Mantenimiento en Latinoamerica Volumen 3 N 2

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Mantenimiento enLatinoamérica

Marzo – Abril 2011 Volumen 3 – N° 2

Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo)

Contenido

3 Editorial

4 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) (Final)

8 Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que debe ser implantado (Final)

11 Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar PAS 55 (Primera parte)

13 Mejorando el Desempeño en la Organización de Mantenimiento de una Planta de Alimentos (Final)

18 TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Final)

22 La conservación industrial y su taxonomía. (Final)

27Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)

32 “Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Primera parte)

34 Lubricación de Rodamientos

Regístrese en www.mantonline.com

Mantenimiento

en Latinoamérica

Volumen 3 – N° 2

EDITORIAL Y COLABORADORES

Marcio Cotrim Luis Amendola

Juan Carlos Barrera Olaya Juan Pablo Jaimes Torrado

Rossvan Johan Plata Villamizar Javier E. Bravo Germán Gómez

José G. Aranguren Alejandro J. Pistarelli Robinson J. Medina

Maryori Corona Mauro Osorio Carlos Sanitá

Nain Aguado Quintero Jean M. Fuenmayor

Juan Carlos Orrego Barrera Enrique Dounce Villanueva

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor. El responsable de los temas y conceptos emitidos en

cada artículo es la persona quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES: [email protected]

Bolivia: [email protected]

Director General Juan Carlos Orrego

[email protected]

Editorial Para nosotros es un verdadero placer darles a conocer la nueva sección HABLEMOS DE MANTENIMIENTO, sección completamente en vivo donde los autores de los diferentes artículos comparten con todos nuestros lectores sus experiencias. Esta idea, surgió del encuentro en Bolivia con algunos de nuestros amigos y expertos de mantenimiento y hoy podemos decir que es una hermosa realidad. El día 10 de Febrero dimos inicio a la sección con una presentación magistral del Ingeniero Gerardo Trujillo de Lubcoach, nuestro “Padrino” compartió una charla basada en el artículo publicado bajo el título Confiabilidad de planta, un enfoque holístico, a la cita se inscribieron 72 profesionales de toda Latinoamérica y pudieron asistir 42, entre estudiantes, ingenieros de planta, consultores y especialistas, lo que nos llenó de gran satisfacción. Para el 21 de febrero, nos acompañaron nuevamente con Nain Aguado de Lubricaronline, con quien se formó una agradable discusión sobre su artículo Mantenimiento preventivo en Maquinas herramientas, nuevamente ingenieros de Latinoamérica pudieron en vivo intercambiar conceptos y aclarar dudas al respecto. El próximo 16 de Marzo llega el ingeniero Pedro Eliseo Silva a explicarnos El Verdadero Significado del MTB donde esperamos contar con todos ustedes para enriquecer la discusión y aumentar nuestro conocimiento al lado de estos expertos, para abril viene Germán Gómez, luego Pedro Albarracín y esperamos que los autores sigan compartiendo con nosotros este espacio. Estarán recibiendo correos informándoles de estos conversatorios, fechas y horarios. Estamos creciendo por y para ustedes, no dejaremos de agradecerles su apoyo y a las empresas que patrocinan este esfuerzo. Los esperamos entonces para HABLAR DE MANTENIMIENTO, en www.mantenimientoenlatinoamerica.com/envivo.php.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°2 4

Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) – Final

Por: Alejandro J. Pistarelli Ingeniero Aeronáutico Profesor Titular Ordinario, Asignatura Mantenimiento, Ingeniería Industrial y Mecánica Escritor [email protected] Argentina

Monitoreo Periódico El monitoreo condicional periódico abarca inspecciones rutinarias y obligatorias, cuya periodicidad, en principio, no debe ser afectada por los resultados obtenidos de cada medición. Al igual que en Mantenimiento Preventivo, es necesario hacer algunas aproximaciones pero siempre con adecuado criterio técnico. Un factor importante en la fijación de la frecuencia (tPR) es el intervalo ΔtSF, en adelante también llamado ΔtSF primario o inicial. El intervalo ΔtSFprimario, (figura 4) es el periodo teórico entre la falla funcional y el máximo valor admitido para el síntoma, medido hacia atrás. La experiencia de los especialistas adquiere su máxima influencia en la estimación de dicho

Figura 4 Intervalo ΔtSF primario. intervalo, otorgando así garantías al éxito de la inspección. Téngase en cuenta que si bien existen guías o tablas que brindan el ΔtSFprimario, siempre debe realizarse un ajuste final que permita obtener el valor neto en cada caso. El contexto operativo influye decididamente en el ajuste del ΔtSFprimario. Es conveniente definir magnitudes límites de seguridad o alarma. Por tal motivo, en la figura 4, Sm indica la

máxima lectura de deterioro permitida para el síntoma. Si la inspección arroja un valor Sm, la planificación de la restauración debe ser inmediata. Así, queda establecido el intervalo ΔtSFprimario entre la falla funcional F y el punto Sm.

Si se escoge directamente ΔtSFprimario como intervalo de vigilancia, la situación más desfavorable será aquella en que la intervención y diagnóstico se realizan un instante antes de que la magnitud alcance el estado Sm. Si todos los otros valores se mantienen constantes, la próxima inspección tocará casi inmediatamente a la falla funcional (ver círculo en la figura 4). En la mayoría de los casos el intervalo entre dos inspecciones a condición (tPR), se estima directamente tomando la mitad (y en algunos casos un tercio) del intervalo ΔtSFprimario. Esto es bastante seguro para hacer estimaciones rápidas y da, por lo general, muy buenos resultados.

(2)

Cuando se requieren estimaciones más rigurosas, sobre todo para tener en cuenta el tiempo de programación de las tareas de restauración (tplan), puede procederse de la siguiente forma. En primer lugar se define el intervalo bruto entre intervenciones condicionales (tPRb), como la diferencia entre ΔtSFprimario y el tiempo (ajustado) para planificar la reparación o conmutación del equipo.

(3)

Obsérvese que para compensar cualquier error en la estimación del tiempo para programar los trabajos de restauración (tplan), puede incluso introducirse una corrección como muestra la ecuación 3. El lapso de tiempo estimado para planificación, tiene que ser el suficiente como para organizar todos los recursos; esto es, entrega de repuestos, contratación de servicios, organización de turnos de trabajo, selección del momento más oportuno para producción, etc. Figura 5 Intervalo ΔtSF primario y tiempo para planificar

la restauración.

Siendo que el intervalo tPRb es el teórico calculado a partir de ΔtSFprimario, tomarlo como definitivo podría resulta aún apresurado; cualquier error de medición provocaría que el tiempo para planificar no sea el suficiente y la falla funcional ocurrir antes que comiencen los trabajos de restauración. Por tal motivo,

tPRb = ΔtSF primario – 1,2 x tplan

tPRΔtSF primario

≈2

Estadoparamétrico

Tiempo

Punto de quiebre en el estado

Eventos de inspección a lo largo de t

F

ΔTNormal

ΔEm

Máximo valor de deterioroadmitido para el síntoma

identificable(Falla Sintomática)

Sm

ΔtSF primario

Estado paramétricolímite admitido

E

tPR = ΔtSF primario

Sentido del deterioro de la variable

Sentido para estimar el intervalo ΔtSFprimario

En

Avería totaldel componente(Falla Funcional)

La inspección se hacecasi sobre la falla

funcional


algunas veces es útil afectar el valor de tPRb por otro factor llamado fPR. Veamos qué variables influyen en la frecuencia de inspección tPR.

1. Bajo poder detectivo inherente a la técnica. 2. Instrumentos no calibrados adecuadamente.

3. Inestabilidad del parámetro medido. 4. Posibilidad que el deterioro se acelere fuera de

lo normal (inconsistencia de ΔtSFprimario). 5. Falta de confiabilidad en el diagnóstico. 6. Riesgo de omitir la inspección. 7. Errores de cualquier otro tipo no considerados

entre 1 y 6.

Algunos de estos factores causan que ciertas fallas sintomáticas no puedan ser descubiertas a tiempo. Para estimar fPR se escoge un valor entre 1 y 10 para cada una de las variables, adoptando un número elevado cuando la posibilidad de ocurrencia es alta, y dejando los valores menores para los casos en que esa posibilidad es baja. La suma total de puntos constituye el factor fPR y será el porcentaje en que debe reducirse el intervalo de inspección. La situación más desfavorable calificará con 10 a cada uno, haciendo que la suma total sea 70. Lo más común es obtener valores entre 40 y 60.

(4)

La ecuación anterior es la más general y puede alterarse según las siguientes dos situaciones:

1. Cuando tplan es prácticamente despreciable frente a ΔtSFprimario.

(4a)

Obsérvese que cuando el factor (1 – fPR/100) promedia el 50%, la ecuación 4a se aproxima a la ecuación 2.

Cuando tplan es significativo frente ΔtSFprimario.

(4b) La ecuación 4b sólo debería utilizarse cuando el tiempo de planificación (tplan) es calculado muy rigurosamente. Cualquier estimación equivocada hará que la falla funcional ocurra antes que se inicien las tareas de restauración. Téngase presente que una acción de Mantenimiento Condicional debe ser técnicamente realizable a intervalos menores que tPR.

El intervalo ΔtSFprimario, contado hacia atrás desde el punto F, fija Sm como máximo valor de alarma permitido para la variable, sin perjuicio de que puedan establecerse valores anteriores que permitan un seguimiento exhaustivo en la evolución de la característica. Justamente éste es uno de los motivos que justifica alterar (aumentar) la frecuencia de inspección para casos puntuales de seguimiento (monitoreo discrecional). En rigor, se fijan dos valores; el primero denominado valor de alerta (anterior a Sm y mostrado como Sa en la figura 5) y el segundo, llamado valor de alarma que se identifica como Sm. Si la magnitud medida alcanza el valor de alerta se sugiere una repetición en la inspección (para compensar errores de lectura, diagnóstico o calibración), o bien un control más frecuente para detectar una posible aceleración en el deterioro.

Si bien es cierto que el cálculo de la periodicidad tPR contiene muchas aproximaciones, sirve como punto de partida para fijar frecuencias iniciales que deben ser rigurosas. Siempre resulta más conveniente comenzar con este tipo de estimaciones, que proponer intervalos arbitrarios sin comprender las variables que los gobiernan. Ejemplo 3 Luego de algunas estimaciones se logró definir el intervalo ΔtSFprimario de cierto modo de falla, en un mes. La identificación de tal síntoma requiere la planificación de algunos trabajos que, en las peores condiciones, demanda 24 horas. Calcular el intervalo tPR, si el puntaje

tPR ≈ ΔtSF primario x (1 – fPR/100)

tPR = (ΔtSF primario – tplan) x (1 – fPR/100)

tPR = (ΔtSF primario – 1,2 x tplan ) x (1 – fPR/100)

Estadoparamétrico

Tiempo

Punto de quiebre en el estado

tplan tiempo necesariopara planificar la

restauración

F

ΔTNormal

ΔEm

Sm

ΔtSF primario

Avería totaldel componente(Falla Funcional)

Estado paramétricolímite

E

Máximo valor de deterioroadmitido para el síntoma

identificable (Falla Sintomática)

tPRb

Sa

Valor de alerta admitido para el síntomaidentificable (Probable Falla Sintomática)



dado a cada uno de los siete factores de ajuste son los mostrados en la tabla siguiente.

# Factor de Ajuste Puntaje

1 Bajo poder detectivo inherente a la técnica. 6

2 Instrumentos no calibrados adecuadamente. 4

3 Inestabilidad del parámetro medido. 7

4

Posibilidad que el deterioro se acelere fuera de lo normal (inconsistencia de ΔtSFprimario).

5

5 Falta de confiabilidad en el diagnóstico. 5

6 Riesgo de omitir la inspección. 3

7 Errores de cualquier otro tipo no considerado entre 1 y 6. 5

Total 35

Aplicando la ecuación 4, se tiene: tPR = (30 días – 1,2 días) x (1 – 35/100) ≈ 18,7 días ≈ 2 semanas.

Nótese que resulta poco práctico realizar una tarea cada 18,7 días, en general se aproxima a frecuencias más genéricas de ejecución (sobre todo cuando esto significa una disminución de tPR). Las aproximaciones que requieren un aumento del intervalo deben validarse técnicamente con los especialistas de mantenimiento condicional. Continuará… Bibliografía Mantenimiento Industrial. Organización, Gestión y Control. Raimundo H. González. RCMII Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. John Moubray. Seminario de Mantenimiento Proactivo y Análisis de Aceites, Ing. Esteba. Lantos. Noria – Laboratorio Dr. Lantos, Buenos Aires – Argentina. Norma SAE JA1011 “Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes”. Norma SAE JA1012 “A Guide to Reliability-Centered Maintenance (RCM)”. Norma MIL-STD 2173 (AS) Reliability – Centered Maintenance Requirements for Naval Aircraft, Weapons Systems and Support Equipment.


Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED, análisis de valor, 5s, reeingenieria, 6 sigma, lean manufacturing, RCM, TPM...¿al final, que debe ser implantado (Final)

Por: Marcio Cotrim Ingeniero Mecánico Consultor de Manutenção Professor da Universidade Estácio de Sá Coordenador Regional no Rio de Janeiro do COPIMAN [email protected] Brasil

Todo lo diferente e insólito que ocurría en el trabajo era a causa de la Reingeniería. Todos hablaban de eso. En una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus vacaciones, y se le comunico su traslado para la recepción por causa de la Reingeniería y contó este hecho en una entrevista en la televisión, indignado por la designación. No sé si fue cierto, pero corrió el rumor que el Gerente fue despedido después de ser divulgada la entrevista por todo Brasil. ¡Con todo el respeto, merecido! Actualmente las empresas están apostando al Lean Manufacturing, buscando reducir los desperdicios y mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo costo. La metodología Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, fue desarrollada por Toyota. Posee diversas herramientas, por ejemplo: ... 5 S ... 6 Sigma ... Kanban ... Just-in-time ... VSM – Mapeo de la Corriente de Valor … Tempo de Ciclo e Takt-time ... Producción Nivelada (Heijunka) ... Verificación de Proceso (Jidoka) ... Lógica Secuencial ... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke) ... Indicador Visual (Andon) ... Troca Rápida de Moldes y Herramientas (SMED) … Mejora Continua (Kaizen) ... Células de Manufactura ... Sistema Ergonómico de Producción

... Controle Visual

... RCM – Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

... TPM – Mantenimiento Productivo Total Además de otras herramientas no citadas aquí y que ayudan en la implantación de esta filosofía, se hace necesario evaluar muy bien lo que debe ser más apropiado para cada tipo de empresa y problema existentes en el proceso productivo. No siempre la herramienta utilizada a este fin en una empresa debe servir para otra dado que las mismas tienen diferentes culturas, procesos, desperdicios y personas. La lista de herramientas utilizadas en Lean Manufacturing es grande y cuando alguna empresa dice que está implantado Lean Manufacturing, muy probablemente debe estar utilizando una de esas herramientas. Las 6 SIGMA’s es una de las que está más en boga, creándose Black Belt’s y Green Belt’s. Black Belt para coordinar proyectos de reducción de costo y multiplicar los conceptos internamente. Ya he oído directores y gerentes que hablan que están implantando el Lean, cuando en realidad desarrollan 6 Sigma’s o VSM. No pocos dicen lo mismo cuando implantan Kanban, o JIT, o TPM o 5S’s y otras herramientas citadas: ¡No sé explicar el motivo! No soy especialista en los programas anteriormente citados relativos a Lean Manufacturing. Haré énfasis en el TPM – Mantenimiento Productivo Total que es donde poseo más experiencia. Aunque aprendo siempre de cada programa que desarrollo. He visto que cada empresa posee características diferentes y particulares: No existe receta eficaz para ser copiada. En cada programa un nuevo desafío se presenta diferente a los anteriores. TPM – Mantenimiento Productivo Total, muchos aun piensan en programas relacionado con el mantenimiento solamente, pero en realidad una de las herramientas más completas de Lean Manufacturing. El TPM se sustenta en 8 pilares básicos: ME - Mejoras Especificas, MA - Mantenimiento Autónomo, PM - Mantenimiento Planificado, FE – Formación & Entrenamiento, CI – Control Inicial, MC – Mantenimiento de la Calidad, Áreas administrativas y SMA – Seguridad y Medio Ambiente. Comentaré un poco sobre los pilares más utilizados en un programa Piloto de TPM y con los que se consiguen resultados excelentes, si se desarrollan en conjunto. Son los pilares productivos y el SMA – Seguridad y Medio Ambiente. Este último puede ser dividido en cuatro pilares: Seguridad, Medio Ambiente, Gestión de Salud, y Seguridad del alimento (en la industria alimenticia) 1…ME - Mejoras Específicas: Este pilar su objetivo es reducir o eliminar las pérdidas operacionales y aumentar la Efectividad Operacional Global de los equipos (OEE).


Es uno de las más importantes del programa. Si se desarrolla correctamente dará la dirección a los otros pilares, enfocados en el negocio de la empresa. La coordinación del pilar debe ser realizada por Ingeniería Industrial. Ella es la responsable de analizar, balancear, dimensionar y controlar el proceso productivo, incluido el Layout e indicadores de desempeño. Por otra parte, existe una gran dificultad para entender correctamente este pilar, porque frecuentemente, Ingeniería está enfocada en el producto, no analizando de manera global el proceso productivo, y con diversas dudas sobre la identificación de los “cuellos de botella” de producción, de los ciclos nominales de los equipos, moldes y de las capacidades productivas y del OEE de los equipos prioritarios: tenga piernas para correr el día entero resolviendo problemas operacionales, Ufa! El mapa del proceso para identificar donde existen oportunidades de mejora no es realizado al detalle. La ingeniería se concentra en la operación, definiendo con poca exactitud los parámetros (temperatura, presión, vacio) de las instalaciones -agua fría, vapor, aire comprimido etcétera-, que alimentan las máquinas y que ayudan a garantizar la capacidad del proceso y la confiabilidad de los equipos cuando estos son atendidos correctamente por los Operadores y Mantenedores. Es común en cada turno cambiar en los equipos los parámetros sin ningún criterio o autorización de Ingeniería; y cuando el producto es rechazado, las pérdidas se acumulan y el tiempo transcurre hasta tanto no se resuelva la causa raíz del problema. Este pilar debe ser responsable del análisis de toda la cadena productiva: desde la entrada de materia prima hasta la salida del producto terminado; estableciendo los parámetros operacionales e identificando las 16 principales pérdidas del proceso productivo definidas en la metodología TPM, actuando inmediatamente para restaurar a las condiciones definidas y exigidas por operación. Para eso puede utilizar en su desarrollo diversas herramientas de Lean Manufacturing como: VSM, 6 Sigma, SMED, Andon, Control Visual, Células de Manufactura, Sistema Ergonómico de Producción, Lógica Secuencial, Kaisen, Tiempo de Ciclo y otras que ayuden a definir y garantizar el proceso al menor costo de producción. No basta emitir informes mensuales de desempeño. Es necesario seguir diariamente el proceso a través de los indicadores y corregir cualquier desviación por pequeña que resulte con el fin de evitar que aumente y por esa causa el proceso salga de control. 2... MA – Mantenimiento Autónomo: este pilar debe estar enfocado en el entrenamiento operacional, calificando a los operadores para que operen correctamente los equipos dentro de los patrones

establecidos mediante: limpieza, lubricación de partes, realización de pequeñas reparaciones, ayuda al personal de mantenimiento, identificación de no conformidades; convirtiéndose en dueño de su equipo. En este pilar la utilización de las 5S’s es fundamental para ayudar en la organización y limpieza de las áreas y de los equipos productivos puesto de acuerdo con Producción. Mucha atención debe ser prestada a los equipos prioritarios para que el personal mejor entrenado de operación y de mantenimiento sean los responsables de estos. 3... MP – Mantenimiento Planificado: En este pilar se debe crear un modelo de gestión de mantenimiento, priorizando equipos y concentrando esfuerzo en los “cuellos de botella” con enfoque en el negocio de la empresa. Es común tratar todos los equipos de la misma manera, sin priorizar, implantando modelos de mantenimiento preventivo sistemático a través de programas informatizados comprados sin criterios bien definidos, aumentando los costos de producción, creando una dependencia nociva del sistema sin que la confiabilidad y la disponibilidad mejoren ni las carretaje se reduzcan. Este es un pilar estratégico para el programa TPM y debe ser creada una filosofía de mantenimiento que implique y propicie la participación de todo el personal de mantenimiento y dirigido al proceso de manera global, abandonando la visión de tarea o “Reparación de Maquinas” que aun impera en las empresas. No es necesario innovar mucho si la etapa inicial del Mantenimiento esta aun poco desarrollada, basta hacer lo básico bien hecho, registrando los eventos, analizando las causas, entrenando al personal de mantenimiento y operación en el funcionamiento correcto de sus equipos, organizando y planificando las intervenciones de mantenimiento. Cuando estén funcionando bien y el personal de operación y mantenimiento más calificados trabajando en conjunto, pocas nuevas tecnologías deben ser introducidas. 4... FE – Formación & Entrenamiento: la FE es importante para brindar el soporte necesario a las necesidades de adiestramiento interno identificadas por los otros pilares, dirigidos a mejorar la calificación del personal de operación y mantenimiento. La coordinación debe ser realizada por el área de adiestramiento, pero es fundamental que el Departamento de Recursos Humanos actúe más en las áreas productivas, siguiendo de cerca los problemas, identificándolos, definiendo los modelos de LUPS – Lección de un Punto para la educación y aplicación entre los propios colaboradores.


A diferencia del Plan Anual de Adiestramiento Corporativo esos adiestramientos operacionales pueden ser realizados con bajísimo costo, impartidos por los operadores, mantenedores, ingenieros, supervisores, gerentes, empresas de servicio de formación, o de materiales técnicos de mantenimiento: Basta tener creatividad y objetividad. 5... SMA – Seguridad & Medio Ambiente: la integración de este pilar al programa TPM es vital para mejorar la seguridad industrial o el medio ambiente y dar más apoyo a las Áreas de Seguridad y Medio Ambiente, que en muchas empresas están subordinadas a Recursos Humanos, perdiendo el contacto directo con las áreas productivas, tornándose reactivas, actuando después para analizar y justificar el accidente y no con el objetivo de evitar proactivamente riesgos. Es fundamental la auditoria en las áreas para elaborar los mapas de riesgo, identificar alteraciones, entrenar operadores y mantenedores diariamente a través de alertas y orientaciones sobre la utilización de Equipos de Protección Individual (EPI’s).

La experiencia del pilar SMA en los programas de TPM en que he participado es excelente y los cambios del comportamiento es visible en todos los niveles jerárquicos. Bien, después de resumir algunos conceptos del TPM y los pilares más utilizados, puedo afirmar que este es un programa bien completo, participativo, dinámico y recomendable, lo mismo que otros proyectos citados anteriormente estén en implantación. Puedo asegurar que no interfiere y no perjudica, al contrario, va a auxiliar y multiplicar los resultados positivos en el proceso productivo. Solo precisa de una buena coordinación que integre los diversos programas y proyectos existentes en la empresa. Piense en eso antes de tomar cualquier decisión precipitada y basada apenas por las herramientas de moda actual. Piense en los resultados y tendrá éxito. Si se precisa, pida auxilio.


Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar PAS 55 (Primera parte)

Por: Amendola, Luis. Universidad Politécnica de Valencia, España Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación PMM Institute for Learning [email protected] ; [email protected], www.pmmlearning.com ESPAÑA

RESUMEN

Lo que estamos viendo es que, ahora, el entorno no evoluciona siguiendo algún modelo o pauta. Y que, incluso si el cambio fuera estable, el cerebro humano, en general, no percibe con anticipación el camino que sigue. Por tanto, las estrategias a implantar entre el entorno y la organización, no cambian tampoco según pautas regulares, sino más bien a trompicones. ¿Cómo gestionar los activos para sobrevivir ante una crisis y oportunidades?, Es la pregunta que más de un directivo de mantenimiento, producción e ingeniería se plantea en la empresa. Pero mis recomendaciones son que aunque las crisis y oportunidades sea sobre venida, este alerta y preparado para enfrentarla ¿Cómo?. La clave para navegar en economías convulsa y de buena salud son adaptarse al cambio y anticiparse a él, por eso lo que hay que hacer es asumir los ajustes mundiales y locales. Y adelantarse a ellos mediante dirección estratégica que incluyan tres escenarios: el más creíble, uno pesimista y otro optimista, otra fórmula de mis colegas es que debemos ser menos condescendientes con nosotros mismos, tomar decisiones y asumir sacrificios.

La reducción de gastos es la carrera en la que están todas las organizaciones de mantenimiento, producción e ingeniería en las empresas. Se les exigen a los directivos que hagan más por menos. En mi opinión en tiempos difíciles, el recorte de plantilla es la medida más burda, pero no la más recomendada para afrontarla “medida intuitiva”. Lo más eficiente es invertir en estrategias tecnológicas e innovación “medidas contraintuitivas”, como se ha demostrado en los últimos años. Por supuesto, no se deben realizar recortes de ningún tipo sin medir el impacto que tienen en la cuenta de resultados de la empresa y tampoco se debe reducir en las “palancas” que tiran de nuestro negocio, donde tenemos la ventaja competitiva.

Es un hecho que el consumo va en descenso y que la crisis energética de los países desarrollados y en vía de desarrollo se debe a una falta de planificación y a falta de una política energética que evite dependencia en el petróleo. Por otro lado, la industria del Petróleo, Gas, Petroquímica, Manufactura y Minería no han realizado nuevas inversiones y no han llevado una Gestión Eficiente de sus Activos, sus paradas de plantas por lo general no acaban a tiempo o bien se incrementan sus costes de presupuesto. El mantenimiento es manejado como un centro de coste y sus procesos asociados no están suficientemente maduros como para implementar realmente estrategias de confiabilidad (no como una moda más o como una simple implementación de un software de confiabilidad). Esto hace que la industria en cuanto a la clasificación de su gestión del mantenimiento de activos se encuentre en el “Pasado”, lo que indica que registran altos índices de mantenimiento correctivos (RM) frente al mantenimiento planificado (PM) y al mantenimiento predictivo (PdM).

Amendola L., define la gestión integral de activos y la visualiza como un sistema de control en que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente. Es la gestión o gerencia de los activos tangibles e intangibles, con enfoque hacia “un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costes y una buena relación calidad-precio. Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del mantenimiento de activos tiene un impacto directo de la ejecución. Los objetivos de la gestión integral de activos en una organización, es equivalente a un faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener siempre una actitud de alerta. Es por ello que en la gestión integral de activos los objetivos deben plantearse como algo medible y cuantificable, tal que exprese claramente la intención de la declaración de una estrategia y táctica clara del negocio. Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos e instalaciones. Es importante recordar que el mantenimiento, su organización e informatización, debe estar encaminado a la permanente consecución de los siguientes objetivos: Optimización de la disponibilidad de los activos.


¿Cómo deben actuar ante tiempos difíciles?

¿Cuáles serían las estrategias para encontrar la luz al final del túnel?

Optimización de los costes de mantenimiento. Optimización de los recursos humanos. Maximización de la vida útil de los activos.

La PAS 55 como referencia fundamental del Asset Management o Gestión de Activos Físicos, define a la Gestión de Activos como todas aquellas actividades y practicas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización gerencia de manera óptima sus activos físicos y el comportamiento de los equipos, riesgos y gastos durante su Ciclo de Vida Útil con el propósito de alcanzar su plan estratégico organizacional, lo que indica que se traduce en conseguir la mejor manera de gestionar los activos para alcanzar un resultado deseado y sustentable. Ante este escenario y ante diversas técnicas y herramientas, hay que dar respuesta a las preguntas que ayuden a la empresa a cumplir con los 28 requerimientos especificados por la PAS 55.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DEL ASSET MANAGEMENT

Serían las de abordar y fortalecer la tendencia hacia una real eficiencia energética, el desarrollo del I+D+i

(Investigación, Desarrollo e Innovación), invertir en la Investigación, Desarrollo, Innovación e implementación

de nuevas tecnologías, fortalecer la integración y crecimiento de Universidades y Centros Tecnológicos

propios de la industria y llevar bien el tema de la Gestión de Activos (Asset Management) que es una

solución más a corto y medio plazo.

En el caso de la Gestión de Activos el primer paso es que la industria mire al mantenimiento como un negocio y no como un centro de coste o como un gasto. En este sentido el fin es la de realizar una mayor preservación de las funciones del activo de forma eficiente y a menor coste, lo que repercutiría en el producto final y así en la economía global.

Una innovación en la puesta en marcha de las prácticas de gestión de activos como una fuente de rentabilidad adicional de negocio en la industria de procesos, manufactura e infraestructura, necesita de un plan estratégico iniciado a través de un diagnóstico de la situación actual sobre sus activos intangibles (El Capital Humano y Desarrollo de Tecnología) e tangibles; así como en el modo de hacer las cosas.

El mantenimiento es una parte significativa del coste directo de operaciones para las empresas. Con los márgenes de beneficio que cada vez van siendo más ajustados, el mantenimiento y operaciones es una de las pocas áreas donde una empresa puede mejorar su rentabilidad. El mantenimiento y operaciones ha sido tradicionalmente gestionado como un coste a minimizarse, más que un proceso Estratégico que Asegura la Rentabilidad del Negocio. El primer paso a seguir es comprender de que el reembolso económico potencial completo de un programa de gestión del mantenimiento de activos y su coste asociado, es asumir que:

La optimización del ciclo de vida de un activo depende de un mantenimiento y operaciones efectivas.

La gestión del mantenimiento y operaciones son

un proceso y no son solo cuestiones técnicas. Una gestión programada de los activos incrementa la eficiencia y el periodo de vida del equipamiento de una empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad. Estas ideas forman parte del concepto “Gestión del Ciclo de Vida de los Activos”. Para entender completamente los beneficios de reencaminar la Gestión de Activos, es útil definir un modelo de Gestión del Ciclo de Vida del Activo como un Sistema de Gestión del Negocio.

¿CUÁL ES LA PREGUNTA QUE MÁS NOS REALIZAN NUESTROS CLIENTES EN TODO EL MUNDO?

“La pregunta del millón”

La pregunta del millón de euros que nos hacen todos nuestros clientes en USA, Iberoamérica y Europa es: Nuestra respuesta como consultores es muy simple. No hay “fórmulas mágicas” pero si hay enfoques que les pueden ayudar: Personas, Productividad, Organización. A los ejecutivos que supervisan una lista de necesidades, requerimientos, proyectos o iniciativas (portafolio, plan & programa), les recomendamos que estas deben ser organizadas considerando tres categorías enfocadas a: Estrategia y Misión, Personas y Organización, Proyectos y Acciones, y ejecutar rápidamente el plan cuando sea requerido.


A los encargados de proyectos, mandos medios, gerentes o directores que trabajan en el nivel estratégico, les recomendamos que si planean tener éxito a pesar de estas épocas de recesión, deben apoyar y animar estas acciones tanto como les sea posible. En la figura 1 se muestran los pasos que recomendamos para operacionalizar una estrategia contraintuitiva.

Figura 1. Pasos para actuar en tiempos de crisis

Amendola, L (2009)

Hay que llevar la estrategia a la acción y para ello deben ser organizadas las acciones vinculadas a la implementación de la estrategia, por lo menos considerando 4 pasos esenciales.

Figura 2. Paso número 1 ejecute medidas

contraintuitivas orientadas al negocio, Amendola, L (2009)

Figura 3. Paso número 2 Enfoque a la estrategia y

misión, Amendola, L (2009)

Figura 4. Paso número 3 enfoque personas y

organización, Amendola, L (2009)


La respuesta no es simple, no existen fórmulas mágicas

¿Por qué la PAS 55?

Figura 5. Paso número 4 proyectos y acciones,

Amendola, L (2009)

Nuestra experiencia nos dice que lamentablemente en el mercado existen muchos consultores que venden “humo” y no se avocan a las necesidades específicas de los clientes, si no que venden enlatados o soluciones “globales”.

En una época de crisis aún más que nunca la industria debe ser más cuidadosa con respecto a estos enlatados, además de ello debe controlar a esos dinosaurios que no dejan que la industria avance a través de ideas innovadores y muchas veces asesinan la iniciativa de las nuevas generaciones.


OPTIMIZACIÓN DEL INVENTARIO DE REPUESTOS J-

CRANE BAJO LA METODOLOGÍA DE EXCELENCIA

SIX SIGMA (Primera parte) Presentado en: Jornadas de Mantenimiento, Integridad y Confiabilidad Ecopetrol S.A. 2010

Juan Carlos Barrera Olaya, [email protected] Juan Pablo Jaimes Torrado, [email protected] Rossvan Johan Plata Villamizar [email protected] Gerencia Refinería Barrancabermeja, Vicepresidencia de Refinación y Petroquímica Colombia

RESUMEN

Uno de los principales retos de la Administración de Inventarios se fundamenta en alcanzar un nivel óptimo de inventarios de repuestos confiables capaz de suplir las necesidades del mantenimiento a un bajo costo optimizando el costo del ciclo de vida de los activos. Bajo esta premisa la Coordinación de Inventarios de la GRB desde enero del presente año se encuentra implementando un proyecto piloto de optimización de inventarios a los repuestos identificados bajo la marca JOHN CRANE los cuales fundamentalmente aplican a sellos mecánicos para equipos de bombeo y compresión utilizados en las diferentes Plantas de la Refinería. El proceso de optimización atiende la voz del cliente como su principal objetivo: “garantizar los repuestos requeridos para la reparación de sellos manteniendo un inventario de costo óptimo”. Para ello, se aplicó la metodología de excelencia SIX SIGMA centrada en el mejoramiento de los procesos de reposición del inventario con el apoyo del socio estratégico JOHN CRANE COLOMBIA alcanzando hasta el momento ahorros del orden de los $1.500.000.000 de pesos debido a la revisión y actualización en los parámetros de reposición.

Palabras clave: Optimización de inventarios, bodegas e inventarios, Six Sigma, JOHN CRANE, repuesto, sellos mecánicos, costo.

INTRODUCCIÓN

Actualmente, la Refinería de Barrancabermeja cuenta con 5.831 renglones de repuestos marca JOHN CRANE en su Distrito, en donde el 71% (3.817) presenta existencias en las Bodegas por un monto de $7.270 millones. Desde un punto de vista financiero, quizás muchos de estos repuestos estarían afectando negativamente el valor del inventario, pero por otro lado, si no estuvieran disponibles cuando fueran requeridos, la Refinería podría tener largos espacios de tiempo fuera de servicio de Plantas y/o equipos.

Referente al tiempo de permanencia de equipos en el Taller de Sellos de la GRB se ha incrementado, en donde se reportan en promedio entre 15 a 20 equipos semanales en espera de repuestos de sellos. Así mismo, el número de necesidades de repuestos no planeadas (Urgencias) son alrededor de 35 referencias/mes, evidenciando la baja calidad del inventario. En la actualidad, el valor del inventario obsoleto de éste tipo de repuestos es de $75 millones, y se tienen 936 ítems adicionales por un valor en el inventario de $2.166 millones que no rotan desde hace más de siete (7) años, por lo que se presume que podría ser también inventario obsoleto. Así mismo, no se cuenta con una medición de calidad de Inventario o calidad del servicio que permita establecer un desempeño del mismo. Todo lo anterior, evidencia una clara afectación a la confiabilidad y a la calidad del inventario, generando dificultad en la reposición de nuevos repuestos y evidenciando escasez en algunas referencias. Mediante el empleo de la Metodología SIX SIGMA, se pretende optimizar el inventario de repuestos de la marca JOHN CRANE con el propósito de mejorar la calidad de los inventarios de la Refinería de Barrancabermeja y garantizar la confiabilidad, oportunidad y disponibilidad de los repuestos que realmente sean requeridos para la reparación de sellos de sistemas de bombeo y compresión de la GRB. Así mismo, se busca estandarizar el procedimiento de


administración que va desde la creación de nuevos repuestos hasta la correcta definición de los parámetros de reposición y la mejora de los tiempos promedio de reparación en el taller de sellos e incrementar la productividad del mantenimiento para hacer de la GRB una Refinería con inventarios de excelencia.

METODOLOGÍA Como se ha mencionado, se viene implementando la metodología SIX SIGMA para la ejecución de este proyecto, por cuanto representa una manera de medir el desempeño de un proceso a su nivel de productos o servicios fuera de especificación. Como filosofía de trabajo significa mejoramiento continuo de procesos y productos, la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas, entre otras de apoyo empleadas. La implementación de la filosofía SIX SIGMA en este proyecto significó el desarrollo de la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Figura 1. Ciclo DMAIC

Durante el desarrollo de la metodología DMAIC, la etapa DEFINE incluyó un diagnostico general de todo el inventario de repuestos JOHN CRANE existente en el almacén de la GRB, incluyendo aquellas referencias existentes en el catálogo consideradas como Stock Outs con lo cual se cubrió el 100% de la población de repuestos acorde con lo establecido en la metodología. Durante esta primera fase se identificaron oportunidades inmediatas de mejora que son catalogadas como “Quick Wins” y que son la base de los resultados obtenidos hasta ahora en este proyecto. Esta etapa delimitó el alcance del proyecto que cubre la cadena de servicio desde la adquisición de nuevos sellos mecánicos y propuestas de estandarización, incluida la catalogación y caracterización de sus partes hasta el proceso de reposición, revisión de existencias en inventario, actualización de parámetros de reposición y optimización del inventario JOHN CRANE existente en las bodegas de la GRB, planteando los objetivos e hipótesis que complementan las siguientes fases de implementación.

En la etapa MEASURE se identificaron los indicadores claves de desempeño. El valor total del inventario se definió como primer KPI para el proyecto y consistió básicamente en medir bajo una frecuencia mensual el valor total de los repuestos existentes en bodega. El segundo indicador clave de desempeño fue el Backlog de equipos en el Taller de Sellos; este indicador de desempeño del cliente permite evaluar la oportunidad del inventario respecto a la demanda de repuestos y establece una línea base referente durante este proceso de mejoramiento. Por último se definió un tercer indicador llamado valor de repuestos de baja rotación que básicamente pretende medir el balance entre el nivel de inventario existente vs. el “Stock Out” traducido esto en la rotación del inventario de lento movimiento.

Figura 2. KPI´s - Indicadores claves de desempeño del

proyecto de optimización Estos tres indicadores pueden ser afectados por otras variables transversales que fueron determinadas mediante un análisis de causalidad y transformadas posteriormente mediante un análisis de correlación en indicadores de entrada (X) de los tres principales indicadores de este proyecto (Y).

Figura 3. Ejemplo análisis de causalidad elaborado

Y = f (X1, X2, X3, …, Xk)

Ecuación 1. Función de correlación de variables



TPM- Mantenimiento Preventivo con calidad y participación (Final)

Por: Germán Gómez Consultor Principal de Operaciones y Mantenimiento Mincom. [email protected] Colombia

Los doce pasos de desarrollo de TPM atraviesan tres fases distintas:

• Fase de Preparación - Establecer un ambiente apropiado mediante el desarrollo del plan de implementación, preparar al personal para la tarea y establecer objetivos.

• Fase de Implementación - Establecer el programa de TPM.

• Estabilización - Normalizar la operación total integrando TPM en la vida de la planta. Actualmente, es la mejor manera, la más aceptable de lograr rentabilidad. Ahora se puede considerar los doce pasos hacia el desarrollo. Los pasos 1 al 5 constituyen la etapa preparatoria, mientras que los pasos 6 al 11 constituyen la etapa de implementación y el paso 12 es la etapa de estabilización.

1. Anunciar la decisión de la Gerencia de presentar TPM. - Este es el anuncio oficial hecho por el grupo de liderazgo de la compañía sobre la implementación de TPM. La Gerencia presenta los conceptos, objetivos y beneficios esperados de la implementación del TPM. Comúnmente, se crea credibilidad por lo que se dice y se desarrolla un ambiente favorable a la implementación.

2. Lanzar el programa de educación y la campaña para la presentación del TPM. - La labor educativa no se utiliza para explicar el TPM. Por el contrario, se utiliza para incrementar la moral y reducir la resistencia a adoptar TPM. Considerando que puede aún existir la recomendación de mantenimiento tradicional y que algunos operadores pueden estar preocupados acerca del mantenimiento autónomo, este paso garantiza que el TPM será beneficioso.

3. Crear organizaciones internas para promover el TPM. - Los círculos de calidad o equipos informales pueden tratar sobre problemas que requieren solución, sugerir soluciones y hablar sobre ellos entre uno y otro nivel en la empresa. Este es el primer paso para establecer el estilo de Gerencia participativa para obtener el éxito del TPM. Al mismo tiempo, estos grupos formularán preguntas que agudizan el conocimiento de todo el personal en el proceso de implementación. Las preguntas también ocasionarán que los demás observen con mayor profundidad las soluciones de implementación que serán más efectivas y quizás, más fáciles de desarrollar.

4. Establecer políticas y objetivos básicos de TPM - Las políticas establecen las normas para las interacciones entre grupos de departamentos y las personas. Tomando como base las políticas, los departamentos pueden desarrollar procedimientos diarios. Las políticas también señalan un compromiso por parte de la Gerencia al establecer pautas inteligentes y pertinentes para las acciones del personal. Así, para enfatizar aun más las políticas, se establecen objetivos específicos y reales, alcanzables, que guían al personal para cumplir las expectativas de la Gerencia

5. Formular el plan maestro para el desarrollo de TPM - El plan maestro establece una guía para las acciones específicas de implementación de TPM. Estructura las acciones en cuanto a los objetivos de cada paso. Los departamentos de planta utilizan entonces este plan maestro para determinar mejor su progreso, planificar los pasos que seguirán pasos y organizar los recursos.

6. Llevar a cabo la reunión de "inicio" del TPM para lanzar formalmente la campaña. - Este paso es el primer paso de la fase de implementación. "Dispara el gatillo" de la implementación y tiene un doble propósito. En primer lugar, permite a la Gerencia informar sobre el resultado de la etapa preparatoria, reiterar las políticas y los objetivos y ampliar los detalles del plan maestro. En segundo lugar, constituye una oportunidad para que los trabajadores asuman el compromiso firme y público hacia la implementación exitosa.

7. Mejorar la eficacia de cada pieza del equipo existente. - Este constituye el esfuerzo colaborador


de mantenimiento, operaciones e ingeniería para encontrar mejores maneras de llevar a cabo el mantenimiento. Comúnmente, este paso también demuestra cómo contribuyó el TPM. Aunque los problemas crónicos de equipo son examinados por equipos de personas, se aplican las soluciones y se observa los resultados. Se trata con nuevas técnicas. La ayuda la proporciona el mantenimiento para alistarse a lanzar el mantenimiento autónomo para los operadores. Es un esfuerzo total demostrar compromiso. A su vez, las acciones específicas y esfuerzos deliberados para medir los resultados en cuanto a las metas manifiestan el compromiso del personal de la planta.

8. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo - El mantenimiento autónomo es la primera salida seria de la mentalidad "yo opero - tú arreglas" del mantenimiento tradicional. Para hacer que esta característica única del TPM sea exitosa, se requiere tomar medidas extraordinarias para garantizar la regresión hacia el comportamiento anterior. De esta forma, se establecen diversos pasos adicionales. Estos incluyen:

a. Limpieza exhaustiva por parte del operador para familiarizarse con las máquinas, proporcionar una oportunidad para efectuar un examen más cercano y crear interés en el primer nivel de cuidado del equipo - ¡mantenerlo limpio! b. Establecer procedimientos y métodos para mantener limpias las unidades. c. Establecer normas de limpieza y lubricación.

d. Efectuar inspecciones generales como parte del programa PM de los departamentos de mantenimiento. Utilizar estas inspecciones para determinar la condición del equipo y establecer qué tan bien se desempeñan los operadores, en forma individual, a la fecha.

e. Reemplazar las inspecciones generales por mantenimiento con inspecciones de mantenimiento autónomo ahora que los operadores saben mejor qué buscar.

f. Concentrarse en la organización y el orden del lugar de trabajo en su conjunto para crear mayor conocimiento de las condiciones de funcionamiento y

trabajo. Este paso estimula a los operadores a hacer el trabajo más eficiente.

g. Finalmente, implementar completamente el mantenimiento autónomo. Hacer de éste una actividad formal. Los operadores utilizan las listas de verificación. Se efectúan informes similares a los informes de cumplimiento de PM. Los operadores utilizan el sistema de orden del trabajo para solicitar ayuda y mantener un registro de funciones que pueden realizar. Los operadores ahora son parte del trabajo de mantenimiento. Dicho de otro modo, los operadores ahora proporcionan el "primer auxilio" del mantenimiento de equipos, mientras que los profesionales en mantenimiento son los cirujanos y especialistas que hacen revisiones generales de las unidades, reemplazan los componentes principales y efectúan reparaciones importantes y únicas.

9. Desarrollar e implementar un programa de mantenimiento programado y competente para el departamento de mantenimiento. Ahora el programa de mantenimiento formal se evalúa cuidadosamente para garantizar que está completo, adecuadamente documentado, es bien comprendido, organizado y sustentado apropiadamente con la mejor tecnología e información sobre la calidad.

10. Brindar capacitación para mejorar las habilidades de los operadores y encargados del mantenimiento. - Se brinda capacitación en mantenimiento especializado a los encargados del mantenimiento para garantizar que son competentes en las técnicas recientes de mejor diagnóstico y reparación. Ellos reciben entrenamiento en el programa general de mantenimiento y aprenden a utilizar el sistema de información de manera eficiente. De manera similar, los operadores se capacitan en técnicas de operación adecuadas y requisitos esenciales de mantenimiento básico. Al igual que con los encargados del mantenimiento, los operadores aprenden el programa de mantenimiento en su conjunto y cómo utilizar sus servicios para garantizar un equipo seguro.

11. Desarrollar un programa inicial para el manejo de equipos para tipos específicos de equipos. - Ahora el mantenimiento y la ingeniería combinan sus esfuerzos para garantizar que los problemas del


arranque están reducidos al mínimo y que es eficaz el programa de mantenimiento actual. Con esta labor, garantizan que el intercambio de experiencias se proporciona en la modificación de equipos. Asimismo, reducen al mínimo las averías y el mantenimiento correctivo en el trabajo diario.

12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar los niveles de ejecución del TPM. - Ahora se aplican las lecciones de implementación para hacer que las acciones de implementación futuras sean más eficientes y fáciles. Este paso es un "punto geográfico de referencia" no una conclusión de la labor de implementación. Nuevo personal se unirá a la empresa, el equipo será reemplazado y se introducirán nuevos procesos. Y, con las acciones de implementación futura, se establecerán nuevos objetivos impresionantes. Resumen - El TPM revela que la fuerza de la estrategia de manejo de equipos consiste en elegir elementos complementarios de los enfoques como TPM o RCM y aplicarlos dentro del gran esquema de manejo de equipos. Este esquema se dirige a las acciones críticas de mejorar la "cultura" de mantenimiento, aplicando la tecnología que demanda el equipo moderno y utilizando la información que permita al personal desempeñarse a niveles que garanticen operaciones rentables. Los doce pasos hacia el desarrollo del TPM son una excelente guía al considerar el requisito de implementación del TPM. 1. Anunciar la decisión de la Gerencia de introducir el TPM. 2. Lanzar el programa de educación y la campaña para introducir el TPM. 3. Crear organizaciones internas para promocionar el TPM. 4. Establecer políticas y objetivos de TPM básicos. 5. Formular el plan maestro para el desarrollo del TPM. 6. Sostener la reunión de "inicio" de TPM para el lanzamiento formal de la campaña. 7. Mejorar la eficacia de cada pieza del equipo existente. 8. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo. 9. Desarrollar e implementar un programa de mantenimiento competente y programado para el departamento de mantenimiento. 10. Brindar capacitación para mejorar las habilidades de

los operadores y encargados de mantenimiento. 11. Desarrollar un programa inicial para el manejo de equipos para diversos tipos de equipos. 12. Perfeccionar la implementación del TPM y elevar los niveles de ejecución del TPM.



La conservación industrial y su taxonomía. (Final)

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor Independiente. [email protected] Méjico. Publicación original en la revista española “MANTENIMIENTO”

EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Se refiere a la labor de análisis para prevenir o corregir el estado de calidad del servicio que está proporcionando un sistema. Cualquier clase de trabajo cuyo objetivo sea que los recursos continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento y no de preservación, pues están ejecutados con el fin de atender el servicio y no la materia que lo proporciona.

Definición de Mantenimiento Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio con calidad estipulada. Desde el punto de vista ecológico, el Mantenimiento es la segunda rama de la Conservación

Figura 1 El Mantenimiento.

Un producto solo tiene dos tipos de funcionamiento con respecto al usuario; lo acepta o lo rechaza.

Si el satisfactor está siendo aceptado Estatus Preventivo

Si el satisfactor está siendo rechazado Estatus Correctivo

Estrategias de mantenimiento Recordemos que las llamadas estrategias están contenidas en lo que actualmente nos entrega el

fabricante como “Manual de mantenimiento” y que de éste se pueden tomar tanto las estrategias de Preservación como las de Mantenimiento. Para el caso de Mantenimiento existen dos tipos de estatus; el Preventivo y el Correctivo.

EstatusPreventivo

EstatusCorrectivo

Est

rate

gia

de

Man

teni

mie

nto

Pre

vent

ivo

Est

rate

gia

de

Man

teni

mie

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Pre

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gia

de

Man

teni

mie

nto

Cor

rect

ivo

Est

rate

gia

de

Man

teni

mie

nto

Det

ectiv

o

Figura 2 División de los Estatus de Mantenimiento.

Sus definiciones son las siguientes:

Estrategia de Mantenimiento Preventivo. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios en intervalos programados para que un sistema pueda seguir suministrando el servicio dentro de la calidad esperada y no llegue a la falla.

Estrategia de Mantenimiento Predictivo. Es la comprobación por medios electrónicos y estadísticos del comportamiento presente o futuro del servicio que proporciona un recurso con el fin de proceder de acuerdo con la condición encontrada.

Estrategia de Mantenimiento Correctivo. Servicios de reparación en ítems con falla imprevista. Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en un ítem una vez que éstas fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia.

Estrategia de Mantenimiento Detectivo. Consiste en examinar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienen funciones ocultas, tales como los medidores de presión, temperatura, etc., para corroborar que trabajan de manera eficaz; en caso contrario, se repara la falla sin presentarse como emergencia.

Mantenimiento

EstatusPreventivo

EstatusCorrectivo

Usuario


Es preciso aclarar que todas las estrategias de Mantenimiento Industrial son programables menos el mantenimiento correctivo cuando sucede en un recurso vital, a este tipo de trabajo emergente se le llama Mantenimiento Contingente y se atiende por medio de un Plan Contingente.

La estrategia que está sobresaliendo por su versatilidad y aseguramiento de la calidad de los ítems en donde se aplica, es la llamada Predictiva ya que hace uso de dos ramas del conocimiento humano, la Predicción y la Condición. En esta forma con bases científicas podemos predecir algo que sucederá durante el funcionamiento de un sistema y por medio del Feedback humano podremos ayudar a corregir la condición encontrada.

Importancia de la taxonomía industrial La correcta aplicación de esta taxonomía nos permite racionalizar las actividades técnicas y administrativas aplicadas a la conservación de los recursos, sobre todo en los siguientes puntos:

• Comprensión de los conceptos de conservación industrial, ya que estaremos hablando el mismo idioma en el ámbito mundial.

• Es posible jerarquizar, con respecto a la calidad de servicio que proporcionan los sistemas (recursos y productos), la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos y agruparlos en vitales, importantes y triviales. En esta forma se obtienen ganancias, no sólo desde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa.

• El servicio de calidad que se debe proporcionar al usuario adquiere una importancia prioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el de mantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al usuario.

• Disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya que todos se preocupan por conseguir un denominador común: la calidad del servicio que debe obtener el usuario.

• Se minimiza el tiempo de paro, al atender adecuadamente al mantenimiento correctivo

contingente en los recursos catalogados como vitales.

• Se racionaliza la calidad, el tipo de personal y los trabajos de Conservación que se deben emplear en los diferentes recursos de la empresa.

• Se facilita el desarrollo del personal de acuerdo con los conocimientos y habilidades que deben tener para desempeñar las labores técnico-administrativas de la conservación de recursos.

• La organización de los departamentos de conservación se realiza de manera lógica y funcional, al considerar los aspectos necesarios para desarrollarla, lo que permite realizar los siguientes trabajos:

1. Planeación y planificación de la conservación a nivel empresa. 2. Control centralizado de la conservación de la empresa a través de un “plan integral de conservación” que atiende la planeación (estrategia) y la planificación (táctica) de esta función. 3. Atención adecuada de la conservación contingente para recursos “vitales” e “importantes” por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el servicio muchas veces antes que la máquina. 4. Atención adecuada de los defectos y errores siguiendo órdenes de trabajo específicas. Como conclusión, es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca la calidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es el centro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses,

Figura 3 Taxonomía de la Conservación Industrial. pues dicho servicio puede asumir mil formas, que nos conducen a una, a nuestra expectativa como usuarios.

CONSERVACIONINDUSTRIAL

Preservación Mantenimiento

Periódica Progresiva Total (Overhaul)

EstatusPreventivo

EstatusCorrectivo

1er nivel

Usuario

En

el l

ugar

de

la

oper

ació

n

2do nivel

Técnico medio

En

min

i-tal

ler

3er nivel

Técnico

En

talle

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fábr

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4to nivel

Especialistas

En

talle

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(Ter

cero

s)

5to nivel

Especialistas

En

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res

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Est

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gia

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Man

teni

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Cor

rect

ivo

Est

rate

gia

de

Man

teni

mie

nto

Det

ectiv

o

Proveedor Usuario


Para facilitar nuestro estudio veamos completo el cuadro de la Taxonomía de la Conservación Industrial.

CONCLUSIONES.

Desde mediados del siglo XX la Conservación y la Administración sobre todo en sus altos niveles están experimentando una notable evolución interdependiente, de tal forma que a finales de ese siglo y tomando como base el mantenimiento, nació el concepto de “Administración de activos” (Asset Management) y de esta se desprende la norma inglesa PASS 55.

Su principal objetivo es la gestión óptima de activos para lograr un resultado deseado y sostenible. Sin embargo, esto no es suficiente. Consideramos que el siguiente paso es aprovechar los conocimientos aquí analizados para el desarrollo de las empresas sin dañar su medio ambiente y su entorno ecológico, consiguiendo dentro de las empresas una cada vez mayor simbiosis de tal forma que el daño hacia el medio ambiente se minimice y se aprovechen los desperdicios que cada sistema crea y deriven en un mejor uso de la

materia y energía para la generación de satisfactores.

Es aquí donde debe haber un cambio de enfoque, es aquí donde debemos comenzar a evolucionar

Del actual Asset Management a la Administración Ecológica de Sistemas.

BIBLIOGRAFÍA.

Dounce, Enrique “Un Enfoque Analítico del Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria; 1ra Edición. México 2006. Dounce; Enrique “La Productividad en el Mantenimiento Industrial” Grupo Editorial Patria; 3ra Edición. México 2009.

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Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)

Por: José G. Aranguren Ingeniero Metalúrgico Esp.en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos (TP) Diplomado en Confiabilidad Integral de Activos y Proceso Integrity Assessment Services [email protected] Venezuela Javier E. Bravo Ingeniero Mecánico Especialista en Ingeniería de Confiabilidad de los Procesos Industriales MSc Gerencia de Proyectos Industriales Integrity Assessment Services [email protected] Jean M. Fuenmayor Ingeniero Mecánico Ingeniero Industrial Integrity Assessment Services [email protected] Venezuela Robinson J. Medina Ingeniero Mecánico Esp.en Evaluación de Materiales e Inspección de Equipos Diplomado en Confiabilidad Integral MSc en Ingeniería de Confiabilidad y Riesgo Integrity Assessment Services

[email protected] Venezuela Caso de Aplicación A continuación se describe un caso de aplicación de la Metodología de Confiabilidad Industrial en el Sector Empresarial, en una empresa del sector de la construcción (producción de mantos asfálticos), cuya productividad había estado mermando debido a fallas recurrentes en los equipos de producción. Esta empresa adicionalmente tenía aspiraciones a optar por la certificación ISO 9000.

1. Fases Aplicadas

Aplicación de Fase 1: • Se efectuó un diagnóstico de la función

mantenimiento en paralelo con análisis de los indicadores de gestión que permitieran mostrar la condición del sistema de mantenimiento y su impacto en producción.

PROMEDIO

64536

72451

33410

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1

CA

NTI

DA

DES

2006 2007 2008

En la gráfica se puede observar como cae drásticamente en el 2008 la producción de la empresa debido a un incremento exagerado de las tasas de fallas y disponibilidad de los equipos de producción. En los primeros análisis realizados, llamó la atención que en el año de 2008 se había perdido más del 50% de la capacidad de producción de la planta, viviéndose con esta merma continua, sin que la situación llamara la atención. Cuando se analizó el registro de horas hombre de mantenimiento utilizadas para la gestión se encontró con que el esfuerzo disponible en horas hombres había ido aumentando, como era de esperarse, con la finalidad de dar respuestas a la indisponibilidad de la planta, por lo que el departamento de mantenimiento se convirtió en el mas numeroso en cuanto a personal.

Esto se debió a una decisión gerencial de invertir mas en mano de obra tanto propia como contratada para poder dar respuesta al mantenimiento correctivo que cada día aumentaba y alejaba a la empresa del cumplimiento de la producción. Cuando se analizaron los registros de los niveles de utilización de las horas hombres disponibles se generó el siguiente grafico.

PROMEDIOS H/H DISPONIBLES

1782 1792

3300

2225

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

1

CA

NTI

DA

DES

Serie1 Serie2 Serie3 Serie4


PROMEDIOS H/H CORRECTIVOS

141

189

315

0

50

100

150

200

250

300

350

1

CA

NTI

DA

DES

2006 2007 2008

El cual reflejaba dos cosas: 1. Tendencia a crecer durante cada año y 2. Que los registros realmente no reflejaban como eran utilizadas el promedio de horas mensuales que se tienen disponibles en mantenimiento, es decir una de las interpretaciones que se le dio a esta gráfica fue que no se le estaba dando el uso adecuado en mantenimiento al personal ya que tampoco se encontraron evidencias de actividades de mantenimiento preventivo. Se efectuó medición base de la función mantenimiento tipo semi cuantitativa bajo una escala aditiva tipo Likert, soportados en los resultados de los indicadores de gestión, la observación, la revisión de evidencias analizando 8 áreas especificas de una gestión de mantenimiento organizada como lo son:

Los resultados obtenidos de esta medición permitieron demostrar la necesidad de hacer una intervención de la organización de mantenimiento en forma organizacional y funcional, con el fin de adatarla a los requerimientos que el proceso le exige y poder tener la capacidad de dar respuesta a una necesidad de crecimiento en producción apoyada en la disponibilidad de los equipos.

Una visual inicial de la planta mostró un estado deprimente de los equipos de producción donde se observaba entre otros: • Reparaciones improvisadas o temporales de los

equipos. • Fugas de fluidos de la máquina, en líneas de

producción, fluidos de trabajo y de la materia prima para la elaboración de los productos. Algunas de estas con impactos al ambiente

• Falta total de orden y limpieza general. • Inexistencia de un plan de mantenimiento

preventivo

• La gestión ambiental y disposición final de los

desechos realizados sin ningún control. El proyecto de implantación de la metodología de Confiabilidad Industrial se inició con el desarrollo en paralelo de tres aspectos fundamentales que permitieran dar una respuesta rápida al sistema, con el


fin de recuperar el tiempo perdido y al mismo tiempo tener victorias tempranas para motivar a la gerencia general y al personal. Esas tres actividades iniciales fueron: 1. Aplicación de la metodología de Análisis Causa Raíz

de Fallas (ACRF), enfocada a resolver los problemas y fallas recurrentes, de manera de identificarlos y analizarlos por las personas que los padecen. Es una herramienta diseñada para ayudar a los profesionales a determinar: ¿qué pasó? durante un evento no deseado (falla, problema o incidente particular), ¿cómo pasó? y entender ¿por qué pasó?

La aplicación de esta metodología fue realizada mediante un Equipo Natural de Trabajo conformado por personal de producción y mantenimiento, que permitió determinar las fallas recurrentes que se tienen, generándose un listado jerarquizado por su impacto en el negocio de actividades de mantenimiento, con el fin de buscar y eliminar las causas raíces de las fallas correspondientes al 20% que inciden en el 80% del impacto en producción.

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Costo Anual (MBs/año)

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Costo Anual (MBs/año)

Como resultado de este trabajo se identificaron y jerarquizaron 28 problemas. A continuación se muestran los 10 primeros problemas más impactantes de la planta:

a. Disminución de la velocidad de las líneas de Producción de Mantos.

b. Disminución de la velocidad de Producción de Mantos en una de las líneas.

c. No retorno del Asfalto a los Mezcladores. d. Partidura de Manto en el proceso de Producción. e. Deterioro prematuro de las estibas de

almacenamiento de manto. f. Desconfiguración del PLC g. Pérdida de eficiencia en la capacidad de la torre de

oxidación. h. Falta de Capacidad de los Tanques de

Almacenamiento de solventes. i. Pérdida de Aceite en el Sistema de Calentamiento

en una de las líneas. j. Mal posicionamiento del mandril en una de las

líneas.

Se obtuvo gráficos de solución como los que se presentan:

Resultando un impacto total anual en pérdidas solamente por los 4 primeros problemas de 10 Millones de USD/año. 2. Se desarrolló conjuntamente con el ENT un análisis

del mantenimiento acumulado o que se había dejado de hacer en la planta.

Mediante entrevistas al personal de mantenimiento y producción se pudieron identificar actividades de mantenimiento de 4 tipos:

a. Actividades asociadas a reposición de equipos. b. Actividades asociadas a reparación de equipos. c. Actividades asociadas a orden y limpieza. d. Actividades asociadas a mantenimiento preventivo. 3. Se efectuó un levantamiento general de una base

de datos del universo de equipos mantenibles, con sus respectivas características de diseño, condiciones de operación, marcas, fabricantes y sistemas que conforman el aparato productor.

El resultado de esta aplicación generó una base de datos general con toda la información relevante de los equipos.

Mediante la realización de estas tres actividades conformadoras de la fase inicial del proyecto se lograron los siguientes resultados: • Se logró la recopilación, análisis y validación de la

información de la cual se conformaron 461 equipos y 16 tipos de equipos de las 3 líneas de producción analizadas.

• La Base de Datos desarrollada para este proyecto permitió definir y visualizar el universo de equipos que se les debía efectuar mantenimiento e inspección, y también permitió establecer los programas de ejecución con base a la importancia y mantenimiento del equipo.

1Disminución de la velocidad de las líneas de

Producción de Mantos R2 (Incluye el Problema de Indisponibilidad de Mezcla en R2)

Producción de Manto

29.079 Últimos 2 años

2Disminución de la velocidad de las líneas de

Producción de Mantos R1Producción de

Manto25.286 Últimos 2 años

3No retorno del Asfalto a los Mezcladores (R1 -

R2)Producción de


4Partidura de Manto en el proceso de Producción

(R1 - R2)Producción de


N° PlantaFalla Recurrente ObservaciónCosto Anual (MBs/año)


Aplicación de Fase 2: La segunda fase del desarrollo de este proyecto se enfocó en tres aspectos fundamentales: a. Mejoramiento Organizacional de la función

mantenimiento. b. Implementación de una herramienta que permitiera

gerenciar el mantenimiento. c. Determinación de la importancia para el proceso de

cada uno de los equipos que se deberían mantener. A continuación se detallan cada una de las actividades realizadas en esta fase. 1. Se realizó una revisión de la estructura

organizacional de la empresa, verificando los puestos de trabajos y sus funciones principales, de lo cual se reestructuró el departamento de Mantenimiento acorde con las funciones requeridas basado en la línea de funciones de la cadena de mantenimiento.

Soportar técnicamente la función de mtto. mediante seguimiento de la condición de los equipos e instalaciones

Desarrollar plan de mantenimiento de los equipos con base a condiciones.

Generar programas de mantenimientos garantizando recursos para su ejecución.

Ejecutar los trabajos de mantenimiento para garantizar funcionamiento continuo de los equipos.

Evaluar y Controlar la gestión de mantenimiento

• Apoyar técnicamente en la preparación de programas de mantenimiento.

• Analizar el nivel de desempeño de los equipos y proponer estrategias para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de los mismos.

• Planear las acciones de mantenimiento, considerando alcance, tiempos, costo s recursos

• Determinar los recursos para la ejecución de planes de acción de corto, mediano y largo plazo.

• Actualizar Base de Datos de equipos con los planes en el Sistema Informático de Mantenimiento (SIM)

• Elaborar y administrar las ODM, con la información de recursos (humanos, materiales, reparaciones, equipos y herramientas).

• Programar actividades de mantenimiento (preventivo y correctivo) con los recursos asignados en las ODM´s

• Dar seguimiento al cumplimiento de las ODM´s de acuerdo con lo solicitado por operaciones.

• Ejecutar los mttos., reparaciones, fabricaciones, limpieza, según ODM´s.

• Administrar los recursos de mantenimiento.

• Entregar los equipos a operaciones y cerrar las ODM’s.

• Determinar los datos reales de ejecución para ser registrados en el SIM.

• Indicadores de Gestión

• Administración del SIM.

• Elaborar informes de trabajos realizados.

• Analizar historiales de falla, paradas de producción, informes de inspección y de lubricación, para ajuste de planes de mantenimiento

INGENIERÍA PROGRAMACION EJECUCIONEVALUACION

Y CONTROL

PLANEACIÓN

Se elaboraron los formularios con la descripción de los puestos, funciones principales y acciones de capacitación requeridas para el cumplimiento de las funciones, del cual se promovieron movimientos de personal y se elaboró el Plan de Capacitación para el Cierre de Brechas. La estructura final de la organización de mantenimiento a ser implementada se alineó a las funciones del Ciclo PHVA, es decir: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

La transformación de la organización permitió generar una Sala de Operaciones de Mantenimiento, orientada a centralizar y dar respuesta a todos los requerimientos de mantenimiento, siendo liderizada por la función PLANIFICACIÓN y apoyada por una gestión de PROGRAMACIÓN eficiente que permita entregar a los encargados de la gestión de EJECUCIÓN de tareas planificadas, con los recursos humanos y materiales asignados y disponibles.

2. Se implementó una herramienta para gerenciar el mantenimiento y que contara con recursos de programación para tener control del recurso

humano, el inventario de repuestos y de la base de datos de equipos levantada en la Fase 1 del proyecto.

Con esta herramienta se generaron ordenes de trabajo basado en una interrelación clara de roles, bajo procedimientos elaborados para todos los actores asociadas al mantenimiento correctivo y predictivo. En las figuras se muestran los flujogramas:

Todo esto soportado por una necesaria jerarquización de solicitudes de mantenimiento, que atendieran en primera instancia al mismo idioma entre mantenedor, compras y producción de tal manera que esta jerarquización de tareas obedezca a la realidad de la solicitud. Para ello se establecieron tres status de solicitud de mantenimiento como se muestra a continuación:

En la figura siguiente se muestra la estructura de la orden de mantenimiento.


3. Como tercer paso de esta segunda fase se aplicó la

metodología de confiabilidad llamada CDMS, la cual permitió definir la importancia de cada equipo para el proceso en función de su aporte a la no disponibilidad de la planta.

Esta metodología parte de la elaboración de los diagramas de bloques de confiabilidad de la planta.

SISTEMA MEZCLADORES

Mezclador Primario MZ-02-01

Mezclador PrimarioMZ-03-01


Motor de BombaMT-02-01

BombaBF-02-01

a

Motor de MezcladorMR-02-01



Elevador de CarbonatoEP-01-01

c


Mezclador primario MZ-03-02


Motor de BombaMR-21-02

BombaBF-06-02

b


Motor de Mezclador

FS

Motor de Mezclador MR-25-02

Elevador de PlasticoEP-01-02

d

Meclador PrimarioMZ-04-01


Meclador Primario MZ-04-02



BombaBF-04-02


BombaBF-01-01


BombaBF-05-01


BombaBF-04-01


BombaBF-02-02


BombaBF-01-02

SISTEMA MEZCLADORES


Mezclador PrimarioMZ-03-01



BombaBF-02-01

a




Elevador de CarbonatoEP-01-01

c


Mezclador primario MZ-03-02



BombaBF-06-02

b


Motor de Mezclador

FS

Motor de Mezclador MR-25-02

Elevador de PlasticoEP-01-02

d

Meclador PrimarioMZ-04-01


Meclador Primario MZ-04-02



BombaBF-04-02


BombaBF-01-01


BombaBF-05-01


BombaBF-04-01


BombaBF-02-02


BombaBF-01-02

Luego, conjuntamente con el ENT y con la evidencias de fallas, opinión de expertos y datos genéricos se construyeron las curvas de tasas de fallas para cada equipo.

f(X)

00,050,10,150,20,250,30,350,40,45

0,11900,13900,15900,17900,19900,21900,236

f(X)

P95P50P5

f(X)

00,050,10,150,20,250,30,350,40,45

0,11900,13900,15900,17900,19900,21900,236

f(X)

P95P50P5

f(X)

00,050,10,150,20,250,30,350,40,45

0,11900,13900,15900,17900,19900,21900,236

f(X)f(X)

00,050,10,150,20,250,30,350,40,45

0,11900,13900,15900,17900,19900,21900,236

f(X)f(X)

00,050,10,150,20,250,30,350,40,45

0,11900,13900,15900,17900,19900,21900,236

f(X)f(X)

P95P50P5

El modelado de toda esta data a través de un software permitió obtener los siguientes resultados:

• Valores de Disponibilidad y Perfiles Producción de las plantas para el escenario actual y los escenarios propuestos para un tiempo de 6 años.

• Se obtuvo la lista jerarquizada de los equipos

que aportan No Disponibilidad a las plantas, permitiendo este dirigir las acciones de mantenimiento preventivo inicialmente hacia estos equipos.

Esta segunda fase sirvió para preparar la estructura de mantenimiento y dar respuesta eficiente a los requerimientos de las fallas repetitivas y al “Backlog” de mantenimiento.


“Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Primera parte)

Por: Maryori Corona R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela. Mauro Osorio R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela. Carlos Sanitá R2M S.A. Reliability and Risk Management. [email protected] Venezuela.

Resumen: El desarrollo de la “Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios”, tiene como objetivo la generación del Maestro de Materiales de una industria petrolera y petroquímica, señalando la numeración, nominación, clasificación y especificación de los materiales, partes y/o repuestos siguiendo estándares aceptados globalmente, con la finalidad de simplificar el control administrativo de los mismos y mejorar la eficiencia en el proceso de procura. El Maestro de Materiales es una base de datos donde se almacena la información individual de los materiales bajo estándares preestablecidos, es la fuente principal de una empresa para extraer datos específicos de sus ítems. Un Maestro de Materiales bien estructurado, con información veraz, confiable y debidamente estandarizada, contribuye con la optimización del proceso de adquisición de materiales. El esquema de trabajo para desarrollar la metodología quedó estructurado en cinco (05) etapas claramente

definidas, que se mencionan a continuación: Identificación de materiales a clasificar y catalogar, definición de estándares a seguir en el proceso de clasificación y catalogación, clasificación y catalogación de materiales, generación y revisión del Maestro de Materiales y análisis de los resultados. Como resultado de este proceso, la empresa dispone de un Maestro de Materiales bilingüe, depurado, actualizado y estandarizado con una estructura compatible con el Sistema de Administración de Información que actualmente maneja. Adicionalmente, tiene la oportunidad de mejorar la eficiencia de sus procesos al reducir o eliminar la adquisición de materiales erróneos, darse apertura a un mercado con mayor competencia a menores precios, y optimizar el tiempo de adquisición de materiales gracias al intercambio efectivo de información entre el comprador y los proveedores. Palabras Claves: Clasificación, Catalogación, Maestro de Materiales, Inventario, Almacén. 1. INTRODUCCION En un mundo globalizado como el de hoy, donde las empresas compiten no sólo por ganar nuevos mercados sino por mantenerse dentro del mercado actual, éstas deben generar cambios en sus procesos productivos y administrativos que les permitan producir con más bajo costo, con mayor calidad y con un mayor nivel de confiabilidad. La “Catalogación y Clasificación de Inventarios”, es un proceso enmarcado dentro de la mejora continua de los sistemas que consiste en organizar, clasificar, identificar y describir los materiales, partes y/o repuestos, de una manera lógica y estandarizada, basándose en sus atributos y especificaciones, de manera de facilitar la comunicación entre compradores y proveedores, minimizando el tiempo total de requerimiento, procura y recepción. Dentro de los objetivos específicos de esta metodología destacan: Generar un lenguaje único para la definición de renglones de manera simple y accesible para todos los usuarios siguiendo estándares aceptados globalmente; buscar y recopilar información de cada material a ser catalogado en las diferentes fuentes disponibles, tales como: Almacén, manuales, catálogos, internet, órdenes de compra, planos, etc.; clasificar sistemáticamente los ítems o renglones, de acuerdo a sus características comunes, uso y naturaleza, asignándole la clase correspondiente según sus diferencias fundamentales; identificar para cada clase las características indispensables o mínimas para la catalogación de los renglones que la conforman, de manera de garantizar la correcta catalogación de los ítems, facilitando la comunicación entre el comprador, los proveedores y fabricantes; generar descripciones estandarizadas para cada uno de los renglones pertenecientes a una misma clase; evaluar la intercambiabilidad de repuestos, partes y materiales provenientes de distintos fabricantes; identificar ítems


duplicados; identificar ítems inactivos, obsoletos ó desincorporados. 2. MARCO REFERENCIAL TEORICO La clasificación y catalogación de materiales es un proceso necesario para la implementación eficiente de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, Gestión de Activos y Gestión de Abastecimiento. Una implementación eficiente de Sistemas de Planificación y Gestión de Recursos, mejora y rediseña procesos claves del negocio, generando una influencia positiva en los modelos de administración y mantenimiento de activos, a través de la adecuación de procesos de gestión de inventarios y compras. A nivel industrial, se denomina “Material” a cada uno de los artículos, repuestos y/o consumibles que se guardan en las bodegas ó almacenes y que la empresa requiere para la operación normal de sus procesos. Estos pueden ser materias primas, artículos de consumo, semi-terminados, partes y piezas, accesorios, herramientas, productos terminados, productos en proceso, etc., es decir, todo aquello que una empresa necesita para funcionar, y se clasifican como: Repuestos ó Consumibles. La clasificación y catalogación de materiales consiste en la identificación, clasificación y descripción estandarizada de los repuestos y consumibles del inventario de una empresa, toda esta información debe estar almacenada sistemáticamente en una base de datos denominada Maestro de Materiales. A continuación se describen algunos conceptos claves en la metodología: 2.1. Maestro de Materiales. El Maestro de Materiales es una base de datos donde se almacena la información individual de los materiales bajo estándares preestablecidos, es la fuente principal de una empresa para extraer datos específicos de los materiales. En el Maestro de Materiales cada ítem equivale a un registro codificado, clasificado y catalogado, no debe contener información redundante, ni registros repetidos y debe ser fácilmente actualizable. La importancia de un Maestro de Materiales bien estructurado, con información veraz, confiable y debidamente estandarizada, radica en la disminución del impacto y riesgo al negocio generado por algunas de las siguientes situaciones: • En el Proceso de Compra: a) Retrasos en los procesos de compra debido a proveedores que no entienden las descripciones de los renglones solicitados. b) Se restringe la cartera de proveedores a los cuales recurrir en un proceso de cotización, lo que genera menor competencia, precios más altos y cuestionamiento a la transparencia del proceso.

c) Devoluciones de materiales que difieren de lo requerido y eventuales desabastecimientos. d) Impacto en el proceso por largo tiempo de entrega en renglones críticos para el proceso. e) Cuestionamiento a la transparencia del proceso de compra, debido a la poca participación de proveedores. f) Incremento de los costos debido a retrabajos en el proceso de compra. • En el Manejo de Inventarios: a) Materiales repetidos e información redundante en el sistema. b) Manejo deficiente del proceso de obsolescencia de los materiales. c) Falta de sinergia entre los distintos almacenes. d) Análisis del gasto complejo e inexacto. e) Búsquedas poco eficientes. f) Aumenta posibilidad de crear material que ya existe. g) Aumenta el cargo directo. Es importante enfatizar la magnitud de los perjuicios económicos generados por las situaciones señaladas y sin duda evitables con un procedimiento correcto de Clasificación y Catalogación de Materiales.


Lubricación de Rodamientos Por: Nain Aguado Quintero Ingeniero Mecanico Lubricaronline [email protected] Colombia Los rodamientos y sus cojinetes

deben de operar de manera confiable, ellos tendrán que ser lubricados adecuadamente para evitar el contacto directo metal - metal entre los cuerpos que conforman el rodamiento (cuerpos, pistas y jaulas). El lubricante evita el desgaste y protege las superficies de contacto contra la corrosión. La elección de un lubricante adecuado y el método de lubricación para cada tipo de rodamiento son de suma importancia, como también un correcto mantenimiento. Una amplia gama de grasas y aceites, se encuentra disponible para la lubricación de los rodamientos, también existen lubricantes sólidos para condiciones extremas de temperatura. La elección de un lubricante depende principalmente de las condiciones de funcionamiento, es decir, el rango de temperaturas y velocidades, así como la influencia del medio ambiente circundante. Las temperaturas de funcionamiento más favorables se obtienen cuando se aplica la cantidad mínima de lubricante, para una lubricación fiable del cojinete. Sin embargo, cuando el lubricante tiene funciones adicionales, como la disipación de calor se pueden requerir cantidades adicionales de lubricante. El poder lubricante en los rodamientos poco a poco pierde sus propiedades lubricantes como resultado de un trabajo mecánico, el envejecimiento y la acumulación de contaminación. Por lo tanto, es necesario que la grasa se recargue o se renueve, y que el aceite se cambie en intervalos regulares. Cada fabricante recomienda para sus cojinetes de rodamiento una velocidad máxima para la lubricación con grasa dependiendo de su tipo de tamaño, así como de la velocidad de rotación. Estos límites deben ser respetados y en ningún caso debe utilizarse grasa para un cojinete de rodamiento operando por encima de estas velocidades. Debe tenerse también presente el hecho de que usualmente estas velocidades están referidas a cojinetes instalados con el anillo (o aro) exterior fijo y con el aro interior girando. Si se tratara el caso inverso, es decir, anillo interior fijo y el anillo exterior girando, la velocidad máxima permisible para lubricación deberá reducirse en un 50%.

Si los cojinetes están montados en forma vertical, será necesario una reducción de un 25% en la velocidad máxima permitida. Se puede apreciar el hecho de que mayores velocidades del cojinete, más severas son las exigencias sobre la grasa lo cual, a su vez, tendrá influencia sobre su vida útil. De esto se desprende que la velocidad de un cojinete, expresada como un porcentaje de la velocidad máxima permisible para lubricación con grasa, puede ser usada para determinar la vida de la grasa en el cojinete. Esta relación es conocida como relación de velocidad porcentual y se expresa como: Relación de Velocidad de Operación Velocidad = ---------------------------------------- X 100 Porcentual Velocidad máxima permisible para lubricación con grasas Cantidad de grasa requerida para relubricación La cantidad de grasa dentro de un cojinete de rodamiento es un factor importante tanto para la vida útil del rodamiento como para la de la grasa. Una cantidad insuficiente de grasa puede ocasionar el desgaste y la falla prematura del cojinete por falta de lubricación. Por otra parte, un exceso de grasa también resulta contraproducente por distintas razones. En primer lugar, el exceso de grasa dentro del cojinete somete a la grasa a agitación y esfuerzos mecánicos más severos y constantes, esto puede resultar en temperaturas de operación mayores y en definitiva en la separación y goteo del aceite. Este aumento en la temperatura de operación por sobre el nivel normal también afecta la oxidación del aceite. Es un hecho conocido y generalmente aceptado, que mucho de los problemas de lubricación en cojinetes de rodamiento se deben al exceso de grasa dentro de él, por el celo excesivo con relación a la lubricación, más que a la falta o insuficiencia de lubricante. Lubrificación con grasa – Cantidad de grasa Para calcular la cantidad de grasa exacta para ser utilizada en rodamientos se puede usar la siguiente fórmula: Gr = 0,005 X DXB Siendo: G cantidad de grasa D � diámetro externo del rodamiento en mm B � Ancho total del rodamiento en mm.


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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 3, Número 3 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Abril de 2011. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios), títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

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o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

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o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

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