Manual BPO(2)

OUTSOURCING

OUTSOURCING

El outsourcing es la estrategia de gestión ideal para mejo-rar la competitividad de las pymes. Consiste en delegar total o par-cialmente un proceso interno de la empresa en un especialistacontratado.

En la administración moderna es esencial que las empresas se concentren

en su core business (las actividades distintivas para las que han sido creadas).

Existen otras actividades, ajenas al objetivo principal de la empresa, que son

muy necesarias para la gestión, y pueden definirse como de soporte, logísticas o no

distintivas.

El outsourcing permite a las empresas no distraer recursos en las activida-

des que no son esenciales, y dedicarse a su core business. De esta manera, las

empresas pueden flexibilizar su estructura organizacional y optimizar su estructura

de costos operativos, para responder mejor a los cambios del mercado y a las de-

mandas del entorno.

El outsourcing resulta eficiente y económico. Es buscar el mejor servicio al

menor costo, mediante todas las innovaciones y avances tecnológicos disponibles.

Eficiente, porque las empresas contratadas suelen brindar servicios de ma-

yor calidad, ya que son expertas en el campo para el cual se las contrata.

Económico, porque resulta menos costoso que mantener en la compañía un

departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su core business, que además

no puede mantenerse tan actualizado y competitivo como una empresa dedicada

exclusivamente a dicha tarea.

En la práctica gerencial, el outsourcing transforma la relación cliente-pro-

veedor en una relación de profunda cooperación y una alianza estratégica para com-

partir el conocimiento.

El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y

estratégica de su negocio, para que éste pueda hacer su trabajo.

A cambio, el proveedor aportará recursos, tecnología, tiempo, personal y es-

fuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y de esta manera,

poder crecer juntos.

El outsourcing puede exigir a veces profundos cambios internos. Para ello

es necesario un liderazgo fuerte y coherente, capaz de abandonar viejos paradigmas

de administración e implementar un orden nuevo.

El outsourcing es la herramienta de gestión que combina correctamente la

determinación de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo de

una manera operativamente eficaz.

Definir una estrategia para una empresa supone tomar las decisiones nece-

sarias para diferenciarla de las demás.

Al realizar un contrato de outsourcing es fundamental:

1. La correcta elección del proveedor, es decir, del especialista.

2. Determinar qué es lo que se va a medir o evaluar.

3. Describir los documentos que se deben generar, las funciones de

los líderes del proyecto y las actividades relacionadas con

la implementación.

El outsourcing debe contemplar tres dimensiones estratégicas:

1. La estructura de relación, en la que se definen sus objetivos.

2. La estructura administrativa, imprescindible para asegurar el éxito

del outsourcing.

3. La capacidad de liderazgo que deben tener los individuos involucrados

en el proceso.

El caso de la filial de Texaco en Argentina ilustra este hecho:

La petrolera Texaco Argentina requería un sistema que integrara los procesosa nivel local, y que al mismo tiempo permitiera obtener información con el grado dedetalle requerido por la corporación a nivel internacional.

Tenían dos alternativas: continuar con una versión actualizada del softwareexistente o adquirir un software local. Ambas soluciones, aunque de bajo costo, nogarantizaban el cumplimiento de los requerimientos necesarios.

Finalmente, Texaco aceptó la propuesta del Grupo Assa y les entregó mu-chas áreas de sistemas. De este modo, la empresa pudo concentrar sus recursos ensu actividad principal, delegando sus áreas de sistemas en un especialista que lepudo dar, a un costo razonable, un servicio de nivel internacional.

Es importante diferenciar el outsourcing de la simple contratación de empre-

sas de servicios, fijos o temporales. En la actualidad, es muy común que las empre-

sas tercericen sus servicios de mantenimiento, limpieza y vigilancia, contratando

empresas dedicadas a esas tareas. También es frecuente que, en períodos de vaca-

ciones, recurran a agencias de personal temporario para los reemplazos del personal

que ocupa puestos que no pueden quedar descubiertos.

Sin embargo, estos servicios no son considerados outsourcing, ya que las

descriptas son labores menores o temporales y las compañías que las realizan no

asumen responsabilidad total sobre ningún proceso de la empresa.

El outsourcing implica una reestructuración radical de una determinada ac-

tividad de la empresa, que incluye la transferencia de la operación de procesos impor-

tantes, pero no directamente vinculados con el core business de la empresa, hacia

un proveedor especialista.

Un claro ejemplo es el de los hospitales que hacen outsourcing de la comi-

da:

La tarea esencial del hospital es la atención médica de los pacientes que allíacuden. Para darles de comer a los que están internados, se necesita personal queno está relacionado con la medicina. Sin embargo, el catering hospitalario es untema muy importante para la correcta evolución de los pacientes, no es una tareamenor.

Para el hospital es más práctico, eficiente y económico contratar una empre-sa de catering, que cuenta con chefs especializados, ayudantes de cocina, y perso-nal administrativo especializado en la gastronomía, y dispone de instalaciones ade-cuadas para dicha tarea, que es su core business.

El hospital solo debe disponer de una nutricionista (que forma parte de suespecialidad, la medicina) que supervise los menús en función de las patologías delos pacientes. El resto, (la compra y conservación de insumos, elaboración y distri-bución de comidas) es responsabilidad de la empresa contratada.

En el ejemplo dado, el hospital puede dedicarse a su función específica, el

ejercicio de la medicina, accediendo a un servicio eficaz de un área totalmente ajeno

a él, como es el gastronómico, a través de personal especializado, externo a su

organización.

No debe considerarse al outsourcing solo un método de ahorrar costos fijos,

sino de potenciar las capacidades distintivas de una organización. Es una herramien-

ta de liderazgo: los líderes mundiales se concentran en sus mejores capacidades y

contratan todo lo demás.

Ejemplos:

Michael Dell convirtió en líder a su empresa Dell Computer, especializándoseen aquellas capacidades en que sus rivales eran vulnerables: marketing y servicios.

Dell Computer no tiene planta propia, ensambla las computadoras en dos tallerestercerizados. Invierte en entrenamiento de gerentes de venta y técnicos del servicio.Gastos modestos que generan grandes ganancias.

Dell vende por catálogo computadoras compatibles, y de este modo compite conIBM, Compaq, Hewlett Packard y otras. Tiene precios más bajos, porque eliminaintermediarios minoristas, que representan un 13% del precio de venta. Invierte enactivos fijos solo 55 millones de dólares

Niké y Reebok también crecieron concentrándose en sus aptitudes másdestacadas: diseño y marketing de calzado deportivo.

Niké tiene una pequeña fábrica que produce algunas partes de zapatillas.Reebok no tiene fábrica propia. Ambos encargan su producción a fabricantes asiáti-cos, y han logrado un retorno sobre activos superior al 16%, superando a todos suscompetidores.

El outsourcing se ha convertido en una manera popular y beneficiosa de

hacer negocios. En los Estados Unidos la inversión en outsourcing se ha triplicado

de 100 mil millones de dólares en 1996 a 318 mil millones de dólares en el 2001.

Según Coopers & Lybrand, el análisis de 400 empresas revela que las pequeñas

empresas que adoptan el outsourcing son más robustas que aquellas que no lo

practican, las que hacen todo “en casa”. Las primeras superan a las segundas en

beneficios, prospección de ventas y crecimiento.

Uno de los mejores ejemplos de outsourcing y ruptura de un mito empresarial,fue cuando en el sector bancario surgieron las empresas de transporte de caudales:transportes blindados recorriendo la ciudad, recogiendo y entregando dinero y espe-cies valoradas de bancos y otras instituciones. Y el paso final, lo dieron cuandoofrecieron el servicio de bóveda. Los bancos habían decidido tercerizar las bóvedas,su símbolo emblemático por excelencia.

Para llevar adelante cualquier gestión empresarial son necesarios algunos princi-

pios básicos:

• Claridad de objetivos

• Rendición de cuentas

• Adecuado flujo de información

• Eficaz evaluación del desempeño

Estos principios no son sencillos de implementar.

El primer paso que una empresa debe seguir cuando decide implementar el

outsourcing, es reconocer claramente cuáles son sus actividades distintivas (su

core business), a fin de determinar cuál será la funcionalidad del outsourcing dentro

de su organización.

Por este motivo las nuevas organizaciones adoptar el outsourcing más fácil-

mente, porque al conformarse definen desde el inicio sus procesos, para hacerlos

más eficientes. En cambio, para las empresas tradicionales, es muy difícil asumir el

desafío de redefinir su organización para implementar un proceso tan renovador.

Principales razones para implementar el outsourcing

Reduce y controla costos operativos

1. Los costos operativos de una organización son más altos que los costos de

contratar proveedores externos.

2. En términos de gestión, es más sencillo y económico identificar los costos

de un proveedor externo que los costos de transacción internos.

3. Deben tenerse en cuenta los costos de supervisión y administración internos

que los propios ejecutivos realizan sobre todas las actividades.

4. Una vez hecho el análisis de los costos, deben compararse con el mejor

proveedor externo, experto en su materia.

Además de tener en cuenta el resultado del análisis comparativo de los costos, es

necesario tener en cuenta el ahorro del tiempo que los ejecutivos gastan en adminis-

trar y controlar tareas periféricas, tiempo que el outsourcing les permite dedicar a

su core business.

Goodyear contaba con una red de 5000 distribuidores y tenía como objetivoampliarla y mejorar la atención de los mismos, proporcionándoles productos comu-nes, marketing e información de pago.Para ello, necesitaba una herramienta tecnológica que agilizara el procesamiento delos pedidos y sirviera como fuente y receptor de información de toda su red. Podíahacerlo utilizando los medios tecnológicos disponibles, pero adaptarlos requería unconocimiento especializado que Goodyear no poseía. Desarrollar dicha herramientainternamente le significaba costos elevadísimos. La compañía contrató los serviciosde IBM Global Services, quien desarrolló una poderosa herramienta que:

1. Mejoraba el tiempo de atención de los distribuidores.2. Hacía más eficiente la administración de su inventario.3. Les daba mayor capacidad para aprovechar promociones

IBM Global Services brindó a Goodyear asesoramiento en negocios, y actualmenteadministra y aloja en sus servidores su e-business hosting

Permite el acceso a habilidades de nivel internacional

Esta ventaja se obtiene porque la empresa proveedora es especialista en su rubro, y

compite con otras del mismo ámbito en calidad de servicio y precio. De este modo, la

empresa que la contrata puede usar sus conocimientos ahorrando los costos que

implicaría adquirir ella misma esos conocimientos.

Brinda estabilidad en la gestión

Contratar personal para realizar actividades no centrales pero que forman parte del

proceso productivo, genera pérdidas para la empresa, ya que cuando el personal se

retira, se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitación.

Con el sistema de outsourcing, la contratación de un proveedor, permite un mayor

control de la actividad externalizada y una mayor garantía de su nivel de calidad.

Libera recursos internos para otros propósitos

Permite reasignar recursos humanos a otras funciones más estratégicas para la

empresa, lo que da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar

valor a las actividades claves de la empresa.

Ejemplo:

Visanet Brasil necesitaba contar con un sistema confiable y eficaz de proce-samiento de datos y telecomunicaciones. Con un volumen aproximado de un billónde transacciones anuales, asumir este requerimiento internamente implicaba unainversión de trabajo y recursos que podía desvirtuar la actividad principal de la empre-sa.

Visanet Brasil contrató a EDS Latin América, corporación especializada en el proce-samiento electrónico de datos, y les entregó en outsourcing el procesamiento yevaluación de la información y el manejo de sus telecomunicaciones.

Los resultados fueron inmediatos:Después de implementado el outsourcing los call-center de Visanet atendían 350.000llamadas mensuales, el 83% de las mismas eran resueltas al primer contacto, y estoconvirtió a Visanet Brasil, en poco tiempo, en el operador de tarjetas de crédito ydébito más importante de Brasil.

Comparte el riesgo

El riesgo del negocio se comparte, pero también se reduce, porque se contrata a un

especialista para realizar una actividad que antes desempeñaba un no especialista.

Ejemplo:

RSA Teleservices es una compañía especializada en ofrecer asesoría y, através de contratos de outsourcing, servicios de telecomunicaciones e implementaciónde call-centers en regiones hispanas. La empresa cuenta con 21 años de experienciaen este rubro y tiene relaciones con empresas que brindan servicios de call-centerpor outsourcing en Argentina, Colombia, México y República Dominicana.

Las empresas que contratan servicios de RSA, logran reducir los siguientes riesgos:

- No invierten en investigación de mercado en cada país donde desean insta-larse.

- No deben tener en cuenta limitaciones que presente la legislación de cadapaís.

- No deben invertir en la infraestructura que supone instalar un call-center.

Estas ventajas reducen el riesgo y permite contar con un servicio de alta calidad enlas áreas en las que desean operar.

Proporciona garantía de servicio

Los contratos de outsourcing tienen una cláusula llamada “acuerdo del nivel de

servicio”. Ese acuerdo identifica quién es el responsable por la compañía de controlar

la calidad del servicio contratado, y qué aspecto debe medir y evaluar para hacerlo.

Esto asegura sustancialmente la eficacia de la actividad contratada.

En ese acuerdo es posible establecer que el proveedor garantice el resultado a cam-

bio de un porcentaje del monto del contrato.

De esta manera, los gerentes responsables de las áreas entregadas en outsourcingsupervisan el cumplimiento de un contrato, con la tranquilidad de contar con un pro-

veedor de prestigio adecuadamente seleccionado, y las herramientas legales que

permiten exigir un servicio garantizado.

Mejora el enfoque estratégico de la organización

Teniendo en cuenta que las actividades determinadas son las que le agregan valor a

la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el

outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como relevantes.

Es decir que por medio del outsourcing, se mejora el enfoque estratégico de la

organización.

Para implementar el outsourcing es necesario un profundo análisis de procesos

internos de una organización, con la finalidad de poner en marcha los cambios nece-

sarios para lograr un cambio en la gestión.

Para hacerlo, las empresas deben responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son los objetivos primarios de la compañía?

2. ¿De qué procesos primordiales depende el logro de esos objetivos?

3. ¿Quiénes están involucrados en esos procesos?

4. ¿Cuáles son las interacciones críticas entre las funciones involucradas en el

proceso?

5. ¿De qué manera el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos

de la compañía?

6. ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de esas funciones?

De estas preguntas se genera una importante cantidad de información sobre los

procesos de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organización

administrativa y pueden inferirse sugerencias importantes que permitan mejorar el

funcionamiento de distintas áreas de la compañía.

La redefinición del enfoque operativo de la empresa conduce a un rediseño de su

enfoque estratégico, lo que puede llevar a la organización al desarrollo de ventajas

competitivas y a la creación de un valor agregado, no imaginado antes de la

implementación del outsourcing.

Ya se ha visto que el primer paso que debe dar una compañía cuando decide

implementar el outsourcing es definir su core business, o actividades distintivas.

Core business o actividades distintivas

Son un conjunto de habilidades y conocimientos, no son pro-ductos ni funciones.

Esta definición es fundamental, ya que requiere un cambio de percepción en los

ejecutivos, que suponen que el valor de su actividad reside en lo que produce. Sin

embargo no es así, ya que los productos pueden ser copiados, desarmados y no

distinguen a una empresa de las demás de su rubro

Las actividades distintivas son aquellas que tienen como base un conocimiento espe-

cífico y único que distingue a la compañía de sus competidoras. Puede ser el diseño,

la tecnología, la atención al cliente, etc.

Ya hemos citado como ejemplo a la empresa Nike. Su negocio no es fabricar zapati-

llas, sino crear un diseño y una imagen para ese producto. La fabricación del mismo

la realizan los proveedores externos.

Los aspectos intelectuales de la producción son los responsables de la creación del

valor agregado.

Deben ser flexibles, estar enfocadas a largo plazo y ser capacesde adaptarse a nuevas condiciones

En el actual mercado globalizado las necesidades de los clientes cambian constan-

temente. Las actividades distintivas deben ser capaces de adaptarse a cambios per-

manentes, para satisfacer continuamente las demandas del mercado.

Para eso es fundamental la flexibilidad y la capacidad de reconsiderar permanente-

mente las tendencias asumidas.

Son limitadas en número

La dispersión del trabajo en actividades conlleva a la disminución en la calidad del

trabajo. A medida que una empresa comienza a abarcar más actividades, comienza a

perder la capacidad para competir eficazmente.

Una empresa debe concentrarse en dos o tres actividades que considere cruciales

dentro de su cadena de valor para tener éxito, y dedicar todos sus recursos a mante-

nerlas actualizadas y con un alto nivel de excelencia.

Cualquier organización debe estar continuamente reestructurando su propia gestión

en relación con las alternativas que ofrece el mercado.

Son fuentes únicas de manejo en la cadena de valor

El planeamiento estratégico está dedicado a identificar oportunidades de posiciona-

miento, como las imperfecciones del mercado o las brechas en el conocimiento de

un rubro determinado.

Esto permite que una organización pueda convertirse en la única calificada para apro-

vechar las debilidades del mercado y la competencia.

La inversión de recursos intelectuales en este proceso suele resultar altamente re-

compensada.

Ejemplo:

La empresa Intel decidió concentrarse en el diseño de sistemas altamenteespecializado de retroalimentación de pruebas que dan soporte a un selectivo porta-folio de productos con base en el conocimiento, dejando de lado la producción masi-va de productos estándares, y eso le ha permitido dar un gran salto sobre la curva deaprendizaje de sus competidores.

Son áreas de dominio exclusivo de la organización

El verdadero valor de una estrategia adecuada consiste en permitir a la organización

desarrollar sus actividades en un área específica mejor que cualquiera de sus compe-

tidores.

En la actualidad, las empresas proveedoras de outsourcing que concentran sus

esfuerzos en realizar la actividad correspondiente a un elemento de la cadena de la

manera más eficaz posible, tienen más éxito que las empresas que dispersan sus

recursos en realizar la totalidad de las tareas de la cadena de valor.

Las actuales condiciones del mercado hacen imprescindible que las empresas se

reestructuren constantemente en función de los requerimientos del mismo y de su

progresiva especialización.

Están relacionadas con elementos que resultan importantes paralos consumidores a largo plazo

Analizando el funcionamiento de las cadenas de valor de los clientes, una organiza-

ción puede estar en condiciones de identificar en qué ámbito debe especializarse

para proveer una actividad al menor costo posible o con mayor eficiencia para el

cliente.

Forman parte constitutiva de los sistemas de la organización

Una vez identificadas las habilidades distintivas y determinadas como ejes de la

estrategia de la compañía, esta debe asegurarse de mantener un absoluto dominio

de las mismas.

Los ejecutivos deben desarrollar a conciencia sus conocimientos y atesorarlos de

manera tal que no salgan de la organización ni se filtren a la competencia.

Concentrarse celosamente en el desarrollo y protección del conocimiento crucial de

la compañía, potencia y aumenta la competitividad, resulta esencial para mantener el

liderazgo y disminuye la posibilidad de que la competencia lo copie.

Ejemplo:

La empresa Honda, en su división automotriz, realiza todas sus tareas deinvestigación y desarrollo de ingeniería internamente, produciendo todas las partescruciales para el diseño de sus automóviles en sus instalaciones. El resto de lasactividades, incluido el ensamblaje de los autos, los realiza por medio del outsourcing.Esta concentración en sus conocimientos esenciales los ha llevado a ser líderes.

Outsourcing estratégico

Cuando una empresa está pensando en entregar en outsourcing alguna de sus

actividades, debe hacerse las siguientes preguntas:

1. Teniendo en cuenta los costos de transacción, cuál es la probabilidad de

obtener una ventaja competitiva en esta actividad?

2. Si damos en outsourcing esta actividad, qué vulnerabilidades tendría, consi-

derando las fallas del mercado del rubro al que pertenece?

3. Qué acuerdos puede hacer la compañía con los proveedores de servicios

para disminuir su vulnerabilidad, realizando los controles adecuados y man-

teniendo la flexibilidad necesaria en la relación cliente/proveedor?

Cuando el margen competitivo y la vulnerabilidad estratégica son altos, la organi-

zación necesita un riguroso control sobre el outsourcing.

En un mercado globalizado y altamente competitivo, el enfoque tradicional de cómo

hacer negocios ha cambiado, y las empresas ya no se preguntan ¿cómo puedo

hacerlo todo? sino ¿qué debo hacer?

La redefinición organizacional es el puntal de la empresa del futuro.

Ejemplos:

En 1995 se lanzaron al mercado japonés 1000 gaseosas nuevas. Un añomás tarde sólo seguían en venta 10 de ellas.

En 1990 las empresas automotrices desarrollaban un modelo nuevo cadaseis años. En la actualidad lo hacen cada dos años.

Para afrontar y responder con la agilidad, rapidez y eficacia a los cambios de

mercado, las empresas deben apoyarse en proveedores de servicios altamente capa-

citados, y dedicarse a mantener el incesante cambio en sus propias especialidades.

Una de las áreas donde se ha aplicado el outsourcing con más énfasis es el área de

tecnología y sistemas. En un principio los ejecutivos de tecnología se resistían a ver

los beneficios del sistema, porque temían perder sus empleos. Pero a medida que se

observan los beneficios en algunas empresas, son ellos mismos quienes lo proponen

a sus directivos.

El beneficio más importante que reporta el outsourcing aplicado a estas áreas es el

mayor acceso a la tecnología de última generación y la correspondiente capacitación

por especialistas, a un costo muy reducido.

El ejecutivo del área se dedica a tareas de planeamiento estratégico, supervisa el

contrato, y realiza un seguimiento del nivel de calidad del servicio contratado.

E-sourcing

La revolución de Internet trajo consigo la posibilidad de que muchas activida-

des y procesos que antes se realizaban en el mundo real, pasaran a ser desempeña-

dos o complementados en el mundo virtual.

Nacieron así las Application Services Providers (ASP), empresas que ofrecen servi-

cios como consultoría estratégica, diseño, desarrollo, integración y operación de in-

fraestructura para organizaciones que desean ingresar en el e-business.

Las ASP pueden operar de dos maneras:

1- Modelo “portal de aplicación”: ofrece housing, gerencia, construcción y ope-

ración de los sities. Las aplicaciones son propiedad del cliente.

2- Modelo “portal de aplicación Vertical”: además de los servicios de operación

e infraestructura, desarrollan las aplicaciones. La gran diferencia con el mo-

delo anterior es que la empresa provee el software.

El e-sourcing lleva el outsourcing a un nivel superior. Es una nueva forma de proveer

soluciones con alta tecnología a procesos claves de las compañías. La nueva división

de IBM llamada “Software on Demand”, Microsoft y Oracle están implementando

estrategias de e-sourcing.

Business Process Outsourcing (BPO)

El BPO es una radicalización del outsourcing. En este caso, el proveedor asume la

responsabilidad de hacerse cargo de un proceso de la compañía que lo contrata, y

además aplica una reingeniería sobre la forma en que ese proceso se lleva a cabo.

Esto puede hacerse utilizando la tecnología existente, o incorporando nueva tecnolo-

gía para mejorarlo.

El concepto fundamental del BPO es mantener e incrementar la generación de valor.

El BPO puede implementarse en distintos grados, según las necesidades, voluntad

de riesgo y liderazgo de la organización que lo adopta.

El BPO es óptimo para empresas con problemas financieros, pero también para

aquellas que desean acceder a un manejo experto de sus negocios y concentrarse

en su core business.

El BPO no se limita a procesos individuales, también puede aplicarse a multiproceso.

Aunque todavía el outsourcing tradicional es el más adoptado, las tendencias refle-

jan una transición hacia el BPO con acuerdos multiprocesos para aprovechar las

condiciones globales.

En algunas ocasiones los procesos que una empresa debe entregar en outsourcingson tan complejos que una sola proveedora no puede llevar a cabo el trabajo. Eso

originó que se establezcan alianzas entre empresas de outsourcing en modo con-

sorcio o de subcontratación. El objetivo final es complementar sus conocimientos y

recursos para satisfacer las necesidades del cliente.

PLAN DE TRABAJO PARA DECIDIR EL OUTSOURCING

En primer lugar, el comité ejecutivo de la organización debe preguntarse:

¿Cuáles son las consideraciones estratégicas para entregar este proceso en

outsourcing?

¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la decisión de entregar este proceso en

outsourcing?

Una vez decidida la operación, se debe seleccionar un equipo de trabajo que realice

todas las actividades previas necesarias para la adecuada planificación de la entrega

del proceso en outsourcing.

Este equipo debe elaborar un plan que describa en forma detallada el alcance del

proceso que se desea entregar y debe incluir los siguientes aspectos:

• Tareas a realizar y plazos para la fase de planificación

• Recursos necesarios para el proceso a realizar

• Roles y responsabilidades de las personas involucradas

• Criterios a utilizar para la toma de decisiones

• Puntos críticos para la toma de decisiones

• Aspectos administrativos del proceso

Estas tareas son aplicables solo en la fase inicial del proceso, deben ser a muy

corto plazo, y la organización debe asignar los recursos necesarios para su cumpli-

miento.

Una vez elaborado el plan de trabajo debe realizarse un diagnóstico integral del proce-

so que se desea entregar en outsourcing, que involucre sus alcances y limites. En

primer lugar es necesario determinar y describir los parámetros de referencia del

proceso, los cuales deben incluir:

- Personal - (cantidad de empleados, roles, responsabilidades, nivel de capa-

citación requerida, etc). Esta información es imprescindible para calcular los

tiempos, recursos y relación calidad/costo del servicio.

- Clientes del proceso/servicio – caracterización de usuarios o clientes del

servicio.

- Activos utilizados – lista de activos utilizados para el servicio (patentes,

edificios, alquileres, propiedad intelectual, etc).

- Materiales y suministros – descripción, volumen y valor aproximado.

- Costos – cálculo del costo del proceso.

- Volúmenes – estadísticas de volúmenes relacionados con el progreso.

- Aspectos de calidad – establecer normas y niveles de calidad del servicio.

- Especificaciones técnicas – esta información permite evaluar la competen-

cia del proveedor en la materia.

- Proveedores internos – deben establecerse las responsabilidades de las

áreas de la organización que interactúen en el proceso.

- Proveedores externos – debe establecerse claramente la participación de

terceros en el proceso para evitar incumplimientos de contrato.

Una vez redactados los parámetros de referencia, éstos deben ser repartidos

entre los participantes del proceso para recabar comentarios y observaciones.

Luego debe realizarse una descripción de los parámetros requeridos, es decir, lo que

la empresa considera un servicio óptimo, siguiendo los mismos pasos que para los

de referencia.

El análisis de las diferencias entre los parámetros de referencia y los requeridos y el

impacto que ambos tienen en la organización, permite al Comité Ejecutivo decidir si

entrega o no el proceso en outsourcing.

Si la empresa decide entregar el proceso en outsourcing, debe convertir los parámetros

requeridos en una explicación clara y detallada del nivel de servicio deseado, del cual

entregará una copia al proveedor seleccionado.

Planificación

Una vez decidido el outsourcing, debe realizarse la planificación del mismo, estable-

ciendo:

- Requisitos mínimos que deben cumplir las empresas participantes y crite-

rios para la licitación.

- Lista de empresas invitadas a participar de la licitación.

- Definición del nivel del servicio requerido.

- Definición del equipo de trabajo.

Una correcta y detallada definición del nivel de servicio requerido es crucial para el

éxito del outsourcing. Permite seleccionar el mejor proveedor, asegura la rendición

de cuentas por parte del mismo, determina el precio del servicio y posibilita un riguro-

so control del nivel de calidad del servicio.

Tipos de servicios de outsourcing

Existen tres tipos de relaciones de outsourcing, diferenciadas por el grado de rees-

tructuración que implica el proceso implementado.

Relación convencional

Sirve para generar eficiencia en costos y soporte de procesos. En los contra-

tos de este tipo es común encontrar medidas como número de llamadas atendidas,

tiempo de respuesta, número de transacciones procesadas, etc.

En ellas se muestran dos niveles de servicio: aceptable o inaceptable. Si es inacep-

table, el cliente exigirá al proveedor un reembolso por el período en que el servicio

estuvo interrumpido.

Ejemplos de este tipo de relación de outsourcing: call-center, sistemas de redes, desoporte, data-center, compañías telefónicas o de electricidad, etc.

Con este tipo de relación de outsourcing se puede alcanzar una reducción de costos

entre un 20 y 50%.

Relación de colaboración

En este tipo de relación, la empresa contratante busca no sólo una reducción

de costos, sino una mejora en el desarrollo del proceso que entrega en outsourcing.

También logra modernizarse para responder y adaptarse con más rapidez y eficiencia

a los cambios en su entorno, protegiendo y aumentando su participación en el mer-

cado.

Lo fundamental en este tipo de relación es establecer una línea de base para el

proceso entregado, definir el ahorro en costos y el nivel de calidad deseado.

Las medidas e incentivos a establecer en una relación de colaboración de outsourcingdeben estar orientados al beneficio mutuo de la creación de valor a través de la alian-

za estratégica. Esto hará posible que los precios se reduzcan y que ambos socios

resulten beneficiados.

Relación de outsourcing para la transformación del negocio

Este tipo de relación está orientado a la creación de nuevas capacidades

mediante la transformación de procesos para alcanzar un objetivo estratégico.

Requiere un gran compromiso de ambas partes, proveedor / cliente, porque implica

establecer una alianza estratégica a largo plazo. Ambas empresas invierten recursos

para que la relación funcione y los modelos de incentivos internos deben estar orien-

tados al éxito de la alianza.

Es necesario realizar un análisis detallado que determine todos y cada uno de los

compromisos que serán contraídos por ambas partes.

Ejemplo:

La empresa Farmland Industries, la mayor cooperativa agrícola de Estados Unidos,realizó un contrato de outsourcing con la empresa Cap Gemini Ernest & Young,mediante el cual le entregó su plataforma computacional y de e-commerce. El contra-to incluyó soluciones para el área de finanzas, contabilidad y compras y la formaciónde un joint venture entre ambas empresas, denominado One System Group, para lassoluciones tecnológicas. Más tarde, ambos socios crearon One Resource Group,para proveer soluciones en las áreas de finanzas, contabilidad y compras. FarmlandIndustries ha logrado flexibilizar sus operaciones y ha obtenido importantes ahorros,compartidos con el proveedor del outsourcing a través de un moderno plan de mejo-ramiento estratégico.

Consideraciones

Es importante que el cliente no se involucre en la forma en que el proveedor

lleva adelante el proceso.

Más allá de asegurarse el cumplimiento del contrato y controlar el nivel de calidad del

proceso, el cliente debe mantenerse al margen y permitir que el proveedor desarrolle

su tarea con comodidad y libertad.

Otro tema a tener en cuenta es el llamado efecto ping pong.

Cuando el proceso que se entrega en outsourcing interactúa con otros procesos

internos que la organización realiza por sí misma, es importante establecer clara-

mente los parámetros de interacción para que el proceso sea exitoso.

El efecto ping pong consiste en culpar al otro del fracaso de una actividad a alguno de

los procesos con los que se interactúa.

El ejecutivo del cliente responsable de controlar el outsourcing y el ejecutivo del

proveedor responsable de llevarlo a cabo, deben trabajar en forma continua y de mu-

tua colaboración, para evitar este tipo de inconvenientes.

Ambas empresas deben estar muy alertas a detectar este fenómeno, que puede

destruir el proyecto si no se toman inmediatamente las medidas correctivas para

evitarlo.

Contratación

Esta etapa implica tres fases:

- El proceso de selección del proveedor

- La negociación del contrato

- Diseño del contrato

Selección del proveedor

Supone una evaluación detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y ca-

racterísticas de la empresa contratante y las posibilidades y características de la

empresa proveedora.

Para realizar una selección exitosa, es necesario tener claramente determinadas las

especificaciones del nivel del servicio, establecidas a partir del análisis de las necesi-

dades de la organización, extraídas de la información recabada en el diagnóstico

integral, efectuado durante la etapa de planificación

Al evaluar los posibles proveedores, es fundamental tener en cuenta:

- Análisis de habilidades demostradas

- Análisis de capacidades totales (capital, infraestructura, recursos)

- Análisis de relaciones dinámicas (cómo conduce su negocio, administra el

riesgo, estimula a su personal, determina su misión y estrategia global)

Negociación del contrato

Los temas más importantes en la negociación del contrato son los siguientes:

• Duración

• Precios y variaciones

• Manejo de cambios

• Incentivos

• Sanciones o penalidades

• Plazos

Vale la pena aclarar que en caso de licitaciones organizadas por Instituciones públi-

cas no hay posibilidades de negociación del contrato.

Características relevantes del contrato de outsourcing

• Elaboración compleja, porque hay que establecer claramente responsa-

bilidades de ambas partes, en cuanto al nivel del servicio actual y res-

pecto del nivel del servicio posible.

• Suele durar varios años

• Definición de resolución o finalización (salidas programadas y períodos

de preaviso en caso de cancelación del servicio)

• Criterios de transferencia de personal.

• Alcance

• Flexibilidad para que la administración pueda cambiar los requisitos del

servicio y el proveedor los medios, ya que los requisitos de tecnología

están en constante evolución.

Errores más frecuentes en la negociación del contrato

Existen siete errores frecuentes en la negociación de contratos de outsourcing:

1- Asumir lo peor: algunos negociadores creen que todo lo propuesto por la

otra parte será en perjuicio de ellos. La desconfianza excesiva destruye opor-

tunidades de generar soluciones colaborativas y posibles acuerdos valiosos.

2- Asumir lo mejor: Tan grave como el anterior, es el error de asumir que la

otra parte siempre pensará la mejor forma para atender ambos intereses. En

toda negociación, cada parte cuida sus intereses, que, si coinciden con los

de la otra parte, mucho mejor.

3- Anclarse: Cuando se dividen los beneficios, es necesario un punto de refe-

rencia para decidir si se está recibiendo o concediendo lo suficiente. Ancla

de un negociador es la posición inicial de la otra parte. Para evitarlo, el com-

prador debe tener muy claro el valor de mercado del producto que desea

adquirir.

Ejemplo: alguien desea comprar un auto usado. El primer vendedor ofrece uno a u$s10.000. El comprador regatea y obtiene una rebaja de u$s 2.000, pensando queobtuvo un buen precio. Pero puede ser que su precio ancla no fuera el mejor demercado, que otro vendedor ofreciera au$s 7.000. El comprador solo hubiera advertido su error si hubiera conocido bien elvalor de mercado del automóvil.

4- Volar a ciegas: cuando el comprador no sabe exactamente lo que desea ni

cuánto vale en mercado. Esto sucede cuando en una empresa se decide

implementar el outsourcing sin realizar los análisis descriptos, “para no

perder tiempo”.

5- Apreciación irracional del compromiso: Consiste en emocionarse dema-

siado en el proceso de negociación. El negociador se desespera por llegar a

un acuerdo, aun cuando éste lo perjudique.

6- Exceso de confianza: Cuando las personas creen que saben más de lo que

realmente saben.

7- Ignorar el poder de negociación: Un negociador experto puede ganar

puntos a su favor solamente con argumentos persuasivos, personalidad y

actuando inteligentemente. En el outsourcing, sobre ese poder pueden

ganarse puntos críticos.

Conceptos básicos del contrato de outsourcing

- Vigencia del contrato: tienen una duración mínima de tres años. En casos

en que se estipule duración continua, el cese se notificará con doce meses

de anticipación.

- Condiciones de traspaso del personal: Los trabajadores vinculados al

proceso de outsourcing que se mantengan en la empresa deben mantener

su situación o mejorarla, nunca empeorarla. Es importante que los trabajado-

res tengan claro desde el principio la naturaleza de su nueva situación labo-

ral, condición indispensable para su compromiso con el proyecto.

- Condiciones de cesión de activos: Es importante que el contrato sea pre-

ciso, ordenado, y claro respecto a la titularidad y los riesgos.

- Condiciones de la gestión de los procesos entregados en outsourcing:Los requisitos de gestión deben estar detallados en el contrato o en algún

anexo del mismo.

- Condición de la recuperación de la gestión de los procesos entrega-dos en outsourcing: El contrato debe prever los mecanismos necesarios

para que, a su finalización, sea posible transferir los activos y el servicio.

- La propiedad intelectual: Los derechos de propiedad intelectual existen-

tes deben mantenerse y protegerse, así como las mejoras, modificaciones o

cambios realizados por el proveedor a dicha propiedad intelectual existente.

También debe protegerse la propiedad intelectual nueva, generada como par-

te del servicio. A veces se pagan los derechos de autor al proveedor y se

conservan los derechos de uso.

- Condiciones para la terminación del contrato antes de la fecha pre-vista: Deben establecerse procedimientos para aplicar bajo las siguientes

circunstancias:

1- Incumplimiento del proveedor

2- Incumplimiento del comprador o cliente

3- Insolvencia, liquidación o incapacidad de pagar deudas por parte del provee-

dor

4- Cambio de propiedad del proveedor

5- Cambios en la legislación

6- Deseo del cliente de retirarse sin motivo

7- Cese parcial

- Manejo de cambios: Ocasionalmente un contrato de outsourcing puede

requerir enmiendas, que se realizan mediante un sencillo proceso de revi-

sión. Los pasos para realizarlo son:

1- Revisión del cambio para incluir el impacto sobre la especificación del nivel

de servicio.

2- Formulación de propuesta del cambio.

3- Acuerdo para la propuesta.

4- Inicio del cambio.

5- Supervisión e información de la puesta en marcha.

6- Retribución económica originada por el cambio.

- Obligaciones de resultados y obligaciones de medios: En la medida en

que la obligación del proveedor de outsourcing implique que debe alcanzar

un objetivo específico, estará obligado a cumplir dicho resultado. Y si su

obligación implica desplegar los medios para desarrollar una actividad, esta-

rá obligado a desplegar dichos medios.

Consideraciones prácticas para un modelo de contrato

En primer lugar, para determinar la naturaleza y los alcances que tendrá el

contrato, es imprescindible precisar su objeto. Para hacerlo, debe realizarse

una lista de aquellas tareas que debe llevar a cabo el proveedor.

Una vez confeccionada la lista, podrá identificarse qué tipo de contrato se hará:

puede ser locación de obra, de servicios, o una combinación de ambos.

En el contrato de locación de obra, el proveedor deberá entregar, en el plazo

previsto, determinado/s productos.

En el contrato de locación de servicios, en cambio, el proveedor se compromete

a realizar determinada/s tarea/s por ejemplo, durante 3 años, a cumplir 5 horas

diarias, durante 5 días a la semana.

En segundo lugar, es esencial que, cualquiera sea la modalidad del contrato,

quede establecido en el mismo que no existe subordinación del proveedor de

outsourcing al cliente. Debe tratarse de una relación entre iguales, de empresa

a empresa.

El contratante no es patrón sino cliente. El proveedor cumple determinadas obli-

gaciones para con el cliente, pero las cumple libremente, con sus propios recur-

sos, métodos, personal, organización.

En tercer lugar, la retribución por los servicios o las obras es una

contraprestación en dinero. Su monto, cálculo y forma de pago es producto de

negociación entre las partes y debe estar claramente estipulada en el contrato.

En cuando al plazo de la contratación, no puede ser superior a los tres años,

salvo en el caso de servicios profesionales, que puede pactarse hasta seis años

de plazo. Si el contrato es de obra, se pactará un plazo para terminarla y entre-

garla de acuerdo a las características contratadas.

El contrato también debe detallar las obligaciones de las partes. Para las

obligaciones del proveedor se recomienda un anexo de especificaciones técni-

cas que las describa minuciosamente.

También deben constar, entre las obligaciones del contratante, además del pago,

la provisión de documentos, información, planos, archivos, y todos aquellos ele-

mentos que el proveedor necesite para llevar a cabo su tarea.

Existen otras cláusulas especiales que deben figurar en el contrato de

outsourcing:

1. Cláusula de supervisión: Se refiere al derecho del contratante de

controlar el desarrollo del trabajo y la calidad del mismo, el cumpli-

miento de las características técnicas y los plazos estipulados.

2. Cláusula de responsabilidades: Estas cláusulas suelen estipular

una limitación de la responsabilidad, estableciendo la cifra máxima

de la indemnización por todo concepto en caso de alguna responsa-

bilidad imputada al proveedor.

3. Cláusula de confidencialidad: Dada que la naturaleza del

outsourcing implica que la empresa contratada penetre en el bagaje

de conocimientos del cliente y tenga acceso a temas secretos o

confidenciales, se estipula la obligación recíproca de guardar

confidencialidad sobre la información n o pública de ambas empre-

sas. Aunque las infidencias resultan muy difíciles de probar, es con-

veniente establecer una penalidad concreta.

4. Cláusula de penalidades: Las penalidades caen en su mayor par-

te sobre la empresa proveedora, y son de dos clases:

Penalidades por mora: sancionan el incumplimiento total o parcial

de los plazos establecidos en el contrato para la finalización de los

servicios o la entrega de los trabajos terminados.

Penalidades específicas: sancionan errores, infracciones o defi-

ciencias de calidad en los productos finales.

Penalidades por pagos: estas recaen sobre la empresa contratan-

te por atraso en los pagos, y pueden estipularse intereses

compensatorios.

5. Cláusula de garantías: Aunque las garantías pueden ser recípro-

cas, lo habitual es que se le exijan a la proveedora para cubrir even-

tuales responsabilidades por mora u otras infracciones.

6. Cláusula sobre modificaciones y cambios: Se pacta quién pue-

de pedir determinados cambios, con qué anticipación y requisitos, y

consecuencias para una o ambas partes.

7. Cláusula sobre solución de controversias: Es importante esta-

blecer un método sencillo y práctico para solucionar diferencias de

criterio sobre el cumplimiento del contrato y las obligaciones mu-

tuas.

Implementación del outsourcing

Un buen plan de implementación debe ser elaborado y consensuado por ambas par-

tes antes de la firma del contrato.

En esta fase es importante que ambas partes presenten a sus equipos de trabajo y

directivos responsables.

Es imprescindible definir los siguientes puntos:

Asignación de un líder del proyecto o un consultorPuede ser el jefe del equipo que realizaba la función internamente, pero también

puede ser un consultor externo.

Diseño y término de un estudio de requerimientos y metodologíaDeberá realizarse un estudio de requerimientos que incluya detalladamente definicio-

nes, soluciones, metodología y todo aquello que la organización necesite para plani-

ficar el proyecto.

Confección de reportesLos reportes deben dar cuenta de cómo la organización se está adaptando a la

implementación del proceso.

Diseño, desarrollo e implementación del nuevo sistema o procedimientos detrabajoEs en esta fase cuando realmente se inicia la implementación del proceso.

Se identifican las reglas del cliente, se establecen los escenarios de prueba, se

desarrollan los códigos y terminologías que estarán incluidas en los reportes y se

define toda la documentación que se manejará en la nueva relación.

PersonalEs necesario ser muy cuidadoso para manejar el impacto que producirá en el perso-

nal la entrega de un proceso interno de la empresa en outsourcing.

Debe desarrollarse un plan de comunicación interno para dar respuesta a las inquie-

tudes que surjan en el personal, a fin de evitar la incertidumbre, que puede provocar el

éxodo de la empresa del personal más capaz.

La comunicación es esencial para evitar tensiones, temores y desconfianza frente a

la implementación del proceso. El trabajador no debe, en ningún caso, dejarse librado

a su suerte.

Implementación posterior al contratoEn esta etapa debe implementarse el contrato y la alianza estratégica proveedor /

cliente comienza a trabajar en forma conjunta para externalizar el proceso.

Es importante que el tiempo entre la firma y el inicio del proceso sea lo más corto

posible. Un inicio retrasado genera inquietud y expectativas, especialmente si hay

transferencia de personal.

El cliente debe tratar que el proveedor sea operativamente responsable lo antes posi-

ble.

Implementación posterior al inicioUna vez que el proceso de outsourcing ha comenzado, el peso del plan de

implementación recae sobre el proveedor.

El cliente debe recibir informes regulares sobre los avances y supervisar el proceso

hasta que la implementación esté completa.

Los programas de implementación se darán por concluidos con un informe dirigido a

la Dirección de la empresa Contratante.

Conclusiones

El mercado globalizado requiere compañías eficientes y altamente especializadas, al

menor costo posible.

Es importante tener en cuenta que el outsourcing, correctamente implementado,

constituye una herramienta valiosa para la efectividad, competitividad y liderazgo de

las organizaciones.

Entregar un proceso interno en outsourcing no debe ser una decisión tomada a la

ligera ni en forma improvisada, ya que podrían cometerse errores que evitarían su

éxito. Este resumen intenta destacar los aspectos más importantes a tener en cuen-

ta para adoptar el outsourcing y entender el beneficio que se obtienen con sus

resultados.

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