Manual del buen freelance - Manual completo
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Manual del buen freelanceManual por: DesarrolloWeb.com
[http://www.desarrolloweb.com/] Versin on-line: "Tu mejor ayuda
para aprender a hacer webs"
http://www.desarrolloweb.com/manuales/62
Qu es un freelance?Habitualmente se asocia la imagen del
freelance a una persona independiente, que no se quiere casar con
nadie y no desea estar sometido a normas ni ataduras en cuanto a
horarios, formas de vestir, etc Cada vez ms este estereotipo est
cambiando a una imagen mucho ms real, debido a la globalizacin,
junto con el aumento de la potencia de los ordenadores y el
abaratamiento de los costes necesarios para poder trabajar desde
casa (ordenador, conexin rpida a Internet, alojamiento web, etc).
Lo cierto es que mucha gente tiene todo el equipo necesario para
ser un freelance, sin siquiera dedicarse a ello. Como un segundo
punto y ya hablando desde Espaa, la precariedad laboral por cuenta
ajena, "empuja" a muchas personas a probar suerte y ofrecer sus
servicios como Freelance. Obtener un primer empleo es bastante
complicado. Por mucho que sepas, te falta la experiencia de haberte
pegado con un proyecto, con la maldita instruccin que no sale
-porque te has dejado un espacio o colocas comillas simples en
lugar de dobles-, etc. Con lo cual hay muchas personas que optan
por buscar por si mismos los proyectos, o simplemente aparece algn
amigo o conocido que necesita una web, una funcionalidad pequea,
una herramienta para poder almacenar el stock, etc. Y, como ese
amigo sabe que t dominas la informtica (que peligroso es eso) te lo
comentan. Con esto, se consigue un primer proyecto, que
habitualmente dura bastante tiempo, la mitad del cual lo utilizas
en buscar informacin en foros y pginas, para resolver tus dudas.
Tras esto, te das cuenta que eres capaz de sacar un proyecto
adelante y empiezas a conocer tus puntos fuertes y las reas donde
necesitas ayuda. Posiblemente requieras un diseador, o un
programador ms. As es como vas contactando con gente para realizar
proyectos, creas tu cartera de clientes y contactos con otras
personas que se dedican al desarrollo freelance, igual que t. Estos
contactos son muy importantes porque tanto t como otros
profesionales pueden necesitar los servicios del otro, de modo que
puedes aumentar tu volumen de pedidos y tambin la carga de trabajo
que podras soportar si slo fueras t el desarrollador. Despus del
primer proyecto sale el segundo y as sucesivamente. En este punto
hay dos opciones. Estar dado de alta como autnomo, colaborando con
gente fiable para los apartados que t no dominas, o montar una
empresa con gente que complemente tu trabajo. Las dos opciones son
buenas, pero en esta serie de artculos nos vamos a dedicar a los
primeros, aquellos que son comerciales, diseadores, programadores,
recepcionista-telefonista, secretario/a y seora de la limpieza.
Todo en uno, aunque haya tareas ms o menos interesantes y mejor o
peor valoradas. Todo esto lo desarrollaremos en prximos artculos.
Aprovecho este primer artculo para agradecer a todos los miembros y
colaboradores de http://www.desarrolloweb.com/ y todas las webs de
este formato, participantes de foros, que en muchos casos de forma
desinteresada, resuelven las dudas de todos los que un da empezamos
a tener el gusanillo de la programacin.Nota: Existe en
DesarrolloWeb un manual en el que se trata a fondo el tema del
desarrollo freelance.
[http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/]
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Presupuesto?El presupuesto es, Probablemente, la parte ms
importante de un proyecto. Quin de nosotros no ha acometido un
proyecto sin definir bien el presupuesto (y a veces definindolo) y
se ha encontrado con que ese proyecto se ha convertido en un
monstruo ingente que se come nuestros recursos y nuestra salud, de
manera que un pequeo desarrollo de 10 horas, se convierte en una
macroaplicacin que casi prepara el caf y nos cuesta 100 horas. El
freelance, en esa parte de su trabajo que es la funcin comercial,
contacta con los clientes, y muchas veces cierra un trato para
llevar a cabo el desarrollo de una web, una aplicacin, de palabra,
y ya nos ponemos a trabajar en la misma. Si reuniramos todo el
dinero que se ha perdido por esto, nos dara para vivir bien a todos
nosotros. Hay dos peligros: El primero es que despus de empezar,
nos digan que han encontrado otra persona, un cuado o un amigo del
cuado que se lo hace por menos dinero (habitualmente una cantidad
ridcula, que no da ni para cubrir costes). El segundo es que la
pgina web esttica con un pequeo apartado para productos, se
convierta en una tienda virtual, con 10 cambios de diseo y en lugar
de terminarla en una semana, nos lleve tres meses. Lo primero es
escribir todo lo que hemos acordado, quien va a proporcionar el
material (MUY importante), plazos de entrega, qu incluye el
presupuesto, nmero de secciones. Tambin hay que acotar, cuantas
pginas va a incluir cada seccin y cuanto se va a cobrar por cada
pgina adicional. El pago es tambin bastante espinoso como ya hemos
hablado con la persona, parece que nos vamos a tener que fiar de l
y en muchos casos es as, pero hay otros, que te hacen recordar la
conveniencia de cobrar un pequeo porcentaje a la aceptacin del
presupuesto. Acerca de la elaboracin de un buen presupuesto, ya
publicamos un artculo independiente a este manual, donde podreis
encontrareis algunos ejemplos de presupuestos
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]. Sobre todo y
como conclusin, en mi modesta opinin es mejor perder un cliente
pesado que perder tres, por no poder dedicarles tiempo.
Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un
contratoDebido a la globalizacin, los contactos personales -cara a
cara- y el tradicional trabajo comercial estn perdiendo peso y
evolucionando en una nueva forma. Ahora es mucho ms sencillo
comunicarse con un cliente potencial de cualquier parte del mundo
y, aunque reunirse con l casi siempre resulta positivo, es muy
habitual que, debido a las distancias, esa cita sea inviable. En
ese caso, la pgina web de nuestra empresa es nuestro primer
comercial, nuestra imagen de cara al exterior que va a informar al
cliente de quienes somos, todos los servicios que prestamos, etc.
Esto no va a suplantar a una buena labor comercial, simplemente va
a complementarla y darle una mayor capacidad de penetracin en
mercados hasta ahora impensables, excepto con una gran inversin
econmica y de recursos. Un presupuesto debe de suplir al
presupuesto tradicional + las explicaciones, es decir, en el caso
de mercados externos, nuestro contacto va a ser principalmente va
e-mail, lo cual limita la rapidez de respuesta a las dudas y la
calidad de las explicaciones. La solucin a esto es la claridad y la
exhaustividad, adelantarte a las dudas del cliente y presentarlo
todo en el presupuesto, de manera que no exista ningn punto
oscuro.
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Los puntos ms importantes que debe tener un presupuesto son:
Completo: Desde la presentacin de nuestra empresa, hasta la solucin
que pensamos darle al proyecto del cliente, ejemplos de proyectos
ya realizados, presupuesto cerrado indicando qu incluye y tan
importante como esto, qu no incluye. Claro: Siempre hay que pensar
que el cliente no sabe. Si sabe puede pensar que somos muy bsicos,
pero si no sabe y le pasamos un presupuesto excesivamente tcnico,
no le podremos hacer llegar nuestra idea de manera que el pueda
visualizar el resultado. Conciso: No hay que andarse por las ramas,
para leer literatura, ya existen las novelas. A nosotros nos
interesa poder transmitir la mayor cantidad de ideas en el menor
espacio posible. Para ello, es muy recomendable, utilizar tablas
y/o puntos. A la hora de desarrollar la estructura de un
presupuesto, debemos pensar en: Introduccin: Una pequea introduccin
a como hemos enfocado las necesidades del proyecto y que motivos
nos han llevado a decidir que esta solucin es la ms conveniente
para el proyecto. Descripcin del proyecto: La descripcin ir en
funcin del tipo de proyecto. Si simplemente es un alojamiento web,
poco habr que contar excepto las caractersticas de los servidores y
los servicios que se ofrecen Metodologa de trabajo: Explicar al
cliente como vamos a hacer las cosas, comentar por ejemplo que
primero se va a disear la web o la base de datos, que hasta que no
se apruebe (firmado), no se va a pasar a la siguiente fase Tiempos
de ejecucin: Hay que cumplirlos. Tambin hay que ajustar mucho e
indicar cuales son nuestras responsabilidades y cuales son las
suyas en cuanto a entregas de material, validaciones etc, y la
influencia que tendr en los tiempos, el retraso en las entregas y
las aprobaciones. Presupuesto detallado: Es muy til tabular cada
una de las secciones que van a componer el proyecto y desglosarlo
por su coste. Formas de pago: Indicando tambin los plazos que habr
que cumplir. Todos estos apartados, pueden no llevar este orden,
incluso estar mezclados, pero es importante tener transmitir todo
esto claramente al cliente. Si os interesa ver algn ejemplo de
presupuesto preparado, podis ir a presupuestos de Mercado
Profesional [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos] y
encontrareis ejemplos de:Presupuestos de alojamiento
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/alojamiento.php]
Presupuestos de promocin en buscadores
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/promocion_web.php]
Presupuestos de web bsica
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/basica_web.php]
Presupuestos de web avanzada
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/avanzada_web.php]
Referencia: Existe otro artculo relacionado con la creacin de
presupuestos: Presentar un presupuesto cautivador
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1258.php?]
Presentar un presupuesto cautivadorSon muchos los profesionales
del diseo y desarrollo web que no parecen dar la importancia que
debera tener el primer contacto con un cliente cuando, este ltimo,
solicita presupuesto a un proyecto. Cada vez ms, el usuario de
Internet tiene ms conocimiento sobre el funcionamiento del mismo y
la presentacin de un presupuesto escueto en informacin, no ayudar
en nada a que nos encarguen el proyecto. As pues, est claro que
algo hay que cambiar. De nada le servir al buen desarrollador o
diseador web que su trabajo sea esplndido y profesional si no es
capaz de demostrar esa profesionalidad en el primer contacto con el
cliente. Cmo conseguir difundir seriedad y
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confianza a un posible cliente?. Veamos... Cuando va a comprar
una vivienda antes de ser construida, lo primero que el constructor
nos ensea son los planos del proyecto inmobiliario. De este modo,
sin poder ver la vivienda, pues an no existe, sabremos cuantos
habitculos tendr, los metros de cada uno, su disposicin, y antes de
decidir nada el constructor nos indicar las fechas de ejecucin, las
garantas, los plazos de pago y el precio. Bien, as debera ser un
presupuesto de un proyecto web. Es preciso que un cliente no
experimentado en Internet visualice mentalmente su futuro sitio
para poder ilusionarlo y esto ser posible incluyendo un completo
plan que describa las fases y elementos que compondrn su proyecto.
Tambin es conveniente que no se cometa el error de dar
exclusivamente un precio a aquellos cliente que saben lo que
quieren para su sitio web, tambin estos ltimos agradecern el
recibir informacin sobre el tratamiento que recibir l y su
proyecto. Un esquema bsico de un presupuesto (mejor llamado plan de
proyecto), podra ser este: Introduccin: Una pequea introduccin a
como hemos enfocado las necesidades del proyecto y que motivos nos
han llevado a decidir que este presupuesto es el ms conveniente
para el proyecto. Descripcin estructural del sitio: Explicacin
sobre la organizacin del sitio en secciones y breve comentario
informativo sobre lo que contendr cada una de ellas. Descripcin
funcional del sitio: Aqu informaremos sobre la interactividad del
sitio, tanto a nivel de usuario como de administracin. Metodologa
de trabajo. Tiempos de ejecucin: Definimos las fases de presentacin
y le damos al cliente fecha de finalizacin de cada una de ellas. No
es recomendable establecer aqu fechas fijas (a no ser que haya
contrato de por medio). Garanta y soporte. Tiempos y formas de
pago. Presupuesto detallado (Con especial nfasis en detallado). No
se ha de tener miedo de que nuestros presupuestos sean como
contratos, jams perders un cliente porque le ofrezcas una extensa
informacin de donde y como est gastando su dinero. Ms bien al
contrario.Referencia: Existe otro artculo relacionado con la
creacin de presupuestos: Cmo un presupuesto bien presentado puede
decantar un contrato
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php] Para encontrar
otros consejos que te pueden ayudar en tu trabajo como
desarrollador, tambin se puede consultar el manual del buen
freelance [http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/].
Porqu es importante firmar un contratoEl contrato, debe de ser
algo IMPRESCINDIBLE antes de embarcarnos en un trabajo, puede ser
simplemente la devolucin del presupuesto aceptado o bien la otra
parte de ingresos que tiene un profesional freelance, los ingresos
fijos. Este tipo de proyectos son bsicamente una serie de acciones
que realizaremos de forma peridica, bien todos los meses, bien
trimestralmente o con la separacin de tiempo pactada. Esta es la
mayor seguridad que puede tener un profesional liberal, una serie
de ingresos fijos por un trabajo fijo, que complementan a esas
entradas de dinero que tenemos cuando realizamos los proyectos.
Estos trabajos fijos pueden ser de muy diversa ndole. Bien
publicidad si estamos gestionando un portal, o bien mantenimientos
de las diversas pginas web o aplicaciones que hemos
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desarrollado para otras empresas o todas aquellas cosas que se
nos ocurra ofertar, para por lo menos poder cubrir los gastos fijos
en que incurrimos todos (conexin, oficina si tenemos la suerte de
poder tener una, comidas con los clientes, equipos, etc.). Todo
ello, nos obliga a tener por escrito y firmado por ambas partes, un
contrato, para asegurarnos dos cosas: Una intencin de pago del
cliente. Qu incluimos en ese contrato. Probablemente os parezca muy
insistente con el tema de la inclusin de las obligaciones de cada
una de las partes, pero es que es increble la caradura que aplican
algunas personas cuando se trata de hacer trabajar a los dems. As
que como se suele decir en Espaa Las cosas claras y el chocolate
espeso, es decir que las cosas como tienen que ser, que ni el tenga
la impresin de que ests intentando engaarle, ni tu la impresin de
que haces el pardillo. Y ya para concluir, decir que no hay que
tener vergenza en insistir en que hasta que no se firme, no se
trabaja, ya que como decamos en el artculo anterior, si nos pagaran
todas las horas no incluidas en los presupuestos, ya seramos ricos.
Otros artculos relacionados con el tema:Cmo un presupuesto bien
presentado puede decantar un contrato
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]
Presupuesto?
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1882.php]
Administracin y organizacin de un emprendimientoAl iniciar un
nuevo emprendimiento, todo puede parecer sencillo. La parte
organizativa y administrativa parece algo obsoleto e innecesario.
Pero, si pensamos a futuro, no habr forma de hacer que nuestro
emprendimiento de verdaderos frutos, si no se piensa en polticas de
administracin y organizacin inteligentes. En este artculo, intentar
explicar y proponer posibles soluciones destinadas a los
profesionales freelance de la informtica, basadas en mi propia
experiencia y, porque negarlo, en los cursos que he tenido que
hacer para resolver el gran vaco organizacional con el que me
encontr en el mejor momento econmico de aquel emprendimiento
unilateral que con el tiempo, se convirti en una pequea empresa. 1.
Cmo organizar nuestro emprendimiento? La base de todo
emprendimiento debe ser la organizacin. Organizarse no es fcil y
lleva tiempo. Pero sin esta organizacin, ser imposible obtener
resultados ptimos. El pilar de esta organizacin, es la elaboracin
de un plan de negocios. El plan de negocios est intrnsicamente
relacionado con la anticipacin de la toma de decisiones y la forma
de llevar a cabo nuestro proyecto emprendedor. Bsicamente consiste
en fijar objetivos y establecer la forma de alcanzarlos. Muchas
veces, aunque creamos tener muy en claro que es lo queremos y como
lograrlo, no es suficiente si no documentamos (establecer por
escrito) aquello que tenemos en mente. 1.1) Organizacin del Plan de
Negocios El objetivo del plan de negocios deber ser establecer el
camino ms viable y la mejor forma de alcanzar nuestra meta. La
forma de elaborarlo, puede organizarse de la siguiente forma:
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Establecer un nombre que identifique el emprendimiento Mercado
en el que va a competir Perfil de consumidor o consumidores a los
cuales apunta (este tem est intrnsicamente relacionado con el
mercado en el que se va a competir) Productos/servicios que se
ofrecern Anlisis de la competencia (se deber establecer el grado de
competencia y las ventajas competitivas que podrn alcanzarse)
Anlisis de la rentabilidad estimada que puede alcanzarse (haciendo
un parntesis importante en este tem, habr que tener especial
cuidado de no confundir "lo que quiero ganar" con "lo que realmente
puedo ganar". En gran parte, depender mucho de la situacin econmica
personal y del entorno econmico del mercado. No ser lo mismo
trabajar en Argentina que en Espaa o en Hait que en Francia. Por
eso, para al hacer un anlisis de rentabilidad, nos veamos forzados
a seleccionar un nuevo mercado o simplemente, tener bien en claro
la diferencia entre lo que quiero y lo que puedo para no llevarnos
desilusiones o frustrarnos en el futuro). 1.2) Anlisis de lo
planificado Una vez creado el plan de negocios, habr que analizarlo
globalmente dentro del contexto para lograr determinar: A) Aspectos
personales El anlisis de los aspectos personales, es aquel que nos
permitir prever nuestra actitud y aptitud frente a situaciones
diversas. Bsicamente, me refiero a: La capacidad para afrontar el
emprendimiento La capacidad para resolver situaciones difciles y
conflictivas La capacidad para la toma de decisiones extremas B)
Aspectos comerciales Analizar claramente cual ser la rapidez con la
que podr expandirse nuestro emprendimiento, y prever la poltica
comercial que adoptaremos cuando algo no suceda como ha sido
planeado. Para ello, habr que establecer: Qu aspectos pueden no
salir como los planeamos Cules sern las consecuencias Qu medidas
adoptaremos en ese caso para solucionar el conflicto C) Aspectos
generales del contexto Aqu debern analizarse todos los aspectos que
hacen al entorno de trabajo, como lo son: Cuestiones legales Habr
que estar cubiertos e informados en todos los aspectos legales.
Conocer cuales son la leyes que competen a nuestra actividad y los
derechos que defienden a nuestros consumidores. Sobre todo, habr
que informarse (dependiendo de cada pas) de los aspectos legales
referidos al pago de impuestos: que opciones tengo, cuando
iniciarlas y como afrontarlas.
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Situaciones polticas y econmicas No estar ajenos a la situacin
poltica y econmica del lugar en el que trabajaremos, nos permitir
evitar frustraciones, inversiones fallidas, sorpresivas quiebras,
etc... Aspectos culturales, demogrficos y sociales Nos permitirn
conocer mejor a nuestros consumidores, para emprender futuras
campaas publicitarias que solo sern realmente efectivas, si
conocemos la forma de pensar, actuar, vestir, disfrutar, sufrir,
etc.. de cada uno de los usuarios que consumirn nuestra
marca.Referencia: Al hilo de este artculo, recomendamos leerse el
manual de Estrategias de negocio en Internet
[http://www.desarrolloweb.com/manuales/68/], donde se dan muchas
otras ideas y consejos para llevar al xito proyectos en la web.
Este artculo continua en: Administracin y organizacin de un
emprendimiento
II[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1963.php]
Administracin y organizacin de un emprendimiento II2.Cmo
administrar nuestro emprendimiento? La administracin del
emprendimiento, forma parte integral de la organizacin. Aunque al
principio solo tengamos 1 cliente, tendremos que haber previsto
toda la parte administrativa, que nos ayudar a: Realizar un
seguimiento de cada cliente Responder rpidamente a consultas
Brindar soluciones inmediatas y eficientes ante reclamos y, por
otro lado, Llevar la contabilidad de nuestras ganancias brutas y
netas y evaluar los resultados de nuestras inversiones
2.1) Segmentacin de los estratos administrativos As como las
grandes empresas se encuentran segmentadas en "departamentos",
nuestro emprendimiento, administrativamente deber estar dividido en
estratos. Y la mejor forma de administrar dichos estratos, ser
guardar registro de las diferentes actividades, clientes,
proveedores, ingresos y egresos de nuestro emprendimiento. Una
forma sencilla de hacerlo, es mediante la utilizacin de bases de
datos, y ser an mucho mejor, si se complementan con documentos
impresos. Entre los diferentes estratos, podremos encontrar: A)
Clientes Tener una base de datos de clientes es fundamental. En
ella sern imprescindibles: Datos de contacto. Nombre y apellido;
telfono particular, de la oficina y telfono mvil;
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nmeros de Fax; e-mail y domicilio, son datos que nunca pueden
faltar. Datos comerciales. Razn social; telfonos y nmeros de fax;
domicilio; condicin ante el IVA y otros datos de facturacin (ambos
datos podrn variar ampliamente, dependiendo de cada regin
geogrfica). Historial de actividades comerciales del cliente,
relacionadas con nuestro emprendimiento. Aqu podrn plasmarse desde
la fecha de los pedidos, las fechas de entrega de los mismos as
como observaciones adicionales sobre situaciones especficas que
sirvan a futuro para afrontar sucesos de ndoles similares. B)
Proveedores Tener siempre a mano los datos de nuestros proveedores,
nos facilitar la tarea administrativa, tanto para no atrasarnos en
los pagos como para efectuar consultas o reclamos. Una posible
organizacin para la base de datos de proveedores, puede
establecerse como la siguiente: Datos de contacto. Nombre y
apellido; telfono mvil; nmeros de Fax e interno de la oficina;
e-mail; cargo que ocupa en la empresa. Datos comerciales. Razn
social; actividad de la empresa (Qu nos provee la empresa a
nostros?); telfonos y nmeros de fax; domicilio; datos bancarios.
Historial de actividades comerciales relacionadas con nuestro
emprendimiento. Si bien son vlidas las observaciones realizadas en
el historial de clientes, no estar dems agregar datos referidos a
consultas o reclamos que hayamos efectuado y la consiguiente
respuesta que hayamos recibido.
C) Cotizaciones y presupuestos En el caso de los presupuestos,
bastar con tener registro de: Fecha de emisin, fecha de
vencimiento; N de presupuesto. Ser fundamental numerar
correlativamente los presupuestos. Aunque conozcamos muy bien a
nuestro cliente, no se trata de "ponerle un nmero al cliente". Juan
Prez ser siempre Juan Prez, Juan, el Sr. Prez o Pepe. Pero "Don
Pepe", puede habernos pedido 10 presupuestos sobre trabajos
similares y para lograr brindarle una mejor atencin y rapidez en
las respuestas, no ser una mala idea, solicitarle "como nica
identificacin del presupuesto" un simple nmero. Tema de cotizacin.
No har falta toda la descripcin que le hemos enviado. Solo bastar
una simple frase que se identifique con uno de nuestros productos o
servicio. Un ejemplo de ello, sera "Diseo Web p/venta de materiales
elctricos". Monto total cotizado (aunque en algunos casos puede ser
opcional) Datos del cliente. En caso que el solicitante del
presupuesto ya sea nuestro cliente, referenciar los datos de
contacto a la base de registros de clientes; en caso contrario,
cargar un nuevo registro. Estado del presupuesto. Si ha sido
aprobado, si se encuentra vencido o pendiente, si est siendo
revisado por el cliente, etc...
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Luego, habr que almacenar en una carpeta de oficina o directorio
de nuestra PC, todos los presupuestos enviados, los cuales, debern
permitir visualizar a primera vista el Nro. de presupuesto, nombre
del cliente y tema de cotizacin. D) Consultas Aqu podrn almacenarse
todas las consultas recibidas personalmente, por telfono o por
e-mail que nos realicen y el seguimiento de las mismas. Bastar con
organizarlas de la siguiente forma: Fecha de la consulta Datos del
cliente (nombre y apellido y alguna forma de contacto) Tema de la
consulta Observaciones. Este espacio podr utilizarse para anotar,
por ejemplo, citas, reuniones, recordatorios de respuesta o
simplemente algn comentario que el cliente nos haya realizado y
creamos de inters dejarlo asentado. Seguimiento. El seguimiento de
cada consulta, deber estar subdivido, para permitirnos completar un
historial de los diferentes contactos que hayamos tenido con el
cliente, producto de la misma consulta. Establecer la fecha y la
conclusin del contacto, sern suficientes, aunque si es necesario se
podr reservar un espacio para efectuar observaciones.
E) Reclamos Los reclamos podrn funcionar de la misma forma que
las consultas, con la excepcin que en los datos del usuario, solo
ser necesario hacer referencia a la base de registros de clientes.
Los registros de Consultas y Reclamos debern sernos de utilidad,
para efectuar balances de la satisfaccin de cada uno de nuestros
clientes y de las estadsticas globales. Podremos utilizar el
anlisis obtenido para emprender campaas publicitarias, realizar
promociones, mejorar un producto o la calidad de un servicio,
etc... F) Vencimientos Inevitable ser, llevar los registros de los
vencimientos que se aproximan. Tanto nuestras deudas con los
proveedores, como la de los clientes con nosotros. Los datos que no
podrn faltar: Fecha de vencimiento, cliente proveedor, concepto y
monto. G) Registro de ingresos y egresos - Libro diario El registro
de lo que ingresa y lo que egresa. Lo que gano y lo que invierto.
No es difcil llevar el control de las entradas y salidas de dinero.
Para un micro-emprendimiento no sern necesarios (por el momento)
los contadores. Pero, habr que establecer "cdigos". Cdigos que nos
ayuden a diferenciar los conceptos de un ingreso (o egreso) de
forma sencilla, sin necesidad de tener que escribir demasiados
detalles. Si he comprado para la oficina una resma de 500 hojas
tamao A4, 10 biromes azules y 4 negras y 1 cartucho de tinta de
color para la impresora, podr ser suficiente, colocar la frase
"tiles de oficina". Siempre tendr la factura a mano, para conocer
los detalles de la compra o de la venta. Un ejemplo de libro de
caja diario, puede ser el siguiente:
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Fecha
Comprobante Concepto
Debe
Haber 135,00
02/03/2005 F."A" N 1025 tiles de Oficina 02/03/2005 F. "C" N 130
Adelanto 30% - P. N 324 650,00 La forma de comprender el libro, es
sencilla: Fecha: la fecha en la que se produjo el ingreso o
egreso
Comprobante: el nmero de factura, recibo, nota de crdito o
dbito, etc... Algo que identifique el documento del cual poder
extraer los detalles. Por ejemplo F. "A" N 1025, hace referencia a
una Factura tipo "A" cuyo nmero es el 1025 y por supuesto, habr que
buscarla en la carpeta de "gastos" > "librera" o "tiles de
oficina", etc... Concepto: Aqu pondremos nuestro "cdigo interno"
para a simple vista saber de que se trat el ingreso o egreso. Debe:
aqu se colocar el monto si se tratase de un ingreso. Haber: aqu se
colocar el monto, cuando se tratase de un egreso. 2.2) Aceleracin
de los procesos o tareas administrativas La mejor forma de hacer
que todo sea rpido y eficaz es automatizar al mximo posible todos
los procesos administrativos. Tenemos la posibilidad de contar con
diversos Software de administracin (algunos pocos gratuitos y no
muy satisfactorios, otros de pago que no siempre responden 100% a
nuestras necesidades), diseados especialmente para automatizar
estos procesos o de lo contrario, si est a nuestro alcance,
programarnos uno a medida de nuestros requerimientos. Entre los
procesos de automatizacin de tareas administrativas podemos
encontrar los siguientes: A) Modelo de documentos Tener siempre
listos modelos de documentos que se utilizarn peridicamente, ser
fundamental. Aadems, nos permitir tener una mayor presencia ante
nuestros clientes, ya que ste, podr percibir de forma inmediata "lo
organizados que somos". Entre los modelos que nunca pueden faltar,
se destacan: Presupuestos Hojas membretadas Avisos de vencimiento
Anuncios y boletines de novedades, entre otros... B) Respuestas a
preguntas frecuentes Crear una lista de preguntas que suelen
hacernos nuestros clientes, o solicitudes de soporte tcnico y
redactar las respuestas de antemano, nos aliviarn en gran medida la
tarea de atencin al consumidor/cliente.
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Cmo elaborarlas? Si hemos creado los registros de consultas y
reclamos (como se explic en el punto 2.1, tems "D" y "E") podremos
extraerlas de all. Pero si an no contamos con esos registros, un
paso inicial y provisorio, ser colocarnos del lado del cliente e
investigar las inquietudes que a ste puedan surgirle. Es necesario
aclarar que cuanta mayor informacin brindemos a nuestros clientes
en forma anticipada y accesible, inferior ser la cantidad de
consultas que stos nos realicen. C) Lista de precios Muchos pensarn
que para la prestacin de servicios no son necesarias las listas de
precios. No? Sin embargo Cunto tiempo nos demanda hacer los clculos
para cotizar cada proyecto solicitado? Una forma de automatizar los
procesos de cotizacin y elaboracin de presupuestos, es establecer
por anticipado las horas de desarrollo para cada tipo de trabajo
estndar y el costo por hora. Si nos dedicamos a disear sitios Web
Cuntas horas nos demanda disear una plantilla estndar? Cuntas horas
nos lleva maquetarla? Cunto pretendemos ganar la hora? Y... Cunto
la cotiza la competencia? Cubre el costo nuestros gastos? Y como
estas, miles de otras preguntas que nos ayudarn a automatizar los
procesos de cotizacin creando "listas de precios internas".
Materiales imprescindiblesNos han aceptado el presupuesto y
hemos firmado el contrato, la entrega de materiales tiene que estar
al caer. Para preparar un primer diseo no es imprescindible. Bien
sea una aplicacin, bien una web, podemos ir trabajando en el diseo,
la estructura del trabajo, pero, no hay que meterse a fondo con el
tema hasta que no tengamos toda la definicin del sitio. Hay que
tener en cuenta cuatro puntos principales. ESTRUCTURA No hay nada
ms molesto que tener que rehacer un trabajo porque no hemos
definido bien la estructura del proyecto, secciones que lo van a
componer, qu es lo que va a llevar cada seccin, etc. TEXTOS Hay que
hablar quin los va a proporcionar, si vamos a ser nosotros, los que
tendremos que aplicarnos para conseguir una redaccin adecuada de
los contenidos, o vamos a depender del cliente, que nos proporcione
que es lo que le vamos a decir al usuario. FOTOGRAFAS Las
proporciona el cliente, tenemos que ponerlas nosotros, hay que
comprarlas. Como se puede ver, segn la opcin que elijamos,
tendremos que preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que
comprar fotos, tenerlo bien atado con el cliente quien se va a
hacer cargo del coste de las mismas. Podemos optar o bien por un
paquete de imgenes con derechos de uso ilimitado, para tener un
remanente o bien si el cliente prefiere comprar sus propias fotos.
Tambin es importante el formato en que se van a entregar las
fotografas, si vamos a tener que perder el tiempo en digitalizarlas
o la resolucin es mala y hay que retocarlas, etc. Todo bien atado.
FUNCIONALIDADES No es lo mismo una pgina de noticias esttica que
nosotros vamos a cambiar manualmente,
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que una base de datos de noticias con su apartado de
administracin en la web, creacin de la base de datos, etc. En
conclusin. Seguimos insistiendo en todo lo que hemos hablado en los
artculos anteriores. Todo por escrito y bien explicado ya que el
cliente no tiene que saber lo que sabemos nosotros, y si no podemos
llevarnos desagradables sorpresas, tanto ellos como nosotros. El
tiempo perdido en la definicin, es tiempo ganado en la
ejecucin.
Validacin con el clienteEl siguiente paso tras preparar un
presupuesto y firmar un contrato es, obviamente, empezar a
trabajar. Lo primero que tenemos que conseguir son los materiales.
Es imprescindible disponer de todo el material necesario para
realizar el trabajo, aunque podamos empezar a trabajar sin haber
obtenido algunas de las fuentes necesarias. Disponer de todos los
materiales ser muy conveniente, para saber que podremos cumplir
nuestra planificacin, que no vamos a tener retrasos inesperados
debido a que no tenemos las fotos adecuadas o los textos
necesarios. Como esto lo hemos tratado ya en el artculo anterior,
no nos vamos a extender ms. En este caso vamos a hablar de la
validacin de los diferentes puntos del proyecto por parte del
cliente, que es algo imprescindible para una buena fluidez en el
proyecto. Validando nuestro trabajo a medida que vamos
desarrollndolo, conseguimos dos objetivos muy importantes. Uno, que
el cliente vaya viendo paso a paso cmo evoluciona su proyecto y,
segundo, que no existan malos entendidos entre los resultados que
el cliente quiere obtener y lo que nosotros entendemos que el
cliente quiere conseguir. Los problemas de comunicacin son otra
parte a tener en cuenta en la realizacin de un proyecto. Es igual a
cuando se imparte una materia en una clase: hay que ponerse al
nivel del que menos sabe. Tenemos que ser capaces de explicar de
manera comprensible las implicaciones de las peticiones y razonar
nuestras propuestas, tanto de diseo como de programacin. Es muy
importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo,
pero en la mayora de los casos poco de lo nuestro. Adems, contamos
con el inconveniente de las "leyendas urbanas" existentes en el
tema de web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la
sptima maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar TODAS LAS
VECES QUE SEA NECESARIO los conceptos de diseo, usabilidad, peso,
etc. Hay que insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos
son necesarios para realizar un buen proyecto y que, de no hacernos
caso en nuestros consejos, el proyecto corre un grabe riesgo de
fracasar. Tampoco hay que ser un radical, hay que adecuarse al
cliente dentro de unos mnimos. No podemos venderle al cliente una
solucin que puede ser muy buena, pero que no quede satisfecho, ya
que habremos perdido un cliente real y muchos potenciales. En
conclusin, el autnomo, es tambin profesor.
Cmo empezar una
start-up[http://www.paulgraham.com/start.html],
He tomado el ttulo del genial ensayo de Paul Graham, How to
Start a Start-up para comparar la evolucin de Loquo
[http://www.loquo.com/] desde que naci hace casi tres aos, hasta su
venta a eBay hace unas semanas, con las recomendaciones del autor
(Graham ya vendi su start-up a Yahoo). Tambin aado algunas ideas
(de Alzado.org y mi experiencia propia) para animar a los que
tienen en mente crear su propia puntocom. Hay dos diferencias
fundamentales entre este artculo y el de Paul Graham.
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La primera que Graham centra su ensayo en una start-up genrica
(en su caso una empresa de software), sin embargo yo me centrar en
una puntocom basada en Internet. La segunda que en el articulo
original se presta especial atencin a la captacin inicial de
capital y ms especficamente de capital riesgo (VC, venture
capital). En cambio en este artculo he preferido tomar como
referencia una start-up sin capital inicial y con el trabajo de los
fundadores como una nica inversin. Este modelo ha funcionado en los
casos de Craigslist.org y Loquo.com, honestamente no creo que deban
ser excepciones. Me gustara hacer constar que la mayora de ideas de
este artculo estn tomadas del gran ensayo de Graham, cuya lectura
recomiendo. Es duro comenzar un proyecto desde 0, de lo contrario
todo el mundo lo hara, pero no es algo al alcance de una minora de
elegidos ni mucho menos. Como comenta Graham podran existir el
doble de start-ups de las que existen y sera bueno para todos.
Inicios de Loquo.com Loquo comenz su andadura al ms puro estilo de
start-up de garaje. El primer ao estuvo alojado en un servidor en
el saln del piso de Ubaldo Huerta (su fundador) en el barrio del
Raval de Barcelona con una conexin ADSL. De hecho desde el
principio hasta la venta a eBay Ubaldo ha estado trabajando desde
su casa. Mi contacto con Loquo comenz a raz de descubrir el sitio
por un mensaje de Ubaldo a la lista de correo usabilidad de
Cadius.org solicitando opiniones al poco de abrir el sitio. Me
pareci que era muy bueno, pero el problema del arranque desde 0
anuncios lo vi complicado. Seis meses ms tarde me di cuenta que el
sitio empezaba a despegar y decid hacerle una entrevista en Alzado.
Al poco nos hicimos amigos y empec a seguir su crecimiento ms de
cerca, lo que me llev a escribir un segundo artculo en Alzado, ya
conoca mucho ms las tripas del sitio y tena ms cosas interesantes
que contar. Gradualmente empec a colaborar cada vez ms y ms con el
sitio y desde mediados de 2004, tras dejar mi puesto en usabilidad
en la Caixa.es y convertirme en consultor independiente el ao
anterior, me convert en colaborador de Loquo. El sitio creca
exponencialmente en anuncios y pginas vistas. Luego ms
colaboradores, entre ellos algunos amigos se involucraron, hasta
que finalmente hace un mes llego la venta a eBay y nos desligamos
del proyecto con pena y alegra al mismo tiempo. Dureza del inicio:
motivacin y desmotivacin Todo proceso de empezar algo de 0 es como
tener una gran montaa delante de ti que tienes que escalar y donde
el nico combustible es tu motivacin, por tanto el mayor riesgo es
desmotivarse y abandonar. En ese caso la clave es mantener todo el
tiempo la motivacin alta y la mejor manera de evitar que baje es
andar ligero de equipaje, evitar cualquier pesada carga que en los
momentos ms duros y de motivacin ms baja contribuya al pensamiento
de abandonar. Evitar cargas consiste calcular lo realmente
necesario e imprescindible para ir completando etapas con xito, de
tal manera que las metas sean alcanzables en un plazo razonable,
sin mucho desgaste y no parezcan imposibles. Si para la primera
etapa de escalar la montaa no te hace falta una chaqueta gore-tex
cara, ahrrate el dinero, la carga y quin sabe si finalmente te har
falta o no. Otro de los mayores riesgos aunque parezca algo banal,
es hablar demasiado. No hay que confundir pensarlo todo bien antes
de empezar, con divagar infinitamente. La pasin por reunirse y
discutir todo antes de hacer algo bloquea las acciones, lo que se
suele llamar
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"paralysis by analysis". Una buena idea no vale nada Paul Graham
tiene ms razn que un santo cuando dice que una buena idea no vale
absolutamente nada, porque lo realmente difcil no es tener la idea,
sino hacerla funcionar. La idea detrs de Loquo no era nada
especialmente brillante a simple vista, un clon de Craigslist.org
[http://www.craigslist.org/], el sitio de estadounidense de
anuncios clasificados que ha tenido un xito sin precedentes. Ahora
plantearlo as es engaoso y tendencioso. Primero, no es tan fcil ser
el primero identificar una idea de xito que an no ha sido llevada a
ciertos mercados. Segundo, llamar a Loquo un clon de Craigslist
sera como llamar a Google [http://www.google.es/] un clon de
Altavista [http://www.altavista.com/], porque les copiaron la caja
de texto y el botn buscar. La idea detrs de la mayora de negocios
es sencilla y precisamente eso los hace funcionar. Externamente un
sitio de anuncios no puede ser muy diferente de otro, lo difcil es
que funcione. En cualquier sitio la diferencia est en el interior.
Otra cosa que deja claro el poco valor de la idea inicial es que
pronto comenzaron a aparecer multitud de clones de Loquo (ms de 5),
que incluso copiaban los anuncios de Loquo. Vuelvo a insistir que
como lo importante no es la idea, sino hacerlo bien, que te copien
o no, no importa mucho. Loquo sigui hacindolo mejor que la
competencia, los clones no afectaron a su crecimiento y adems empez
a dar licencia Creative Commons
[http://creativecommons.org/licenses/bync-sa/2.0/es/] a sus
anuncios, para que los copiase quien quisiera. Estaba claro que
luchar por los derechos de copia era una batalla perdida de
antemano. No quiero decir que la idea no sea importante, es algo
esencial y cualquier idea no vale, debe ser una buena idea. A lo
que me refiero es que ahora mismo tengo como 10 ideas interesantes
para Alzado.org [http://www.alzado.org/], pero eso no tiene ningn
mrito porque lo realmente difcil es ponerlas en marcha. Si quisiera
llevar a cabo alguna de las ideas, primero debera conseguir que los
tres fundadores (Luis, Csar y yo) nos pongamos de acuerdo en que la
idea vale la pena, ms tarde hacer los prototipos, luego que Luis
encuentre tiempo en sus madrugadas para programarlos,
posteriormente refinar y corregir errores tanto de enfoque como de
programacin, todo ello para finalmente descubrir a los X meses si
funciona o no (y eso que no partiramos de 0 sino de 220.000 pginas
vistas, mayo 2005). Me ro yo del valor de mis 10 magnficas ideas.
Para hacer funcionar la idea es importante la flexibilidad. Comenta
Paul Graham que aunque tu idea sea buena contiene errores y es
crtico descubrirlos lo antes posible. No hay empecinarse en hacer
funcionar la idea en el planteamiento inicial sino explorarr las
oportunidades inesperadas cuando aparezcan. No hay que tener miedo
de compartir la idea, es indispensable para mejorarla. Olvdate del
pobre de m, me han robado la idea, no sera cierto. El hueco en el
mercado y la competencia El otro requisito al que Graham da
importancia es que exista un hueco en el mercado. Sin embargo no se
refiere a una nueva idea en un mercado virgen (el sueo de
cualquiera), sino que exista algo que no se este haciendo lo
suficientemente bien o que se pueda mejorar mucho. En el caso del
mercado de los anuncios clasificados en Espaa cuando apareci Loquo
estaba dominado por los gigantes Segundamano y Anuntis (ahora
fusionados y pertenecientes al grupo francs Trader.com) y que
claramente no apostaban por Internet. Sus grandes plantillas y
modelo de negocio no deban funcionar bien en Internet y supongo que
le deban tener terror a un medio donde con un pequeo equipo de
personas se poda hacer lo mismo y mejor, pero con el inconveniente
de no tener un modelo de negocio claro para mantener una empresa
tan grande. Estas webs usaban prcticas tan peregrinas como tener
que enviar un SMS premium (1
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euro) para saber el telfono de contacto de un anunciante. Esto
aparte de ir contra la lgica natural de que si alguien paga es
quien se anuncia, uno se arriesgaba a que por ejemplo el piso
anunciado, ya estuviese alquilado. El otro aspecto que la
competencia descuidaba era el posicionamiento en buscadores. Sus
sitios rankeaban muy mal en Google, lo que haca que aunque tuvieran
un flujo de anuncios del mundo fsico, quedasen a merced de la gente
que ya conoca el peridico en papel, recordase la url y de su imagen
de marca. Esto les complicaba captar nuevos clientes y les llevaba
a perder su cuota de mercado a pasos agigantados con el creciente
uso de Google como primer sitio para comenzar cualquier tarea en
Internet. Loquo por el contrario prcticamente estaba presente en
los primeros resultados de Google en casi todas las bsquedas donde
tena contenidos. La usabilidad de Loquo tambin era buena, mucho
mejor que la competencia. An as hay que tener claro que la
usabilidad es un elemento imprescindible, pero no suficiente para
que una web funcione, es un elemento crtico, pero no el nico
necesario. As que estando de los primeros en Google tenamos tanto
anunciantes como lectores de anuncios sin invertir nada en
publicidad. Como ramos fciles de usar no perdamos demasiados de
estos visitantes. Me gustara puntualizar que en mi opinin no hay
que tener ms miedo del necesario a la tpica afirmacin ese mercado
esta ya demasiado saturado, no hay hueco. Evidentemente es ms fcil
atacar un mercado con poca competencia que con mucha, pero es mucho
ms difcil y arriesgado ser el revolucionario descubridor de algo
completamente nuevo, que mejorar algo que ya se sabe que funciona,
sobre todo cuando el diseo web est an en paales y hay mucho que
mejorar. La gente, el equipo Si una idea no vale nada y el valor
est en hacerla funcionar, quien marca la diferencia es la gente
capacitada para ello. La gente si es un elemento realmente
decisivo, no la idea. Una idea la puedes cambiar sobre la marcha,
pero difcilmente puedes cambiar a una persona. No tengo reparos en
decir que el equipo de Loquo era excepcional, la lista interna de
correo para compartir ideas, tena un nivel altsimo. Pero an as
pienso que lo definitivo fue la actitud abierta, las ganas de hacer
cosas y de hacerlas bien. La formacin del equipo en Loquo fue un
tanto sui generis por las caractersticas del proyecto. Como Loquo
no tena ingresos, ni haba una empresa constituida detrs, pues no
era ms que un grupo de personas integrado por los fundadores Ubaldo
y Lissette y ms tarde por los colaboradores. No haba un
procedimiento para la incorporacin de personas, cada caso fue
distinto, pero todos coincidimos en darnos cuenta de la buena idea
que era Loquo y en nuestras ganas de aprender como funcionaba por
dentro un proyecto as. En la mayora de casos fueron los
colaboradores los que buscaron a Loquo y no al revs, interesarte
espontneamente por Loquo, era el mejor aval para incorporarte al
equipo. Generalmente cada colaborador abra una ciudad, la suya de
residencia. No haba ninguna obligacin, era un proyecto colaborativo
a la Linux, cada uno trabajaba lo que quera y cuando quera. El gran
nmero de personas involucradas en Loquo fue algo especfico del
proyecto Loquo y su crecimiento descentralizado por ciudades, por
lo que no creo que se pueda extrapolar a cualquier proyecto. Graham
recomienda entre 2 y 4 fundadores para iniciar start-up. Para uno
solo es demasiado trabajo, pero demasiada gente complicar tomar
decisiones. Yo dira que dos o tres son el nmero perfecto.
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Aunque los colaboradores de Loquo pudisemos parecer incautos
incorporndonos a un proyecto sin condiciones claras, el comn
denominador de todos era el deseo de aprender. No perdamos nada ni
estbamos obligados a nada, unos hacamos ms y otros menos, eso es lo
natural. Tambin es normal que el tiempo disponible de cada
colaborador sea variable. Es inevitable que el que tenga ms tiempo
libre durante puntualmente trabaje ms que el resto, luego suele
pasar lo contrario. Aunque pueda parecer extrao considero que esta
prctica si es extrapolable a otros proyectos. En mi opinin
personal, empezar a hablar de repartir cuando no hay nada que
repartir y de obligaciones cuando no hay beneficios, no tiene mucho
sentido. Si no te fias del resto de fundadores quizs te deberas
plantearte por qu ests en un proyecto con gente de la que no te
fias. Evidentemente si en el inicio alguien pone dinero la cosa
cambia (hay contratos y todo eso), pero en un proyecto desde 0 y
sin recursos la flexibilidad basada en confianza mutua es vital. En
mi caso como consultor independiente de usabilidad muchas de mis
ideas radicales de usabilidad que la mayora de clientes no se
atrevan a implementar, las pude poner a prueba con Loquo y sus
millones de pginas vistas al mes. Esa experiencia vale literalmente
su peso en oro para mis prximos proyectos e informes. Perfiles y
formacin del equipo Habla Paul Graham que debe obligatoriamente
haber perfiles tcnicos entre los fundadores y estoy de acuerdo. Si
no tienes un programador en el equipo de fundadores puedes ir
olvidndote. Pensar en la tecnologa como algo que puedes
subcontratar o encargar a alguien sin el estar en el corazn del
equipo, no funciona. Simplemente porque si no conoces al detalle
las consecuencias tecnolgicas de cada decisin, lo tienes
complicado, por mucho que te lo expliquen. Y eso sin contar con la
agilidad para hacer cambios que te permite que uno de los
fundadores sea un programador. No me refiero a que un proyecto deba
estar controlado en exclusiva por los programadores, normalmente
los programadores tienen problemas en entender lo que realmente
quiere el cliente final. A lo que me refiero es que es ms fcil y
rpido que un programador aprenda a entender al cliente que un
economista aprenda conceptos avanzados de tecnologa. En el caso de
Loquo, los dos miembros fundadores, Lissette y Ubaldo eran
programadores, y la mayora de los colaboradores eran muy buenos en
algn rea tcnica. El modelo de negocio En mi opinin el modelo de
negocio no es lo ms complicado de una puntocom y no debe ser lo que
ms te preocupe al principio. Primero cntrate en crear algo bueno y
hacerlo funcionar, luego ten paciencia y tmate el tiempo que haga
falta. Si la web funciona, es decir, tiene mucho trfico, el modelo
de negocio se har evidente poco a poco. No me refiero a olvidarse
completamente del modelo de negocio, como se hizo en la poca de la
burbuja. Hay que tener algunas ideas, pero tener un modelo de
negocio detallado desde el principio (a no ser que seas una tienda
online) es muy peligroso, porque lo ms probable es que no funcione
y tus predicciones sean errneas. Hasta que no ves como tus usuarios
usan tu sitio durante un tiempo (al menos un ao, pero dira que
hasta dos o tres) es muy complicado saber por qu servicios estaran
dispuestos a pagar (a no ser que tengas una tienda online, claro).
Lo ms normal es que con el tiempo el modelo de negocio vaya
apareciendo poco a poco cada vez ms claro y de manera casi
espontnea. En Loquo, aunque no hubo tiempo para implementarlo, se
fue viendo cada vez ms claramente
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el modelo de negocio, solo hay que echar un vistazo al sitio y
los foros para saberlo. Ha llegado el caso de que algunos usuarios
nos demandaban pagar en ciertas secciones, lo que nos hacia mucha
gracia. Otros incluso decan que Ubaldo era comunista porque todos
los anuncios eran gratis en Loquo. Otros en cambio prevean
intenciones malficas de cobrar por todo en el futuro ;) Aunque no
tengo ni idea de lo que va a pasar en el futuro con Loquo (ahora
que lo controla eBay), tengo claro que en Internet todo o casi todo
tiene que ser gratis para que funcione. El xito de ElMundo.es
[http://www.elmundo.es/] es entenderlo claramente y vivir de la
publicidad, como nos comentaba su director Gumersindo Lafuente que
nunca pasaran a pago, frente al gran error de ElPais.es
[http://www.elpais.es/] al pasar todo a pago, error que por cierto,
acaba de enmendar tras dos aos. Se puede cobrar por servicios
especficos premium, pero no por los contenidos centrales del sitio.
En esta lnea aprox. el 95% de anuncios de Craigslist.org son
gratis, solo cobra por las ofertas de trabajo. Adems ofertas de
trabajo no es una categora cualquiera, los particulares no ponen
ofertas, por tanto no les afecta, solo a las empresas. En mi
artculo No disees tu web para ganar dinero lo expongo extensamente.
El servicio principal de una web, su core y el 95% de sus
contenidos, tienen que ser gratis. El modelo de negocio, los
servicios de pago, tienen que ser una mnima parte y aparecer ms
tarde conforme sean demandados. La gente que piensa que los sitios
gratuitos o casi gratuitos cuando tengan monopolio de facto
empezaran a cobrar por todo, est en un error. Precisamente esta es
la gran ventaja de Internet, cuando la competencia est a un click,
es complicado crear monopolios porque apenas hay coste del cambio.
Cunto tiempo tardara la gente en pasarse a otro buscador si Google
dejase de funcionar bien? No tendra que instalar o desinstalar
nada. En pocos meses se hundira, por eso hace poco Steve Ballmer,
CEO de Microsoft, deca que Google era una empresa volatil que puede
desaparecer en pocos aos. Microsoft en cambio tiene un producto
instalado fsicamente en los ordenadores con las ataduras que eso
genera, incluso aunque la empresa desapareciese maana su sistema
operativo seguira siendo usado durante aos. No digo que crea que
eso vaya a suceder, pero desde la perspectiva de Balmer Google es
muy dbil. Tiempo y dinero Aunque Paul Graham habla en su artculo
sobre cmo conseguir venture capital (capital riesgo), yo no voy a
hablar de captar recursos financieros para iniciar un proyecto.
Primero porque desconozco como hacerlo, segundo porque he visto
algunos casos que han funcionado sin capital inicial (Craigslist y
Loquo) y tercero porque creo que en Espaa no es tan fcil conseguir
capital como en EE.UU. No se a vosotros, pero lo del capital riesgo
no es que me suene lejano, es que me suena casi a ciencia ficcin.
No tener dinero es un inconveniente importante, pero no insalvable.
El propio Graham afirma que cuando consigues un capital para
invertir lo que consigues realmente es tiempo en forma de salarios
para pagar horas de trabajo. O sea que aunque no tengas dinero, si
tienes tiempo, ya tienes un capital. Eso si, asegrate de que
realmente tienes ese tiempo disponible. Tambin doy por supuestas
dos cosas: Odias y desconoces a partes iguales todo lo que tenga
que ver con papeleo burocrtico para obtener subvenciones y ayudas
pblicas. En mi opinin lo malo no es solo lo complicado del tema, es
simplemente desmotivador usar tiempo redactando aburridas memorias
para proyectos que no sabes si te van a aceptar. No es lo mo. No
sabes como funcionan ni tienes contactos con firmas de fondos de
capital riesgo. Como deca antes creo que en Espaa las firmas de
capital riesgo no abundan y debe ser
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difcil si no tienes contactos en ese mundo. En todo caso si
luego te va bien seguro que se te arrima alguna y te ofrece
invertir. O sea, que si tu nico capital es tu tiempo y el de los
otros fundadores tienes dos opciones: Poner el mximo de capital
sobre la mesa dedicando jornada completa a tu proyecto. Debers
vivir de tus ahorros entre dos y tres aos, lo que es arriesgado,
pero menos que tener que pedir un prstamo que no sabes si podrs
devolver. En el peor de los casos siempre podrs reincorporarte al
mercado laboral con una experiencia muy valiosa. Dedicar tu tiempo
libre aparte de tu jornada laboral. El proyecto ira ms lento, tendr
limitaciones de envergadura y tus relaciones de pareja/familia se
pueden resentir. La ventaja es que no arriesgas mucho. Una solucin
intermedia puede ser empezar invirtiendo tu tiempo libre y si luego
la cosa se ve que funciona dedicarse a tiempo completo. El "tiempo
libre" es un concepto un poco engaoso. Hay gente que en su tiempo
libre es capaz de trabajar ms que en su jornada laboral y otros a
los que su jornada laboral le deja huecos. En cualquier caso no vas
a llegar muy lejos si no le echas muchas horas. Respecto al dinero
que hace falta para elementos fsicas, en realidad de lo
imprescindible ya sueles tener dos cosas, ordenador y conexin a
Internet, por tanto solo te falta espacio en un servidor para
empezar. No es nada descabellado empezar con un plan de hosting de
9 dlares al mes en Hostgo o similar. Lo realmente importante de
gastar poco no es el dinero propiamente dicho. Lo importante es que
cuando vengan los tiempos duros, es decir, trabajar y no ver
progresos, no te sientas como que no ganas nada y encima pierdes
dinero. Poder decirte a ti mismo vale, no gano, pero tampoco pierdo
dinero mantendr tu motivacin alta hasta que superes el bache. En
Loquo la minimizacin de costes fue un arte. Inicialmente el
servidor de Loquo estaba en casa de Ubaldo bajo una linea ADSL y
para no desbordar el espacio de disco y enlentecer la descarga,
solo se permita colgar una nica imagen y solo en ciertas categoras.
Ubaldo desde el inicio hasta la venta a eBay trabajaba a jornada
completa desde casa, puso todo su capital (tiempo) sobre la mesa.
Recomiendo evitar cualquier gasto fijo a toda costa. Tener un
servidor dedicado de 150 euros al mes, puede parecer un coste
asumible inicialmente, pero todos los costes fijos iniciales dan
problemas. A poco que se te presente un nuevo gasto fijo de 150 o
200 euros, te empezar a doler, y aunque lo puedas pagar, debilitar
tu motivacin y aumentar la sensacin de estoy tirando el dinero en
algo que no se si va a funcionar. A la gente que piensa montar una
tienda online le dira que evite costes fijos de almacenamiento y
gestin de un stock, por que no usar el stock de una tienda fsica ya
existente? De este modo la tienda online con tu propia marca es un
cliente ms de la tienda fsica que se encarga de todo, recibe los
pedidos y hace los envos, Hasta que no tengas un gran volumen de
ventas tus precios no van a ser los ms baratos, pero lo nico que
arriesgas es el trabajo de montar la web, tendrs todo el tiempo del
mundo para hacer cambios y mejoras hasta que funcione, sin perder
dinero cada mes. Evidentemente tendrs que trabajar duro para que tu
tienda sea mejor que las otras, no ser fcil, pero hay muchas reas
donde las tiendas online son realmente malas. Crecer lentamente
Dice Paul Graham que las circunstancias les obligaron a crecer
lentamente y eso result bueno. En el caso de Loquo tambin sucedi as
de manera espontnea. Los colaboradores iban apareciendo poco a
poco, lo que daba tiempo a que conociesen la cultura y
funcionamiento del sitio web antes de que entrasen los siguientes.
Como no se pagaba a nadie por hacer el trabajo aburrido, todos
tenamos que hacer todos los tipos de trabajo,
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tanto la moderacin, como el soporte tcnico. Moderar los anuncios
de un sitio como Barcelona con 2.000 anuncios nuevos cada da te da
ms informacin sobre como la gente usa los sitios de anuncios que
cualquier explicacin. Responder al soporte tcnico te hace saber
realmente que problemas tiene la gente con el sitio. Los que tienen
dinero para trabajadores especficos para el soporte no saben lo que
se pierden. Comenta Graham que lo mejor de todo es la buena imagen
que das cuando el propio programador coge personalmente el telfono
de soporte y puede solucionar el problema o prometer una solucin
sin inventrsela. En el caso de Loquo la gente no llamaba demasiado
al telfono o ni enviaba muchos e-mails (pensamos que gracias a la
buena usabilidad de Loquo), pero Ubaldo atenda personalmente las
llamadas telefnicas. Igualmente podas ver las fotos de los
colaboradores locales que te respondan al correo, normalmente en
unas pocas horas. En un proyecto de este tipo el telfono y el
e-mail son elementos bsicos para generar confianza, son tu contacto
con la gente. Las fotos del equipo tambin son importantes. No tener
una gran marca tambin es una ventaja. Las grandes marcan tratan de
humanizarse, tu no lo necesitas, ya eres una persona, solo tienes
que dejar que tus usuarios / clientes te vean como tal. Detectar el
error Dice Graham que debes tener bien claro que al principio te
vas a equivocar y vas a meter la pata hasta el fondo. Por tanto la
clave es detectar y corregir los errores lo antes posible. Para
ello la solucin no es discutir (divagar) a priori durante meses.
Por mucho que discutas los errores los vas a cometer igual luego.
Mejor crea un prototipo inicial lo antes posible. Es ms fcil
detectar los errores sobre algo fsico que sobre ideas en el aire.
Un prototipo inicial es algo que se debe poder hacer como mximo en
una semana, e incluso en un da, si requiere ms tiempo que ese,
entonces no es un prototipo. Eslabn dbil Si tu modelo tiene una
pata fsica, un contacto con el mundo real, lleva cuidado porque
entonces no depende de ti y quedas a merced de que ciertas personas
se comporten como tu esperas. Por ejemplo, si basas la comunicacin
en el e-mail tienes que tener en cuenta que en Espaa mucha gente no
responde al e-mail de inmediato y otros ni siquiera lo leen todos
los das, por tanto, si la inmediatez es importante, quizs el e-mail
no es el mejor sistema de comunicacin. Tambin es peligroso esperar
que los profesionales del sector X cambien sus prcticas
radicalmente. La gente tiene su propia manera de trabajar y es ms
fcil que adopten una pequea mejora en su "manera" que cambien
totalmente a otra opcin (la tuya) por muy buena que sea. Grandes
clientes Lanzarte a por los grandes clientes es atractivo, pero
complicado. Normalmente los captar alguien con mayor capacidad
comercial que t. Cierto que acceder a estas grandes empresas suena
perfecto, todos tus problemas resueltos de una sola vez con un
contrato de muchos ceros, pero en la prctica es una lotera. Paul
Graham comenta que en su caso se dedicaron a las pequeas empresas
que siempre son ms accesibles. Entender el crecimiento No
sobreestimar las predicciones de trfico del sitio a corto plazo, ni
subestimarlas a largo plazo. Aunque el sitio duplique el nmero de
pginas vistas cada tres meses, el doble de muy poco, sigue siendo
muy poco, no te desanimes porque vas bien. A largo plazo un
crecimiento de
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este tipo desbordar las previsiones, pero a corto plazo puede
dar la impresin de no avanzar en absoluto. Ahora, si empiezas un
sitio nuevo de 0 y tu trfico no se duplica (como mnimo) cada 6
meses seguramente tienes un grave problema. Cunto te cuesta vender?
Hay modelos de negocio que tienen sentido, pero requieren grandes
inversiones/tiempo con lo que el beneficio puede ser marginal si
luego no hay operaciones masivas. Por eso el programa AdSense de
Google es tan interesante, se monta en 10 minutos y no tiene costes
de gestin o mantenimiento, son todo beneficios. Excesiva
complejidad inicial Graham recomienda no ser demasiado ambicioso
con grandes proyectos que abarquen todo. Mejorar algo grande es
complicado, pero mejorar algo pequeo es relativamente fcil. Los
nichos en el mercado suelen estar en cosas concretas sencillas que
podran funcionar mejor. Adems si haces algo ms pequeo, es ms fcil
de usar, ms barato y por tanto ms fcil de vender. Luego siempre
estars a tiempo de aadirle ms cosas cuando sea necesario. Generacin
de contenidos ad infinitum Comprometerse a generar constantemente
contenidos para un sitio web con un pequeo equipo es un modelo de
funcionamiento muy problemtico. Cualquier sitio necesita el mayor
volumen posible de contenidos para generar trfico a travs de
Google, pero hacerlo a costa de un pequeo equipo desgasta mucho. La
opcin ms sencilla es crear comunidad, permitir a los usuarios
generar contenidos, que enven artculos o noticias, que publiquen
sus opiniones sobre productos, crear foros de debate, etc. El coste
de oportunidad y el retorno de inversin El "coste de oportunidad"
es un concepto que creo que alguna gente ignora en Espaa y la
verdad es que tiene un nombre bien raro. Simplemente significa y no
sera mejor emplear mis recursos en otra cosa? Cuando haces algo,
dejas de hacer otras cosas, la cuestin es que si lo que dejas de
hacer sera ms o menos productivo que lo que haces. El coste de
oportunidad es especialmente importante cuando tienes un montn de
cosas que hacer, tienes ideas y ms ideas pendiente. Es lo que suele
pasar en este tipo de proyectos. Sin embargo cuando tu nico capital
es tu tiempo no administrarlo bien es igual que perder dinero.
Tener en cuenta el retorno de inversin de cada tarea te dar la
clave para centrarte en la tarea ms importante cuando tienes muchas
cosas pendientes de hacer. Temas legales Al igual que en el punto
de cmo captar capital, no tengo ni idea de temas legales referentes
a sitios web (ni me interesan), supongo que la mayora de lectores
de este artculo estarn en la misma situacin. Mi opinin es que al
principio del proyecto te preocupes por ellos lo mnimo necesario.
Si al principio no tienes modelo de negocio, no hay dinero de por
medio y no es necesario crear una empresa ni darte de alta de
autnomo. Respecto a cumplimiento de la LSSI con indicar tu NIF, una
direccin fsica y unas condiciones de privacidad, yo dira que es
suficiente para empezar. Otros ejemplos de proyectos Como la idea
de este artculo es animar a la gente a montar algo, para que no
parezca algo irreal y lejano aqu van ejemplos de gente que ya lo ha
hecho.
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Tener una consultora y aprovechar los tiempos muertos entre
desarrollos y reaprovechar cdigo que ya tienes para montar algo
tiene mucho sentido. Es lo que han hecho por ejemplo en
Evolucy.com, creando hace un par de meses Caldoso.com
[http://www.caldoso.com/] un buscador exclusivo para el BOE (Boletn
Oficial del Estado) que facilita mucho encontrar informacin en este
documento oficial tan ilegible. Debera facilitar mucho la vida a
abogados, asesores y empresas, pronto veremos si realmente lo hace.
te busca el mejor precio de un billete de avin incluyendo compaas
de bajo coste. Ha sido creado entre otros por Oscar Frias . Lo he
probado y funciona bien, ya veremos si la gente tambin se anima a
probarlo.Buscavuelos.com [http://www.buscavuelos.com/]
David de Prado de Dnxgroup.com [http://www.dnxgroup.com/] ha
creado la tienda de fundas para iPod iAlbea
[http://www.ialbea.com/]. En ingls y apuntando a un mercado muy
especfico. Toni Vicens, que trabaja en sistemas en la Mutua General
de Catalua se ha lanzado al tericamente saturado mercado online de
venta de vino con Vinissimus.com [http://www.vinissimus.com/].
Vigilar nuestra carga de trabajoLa carga de trabajo la podemos
definir como la cantidad de proyectos paralelos que podemos
acometer sin descuidar ninguno de ellos. Lo mismo que queramos
exigir a nuestros clientes, es, por lo menos, lo que nosotros
tenemos que ofrecer. Si slo tenemos un proyecto, podemos dedicarle
a l todo nuestro tiempo y nuestra energa. Si tenemos cinco, no se
divide por cinco nuestra efectividad, sino que es mucho peor porque
estamos ms preocupados. Conforme pasan las horas, estamos menos
frescos, con lo cual, los proyectos que vayamos haciendo al final
de la jornada tienen una altsima posibilidad de tener errores, lo
que implicar tener que corregirlos y habitualmente producir enfado
(justificado) por parte del cliente. Tambin est el tema de las
fechas. No podemos tener tres proyectos que se entreguen en la
misma semana, porque lo ms probable es que no est ninguno de los
tres, y tener que dar explicaciones acerca de no entregar un
proyecto porque estabas dedicando tu tiempo a otro cliente no suele
quedar muy bien. El peligro que existe y que es comn a todos los
que empezamos es el exceso de ilusin y la falta de planificacin.
Nos lanzamos a lo bestia a dedicarle todas las horas posibles a
nuestros trabajos. Esto es malsimo, por varias razones: Primera: El
agotamiento; parece una tontera, pero no lo es. Si te agotas
demasiado, no vas a rendir bien y necesitars ms tiempo para
recuperarte y volver a rendir al 100%. Segunda: La vida personal
es, cuando menos, tan importante como la profesional ya que, si no,
los problemas derivados del trabajo influirn en ella y viceversa.
Hay que dedicarle tiempo a uno mismo y a su pareja, familia...
vaya, al entorno en general y saber separar los temas. Tenemos que
estar al 100% cuando trabajamos, pero tambin tenemos que estar al
100% cuando descansamos, hay que saber separar y parece fcil, pero
no lo es, ya que como habitualmente podemos trabajar desde casa,
siempre tendremos la tentacin de cerrar algn tema que tengamos
pendiente y esto cada vez va minando ms nuestro equilibrio entre el
ocio y el trabajo. Si una de las dos cosas cae, arrastrar a la
otra, as que cuidado con lo que hacemos.
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Diseo web dirigido al mundo editorial. Entrevista a Tres Tristes
TigresEntrevista publicada en alzado.org [http://www.alzado.org/]
1. Quines sois? Somos... un taburete con tres patas, que no cojea
porque cada uno de nosotros tiene una formacin diferente (Manuel
Rodrguez disea, David Gil programa y Leandro Prez Miguel es
periodista) y se ocupa de un aspecto concreto al crear, desarrollar
y mantener pginas webs. Somos una empresa joven (entre los tres no
llegamos a los noventa aos). Nos pusimos en marcha a finales de
2003, cuando desarrollamos http://www.capitanalatriste.com/, la web
oficial de Arturo Prez-Reverte, y cuando comenzamos a mantener la
pgina web de Alfaguara [http://www.alfaguara.santillana.es/], que
ahora estamos rediseando. Sin embargo, nuestra primera experiencia
laboral juntos data de 2001. Por aquel entonces, Manuel y Leandro
trabajaban en El Mundo, y David ya mantena una decena de webs,
cuando nos reunimos para crear la web de La Esfera de los Libros
[http://www.esferalibros.com/]. Este mes de septiembre habremos
creado y estaremos manteniendo una quincena de webs. Trabajamos
para clientes, sin intermediarios, y apostamos no slo por
desarrollar webs sino tambin por mantenerlas, porque nos consta que
muchos proyectos interneteros interesantes suelen decaer en cuanto
no reciben el mantenimiento adecuado. Adems, queremos llevar a cabo
proyectos propios. El primero que hemos llevado a cabo es
bestiario.com [http://www.bestiario.com/], pero habr ms. 2. Vuestra
especializacin en el tema editorial es por conviccin o por
circunstancias del mercado? Desarrollamos (o estamos desarrollando)
las webs de media docena de editoriales, de una distribuidora
editorial, de una librera, de un novelista... no slo porque
conozcamos de cerca este sector, y porque nos guste trabajar para
empresas culturales, sino tambin porque hasta la fecha hemos
conseguido clientes casi sin necesidad de anunciarnos, mediante el
boca a boca. No obstante, tambin trabajamos para ayuntamientos y
para empresas de otros sectores (el textil y el vincola, por
ejemplo); es decir, estamos dispuestos a trabajar casi para
cualquier tipo de cliente, siempre y cuando acepte el proyecto que
le propongamos. 3. Cmo veis la relacin entre pginas web, autores,
lectores, editoriales? Voluntariosa pero francamente mejorable. Los
lectores son el soporte de la Red y no slo buscan catlogos y pginas
promocionales. Internet es un punto de encuentro excelente para que
los lectores puedan acceder a sus libros y a sus autores favoritos.
Por eso, como poco, todas las editoriales deberan tener un buen
escaparate en Internet, aprovechando las oportunidades que les
brinda este nuevo medio y teniendo en cuenta que el mantenimiento
de una web requiere dedicacin. En Internet, o actualizas o mueres.
4. Qu evolucin habis visto en el sector? A nivel de contenidos,
promocin, etc... Las empresas "tradicionales" se adentran en
Internet con cautela, casi siempre con pasos muy meditados pero
poco arriesgados y escasamente imaginativos. La mayora sabe que
tiene que estar en la Red, y se limita a estar all, sin hacer
demasiado ruido, sin invertir un euro ms de lo necesario. Sin
embargo, poco a poco muchas estn comenzando a sentirse seguras
dentro de este nuevo medio y a seguir los pasos de las numerosas
iniciativas creativas y atractivas que circulan por Internet. Por
ahora no hemos observado nada especficamente especial o innovador
en el sector.
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5. Qu podis recomendar a la gente del sector editorial? Que
navegue y que se acostumbre a adoptar el punto de vista del
internauta. Podramos decir que el sector cuenta con varias
asignaturas pendientes. Entre otras: 1) Impulsar la venta de libros
en Internet. 2) Potenciar la colaboracin con las webs ms visitadas
de la Red mediante iniciativas originales y, sobre todo, efectivas.
3) Satisfacer las demandas de los internautas. 6. Cules son
vuestras pginas favoritas de editoriales? No tenemos ninguna
favorita, aunque haya algunas que aporten elementos novedosos o
ingeniosos que nos atraigan. 7. Qu tcnicas son vuestras favoritas?
HTML, Flash, etc... Somos ms progresistas que revolucionarios. Como
se puede observar en todos nuestros trabajos, apostamos por webs de
fcil navegacin, nada esperpnticas; intentamos hacer webs sencillas,
utilizando para ellos normalmente PHP y MySQL para la programacin y
XHTML y CSS para la presentacin. La mayora de nuestras webs se
mantienen mediante editores de contenidos (sencillos formularios
para introducir nuevos contenidos). Nuestra relacin con el FLASH es
escasa, nuestra filosofa es utilizarlo slo cuando no quede otra
alternativa, para algn banner, algn men, o algn desarrollo
concreto. 8. Qu aspectos consideris crticos para el xito de una
web? Respuesta sin recochineo: y qu hace falta para una mujer o un
hombre tengan xito? Hace falta tener buena presencia para triunfar,
o ser inteligente, o parecerlo, o ser original, o ser moderno, o
ser divertido...? Una web bien diseada y programada y con buenos
contenidos puede ser resultona, simplemente, y otra atractiva pero
chapucera puede llegar a triunfar... Las leyes de la atraccin son
imprevisibles. En cualquier caso, las buenas ideas, de cualquier
tipo (tecnolgicas, visuales, informativas...), y las ideas
sustentadas por gente que crea en ellas, siempre cuentan con ms
papeletas para triunfar. Desde el punto de vista tcnico, no podemos
olvidarnos de unas cuantas palabras que terminan en "bilidad"...
como accesibilidad, usabilidad. Intentamos poco a poco seguir los
estndares para que nuestras webs sean accesibles desde cualquier
navegador y hacer desarrollos "correctos". Para tener xito (ya sea
un xito cuantificable en rentabilidad econmica o en nmero de
visitas), es fundamental que el contenido sea interesante y actual,
que el producto que se "venda" sea bueno y que la navegacin atraiga
a los internautas.
El secreto de delegarSaber delegar trabajos es uno de los
secretos de cualquier persona bien organizada. Delegar es encargar
un trabajo, o una parte, a otros profesionales o empresas, para
descargarnos de tareas. Cuando se delega, aparte de liberarnos de
trabajo, estamos confiando algunas tareas a otras empresas o
profesionales freelance que deben ser especialistas en ello. Por
ello, es muy importante que confiemos en estas personas y que nos
hayan demostrado en alguna ocasin sus capacidades para realizar
esas labores. Delegar puede ser til, o necesario, por diversos
motivos. 1. Porque no tengamos conocimientos, pericias o la
experiencia necesaria para encargarnos de una tarea. Ya pueden ser
trabajos de programacin que no sepamos realizar o bien tareas ms
creativas como el diseo de una pgina web. Hay pocas personas que
tengan
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las mismas grandes capacidades para programar o para hacer
diseos impactantes. 2. Porque no tengamos tiempo en hacer una
labor. Es mejor encargarle a una persona la ejecucin de una labor
que quedar mal con un cliente por culpa de un retraso
injustificado. Es cierto que nuestra economa puede verse
perjudicada al encargar parte de un proyecto a un profesional de
fuera, pero as nos aseguramos que saldr adelante y que el cliente
quedar satisfecho. Sin duda un cliente satisfecho puede
beneficiarnos a la larga y compensar el esfuerzo econmico de pagar
a otras personas por hacer un trabajo. 3. Porque as nos podemos
dedicar nosotros a cosas ms rentables, o tal vez a abrir otro tipo
de negocios para explotar en el futuro. 4. Porque, aunque podamos
realizar una labor, siempre hay alguien que podra hacerlo ms rpido,
mejor y por menos dinero. Del mismo modo que t puedes delegar en
otras personas para llevar a buen trmino un proyecto, otros
profesionales o empresas pueden confiar en ti para hacer ciertas
tareas. Por ejemplo, si eres especialista en la programacin, puedes
encontrar estudios de diseo donde no tengan personal en ese rea y
donde puedan encargarte desarrollos cada cierto tiempo. Del mismo
modo, si t como programador delegas un trabajo creativo a un
estudio de diseo, es muy probable que ellos se acuerden de ti
cuando tengan que realizar una tarea de programacin a la que no
puedan hacer frente. Delegar es bueno para todos. Para el que
encarga tareas, porque le descarga de trabajo. Para el profesional
sobre el que se delega cierto rea, porque puede aumentar su volumen
de trabajo y sus ingresos. Tambin para el cliente final, porque el
trabajo ser realizado con mayor rapidez y fiabilidad. Existen
sitios como Mercado Profesional Freelance
[http://www.mercadoprofesional.com/] que ofrecen una interesante
base de datos de profesionales y empresas y donde podemos encontrar
personas que puedan llevar a cabo cualquier tarea que necesitemos
delegar. Adems, puede ser un punto de encuentro con personas con
las que sentirse a gusto trabajando en el futuro. A la hora de
delegar un trabajo, procura que todo quede claro desde el
principio. Es decir, cules sern las responsabilidades de cada cual,
qu cantidades se van a pagar a cada persona, etc. La persona en que
delegas tiene que estar correctamente informada de las necesidades
del proyecto y debe disponer de toda la documentacin necesaria para
hacer la labor a gusto del cliente. Piensa que, igual que cuando
recibes un encargo necesitas que el cliente te informe
convenientemente, la persona en que delegas tambin necesitar tu
ayuda para hacer su parte. Ningn gran gestor consigue llegar a
serlo sin saber delegar trabajo a las personas que tiene
alrededor.
Ser un profesional autnomoCuando ofrecemos productos o servicios
a otras personas o empresas, necesitamos disponer de una cobertura
legal que nos de seguridad a nosotros mismos y a nuestros clientes.
Habitualmente un profesional freelance trabaja de manera autnoma, o
con colaboraciones externas puntuales. En Espaa, este modelo de
trabajo tiene una figura especial: es el rgimen general de
trabajadores autnomos. En este artculo veremos qu significa ser
autnomo y cmo darse de alta en este rgimen. Autnomo es el
trabajador que realiza sus labores por cuenta propia. Es distinto
que cualquier otro empleado normal de una empresa, que se llama
trabajador por cuenta ajena. El trabajador autnomo realiza las
tareas slo, es decir, no suele tener empleados a su cargo. Si
acaso, sus empleados pueden ser otros autnomos.
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Este artculo ofrece algunas de las claves que es preciso
conocer, siempre desde mi experiencia como autnomo. Es una fuente
de informacin para aclarar alguna duda, pero aconsejo a cualquier
persona asesorarse en otros lugares para terminar de resolver las
dudas, contrastar las informaciones que tengamos y llevar al da
cualquier papeleo que sea necesario. Para conocer con detalle las
caractersticas, derechos y obligaciones de los trabajadores
autnomos podemos dirigirnos a cualquier oficina de la Seguridad
Social, donde nos informarn gratuitamente y nos ayudarn a realizar
cualquier gestin. Tambin podemos contar con la ayuda de una asesora
o gestora, para que nos den de alta como autnomos y nos lleven la
contabilidad y declaraciones trimestrales y anuales. Seguridad
Social En la prctica, necesitamos darnos de alta como autnomos para
poder emitir facturas con nuestro nombre y DNI. Aunque no slo esta
es la razn por la que un autnomo le conviene estar dado de alta en
la Seguridad Social. En Espaa, cualquier trabajador tiene unos
derechos y seguros sociales. Si no estamos dados de alta en la
seguridad social no tenemos el estatus de trabajador, con lo que no
tenemos los derechos de cualquier otro empleado. Ser autnomo cuesta
un poco de dinero, pero las ventajas merecen la pena. Entre otras,
estas creo que son las principales: El trabajador autnomo est
cotizando en la seguridad social, lo que le da derecho a asistencia
sanitaria y a una pensin en el futuro da de su jubilacin. Si el
trabajador tiene una baja por enfermedad, a partir del 4 da, tiene
ayudas econmicas de la seguridad social. Sin embargo, aunque
existen algunas ventajas, el estatus del trabajador autnomo no est
completamente equiparado al del trabajador por cuenta ajena. Por
ejemplo, el autnomo no tiene derecho a paro (paga mensual mientras
est desempleado) y las bajas por enfermedad hace poco que empezaron
a tenerse en cuenta (anteriormente no exista ninguna ayuda a un
autnomo con la baja) Hacienda pblica Aparte de estas ventajas desde
el punto de vista de la seguridad social, el trabajador por cuenta
propia necesita ser autnomo de cara a la Hacienda Pblica. Para que
una persona fsica pueda emitir facturas debe darse de alta como
autnomo. En caso contrario no estara permitido facturar con su
nombre y DNI y cualquier empresa seria exigir que le presentemos
facturas legales por los trabajos que realicemos para ellos. Aparte
de darse de alta como autnomo, el trabajador debe suscribirse a un
IAE (impuesto de actividades econmicas). El IAE es una clasificacin
de actividades. Dependiendo de la tarea o tareas que se vayan a
realizar, el trabajador autnomo debe de darse de alta en uno o
varios epgrafes del IAE. Anteriormente por darse de alta en un IAE
haba que pagar una tasa, pero ahora la han suprimido, por lo que no
ser necesario pagar nada (aparte de la cuota a la seguridad social
de la que hablar un poco ms abajo). Por tanto, con pagar la tasa de
autnomos a la Seguridad Social ser suficiente. Cuotas de autnomos y
descuentos El autnomo tiene que pagar unas cuotas a la seguridad
social, que dependen de la base de cotizacin que tenga. La base de
cotizacin es como el sueldo base en funcin del que se cotiza a la
seguridad social. Cuanto mayor sueldo base, mayor ser la tasa que
se pague a la seguridad social. En la prctica, casi todos los
trabajadores autnomos eligen pagar el mnimo (que est sobre los 210
euros al mes), ponindose el mnimo como base de cotizacin.
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Una base de cotizacin ms alta nos dara derecho a una pensin ms
alta cuando nos jubilemos. Tambin las bajas por enfermedad deben
estar mejor pagadas si la base de cotizacin es mayor, aunque no lo
s con seguridad porque no he tenido esa experiencia. Aparte de la
base de cotizacin, las cuotas de los trabajadores autnomos tienen
algunos descuentos y bonificaciones que pueden aplicarse
dependiendo de nuestro perfil. Por ejemplo, un autnomo de menos de
30 aos de edad, tiene alguna bonificacin. Tambin si llevis menos de
2 aos dados de alta como autnomos tenis derecho a alguna reduccin
en la cuota. Las cuotas a la seguridad social se pueden domiciliar
en la cuenta del banco del autnomo para su comodidad. Cmo se
factura Un autnomo puede emitir facturas con su nombre, direccin de
casa y DNI. En lugar del CIF que utilizan las empresas, los
autnomos facturan con el DNI o NIF. El autnomo tiene que cargar un
IVA a cualquier empresa o profesional al que emita la factura. El
IVA suele ser un 16%, aunque dependiendo de la actividad este
porcentaje puede cambiar. Aparte de cargar el IVA, el autnomo debe
descontar un porcentaje (habitualmente el 15%) de la factura en
concepto de IRPF. El IRPF es el impuesto de la renta de las
personas fsicas. Este impuesto lo retienen las empresas a las que
el autnomo factura y estas empresas lo deben ingresar en hacienda
en sus declaraciones. Por ejemplo, si un autnomo tiene que hacer
una factura por 1000 euros por la realizacin de una pgina web, en
realidad facturar: 1000 euros + IVA(16%)- IRPF(15%) = 1000 + 160 -
150 = 1010 euros. Los primeros 6 meses el autnomo tiene derecho a
que slo se le retenga el 7% del IRPF, pero para ello tiene que
informar a la empresa y posiblemente presentarle algn papel que
certifique que lleva menos de 6 meses dado de alta. Declaraciones
trimestrales y anuales El autnomo tiene la obligacin de realizar
declaraciones trimestrales a hacienda. En esas declaraciones se
incluye una cuenta de gastos y ganancias para calcular el IVA que
ha recaudado a cuenta de hacienda menos el IVA que ha soportado con
la compra de productos o servicios ligados a su actividad econmica.
Por poner un ejemplo, si el autnomo ha facturado 3000 euros y ha
cobrado un 16% de IVA, significa que ha recaudado (16% de 3000) 480
euros en IVA a las empresas. Por otra parte, si ha comprado
productos por valor de 1000 euros y esos productos venan grabados
con un 16% de IVA, quiere decir que ha pagado (16% de 1000) 160
euros de IVA. Entonces, al hacer la declaracin trimestral, debera
pagar 480 - 160 = 320 euros de IVA a hacienda. Por su parte, las
empresas para las que ha trabajado deben haberle retenido un IRPF
en cada una de sus facturas. Las empresas ingresan ese IRPF en
nombre del autnomo a hacienda. Al final del ao, el autnomo tiene
que hacer su declaracin de la renta. En ella se calculan los
beneficios del ejercicio, contabilizando los ingresos menos los
gastos que ha tenido. El autnomo cotiza sobre un 20% de los
beneficios del ao. Entonces, el resultado de la declaracin anual en
hacienda es el 20% de los beneficios menos la suma de los importes
que las empresas han realizado a su cuenta en concepto de IRPF.
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Ejemplo, si el autnomo en todo el ao ha facturado 15.000 euros y
ha tenido unos gastos de 5.000 euros, sus beneficios son de 10.000
euros. Sobre estos deber cotizar a un 20%, lo que son 2.000 euros.
Ahora supongamos que durante todo el ao han estado retenindole en
sus facturas un 15%. Si ha presentado facturas por 15.000 euros, le
han tenido que retener 2250 euros a cuenta de su IRPF durante todo
el ao. Ahora se calcula el resultado de la declaracin restando los
2.000 euros, que debe cotizar segn sus beneficios, menos el importe
que ha satisfecho durante todo el ao, que eran 2250 euros. Esto nos
da -250 euros, es decir, hacienda en su declaracin anual le
devolvera 250 euros. Pueden haber matices a estos clculos. Sirvan
para hacerse una idea, pero lo mejor sera consultar en una
delegacin de hacienda o en una gestora o asesora. Conclusin Ser
autnomo no es un gasto, es una necesidad. Es necesario para
facturar, pero tambin es importante para cubrirnos con un seguro
social. En los ltimos aos se han puesto mucho ms fciles las
condiciones de trabajo para los autnomos y sus derechos se han
equiparado mucho con los de los trabajadores por cuenta ajena.
Ahora los autnomos tienen tambin bajas por enfermedad, descuentos
en las cuotas de la seguridad social e incluso ayudas y
aplazamientos si no pueden hacer frente a los pagos a la seguridad
social. Sin embargo, los derechos de los empleados de las empresas
siguen siendo mayores que los de los autnomos. Hay muchas empresas
que emplean trabajadores autnomos entre su personal, para ahorrase
costes en la gestin de sus empleados. Esto puede ser una prctica
ilegal si el autnomo slo trabaja para esa empresa. A no ser que
tenga otros clientes, el autnomo no puede estar trabajando para una
compaa sin estar dado de alta entre los trabajadores por cuenta
ajena de esa empresa. Es ms, si el autnomo se tiene que desplazar
hasta las oficinas del cliente todos los das y tiene un horario y
puesto de trabajo fijos en esa empresa, no es legal que sea
autnomo.
La estrategia empresarial, clave para el xito en InternetA
continuacin algunos datos que muestran el alcance que ha tomado
Internet en los ltimos tiempos. Segn las ltimas estadsticas, la
mitad de los habitantes de la antigua Europa de los quince estn
conectados a Internet; en Espaa, ms del 35% de la poblacin. Por su
parte, la Federacin Espaola de Comercio Electrnico
[http://www.fecemd.org/], indica en un informe que el comercio
electrnico en Espaa dirigido al consumidor final ha alcanzado los
600 millones de euros de facturacin durante 2003, el doble que el
ao anterior. En sectores como los viajes o la msica, el desarrollo
de Internet y el comercio electrnico han cambiado por completo las
reglas del juego. Iberia
[http://www.iberia.es/OneToOne/v3/home.do], por ejemplo, vendi
billetes por Internet durante el 2003 por valor de 170 millones de
euros y han suprimido las comisiones a sus intermediarios, las
agencias de viajes, prctica que parece seguirn sus competidores.
Simultneamente, en el mercado de la msica, la iniciativa Itunes de
Apple [http://www.apple.com/es/] ya ha vendido 70 millones de
canciones por Internet de un catlogo de 700.000 referencias, y
Microsoft y Sony est trabajando en un modelo similar. Por su parte,
Ebay [http://www.ebay.es/], la casa de subastas ms grande del
mundo, est revolucionando el mercado de compra-venta de productos:
cuenta con ms de 95 millones de clientes registrados y gener un
negocio cercano a los 20.000 millones de euros durante 2003, cifra
equivalente al Producto Interior Bruto de Bulgaria. Estos son slo
algunos ejemplos de xitos empresariales, de empresas con negocios
que se pueden tocar con las manos, a pesar de basarse en gran
medida en Internet. Fruto de la bonanza de algunas iniciativas, se
estn produciendo compras en el mercado de empresas tecnolgicas de
gran relevancia, como la que recientemente protagoniz Yahoo!
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