sunt
masurate cu ajutorul instrumentelor Hogan:
Exemplul 1:
Ambitie - Ridicat
Aroganta - Ridicat
Putere - Ridicat
Sunt persoane caracterizate printr-o puternica motivatie de a avea succes,impact si influenta asupra celorlalti. Vor lua decizii congruente cu viziunea lor
extrem de ambitioasa si vor fi hotarati sa puna in practica visul lor. Cei din jur, ii
pot percepe ca fiind uneori duri, orientati excesiv spre competitivitate si succes,
neobositi si mereu dornici sa fie cu cativa pasi inaintea competitiei. Ex:
Aceste persoane au un stil extrem de prudent, orientat pe rezultate si analize,
care nu isi asuma decizii riscante. Inainte de a lua o decizie o cantaresc foarte bine,de obicei pe cont propriu, o analizeaza din toate partile de vedere si vor trece mai
lent la actiune. Deciziile sunt bazate pe date concrete, pe tehnologie si ratiune.
Deciziile sunt mai degraba orientate spre taiere de costuri, decat pe oportunitati si
investitii, iar atunci cand acestea au loc sunt extrem de bine cantarite.
Exemplul 3:
Ambitie - Scazut
Precautie - Ridicat
Securitate - Ridicat
Sunt persoane caracterizate prin nesiguranta de sine, evitare, teama de a lua
decizii care le pot expune la esec sau critica. Isi doresc sa minimizeze la maxim
deciziile riscante si pot avea o serie de tehnici de a amana luarea unor decizii, pe care
le percep ca fiind dificile, incomode, riscante sau ce trebuie luate in conditii de
ambiguitate.
Exemplul 4:
Ambitie – Scazut/mediu
Sensibilitate interpersonala - Ridicat
Submisivitate - Ridicat
Putere - Scazut
Deciziile lor dependente de alte altora, mai ales de ale sefilor lor. Fac cu
greu fata unei confruntari, cerintei de a exprima un punct de vedere diferit sau
comportamente precum: mita, traficul de influenta etc. In cadrul acestei definitii,
coruptia nu este limitata doar la puterea oficialilor guvernului asupra populatiei, cise extinde la oricare persoana care poate sa exercite putere asupra unei
comunitati sau piete.
Anumite trasaturi individuale pot determina la nivel individual coruptia, insa
media nationala a acestor trasaturi nu determina automat rata nationala a
coruptiei. Personalitatea si coruptia la nivel individual au fost putin studiate. O
parte semnificativa din cercetari s-a orientat catre analiza comportamentelor
contraproductive. In privinta acestora, rezultatele obtinute au aratat existenta
unei relatii moderate intre nivelul de constiinciozitate si agreabilitate si, respectiv,
predispozitia de angajare in comportamente contraproductive pentru organizatie.
Nivelul de constiinciozitate reprezinta un bun predictor al deviantei
organizationale (acte daunatoare la adresa organizatiei), iar nivelul de
agreabilitate este un bun predictor al deviantei interpersonale (acte daunatoare la
adresa altor persoane de la locul de munca). Insa exista o diferenta intre acte
daunatoare in general si ceea ce insemana coruptie.
Exista un numar redus de studii care trateaza problema infractionalitatii
economice („white-collar crimes”). Persoanele care comit astfel de acte pot sa
fie descrise in termeni de personalitate ca sociabile, deschise, cu un nivel ridicat
de toleranta, flexibile.
De cele mai multe ori, studiile legate de coruptie se bazeaza pe
esantioane formate din persoane care se afla la baza sau la mijlocul ierarhiei
Managerii ineficienti sunt usor de identificat, mai ales din perspectiva
efectelor negative ale stilului lor de management. Managerii eficienti, pe de alta
parte, nu sunt la fel de usor de remarcat. Ce ii face mai buni? Este doar lipsa
factorilor negativi sau e ceva cu totul diferit?
Indreptandu-ne atentia catre diferentele dintre un manager bun si altul mai
putin bun, vom observa doua capabilitati cheie care se regasesc in profilul
managerului eficient: au abilitati interpersonale foarte bune si lucreaza la un altnivel, avand mereu o perspectiva de ansamblu asupra lucrurilor si un cap
limpede. Atfel spus, ei sunt aceia care stabilesc viziuni, gestioneaza schimbarea
organizationala si construiesc echipe.
In primul rand, abilitatile interpersonale ale managerilor buni au un nivel
extrem de ridicat, ceea ce inseamna ca acestor manageri le este specifica o
comunicare sincera, deschisa si frecventa cu oamenii din subordine. Ei se
concentreaza si pe dezvoltarea altora, nu doar dezvoltarea de sine, si peconstruirea unor relatii eficiente, in care increderea este un element esential.
In al doilea rand, managerii buni transcend propriile nevoi si aleg sa se
concentreze pe construirea si dezvoltarea de echipe performante. Filosofia unui
astfel de manager este aceea de a nu se focusa exclusiv pe a fi un manager de
succes, ci de a se dedica pentru ca echipa sa sa fie de succes. Iar acesta este
un punct crucial in tranzitia de la un manager eficient la un manager ineficient. A
se concentra pe formarea unei echipe care are rezultate bune inseamna a lucra
la un alt nivel alaturi de subordonati. In cele din urma, managerii buni ajuta
oamenii si echipele sa fie flexibile si deschise catre schimbare. Fiind adaptabili,
managerii eficienti fac fata schimbarilor organizationale si, totodata, au
capacitatea de a conduce in perioade de incertitudine. Iar aceasta s-a dovedit a fi
una dintre cele mai importante competente manageriale.
Concluzionand, diferenta notabila dintre managerii eficienti si cei
ineficienti este data in mod clar de serie de trasaturi personale: au un caracterbun si, in acelasi timp, isi gestioneaza cu succes „latura intunecata” a
personalitatii. In plan practic, au o iscusinta deosebita in privinta relatiilor sociale
si a leadership-ului.
PRIVIRE SPRE VIITOR:
CE EXPERTIZA VOR CAUTA ANGAJATORII IN 2018
Criza economica si transformarile suferite in ultimii ani ridica intrebari si cu
privire la criteriile pe care angajatorii le au in vedere in procesul de selectie.
Accentul pare sa se fi deplasat de la candidatii cu un bagaj teoretic consistent si
extrem de specializat catre candidatii cu potential de dezvoltare ridicat. Mare
parte din manageri sunt nemultumiti de candidati, intrucat acestia nu reusesc sa
se adapteze la situatii noi si sa se exprime in mod asertiv. Tocmai de aceea,
companiile prefera candidati la care sa gaseasca potential de crestere.
Primul studiu pe scara larga despre ceea ce vor angajatorii de la angajatia fost realizat de catre Guvernul SUA. Au fost intervievati antreprenori, lideri
sindicali, angajati publici, manageri si specialisti, cu scopul de a determina
cerintele acestora. Sondajul a identificat cinci categorii mari de competente
critice:
capabilitatea de a identifica si de a aloca resurse
capabilitatea de a dobandi si de a utiliza informatii capabilitatea de a intelege relatiile complexe
capabilitatea de a lucra cu o varietate de tehnologii
Un alt studiu, realizat de Hogan si Brinkmeyer, care a constat in analizarea
continutului anunturilor de angajare din fiecare regiune demografica a SUA, timp
sase luni, a relevat urmatoarele date: abilitatile interpersonale au fost considerate
esentiale pentru 71% din locurile de munca care presupun contactul cu clientii,
pentru 83% din locurile de munca ce implica interactiuni de subordonare, pentru84% din locurile de munca manageriale si pentru 78% din locurile de munca care
necesita interactiuni intre colegi pe acelasi nivel ierarhic. In mod evident, din
punctul de vedere al angajatorilor, singura caracteristica cu impact major in
procesul de selectie este data de abilitatile interpersonale.
Obtinerea unui job tine din ce in ce mai mult de gradul de angajabilitate al
candidatului, adica de o serie de trasaturi personale, precum: abilitatile
placuti de superior. Insa cum stau lucrurile in celalalt taler al balantei, acela al
sefilor? Isi doresc sa fie placuti de angajati? In general, oamenii incearca sa fiepe placul propriului sef si nu invers. Perceptia majoritatii este ca managerii sunt
aceia care au puterea si, prin urmare, nu mai sunt interesati de cum ii privesc
ceilalti. Realitatea insa arata diferit. Managerii, la fel ca angajatii, vor sa fie placuti
de acestia. Managerii populari au capacitatea de a anticipa si satisface
asteptarile celor din jur. Agreabili, diplomati, cu tact, managerii care vor sa fie pe
plac au un talent deosebit in a asigura resurse adecvate, informatii si idei
oamenilor potriviti, la momentul potrivit. Datorita calitatilor pe care le au, ei potservi organizatia ca intreg si pot aduce lucrurile la un numitor comun, spre binele
companiei. Insa toate aceste trasaturi duse la extrem ii pot conduce cu usurinta
si catre esec. Nu le plac dezbaterile si conflictele si, de aceea, tind sa faca
abstractie de opiniile contrare de care ar trebui sa tina cont.
Cum arata liderii care vor sa fie pe placul tuturor, comparativ cu liderii care
nu prezinta excese de comportament in acest sens?
Unii cred ca un angajat nefericit poate afecta intreaga companie;
ceilalti sunt de parere ca un angajat fericit este un angajat eficient.
Echipele formate de primii rezolva lucrurile prin consens; echipele
formate de ceilalti lideri inlatura ideile conflictuale sau suparatoare.
Primii sunt atat de flexibili ca nimeni (nici ei insisi) nu stiu ce pozitie au;
ceilalti stiu sa se adapteze la evenimente si circumstante noi.
Primii dezbat problemele fara a avea o pozitie ferma; ceilalti dezbat
problemele cu compasiune fata de oameni. Celor dintai nu le place sa lase dezacordurile sa perturbe sedintele si
fluxul muncii; ceilalti comunica angajatilor ca neintelegerile si conflictele
sunt nedorite, reprimand exprimarea emotiilor puternice.
(Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Ed. Curtea Veche, 2011)
Acest factor perturbator are un efect negativ cu atat mai mare cu cat
vorbim de pozitii tot mai inalte in organizatie. Sa-ti doresti sa te placa toata lumea
si sa fii pe placul colegilor la primul tau loc de munca poate avea mai multeavantaje decat dezavantaje: toata lumea va percepe aceasta persoana ca fiind
descurcareata in situatii variate si cu diferite tipologii de oameni.
Riscul real al unui esec apare pe masura ce se inmultesc
responsabilitatile, cand persoana in cauza ajunge sa coordoneze mai multi
oameni. La acest nivel, creste si gradul de stres si devine tot mai greu sa fie pe
placul tuturor sau sa satisfaca dorintele fiecarui membru al echipei. Conflictele
care apar in cadrul echipei nu pot fi astfel evitate, dar gestionarea acestoraimplica mult mai multa energie si se poate ca uneori gasirea unei solutii sa nu
atenueze total starea conflictuala. In astfel de situatii, dorinta de a placea poate fi
un adevarat factor perturbator. Aceasta, intrucat managerii populari pot lua o
decizie care sa fie pe placul angajatilor, insa nu neaparat una cu impact pozitiv
asupra business-ului.
Cum putem identifica un manager care doreste sa fie pe placul
tuturor?
Managerii populari care doresc sa fie pe placul angajatilor au tendinta
de a face promisiuni in mod foarte usor, de a incheia intelegeri la orice pas
pentru a evita, astfel, conflictele si situatiile tensionate. Insa le este imposibil sa
indeplineasca toate aceste promisiuni. Prin urmare, pierd sprijinul propriilor
angajati, deoarece acestia realizeaza ca managerii de acest fel promit mai mult
decat pot onora; tot ce isi doresc este sa evite neplacerile si nu sunt interesati
sincer sa ii ajute pe oameni sa evolueze sau sa obtina ceea ce isi doresc. Angajatii din subordinea unor astfel de manageri nu ii mai sprijina si nu le mai
sunt loiali.
Managerii populari refuza sa isi sprijine echipa. Cel mai adesea, in mod
public, managerii din aceasta tipologie nu isi sustin echipa in spatiul public. Daca
cineva din exteriorul organizatiei ii reproseaza ceva cu privire la unul dintre
subordonatii sai, managerul care doreste sa fie pe placul tuturor va reactiona
linistindu-l pe interloculor, asigurandu-l ca va lua masurile necesare si cerandu-siscuze pentru pentru presupusa greseala. Orice echipa se dezbina in momentul in
care coordonatorul acesteia n-o sustine, in public sau in particular. Esecul unei
echipe inseamna esecul managerului.
Preocupati de armonie, liniste si de evitarea conflictelor, managerii
populari creeaza un mediu de lucru monoton, inhiband tensiunea creatoare
necesara in orice mediu de lucru. Oamenii ajung sa vorbeasca cu superficial,
fara verva sau pasiune, evitand sa-si sustina punctul de vedere, iar dezbaterile
insufletite care dau nastere la noi idei lipsesc cu desavarsire.
Cel mai predominant sindrom este refuzul de a lua decizii transante in
privinta oameniilor. Cand acesti lideri sunt pusi in situatia de a lua o decizie
radicala – fie ca vorbim de a renunta la un om din echipa, de a numi pe cineva
intr-o functie importanta sau de a arbitra o discutie aprinsa intre subordonati –
amana lucrurile pe termen nedefinit sau gasesc solutii de compromis.
Principalele consecinte negative ale acestui comportament sunt incurajarea unor
oameni neperformanti si indepartarea celor cu adevarat performanti.
Cum se poate atenua acest factor perturbator?
In primul rand, in cazul in care managerul nu are inca niste convingeri
cristalizate, acesta ar trebui sa si le identifice. Pentru ca mai apoi sa-si
exprime public si deschis propriile puncte de vedere, sa se implice in discutiile in
contradictoriu, sustinandu-si convingerile cu argumente si luand partea unuia
dintre cei implicati. Situatiile trebuie analizate cu realism si cu obiectivitate, si nuprin ochelarii omului care isi doreste sa fie pe placul tuturor. In leadership vorbim
mai ales despre respectul castigat si mai putin despre simpatie.
INVATAND DIN COACHING: CU RABDAREA TRECI SI MAREA…
„Nu am rabdare ca angajatii mei sa termine de spus o propozitie. Stiu ce
urmeaza sa spuna si nu vreau sa astept pana ce termina de spus! ” „Imi pierd din
ce in ce mai repede rabdarea cu oamenii care nu pot tine pasul mine. Prefer sa
nu lucrez cu ei!” „Cred ca uneori sunt prea nerabdator cu privire la incompetentaunor angajati!” „Mi se pare o pierdere de timp sa ii citesc copilului meu aceeasi
poveste pe care i-am mai citit-o si acum cateva zile!” „Nu-mi place sa iau cina in
oras. Stau in restaurant si-mi pierd cateva ore urmarind cum chelnerii curata
mesele. As fi mai fericit sa mananc o pizza si sa urmaresc stirile acasa!”
Poate va suna cunoscute aceste cuvinte, le rostiti sau le ganditi dvs insiva
sau le auziti la cei din jurul dvs. Poate sunt momente cand simtiti ca nu mai aveti
rabdare, ca nu puteti sta pe loc, ca vreti ca lucrurile sa se intample acum, nu
maine, nu peste o luna sau un an. Atunci cand esti manager si esti si nerabdator,
combinatia poate fi un cocktail exploziv.
Cea mai des intalnita trasatura personala pe care managerii doresc sa o
poata schimba este „nerabdarea”. Fara sa fie din aceeasi companie sau sa se
cunoasca intre ei, obiectivele lor sunt invariabil legate de eficienta: folosirea
eficienta a timpului sau a resurselor pe care le au, indeplinerea cat mai multor
sarcini intr-un timp cat mai scurt sau cu oameni cat mai putini. Paradoxal, exactgraba si nerabdarea sunt cele care ii fac sa fie mai putin eficienti, instrainandu-i
de oamenii cu care lucreaza sau de familie.
Coachingul ii face constienti pe manageri ca, pentru a-si face treaba cum
trebuie, este necesar sa vada in ceilalti niste indivizi capabili, cu nevoi si capricii
personale, dar cu care pot colabora. Asta ar insemna sa aiba incredere in ceilalti
si nu sa se raporteze la ei ca si cum ar fi niste roboti insignifianti, a caror singura
contributie consta in faptul ca pot sa se incadreze intr-un termen de executie sauca pot sa livreze ceva intr-un context anume.
Unul dintre comportamentele cel mai greu de dezvatat este acela al
managerului care, odata ce s-a lamurit cum merg lucrurile, devine nerabdator cu
aceia care inca nu le-au inteles. Iar asta chiar distruge relatiile de munca.
Atunci cand investim prea multa energie la slujba, valoarea muncii creste
in mintea noastra pana la punctul in care ajunge sa minimizeze orice altceva.
Atentia se orienteaza excesiv de mult pe sarcini si mult prea putin pe oameni si
relatii. Pana la urma, nerabdarea incepe sa aiba un impact negativ asupra
deciziilor de afaceri. Lucrurile incep sa o ia razna cand te simti prea presat.
Cele mai multe decizii luate in procesul de coaching constau in a-i invata
pe manageri sa-si acorde timp si spatiu pentru a actiona. Aceasta etapa se
numeste „incubare” si consta in acea activitate subliminala de procesare paralela
ce se desfasoara in minte atunci cand nu incercam in mod constient sa rezolvam
o problema. Unii manageri isi dau un ragaz de cateva zile pentru reflectie asupra
unor situatii presante, pentru a ajunge sa vada problema din mai multe unghiuri,
fara sa se forteze sa ia o decizie pe loc. Altii aleg sa-i implice si pe cei din jur,
delegand din activitati. In fine, alti manageri invata, in acest ragaz pe care si-l
acorda, sa asculte mai mult.
„Cu rabdarea treci si marea”, spune o vorba din popor. Este o expresie
care exprima foarte plastic acceptarea procesului de evolutie si a procesului de
Printr-o selectie eficienta, prin cresterea nivelului de engagement al
angajatilor, prin evaluarea si dezvoltarea membrilor echipei. Altfel spus, prinpolitici, strategii si programe de talent management. Organizatiile care isi vor
insusi acest set de instrumente vor deveni liderii de piata de maine.
Managementul talentelor se impune ca o necesitate in acest mediu mult mai
competitiv si permanent supus schimbarii.
„Talentul - ca notiune practica in managementul organizational - poate
insemna lucruri diferite, in companii diferite. Pentru unele organizatii, un
specialist cu skill-uri foarte greu de gasit (de exemplu, in IT, anumite limbaje deprogramare la care se poate adauga si o anumita competenta lingvistica
deosebita) poate insemna talent. Pentru alte organizatii, unde skill-urile tehnice,
profesionale, legate de job nu sunt atat de importante (de exemplu, intr-un call
center), un anumit set de comportamente (viteza de reactie, amabilitatea,
rezistenta in situatii de presiune, respectul fata de reguli si proceduri) poate face
distinctia intre un talent si un angajat mediocru. Cert este ca talentul inseamna, in
proportii poate diferite, un mix intre anumite competente tehnice, abilitati sianumite competente soft, comportamente, existente la un nivel inalt”, arata
Madalina Balan, Managing Partener la HART Consulting.
Intrebat de ce considera ca in ultimii ani companiile pun din ce in ce mai
mult accentul pe conceptul de management al talentelor, Jan Kwint, Executive
Director si partener Hogan Assessment Systems pentru Benelux, declara: „Imi
vin in minte aspectele globalizarii, competitia si evolutia demografica:
- Globalizarea. Companiile fuzioneaza, cresc, dezvoltandu-se si pe planinternational, in functie de scop si stilul de a face business. Identificarea
talentelor, oriunde in lume, intr-o faza incipienta, este un element cheie. Nu
numai identificarea performerilor, a persoanelor cu potential ridicat - acestea sunt
talentele vizibile -, ci si a celor care sunt mai putini vizibile. Unde sunt si ce isi
doresc? Putem noi sa-i dezvoltam, bazandu-ne pe competente viitoare? Acestia
necesita atentie si oportunitati de dezvoltare. In caz contrar, vor pleca.
- Competitia. Pe masura ce calitatea si preturile produselor si serviciilor
devin din ce in ce mai apropiate, competitia se muta pe calitatea echipei.
Managementul talentelor devine cheia.
- Evolutia demografica. Trendul global arata ca generatia baby boom se
retrage din activitate si avem nevoie de mai mult personal decat putem obtine de
fapt. Rezultatele constau intr-un deficit pe piata fortei de munca si un razboi
asupra talentelor.”
Sergiu Negut, Senior Consultant la Wanted Transformation Consultancy,
apreciaza ca „cel mai important lucru este sa nu se uite dimensiunea etica. Un
proces de talent management trebuie sa fie in intregime onest, de la intentie
pana la implementare, pentru a fi credibil in organizatie. Putem crea povesti de
succes, dar pentru ca acestea sa fie replicabile si sa genereze o emulatie
pozitiva este nevoie sa fie ancorate in adevar, cinste si performanta.”
Relevanta este povestea (autentica) a unui antreprenor care a beneficiat
de antrenament de tip coaching pentru o afacere mica in zona de productie siretail. Multi oameni din jurul lui ii spuneau ca este incapatanat si ca face lucrurile
numai asa cum crede el, in business si in viata de zi cu zi. Insa aceasta
abordarea a sa venea la pachet cu un volum foarte mare de munca pentru
antreprenor. Avea idei foarte multe de crestere a afacerii, vedea concurenta cum
se misca foarte repede pe piata, insa nu avea timp sa faca tot ceea ce isi dorea.
Pe parcursul antrenamentului, a inceput sa isi dea seama ca afacerea lui ar
putea arata cu totul altfel daca i-ar lasa si pe ceilalti sa ia decizii si sa nu mai tinacu tot dinadinsul sa aiba intotdeauna dreptate. A inceput usor, prin a se
concentra pe angajatii care stiau ce au de facut, care isi stiu meseria, rolul si
functia, pentru a le lasa spatiu de manevra si decizie. Si a fost multumit de pasul
acesta. Apoi, a mers mai departe: a identificat cativa angajati care ar putea si ar
vrea sa conduca implementarea unor idei de crestere a afacerii. Si a fost
multumit si de pasul acesta. A continuat sa munceasca in fabrica, insa acum
muncea diferit. Treptat a ajuns doar sa verifice anumite rapoarte, sa viziteze
fabrica si magazinele, sa ceara idei, sa vorbeasca cu clientii, cu angajatii. A
inceput sa ii placa activitatea sa. Si nu doar lui ii placea, ci si angajatilor: veneau
catre el cu idei, propuneri, se implicau in activitatea de zi cu zi, in loc sa se certe
si sa se complaca intr-o dispozitie proasta.
In termeni tehnici, antreprenorul din exemplul de mai sus a implementat
simplu, usor, un proces de management eficient, ale carui rezultate, efecte au
fost cresterea motivarii angajatilor, dar si a sa. In esenta sa, acest proces a fost
foarte simplu, iar instrumentele folosite erau doar la indemana sa si nu il costau
nimic.
In practica, vedem foarte multi antreprenori care nu au cunostinte formale
despre management. Insa majoritatea lor au cateva competente innascute, care
fac de 10 ori mai mult decat cunostintele teoretice. Mesajul care trebuie transmis
acestora este ca pe multi dintre ei nici nu i-ar ajuta cunostintele formale, obtinute
intr-o facultate, MBA sau printr-un alt timp de invatare institutionalizata. Foarte
multi dintre ei au o foarte buna intuitie, un apetit ridicat pentru risc, curaj si
mult bun simt. Insa pentru ca aceste competente sa functioneze si sa aduca
efecte pozitive, ei trebuie sa le si foloseasca.
Inuitia si bunul simt sunt esentiale in a crea motivatie in mediul de lucru.
Ceea ce trece drept adevar in ochii unei comunitati trebuie luat drept reper. Ideile
simple par uneori prea evidente, insa numai pentru ca sunt acoperite de adevar.
Cum ar fi daca managerul ar folosi bunul simt in relatia cu angajatii,
cu furnizorii, cu clientii?
Vedem frecvent cum oamenii nu au incredere in propria intuitie. Ei cauta
mereu un adevar ascuns, mult mai complex. Gresit. Ce ti se pare tie evident, li separe si altora. Acesta este motivul pentru care, de obicei, un raspuns evident
functioneaza atat de bine pe piata.
Daca va uitati in dictionar la definitia bunului simt, veti descoperi ca este
buna judecata innascuta, neinfluentata de emotii sau de subtilitati intelectuale.
Nu necesita nici cunostinte de specialitate. Cu alte cuvinte, vedeti lucrurile asa
cum sunt. Faceti ceea ce va indeamna logica pura, fara sa lasati sentimentele si
interesele personale sa va influenteze decizia. Nimic nu poate fi mai simplu.
Traim in era informatiei; in acest moment exista pe internet peste 5
milioane de link-uri care iti ofera informatii despre motivare, de exemplu, pe langa
sunt mii si mii de carti publicate pe aceasta tema si de cursuri. In acest moment,
o competenta valida este aceea de a sti sa alegi informatia de care ai nevoie.
Ce este leadershipul? Cea mai practica definitie a leadershipului este cea a
prof. Robert Hogan, figura marcanta in psihologia organizationala. Acesta spunea ca„leadershipul trebuie definit ca abilitatea de a forma si de a mentine echipe inalt
performante”. Abordarile care iau in calcul doar opiniile sau evaluarile superiorului
despre calitatile de lider nu sunt eficiente, pentru ca favorizeaza mai mult aspectele
subiective sau „politice” decat pe cele care tin de performanta.
Femei vs. barbati: sunt femeile mai bune in calitate de lideri decat
barbatii? Exista multe mituri legate de acest subiect, insa putine se confirma.
Barbatii in pozitii de conducere nu sunt mai buni apriori decat femeile. Suntexemple de lideri incompetenti si intr-o categorie de gen si in alta.
Intr-un studiu realizat in reteaua de parteneri Hogan in mai multe tari(SUA, Australia, Romania si alte cateva tari din CEE) s-a constatat ca nu exista
diferente semnificative intre profilul de personalitate al femeilor-lider si cel al
barbatilor-lider fata de profilul standard determinat ca solutie de succes in
activitatea de conducere a echipelor si organizatiilor. In plus fata de acest aspect,
femeile aflate in pozitii de leadership sunt la fel de disciplinate, responsabile,
organizate precum barbatii, la fel de abile la a initia comunicarea si a face
networking, la fel de interesate de a invata si de a fi informate si la fel de motivatede recunoastere, succes si de performanta inalta.
Exista insa si o serie de diferente semnificative intre femei si barbati lideri
care explica cel putin doua apecte demonstrate statistic, binecunoscute: (1)
femeile sunt mai putine in lume la nivel de varf in organizatii; (2) organizatiile cu o
componenta echilibrata intre femei si barbati la nivel de echipe manageriale de
varf sunt mult mai eficiente ca performanta.Care sunt diferentele intre profilul managerial al femeilor si cel al
barbatilor? Femeile in pozitii de conducere tind sa se ingrijoreze mai mult, sa fie
mai anxioase, mai framantate, dar si mai deschise la feedback si autodezvoltare,
sunt mai introspective in ceea ce priveste impactul lor asupra celorlalti; sunt mai
putin increzatoare in fortele proprii, mai putin agresive si dominante, dar mai
predispuse sa rezolve lucrurile si sa coopereze; au o abordare mai pragmatica in
ceea ce priveste rezolvarea problemelor, mai orientate spre implementare.Femeile cu functii de conducere sunt motivate de a-i ajuta si sprijini pe altii si
a se implica in actiuni care imbunatatesc societatea, creeaza atmosfera placuta la
locul de munca, protejeaza valorile etice, dar si imaginea companiei.
Barbatii in pozitii de management tind sa aiba o motivatie mai puternica
legata si de oportunitati de afaceri, bani si profit. Acestia au tendinta de a
manipula mai mult pentru a castiga, sunt mai carismatici, mai curajosi, isi asuma
mai multe riscuri. Pe de alta parte, femeile-lider sunt mai precaute, ezitante, cu
tendinta de a se retrage in situatii de presiune si oboseala.
Ce inseamna esec la nivel de leadership? Concedierea, performanta slaba
financiara a echipei sau a companiei conduse de respectivul lider, falimentul, rata
mare a fluctuatiei de personal, rata mare de accidente de munca, slaba retentie a
clientilor – toate acestea sunt exemple de esec managerial. Esecul este legat de
inabilitatea liderului de a forma si de a mentine echipe performante. Si are legatura
cu incapacitatea liderului de a oferi celor din jur sentimentul de incredere, de a lua
decizii corecte, de a manifesta competenta in zona de business pe care o conduce,
de a avea si comunica o viziune articulata pentru echipa sa.
Liderii care nu sunt onesti, corecti, echidistanti, care isi intimideaza
subordonatii si sunt agresivi sunt perceputi ca nefiind de incredere. Fapt care
Cea mai buna modalitate de a preveni esecul la nivel de leadership
organizational este de a selecta si promova oameni care au abilitatile necesare.Prezenta sau absenta acestor abilitati de leadership este eficient si rapid
masurata prin utilizarea instrumentelor de evaluare psihologica cu o inalta
validitate predictiva. Instrumentele psihologice riguroase stiintific pot fi folosite
atat pentru a identifica potentialul de leadership al femeilor si al barbatilor, fara sa
discrimineze, cat si pentru a oferi liderilor feedback valoros cu privire la punctele
lor forte si la ariile de dezvoltare.
CUM DEZVOLTAM O ECHIPA PROFITABILA - 4 MODELE UTILE
Cum construim o echipa inalt performanta? Aceasta este intrebarea de la
care ar trebui sa plece orice proces de management. Literatura de specialitate
propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel incat aceasta sa fie
eficienta. Sa examinam cele mai utilizate asemenea modele si vedem cateva
dintre caracteristicile fiecaruia.
Modelul Tuckman. Bruce Tuckman a descoperit faptul ca echipele
parcurg patru etape de crestere: formare, furtuna, normare si performanta.
Grupurile devin cu adevarat eficiente abia cand se ajunge in cea de a patra faza.
Modelul ii ajuta pe lideri sa inteleaga evolutia echipei si sa o ajute, in functie de
etapa in care se afla, sa ajunga la ultima treapta de evolutie. Desi aceste faze pot
fi usor observate, delimitarile intre etape sunt mai greu vizibile in mediile
organizationale, deoarece acolo grupurile de lucru au deja un scop bine delimitat,
roluri bine definite si o oarecare ordine.Modelul Hackman. In modelul intrari-procese-iesiri, realizat de Hackman,
intrarile sunt materiile prime disponibile pentru un grup sau o echipa si includ
membrii echipei, materii prime, echipamente etc. Procesele sunt procedurile sau
sistemele formate din membrii echipei care lucreaza. Iesirile sunt produsele
finale. Modelul este, insa, prea vag pentru a fi de real folos in organizatii.
Modelul Lencioni. Patrick Lencioni a dezvoltat un model ce porneste de
la cinci disfunctii ale muncii in echipa: (a) lipsa de incredere; (b) teama deconflict; (c) lipsa de angajament; (d) evitarea responsabilitatii; (e) neatentia fata
de rezultate. Modelul ofera cateva perspective utile in dinamica echipei, dar desi
pare sa aiba sens intuitiv, nu da rezultate insuficient de bune in corporatii.
Modelul Curphy-Hogan. Gordon Curphy si Robert Hogan au elaborat un
model pe care l-au denumit „modelul racheta”. Acesta capitalizeaza avantajele
modelelor anterioare, bazandu-se pe cercetarea a sute de echipe, oferind sfaturi
practice pentru imbunatatirea performantei de grup si de echipa. Modelul racheta
este format din opt componente: context, misiune, talent, norme, angajament
(buy-in), putere, moral si rezultate. Contextul se refera la castigarea acordului din
partea membrilor echipei asupra provocarilor cu care se confrunta aceasta.
Misiunea este reprezentata de stabilirea obiectivelor echipei si a criteriilor.
Talentul se concentreaza pe numarul, rolurile si abilitatile membrilor echipei.
Normele se refera la regulile pe care membrii echipei trebuie sa le respecte si in
baza carora functioneaza. Angajamentul (buy-in) este dat de cresterea implicarii
angajatilor. Puterea este legata de dobandirea autoritatii necesare si a
resurselor. Moralul tine de nivelul de entuziasm al echipei si de gestionarea
conflictelor. Rezultatele reprezinta realizarile atinse de echipa.
Modelul racheta poate fi utilizat pentru a diagnostica functionarea echipei
si pentru a lansa sau construi echipe noi. Acesta poate fi, de asemenea, aplicat
pentru echipe si grupuri care impart aceeasi locatie, dar si pentru cele virtuale.
pentru atingerea unor rezultate specifice. Acesta a fost procesul de coaching agreat
cu echipa pe durata unui an, in vederea atingerii unor indicatori de performanta netimbunatatiti fata de anul precedent.
Antrenamentul a atins cateva puncte cheie, care odata rezolvate de echipa,
au facilitat producerea rezultatelor. Sedintele echipei se desfasurau intr-o aparenta
armonie, in care toti participau mai mult sau mai putin, fara sa decida ceva concret si
ferm, la final. Conflictul in opinii profesionale, care este manageriat sa conduca catre
noi sensuri si intelesuri, este un proces foarte creativ si incarcat de energie. Dar
pentru a genera acest proces in echipa ai nevoie sa abordezi luptele de putere si demanipulare dintre membri, coalitiile formate, in care ei sunt de acord sa nu se
schimbe nimic, adica sa pui toate cartile pe masa. Ceea ce s-a intamplat si aici.
Un alt punct cheie al procesului de coaching a fost legat de asumarea
responsabilitatii, fiecare manager pe aria lui de actiune, si clarificarea
ambiguitatilor legate de rezultatele care trebuie livrate, rolul si contributia fiecarui
in livrare, sistemele de monitorizare si recompensare.
Procesul de coaching s-a desfasurat pe durata unui an. In primele 6 luni,
coach-ul a asistat echipa la fiecare 2 saptamani; apoi, cate o data pe luna. Una
dintre cele mai importante lectii pentru aceasta echipa a fost ca, de fapt, nu
depinde totul doar de lider (directorul general) si ca succesul lor ca echipa este si
responsabilitatea lor, in aceeasi masura cu liderul. Iar iesirea din starea de
pasivitate si asumarea actiunii au fost printre cele mai mari realizari ale lor.
Atunci cand esti in afara si te uiti la modul de functionare al unui mecanism, al
unui sistem, al unei echipe, poti vedea cu usurinta coerenta sau incoerenta actiunilor
din interior. Pentru ca acest sistem sa dea rezultate performante, trebuie avuti in
vedere multi factori, a caror actiune este de natura sistemica. Dar, dintr-o
perspectiva simpla, munca de echipa se reduce, de fapt, la aplicarea catorva
Costurile eventualelor greseli pe care cel mai probabil le va face angajatul
in primele luni etc.
Prin urmare, daca am putea prezice performanta si compatibilitatea
angajatului cu organizatia sau daca am putea identifica persoanele talentate, cu
potential ridicat, nu ar merita investitia in instrumentul de evaluare?
In unele tari, ca SUA, Australia, Marea Britanie, folosirea testelor de
personalitate este o practica des intalnita si considerata valoroasa pentru
procesele de selectie si dezvoltare. In Romania, unde Facultatea de psihologie a
fost interzisa de regimul comunist timp de ani buni, fiind redeschisa in 1990,
aceasta disciplina si ramurile ei care pot interesa mediul de afaceri (psihologia
organizationala si industriala etc) au o istorie tanara.
In ultimii ani, s-a remarcat o crestere a interesului companiilor, mai ales a
celor private, de a utiliza testele de personalitate si testele de abilitati in
procesele de selectie, promovare, dezvoltare. Managerii din business si cei de
resurse umane trebuie insa ajutati sa inteleaga care sunt criteriile care conteaza
atunci cand vor sa ia decizia de a achizitiona un test sau altul. Este ca latelefoanele mobile sau ca in cazul masinilor: majoritatea oamenilor inteleg ca
este util sa le cumperi, pentru ca beneficiile sunt superioare investitiei, insa nu
toata lumea intelege ce ar trebui sa conteze realmente cand cumperi un telefon
sau o masina si, in final, cum sa alegi ce ti potriveste cel mai bine.
La fel este si cu testele de personalitate. Sunt anumite criterii care
conteaza si pe care un psiholog le cunoaste (validitate, fidelitate, norme,
adaptare culturala etc.), care sunt mult mai importante decat ceea ce de multe oriau in vedere firmele (lungimea chestionarului, pretul, usurinta de a „citi”
rezultatele, „logica” pe care o percepe in ceea ce priveste intrebarile etc.).
In ceea ce priveste procesul de selectie, testele de personalitate pot fi utile
in evaluarea pentru pozitii de entry level (trainees), cat si pentru a decide cine ar
Este esential sa ne asiguram, inca de la pozitiile de baza, ca oamenii care
intra in organizatie au setul minimal de comportamente necesare, ca suntpersoane talentate, cu potential ridicat si ca valorile lor sunt compatibile cu
cultura organizationala. Cand vine vorba de top management, implicatiile unei
selectii nereusite sunt covarsitoare din punct de vedere financiar si al reputatiei.
Vedem acest lucru si la noi, in economie, fie ca vorbim de sectorul privat sau de
cel de stat, dar si in alte parti de pe Glob. Prin urmare, preocuparea de a evalua
la nivel de top management profilul comportamental, valoric, aspectele ce tin de
etica, integritate ar trebui sa fie mult mai mare. Pentru cei ce sunt lideri de top,este extrem de util sa fie identificata „partea intunecata” ( the dark side) a
personalitatii, adica acele comportamente exagerate, disfunctionale ce pot afecta
negativ, in timp, performanta liderilor: aroganta, lacomia, manipularea, ipocrizia
etc). Profesorul Robert Hogan, pionier in studiul acestor tendinte
comportamentale negative ce apar in situatii de presiune, stres sau libertate de
actiune (putere mare), a creat unicul instrument de evaluare psihometrica (Hogan
Development Survey - HDS) ce poate prezice cu acuratete aceste tendinte si
ofera totodata sugestii de dezvoltare.
Evaluarile de personalitate reprezinta instrumente indispensabile in
organizatii, atunci cand trebuie luate decizii cu privire la oameni si la procesele
de talent management.
O LECTIE MANAGERIALA GREA
„Leadership-ul este abilitatea de a forma si mentine o echipa inalt
performanta” - este axioma prof. Robert Hogan. De aceea, cel mai simplu este sa
masuram eficienta leaderilor prin prisma rezultatelor obtinute de echipa. Acestea
sunt cele care creeaza o atmosfera de lucru pozitiva, plina de energie s.a.m.d. -
managerului maturitate, incredere in competentele sale si in competentele
celorlati, un mod relaxat de abordare a activitatii si a vietii si un profund respectpentru oameni, evitand critica agresiva sau excesiva, dar si cealalta extrema, a
protejarii sau cocolosirii non-performantei (caz in care managerul „impacheteaza”
cuvintele astfel incat sa nu supere sau sa nu deranjeze pe cineva).
Managerii trebuie sa integreze in activitatea lor de zi cu zi competente de
coaching, in relatiile cu angajatii. Fara competente de coaching, managerii nu pot
gestiona evolutia oamenilor, a echipelor, nici disfunctiile care inerent apar.
Confruntarea s-ar putea sa supere, sa doara sau sa fie luata la modul personal.Dar cand este facuta cu moderatie si cu respect pentru omul din fata, devine o
competenta care poate face diferenta intre un lider de succes si un manager
mediocru.
PRINCIPII ESENTIALE ALE PROCESULUI DE PLANIFICARE
A SUCCESIUNII IN ORGANIZATII
Un punct cheie in procesul de planificare a succesiunii intr-o organizatie
este realizarea unei potriviri cat mai bune intre nevoile viitoare ale organizatiei si
competentele, experienta si aspiratiile de cariera ale membrilor sai.
Cateva principii importante pentru reusita procesului de planificare a
succesiunii si dezvoltare a celor cu potential inalt :
Stabiliti care sunt posturile cheie care vor necesita succesori.
Definiti ce comportamente sau competente esentiale sunt necesare si
Trebuie tinut cont ca acest proces implica timp si energie din partea
intregii echipe de top management. Disiparea in a identifica si pregati succesori pentru prea multe pozitii in
acelasi timp poate compromite intregul proces
Este important ca in sedintele in care se analizeaza competentele,
rezultatele si performanta candidatilor pentru programele de
sucesiune, discutiile sa fie deschise, derulate cu seriozitate si
responsabilitate, purtate la obiect si bazate pe cat mai mult pe
argumente si exemple. Trebuie acordata atentie si acelor angajati cu performanta inalta in
rolul curent si care nu sunt identificati ca avand potential adecvat
pentru a intra in programul de succesiune; faceti-i sa se simta
valorizati si oferiti-le programe de dezvoltare adaptate.
Leadership-ul este un subiect extrem de important atat din perspectiva
vietii sociale, cat si din aceea a vietii organizationale. Cand exista lideri
competenti, organizatiile prospera. Cand leadership-ul este slab sau toxic,organizatiile esueaza. Din aceasta perspectiva, asigurarea in mod constant a
unui esalon de viitori potentiali lideri este o chestiune critica pentru sanatatea
MANAGER PENTRU PRIMA DATA – TRANZITIA DE LA SPECIALIST LA MANAGER
Primul test de leadership vine odata cu prima numire intr-un post de
manager. Multi manageri nou promovati pica la acest test. Procesul promovarii
ca manager este un proces de descoperire si invatare. Actualii directori au fost
modelati de aceasta prima experienta. Multi ani mai tarziu isi amintesc de primele
luni petrecute ca manager si experientele care i-au transformat. Acest test initialpe drumul transformarii este fundamental, avand impact atat la nivel individual,
cat si organizational.
O companie pierde foarte mult atunci cand un specialist foarte bun este
promovat manager, dar procesul nu reuseste, in sensul ca nu este la fel de
performant in a-i conduce pe altii. In multe organizatii, exista promovari soldate
esecuri; actorii implicati in acest proces nu ii inteleg provocarile, iar esecul ii ia
prin surprindere, fiindca sunt convinsi ca au facut tot ce trebuia. Unii managerinou promovati sunt dezorientati, alti coplesiti de confuzie, la fel cum cei care au
girat si condus procesul se dovedesc incapabili sa-l gestioneze.
Dar procesul in sine este confuz, uneori ineficient si chinuitor, iar aceasta
reprezinta regula, nu exceptia, chiar daca in cauza sunt veritabili profesionisti.
Marea lor majoritate a noilor manageri, insa, reusesc sa iasa cu bine din tranzitie
si invata cum sa functioneze performant in noul rol. Numai ca aceasta tranzitie ar
putea fi facilitata intr-un mod eficace de actorii implicati in proces.
Acest proces nu este doar sarcina departamentului de Resurse umane,
nici sarcina exclusiva a managerului direct, cum se intampla in multe companii.
Este o munca de echipa, o colaborare intre toti acestia, dar si alti actori pertinenti
implicati in proiect, subordonati, colegi de pe acelasi nivel. Colaborarea dintre ei,
dar si colaborarea lor cu noul manager, faciliteaza reusita acestuia din urma.
de relatii - subordonati, sefi, colegi de pe acelasi nivel, alti actori din interiorul si
exteriorul organizatiei, care aveau cereri contradictorii catre el. A rezultat astfel orutina de munca haotica, fragmentata si traita cu multa presiune.
Noul manager a incercat sa se adapteze la situatie. Era si singura cale de
rezolva situatia incurcata in care ajunsese. Sa inveti sa conduci este un proces
de invatare in actiune. Nu poti invata sa conduci in sala de curs sau dintr-o carte,
dupa cum nu poti invata sa inoti fara sa intri in apa. Este o competenta pe care o
internalizezi in activitatea de zi cu zi, depasindu-ti sfera curenta de abilitati si
cunostinte, prin incercari si erori. Multi specialisti performanti nu au avut preamulte oportunitati de a face greseli, iar in noul rol se simt total in afara zonei lor
de confort. Foarte putini manageri sunt constienti de faptul ca in aceste momente
stresante, confuze si cu multe greseli, ei de fapt invata.
Sunt multe intrebari care framanta mintea unui manager nou promovat:
Cum pot sa fiu un bun manager?
Imi place sa fiu manager?
Cat de prietenos ar trebui sa fiu cu echipa?
Sa fiu un manager care delega repsonabilitati sau unul care tine
toate lucrurile sub control?
Onestitatea ma ajuta sau ar trebui sa fiu mai precaut?
Cel care ma inlocuieste isi face treaba la fel de bine ca mine?
Si ele nu au un raspuns imediat. Aceste intrebari insa sunt in directa
legatura cu raspunsul la intrebarea: Cine/ce vreau sa devin?
Imi asum responsabilitatea pentru greseli sau caut pe cineva/ceva pe care
sa dau vina? Imi ajut echipa sau ma intorc impotriva ei?
Sunt calm si increzator in competentele mele si ale echipei sau ma pierd?
Imi sustin ideile pana la capat sau sfarsesc prin a spune ceea ce vor
superiorii mei sa auda?
Nu exista retete despre cum sa iesi cu bine din situatiile foarte presante.
Insa exista un comportament care face diferenta: constientizarea, adica sa fii in
contact cu tine insuti, sa recunosti care este situatia care iti produce teama ceamai mare, sa te detasezi de „centrul furtunii” pentru a putea sa gestionezi
comportamentele neproductive, mesajele incoerente, haotice etc.
Exista multi manageri care au un stil de lucru structurat, aliniat cu
obiectivele si cu ei insisi, in cea mai mare parte a timpului. Insa, in situatii de
stres si de presiune foarte mare sau oboseala, deraiaza. Fara ca ei sa isi dea
seama, echipa va adopta acelasi comportament in astfel de situatii. Fie ca
instinctul iti spune sa iti asumi singur toata responsabilitatea mai degraba decat
sa o imparti cu subordonatii ori iti spune sa nu accepti ca ai gresit intr-o anumita
situatie, rezultatul este ca modelezi acelasi comportament si in interiorul echipei.
Un director general intr-o companie de distributie era frustrat si intrigat
totodata ca nu reusea sa creeze o cultura a asumarii responsabilitatii si a
colaborarii in cadrul firmei, desi facuse destul de multe demersuri in acest sens.
Se prezenta ca un om calm, care stie cum sa actioneze si care isi cunoaste
obiectivele. La un moment dat, in firma au avut loc cateva schimbari care au pus
presiune pentru luarea unor decizii, care pana atunci fusesera evitate. Au urmat
cateva zile foarte incarcate si grele. In luarea deciziilor erau mai multe parti
implicate, atat din interiorul companiei, cat si parteneri, din afara companiei.
Deciziile luate atunci au avut cateva consecinte colaterale, in conditiile in care
angajatii nu erau familiarizati cu astfel de situatii. In acele zile, directorul general
era foarte nervos, agresiv uneori, cautand mereu un tap ispasitor. Ca rezultat,
angajatii au invatat ca, atunci cand ceva nu merge conform planului, ar fi bine sa
gaseasca pe cineva pe care sa dea vina. Spunandu-i-se acest lucru directoruluigeneral, el a realizat ca, in conditii de presiune, actiunile lui nu serveau nevoia de
a avea o echipa functionala si in care fiecare isi asuma responsabilitatea pentru
actiunile sale. Nici macar el nu facea acest lucru. Acest tip de comportament sub
presiune a fost confirmat prin evaluarea cu intrumentul Hogan Development
Survey (HDS), care a deslusit cauzele deraierilor comportamentale. Directorul a
inteles ca trebuie sa sustina continuu obiectivul de a crea o cultura a
responsabilitatii. Si si-a dat seama ca pe colegii din echipa, care se simteau la felde nervosi si vinovati in conditii de presiune, nu-i ajuta printr-un comportament
agresi, ci prin aproapiere exprimarea increderii in competenta echipei.
Este inutil sa te astepti ca subalternii tai sa-ti dea feedback despre ce fel
de comportament ai in anumite situatii, daca ei se tem de reactia ta. Un manager
matur stie sa faca, la momentul oportun, un pas in spate pentru a reflecta la
modul in care reactioneaza in conditii de presiune. Constientizarea este un
comportament care se poate antrena foarte bine in conditii normale; odata
invatat, reflexul catre disciplina, actiune constienta si responsabila va actiona si
in conditii de presiune.
MANAGEMENT CU MATURITATE
Auzim frecvent clamata, atat de directori generali, cat si de cei de la resurse
umane, nevoia de a avea manageri maturi in organizatie. Insa in spatele acestei
declaratii se ascunde adesea o intelegere paradoxala a maturitatii manageriale.
„ Am nevoie de oameni carora sa nu le fie teama sa ia decizii nepopulare!”
„ Am nevoie de manageri fermi, care si sa infrunte situatiile cu profesionalism!” „ Amnevoie de manageri care sa isi asume responsabilitatea, nu sa paseze vina de la
unul la altul!” „ Am nevoie de manageri care sa vina cu solutii la probleme, nu cu
plangeri!” Sunt doar cateva din modurile in care isi exprima unii directori generali si
specialisti iin Resurse umane, viziunea despre performanta organizationala.
Managementul matur, de fapt, reprezinta competenta unui manager sau a
unei echipe de manageri de a construi si a mentine o echipa cu performante inalte in
termeni de rezultate. Observam in piata foarte multe practici individualiste dedezvoltare si maturizare a managerilor, atat in interiorul organizatiilor, cat si in
exteriorul lor. Dar dezvoltarea maturitatii manageriale este un proces organizational
ce nu tine doar de departamentul de Resurse umane. Nu este un proces individual,
izolat, ce presupune participarea la un training sau la mai multe. Mediul de lucru
colaborativ din cadrul organizatiei este cel care favorizeaza maturizarea (este solul
pe care un manager creste), iar contextul extern furnizeaza ingredientele care ajuta
la o crestere sanatoasa. O organizatie care nu are dezvoltate procese eficiente de
luare a deciziilor in cadrul sedintelor operationale, de exemplu, afecteaza
dezvoltarea tuturor angajatilor din acel sistem: oamenii simt ca opinia lor nu este
auzita si nu conteaza si se produce astfel un efect de bumerang, in sensul ca nu se
vor mai simti responsabili, devenind chiar pasivi in cadrul companiei.
Sunt multe motive pentru care se manifesta o criza de manageri maturi in
posturile de conducere din organizatiile din Romania. Un motiv poate fi faptul ca cei
mai multi oameni din conducere sunt primii experti in respectivul domeniu de
activitate, dar nu au nici o pregatire reala sau experienta ca manageri. Drept
consecinta, ei se bazeaza pe expertiza lor pentru luarea deciziilor, mai degraba
decat sa colaboreze cu angajatii lor sau cu alti colaboratori aflati la acelasi nivel.
Lipsa abilitatilor de bun ascultator si de a formula intrebari genereaza multe derapaje
manageriale si creeaza manageri solitari care sunt convinsi ca doar ei au dreptate,
iar altii nu. Unii manageri au fost rapid promovati in pozitii mai inalte, fara sa fie cu
adevarat pregatiti. In loc sa admita ca nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc sa arate
tuturor ca ei stiu sa procedeze mai bine decat altii si decid totul pe cont propriu. Eitind sa argumenteze, niciodata sa asculte. Un alt motiv este faptul ca, in multe
organizatii, stilul de conducere este autoritar; toata puterea si responsabilitatea fiind
in mainile unui singur om, deciziile sunt luate in intrevederi confidentiale, in spatele
usilor inchise. Acest stil nu pregateste managerii sa-si consulte angajatii si sa ia
decizii folosind forta colectiva a echipei. Ca rezultat, intalnirile cu toti membrii echipei
sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe actiuni pasive, iar deciziile se iau
inainte sau dupa intalnire, in spatele usilor inchise, in lipsa persoanelor implicate.Managementul unei companii afecteaza pe toata lumea din acea companie,
de la manageri pana la simpli angajati. Frecvent, angajatii fac acelasi lucru si isi
argumenteaza propriile nevoi in stilul sefului lor, in loc sa se angreneze intr-o munca
de echipa. Pentru a stimula lucrul in echipa si maturizarea managerilor si a
specialistilor din cadrul organizatiei, este necesara o abordare colectiva, care sa
puna eficient in aplicare un proces transparent de luare si implementare a deciziilor,
bazat pe comunicare deschisa in timpul intalnirilor colective. Coachingul de echipa,
in general, ajuta angajatii sa schimbe modul in care lucreaza, plecand de la premisa
ca doresc sa opereze aceasta modificare. In plus, programele de coaching, care
sunt foarte practice ca abordare, pot ajuta managerii individualisti sa se schimbe,
prin dezvoltarea abilitatilor specifice de comunicare. Mai mult, ei ar putea invata cum
sa conduca sedinte colective in care fiecare participant sa aiba un rol activ.
Abordarea colectiva adusa de coachingul de echipa aduce rezultate masurabile
pentru management si cultura organizationala. Acest lucru poate fi realizat prin
inlocuirea comportamentelor ineficiente si solitare cu incurajarea muncii in echipa.
Alta optiune este aceea de a forma abilitati de coaching pentru manageri, a-i instrui
in materie de tehnici si instrumente de coaching, astfel incat acestia sa le foloseasca
Pentru a putea discuta despre leadership dintr-o perspectiva practica, este
necesar sa pornim de defintia acestui concept. Esenta leadership-ului esteabilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt performanta. Aceasta abilitate
este compusa din doua competente, ambele importante pentru dezvoltarea
relatiilor cu ceilalti si dezvoltarea propriei cariere: “a te intelege cu ceilalti”
(“getting along with others”) si “a-i conduce pe ceilalti (“getting ahead others”).
Cercetari longitudinale (pe mai multi ani), derulate independent de mai
multe companii de consultanta si care au luat in calcul date obiective, au
demonstrat ca anumite trasaturi de personalitate pot afecta pozitiv sau negativcapacitatea de a forma si mentine relatii eficiente cu ceilalti, de a lua decizii
corecte, de a gestiona situatiile de stres, de a propune o agenda articulata
celorlalti. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului.
Concluzia a fost aceea ca peste jumatate din cei ce s-au aflat in pozitii
manageriale din spatiul nord-american au esuat in cariera lor datorita
defectiunilor de comportament.
O definitie mult mai logica si mai utila a leadership-ului trebuie sa
inglobeze perspectiva echipei. Unii oameni sunt mai abili decat altii in privinta
acestor competente si ajung prin urmare mai rapid in pozitii de conducere.
Competentele care au impact direct asupra leadership-ului pot si trebuie sa fie
masurate si au o mare importanta in procesele de selectie, promovare,
dezvoltare, succesiune etc.
Majoritatea organizatiilor eficiente au un model de competente viabil.
Modelul de competente propus de Hogan Assessment pentru masurarea
leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate in calcul la masurarea
O serie de componente personale ale unui lider sunt importante pentru a
crea o echipa care sa produca rezultate superioare: integritatea, capacitatea de alua decizii corecte si cu impact pozitiv asupra business-ului, capacitatea de a
formula o viziune articulata asupra viitorului, care sa fie atractiva pentru echipa,
un anumit grad de competenta in aria functionala respectiva.
La fel ca in cazul altor abilitati, si acelea care sunt cerute unui bun lider se
dezvolta in buna masura prin antrenament, fie el training, coaching, feedback sau
de alt tip. Iar deschiderea liderului pentru dezvoltarea abilitatilor prin antrenament
este dependenta de autoconstientizare, de capacitatea de a intelege modul incare anumite comportamente, decizii, actiuni sunt percepute de cei din jur.
O serie de profesori de la Standford au fost intrebati: „Daca ar fi sa
recomandati un punct major de dezvoltare personala pentru liderii cu care intrati
in contact prin programele dvs de training, care ar fi acesta?” Raspunsul lor a fost
aproape unanim: liderii ar trebui sa isi dezvolte autoconstientizarea strategica.
Aceasta inseamna sa inteleaga legatura dintre comportamentele lor si impactul
asupra modului in care formeaza si mentin relatii, motiveaza echipe, ghideaza
echipe, iau decizii, formuleaza viziunea si obiectivele pentru viitor etc. In termeni
mai simpli, inseamna sa constientizeze reputatia pe care o au si consecintele
acesteia asupra performantei echipei.
Abilitati de Leadership
Studii solide, initiate de J. Bentz, Centre for Creative Leadership si Hogan
Assessments in anii 1970-80 si care continua si in prezent, arata ca liderii
ambitiosi, carismatici, energici, inteligenti au o ascensiune rapida, evoluand in
Insa cei ce se opresc dupa acest boom in cariera si incep sa esueze, mai
lent sau mai rapid, sunt si cei care, deopotriva, isi ignora „punctele pozitive in
exces”, denumite si leadership derailments.
Cateva exemple de puncte forte in exces, adesea considerate „zone
oarbe” pentru lideri: aroganta (siguranta de sine excesiva), asumarea riscurilor
inutile si testarea limitelor (manipularea), comportamentul excesiv de distant,
rece si neatent la nevoile celor din jur (distantarea sociala), simtul excesiv al
urgentei (volatilitatea emotionala) etc.
Atitudini de tipul „eu stiu mai bine”, „nu am ce invata de la altii”,superficialitatea sunt factori care contribuie la o slaba deschidere catre a intelege
cum te percep cei din jur si ce efect au asupra lor comportamentele personale.
Ignorarea propriilor arii de dezvoltare are ca baza o slaba autoconstientizare si o
slaba deschidere catre autodezvoltare prin antrenament (coaching, training etc).
Banii pentru training, coaching si dezvoltare ar trebui investiti cu precadere
in acei lideri care sunt constienti de reputatia lor si sunt dornici sa o
imbunatateasca prin antrenament. Un training sau o sesiune de coaching,
precedate de instrumente care pot accelera autoconstientizarea, intelegerea
reputatiei proprii si impactul asupra celor din jur vor avea o eficienta mult sporita
Ce atribute definesc un bun director executiv, un CEO, deci un lider din
varful organizatiei? Mai presus de multe alte subiecte, cel legat de studiul
leadership-ului are un loc privilegiat pe masa cercetatorilor din mediul academic,
dar si al celor din mediul de business.
In primul rand, cei aflati in aceste roluri sunt diferiti de restul populatiei
printr-o mult mai pronuntata nevoie de succes, motivatie de reusita si dorinta de
a urca pe scara ierarhica si de a produce impact si influenta asupra celorlalti.
Apoi, cei aflati in pozitii de CEO sunt peste media restului populatiei in ceea ce
priveste comportamente precum luarea de initiative, increderea in fortele proprii,
capacitatea de a-i face pe ceilalti sa-i urmeze.
De unde preocuparea pentru a pune sub lupa ADN-ul psihologic al celor
aflati in pozitii de varf? Declinul economiilor, la fel ca si perioadele de boom, se
leaga indubitabil de anumite personaje, figuri publice care se disting unele decelelalte prin trasaturi de personalitate. Studii din ultimele decenii realizate pe
pietele mature arata ca un impactul unui CEO ineficient care esueaza, ducand
compania in faliment sau declin, poate fi cuantificat in pierderi uriase de bani,
pana la foarte multe milioane de dolari.
Prin urmare, dincolo de a fi un subiect teoretic captivant, ceea ce face ca
cineva sa fie un bun sau un slab CEO sau lider de top reprezinta un subiect cu o
valoare cat se poate de practica.HART Consulting a realizat un studiu ce a cuprins un esantion de peste
500 persoane aflate in pozitii de management, femei si barbati, inclusiv 100 de
CEO proveniti din companii multinationale si companii autohtone, din diverse
industrii, de pe piata romaneasca. Liderii din esantion au fost evaluati cu un set
Rezultatele arata ca romanii aflati pe pozitii de CEO sunt doritori sa ia
initiativa, sunt responsabili si respecta regulile organizatiei, dar sunt si maiimpulsivi, mai spontani in modul de a actiona, uneori avand tendinta de a se
apuca de toate lucrurile deodata sau de a schimba prea rapid directia de actiune.
Nu sunt comozi pentru cei din imediata apropiere si sunt descrisi de multe ori ca
fiind greu predictibili in comportament.
De asemenea, liderii romani dau dovada de diplomatie si vor sa invete
lucruri noi. Persoanele aflate in pozitii de CEO in multinationale tind sa se
prezinte in public cu mai multa siguranta de sine, sunt mai competitivi, au maimulta energie si iau mai des initiativa intr-un context social.
In Romania, antreprenorii care sunt si CEO tind sa fie mai putin toleranti
fata de greselile altora, mai suspiciosi fata de intentiile celorlalti (li se castiga mai
greu increderea) si sunt mai inclinati sa-si faca multe griji si sa reactioneze mai
irascibil in situatii de stres decat omologii lor din multinationale.
Profilul CEO din multinationale manifesta interese intelectuale mai variate,
sunt mai creativi, au o gandire strategica si privesc lucrurile dintr-o perspectiva
mai larga.
Fata de restul liderilor de la alte niveluri organizationale, cei aflati in pozitii
de CEO au mai mult curaj, au o nevoie mai mica de predictibilitate si o mai mare
capacitate de a lua decizii in situatii ambigue si schimbatoare.
Sub stres sau in situatii de oboseala, liderii de top tind sa devina
carismatici, sarmanti, dar si melodramatici, dornici de a fi in centrul atentiei,
pasivi-rezistenti, concentrati pe propria agenda si mai putin colaborativi cu
ceilalti, dominatori, aroganti, autosuficienti si opaci la ideile altora.
Studiul a realizat si o comparatie intre femeile si barbatii care se afla pe
pozitii de top leadership. Astfel, femeile tind sa dea dovada de mai mult altruism,
au principii etice mai solide, sunt mai conservatoare, mai atente la imaginea
companiei, bazandu-si deciziile mai mult pe emotii si intuitii. Barbatii apreciaza
mai mult oportunitatile, profitul si pun afacerile pe primul loc.
Din punct de vedere practic, revenind la ceea ce defineste profilul unui bun
CEO, reteta este simpla: energia de a lua initiative si de a-i trage pe ceilalti dupasine, capacitatea de a lua decizii bune si de a se comunica cu cei din echipa
astfel incat sa obtina impreuna rezultate superioare fata de cele ale
competitorilor. Companiile pot ajusta, adapta acest profil in functie de ce nevoie
au la un moment dat si pot utiliza instrumente solide de predictie a performantei
in roluri cheie de leadership. Sa nu uitam ca o decizie proasta de selectie la nivel
de varf poate ruina o organizatie.
MINI-GHID PENTRU MANAGERI:
16 PASI SIMPLI PENTRU MOTIVAREA ANGAJATILOR
Angajatii fericiti, motivati si productivi sunt obiectivul oricarui manager.
Cum se ajunge, insa, la atingerea acestui obiectiv? Ce actiuni trebuie intreprinse
si ce rol are managerul in acest sens?
Primul lucru pe care trebuie sa-l avem in vedere este ca liderii adevaratifac diferenta. In mediul de business, vom vedea impactul liderilor adevarati, cum
ar fi Tony Hsieh, care a preluat conducerea retailerului on-line de incaltaminte
Zappos.com de la fondatorul Nick Swinmurn. Sub conducerea lui Hsieh,
compania a crescut de la vanzari de 1,6 milioane dolari in 2000 la vanzari de mai
mult de 1 miliard de dolari in 2009. Din experienta companiilor de consultanta, ce
au interactionat direct cu lideri de business si echipele lor, au fost identificate 16
reguli esentiale pentru motivarea angajatilor. Acestea alcatuiesc un mini-ghidextrem de util pentru toti managerii care isi doresc rezultate bune in business.
1. Asigurati-va ca angajatii simt ca fac ceva semnificativ.
Un studiu recent efectuat de BNET a ridicat intrebarea: „Ce te motiveaza
la locul de munca?” Rezultatele au aratat ca „a face ceva semnificativ” este mai
important decat banii sau recunoasterea angajatilor. 29% dintre respondenti au
spus ca a face ceva semnificativ este cel mai motivant aspect al muncii lor,
motivati de bani s-au aratat a fi 25%, iar 17% de recunoastere. Prin urmare,
primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru motivarea angajatilor este de a le da
sentimentul ca munca lor este semnificativa.
Cum se poate face asta? Stabilirea viziunii companiei si a obiectivelor - in
special, implicarea angajatilor in crearea lor - ii va motiva pentru a atinge aceste
obiective si ii va ajuta sa simta ca fac ceva semnificativ.
2. Comunicati eficient si schimbati informatii.
Trebuie, de asemenea, sa impartasiti in mod constant informatii noi cu
angajatii, pentru a va asigura ca iau decizii bune. Totodata, trebuie ca angajatii
sa fie la curent cu evolutia companiei spre atingerea obiectivelor asumate.
Stabilirea unor KPI (indicatori cheie de performanta) si afisarea rezultatelor
lunare va permite realizarea acestui lucru.
3. Oferiti angajatilor o viziune clara asupra rolului fiecaruia si delegati
responsabilitati.
Este esential ca acest lucru sa se intample. Nu este suficient sa se
enumere doar responsabilitatile fiecarui rol, ci, mai degraba, trebuie specificate
rezultatele asteptate si sarcinile. De exemplu, rolul managerului de customer
service poate fi descris prin sarcina de a prelua toate apelurile de la clientii care
au nevoie de customer service. Rezultatele asteptate ar putea fi: sa raspunda la
toate apelurile in termen de 15 secunde sau mai putin, 90% grad de satisfactie a
Recunoasterea este un uimitor motivator. Adrian Gostick si Chester Eltonau scris o carte numita „The Carrot Principle” in car e fac referire la un studiu
realizat pe mai mult de 200.000 de angajati, desfasurat pe o perioada de 10 ani.
Studiul a aratat ca cei mai de succes manageri le-au recunoscut meritele
angajatilor in mod constant si fundamentat. De fapt, acestia au constatat ca
managerii au realizat rezultate semnificativ mai bune in afaceri atunci cand au
oferit angajatilor recunoasterea sub forma de laude constructive, mai degraba
decat sub forma de recompense monetare. Atunci cand observi ceva bine facutin cadrul companiei, nu ezita sa apreciezi public acel lucru si sa lauzi initiativa.
8. Oferiti compensatii echitabile si investiti pentru performanta pe
care o tintiti.
In primul rand, trebuie sa platiti salariile despre care angajatii cred ca
reprezinta o compensatie echitabila. In al doilea rand, trebuie sa platiti pentru
performante ori de cate ori este posibil. Acest lucru nu inseamna 100% o
compensare contingenta. Aceasta inseamna sa creati asteptari legate de salariulde baza oferind, in acelasi timp, bonusuri si cuantificatori clari ai succesului.
Acest lucru ii va obliga pe angajati sa depuna eforturi pentru a atinge obiectivele
pe care le-ati marcat.
9. Incurajati inovatia.
Managerii trebuie sa realizeze ca inovatiile au venit, de regula, din
randurile cel mai de jos al ierarhiei. Ele sunt produsul oamenilor care lucreaza la
manufacturarea produsului sau serviciului pe care l-ati conceput, de la cei care
interactioneaza in mod direct cu clientul si de la cei care solutioneaza probleme
ce apar zi de zi. Asadar, inovatia trebuie sa fie incurajata. Orice idee noua adusa
de unul dintre angajati trebuie analizata si atent valorizata.