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Resumen del tema
Este tema le ayuda a:
z Diagnosticar los problemas comunes que pueden impedir el
progreso del equipo
z Tomar medidas correctivas que permitan eliminar los problemas
del equipo y mejorar el desempeo
z Resolver conflictos en el equipo
z Promover la interdependencia al interior de los equipos
z Mejorar sus destrezas de liderazgo de equipos
Mapa del tema
Descripcin general del temaQu hara usted?Mapa del temaResumen
del temaAcerca del mentorUtilizar el tema
Conceptos bsicosComprender cmo los equipos fracasanFomentar la
identidad del equipoAyudar a su equipo a tomar decisionesPromover
una mejor comunicacin de equipoResolver conflictos en el
equipoEstimular la participacin del equipoEstimular la creatividad
en su equipoAyudar a su equipo a evitar el pensamiento en
grupoMejorar las destrezas del lder de equipo
PasosPasos para mantener las reuniones de equipo en el camino
correcto Pasos para resolver conflictos
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Pasos para evaluar al equipo
ConsejosConsejos para establecer el desempeo del equipoConsejos
para mejorar la comunicacin del equipoConsejos para sacar el mayor
provecho de los conflictosConsejos para equilibrar la autoridad y
otorgar facultades
PrcticaInstrucciones
HerramientasAuditora del equipo: Estamos trabajando
adecuadamente?Evaluacin de la identidad del equipoHoja de trabajo
para resolver un desacuerdoEvaluacin del pensamiento en grupo
AutoevaluacinInstrucciones
Para aprender msArtculos en lneaArtculosLibrosOtras fuentes de
informacinProgramas de eLearning
Acerca del mentor
Anne Donnellon
La profesora Anne Donnellon de la F.W. Olin Graduate School of
Business en Babson College ha investigado, realizado consultoras y
enseado acerca de los equipos al interior de organizaciones por ms
de una dcada. Su enfoque se centra en las conversaciones de los
equipos como vehculo para diagnosticar y cambiar su dinmica y
resultados. Es autora de Team Talk: The Power of Language in Team
Dynamics (Harvard Business School Press) y experta en contenido
para Teams That Work de la galardonada Interactive Manager Series
de Harvard Business School Publishing.
Qu hara usted?
Esmeralda movi negativamente la cabeza. Durante los ltimos seis
meses, haba trabajado duro para crear confianza y compromiso en su
grupo. Todo iba bien hasta que Jos Luis se incorpor al equipo.
Varios de los miembros del equipo sugirieron que le faltaba
experiencia. Otros comentaron que no colaboraba muy bien. La semana
pasada, el grupo sali a un almuerzo del equipo sin invitar a Jos
Luis. Esmeralda estaba indignada y muy decepcionada de su equipo.
Jos Luis era extremadamente competente y haba demostrado gran pasin
por su trabajo. Esmeralda se preguntaba cmo podra manejarlo. Qu
hara usted?
Qu podra hacer?
Esmeralda debe resolver este conflicto antes de que su grupo
pueda avanzar con el proyecto. Lo primero que puede hacer es
reunirse individualmente con todos los miembros del equipo,
incluido Jos Luis, para ver cmo marcha todo. Esmeralda debe hacer
preguntas y dejar que los miembros del equipo expresen sus
opiniones sin interrupciones. Sobre todo, debe escuchar activamente
lo que se le diga. Al comprender mejor las preocupaciones del
grupo, podr llegar a la causa fundamental del problema. Dependiendo
de lo que escuche, es recomendable que Esmeralda vuelva a hacer un
seguimiento con algunos miembros del equipo. Tambin podra realizar
una reunin de grupo en que repase las metas y objetivos del equipo,
y analice la forma en que el grupo debe trabajar en conjunto para
cumplir estas metas.
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En este tema, aprender a infundir compromiso en su equipo,
mejorar la comunicacin entre los miembros del grupo e identificar
los problemas comunes que arruinan a un equipo. Despus de haber
explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica
para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y
recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a
estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.
Exploracin del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte
superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo
en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn.
Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos
pasos:
z Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la
parte superior, de
Descripcin general del temaHaga clic en Descripcin general del
tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin
hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a
todos los elementos del tema.
Conceptos bsicosHaga clic en Conceptos bsicos para obtener una
presentacin completa de las ideas principales del tema. Aprenda cmo
diagnosticar los problemas que interfieren en el progreso del
equipo y d los pasos necesarios para eliminar estos obstculos de
modo que su equipo funcione en forma ms eficaz.
PasosHaga clic en Pasos para obtener informacin sobre cmo
mantener enfocada una reunin de equipo, resolver los conflictos y
evaluar el progreso del equipo.
ConsejosHaga clic en Consejos para obtener informacin sobre cmo
formar el desempeo del equipo, mejorar la comunicacin, sacar
provecho de los conflictos y equilibrar la autoridad con el
otorgamiento de facultades.
PrcticaHaga clic en Prctica para participar en un escenario
interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y
reciba retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.
ToolsHaga clic en Herramientas para obtener formularios que le
permitirn combatir el pensamiento en grupo, solucionar desacuerdos,
fomentar la identidad del equipo y controlar la dinmica del
grupo.
AutoevaluacinHaga clic en Autoevaluacin para ver lo que ha
aprendido. Recibir retroalimentacin inmediata sobre sus opciones.
Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de
referencia.
Para aprender msHaga clic en Para aprender ms y podr leer dos
artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de
artculos con notas y otros recursos.
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izquierda a derecha. z Revise la informacin de cada seccin
haciendo clic en los vnculos de la izquierda,
desde arriba hacia abajo. z En la seccin Prctica, haga clic en
Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la
retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener
informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para
continuar.
z En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir
una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para
usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la
herramienta en lnea y grabarla en su disco duro.
z Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los
Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.
Comprender cmo los equipos fracasan
Imagine que es el lder de un equipo. Las cosas han ido bien
hasta ahora: los miembros trabajan bien juntos, el equipo est
progresando en sus objetivos. Sin embargo, repentinamente surgen
problemas. Quizs dos miembros estn envueltos en un conflicto
personal o el equipo en conjunto parece no ser capaz de tomar
decisiones. Posiblemente la comunicacin al interior del equipo se
ha vuelto poco productiva, algunos miembros no estn contribuyendo a
las discusiones, mientras que otros interrumpen frecuentemente a
los dems.
Cualquiera que sea el problema, usted debe tomar medidas si
desea que su equipo tenga xito. Para mantener a su equipo enfocado
en los objetivos, debe evaluar constantemente su desempeo y
realizar las correcciones a medio camino que sean necesarias.
Tambin debe comprender los tipos de obstculos que hacen fracasar a
un equipo y desarrollar tcnicas para eliminar dichas barreras.
Evaluar el desempeo del equipo
Todas las evaluaciones del desempeo del equipo deben enfocarse
en dos cosas:
z los resultados del equipo, en base a los objetivos definidos
por el equipo (por ejemplo, mejorar la calidad de los productos o
lograr tiempos de entrega ms rpidos")
z el proceso del equipo, o la forma en que el equipo est
logrando sus resultados (qu tan bien estn manejando actividades
como resolver conflictos, cultivar relaciones interpersonales
positivas, compartir informacin o manejar presupuestos y programas
de proyectos)
Cuando un equipo enfrenta obstculos internos, una evaluacin de
los procesos del equipo se vuelve especialmente decisiva. Existen
varios mtodos mediante los cuales usted puede medir la calidad de
los procesos de su equipo. La tabla siguiente proporciona algunos
ejemplos.
Maneras de evaluar el proceso del equipo
Mtodo Definicin Ejemplo
Evaluacin El equipo compara su Un equipo a cargo de mejorar el
servicio al
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Consulte tambin Pasos para evaluar al equipo.
Identificar los elementos que obstaculizan el progreso del
equipo
Los equipos pueden encontrar diversos obstculos a medida que
trabajan en pos de sus objetivos. En la siguiente tabla se muestra
una lista de los problemas ms comunes y ejemplos de comportamientos
que caracteriza a cada uno de ellos.
Problemas del equipo
comparativa proceso con el de otros equipos similares de la
empresa.
cliente compara el nivel de confianza y participacin de sus
miembros en reuniones semanales con los mismos procesos de un
equipo de otro departamento.
Observador externo
Un consultor externo observa el equipo y evala objetivamente su
proceso.
Un equipo que desarrolla una encuesta para empleados contrata un
consultor para que analice la calidad de sus relaciones
interpersonales. El consultor obtiene de su experiencia con otros
equipos y de la dinmica de equipo sugerencias para realizar
cambios.
Comunicacin constante del equipo
Los miembros del equipo sostienen regularmente discusiones
informales para evaluar sus procesos.
Un equipo que evala nuevas bases de datos de mercadeo se rene
semanalmente para discutir el progreso, que incluye qu tan bien est
el equipo respecto de los plazos, las metas de presupuesto y la
solucin de problemas.
Sesiones de informe del proyecto
Despus que el equipo finaliza una tarea, los miembros se renen
para determinar qu hicieron bien y qu estuvo mal.
Un equipo que disea un nuevo sistema de beneficios para
empleados de autoservicio se rene despus de terminar el sitio Web
del proyecto. Los miembros discuten en qu medida aprendieron nuevas
destrezas y trabajaron en conjunto durante la creacin del
sitio.
Problema Comportamientos caractersticos
Falta de identidad de equipo
z Los miembros no se sienten mutuamente responsables por lograr
las metas del equipo
z Falta de compromiso y esfuerzo por parte de los miembros del
equipo
z Conflictos entre las metas del equipo y las metas personales
de los miembros
z Colaboracin, intercambio de informacin y toma de decisiones
deficientes
Dificultades en la toma de decisiones
z Apego inflexible a las posiciones durante la toma de
decisiones
z Argumentos reiterados que no logran introducir informacin
nueva
Comunicacin deficiente z Interrupciones o discusiones entre los
miembros del equipo
z Silencio constante de algunos miembros durante las
reuniones
z Se hace alusin a los problemas, pero no se abordan
formalmente
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Los Conceptos bsicos a continuacin examinan cada uno de estos
problemas con mayor detalle y ofrecen pautas para eliminar estos
obstculos, de modo que sus equipos puedan funcionar ms
eficazmente.
Consulte tambin Auditora del equipo: Estamos trabajando
adecuadamente? y el Artculo en lnea : "Cmo har de su equipo un
equipo?"
z Consenso falso (todos asienten en seal de acuerdo, sin estar
realmente de acuerdo)
Incapacidad para resolver conflictos
z Tensiones y ataques personales
z Discusiones
z Falta de apoyo de los dems
z Gestos agresivos
Falta de participacin z Asignaciones sin terminar
z Baja asistencia a las reuniones del equipo
z Poca energa durante las reuniones
Falta de creatividad z Incapacidad para generar ideas y
perspectivas nuevas que no se vean obstruidas por el conocimiento
dominante ni por las formas establecidas de hacer las cosas.
z Falta de voluntad para hacer preguntas, ser curioso y
jugar
z Incapacidad para transformar sucesos inesperados en
oportunidades
Pensamiento en grupo
z Falta de voluntad o incapacidad para considerar ideas
alternativas
z Falta de pensamiento crtico y debate de ideas
z Impulso absoluto para el acuerdo y la unidad del equipo
Liderazgo ineficaz z Incapacidad de los miembros para aportar
ideas
z Incapacidad para definir una visin del equipo
z Incapacidad para delegar por parte del lder
z Incapacidad del lder para representar a varios grupos
Fomentar la identidad del equipo
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Por qu es importante la identidad del equipo?
La identidad del equipo, la sensacin de los miembros de que
comparten un vnculo y un objetivo, es fundamental para el xito de
cualquier equipo. Por qu?
z La identidad de equipo estimula la responsabilidad mutua
respecto a los resultados. Cuando los miembros del equipo se
consideran mutuamente responsables por conseguir resultados, ayudan
a sus compaeros que estn luchando o se han quedado atrs. Los que
presentan un desempeo deficiente se sienten motivados a mejorar.
Los miembros dejan de lado la actitud "ya hice mi parte" que
debilita el desempeo. De hecho, algunos expertos consideran la
responsabilidad mutua como el colaborador ms importante del
desempeo del equipo.
z La identidad de equipo evoca compromiso y esfuerzo. Crea la
sensacin de que los miembros comparten un inters comn en el xito
del equipo. Las personas con identidad de equipo estn ms dispuestas
a ayudar, compartir informacin, hacer mayores esfuerzos, tomar
decisiones conjuntas y poner los objetivos del equipo por sobre las
metas personales.
Pocos equipos pueden funcionar bien sin miembros que tengan
sentido de identidad de equipo. Y si usted ve seales de falta de
identidad? Por ejemplo, posiblemente ve poca colaboracin y un
intercambio de informacin deficiente, o falta de esfuerzo por parte
de los miembros. Qu debe hacer? El primer paso es comprender qu
causa esta identidad de equipo dbil.
Qu provoca una identidad de equipo dbil?
La identidad de equipo puede ser dbil por varias razones:
z Inexperiencia del equipo Es natural que los equipos nuevos se
vean afectados por falta de identidad. El sentido de identidad de
equipo se construye a medida que las personas tienen la oportunidad
de interactuar, discuten una meta comn o anan fuerzas para
enfrentar un problema.
z Miembros nuevos. Cuando se incorporan miembros nuevos al
equipo una vez que el trabajo ha comenzado, la identidad de equipo
puede verse afectada si los recin llegados son elementos negativos
o se les hace sentir como extraos.
z Diversidad de los miembros. Las mismas diferencias que dan el
potencial a un equipo para obtener un alto desempeo, a veces pueden
ser causa de dificultades para que sus miembros desarrollen el
sentido de identidad de equipo. Por qu? Percepciones, antecedentes
culturales y maneras de pensar y trabajar diferentes pueden
provocar malos entendidos o tensiones entre los miembros. Por
ejemplo, en un equipo de Investigacin y desarrollo conformado por
miembros de tres pases, las personas provenientes de un pas cuya
cultura valora la formalidad podran sentirse ofendidas si sus
contrapartes de otros pases los tratan informalmente.
Cmo podra fomentar la identidad de equipo?
Como lder del equipo, usted puede tomar medidas para fortalecer
la identidad del equipo y al mismo tiempo mantener las valiosas
diferencias entre los miembros. Considere las siguientes
tcnicas:
z Reiterar las metas comunes del equipo. Repase frecuentemente
las metas y propsitos compartidos del equipo, a fin de recordar a
las dems personas que el trabajo que realizan es importante no slo
para el equipo, sino tambin para la organizacin.
z Fomentar el trabajo de colaboracin. Aproveche todas las
oportunidades posibles para que las personas trabajen en conjunto.
Nada construye la identidad del equipo como trabajar en conjunto
para superar un desafo.
z Fortalecer vnculos. Genere oportunidades para que los miembros
se conozcan, por ejemplo, almuerzos en la sala del equipo, salidas
a lugares externos u otros eventos. Poco a poco desaparecern
estereotipos como es difcil trabajar con esos ingenieros.
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z Instaurar un sentido de urgencia. Cuando los miembros del
equipo sienten que su trabajo es fundamental, se esfuerzan ms por
lograr las metas y se sienten comprometidos a trabajar juntos para
cumplir el desafo en cuestin. Para crear un sentido de urgencia,
recalque al equipo cmo su trabajo resolver un grave problema o
beneficiar a la empresa.
z Reconocer el valor de las diferencias del equipo. Reconozca
pblicamente el valor de las diferencias existentes entre los
miembros del equipo y explicar cmo dichas diferencias benefician a
la meta comn. Por ejemplo, dos miembros que tienen perspectivas
diferentes sobre las necesidades de los clientes pueden estimular
ideas creativas en el resto de los miembros respecto de cmo
desarrollar productos innovadores.
z Crear actividades interesantes. Aliente a los miembros a
participar en actividades que consideren interesantes y valiosas,
como definir la declaracin de principios del equipo o desarrollar
un programa para finalizar una tarea importante. Actividades como
stas los mantendrn enfocados en los objetivos del equipo.
z Reclutar a los miembros del equipo selectivamente. Invite a
unirse al grupo a personas que crean que las metas del equipo son
importantes y que valen la pena. Estos individuos estarn
predispuestos a lograr las metas en lugar de enfocarse en las
diferencias al interior del equipo.
z Integrar a los recin llegados. Est especialmente atento a la
identidad del equipo cuando lleguen miembros nuevos despus de que
el trabajo ha comenzado. Los recin llegados tienden a sentirse
extraos al principio. Intgrelos rpidamente a los proyectos del
equipo de modo que se sientan bienvenidos y parte del grupo. Si es
apropiado, organice un almuerzo de bienvenida u otro evento social
pequeo para marcar la llegada de los nuevos miembros.
z Reconocer destrezas. Busque oportunidades para reconocer las
destrezas y aportes individuales de los miembros y explique cmo sus
esfuerzos han ayudado a que el equipo progrese en pos de sus metas.
Esto har que los miembros del equipo se sientan valorados y
apreciados, y de este modo se fortalecer su compromiso con el
grupo.
z Usar smbolos externos. Considere utilizar emblemas como
camisetas o gorras para que la gente pueda identificarse con el
equipo y sus valores.
Consulte tambin Consejos para establecer el desempeo del equipo
y Evaluacin de la identidad del equipo.
Ayudar a su equipo a tomar decisiones
Se ha encontrado alguna vez en la siguiente situacin? Usted es
el lder de un equipo y los miembros estn analizando una importante
decisin en una reunin. Lamentablemente para usted, las
conversaciones no van a ninguna parte, las personas se apegan
rgidamente a sus posiciones y son incapaces de llegar a un acuerdo.
A pesar de exponer los argumentos una y otra vez, nadie ha
entregado nueva informacin para avanzar en el proceso de toma de
decisiones. Peor an, en las dos reuniones anteriores, ha visto caer
a su equipo en la misma situacin intil.
De algn modo, su equipo est estancado en el proceso de toma de
decisiones. Usted sabe que debe actuar. Despus de todo, un equipo
que no puede tomar decisiones en consenso pierde mucho tiempo o
termina llegando a alternativas que los miembros no apoyan
totalmente.
Pero, qu debera hacer usted exactamente para ayudar a su equipo
a tomar decisiones de manera ms productiva? Considere estas
pautas:
Vuelva a evaluar el enfoque de toma de decisiones acordado por
el equipo
Como parte de la formacin del equipo, usted probablemente ayud a
los miembros a
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acordarquin tomara las decisiones del equipo y cmo se
desarrollara el proceso de toma de decisiones. Es posible que haya
seleccionado uno de estos mtodos comunes de toma de decisiones:
z Regla de la mayora. Los miembros discuten la decisin y luego
votan. Se adopta la opcin que recibe ms del 50% de los votos.
z Consenso. Todo miembro debe estar de acuerdo para adoptar una
decisin propuesta. Si el consenso es imposible, se desarrollan
nuevas alternativas y se presentan para evaluacin.
z Grupo pequeo. Un subgrupo de individuos con experiencia y
destrezas relevantes toman decisiones especficas.
z Lder con opiniones. Usted, como lder del equipo, rene las
opiniones de los miembros y utiliza la informacin para tomar
decisiones.
Cualquiera sea el enfoque que usted y su equipo hayan acordado,
examine el proceso que el equipo est usando para tomar decisiones
actualmente. Pregntese: Estn usando el enfoque acordado? Si no es
as, recuerde a los miembros el acuerdo y tome medidas para
restaurar el uso de dicho mtodo.
Si el equipo est utilizando el enfoque acordado, pregntese si es
necesario cambiarlo. En ocasiones, el mtodo de toma de decisiones
que un equipo selecciona en un principio, deja de apoyar el trabajo
del equipo a medida que ste avanza y la toma de decisiones se
vuelve difusa.
Por ejemplo, un equipo eligi el consenso como su proceso para
tomar decisiones, pero a medida que se desarrollaba el trabajo,
tuvieron menos tiempo para completar su trabajo de lo que estimaron
al principio. El equipo descubri que era ms difcil lograr el
consenso bajo una presin de tiempo cada vez mayor. Debido a que el
mtodo de consenso requiere ms tiempo que otros mtodos, el equipo
decidi cambiar al mtodo de grupo pequeo.
Busque reas de acuerdo ms pequeas
Si su equipo se queda estancado tratando de tomar una decisin
importante, divdala en partes ms pequeas en las que pueda ser ms
fcil llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que el equipo est tratando de seleccionar
tres diseos de producto y al parecer no pueden llegar a un acuerdo.
Enfoque la atencin de los miembros en aspectos ms pequeos de la
decisin, por ejemplo pregnteles: Cules son las caractersticas ms
importantes que debe tener el nuevo producto? Si los miembros
pueden lograr un acuerdo en la respuesta a esta pregunta, tal vez
les resulte ms fcil llegar a un acuerdo sobre la seleccin del diseo
del producto.
Pregunte qu debe suceder para que se produzca el acuerdo
Al formular esta pregunta para que los miembros del equipo
lleguen a un acuerdo, posiblemente recibir informacin valiosa. Por
ejemplo, suponga que su equipo est tratando de identificar el
alcance del trabajo de un consultor. Pregunta al grupo, qu debe
pasar para que se pongan de acuerdo? Varios miembros respondern con
comentarios como necesitamos entender de qu modo esta participacin
va a afectar nuestro presupuesto o necesitamos saber que podemos
confiar en la persona que seleccionamos.
En este caso, los comentarios pueden indicar que el equipo podra
llegar a un acuerdo si se rene mayor informacin sobre los
honorarios del consultor o se investiga ms en detalle sus
referencias y su desempeo en proyectos anteriores.
Analice las consecuencias de no tomar decisiones
Al recordar a los miembros del equipo el dao que pueden causar
los problemas en la toma de decisiones, usted puede motivarlos para
que mejoren el proceso. Destaque las consecuencias
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de la toma de decisiones poco productivas, como:
z Tiempo perdido
z Malas decisiones
z Decisiones que muchos miembros del equipo no apoyarn
z Debilitamiento de la moral al interior del equipo
z Energa desperdiciada
z Desviacin de la atencin del equipo respecto de sus metas
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Tomar decisiones
comerciales.
Promover una mejor comunicacin de equipo
Cuando los miembros del equipo se comunican de manera
deficiente, el equipo puede verse afectado por diversas
consecuencias negativas. Una comunicacin problemtica puede provocar
conflictos interpersonales en forma de ataques personales, sarcasmo
y discusiones. Tambin puede causar que los miembros del equipo
interrumpan o discutan entre s durante las reuniones, permanezcan
en silencio o traten indirectamente los problemas sin nunca
abordarlos formalmente.
Quizs la consecuencia ms destructiva de la mala comunicacin de
los equipos sea la dificultad para lograr tomar una decisin
informada. Cuando los miembros del equipo se guardan informacin o
atacan las ideas de los dems, se reprime la capacidad para generar
soluciones creativas a los problemas y se producen malas
decisiones.
Los equipos no pueden trabajar para lograr sus metas si los
miembros no se comunican de manera constructiva. Si usted ha
identificado problemas de comunicacin en su equipo, debe actuar
rpidamente. Las siguientes pautas pueden ser tiles.
Consulte tambin Consejos para mejorar la comunicacin del
equipo.
Confronte directamente los conflictos interpersonales
Cuando un miembro del equipo hace comentarios sarcsticos o
ataques personales sobre otro miembro del equipo, interrumpa y
confronte directamente a este individuo.
Por ejemplo, si Viviana sugiere cambiar el programa de entregas
y Antonio hace un comentario sarcstico sobre la incapacidad de
Viviana para cumplir con los plazos, usted podra decir Antonio, no
seas sarcstico cuando hables con Viviana o cualquier miembro del
equipo. Necesitamos entender mejor por qu Viviana desea cambiar el
programa de entregas y luego decidir si es el mejor curso de accin.
Ya que estamos hablando abiertamente, sintete con la libertad de
expresar tus inquietudes sobre el programa de entregas y la
capacidad de este grupo para cumplir con los plazos.
Enfquese en el comportamiento, no en el carcter
Aliente a los miembros del equipo a expresar la rabia o
frustracin que les provoca el comportamiento, no el carcter, de
otras personas. Adems, recuerde a las personas usar el lenguaje de
yo en lugar de t. Con el lenguaje Yo, las personas describen el
impacto del comportamiento de otra persona en ellos.
Por ejemplo, suponga que Susana est enojada con Julio por no
cumplir un plazo decisivo. En este caso, es ms productivo que ella
diga debido a que no cumpliste con el plazo, me atras en terminar
mi parte del proyecto. Si le dice, est claro que no ests
comprometido con este proyecto, Julio seguramente sentir que est
atacando su carcter, y adoptar una actitud
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defensiva.
Cree normas que gobiernen discusiones conflictivas
Reconozca ante su equipo que las conversaciones conflictivas
sern prcticamente inevitables mientras los miembros trabajan para
buscar soluciones a los problemas, toman decisiones y exploran
ideas. La pregunta no es si surgirn conflictos, sino ms bien cmo
los abordar su equipo cuando se presenten.
Trabaje con su equipo para definir reglas sobre cmo sostener una
conversacin conflictiva. Cada vez que sea necesario, repase las
reglas y recuerde a las personas que deben respetarlas. Las reglas
que desarrollan los equipos varan con cada equipo, pero algunos
ejemplos podran incluir las siguientes:
z Esperar que una persona termine de hablar antes de participar
en la conversacin.
z Reconocer el valor de la idea de otra persona, incluso si no
est de acuerdo.
z Si est en desacuerdo con alguien, explique las razones de su
posicin.
Solicite activamente las opiniones de los miembros del
equipo
En todos los equipos, es comn que algunas personas dominen las
discusiones y otras permanezcan ms calladas. Mientras ms tiempo
trabaja junto el equipo, ms marcados se vuelven dichos roles, y ms
pierde el equipo las valiosas opiniones de todos los miembros.
Tome medidas para asegurar que todos los miembros aporten sus
ideas y opiniones durante las discusiones y reuniones del equipo.
Una vez ms, establecer normas de comunicacin puede ayudar, por
ejemplo, si usted nota que alguien permanece en silencio, invtelo a
dar su opinin; durante las discusiones, todos los miembros del
equipo deben dar su opinin uno a la vez, no importa que sea breve";
examinaremos todos los puntos de vista en contra.
Considere usar un facilitador externo
A veces, la mejor manera de abordar los problemas de comunicacin
en un equipo es conseguir un experto externo para facilitar las
reuniones y mediar las discusiones conflictivas. Numerosos
consultores se especializan en destrezas de comunicacin y pueden
diagnosticar rpidamente los problemas y tambin ofrecer ideas para
comportamientos nuevos y ms productivos. Los expertos externos
tambin pueden ayudar a su equipo a desarrollar normas de
comunicacin y ensearle tcnicas para resolver conflictos.
Use el tiempo de reunin de manera inteligente
Insista en que todos deben familiarizarse con la agenda y
cualquier otro material obligatorio de lectura informativa antes de
llegar a la reunin del equipo. Durante las reuniones, enfquese en
resolver problemas en lugar de compartir informacin. Si la discusin
se desva, llvela de vuelta a los temas de la agenda de la reunin. Y
discuta los temas nuevos al final de la reunin.
Consulte tambin Pasos para mantener las reuniones de equipo en
el camino correcto.
Enfoque la atencin de las personas en las metas del equipo
Hablar sobre las metas ayuda a enfocar la comunicacin del equipo
y a mantener la atencin de las personas lejos de conflictos
interpersonales u otras distracciones. Para mejorar la comunicacin,
repase peridicamente el propsito inicial del equipo. Y escriba
informes de avance frecuentes para distribuirlos a todos los
miembros del equipo. Cuando las personas vean sus avances por
escrito, podrn comunicarse sobre los esfuerzos del equipo de manera
enfocada.
Consulte tambin Consejos para sacar el mayor provecho de los
conflictos.
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Resolver conflictos en el equipo
Los conflictos al interior de un equipo pueden adquirir diversas
formas, desde tensiones y discusiones hasta falta de voluntad para
ayudar a los dems. Si no se resuelven, dichos conflictos pueden
destruir la capacidad de un equipo de progresar hacia sus
metas.
Cmo puede evitar este escenario y resolver el conflicto? Los
expertos recomiendan los siguientes pasos:
1. Defina la causa fundamental del conflicto
Cuando en su equipo se produzca un conflicto, hgase las
siguientes preguntas:
{ Por qu los miembros del equipo estn discutiendo entre s?
{ Acaso existe un conflicto de personalidad ms profundo?
{ Hay un miembro que est siendo testarudo?
{ Hay un miembro que siempre insiste en hacer las cosas a su
manera?
Sus respuestas a estas preguntas le ayudarn a descubrir la causa
fundamental del conflicto, ya sea un comportamiento o una
situacin.
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Resolver
problemas comerciales: Definir los problemas.
2. Negocie una solucin
Evite imponer una solucin al conflicto. Ms bien, negocie una
solucin conveniente para todos los involucrados. Destaque la
importancia de ponerse de acuerdo para discrepar en temas
determinados. Recuerde a las personas que si un miembro intimida al
resto del equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los
miembros se molestar con esa persona y no apoyar la decisin.
Inste a los miembros a llegar a algn acuerdo o buscar nuevas
posibilidades. Por ejemplo, suponga que dos miembros del equipo
estn discutiendo sobre la mejor manera de terminar un informe a
tiempo. En este caso, usted podra decir, ambos desean obtener el
mismo resultado, terminar un informe a tiempo. Pero estn
recomendando distintas maneras de hacerlo. Discutamos los puntos a
favor y en contra de los dos enfoques que estn discutiendo y
agreguemos perspectivas adicionales a la situacin. De ese modo,
tendremos mejores oportunidades de elegir la mejor solucin.
Durante este tipo de discusiones, no permita que el equipo se
ponga de acuerdo en contra de un miembro que tiene una idea
diferente. Asegrese de que todos los miembros se sienten seguros de
ofrecer una opinin divergente.
3. Estimule a escuchar en forma activa
Durante las discusiones diseadas para resolver un conflicto, los
miembros del equipo deben aprender a escuchar en forma activa. Es
decir, deben ser capaces de:
{ Volver a exponer los puntos sealados por el orador a fin de
demostrar que entendieron lo que estaba diciendo.
{ Controlar el comportamiento que indica falta de inters en el
orador; por ejemplo hacer garabatos, juguetear con algunos
elementos o interrumpir cuando alguien est hablando.
{ Hacer preguntas que animen al orador a ampliar sus puntos con
ms informacin o lneas de razonamiento.
{ Hacer referencia a puntos ya tratados y desarrollar esas
ideas.
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{ Pedir a los oradores que expliquen las razones de sus
opiniones.
No interrumpir es una regla especialmente vital para escuchar en
forma activa. Si es necesario, recuerde lo siguiente a los miembros
del equipo:
{ Todos tienen el derecho de ofrecer sus ideas y soluciones a
los problemas sin ser interrumpidos.
{ Todos deben poder terminar de expresar sus ideas aunque uno o
ms miembros del equipo no estn de acuerdo.
{ Con frecuencia, no existe solamente una respuesta correcta
para un problema o conflicto. Un equipo debe considerar una amplia
gama de posibles soluciones antes de tener la seguridad de haber
escogido la mejor.
{ Guardar sentimientos de ira slo genera resentimiento. Permitir
que todos compartan sus frustraciones de manera constructiva
permitir al equipo avanzar en las soluciones.
{ Una de las razones para crear un equipo es obtener varias
opiniones sobre cmo solucionar los problemas. Permitir que personas
con destrezas y perspectivas diferentes expresen sus ideas sin
interrupciones es una buena forma de reunir dichas opiniones.
4. Recuerde la importancia de perdonar
Una vez que su equipo haya resuelto un conflicto, recuerde a los
miembros que se perdonen entre s en caso de que existan
sentimientos heridos o egos daados. Destaque que perdonar no es
seal de debilidad o una tendencia a admitir derrotas, sino ms bien,
permite que las personas dejen salir la ira que queda despus de un
conflicto, y evita que esa ira envenene futuros encuentros entre
los miembros del equipo.
Consulte tambin el Artculo en lnea: Manejar los conflictos en
los equipos y Hoja de trabajo para resolver un desacuerdo.
Estimular la participacin del equipo
Un equipo no puede tener xito si alguno o la totalidad de sus
miembros no participan completamente en su trabajo, reuniones y
eventos sociales. Cmo puede detectar la baja participacin en su
equipo? Reconozca la incapacidad de los miembros para terminar las
asignaciones, y tambin la baja asistencia a las reuniones del
equipo y a celebraciones de logros de hitos importantes. Durante
las reuniones, observe a los miembros del equipo y evale su nivel
de energa. Poca energa y falta de atencin son sntomas adicionales
de baja participacin.
Para mejorar la participacin en su equipo, considere estas
sugerencias:
Confirme las expectativas sobre la participacin
Estableci reglas de participacin cuando cre el equipo? Por
ejemplo:
z Los miembros deben asistir a todas las reuniones y llegar a
tiempo.
z Acordamos finalizar todas las asignaciones con las que nos
comprometimos.
z Cada uno es responsable ante los dems de llegar preparado a
las reuniones.
Si usted estableci normas como stas, repselas en una reunin con
el equipo y pregunte a los miembros si aun estn de acuerdo con las
reglas. De ser as, reitere la necesidad de cumplir estas normas:
Asegurar la participacin en todo el equipo. Reconocer que tanto
presiones externas como plazos exigentes en ocasiones pueden hacer
que para las personas sea difcil
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participar en el equipo como debieran. De todos modos, enfatice
la importancia de la participacin.
Si los miembros del equipo piensan que algunas normas de
participacin ya no son tiles, pregunte por qu. Si es necesario,
cree nuevas normas, pero asegrese que fomentan especialmente la
participacin. Y ms importante, si no existen normas de participacin
actualmente, considere crear algunas de inmediato.
Haga que cumplir con las expectativas de participacin sea ms
fcil
Si los miembros del equipo tienen problemas para cumplir con las
expectativas de participacin acordadas, busque las razones y luego
elabore soluciones para mejorar la situacin.
Por ejemplo, suponga que algunos miembros de su equipo no estn
llegando preparados a las reuniones. Desarrolle formas para
asegurar que las personas lleguen mejor preparadas. stas podran
incluir la creacin de varias reglas nuevas, como:
z Todo el material de lectura para las reuniones se debe
distribuir a los miembros del equipo al menos tres das antes de la
reunin.
z La persona a cargo de distribuir este material antes de una
reunin debe incluir una nota explicativa sobre lo que se espera que
los lectores hagan con el material, por ejemplo Slo para su
informacin, Para decidir sobre prototipo del producto, Para generar
sugerencias sobre nuevas caractersticas del nuevo sistema de
tecnologa de la informacin que estamos considerando.
Las soluciones tambin podran incluir nuevos procesos. Por
ejemplo, si las personas estn teniendo dificultades para terminar
las asignaciones, rastree los eventos que generaron los retrasos
(por ejemplo, cuellos de botella) e identifique maneras de
redistribuir el trabajo entre los miembros del equipo, de modo que
se eliminen los cuellos de botella.
Pida explicaciones
En ocasiones, simplemente preguntando a las personas por qu
tienen problemas para participar puede revelar informacin valiosa
que luego usted puede utilizar para desarrollar soluciones. Pedir
explicaciones tambin puede dejar al descubierto problemas que usted
u otros miembros del equipo desconocan.
Por ejemplo, suponga que Edmundo, miembro del equipo de
proyectos que usted lidera, ha estado reacio a hablar durante las
reuniones. En este caso, usted podra llamar a Edmundo en privado y
decirle He notado que has estado bastante callado en nuestras
reuniones semanales y me preocupa que nos estemos perdiendo tus
ideas para este proyecto. Qu sucede?
Suponga que Edmundo responde, Me siento sobrecargado. Mi jefe me
pidi que enviara un proyecto dos semanas antes de lo que estaba
planeado. He estado trabajando horas extras para cumplir con ese
plazo y con mis compromisos con este equipo. Estoy agotado.
Su conversacin con Edmundo ha dejado al descubierto informacin
que puede sugerir cambios tiles. Por ejemplo, si resulta que
Edmundo espera que las responsabilidades de su trabajo normal sean
extraordinariamente exigentes durante las siguientes dos semanas,
usted podra considerar pedir a otro miembro del equipo que asuma
parte de sus tareas en el equipo por ese perodo. Una vez que el
trabajo normal de Edmundo vuelva a estar bajo control, podr retomar
sus compromisos con el equipo.
Evale la idoneidad entre los miembros del equipo y las
tareas
En algunos casos, la baja participacin se origina a partir de
una compatibilidad deficiente entre los miembros del equipo y las
tareas que se les ha asignado o que han acordado realizar.
Por ejemplo, suponga que est liderando un equipo encargado de
desarrollar una encuesta de beneficios para empleados. Asign a Ana
Mara la tarea de crear la encuesta, ya que tiene slidos
antecedentes de redaccin. A medida que se desarrolla el proyecto,
descubre que Ana
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Mara no tiene las destrezas de diseo necesarias para terminar la
encuesta. Debido a esto, ha estado teniendo problemas para cumplir
con los plazos intermedios.
En estos casos, es fundamental identificar las causas de la
falta de idoneidad y tomar medidas para abordarlas. Por ejemplo,
podra desarrollar un plan que permitiera a Ana Mara trabajar con un
diseador externo que le sugiriera algunas plantilla de diseo. O
podra considerar que Ana Mara redactara la encuesta y reasignar el
diseo a una persona con ms experiencia en el rea.
Estimular la creatividad en su equipo
La creatividad, capacidad para enfocar un problema de un modo
original y flexible, es un elemento importante en la mayor parte
del trabajo en equipo. La creatividad ayuda a que los miembros del
equipo generen una perspectiva novedosa, detecten oportunidades que
no haban anticipado y desarrollen soluciones innovadoras a los
problemas.
Como lder, usted puede hacer varias cosas para estimular la
creatividad entre los miembros de su equipo.
Promueva la diversidad de estilos y destrezas
Los equipos pueden lograr resultados ms creativos que individuos
que trabajan solos, ya que renen diversas competencias, puntos de
vista, experiencias y energas para realizar el esfuerzo. Sin
embargo, para obtener mayores resultados, los grupos deben tener la
composicin correcta de estilos de pensamiento y destrezas tcnicas,
lo que, en la mayora de los casos quiere decir diversidad de
estilos y destrezas. Esta variedad tiene varios beneficios:
z Las diferencias individuales pueden producir la friccin
creativa que enciende las nuevas ideas.
z La diversidad de pensamientos y perspectivas es una proteccin
contra la tendencia de las personas para converger sobre un punto
de vista determinado.
z La diversidad de pensamiento y destrezas crea la oportunidad
de desarrollar las buenas ideas.
De este modo, los lderes de equipo deben considerar cmo estn
formados los equipos y cmo se comunican los individuos que los
componen.
Equilibre las caractersticas paradjicas de su equipo
Los equipos creativos muestran tendencias de pensamiento y accin
que muchas personas podran suponer mutuamente exclusivas o
contradictorias. Por ejemplo, los equipos creativos necesitan tener
un conocimiento profundo de los temas relevantes sobre el problema
que estn tratando de solucionar. Pero tambin necesitan tener
mentalidad de principiante, curiosidad, juego y el valor para hacer
preguntas que podran desafiar el conocimiento dominante.
En la tabla a continuacin se muestran las caractersticas
paradjicas de los grupos creativos y se entregan pautas para
equilibrarlos.
Paradoja Explicacin Cmo lograr equilibrio
Experiencia ymentalidad de principiante
Un equipo necesita perspectivas nuevas e inexpertas tanto como
la pericia calificada.
Incorpore personas externas para conseguir el equilibrio de
perspectiva necesario.
Disciplina ylibertad Un equipo debe trabajar dentro de
los lmites de las verdaderas necesidades comerciales, pero
tambin necesita libertad de accin
Identifique claramente las necesidades comerciales mientras
permite que su equipo tome las decisiones respecto a cmo lograr
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Maneje el pensamiento divergente y convergente
La creatividad de un equipo tiene su origen en dos tipos de
pensamiento:
z Pensamiento divergente: mirar y hacer las cosas de diversas
formas no tradicionales y ver las cosas familiares desde una
variedad de ngulos nuevos
z Pensamiento convergente: canalizar los resultados del
pensamiento divergente en propuestas de accin concretas
Para generar el mximo de creatividad, un equipo debe primero
realizar pensamiento divergente y luego pensamiento
convergente.
Durante el pensamiento divergente, los miembros del equipo hacen
preguntas que no haban hecho antes, analizan los problemas y
situaciones desde distintas perspectivas y hacen conexiones entre
hechos o eventos que otros han pasado por alto. El pensamiento
divergente genera una amplia diversidad de opciones, las que a su
vez desencadenan nuevos puntos de vista e ideas.
Una vez que el equipo ha finalizado las sesiones de pensamiento
divergente, comienza con las de pensamiento convergente. El
pensamiento convergente responde a la pregunta: Son tiles los
puntos de vista que generamos? A travs del pensamiento convergente,
los miembros del equipo evalan las ideas generadas por el
pensamiento divergente para determinar cules son realmente nuevas,
y cules vale la pena desarrollar.
La convergencia establece lmites, lo que reduce el campo de
soluciones dentro de conjunto determinado de restricciones. Cmo se
determinan dichas restricciones? En conjunto, la cultura, la misin,
las prioridades y el contexto de alto nivel de su empresa para el
proyecto del equipo contribuyen a la respuesta, debido a que
permiten descartar opciones que estn fuera del alcance del
proyecto. Sin embargo, usted puede facilitar este proceso haciendo
preguntas especficas. Suponga, por ejemplo, que su equipo est
desarrollando un producto nuevo. En este caso, usted podra
preguntar:
z Qu funciones son fundamentales desde el punto de vista del
cliente?
z Cules son las restricciones de costo? Cules ideas seran
adecuadas segn las restricciones
z Qu tan pronto debiera terminar el proyecto? Cules de nuestras
ideas podemos implementar en dicho cronograma?
Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Administrar para
fomentar la creatividad y la innovacin: Tcnicas de pensamiento
divergente.
para determinar cmo se cumplirn dichas necesidades.
sus metas.
Profesionalismo yjuego
La creatividad se beneficia del juego, pero la empresa se debe
administrar en forma profesional.
Proporcione tiempo y espacio para el juego, pero aclare los
momentos y lugares apropiados.
Planeacin eimprovisacin
Un equipo debe planear cuidadosamente los proyectos, aunque no
siempre resultan como se planearon.
Inste a los miembros del equipo a buscar maneras de convertir
los sucesos inesperados en oportunidades. D a los planes la
flexibilidad suficiente para que incorporen ideas nuevas.
Ayudar a su equipo a evitar el pensamiento en grupo
Como lder del equipo, usted desea que el grupo est unido
estrechamente y demuestre un
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slido sentido de identidad de equipo. Sin esa cohesin, el equipo
no puede tomar decisiones, resolver problemas, ni trabajar para
conseguir sus metas. Pero esa estrecha unin puede fracasar vctima
de un patrn de pensamiento llamado pensamiento en grupo. Y mientras
ms estrechamente est unido el grupo, mayor es el riesgo.
El pensamiento en grupo es una condicin inconveniente en que los
miembros de un grupo piensan de modo similar al punto de no tener
voluntad de expresar objeciones o inquietudes respecto de un
proyecto aunque dichas inquietudes sean legtimas y se encuentren
basadas en datos cuantitativos. La convergencia del pensamiento de
un equipo es provocada por presiones sicolgicas y sociales, como
las necesidades de los individuos de destacar similitudes o
reprimir diferencias.
Mientras que alguna convergencia de pensamiento puede producir
cooperacin y ayudar a un equipo a enfocarse en las metas, tomar
decisiones y apegarse a normas de comportamiento establecidas
previamente, la convergencia de opinin que sigue al pensamiento en
grupo es peligrosa para un equipo, por varias razones:
z Limita el pensamiento crtico y el debate, dos componentes
esenciales para un equipo eficaz.
z El impulso para el acuerdo y unidad del grupo se vuelve
prioritario por sobre la objetividad que el equipo necesita para
evaluar las opciones y tomar decisiones informadas.
z A medida que la diversidad de opiniones da lugar a la
convergencia en el pensamiento de los miembros del equipo, las
personas experimentan ilusin de certeza. Sienten que ya no
necesitan considerar alternativas.
z Los miembros del equipo que piensan diferente pueden ser
reeducados o expulsados del equipo, lo que empeora la tendencia
hacia el pensamiento en grupo.
Por qu se produce el pensamiento en grupo? Algunos expertos
sostienen que la opinin al interior de los grupos tiende a
converger a medida que los miembros conocen la opinin de sus pares.
Quizs debido a inseguridad, los miembros del equipo se sienten
reticentes a expresar puntos de vista distintos a los dems.
Reconocer los sntomas del pensamiento en grupo
Cualquiera sea la causa del pensamiento en grupo, usted debe
proteger a su equipo, y tomar medidas para ponerle freno. Su
primera iniciativa? Reconozca los sntomas del pensamiento en
grupo:
z En el equipo prevalece una ilusin de invulnerabilidad.
z Los miembros protegen o aslan al lder del equipo de los datos
contradictorios.
z Las personas aceptan datos que confirman su punto de vista y
rechazan los que se oponen.
z Los miembros se niegan a considerar alternativas al momento de
tomar decisiones.
z Las personas no toman en cuenta e incluso tildan de negativos
a los individuos que no comparten la opinin de la mayora.
Si observa que cualquiera de estas situaciones est ocurriendo en
su equipo, tome medidas para combatir el pensamiento en grupo.
Combatir el pensamiento en grupo
El mejor antdoto para el pensamiento en grupo es la diversidad
de ideas serias. Para acoger estas ideas en su equipo, considere
las siguientes prcticas:
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z Realice advertencias previas sobre el pensamiento en grupo. A
medida que forma su equipo y lanza el proyecto, advierta a los
miembros sobre la naturaleza y los peligros del pensamiento en
grupo. Explique que a medida que el equipo se une ms, el riesgo de
que se produzca pensamiento en grupo aumentar. Invite a las
personas a dar ideas para evitarlo. Distribuya una lista de los
sntomas y pida a los miembros que vigilen su aparicin a medida que
el grupo avanza en su trabajo.
z Busque objetividad. Faculte a algunos individuos de su equipo,
que sean inteligentes y bien considerados, para representar
objetivamente ideas y datos contrarios a la opinin de la mayora.
Haga que este equipo especial revise y entregue informes de cada
uno de los supuestos clave del equipo.
z Consiga un abogado del diablo. Nombre a un miembro respetado y
bien calificado para que cumpla este papel. Haga que esta persona
sea la encargada de cuestionar los supuestos y conclusiones de la
mayora. Esta persona tambin representar las opiniones disidentes y
obligar a otros miembros a trabajar con hechos e ideas opuestas a
las propias.
Estas medidas aseguran que la diversidad de opiniones siga viva
en su equipo y ayudan a evitar el pensamiento en grupo.
Consulte tambin Evaluacin del pensamiento en grupo.
Mejorar las destrezas del lder de equipo
En ocasiones, un equipo enfrenta obstculos porque su lder es
ineficaz. Por ejemplo, es posible que el lder no est pidiendo la
participacin del equipo que se necesita. O quizs no tiene la
capacidad para delegar lo suficiente. Cualquiera sea su forma, el
liderazgo ineficaz puede representar serios problemas para
cualquier equipo.
Si usted es el lder de un equipo o participa como miembro en un
equipo liderado por otra persona, es fundamental estar atento y
abordar las seales de liderazgo ineficaz. Las siguientes prcticas
pueden ser tiles:
Reconocer las seales de liderazgo ineficaz
Cmo puede saber si usted u otro lder de equipo est entregando un
nivel de liderazgo deficiente? Identifique los siguientes
sntomas:
z La participacin de los miembros del equipo es baja, las
personas no aportan ideas ni opiniones durante las reuniones y las
sesiones de toma de decisiones.
z Las personas son incapaces de explicar por qu el trabajo o
proyecto del equipo es importante para la empresa y cmo beneficiar
a la organizacin.
z El lder del equipo est asumiendo ms proyectos y
responsabilidades que el resto de los miembros.
z Los miembros del equipo sienten que su lder est representando
slo a uno de varios grupos, por ejemplo, que est favoreciendo a los
miembros con conocimientos tcnicos por sobre otras destrezas o
antecedentes.
Comprender las causas de los problemas de liderazgo
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Qu causa que un lder de equipo sea ineficaz? En algunos casos,
un lder novato, que tambin contribuye individualmente en su empresa
puede tener dificultades en su transicin a asumir la funcin de lder
de equipo. Los colaboradores individuales estn acostumbrados a
manejar ellos mismos el trabajo y no a administrar el trabajo de
otros. Si encuentran difcil delegar, impiden que su equipo
aproveche las destrezas y conocimientos de todos sus miembros.
Los problemas de liderazgo de equipo tambin pueden tener origen
en varias otras tendencias:
z Yo soy el jefe. Debido a que muchos lderes de equipo son
gerentes, es posible que continen actuando como los jefes
tradicionales mientras lideran sus equipos. En su opinin, los
lderes dicen a sus equipos lo que deben hacer y cmo. Pero los
miembros del equipo necesitan algo de autonoma si el equipo en su
totalidad quiere tener xito.
z He dado facultades a mi equipo. Algunos lderes de equipo creen
errneamente que han facultado a su equipo y por lo tanto pueden
adoptar un enfoque de no participacin. Esto tampoco funciona, ya
que los equipos tambin necesitan cierto grado de orientacin.
Lograr el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades
Los expertos estn de acuerdo en que los lderes de equipo deben
mantener un equilibrio entre ser jefes y otorgar facultades a los
miembros del equipo. Cmo funciona este acto de equilibrio en la
prctica? Considere los siguientes puntos:
z Los lderes deben explicar los objetivos del equipo para
permitir que los miembros se enfoquen en sus metas y realicen
cualquier correccin a medio camino que sea necesaria mientras
trabajan para lograrlas.
z Pero al mismo tiempo, los lderes deben dar a los miembros del
equipo la autoridad para tomar decisiones respecto a cmo lograrn
esos objetivos. Los miembros solamente pueden actuar como equipo si
tienen autoridad real y sentido de responsabilidad mutua sobre su
trabajo.
Si usted es lder de un equipo y observa sntomas de liderazgo
deficiente, evalese honestamente. Pregntese si est actuando
demasiado como un jefe, o si est adoptando un enfoque de no
participacin en su equipo. Considere conseguir entrenamiento para
identificar maneras de corregir el equilibrio entre ser jefe y
otorgar facultades en su estilo de liderazgo. Tambin puede pedir
orientacin al patrocinador del equipo.
Aprovechar la visin de la administracin superior tambin puede
ser til. Mantenga al liderazgo de la empresa al tanto del progreso
de su equipo para asegurarse que est avanzando en una direccin
consecuente con la visin ms amplia. Comunquese frecuentemente con
la administracin superior para ver si ha habido cambios a nivel de
estrategias o metas corporativas que su equipo deba saber. Pida
ayuda si la necesita. Por ejemplo, si la estrategia corporativa ha
cambiado y su equipo necesita destrezas adicionales para llevarla a
cabo, obtenga aprobacin para cualquier capacitacin que sea
necesaria.
Consulte tambin Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar
facultades.
Abordar los problemas de liderazgo cuando usted no es el
lder
Qu sucede si usted es miembro de un equipo liderado por otra
persona y sospecha que el lder es la causa de los problemas del
equipo? Esta situacin genera delicados retos. Sin embargo, existen
varios pasos que usted puede adoptar para abordar el problema.
Considere estas pautas:
z Renase con el lder del equipo para discutir las deficiencias
que ha percibido.Siga las pautas de comunicacin productiva usando
el lenguaje Yo y describa el efecto que el comportamiento del lder
est teniendo en el equipo. Por ejemplo, Me di cuenta que solamente
dos personas aportaron ideas en la ltima reunin. Creo que es
posible que no estemos explorando suficientes alternativas, me
preocupa que el equipo no tome
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la mejor decisin. Hay algo que podamos hacer para pedir
colaboracin a ms miembros del equipo?
z Ofrzcase como voluntario para compartir la carga de trabajo.
Al ofrecerse como voluntario, puede aumentar las posibilidades de
alentar al lder de su equipo a delegar ms. Delegar es fundamental
para cualquier equipo, ya que permite que el lder aproveche la
combinacin de destrezas, experiencia e ideas que los miembros del
equipo aportan al trabajo.
z Consulte con el patrocinador del equipo. Si ha concluido que
el problema de liderazgo no tiene solucin mediante comunicacin
directa con el lder de su equipo, informe el problema al
patrocinador del equipo, el gerente o ejecutivo que tiene
participacin en los resultados del proyecto y es responsable por el
desempeo del equipo, y pida su opinin respecto a los siguientes
pasos.
Los lderes de equipo tienen que cumplir un complejo conjunto de
responsabilidades, de modo que no es sorprendente que enfrenten
dificultades con frecuencia. Sin embargo, los mejores lderes saben
cuando es el momento de volver a evaluar sus destrezas o ajustar su
enfoque. Mientras que los mejores miembros saben cundo y cmo ayudar
a su lder a mantenerse en el camino correcto.
Pasos para mantener las reuniones de equipo en el camino
correcto
1. Siga una agenda predeterminada que haya distribuido con
anticipacin a los participantes. Si todos los participantes conocen
de antemano lo que se analizar, es ms probable que se enfoquen en
los temas en cuestin.
2. Inicie la reunin estableciendo su propsito y objetivos.
Explique que el propsito de la reunin se relaciona con las metas
generales del equipo y lo que espera lograr.
3. Deje que todos opinen.
Debe aceptar todas las opiniones, sugerencias y crticas
constructivas. Demuestre que apoya a quienes expresan visiones a
las que usted se podra oponer. Diga a los miembros que no se les
censurar por tener una opinin que no es popular, en tanto estn
orientadas a cumplir las metas del equipo. Intente estimular a los
dems a analizar estas opiniones en lugar de rechazarlas de
inmediato.
4. Llegue a una conclusin sobre cada tema. Utilizando el mtodo
para la toma de decisiones que acordaron los miembros del equipo
(regla de la mayora, consenso, grupo pequeo o del lder con
opiniones), asegrese de que cada tema que requiera una decisin se
resuelva durante la reunin.
5. Deje tiempo al final de cada reunin para nuevos negocios o
temas no programados. Al separar el tiempo para nuevos negocios o
temas no programados y discutirlos al final, permite que los
participantes se mantengan enfocados en la agenda durante la
primera parte de la reunin.
6. Termine la reunin con un plan de accin y comunicacin.
Un buen plan de accin y comunicacin especifica:
{ Qu se decidi en la reunin y qu tareas se deben realizar segn
sus conclusiones
{ Quin es responsable de aquellas tareas
{ Cundo deben completarse las tareas
7. Distribuya el plan. Enve el plan de accin y comunicacin a
todos los participantes de la
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reunin y a aqullos que no asistieron pero que necesitan conocer
los resultados.
Pasos para resolver conflictos
1. Diagnostique la causa fundamental del conflicto.
Escuche lo que dicen las partes involucradas. La causa es un
comportamiento especfico, un choque de personalidades o una
situacin? Cul parece ser realmente el problema para los miembros en
conflicto?
2. Negocie una resolucin.
{ Encuentre el tono y el lugar adecuados para resolver el
conflicto. No tome partido, sino que modere la discusin. Considere
hacer una pauta de lo que pretende decir y anticipe la manera en
que reaccionarn los dems.
{ Trabaje junto con las partes en desacuerdo o el equipo
completo para identificar y evaluar soluciones alternativas al
problema. Inste a las personas a encontrar puntos en comn o
analizar nuevas posibilidades.
3. Inste a escuchar en forma activa.
{ Permita que las partes en desacuerdo expresen sus sentimientos
y formule preguntas acerca del motivo.
{ Estimule a los miembros a manejar sus emociones y hablar
racionalmente sobre lo que se puede hacer para resolver el
problema.
{ Pida a las personas que demuestren inters en lo que los dems
dicen a travs de su comportamiento. Por ejemplo, que eviten hacer
garabatos, juguetear con algunos elementos e interrumpir a los dems
mientras hablan. Ejemplifique los comportamientos relacionados con
escuchar en forma activa, como formular preguntas que estimulen a
las personas a explicar en mayor detalle sus ideas, o volver a
temas anteriores y basarse en ellos.
4. Recuerde a los miembros del equipo que perdonen.
Fomente el perdn practicndolo usted mismo. No mantenga
resentimientos. No guarde enemistades despus de que un conflicto se
ha resuelto. Y recuerde pedir disculpas cuando haya hecho algo
mal.
Pasos para evaluar al equipo
1. Mida ms que simplemente las metas, evale tambin los procesos
de grupo.
Los miembros deben coordinar muchas tareas para lograr las metas
del equipo. Cmo se logran esas metas puede ser tan importante como
el resultado final, en especial si el equipo debe trabajar en
conjunto constantemente.
{ Observe cmo se comunica el equipo, cmo maneja la adversidad,
cmo resuelve los conflictos y qu otros mtodos emplea para lograr
sus metas.
{ Seleccione entre los diversos mtodos para evaluar la calidad
de los procesos de su equipo; por ejemplo, la evaluacin comparativa
(comparar el proceso del equipo con el de otros equipos similares
de la empresa), observaciones externas (pedir a un consultor
externo que evale objetivamente los procesos del equipo), debates
constantes del equipo respecto al proceso y sesiones informativas
del proyecto (identificar lo que result bien y lo que no al
realizar una tarea).
{ Adems, asegrese de solicitar opiniones externas, por ejemplo,
las encuestas de satisfaccin al cliente pueden brindar datos tiles
sobre el desempeo de un
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equipo.
2. Identifique los problemas o elementos que obstaculizan el
progreso del equipo.
{ Por ejemplo, al equipo le falta sentido de identidad (que se
manifiesta en una deficiencia en la colaboracin, el intercambio de
informacin y la toma de decisiones en conjunto)? Los miembros del
equipo se ven envueltos en conflictos interpersonales? La
participacin y el pensamiento creativo en el equipo son bajos?
{ Cualquiera sean los problemas u obstculos, necesita sacarlos a
la luz antes de intentar abordarlos.
3. Establezca hitos de evaluacin.
{ Asegrese de proporcionar retroalimentacin peridicamente
durante el proyecto. Esto le permitir corregir problemas en cuanto
los perciba.
{ Una sesin informativa despus de terminar un proyecto le
permite a su equipo identificar lo que sali bien y lo que no, adems
de las lecciones que se pueden aplicar a proyectos futuros.
4. Ayude a los miembros del equipo a evaluarse mutuamente.
La crtica ms constructiva vendr de otros miembros del equipo,
porque conocen mejor el trabajo de cada uno. Sin embargo, sea
cuidadoso: algunos miembros del equipo se pueden sentir incmodos al
evaluar a sus compaeros.
{ Para comenzar, intente que todos compartan su opinin sobre la
eficacia del equipo y lo que necesita para mejorar.
{ Si existe un consenso general sobre estos temas, avance a la
retroalimentacin de cada miembro, instndolos primero a
autoevaluarse.
{ Est preparado para manejar el conflicto, la rabia o los
resentimientos cuando los miembros comiencen a evaluarse
mutuamente.
5. Evalese a s mismo y sus destrezas de liderazgo.
{ Est atento a las seales de un liderazgo deficiente en su
equipo, como una participacin baja, una incapacidad entre los
miembros de explicar por qu el trabajo del equipo es importante o
una tendencia suya a tomar ms proyectos y responsabilidades que los
miembros del equipo.
{ Si descubre estos sntomas, pregntese si est siendo un jefe
tradicional (dicindole a su equipo qu hacer y cmo) o si est
asumiendo un enfoque de no intervencin (porque cree que le ha
otorgado las facultades necesarias a su equipo).
{ Busque maneras de equilibrar la autoridad y el otorgamiento de
facultades, por ejemplo al aclarar los objetivos del equipo pero
dejar a los miembros que decidan cmo lograrlos.
Consejos para establecer el desempeo del equipo
Establezca un propsito urgente y valioso, adems de una direccin
clara.
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Seleccione a los miembros del equipo segn sus conocimientos,
experiencia, destrezas y actitud, no por su personalidad.
Asegrese de dejar claro cules son las funciones y las
responsabilidades.
Est atento a lo que sucede en las primeras reuniones del equipo,
inclusive las acciones que se tomen.
Defina reglas de comportamiento claras.
Establezca tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo.
Averige y utilice las opiniones e ideas de los miembros del
equipo.
Inste a los miembros a hablar frecuentemente sobre las metas del
equipo.
Proporcione constantemente nuevos hechos e informacin para crear
desafos.
Utilice retroalimentacin positiva, reconocimiento y recompensas
para estimular a los miembros del equipo.
Cultive una atmsfera en que todos se sientan reconocidos y
cmodos al colaborar.
Consejos para mejorar la comunicacin del equipo
Use pronombres como nosotros y nuestro al referirse a su
equipo.
Solicite en forma activa los puntos de vista de todos los
miembros.
Utilice inteligentemente el tiempo dedicado a las reuniones. Por
ejemplo, al distribuir el material informativo necesario con
suficiente anticipacin, puede centrar la reunin en resolver
problemas y no en compartir informacin.
Formule preguntas para dar espacio al dilogo. Por ejemplo,
Pueden decirme por qu este problema es importante para ustedes?, Qu
les preocupa? o Detengmonos un momento y repasemos nuestros
objetivos (o revisemos nuestro proceso).
Si necesita aclarar algo, diga No entiendo. Puedes explicarme de
otra manera lo que quieres decir?.
No interrumpa a los miembros del equipo que tienen menos poder
que los dems en la organizacin.
Considere usar la ayuda de un facilitador externo para
diagnosticar y abordar los problemas de comunicacin.
Consejos para sacar el mayor provecho de los conflictos
Estimule a los miembros del equipo a escucharse mutuamente y
considerar diferentes
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puntos de vista. Puede invitar a dos personas a cambiar de lugar
y defender las ideas a las que antes se oponan.
Sugiera a los miembros del equipo que cuestionen objetivamente
los supuestos de los dems.
Aclare que desea que expresen temas controversiales y que
cualquiera puede exponer un tema sin temor a represalias.
Aunque una sola persona crea que existe un problema que se debe
analizar, considere el tema que ha planteado.
Recuerde a las personas las normas que ha acordado el equipo
sobre el trato a los dems.
Inste a los miembros que expresan sus preocupaciones a que
describan el asunto con el mayor detalle posible.
Mantenga la discusin en un plano impersonal al enfocarse en qu
obstaculiza el avance, no quin es el culpable.
Si el problema se refiere al comportamiento de un miembro del
equipo, inste a la persona que identific el problema a explicar la
forma en que lo afecta y no a hacer supuestos respecto a la
motivacin de tal comportamiento.
Termine el debate con algunas sugerencias concretas para mejorar
el problema, si no es posible llegar a una solucin.
Si la conversacin no lleva a ninguna parte porque el tema en
cuestin es demasiado delicado, considere suspenderla hasta una
fecha posterior (especfica) para que las personas se puedan
calmar.
Considere incorporar a un facilitador para las conversaciones
especialmente polmicas.
Consejos para equilibrar la autoridad y otorgar facultades
Aclare los objetivos del equipo, pero deje en manos de los
miembros decidir cmo los lograrn.
Identifique a los lderes informales dentro de su equipo al
evaluar su comportamiento y el grado de deferencia que reciben de
los dems.
Asegrese de que los lderes informales entiendan las metas del
equipo, sepan por qu esas metas son importantes y las asimilen como
propias.
Desarrolle relaciones positivas con los lderes informales de su
equipo y utilcelas para comunicar la situacin general a los
dems.
Estimule a los miembros del equipo a compartir y rotar el
liderazgo entre s. Por ejemplo, otorgue a las personas varias
oportunidades para dirigir grupos de trabajo ad hoc, organice
reuniones en otros lugares, etc.
Haga responsables a los miembros por los resultados y la calidad
de los procesos del equipo.
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Manifieste un gran compromiso con la misin del equipo para
estimular lo mismo entre sus miembros.
Considere obtener entrenamiento para identificar maneras de
mantener el equilibrio entre ser jefe y otorgar facultades a los
empleados. Tambin puede pedir orientacin al patrocinador del
equipo.
Mantenga a la empresa informada de los avances de su equipo,
para garantizar que ste se mueva en una direccin congruente con la
visin corporativa.
Si usted no es el lder del equipo, ayude a quien tenga este
cargo a mantenerse en el camino correcto. Por ejemplo, renanse para
analizar los problemas de liderazgo que se hayan percibido y
ofrzcase para compartir la carga de trabajo si el lder no ha
delegado lo suficiente.
Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le
da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde
asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms
informacin, visite esta actividad en lnea.
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Autoevaluacin
Se produce un intenso debate en la reunin semanal del equipo.
Usted nota que no todos parecen participar. Qu podra hacer?
Detener la conversacin y darle a cada uno su turno para
hablar.
Es verdad, algunos miembros del equipo pueden dudar en
interrumpir un debate para dar su opinin.
Cuando estructura el tiempo de manera que todos participen, el
equipo se beneficia con las opiniones de cada uno de sus
miembros.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Promover una mejor comunicacin de
equipo
Un miembro del equipo intimid al resto para que acepten su punto
de vista en una decisin. Ahora los otros miembros comienzan a
sentirse molestos con l y con la decisin. Qu debe hacer?
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No permitir que el equipo se una en contra de esta persona;
instar a los miembros a aceptar cualquier decisin que tomen y a
trabajar para encontrar puntos en comn.
Un equipo debe comprometerse y aceptar la decisin que tome. En
esta situacin no es recomendable interferir; sin embargo, puede
decir lo que piensa e instar al equipo a llegar a algn acuerdo o
buscar nuevas posibilidades.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Resolver conflictos en el equipo
Cinco de los seis miembros de su equipo le comentan que creen
que ste funciona sin problemas. El sexto considera que existe un
problema, pero los dems no piensan que sea importante. Qu medida
podra tomar?
Hacer que el equipo defina el conflicto y examine las causas
subyacentes.
Instar a los equipos a hablar de sus conflictos en lugar de
ignorarlos o evitarlos. Si no se resuelven, dichos conflictos
pueden destruir la capacidad del equipo para avanzar hacia sus
metas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Resolver conflictos en el equipo
Su equipo est evaluando las ideas generadas durante una sesin de
lluvia de ideas y descartando las soluciones propuestas para un
problema que no sean adecuadas. Qu tipo de pensamiento est
desarrollando el equipo?
Pensamiento convergente
Durante el pensamiento convergente, un equipo establece el valor
de todas las ideas generadas durante el pensamiento divergente a
fin de determinar cul de ellas vale la pena implementar, dadas las
limitaciones de recursos y otras realidades que se deban
considerar. Ayudar a su equipo a pasar del pensamiento divergente
al convergente es una buena manera de fomentar la creatividad.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Estimular la creatividad en su
equipo
Su equipo tiene problemas para tomar decisiones. Los debates no
resuelven el problema y las personas se mantienen firmes en sus
posturas. Cul de los siguientes es el mejor curso de accin que
puede tomar?
Buscar reas de acuerdo ms pequeas sobre las cuales tomar
decisiones mayores.
Al desglosar la decisin en partes ms pequeas en las cuales los
miembros puedan llegar a acuerdo, usted puede facilitarles la tarea
de aceptar las decisiones mayores.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Ayudar a su equipo a tomar
decisiones
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Ha descubierto seales de liderazgo ineficaz en su equipo y sabe
que establecer una conexin con la visin de la administracin
superior es una manera de mejorarlo. Cul de las siguientes es la
mejor manera de establecer una conexin con la visin de la
administracin superior?
Mantener a los lderes de la empresa al tanto del progreso,
comunicarse con ellos, pedir apoyo.
Mantener a los lderes de la empresa al tanto del progreso,
comunicarse con ellos y pedir apoyo son formas de asegurarse de que
el equipo se mueva en la direccin deseada.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Mejorar las destrezas del lder de
equipo
En las ltimas reuniones del equipo, ha notado que los miembros
se niegan a considerar suficientes alternativas al tomar decisiones
e ignoran a las personas que expresan la perspectiva de la minora.
Qu enfermedad cree usted que est comenzando a sufrir su equipo?
Pensamiento en grupo
El pensamiento en grupo es una condicin que ocurre cuando los
miembros de un grupo piensan en forma tan similar que evitan
manifestar objeciones o dudas acerca del proyecto, aun cuando sean
legtimas y se basen en datos tangibles. El pensamiento en grupo
limita dos componentes esenciales para un equipo eficaz: el
pensamiento crtico y el debate.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Ayudar a su equipo a evitar el
pensamiento en grupo
Usted sospecha que a los miembros les falta un sentido de
identidad como equipo. No parecen sentirse responsables de los dems
respecto a los objetivos del equipo y no colaboran ni comparten
informacin tanto como usted cree que deberan hacerlo. Cul de las
siguientes medidas tomara para fortalecer la identidad del
equipo?
Reconocer pblicamente el valor de las diferencias entre los
miembros y explicar de qu manera estas diferencias favorecen la
meta del equipo.
Al destacar la manera en que las diferencias entre los miembros
favorecen el logro de la meta comn, estar fortaleciendo la
identidad del equipo.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Fomentar la identidad del equipo
Usted es miembro de un equipo dirigido por otra persona y cree
que el lder no est delegando lo suficiente. Qu podra hacer?
Ofrecerse para compartir la carga de trabajo del equipo.
Delegar es esencial para cualquier equipo, porque permite al
lder aprovechar las diversas destrezas, experiencia y conocimientos
de los miembros. Al ofrecerse como voluntario para compartir la
carga de trabajo, puede aumentar sus oportunidades de estimular al
lder del equipo para que delegue ms tareas.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos
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bsicos, Mejorar las destrezas del lder de equipo
Ha notado seales de pensamiento en grupo en su equipo. Cul de
las siguientes medidas tomara para combatir esta peligrosa
tendencia?
Nombrar a un miembro del equipo para que cuestione los supuestos
y conclusiones de la mayora.
Al incorporar a un abogado del diablo, permitir que las visiones
discrepantes estn representadas en el equipo y obligar a los
miembros de la mayora a enfrentar datos e ideas opuestos a los
propios. ste es un poderoso antdoto para el pensamiento en
grupo.
Consulte tambin Mantener a los equipos concentrados en los
objetivos: Conceptos bsicos, Ayudar a su equipo a evitar el
pensamiento en grupo
Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms
del tema.
Artculos en lnea
Harvard Business School Publishing. Handling Conflict in Teams.
Harvard Management Communication Letter, April 2000.
Paul Michelman. How Will You Make Your Team a Team? Harvard
Management Update, May 2004.
Artculos
Loren Gary. Bury Your Opinion, Shortchange Your Team. Harvard
Management Update, May 2003.
La literatura sobre administracin tiende a concentrarse en los
tipos de conflicto caracterizados por la hostilidad interpersonal.
Pero los conflictos y las diferencias de opinin que permanecen
ocultos o silenciosos son igualmente peligrosos e incluso pueden
ramificarse an ms. Cuando los lderes que pueden manejar esos
conflictos desconocen sus propias diferencias de opinin y no son
capaces de abordarlas, el resto de la unidad paga el precio. Por lo
tanto, los ejecutivos superiores, que son las fuentes del manejo de
conflictos en cualquier equipo de liderazgo, deben saber cmo lidiar
con sus conflictos personales y los de sus equipos. Tres libros
publicados recientemente tratan este tema y comprueban que evitar
los conflictos a la larga puede ser ms daino que reconocer las
diferencias por adelantado.
Jim Kling. Tension in Teams. Harvard Management Communication
Letter, July 2000.
El conflicto es inevitable en los equipos y a menudo se le
considera difcil e incmodo. La mayora de las personas evita
cualquier conflicto, pero esto puede provocar problemas en el largo
plazo. En lugar de ello, algunos expertos sugieren usar el
conflicto en los equipos para estimular soluciones creativas. Para
que esto funcione, los lderes de equipo deben establecer reglas
bsicas, como enfrentar el conflicto directamente y no permitir que
se vuelva personal. El comportamiento del propio lder es esencial
para
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dirigir el de los dems miembros del equipo.
Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, and C. Whan Park. How to Kill a
Teams Creativity. Harvard Business Review, August 2002.
La diversidad, la cohesin y la autonoma pueden parecer elementos
fundamentales para el trabajo creativo que realizan los equipos.
Sin embargo, investigaciones recientes sobre el tema sealan que un
exceso de cualquiera de ellas puede coartar la innovacin.
Libros
J. Richard Hackman. Leading Teams: Setting the Stage for Great
Performances. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Leading Teams no se refiere a adoptar una frmula o un estilo de
liderazgo especficos, dice Hackman. En lugar de eso, se trata de
aplicar un conjunto conciso de principios rectores a cada situacin
nica del grupo, y hacerlo en la propia forma idiosincrsica del
lder. Basado en una amplia investigacin y utilizando convincentes
ejemplos, que van desde orquestas hasta tripulaciones de aviones,
Leading Teams identifica cinco condiciones esenciales (un equipo
estable, una direccin clara y atrayente, una estructura de equipo
habilitadora, un contexto organizacional de apoyo y la
disponibilidad de un entrenamiento competente) que mejoran
enormemente la probabilidad de xito del equipo. El libro ofrece un
marco prctico que los lderes pueden utilizar para conjugar sus
destrezas personales y los recursos organizacionales a fin de crear
y mantener las cinco condiciones clave. Adems, muestra cmo dichas
condiciones pueden permitir que un equipo sea cada vez ms
eficaz.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on
Teams That Succeed. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Los gerentes de todos los niveles se esfuerzan por crear equipos
eficientes y evitar las dificultades comunes de la administracin de
equipos. Esta valiosa coleccin de artculos examina el trabajo en
equipo desde diversos ngulos, entre ellos la inteligencia
emocional, la creatividad y la toma de decisiones. Los lectores
aprendern a crear y administrar equipos que trabajen en forma
eficiente, eficaz y en colaboracin.
Harvard Business School Publishing. Teams That Click: The
Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
Los gerentes estn bajo una presin cada vez mayor de entregar los
mejores resultados antes que la competencia. Sin embargo, resolver
los complejos desafos de la actualidad exige un gran control de
toda una gama de destrezas de administracin, desde la comunicacin y
el entrenamiento hasta el discurso pblico y la administracin de
personas. La serie Results-Driven Manager est diseada para ayudar a
los gerentes muy ocupados a esmerilar y pulir las destrezas que ms
necesitan. Concisas, orientadas a la accin y llenas de invaluables
estrategias y herramientas, estas oportunas guas ayudan a los
gerentes a mejorar hoy su desempeo en el trabajo, otorgndoles la
ventaja que necesitan para convertirse en los lderes del futuro.
Teams That Click insta a los gerentes a identificar y seleccionar
la combinacin correcta de personas, hacer participar a los miembros
del equipo, evitar las dificultades de la administracin de
personas, idear sistemas de recompensa eficaces y estimular la
productividad y el desempeo.
Otras fuentes de informacin
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams:
Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard
Business School Publishing, 1998. Audiocassette.
Este audiocassette condensado, extrado del libro del mismo
nombre de estos autores, le indica cmo emplear el enorme potencial
de los equipos para mejorar el desempeo de su organizacin. A travs
de una gran cantidad de historias y ejemplos de casos, los
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autores explican dnde y cmo los equipos trabajan mejor, y cmo
usted puede aumentar su eficacia.
Programas de eLearning
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating
Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad
natural de poner en accin a los dems? Influencing and Motivating
Others proporciona lecciones factibles sobre cmo obtener mejores
resultados de sus subordinados directos (influir en el desempeo),
mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo
ms slido de su propio jefe y de la administracin superior
(persuasin). Los gerentes aprendern los secretos del "liderazgo
lateral" (liderar a los colegas), destrezas de negociacin y
persuasin y cmo distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e
ineficaces. A travs de