Manual Admin Istracion de Personal

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CHIHUAHUA

Programa Educativo:

Tcnico Superior Universitario en Mantenimiento Industrial

ADMINISTRACIN DEL PERSONALManual de Asignatura

Autores: Academia de Expresin oral y escrita y formacin sociocultural de la carrera de Mantenimiento Industrial. Cerda Daz Jos Lus, Castillo Prez Martha Lina, Loo Tarn Mara Elena, Flores Licn Roco, Corral Ramrez Guadalupe. Fecha de publicacin: Enero de 2010

NDICE

Introduccin Desarrollo Unidad temtica I Estructura organizacional Tipos de las organizaciones y estructuras Estructuras organizacionales de mantenimiento Funciones del rea y personal de mantenimiento Unidad temtica II Manejo del personal Reclutamiento y seleccin Evaluacin del desempeo Capacitacin Unidad temtica III Relacin obrero patronal y de prestacin de servicio Marco legal contractual Subcontratacin de servicio Proyecto de asignatura Instrumento de evaluacin de la materia Anexos Bibliografa

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INTRODUCCIN 1.- Gestionar las actividades de mantenimiento mediante la integracin del plan maestro, paragarantizar la operacin y contribuir a la productividad de la organizacin. 2.- Supervisar el reemplazo o fabricacin de partes de los sistemas electromecnicos en maquinaria, equipo y redes de distribucin industrial empleado normas para mantener en ptimas condiciones los sistemas. 3.- Supervisar la operacin y mantenimiento en instalaciones de uso pblico (domtica, operacin de instalaciones y mantenimiento de infraestructura), con base en la normatividad aplicable y polticas de servicios de la organizacin, para su ptimo desempea

DESARROLLOEl alumno evaluar los recursos humanos y servicios necesarios del rea de mantenimiento, considerando la estructura organizacional, las descripciones de puesto y los procesos administrativos del manejo del personal y servicios, para cumplir con los programas establecidos.

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UNIDAD TEMTICA I.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.Resultado de aprendizaje: El alumno integrar un reporte, a partir de una situacin dada, el anlisis y descripcin de puestos del personal de mantenimiento argumentando porqu es una buena propuesta.

TemasTipos de las organizaciones y estructuras.

SaberIdentificar los tipos de organizaciones(tamao, giro, etc.) estructuras (horizontal, vertical, matricial, radial ) y reas funcionales.

Saber hacerDistinguir los tipos de organizacin. Argumentar la interrelacin del rea de mantenimiento con otras reas funcionales.

SerTrabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Estructuras organizacionales de mantenimiento.

Identifica diferentes estructuras organizaciones que pueden presentarse para departamentos de mantenimiento.

Determinar las ventajas y desventajas de las distintas organizaciones de mantenimiento.

Funciones del rea Identifica el anlisis de y personal de puestos y funciones de mantenimiento. acuerdo a la poltica de la organizacin.

Determina tareas y responsabilidades de acuerdo con las polticas de la organizacin y la ley federal del trabajo. (Contrato individual, reglamento interior de trabajo y Contrato colectivo de trabajo).

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Tema 1. TIPOS DE LAS ORGANIZACIONES Y ESTRUCTURAS.DEFINICIN La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Es el proceso de ayudar a los empleados a lograr un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. ANTECEDENTESDE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

No se puede hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Se refiere al derecho laboral porque al parecer ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se podra pensar que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero al encontrarse que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, fund las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a surgir en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En Mxico, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Al percibirse al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se contaba con demasiada informacin para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de tcnico superior universitario este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

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EL PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN DEL PERSONAL Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la administracin del personal. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organizacin: Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de procesar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planeacin. Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la impresicin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. Qu es una estructura organizacional? La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Es importante conocer los diferentes tipos de empresas que existen, as, se tiene una visin ms global de las mismas. A continuacin se presenta como se clasifican las empresas segn su giro o actividad, origen del capital y el tamao de la empresa.

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CLASIFICACIN DE EMPRESASIndustriales De extraccin Agropecuarias Manufactureras

Actividad o giro Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan.

Comerciales

Mayoristas Minoristas Comisionistas

E M P R E S A S zOrigen del Capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades.

Servicio

Transporte Turismo Inst. Financieras Educacin Serv. Pblicos Serv. Privados

SalubridadNacionales Extranjeras Transnacionales Centralizadas Estatales Paraestatales Descentralizadas

Privadas

Pblicas

PequeasTamao De acuerdo con el tamao

1 a 30 Empleados 30 a 100 Empleados + de 100 Empleados

Medianas Grandes

Existen otros criterios para clasificacin de empresas (rgimen jurdico, etc.)

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TIPOS DE ORGANIZACINEl organigrama es la representacin grfica de la organizacin que una empresa implanta para alcanzar sus objetivos fcil y eficientemente. As entonces nos encontramos que las formas de organizacin pueden ser: 1.- Organizacin lineal Recibe este nombre, porque representa la lnea directa que existe desde, el hombre que se encuentra en la cspide de la jerarqua, hasta el trabajador que ejecuta directamente el trabajo. El director de mxima autoridad traslada los objetivos a sus colaboradores ms directos y, por medio de la delegacin que realiza en ellos, los trasmiten a su vez a los que les siguen en jerarqua, y as sucesivamente hasta que se realiza el trabajo. Es decir, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, quienes reportarn a un solo jefe. Cuando exista una gran cantidad de actividades a realizar, la organizacin lineal se hace ms compleja, hasta el punto que el director general llega a perder la visin completa de la empresa, o la que tiene ya no es vlida. Este tipo de estructura organizacional se va creando por medio de la delegacin de autoridad y, de una subdivisin cada vez ms especfica del trabajo, dando lugar as a una gran cantidad de niveles jerrquicos.

Organizacin lineal

Director General

Subdirector de fbrica

Mando intermedio.

Jefe dedepartamento

Jefe de divisin Trabajador u operario

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2.- Organizacin funcional Es la agrupacin de las personas en base a la similitud de sus funciones, a la utilizacin de materiales semejantes, a la consecucin de un mismo objetivo, etc. Este tipo de estructuracin de las empresas fue producto de la extremada subdivisin del trabajo. En una fbrica, por ejemplo, se dio el caso que un operador recibiera rdenes y reportara a varios jefes, esto debido a la diversidad de funciones que realizaba. Representar grficamente esto, resulta un poco complicado, pero an as se ha utilizado con el fin de representar todos juntos, los diferentes niveles y puestos de ejecucin que se estn encausando al logro de un fin.

Organizacin funcional

Director de Aparatos electrnicos

Subdirector de televisores

Subdirector de lavadoras

Subdirector de refrigeradores

Jefe de pantalla tradicional.

Jefe de pantalla de plasma

Jefe de domsticos

Jefe de comercial

Jefe de domsticos

Jefe de comercial

3.- Organizacin staff Tambin se conoce como de apoyo a la lnea. En los anteriores tipos de organigramas se ha representado el tipo que tiene realmente mando sobre los empleados, originado por la delegacin o subdelegacin de la misma, que se va realizando, de los niveles ms altos hacia abajo. Pero hay actividades que no estn encaminadas a la realizacin misma del trabajo o de la actividad productiva para lo cual fue creada la empresa, sino que es una actividad especializada que no se encuentra implicada directamente al objetivo principal de la organizacin, pero que ayuda a las autoridades de lnea a lograrlo. Esa lnea tcnica, debe de estar integrada a la organizacin y representada en su organigrama. Esta recibe el nombre de staff. La manera de incorporarlo a la organizacin lineal puede ser de cuatro formas: 1.- Un directivo de lnea puede tener ayudantes que lo asesoren en poltica. Significa que un hombre se coloca en una relacin horizontal en cualquier nivel que se requiera su aptitud.

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2.- Las organizaciones staff son responsables por servir a cualquier directivo lineal o a otra organizacin staff que pueda requerir sus servicios. 3.- Los especialistas pueden ocupar posiciones como directivos lineales, pueden dirigir investigaciones, relaciones industriales o ingeniera y al mismo tiempo supervisar un departamento productivo. 4.- Otro mtodo para la utilizacin del staff, es el otorgarle autoridad bajo ciertas condiciones, para insertar rdenes directamente en la organizacin lineal.

Organizacin staffDirector General Secretario Tesorero

Investigador Director Esp. en calidad

Subdirector de Finanzas

Subdirector de Ingeniera*Staff

Subdirector de Personal*Staff

Gerente de Costos

Gerente de Presupuesto s

Gerente de Calidad

Gerente de Investigacin

Reclutamiento

Formacin

.Supervisor de Recibo Supervisor Capacitaci n Entrenador de Lnea.

Supervisor de Calidad

Es necesario insistir, en que la autoridad de lnea es ms fuerte y obligatoria para acatarse por el personal, por esto se representa con lnea continua ya que la lnea staff solo es de apoyo y se hace llegar a los ejecutivos de lnea a travs de ejecutivos y personas que s posean autoridad lineal. Al llegar a los distintos niveles se convierte en obligatoria tambin. La diferencia se encuentra entonces, en el mando medio. La autoridad lineal o funcional, es directa (de jefe a empleado) y la autoridad staff es indirecta (por medio de la asesora, llega al jefe y ste, la hace llegar al empleado).

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4.- Organizacin mixtaRepresenta las tres organizaciones en conjunto. Se puede visualizar fcilmente los tres tipos de organizacin al mismo tiempo. Esto es entendible ya que en la actualidad, el desarrollo de las actividades productivas y la especializacin del trabajo, no ha llevado a la utilizacin de todas ellas al mismo tiempo. Lo importante, es distinguir las funciones y los niveles jerrquicos que en ellas se representan. As mismo se encuentra que los organigramas pueden representarse de diferentes formas: a) Vertical.- Muestra el grado de autoridad lineal. Los puestos de la parte superior tienen mayor grado de autoridad y conforme va descendiendo el nivel en que se encuentra el puesto, consecuentemente tiene menor grado de autoridad.

Mayor autoridad

Menor autoridad

b) Horizontal.- Muestra el grado de autoridad de izquierda a derecha. Mientras ms a la izquierda se encuentra el puesto, mayor es el grado de autoridad que representa, y mientras ms a la derecha se encuentra, menor es el grado de autoridad formal que posee.

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c) Circular.- Marca los niveles jerrquicos o de autoridad, en forma de crculos concntricos, cuando ms se aleja del centro, menor ser su nivel de autoridad.

3er.Nivel

2do. Nivel

1er.Nivel

IMPORTANCIA DEL ORGANIGRAMA La importancia como instrumento de anlisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y stas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad entre s y detecta falla de control de la departamentalizacin. A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS Ventajas del organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa. Muestra quin depende de quin.

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Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. La ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quin depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin.

Desventajas del organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser y como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.

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Tema 2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE MANTENIMIENTO.Toda empresa, independientemente de su tamao, es una organizacin formal cuya funcin es producir un producto o prestar un servicio a satisfaccin completa de los consumidores o usuarios, y al nivel ms econmico. Para garantizar la satisfaccin completa del consumidor y funcionar en forma eficiente y armnica, cada empresa debe desarrollar una gama amplia de polticas y de procedimientos de trabajo, as como, establecer los flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes de la organizacin. La funcin armnica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus trabajadores y funcionarios: Conocen y entienden las polticas y procedimientos de la organizacin; Funcionan eficientemente de acuerdo a esas polticas y procedimientos y, Participan en su actualizacin en funcin de las necesidades cambiantes del entorno, del consumidor y del mercado.

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestin. Los manuales deben actualizarse peridicamente segn las nuevas necesidades y/o nuevas realidades de cada empresa y su entorno, siendo muy recomendable que ello se logre involucrando al propio personal. El formato y contenido de cada manual depender de factores tales como el tamao de la empresa, el tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones y tecnologa de que dispongan y el nivel educativo-cultural de todo su personal. El manual de mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamao de industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimientos de trabajo y de control de esta rea de la empresa.

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Disponer de un manual es importante por cuanto: Constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del mantenimiento; Es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema; Permite la formacin de personal nuevo; Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

En el manual de mantenimiento se indicar la misin y visin de la empresa; las polticas y objetivos de mantenimiento; los procedimientos de trabajo; los procedimientos de control y las acciones correctivas. Es importante sealar que deben incluirse slo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo. Peridicamente, se proceder a la actualizacin del manual de mantenimiento, eliminando las instrucciones obsoletas para deberes y obligaciones e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones. La funcin de elaborar y actualizar el manual queda bajo la responsabilidad del encargado de llevar los sistemas de gestin de calidad y/o del responsable del departamento. Slo con personal motivado y entrenado se logran en mantenimiento los objetivos de calidad, de eficiencia y eficacia fijados por cada empresa u organizacin; en consecuencia, las actividades de capacitacin, entrenamiento y motivacin deben tener un tratamiento prioritario en los respectivos manuales. No caer en el error de considerar a la elaboracin del manual de gestin de mantenimiento como un fin. Por el contrario, considerarlo slo como un medio para mejorar continuamente esta funcin en la empresa y hacerla cada da ms competitiva. CONTENIDO DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO EN FORMA RESUMIDA: Introduccin Contiene informacin general sobre la empresa, su misin y visin, su origen y evolucin, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de produccin discriminadas por lnea, planes de consolidacin y/o expansin, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local y/o exportacin), participacin en el mercado demandante, etc. Dentro de la informacin a resear, interesa tambin, hacer referencia entre otras, a las siguientes:

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Organigrama del departamento Descripcin de puesto y el perfil del mismo Personal ocupado en funcin a la plantilla Programa de capacitacin y desarrollo Polticas de incentivos y promociones rea del predio ocupado y de los edificios o locales construidos Suministro de energa elctrica Suministro de agua Energa calrica Refrigeracin Aire comprimido y recipientes sujetos a presin Tratamiento y disposicin de residuos slidos, lquidos y gaseosos. Normas y disposiciones legales sobre seguridad e higiene en el trabajo y de control ambiental.

Tambin, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, polticas y objetivos. Resumiendo, este captulo del manual permite conocer la empresa y su posicin con respecto a la excelencia gerencial y empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios econmicos y su prestigio en el mercado demandante. Organizacin del departamento de mantenimiento Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las actividades tendientes a certificar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energa elctrica, mecnica y calrica bajo sus distintas formas (vapor y agua caliente), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta, tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento tambin es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanidad del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo.

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Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (supervisin y control) y operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin general; cada empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor se adapte a sus caractersticas propias. Ejemplo de un organigrama del departamento de mantenimiento de la empresa Sumitomo ubicada en la ciudad de Chihuahua, Chih.

Empresa: Giro: Producto:

Sumitomo Manufactura de proceso Arneses automotriz

Gerente de Planta

Gerente de Mantenimiento Supervisor General

Supervisor rea Corte

Supervisor Ensamble final

Tcnico Dados

Tcnico TSU

Auxiliar Almacn de refacciones

Tcnicos

Tcnicos Edificios- Aparatos de aire. - Calefacciones. - Baos. - Comedor. - Instalaciones de gas, agua y drenaje. - Etc.

Tcnicos B

Tcnicos B

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Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe de considerar los siguientes factores: Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el rea de mantenimiento; Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas; Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos; Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.

Polticas Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. Ejemplo: Garantizar el mximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mnimo y asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo rendimiento y el mnimo consumo. Objetivos Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuacin los objetivos tomados del manual de gestin de mantenimiento de una empresa: Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la produccin de manera que siempre estn aptos y en condicin de operacin inmediata. Lograr con el mnimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y maquinarias productivas. Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro y, en consecuencia, su depreciacin. Disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones. Lograr la creacin de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de alcanzar metas en la forma ms econmica posible.

Metas Las metas constituyen los logros cuantitativos para alcanzar en perodos de tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal involucrado en su alcance y para medir los resultados operativos del rea de mantenimiento. Se recomienda establecerlas para perodos trimestrales y someterlas a revisin al concluirse cada uno de ellos.

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Tema 3. FUNCIONES DEL REA Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO.Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos funciones: de la empresa. Esto implica, entre otras

Definir las metas a lograr dentro de los objetivos y polticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilacin, procesamiento, divulgacin de datos y formulacin de los informes correspondientes; Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y modus operandi establecidos; Definir los programas de entrenamiento y capacitacin del personal; Establecer procedimientos para la evaluacin de la eficiencia del plan de mantenimiento; Establecer presupuesto y costos de mantenimiento; Establecer un registro y anlisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminacin efectivas; Actualizar el manual de gestin de mantenimiento. Definir y administrar los recursos fsicos (tcnicos) y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas; Representar al departamento frente a la gerencia general y/o su staff gerencial, a los dems departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales como extranjeras en las temticas propias del mbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular.

El gerente de mantenimiento debe responder a un perfil de capacitacin preferentemente universitaria con formacin bsica que cubra, por lo menos, la mayora de las tcnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnologa involucrada en los procesos productivos, as como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industrial. Por ltimo, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecucin de los trabajos, es decir, debe ser "lder". Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operacin de los servicios a la produccin, etc. Su capacitacin debe ser preferentemente tcnica que cubra tambin, y como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajo requeridas en el rea de mantenimiento.

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Tambin debe contar con un conocimiento general de la tecnologa de los procesos productivos y de los servicios que debe atender, as como conocer los conceptos bsicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. En este nivel se requiere que sean lderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecucin de las tareas. Personal operativo Taller.- Se requiere de capacitacin tcnica bsica, preferentemente bivalente o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular. Zonas.- Para este segmento del rea de mantenimiento se requiere que, adems de capacitacin tcnica bsica como mecnicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnologa de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, as como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al rea de mantenimiento. Servicios.- Deben contar con formacin tcnica bsica y con un buen conocimiento de la tecnologa de los procesos a realizar.

En algunos pases se requiere tambin superar algunas pruebas de capacitacin para habilitarlos como operadores idneos. Ejemplos, operadores de generadores de vapor, de equipos de refrigeracin, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirn en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitacin a tener en cuenta.

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UNIDAD TEMTICA II.MANEJO DEL PERSONAL.Resultado de aprendizaje: Presentar una propuesta de requerimientos de personal donde incluya los criterios para la seleccin, evaluacin y capacitacin del personal del rea de mantenimiento.

TemasReclutamiento y seleccin.

SaberIdentificar las necesidades y caractersticas de contratacin (nuevo producto, nueva tecnologa o por sustitucin) y la poltica de la organizacin. Identificar los indicadores para medir el desempeo del personal de mantenimiento: produccin, calidad, conocimiento del trabajo, comprensin de situaciones, creatividad, capacidad de realizacin. Identificar las necesidades de capacitacin del personal de mantenimiento.

Saber hacerInterpretar las diferentes tcnicas de contratacin y seleccin, as como las fuentes de reclutamiento de acuerdo a las polticas de la organizacin.

SerTrabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Evaluacin del Desempeo.

Determinar los indicadores para medir el desempeo del personal de mantenimiento.

Capacitacin.

Determinar las necesidades de capacitacin del personal de mantenimiento.

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Tema 1. RECLUTAMIENTO Y SELECCINSe llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, de los que saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, ya que ilustra las vacantes actuales y las futuras. El reclutador hace referencia tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

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LMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO La tasa de desempleo en el rea. Las condiciones del ramo de la compaa. Abundancia o escasez en la oferta de personal. Los cambios en la legislacin laboral. Las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. POLTICAS DE LA ORGANIZACIN. Polticas de promocin interna.- Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica. Polticas de compensacin.- Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal.- Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, por ejemplo en Mxico la organizacin puede proceder a vetar o favorecer un contrato por tiempo determinado. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional.- La Ley Federal del Trabajo estipula el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

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Planes de recursos humanos En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente. Requisitos del puesto El reclutador se cuestiona: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante? Incentivos Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

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Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera. Canales de reclutamiento Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias cazadoras de talentos. La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar el empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. Candidatos espontneos Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere vlidas (un ao). Recomendaciones de los empleados de la empresa Es probable que los empleados de la empresa recomienden candidatos potenciales al departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas: Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend.

Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor nmero de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo.

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Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales. Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. El aviso ideal debe incluir: Las responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

El reclutador tambin puede recurrir a: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Agencias de empleos de identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas. Son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

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Sindicatos Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Datos personales. Preparacin acadmica. Antecedentes laborales. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos. Referencias. Autenticidad.

SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o bien el ingreso de un individuo con influencia negativa.

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Seleccin de personal: panorama general El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin interna En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se promueva una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

El aspecto tico Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo.

Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

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ESQUEMA DE CONTRATACIN DEL PERSONALANALSIS DE PUESTOS PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

SELECCION

RECLUTAMIENTO

CONTRATACIN

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Tema 2. EVALUACIN DEL DESEMPEOLa evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Para la evaluacin del desempeo se requiere de una serie de elementos claves que interactan para obtener un resultado robusto sobre el empleado. A continuacin se muestran dichos elementos.

La evaluacin del desempeo requiere parmetros de evaluacin, que constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. Guardaran relacin estrecha con los resultados que se desean de cada puesto. Deben establecerse con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto. Adems de establecer parmetros, es necesario realizar mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada puesto, para poder evaluar al empleado. Las mediciones deben ser fciles, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo del puesto a evaluar.

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MTODOS DE EVALUACIN. Estos mtodos tienen la ventaja de evaluar algo que ya ha ocurrido y que en consecuencia puede ser medido. Los mtodos ms comunes son escalas de puntuacin, listas de verificacin, mtodo de seleccin forzada, mtodo de registro de acontecimientos notables, la administracin por objetivos, etc.Existen muchos factores que pueden tomarse en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee. Sin embargo, los criterios de evaluacin ms comunes son: Calidad de trabajo. Cantidad del trabajo. Conocimiento del puesto. Iniciativa. Planificacin. Control de costos. Relaciones con los compaeros. Relaciones con el supervisor. Relaciones con el pblico. Direccin y desarrollo de los subordinados. Cumplimiento de objetivos.

A continuacin se presenta una tabla en la cual nos describe cada uno de estos criterios. CRITERIOS DEEVALUACIN

DESCRIPCIN

Calidad de trabajo

Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado de calidad. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las rdenes recibidas y por iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo. Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los conceptos, tcnicas y requisitos necesario para desempear las tareas del puesto. Conoce las nuevas tendencias del mercado as como las innovaciones del producto y tiene nuevas ideas para mejorar.

Cantidad de trabajo

Conocimiento del puesto

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Iniciativa

Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Acta sin necesidad de indicrsele. Programa las rdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Controla los costos y cumple los objetivos presupuestarios. Tiene una buena relacin laboral y de amistad con sus compaeros de trabajo. Coopera en conjunto con sus compaeros para lograr los objetivos de la empresa. Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes y proveedores. Lleva de manera tica el negocio de la empresa. Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Les informa sobre las polticas y procedimientos de la empresa. Evala los resultados de los subordinados. Mide el porcentaje de cumplimiento de los objetivos fijados al principio del periodo.

Planificacin

Control de costos Relaciones con los compaeros

Relaciones con el supervisor

Relaciones con el pblico Direccin y desarrollo de los subordinados

Cumplimiento de objetivos.

Sin embargo, a pesar de lo estructurada que podra ser una evaluacin del desempeo existen varias distorsiones que pueden afectar el resultado durante la evaluacin: 1. Elementos subjetivos.- El evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio. 2. Error por tendencia al promedio.- Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. 3. Permisividad e inflexibilidad.- Determinados factores psicolgicos pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluacin (verse benvolos, duros, justos, etc.).

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4. Elementos culturales.- Evitar el juicio a travs de la influencia cultural para ser justos ante el evaluado.

Ventajas de la evaluacin del desempeo Mejora el desempeo de los individuos a travs de la retroalimentacin que realizan los observadores de su trabajo. Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Establecer la existencia de errores en el puesto. Identificar desafos externos que afecten al puesto.

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Tema 3. CAPACITACIN.LA CAPACITACIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO Deteccin de necesidades de capacitacin La deteccin de necesidades de capacitacin es el proceso que se requiere para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal del rea de mantenimiento requiere cumplir para desempearse efectivamente en su puesto de trabajo as como el lanzamiento de un nuevo producto, la compra de una nueva tecnologa o bien por sustitucin del personal. El papel del profesional que hace la deteccin de necesidades es muy parecido al papel de un Doctor, de l depende que la organizacin siga enferma o sana. Un buen mdico no le recetara a su paciente sin antes investigar las causas de su mal. De la misma manera es el responsable de solicitar la capacitacin debe investigar lo que sucede en el rea donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitacin. Un mal Doctor puede enfermar ms a su paciente, incluso puede matarlo Capacitacin Capacitacin segn la Real Academia de la Lengua Espaola dice: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnstico de necesidades de capacitacin, sin embargo en muchas ocasiones se percibe y existen evidencias que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeo y especialmente una baja contribucin con los resultados de la gestin. Los recursos asignados a los procesos de capacitacin en la organizacin tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello. Por otra parte, es necesario desarrollar competencias en todos los miembros de los equipos, que cumplan al menos con tres grandes caractersticas:

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1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas. 3. Impacto en la gestin. 1. Transferencia del aprendizaje En muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitacin termina siendo una jornada interesante de integracin, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podran llegar a mejorar la gestin del da a da. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el saln de conferencia, entre ellas podemos mencionar: Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo. El modelo metodolgico utilizado por los facilitadores no favorece el diseo de planes de accin. Los temas pueden ser complejos y difciles de asimilar por los asistentes. La organizacin no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompaamiento a los procesos de capacitacin. La organizacin no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2. Utilidad de los temas Esta caracterstica tiene mucha relacin con la anterior, sin embargo el nfasis est precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitacin carece de puntos reales de ejecucin en la organizacin, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener xito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustracin por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones especficas de cada organizacin. 3. Impacto en la gestin Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitacin como de quienes asisten a las mismas. a) b) c) d) Profundidad del conocimiento. Metodologa seguida. Duracin del Evento. Uso de herramientas tecnolgicas.

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Organizacin de cursos Todo sucede en una planta Industrial, en donde 10 operadores y un ingeniero en mantenimiento (que hace las funcin de supervisor) no estn cubriendo con las expectativas del Director de la empresa. El lunes a las 9:00 a.m. suena el telfono. Claudia, secretaria del Director le dice al Ing. Adolfo Valles el cual hace la funcin de supervisor de mantenimiento. -El director quiere hablar contigo, te espera a las 10:30 en su oficina En espera de que den las 10:30, el Ing. Valles se pregunta por qu lo mandarn llamar. -Me darn un aumento?, Sera genial!, pero no creo, Se habrn dado cuenta de que el viernes me fui 15 minutos ms temprano?, Ser eso? Llega la hora y el Ing. Valles toca la puerta del Director. Su oficina es grande, un poco desordenada. Est llena de reportes. El Director invita a pasar al Ing. Valles y va directo al punto: - Los resultados no son los deseados, Analiza qu sucede y me dices qu te hace falta para poder llegar a las metas planteadas Y all va el Ing. Valles, preguntndose a lo largo del pasillo qu le dir al Director. En el fondo saba que ese podra ser el motivo de la junta. Se daba cuenta claramente que no era una buena temporada. Pero la situacin de la empresa era muy crtica, Reducir los tiempos muertos si cada semana reciba maquinaria nueva y desconocida para ellos? De cualquier forma, no le poda decir eso al Director. El Ing. Valles decide preguntar a sus tcnicos qu est pasando y convoca a una junta. Ellos se quejan de que la meta de disponibilidad del equipo (up-time) es muy alto, el inventario de refacciones no est completo, de que la tecnologa que trae el nuevo equipo es desconocido para ellos. Desde que llegaron no les dieron capacitacin, no cuentan con manuales y planos y no tienen tcnicas que les puedan ayudar. Sugieren que les den un curso de actualizacin. El Director le dice al Ing. Valles que revise el desempeo equipo por equipo, que le establezca indicadores individuales y no por rea, que busque un curso que cubra las necesidades de su personal y que se imparta a la brevedad, porque esto urge. Ah comienza la ardua tarea de buscar un instructor de capacitacin, interno o externo.

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El Ing. Valles considera que el problema es que no han tomado ninguna capacitacin en la tecnologa del nuevo equipo, pero no ha estado al momento del diagnstico de las fallas para saber si su personal est siendo asertivo, no ha pensado en la revisin y actualizacin a fondo de las refacciones necesarias, no ha analizado el perfil de su personal, etc. El escenario ms comn es que busque un instructor de capacitacin con rapidez y pida una cotizacin urgente de un curso de tecnologas nuevas, para ser impartido la siguiente semana, porque urge. La mayora de las veces se enfrentan los instructores de capacitacin con la idea que tienen los directores de las empresas que con un curso se solucionarn todos los problemas, a lo que se le llama un sntoma determinado (pueden ser muy variables). Cuando hay un problema en la organizacin, se manifiesta a travs de un sntoma, en este caso el alto porcentaje de tiempo muerto. Pero el hecho de que el equipo dure mucho tiempo inhbil, puede obedecer a mltiples factores, desde luego entre ellos puede estar la falta de capacitacin, lo cual adems es muy comn. Cuando se decide capacitar a un grupo de personas es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos: Definir el alcance de la capacitacin. Hacer un anlisis de qu es especficamente lo que necesitan.

Una vez determinado el alcance de la capacitacin y las necesidades con las que hay que trabajar, se estar en posibilidades de elegir al mejor instructor de capacitacin. En este momento, un punto muy importante es el presupuesto con el que se cuenta. Si se detect que se requiere un curso de deteccin analtica de fallas, pero tambin de programacin de nuevos microprocesadores, neumtica bsica, interpretacin de planos y diagramas y utilizacin de osciloscopios y dems equipo de prueba, es mejor elegir cul es la prioridad y preguntar al instructor de capacitacin qu le puede sugerir. Si el instructor le dice que puede abarcar todos los temas en 40 horas es mejor desconfiar. Algunos instructores estn capacitados para ayudar a la empresa a realizar un plan de capacitacin para poder jerarquizar prioridades. Es mucho mejor abordar un tema o dos a profundidad, que todos en muy poco tiempo.

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Es importante que la empresa hable con el instructor para informarle: Cuntas personas quiere capacitar. Que puestos tienen. Qu actividades realizan. Cul es el motivo por el que desea contratar un curso o taller. De ser posible, el instructor ver la opcin de platicar brevemente con las personas que van a tomar la capacitacin. Esta informacin ser de gran utilidad para determinar el temario y alcances de la capacitacin.

Al momento en que la empresa y el instructor estn de acuerdo con el temario que se abordar en el curso o taller, es momento de iniciar con la organizacin. Hay que darle la debida importancia al formato de capacitacin, cuando en realidad aqu radica el otro 50% del xito o fracaso del curso. Es necesario que se tome en cuenta lo siguiente: No corra. Las fechas y el horario. Invitar a los participantes. El lugar. El seguimiento.

La capacitacin siempre debe de ser consecuencia de una deteccin de necesidades que valore, entre otros aspectos, las competencias que debe de tener y/o desarrollar su personal de acuerdo a su perfil y descripcin de puesto.

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UNIDAD TEMTICA III.RELACIN OBRERO PATRONAL Y DE PRESTACIN DE SERVICIO.Resultado de aprendizaje. Presentar un reporte que incluya: -La interpretacin de la reglamentacin para la contratacin de personal y reas de servicio. -El procedimiento, estimaciones de costo y necesidades para subcontratacin de servicios del departamento de mantenimiento cumpliendo la normativa legal vigente.

TemasMarco legal contractual.

SaberIdentificar los derechos, obligaciones del personal de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y Sindicato.

Saber hacerDeterminar los derechos y obligaciones del personal del departamento de mantenimiento.

SerTrabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente. Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Subcontratacin de Servicios.

Describir las caractersticas de la jornada de trabajo y beneficios del trabajador de acuerdo a la poltica de la organizacin. Describe las caractersticas de las partidas que integran los sueldos y salarios del personal del rea de mantenimiento. Enunciar los requisitos para la licitacin y subcontratacin de servicios : especializados, de consultora, energticos , obra fsica.

Comunicar los beneficios relacionados al contrato para mantener un clima laboral estable. Calcular el costo de mano de obra del departamento de mantenimiento.

Determinar el procedimiento a seguir para la licitacin, subcontratacin, seguimiento y control de proveedores de servicios externos.

Trabajo en equipo Liderazgo tica Responsabilidad Analtico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

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Tema 1. MARCO LEGAL CONTRACTUAL.

LEY FEDERAL DEL TRABAJO. Es una ley reglamentaria del artculo 123 Constitucional. La primera Ley Federal del Trabajo en nuestro pas fue promulgada por el Presidente Pascual Ortiz Rubio el 18 de agosto de 1931, y estuvo en vigor hasta el 30 de abril de 1970 tiempo durante el cual fue constantemente reformada y adicionada. Esta ley estableci las condiciones mnimas que deben concederse a los trabajadores, pero su verdadera trascendencia debe encontrarse en tres instituciones: el sindicato, la contratacin colectiva y el derecho de huelga, que de la manera como fueron reglamentadas y no obstante lo vicios derivados de su aplicacin prctica, han constituido el instrumento adecuado para una mejora constante para una parte de la clase obrera. La ley en vigor fue promulgada el 1 de mayo de 1970 durante el gobierno de Gustavo Daz Ordaz. Esta reglamentacin est inspirada en el principio democrtico de igualdad entre los trabajadores. Es importante conocer de acuerdo a LFT lo que es un trabajo, condiciones del mismo, duracin de la relacin del trabajo, los derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones as como rescisin y terminacin de trabajo. Artculo 3.- El trabajo es un derecho y un deber social. No es artculo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social. As mismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores. Articulo 5.- Las disposiciones de esta ley son de orden pblico por lo que no producir efecto legal ni impedir el goce y el servicio de los derechos, sea escrita o verbal la estipulacin que establezca: I.- Trabajos para nios menores de catorce aos; II.- Una jornada mayor que la permitida de esta ley; III.- Una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la ndole del trabajo, a juicio de la Junta de Conciliacin y Arbitraje; IV.- Horas extraordinarias de trabajo para menores de diecisis aos; V.- Un salario inferior al mnimo; VI.- Un salario que no sea remunerador a juicio de Conciliacin y Arbitraje; VII.- Un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros, entre otros apartados.

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Artculo 20.- Se entiende por relacin de trabajo cualquiera que sea el acto que le d origen, la presentacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su firma o denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado, mediante el pago de un salario. La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos. Artculo 36.- El sealamiento de una obra determinada puede nicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza. Artculo 37.- El sealamiento de un tiempo determinado puede nicamente estipularse en los casos siguientes: I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. II. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador; y III. En los dems casos previstos por esta ley. Artculo 47.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el patrn: I. Engaarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrn, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocacin o que obre en defensa propia; III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros, cualquiera de los actos enumerados en la fraccin anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempea el trabajo; IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrn, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fraccin II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y dems objetos relacionados con el trabajo; VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fraccin anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa nica del perjuicio;

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VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservado, con perjuicio de la empresa; X. Tener el trabajador ms de tres faltas de asistencia en un perodo de treinta das, sin permiso del patrn o sin causa justificada; XI. Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado; XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades; XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que, en este ltimo caso, exista prescripcin mdica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deber poner el hecho en conocimiento del patrn y presentar la prescripcin suscrita por el mdico; XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo; y XV. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El patrn deber dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisin. El aviso deber hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que ste se negare a recibirlo, el patrn dentro de los cinco das siguientes a la fecha de la rescisin, deber hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a sta el domicilio que tenga registrado y solicitado su notificacin al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por s sola bastar para considerar que el despido fue injustificado. Artculo 51.- Son causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador: I. Engaarlo el patrn, o en su caso, la agrupacin patronal al proponerle el trabajo, respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisin dejar de tener efecto despus de treinta das de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el patrn, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos tratamientos u otros anlogos, en contra del trabajador, cnyuge, padres, hijos o hermanos; III. Incurrir el patrn, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se refiere la fraccin anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo; IV. Reducir el patrn el salario del trabajador;

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V. No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados; VI. Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrn, en sus herramientas o tiles de trabajo; VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higinicas el establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan; VIII. Comprometer el patrn, con su imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en l; y IX. Las anlogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere. Artculo 53.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: I. El mutuo consentimiento de las partes; II. La muerte del trabajador; III. La terminacin de la obra o vencimiento del trmino o inversin del capital, de conformidad con los artculos 36, 37 y 38; IV. La incapacidad fsica o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestacin del trabajo; y V. Los casos a que se refiere el artculo 434. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES. La Ley Federal del Trabajo en su Artculo 132 pone de manifiesto las obligaciones de los patrones hacia sus empleados tocando los puntos de sueldos y salarios, condiciones fsicas del trabajador, proporcionar capacitacin y adiestramiento as como derechos civiles del trabajador. En el Artculo 133 pone de manifiesto sobre las prohibiciones de los patrones hacia el trabajador siendo estos: la discriminacin, condicionar el gasto de su salario, sobornos, coaccionar a los trabajadores en cuestiones polticas tanto dentro de la empresa como en lo civil. En el Artculo 134 pone de manifiesto las obligaciones de los trabajadores: cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables; cumplir con las normas de seguridad e higiene; cumplir con las condiciones que la empresa designe en el rea de trabajo y as como acatar el reglamento interior del trabajo. En el Artculo 135 se manifiesta las prohibiciones de los trabajadores como: ejecutar cualquier acto que ponga en peligro la integridad de l y sus compaeros; faltar al trabajo sin causa justificadas, robar a la empresa; presentarse en forma inadecuada y suspender las labores sin autorizacin.

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ORGANISMOS DE LOS TRABAJADORES. El derecho laboral o del trabajo, en su aspecto normativo, puede definirse como un conjunto sistemtico de normas de derecho voluntario y necesario-, que rigen la relaciones que, con motivo de la prestacin del trabajo personal subordinado, surgen entre patrones y trabajadores de unos y otros entre s, de unos y otros para con el Estado, adems de otros aspectos de la vida de los trabajadores, precisamente en su condicin de tales. La definicin enumera los principales tipos de relaciones personales que el derecho de trabajo rigen: Entre patrones y trabajadores: Quienes son los principales sujetos tpicos de las normas jurdicos-laborales, por constituirse entre ellos la principal y primera relacin que da origen al derecho laboral, que consiste en una autentica relacin personal entre trabajador-patrn, ya sea de forma directa cuando el patrn es persona fsica, o en forma indirecta, a travs de los representantes patronales cuando el patrn es una persona moral. De unos y otros entre s: Esto es, de conjunto de patrones o de trabajadores. El tipo de relaciones ordinariamente se manifiesta en las coaliciones y en las asociaciones profesionales con las que se forman sindicatos, federaciones sindicales y confederaciones sindicales de patrones o de trabajadores en los niveles local, estatal, regional, nacional e incluso internacional. De unos y otros para con el Estado: Esta relacin que es constante, se manifiesta en la imperactividad de las normas laborales y en el poder coaccionador y sancionador que el Estado, por medio de sus rganos de gobierno ejerce constantemente para hacer cumplir las disposiciones obligatorias en materia de trabajo. La Ley Federal del Trabajo hace referencia a los sindicatos en los siguientes Artculos: Artculo 356.- Sindicato es la asociacin de trabajadores o patrones constituida estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Artculo 360.- Los sindicatos de trabajadores pueden ser: I. Gremiales, los formados por trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad; II. De empresas, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa; para el

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III. Industriales, los formados por trabajadores que presente sus servicios en dos o ms empresas de la misma rama industrial; IV. Nacionales de industria, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una o varias empresas de la misma rama industrial, instaladas en dos o mas entidades federativas; y V. De oficios varios, los formados por trabajadores de diversas profesiones. Estos sindicatos solo podrn constituirse cuando en el municipio de que se trate, el nmero de trabajadores de una misma profesin sea menor de veinte. Artculo 361.- Los sindicatos de patrones pueden ser: I. Los formados por patrones de una o varias ramas de actividad y II. Nacionales, los formados por patrones de una o varias ramas de actividad de distintas entidades federativas. Artculo 364.- Los sindicatos debern constituirse en veinte trabajadores en servicio activo o con tres patrones por lo menos. La Ley Federal del Trabajo define al Contrato Colectivo de Trabajo en su Capitulo III, Artculo 386. Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajo y uno o varios patrones; con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o unas empresas o establecimientos. Artculo 391.- El contrato colectivo contendr: I. Los nombres y los domicilios de los contratantes; II. Las empresas y establecimientos que abarque; III. Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada; IV. Las jornadas de trabajo; V. Los das de descanso y vacaciones: VI. El monto de los salarios; VII. Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores en la empresa o en los establecimientos que comprenda; VIII. Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba impartir a quienes vayan a ingresar a labora a la empresa o establecimiento; IX. Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las comisiones que deban integrarse de acuerdo con esta ley, y, X. Las dems estipulaciones que convengan las partes.

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Artculo 159, tambin ordena que en el Contrato Colectivo se establecer el procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes que posee con el fin de proporcionar sus derechos para ascensos, as como debe establecer tambin la manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningn trabajador con los conocimientos y aptitudes necesarias para desempear el puesto. Los contratos colectivos podrn establecer la organizacin de comisiones mixtas para llevar a cabo diversas funciones sociales y econmicas. No tiene la categora de contrato aquel documento que omita la determinacin de salarios. Deber concertarse en condiciones iguales, cuando menos, al anterior en vigor y nunca en condiciones menos favorables para los trabajadores. Las partes que intervienen en los contratos colectivos son dos: Los representantes legtimos del inters profesional de los trabajadores, y Los representantes legtimos de los intereses del patrn, empresa o establecimiento.

Cuando hablamos de la discusin del reglamento interior de trabajo, son aplicables tambin a la contratacin colectiva, con la adicin de que, en este caso, debe tenerse en cuenta que el contrato consta bsicamente de dos materias: Las clusulas econmicas, y Las clusulas administrativas.

Las clusulas econmicas Se refieren, adems del incremento en dinero sobre el tabulador de salarios, a todos aquellos aspectos que de una manera directa representan una erogacin que hace la empresa en beneficio del bolsillo del trabajador. Quedan comprendidas aqu todas las clusulas referentes a los servicios y prestaciones. Las clusulas administrativas De la empresa, se refieren a la participacin del sindicato en la administracin de la empresa, sea reglamentando los ascensos, interviniendo en la contratacin y regulando la seleccin de nuevo personal. Estos son esfuerzos del sindicato por democratizar la direccin de la organizacin.

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Revisin, modificacin y terminacin. La revisin del contrato colectivo debe realizarse al trmino de la vigencia del mismo, normalmente cada 2 aos, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado, dado cuando menos 60 das a la fecha propuesta para la revisin y normalmente a travs del llamado pliego petitorio La revisin del contrato colectivo debe realizarse al trmino de la vigencia del mismo, normalmente cada 2 aos, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado, dado cuando menos 60 das a la fecha propuesta para la revisin y normalmente a travs del llamado pliego petitorio Las modificaciones del contrato colectivo pueden llevarse a cabo cuando ambas partes estn de acuerdo en hacerlo as, o bien en el momento en que la LFT modifique o anule alguna(s) de las clusulas del mismo, en cuyo caso se acatar lo dispuesto por la ley, a partir del momento de iniciacin de la vigencia de la misma. Artculo 401.- El contrato colectivo de trabajo termina: I. Por mutuo consentimiento; II. Por terminacin de la obra; y III. En los casos del capitulo VIII de este ttulo, por cierre de la empresa o establecimiento, siempre que en este ltimo caso, el contrato colectivo se aplique exclusivamente en el establecimiento. Artculo 434.- Son causas de terminacin de las relaciones de trabajo: I. Por fuerza mayor o en caso fortuito no imputable al patrn, o su incapacidad fsica o mental o su muerte, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminacin de los trabajos. II. La incosteabilidad notoria y manifiesta de la explotacin; III. El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva. IV. Los casos del artculo 38; V. El concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o la reduccin definitiva de sus trabajos.

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Tema 2. SUBCONTRATACIN DE SERVICIOS.LICITACIN Es un proceso de concurso entre proveedores, para adjudicarse la adquisicin o contratacin de un bien o servicio requerido por una organizacin. En el mbito pblico, los proveedores deben formular sus propuestas sujetndose a las bases fijadas por los organismos pblicos, de entre las cuales se seleccionarn y aceptarn la(s) oferta(s) ms conveniente(s). Existen dos tipos de licitaciones: Pblica y Privada.

Cul es la principal diferencia entre una licitacin pblica y privada? La principal diferencia es el grado de competencia con que se realiza el concurso. En el caso de la licitacin pblica la competencia es total, ya que pueden participar todos los interesados, mientras que en la licitacin privada, luego de emitir una resolucin fundada, slo compiten los que han sido invitados por la entidad licitante. Por lo tanto, el proceso es igual para ambos tipos de licitacin, slo que difiere las formas de llamar a los proveedores a participar. Etapas de la licitacin La licitacin es un proceso que se desarrollar una vez que se hayan definido los requerimientos y que se haya determinado que ste es el mecanismo de compra a utilizar. El proceso de licitacin contempla etapas esenciales y posteriores, que se efectan una vez realizadas las actividades previas. Previas Definicin de requerimientos. Seleccin de la requisicin como mecanismo de la compra.

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Esenciales. Elaboracin de bases. Llamado periodo de consultas y recepcin de ofertas. Evaluacin de ofertas. Adjudicacin.

Posteriores. Formalizacin del contrato. Ejecucin del contrato. Evaluacin de proveedores.

Considerando que las licitaciones son un proceso formal que requiere el cumplimiento de ciertas actividades, es recomendable efectuar un cronograma de todo el proceso de licitacin, lo que permitir obtener el producto en los plazos adecuados. Elaboracin de bases Las bases son documentos aprobados por la autoridad competente de cada entidad licitante, que contienen de manera general y/o particular, los aspectos administrativos, econmicos y tcnicos del bien o servicio a contratar y del proceso de compra. Generalmente encontramos dos tipos de bases: I. Las administrativas y II. Las tcnicas. Las bases son las reglas del juego tanto para el oferente como para el comprador. En ella se regulan todos los aspectos relevantes y las condiciones del proceso de compra, lo que determina la participacin de los proveedores y la calidad de los productos o servicios ofrecidos. Dada su relevancia, estos documentos forman ntegramente parte del contrato a celebrarse con el adjudicatario. En esta etapa participan regularmente la unidad encargada de adquisiciones y la unidad requirente (cliente interno). Adems, segn la necesidad y la complejidad de la compra, pueden participar tambin expertos, asesores jurdicos, etc.

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La principal finalidad es recibir ofertas vlidas y tiles, por lo que las bases deben ser comprensibles para todos los potenciales proveedores, razn que aconseja usar un lenguaje directo, sencillo y claro. Contenidos de las bases administrativas Los contenidos obligatorios de estas bases son: La individualizacin del funcionario de la entidad licitante encargado del proceso de compras y el medio de contacto. Las etapas y plazos de la licitacin, que incluye: 1. Fecha y hora de publicacin. 2. Fecha y hora de inicio del proceso de consultas. 3. Fecha y hora de cierre del proceso de consultas. 4. Fecha de respuesta a las consultas. 5. Fecha y hora de cierre de recepcin de ofertas. 6. Fecha y hora del acto de apertura de oferta tcnica. 7. Fecha y hora del acto de apertura de oferta econmica. 8. Fecha y hora de entrega fsica de ofertas (si hubiese). 9. Fecha y hora de apertura fsica de ofertas (si hubiese). 10. Fecha de evaluacin de las ofertas (estimada). 11. Fecha de adjudicacin (estimada). 12. Fecha de firma del contrato (estimada). 13. Plazo de duracin del contrato. Se debe definir los plazos para la presentacin de ofertas en funcin de las caractersticas de los productos o servicios y de la naturaleza de los procesos, ya que stos en ocasiones pueden ser ms complejos y requerir ms tiempo para realizar una oferta satisfactoria, como por ejemplo: Cuando los procesos tienen plazos intermedios de preguntas y respuestas. Si los proveedores deben gestionar documentos que demandan das de tramitacin, como garantas, certificaciones, escrituras, etc. Si por la especificidad del producto o servicio se requiere realizar visitas a terreno, presentar muestras, etc.

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Los requisitos y condiciones de los oferentes para que las ofertas sean aceptadas, se considera toda la documentacin y antecedentes que se estimen necesarios de los proveedores, tales como documentacin que respalde la existencia jurdica/legal, pago de impuestos y cotizaciones, certificaciones, permisos municipales, etc. Los criterios de evaluacin son fundamentales y obligatorios, as como el mtodo que se usar para comparar las alternativas, lo que implica establecer indicadores para los aspectos claves que se desea evaluar y el modo en que se piensan calcular. Ello significa definir criterios de evaluacin objetivos y, por ende, medibles. Contenidos de las bases tcnicas Los insumos de los contenidos de las bases tcnicas es la definicin de los requerimientos obtenida en una etapa previa al proceso de licitacin. Los contenidos obligatorios de las bases tcnicas deben incluir: Las especificaciones del producto o servicio, describiendo en forma muy clara y detallada lo que se desea comprar o adquirir. Las restricciones, tales como plazos y lugar de entrega, frecuencias y cantidades del bien o servicio, certificaciones, etc. Otras caractersticas del bien o servicio a contratar.

Dado que las licitaciones, generalmente sern el mecanismo a utilizar en las compras estratgicas o no rutinarias, debe ser lo ms especfico posible en la determinacin de las caractersticas tcnicas, lo que permitir obtener lo que realmente se necesita. Mientras ms especfico sea en los contenidos de bases administrativas y tcnicas, menos tiempo deber dedicar a responder consultas y solucionar controversias y problemas, tanto en las etapas esenciales de la licitacin (recepcin, apertura, evaluacin, adjudicacin) como en las posteriores (formalizacin y ejecucin del contrato). Aclaracin de consultas y respuestas En esta fase se recibirn las consultas de los oferentes, las que deben responderse en los plazos establecidos en las bases. Las consultas y respuestas tambin debern forma parte del contrato a celebrar.

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Es muy relevante que la persona de contacto cumpla con su funcin y est disponible para responder las preguntas de los proveedores. Es recomendable que esta persona de contacto tenga el conocimiento del proceso de la adquisicin y del producto o servicio que se est requiriendo. Adems, se debe tener presente que, a fin de garantizar la transparencia del proceso de licitacin, la entidad licitante no debe tener ningn contacto con los oferentes durante esta etapa, salvo a travs de los mecanismos que las propias bases contemplen. Modificacin de bases De ser necesario, es posible modificar las bases antes del cierre de la recepcin de las ofertas, pero consecuentemente se debe considerar un plazo prudente para que los proveedores interesados puedan conocer y adecuar su oferta a tales modificaciones. Esta situacin debiera ser absolutamente excepcional y en caso que suceda, ser necesario revisar cules son los motivos que la ocasionan y corregirlos a la brevedad. Recepcin de ofertas y apertura La licitacin puede desarrollarse en una o dos etapas, segn lo establezcan las propias bases. Cuando se licita en una sola etapa las ofertas tcnicas y econmicas se abren en un mismo acto, mientras que si se hacen en dos etapas hay dos aperturas diferidas. Adems, en este ltimo caso, slo se procede a abrir las ofertas econmicas de aquellas que calificaron tcnicamente. Se deben declarar inadmisibles aquellas ofertas que no cumplan los requisitos obligatorios establecidos en las bases. Evaluacin de las ofertas Una vez que obtengan las propuestas de los oferentes, se debe analizar cuantitativa y cualitativamente si ellas satisfacen las especificaciones administrativas, tcnicas y econmicas. Aclaraciones de ofertas o solicitud de mejora Es posible solicitar a los oferentes que solucionen errores, omisiones formales o que mejoren algunos aspectos particulares de la oferta, siempre que este mecanismo haya sido establecido en las bases y que se realice mediante un proceso transparente, es decir, informando de la solicitud al resto de los oferentes.

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Adjudicacin Con la adjudicacin, se finaliza las etapas esenciales del proceso de licitacin. La adjudicacin se efectuar a la oferta ms conveniente y por medio de un acto administrativo debidamente notificado al adjudicatario y a los dems oferentes, considerando los resultados obtenidos en la fase de evaluacin. Es muy importante comunicar los resultados de la evaluacin a todos los oferentes, a travs de una resolucin fundada de adjudicacin que se publica en los medios de comunicacin, en la que se detalla quin result adjudicado y los puntajes obtenidos de acuerdo a los criterios previamente establecidos, identificando la comisin participante, la metodologa utilizada, la planilla de evaluacin y todo aquello que respalde la decisin. Se debe recordar que los proveedores al no estar satisfechos de los resultados, podrn impugnar los procesos ante la Ley Federal de Obras Pblicas y Adquisiciones en caso que la licitacin sea de obra pblica, y en la Secretara de Industria y Comercio cuando se trate de una licitacin privada. Cuando la licitacin pblica haya quedado desierta, hay que revisar cul fue el motivo o problema que lo origin. Si esta situacin ocurre de manera ms o menos habitual, es necesario analizar las causas que la originan y se deben de realizar las correcciones pertinentes, lo que mejorar la eficacia, eficiencia de las compras y la transparencia de su organizacin. Las licitaciones desiertas significan altos costos para el proceso, en recursos humanos, duplicacin de trabajo, satisfaccin del cliente, costos de oportunidad, etc. SUBCONTRATACIN La subcontratacin es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaque.

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A continuacin se presentan ejemplos de servicios de mantenimiento que pueden ser subcontratados: Mantenimiento preventivo a: o Sistema de aire acondicionado. o Sistema de calefaccin. o Sistema de enfriamiento de agua. o Sistema de aire comprimido. o Subestacin elctrica. o Sistema de agua contra incendio. o Vehculos de flotilla automotriz. o Vehculos de transporte de material interno. o Bandas transportadoras de material. Mantenimiento predictivo a: o Estudio termogrfico de subestacin elctrica y tableros de control as como motores, transmisiones y hornos. o Anlisis de aceites lubricantes para transformadores y equipo pesado. o Estudio de vibraciones de equipo mecnico. o Servicios de alineacin y balanceo de maquinaria o equipo. Mantenimiento de edificio a: o Aplicacin de pintura y