Manstratejik.doc

• 1. MANAJEMEN STRATEGIKUntuk Bisnis dan Organisasi Non Profit Bahan Perkuliahan Oleh: Prof. Dr. H. Suryana, M.Si PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS GALUH CIAMISTAHUN 2010 DAFTAR ISIBAB I RUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGIK

2. 1 Ruang Lingkup Manajemen Strategi 2 Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi 3 Pendekatan Manajemen Strategi 4 Tugas Manajemen Strategi. 5 Prinsip-Prinsip Manajemen Strategi 6 Macam-macam Strategi dan Peruntukannya 7 Model-Model Manajemen Strategi 8 Manajemen Strategi dan PersainganBAB II PROSES DAN TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI2.1 Visi, Misi dan Tujuan Organisasi2.2 Peluang dan Ancaman Eksternal (Lingkungan Eksternal)2.3 Kekuatan dan Kelemahan Internal (Lingkungan Internal)2.4 Analisis Industri dan Pesaing2.5 Pengembangan Kompetensi dan Kapabilitas2.6 Formulasi Strategi dan Pemilihan Alternatif StrategiBAB III FORMULASI STRATEGI4.1 Misi4.2 Asessment Internal4.3 Assesment Eksternal4.4 Analisis dan Alternatif Pemilihan StrategiBAB IV IMPLEMENTASI STRATEGI5.1 Isu-isu Manajemen Dalam Mengimplementasikan Strategi5.2 Isu-isu Finansial, R& DBAB V EVALUASI STRATEGI6.1 Proses Evaluasi Strategis6.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi6.3 Sumber-sumber Evaluasi StrategiBAB VI STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)3.1 Macam-macam Strategi : Startegi Integrasi, Strategi Intensive,Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter.3.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit3.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan3.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan KecilBAB VII ISU-ISU GLOBAL DALAM MANAJEMEN STRATEJIK 7.1 Ciri-ciri Persaingan Global 7.2 Tantangan Global 7.3 Petunjuk Menuju Sukses Sebagai Pesaing Global BAB IRUANG LINGKUP DAN PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEGI 3. 1.1 Ruang Lingkup Manajemen StrategiPada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitusuatu cara, seni, rencana, siasat (trick) yang digunakan untuk mengalahkanmusuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun60-70 an, diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalammanajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal) , SWOT Analysis,sasaran (Objective) dan Strategy. Jika dalam dunia militer, strategi dugunakanuntuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam duniabisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat daritujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak dikehedaki adanyakonflik/pertempuran, tetapi mereka bertujuan untuk mendapatkandaerahkekuasaan (territory) dan pangsa pasar (market share).Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer,tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari labamaup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah.Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baikyang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapatdiartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalahkeadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tigadimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu:a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, and satisfaction.b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development.c. Efektivitas jangka panjang : survivalUntuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives).Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanyadigunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruanglingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya.Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memilikisumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapilingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadappeluang (opportunities), kekuatan (strenght), kelemahan (weakness) dantantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolakuntuk mencapai tujuan jangka panjang.Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadappeluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahaninternal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi 4. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani: Strategos (Stratos = militer danag = memimpin) yang berarti generalship atau sesautu yang dikerjakan olehpara jenderal dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.Dalam manajemen strategis yang baru, Mintzberg mengemukakan 5 P yangsama artinya dengan strategi, yaitu: perencanaan (plan), pola (patern), posisi(position), perspektif (perspective), dan permainan atau taktik (play).1Strategi adalah Perencanaan (Plan)Konsep strategi tidak lepas dari aspek perencanaan, arahan atau acuangerak langkah organisasi untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Strategitidak selamanya merupakan perencanaan ke masa depan yang belumdilaksanakan, akan tetapi strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telahdilakukan di masa lampau, misalnya pola prilaku bisnis yang telah dilakukandimasa lampau. Contoh: McDonals yang memegang teguh dan melaksanakansecara konsisten prinsip kualitas, pelayanan dan kebersihan, dan itulah strategiperusahaan McDonalds. Contoh lain yang sejak awal secara konsisten menjualmobil mahal atau disebut dengan High-end strategy, seperti Mercedes Benzdan BMW.2Strategi adalah Pola (Patern)Menurut Mintzberg, strategi adalah pola (strategy is patern) yang selanjutnyadisebut sebagai intended strategy , karena belum terlaksana dan beroorientasike masa depan. Atau disebut juga sebagai realized strategy karena telahdilakukan oleh organisasi.3 Strategi adalah Posisi (Position) Strategy is position, yaitu menempatkan produk tertentu ke pasar tertentuyang dituju. Contoh, Perusahaan Rokok Gudang Garam dan Jarum Filtermerupakan perusahaan rokok yang paling serius mempromosikan produknya diIndonesia. Strategi sebagai posisi menurut Mintzberg cenderung melihat kebawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana produk tertentu bertemu denganpelanggan, dan melihat keluar yaitu meninjau berbagai aspek lingkunganeksternal.4 Strategi adalah Perspektif (perspective) Jika dalam P ke dua dan ke tiga cenderung melihat ke bawah dan ke luar,maka sebailiknya dalam persepektif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu kedalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atauorganisasi.(5) Strategi adalah Permainan (Play)Ke empat definisi strategi di atas nampak saling berlawanan. Definisi yangkelima adalah lebih independen, yaitu strategy is play. Strategi adalah manuvertertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing. Suatu merk , misalnya 5. meluncurkan merk kedua agar posisinya tetap kukuh dan tidak tersentuh, karenamerk-merk pesaing akan sibuk berperang melawan merk kedua tadi. Dalam dunia bisnis, konsep strategi dikemukakan Thomson Strickland(1996),: Strategy is a commitment to undertake one set of actions rather thanother (Sharon M. Oster). Strategi adalah suatu komitmen untuk melakukanseperangkat tindakan yang melebihi yang lain. Strategi adalah rencana tindakanmanajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan pelanggan danmencapai target-target kinerja organisasi (A strategy, in effect, is managementsgame plan for strenghtening the organizations position, pleasing customers andachieving performance targets). Menurutnya, strategi adalahmanagementsgame plan yang berfungsi untuk : Memperkuat posisi organisasi (strengthening organization posision). Menyenangkan Pelanggan (pleasing customer) stakeholder satisfaction. Mencapai target-target kinerja (achieving performance targets). Ketiga game plan di atas dalam stuktur organisasi dilakukan oleh semuafungsi dan bagian atau departemen, misalnya bagian pucrhasing, production,marketing, human resources, research and development, dan lain-lain. Dalam struktur organisasi dunia militer misalnya kita mengenal fungsi-fungsi dan bagian-bagian: aDivisi personil, yang berfungsi mengalokasikan dan menempatkantentara dalam suatu operasi, bDivisi intelejen, berfungsi memberi informasi mengenai kekuatanlawan dan keadaan medan pertempuran, cDivisi operasi dan perencanaan, bertugas membuat danmengembangkan pencana strategik, dDivisi logistik dan transfortasi, berfungsi memasok semua kebutuhanmiliter (makanan, persenjataan, dan peralatan) dan angkutan. Demikian juga dalam struktur organisasi bisnis kita mengenal: (a) Divisi andministrasi dan Sumberdaya Manusia, (b) Divisi Riset dan Pengembangan, (c) Divisi operasi, produksi dan pemasaran, (d) Divisi keuangan, pembelian dan pengangkutan. Menurut David (1999) Strategic management can be defined as the art andscience of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisionsthat enable organization to achieve its objective. Manajemen strategididefinisikan sebagai seni dan ilmu tentang formulasi, implementasi, danpengevaluasian keputusan-keputusan secara fungsional yang memungkinkanorganisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi memfokuskan padamanajemen terintegrasi (integrating management), karena mencakup semuaaspek, seperti aspek pemasaran (marketing), keuangan/ akunting, 6. produksi/operasi, penelitian-pengembangan, dan sistem informasi komputeruntuk mencapai keberhasilan organisasi. Dari definisi di atas, tampak bahwa kunci manajemen strategi adalah senidan tindakan bagaimana memenangkan persaingan. Untuk mencapai tujuankeberhasilan tersebut, suatu organisasi harus mengembangkan kompetensitertentu berupa kapabilitas inti, yang meliputi sumberdaya kongkrit ( tangible)seperti sumberdaya fisik dan keuangan, dan seumberdaya non-fisik (intangible)seperti reputasi, keunggulan teknologi, inovasi produk, dan lain sebagainya.Sumberdaya tersebut ditransformasi menjadi kapabilitas inti (core capability)yang unik agar memiliki daya cipta kompetensi untuk menjawab tantangan danmemiliki kemampuan bersaing.1 Pendekatan dalam Manajemen Strategi1Berpikir StrategiSalah satu kapabilitas yang unik dalam strategi adalah kemampuan berfikirstrategik (strategic thingking). Berfikir strategik adalah kemampuan organisasiuntuk menjawab permasalahan yang berkenaan dengan pertanyaan:1 Sebaik apa yang telah kita lakukan bagi organisasi?2 Mengapa dan bagaimana organisasi mampu mengembangkannya?Untuk menjawab pertanyaan pokok tersebut perlu daya nalar sebagi berikut:1 Identifikasi faktor-faktor kunci yang menyebabkan keberhasilan.2 Kemampuan analisis output organisasi dan menginformasikannya kepada stakeholder/masyarakat.3 Pengukuran dan analisis keunggulan dibanding yang lain.4 Antisipasi terhadap respon yang lain dan perubahan lingkungan sepanjang masa.5 Mengekspoitasi sesuatu yang baru dan berbeda ketimbang pesaing.6 Mengutamakanatau memprioritaskan investasi dalam usaha yang meningkatkan keunggulan . Pada dasarnya berpikir strategik adalah berpikir nalar tentang perkembanganorganisasi berdasarkan keunggulan-keunggulan kapabilitas organisasi untukmenghadapi tantangan, ancaman, dan misi organisasi (Thomson, J.L, 1985. Haxdan Majluf, 1986).(2) Keterampilan StrategikSeorang Top Manajer (manajer Senior) memerlukan keterampilan strategik(strastegic skill):aAnalisis Strategi (strategic analysis), yang terdiri atas:1 Organization healt audit, yaitu mengadakan penelitian/ pemeriksaan(analisis) secara cermat terhadap kesehatan organisassi sendiri, baikterhadapkelemahan-kelemahan/kekurangan-kekurangan maupunterhadap kekuatan-kekuatan atau kelebihan-kelebihannya. 7. 2Environmental scanning, yaitu meneliti, memeriksa, menganlisis secara mendalam situasi dan kondisi lingkungan yang dapat mempengaruhi organisasi.b P erencanaan Strategik (strategic planning), yang terdiri atas:1 Scenario profiling, yaitu membuat suatu jalan cerita atau menggambarkanperistita atau hal-hal yang mungkin terjadi pada masa yang akan datang(waktu tertentu) yang dihadapi dengan berfokus kepada faktor-faktorperubahan yang pokok.2 Perencanaan program (program planning) yaitu membuat suatuperencanaan strategik dengan melalui langkah-langkah secara berurutandengan melihat perubahan yang terjadi, dimulai dari menetapkantujuan/enpoint, prioritas, dan penentuan cara bertindak, sampai pdalangkah pengecekan (monitoring) sejauhmana keberhasilan daripelaksanaan perencanaan tersebut.c Manajemen Stratejik (Strategic Managemenent), yang terdiri dari:1Translation Process, yaitu proses penjabaran yang dimulai dari adanya keinginan dari pimpinan yang lebih tinggi dijabarkan menjadi kebijaksanan dan aplikasi di lapangan, yaitu pembuatan rencana kepala dan urutan kegiatan, sampai kepada bagaimana melayani masayarakat dilapangan.2Management audit, yaitu mengecek atau memeriksa bagaimana manajemen suatu organisasi denga melihat hasil (result) dan prosesnya bagaimana manajemen itu berjalan.2 Tugas Manajemen StrategiMenurut Michael A. Hitt ( 1997) ada lima tugas manajemen strategi:1 Memutuskankegiatan (bisnis) apa yang akan dilakukan olehbadan/oraganisasi dan menentukan suatu visi strategi.2 Mengkonversi visi dan misi strategi kedalam bentuk kinerja yang telahditargetkan dengan sasaran yang terukur.3 Menentapkan strategi untuk mencapai hasil yang diharapkan (crafting).4 Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi yang telah dipilih secaraefisien dan efektif.5 Evaluasi kinerja, tinjauan (reviewing) pengembangan baru, memulaimelakukan penyesuaian koreksi dalam bentuk petunjuk, tujuan, strategi atauimplementasi dalam bentuk pengalaman yang betul-betul nyata, kondisiyang berubah, ide baru dan peluang baru.Kelima tugas tersebut oleh Hitt (1997), secara berurutan digambarkansebagai berikut: 8. TUGAS 5Evaluasi kinerja & mereview pe-ngembangan baru serta koreksi awalTUGAS 2Menentu-kan tujuanTUGAS 1Mengem-bangkan visi strategi dan misi organisasiTUGAS 4Implemen-tasi dan menjalan-kan strategiTUGAS 3Menciptakan strategi untuk mencapai tujuanRevisi sebagai kebutuhanRevisi sebagai kebutuhanSiklus ke tugas 1,2,3 atau 4 kebutuhanPerubahan perbaaikan sebagai kebutuhanPerubahan perbaikan sebagai kebutuhan-------------------Sumber: Hit. Hal GAMBAR 1.1 TUGAS MANAJEMEN STRATEGI Pada bagan di atas, ada lima tugas manajemen strategi. Kelima tugas tersebut secara rinci dapat dijelaskan sebegai berikut:1). Mengembangkan Visi Strategi dan Misi Organisi * Apa yang menjadi visi oragnisasi anda ? * Apa yang dapat dilakukan dan untuk dibuat apa? Visi Visi adalah wawasan dan harapan ke depan. Visi adalah untuk menjawab pertanyaan tentang apa harapan ke depan. Contoh suatu visi diantaranya: 9. Untuk menjadi organisasi/perusahaan yang unggul dalam kualitas pelayanansepanjang masa. Contoh visi yang lebih pendek, misalnya RCTI OK.MisiSedangkan pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan menyangkut misi yangdiemban untuk mencapai visi, misalnya: mengutamakan kepuasan stakeholder.Jadi misi merupakan penjabaran dan tindakan untuk mencapai visi.2). Menetapkan TujuanAgar misi dapat dilakukan dengan mudah maka perlu dubuat target-targettertentu. Oleh sebab itu, tentukan target-target atau sasaran-saran organisasitersebut secara terukur. Tetapkan perkembangan atau kemajuan organisasi (baikkinerja maupun kemajuannya) secara terukur. Misalnya, Target penjualan tahunini 15000 unit terjual pada segmen golongan konsumen pendapatan menengah.3). Menentukan Strategi Yang Tepat Tujuan merupakan sasaran akhir, dan strategi merupakan alat untukmencapai tujuan tersebut. Persoalannya adalah bagaimana untuk mencapaitujuan tersebut dan prospek apa yang mungkin timbul. Manajer dan karyawanharus proaktif, reaktif dan adaptif. Strategi adalah tindakan dan pendekatanusaha manajemen untuk mencapai kinerja organisasi yang telah ditargetkan.4. Implementasi dan PelaksanaanSetelah visi, misi, dan tujuannya ditetapkan maka langkah berikutnya adalahmengimplementasikan strategi dengan langkah-langkah sebagai berikut: Membangun kemampuan organisasi untuk keberhasilan strategi. Mengembangkan anggaran untuk mengendalikan sumber-sumber. Memantapkan kebijakan strategi yang suporif. Memotivasi para karyawan. Ciptakan budaya dan iklim organisasi yang kondusif. Ciptakan motivasi internal. Lembagakan praktek-praktek dan program-program terbaik untuk perbaikanyang berkelanjutan.Membangun organisasi adalah membuat strutruk organisasi dengan menempatkan orang dan tugas serta tanggungjawabnya masing-masing secara tepat dalam rangka mencapai tujuan tadi. Organisasi yang dibangun harus dalam kerangka pelaksanaan misi yang tegas. Artinya struktur organisasi dan penempatan tugas harus sesuai dengan kebutuhan misi yang harus dilakukannya. Organisasi yang baik selalu dilengkapi dengan SOTK (Struktur Organisasi dan Tata Kerja) dan TUFOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi) yang jelas. 10. Setelah struktur organisasi dan penugasannya jelas, maka langkahselanjutnya adalah menentukan anggaran. Anggaran disusun sesuai dengankemampuan sumberdaya yang dimiliki organisasi/ institusi dn dalam rangkapengendalian sumberdaya.Langkah berikutnya, setelah anggaran tersusun adalah menetapkan kebijakan(policy). Kebijakan adalah pedoman-pedoman atau aturan-aturan untuk melakukanseperangkat tindakan. Kebijakan sangat penting sebagai pegangan para pelaksanatindakan dalam melakukan tindakannya. Untuk memperoleh sertifikasi ISO(International Standard Organization), organisasi yang baik selalu membuat SOP(Standar Operational Procedur), untuk mengendalikan dan mengarahkan tugas-tugas. Menetapkan kebijakan tidak cukup efektif bila tida diikuti dengan tindakanmemotivasi. Tindakan memotivasi sangat penting agar strategi yang telah disusuntercapai dengan baik. Seperti dikemukakan Maslow abhwa tindakan memotivasiharus dalam kerangka untuk memenuhi lima kebutuhan, yaitu kebutuhan psiologis,psikologis, sosiologis, self actualization, dan jaminan keamanan.Apabila semua sistem dan prosedur serta iklim kerja telah tercipta, makabudayakan dan kembangan semua sistem tersebut sehingga menjadi brandimage perusahaan atau organisasi tercipta. Jadi, brand image oraganisasitercipta dari iklim dan buaya yang berkembang dalam organisasi tersebut.1Prinsip-Prinsip Manajemen StrategiPrinsip manajemen strategi adalah Building a stronger long-term competitvie position benefits shareholders more lastingly than improving short term profitability. (Hitt (1997) . Membangun suatu kekuatan posisi bersaing jangka panjang yang lebih bermanfaat ketimbang memperbaiki profit jangka pendek. Dengan manajemen strategi harus membangun kekuatan bersaing yang lebih kuat untuk jangka panjang sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar dibandingkan laba jangka pendek. Untuk membangun prinsip manajemen strategi tersebut diperlukan dua strategi, yaitu : 1 Tujuan Strategi (straegic objective), 2 Tujuan finansial (financial objective). Kedua strategi tersebut dikenal dengan Strategic objective versus financial objective, serpti tampak pada table 1.1 berikut di bawah ini. 11. Tabel 1.1 Strategic Objective versus Financial objectiveFinancial Objective VersusStrategic Objective* Pertumbuhan penjualan yang lebih* Pangsa pasar yang lebih besar.cepat* Perolehan yang lebih cepat*Ranking struktur industri yang lebih tinggi * Dividen yang lebih tinggi*Kualitas produk yang lebih tinggi * Margin keuntungan yang lebih luas*Biaya rendah sebagai kunci bersaing * Return on invesment yang lebih *Produk yang lebih menarik dan lebih luas besar * Penilaian kredit dan nilai obligasi*Reputasi yang lebih kuat dengan para pelang-yang lebih besar. gan. * Cah flow yang lebih besar. *Pelayanan pada konsmen yang lebih istimewa (superior). * Stock price yang lebih meningkat * Memperkenalkan sebagai a leader dalamteknologi dan inovasi produk. * Mengenalkan sebagai blue chip* Meningkatkan kemampuan bersaingdi pasar perusahaan internasional. * Berbasis revenue yang lebih diver- * Memperluas peluang pertumbuhan sifikasi. * Perolehan (earning) yg. lebih stabil * Kepuasan pelanggan secara total. selama krisis.-------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. 12. 1.6 Macam-macam Strategi Dilihat Dari Peruntukannya (1) Usaha Diversifikasi (Diversified Enterprises) CORPORATE STRATEGYIalah suatu strategi bagi semuabisnis sebagai keseluruhan. UNIT/ BUSINESS STRATEGYIalah strategi bagi setiap unit bisnis(secara terpisah) yang telah didiversi-fikasi dalam perusahaan. FUNCTIONAL STRATEGY.Ialah suatu strategi untuk setiap unitfungsional yang spesifik dalam bisnis,misalnya strategi produksi, strategipemasaran, strategi keuangan dansebagainya. OPERATING STRATEGYIalah strategi yang lebih sempit untukunit-unit operasi dasar, misalnya strategiperencanaan untuk daerah dan wilayahpenjualan dan strategi bagi departemen 13. dalam wilayah fungsional .Gambar 1.3 The Strategy-Making Pyramid Perusahaan yang DiversifikasiResponsibility ofCorCorporate-levelporateManagersStrategy Two-way Influence Responsibility of Business-level Business Strategies General Managers Two-way InfluenceResponsibility of headsof major FuctionalFunctional Strategies (R&Dareas withinmanufacturing, marketinga Business unitfinane, human resoure, etc.)or divisionTwo-way InfluenceResponsibility of planManagers, geografhicOperating StrategiesUnit manages, and (Regions and districts, plansLower-leveldepartements with funcional areas)supervisors-------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38. (2) Usaha Bisnis Tunggal (Single Business Enterprises) BUSINESS STRATEGY FUNCTIONAL STRATEGY OPERATING STRATEGY Gambar 1.4 The Strategy-Making Pyramid 14. Perusahaan dengan Bisnis TunggalResponsibility ofExecutive level Bu-ManagerssinessStarategy Two-way InfluenceResponsibility of heads of major Fuctional Functional Strategies areas withinR&D, manufacturing, mar- a Business keting,finane, human resoure, etc.) Two-way InfluenceResponsibility of plantmanagers, geografhicOperating Strategiesunit manages, and(Regions and districts, planslower-level departements with funcional areas)supervisors---------------------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 38.(1) STRATEGI PERUSAHAAN (COMPANY STRATEGIES) Company Strategies bersangkut-paut dengan HOW, yaitu: Bagaimana menumbuhkan organisasi/ bisnis, Bagaimana memuaskan pelanggan, Bagaimana bersaing dengan lawan (rival) luar, Bagaimana merespon perubahan kondisi pasar, Bagaimana meminij setiap fungsi-fungsi unit bisnis, Bagaimana mencapai strategi dan tujuan finansial. Menurut Arthur Thomson (1996: 10) ,Company Strategies are partly visibleand partly hidden to outside view. Strategi Perusahaan adalah sebagian nyata dansebagian tersembunyi diluar pandangan. Perusahaan dapat memperluas dan mempersmpit strategi (baik yangberhubungan langsung atau tidak langsung dengan industri) melalui: akuisi(acquisition), kerjasama permodalan (joint venure), aliansi strategi (strategicalliance), atau internal start-up . 15. Bagi perusahaan yang berkonsentrasi pada usaha bisnis tunggal, padakondisi pasar yang berlaku, biasanya menyediakan strategi yang luas yang dekatpada para pesaing sehingga mudah menghindari duplikasi (tiruan) strategi, bahkanbanyak yang mengejar low-cost leadership, dan lebih menekankan pada kombinasiatribut-atribut produk barang dan jasa.GAMBAR 1.5 UNDERSTANDING COMPANY STRATEGY: WHAT TO LOOK FORMove to diversify the companys revenue base and enter altogether new industries or businesess.Action to respon the changing industry conditions (shifting demand paterns, new governmentregulations, the globalization of competition, exchange rate instability entry or exit of new competitor.Action to improve short-term profitabilityFresh offensive moves to strenghten the companys long-term competitive position aand scure acompetitive advantageTHE PATERN OF ACTION AND APPROACHES THAT DEFINE A COMPANIES STRATEGYMove and approaches the define how key fuction and actions of competitors and defend againtsEffort to broaden/ narrow the product line alter product quality, or modify customer serviceDefensive move to counter the actions of competitors and defens againts external threatsEffort to alter geografic coverage purchase arival companyAction tocapitalize on new opportunities (new technology product innovation) a chance to new tradeagreement that open new trade agreements.Effort to integrate backward or forwardSumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 10 (2) STRATEGI BADAN USAHA (CORPORATE STRATEGY) 16. Strategi Badan Usaha adalah rencana permainan secara menyeluruh yangdijadikan sebagai suatu payung bagi keseluruhan badan usaha (Is overallmanagerial game plan for a diversified company atau an umbrella over alladiversified copany, business ( Arthur Thomson,1996).Ada empat macam inisiatif yang harus dilakukan, yaitu:a Making the moves for accomplish diversificationb Initiating actions to boast the combined performance of the business the firmhas diversification into.c Finding ways to capture the synergy among related business unit and turn intocooperative advantages.d Establishing invesment priorities and steering corporate resources into the mostactractive business units. GAMBAR 1.6 UNDERSTANDING CORPORATE STRATEGYFOR DIVERSIFIED COMPANY (BADAN USAHA)What kind of diversification (related or unrelated or both)How much diversification(based narrowly in a few industries or broadly inmany industries)Effort to tie diversificationTo at theme that creates a Strong corporate identityVia related diversificationCORPORATE STRATEGY (The Action Plan for Managing Diversified Company) Effort to build a cor- porate level compe-titive advantage via related diversification Approach to allocating invesment capita acros business units ( how thecompany is investing its capitals resurces) 17. Recent moves to strenghten the competetive positionsand profitability of existing business Move to civest weakor unattractives business units Moves to added newbusiness to the portofolio and to built new positions in attractive industries----------------------Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 40(3) STRATEGI UNIT BISNIS (BUSINESS STRATEGY)Business strategy adalah managerial game plan untuk bisnis tunggal.Konsep dasar strategi bisnis ini berkenaan dengan tindakan dan pendekatan yangdigunakan oleh manajemen untuk menghasilkan keberhasilan kinerja pada suatubisnis khusus; isu sentral strategy bisnis adalah bagaimana membangun posisikekuatan bersaing dalam jangka panjang. Jadi salah satu daya dorong (thrust)strategi bisnis adalah bagaimana membangun dan memperkuat posisi persainganperusahaan dalam jangka panjang di arena pasar. GAMBAR 1.7 UNDERSTANDING STRATEGYFOR SINGLE BUSINESS COMPANY Moves made to dealwith changing industry conditions and other emerging developments in the external environment 18. Approach to vertical integration (full partial, none) and other moves to establish the compa-nys competitives scope within the industryBASIC COMPETITIVEAPPROACH1 Low cost/low price?2 Differentiation(What kind?)3 Focus on specific market niche.BUSINESS STRATEGY(The action plan for managing a single line of businesses)Move to scure a compettitive advantageManufacturingand operationMarketing promotion and distributionRecent moves to strengten competition position and improve performance KEYFUNC-R&DTechnolocy TIONALFinancial approaches STRATEGIES-Human resources labor relatiosn------------------- Sumber: Arthur Thomson (1996), Strategic Management: Concept & Cases. Irwin USA. Hal 411.7 Model-Model Strategi Perusahaan Berdasrkan Tujuannya 19. 1) Model Organisasi Industri (I/O) Di atas Laba Rata-rataMerupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input utama perusahaan dan penentuan strategi untuk memperoleh laba di atas rata- rata. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an , lingkungan eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu utama strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan ( Hitt 19-21). Strategi Perusahaan dengan model Organisasi Industri untuk profitabilitas tinggi dapat dikemukakan sebagai berikut: Gambar1.8 The I/O Model of Superior ReturnsLingkungan Eksternal :1 Lingkungan Umum2 Lingkungan industri3 Lingkungan persaingan Mempelajari Lingkungan Eksternal(Lingkungan industri)Lingkungan yang Menarik:Industri yang karakteritik struk-turnya mensyaratkan keuntungan Mengidentifikasi industri dengan potensiprofitabilitas tinggi.Pemilihan Strategi:Serangkaian tindakan yang ber-hubungan dg. profitabilitas tinggi Mengidentifikasi strategi yang cocok dengan industri untuk memperolehlaba diatas rata-rata.Aktiva dan Keahlian:Aktiva dan keahlian untuk mene-rapkan strategi yang dipilih. Mengembangkan aktiva dan keahlianuntuk menerapkan strategi.Penerapan Strategi: 20. Tindakan yang diambil untuk meNerapkan strategi Menggunakan kekuatan perusahaan(aktiva dan keahlian) untuk menerapkanstrategi.Profitabilitas Tinggi:Memperoleh laba di atas rata-rata-------------------------Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization,Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 20.2) Model Profitabilitas Tinggi Berbasis Sumber Daya (The Resource-Based Model of Superir Returns)Kemampuan dan sumbedaya perusahaan merupakan dasar bagi pengembangan strategi untuk penciptaan nilai. Sumberdaya merupakan input yang masuk ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keterampilan individu para karyawan, hak paten, keuangan, dan kecakapan manajer. Pada umumnya sumberdaya perusahaan diklasifikasikan ke dalam tiga kategori, yaitu phisik (physical resource), manusia (human resource), dan modal organisasi (organizational capital resource).Sedangkan kapabilitas (Capability) adalah kapasitas dari seperangkat sumberdaya yang secara integratif mampu melaksanakan tugas atau kegiatan (acapability is the capacity for a set of resources to integratively a task or anactivity) (Michael Hitt, 1999: 22). Melalui penggunaan yang terus menerus, makakapilitas akan semakin kuat dan semakin sulit bagi pesaing untuk memahami danmeniru.Gambar1.9 Model Pengembalian Berbasis Sumberdaya (The Resource-Based Model of Superior Returs) Sumberdaya: * Input-input untuk proses produksi1.Mengidentifikasi sumber-sumberperusahaan. Mempelajari kekuatan dan kelemahan untuk dibandingkan dengan pesaing. Kapabilitas:* Kapasitas dari seperangkat sumber daya yang secara integral memben tuk tugas atau kegiatan.2.Menentukan kapabilitas perusahaan.Apa yang dilakukan melaluii kapabi-litas agar perusahaan bekerja lebih 21. baik dari pada pesaing?Keunggulan Bersaing:* Kemampuan perusahaan untuk outprrform its rivals.3.Menentukan sumberdaya dan kapa-bilitas potensial perusahaan dalambentuk keunggulan bersaing.Formulasi &Implementasi Strategi Strategi tindakan yang diambil untuk memperoleh pengembalian di tasrata-rata.4.Memeilih suaatu strategi terbaikyang membawa perusahaan meng-eksploitasi sumberdaya dan kapa-bilitas relatif terhadap peluang-pe-luang dalam lingkungan eksternal.Pengembalian Superior:* Pendapatan di atas pengembalian rata-rata.----------------------Sumber: Hitt (1996) hal 23 Tidak semua sumber daya dan kapabiltas memiliki potensi basiskeunggulan bersaing. Sumberdaya bernilai apabila sumberdaya tersebutmenyediakan perusahaan untuk menggali peluang dan atau menawarkan ataumenetralisir tantangan dari lingkungan eksternal. Apabila keempat kriteria(physical, human, organization capital and capability) bertemu, maka menjadikompetensi inti (core competencies).Core competencies adalah sumber daya dan kabilitas yang tersedia sebagaisumber keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan yang melebihi pesaingnya.Biasanya sering berhubungan dengan keterampilan fungsional perusahaan(seperti fungsi marketing adalah core competensinya pada Philip Morris),pengembangan, pemeliharaan, dan penerapan seluruh kompetensi intiperusahaan yang berhubungan lebih tinggi dengan keunggulan bersaing.Kompetensi manajerial sangat penting dalam perusahaan untuk memasukipasar luar negeri. Kompetensi tersebut termasuk kapabilitas untukmengefektifkanorganisasi dan kapabilitasuntuk menciptakan danmengkomunikasikan suatu visi strategi. Kompetensi lain yang tidak kalahpentingnya adalah berhubungan dengan produk. Yang termasuk kedalam 22. kompetensi produk diantaranya adalah kapabilitas untuk mengembangkaninovasi produk baru dan merekayasa produk yang sudah ada untuk memuaskanselera konsumen yang selalu berubah. Kompetensi ini harus selalu dikembangkandan memeliharanya secara up-to-date. Hal terseebut memerlukan suatu programyang sistematis bagi pembaharuan skill yang sudah lama (old skils) dan belajarsesuatu yang baru. Kompetensi inti dinamis (dynamic core-competencies) adalahsangat penting dalam menghadapi perubahan lingkungan seperti yang munculpada industri bereteknologi tinggi.Oleh sebab itu, model berbasis-sumberdaya menjelaskan bahwa kompetensi intimerupakan:1 Basis bagi keunggulan bersaing perusahaan,2 Strategi bersaing perusahaan, dan3 Kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata.3 Model Perusahaan Dengan Strategic Intent dan Strategic Mission Strategi intent dan strategi misi kedua-duanya terkait dengan strategibersaing. Strategi intent merupakan daya pengungkit sumber daya internalperusahaan, kapabilitas dan komtensi inti untuk mencapai tujuan perusahaandalam lingkungan persaingan. Strategi inten ada (eksis) apabila semuapengusaha dan tingkatan perusahaan memiliki komitmen untuk mengejar suatukriteria kinerja secara siginfikan (khusus). Strategi ini efektif apabila semua orangmeyakini dengan seyakin-yakinnya terhadap produk dan indsutri, serta apabilameka secara total memfokuskan terhadap kemampuan perusahaan mereka untukmemperdaya pesaingnya. Jadi strategi inten berkenaan dengan kemenanganperjuangan bersaing dan perolehan kepemimpinan global dalam persaingan.Sepeti diuraiakan di atas, strategi intent difokuskan kedalam, dan secara khususberhubungan dengan identifikasi sumber-sumber, kapabilitas dan kompetmsi inti.Strategi inten menggambarkan apakah suatu perusahaan kapable untukmelakukan persaingan melalui core competencynya dan cara-cara yang unik yangdapat digunakan untuk menggali keunggulan bersaaing.Strategic mision mengalir dari stragi intent dan memfokuskan pada eksternal.Stratei mission adalah suatu pernyataan yang unik terntang tujuan dan skupoperasional perusahaan dalam bentuk produk dan lingkungan pasar. Misi strategimenyajikan tentang gambaran produk-produk perusahaan berdasarkankompetensi inti. Gambar 1.10 Keterkaitan Antara Misi Strategi danIntent StrategyStrategic intent: 23. Winning competitive battles through deciding how to leverage resources, capabilitiesand core competenciesStrategic Mission:An application of strategic intent in terms of the products to be offered and markets tobe served ------------------------- Sumber: Michael A Hitt . Strategic management, Competitiveness and Globalization, Th.1999. hal 25.1.8 Manajemen Strategi dan Persaingan StrategiPersaingan strategi dicapaiapabila perusahaan berhasilmemformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakannilai (a valuecreating strategy). Apabila perusahaan dapat mengimplementasikansuatu strategi penciptaan nilai, sedangkan perusahaan lain tidak dapatmenduplikasi manfaat atau menemukan pembiayaan yang dapat ditiru, makaperusahan berada dalam sustained or sustainable competetive advantage. Jadi,menurut Michael A Hiit (1999: 5), A sustained or sustainable competitiveadvantage occurs when a firm implements a value-creating strategy of whichother companies are unable to duplicate the benefits or find it too costly toimitate. Perhatikanlah alam persaingan baru dalam bagan berikut ini.Gambar 1.11 The New Competetive LandscapeTechnology and TechnologicalChangesa Rapid technological changesb. Rapid tenchnological diffusionsc. Dramatic change in information technologiesd. Increasing importance of knowledge 24. THE COMPETITIVELANDSCAPEThe Global Economya People, goods, services, and ideas freely accros geographic borders.b.Significant apportunities emerge in multiple global markets.c.Markets an industries becomemore internaationaalize. Ekonomi Global ialah salah satu bentuk dimana barang, sumberdaya manusia,ketermapilan, jasa-jasa dan ide-ide bebas bergerak melewati batas negara (A GlobalEconomy is one in which goods, people, skills, services, and ideas more freely acrossgeograhic borders).Sumber:Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness and Globalization,Third Edition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal. 11 BAB II PROSES, MODEL DAN TAHAPANMANAJEMEN STRATEGI 25. 2.1 Proses Strategi Untuk melaksanakan keterampilan strategi, seorang manajer pelu terlebihdahulu memahami Proses manajemen Stratejik, yaitu suatu kegiatan bagaimana iamengendalikan organisasinya (proses manajemen). Ada dua dunia proses manajemen strategik, yaitu: 1 Dunia strategik, yaitu seorang senior manajer harus berbicara tentang strategy dan policy. 2 Dunia Operasional, yaitu berbicara bagaimana jalannya atau operasionalnya pencajabaran dari policy dan strategy tersebut sampai dengan action plan. Dalam proses manajemen yang bersifat strategik, kita mengenal penjabaranmulai dari vission, policy, strategy, objective, action plan sampai dengan deliveryof service. Disamping itu, dikenal juga manajemen audit (memeriksa ataumengamati suatu manajemen).Dalam proses tersebut, seorang senior manajer, perlu mengamati hal-hal sebagaiberikut: 1Bagaimana membuat atau merumuskan suatu policy strategy danseterusnya sampai dengan action plan. 2Bagaimana menjabarkan policy dan strategik tersebut. 3Bagaimana accountability pada setiap tahap penjabarannya ( a wholeseries of eccountability).Menurut Michael A Hitt (1999:5), proses menejemen strategi adalah seperangkat komitment, keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai persaingan stratejik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi ( earn above-average returns).Earn above-average returns adalah kelebihan pengembalian (returns) dari pada perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah risiko yang sama. Dalam suatu bagan, proses manajemen stratejik oleh Hitt (1999: 6) diggambarkannya sebagai berikut. BAGAN 2.1. PROSES MANAJEMEN STRATEJIK(Menurut Michael A. Hitt, 1999) 26. EXTERNALENVIRONMENTSTRATEGIC INPUTSSTRATEGIC INTENTSTRATEGIC MISSIONINTERNAL ENVIRONMENTSTRATEGICACTIONSTRATEGY FORMULATION STRAT. IMPLEMENTATIONBusiness-level Competetive Corporate CorporateOrganizationalStrategy dynamicslevel strategy Governance structure and controls Acquisition and International Cooperative StrategicCorporate En- restructuring strategystrategy leadership trepreneurship strategiesand innovation FeddbackSTRATEGICOUTCOMESSTRATEGICCompetitivenessAbove-AverageReturns---------------Sumber: Michael A. Hitt, at all. (1999) Strategic Management: Competetiveness andGlobalization, ThirdEdition, Ohio: South-Wstern College Publishing.hal 6 27. BAGAN 2.2 PROSES STRATEGI (Menurut Whollen & Hunger) Formulasi ImplementasiEvaluasi dan pengawasanLingkEksterLing TugasLing SosialMisi TujuanAnggaranStrategiJadwal KebijakanLingk InternProsedur ImplementsiStruktur. Budaya,Pola pikirFasiliastManajemenSDMFinansial Umpan Balik 28. 2.2 Tahapan Manajemen StrstejikSeperti telah dikemukakan bahwa manajemen stratejik adalah suatu seni danilmu tentang pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi(valuating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkansuatu organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut David (1999: 1) dalam proses manajemen strategi ada tiga tahap,yakni: (1) Formulasi Strategi , (2) Implementasi Strategi , dan (3) Evaluasi Strategi(1) Tahap formulasi Yaitu suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan pengembangan suatu Visi, misi organisasi, mengidentifkasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, penentuan tujuan jangka panjang, untuk menghasilkan strategi alternatif dan strategi terpilih yang berkelanjutan.Isu-isu yang terdapat dalam formulasi stragtegi meliputi juga pertanyaan tentang: Usaha apa yang akan dilakukan? Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya? Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi? Apakah memasuki pasar internasional atau tidak? Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture? Bagaimana menghindari pengambilalihan ?Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik, pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu. Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.(2)Tahap Implementasi StrategiTahap implementasi pada dasarnya dalam membuat strategi menjadi operasional, yaitu suatu tahap dimana perusahaan/organisasi sudah memiliki tujuan, perencaan kebijakan, motivasi karyawan, dan alokasi sumber-sumber sehingga strategi yang telah terformulasi dapat dilaksanakan dalam bentuk 29. tindakan. Dalam strategi implementasi ini juga termasuk pengembangan strategi budaya suportif, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengalihan jurus- jurus usaha pemasaran, perbaikan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem im formasi, dan keterikatan konpensasi pekerja dengan kinerja organisasi. Tahapan strategi Implementasi sering disebut juga tahapan pelaksanaan (aksi) dari manajemen strategi. Pengimplementasian strategi berarti memobolisasi karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi pada pelaksanaan (action). Karena merupakan tahap yang paling sulit, maka diperlukan disiplin personal, komitmen, dan pengorbanan. Sukses tidaknya implemantasi strategi sangat tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, dan kemampuan untuk lebih banyak menggunakan seni ketimbang ilmu.(3) Tahapan Evaluasi strategi Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer ingin mengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang, sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah. Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu: 1 Pengamatan faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untukstrategi saat ini. 2 Ukuran Kinerja (performance). 3 Adanya tindakan korektif Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjamin sukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketiga aktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitas evaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, seperti tingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional. Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen stratejik meliputi kegiatan sebagai berikut:1 Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan: a Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, b Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, c Mengembangkan alternatif strategi, d Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.2 Perenarapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan:a Penentuan sasaran operasional tahunanb Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan,c Memotivasi karyawan , dan 30. d Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-patdiimplementasikan.(3) Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:a Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi dan penerapan strategi, termasukb Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, sertac Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.2.3 Model-Model Manajemen StratejikGAMBAR 2.3 MODEL MANAJEMEN STRATEGI (SECARA KOMPREHENSIP)Developed Mission StatementS Perform External Audit Perform Internal AuditTRA Establish Long-term ObjectivesFORMUL Generate, Evaluate, and Select StrategiesAFTEIEODNB ASC Establish Policies and Annual ObjectiveTKR 31. A I M PAllocate resources L E M E N STRA. Measure andEvaluate Performance EVALUATION ---------- Sumber:David R Fred.1999. Strategic Management : Conc epts & Cases. Sevent Edit. New Jersey: prentice Hall. Hal 217 GAMBAR 2.4 MODEL-MODEL MANAJEMEN STRATEJIKVISI DAN MISIANALISIS INTERNALANALISIS EKSTERNALANALISIS SWOT TUJUAN DAN SASARANSTRATEGI VARIASISTRATEGI GENERIK 32. PEMBUATAN STRATEGIAPLIKASI RENCANA ORGANISASI/BISNIS EVALUASI DAN KONTROL RENCANA ORGANISASI/BISNIS--------------------Sumber: A. Sri Wahyudi. 1996. Manajemen Stratejik hal 32. GAMBAR 3.5 POLA PENGEMBANGAN STRATEGIJATI DIRI/MANDATVISI-MISI/TUJUAN PODPOA Sumberdaya 33. Struktur dan Iklim Oerganisasi Kepemimpina dan Pola ManajemenKECENDERUNGAN: IPTEK SOSBUD GLOBALISASISTAKEHOLDERPENYERAPAN HASIL: PASAR KERJA PASAR INFORMASI PASAR JASA PENGABDIAN EVALUASI DIRI ANALISIS INTERPRESTASI L L II N N G G K K UDefinisi Situasi U N N G GSTAKEHOLDER ASA A NWL NOYE TS IKI NSS TTEER ALTERNATIF PENYELESAIANPENINGKATAN KINERJA PROGRAM 34. R NN AA LLRENEWAL PROCESS: SYNTHESIS ---------- Sumber: Idochi Anwar. 2001 . Lokakarya Pembentukan Program Studi Manajemen. Bandung: Pend. Ekonomi-UPI.2.4 Formulasi Strategi (Stragey Formulation)Seperti telah dikemukakan, bahwa dalam pembuatan srategi ((strategy Formulation),ada beberapa kegiatan: 1 Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, 2 Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dankelemahan dari dalam organisasi, 3 Mengembangkan alternatif strategi, 4 Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi.2..4.1 Visi OrganisasiVisi Ialah suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama, yangmenentapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus dinginkanoleh seseorang atau kelompok.* Visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok. Visi yang benarmemiliki daya penggerak yang kuat. Visi yang benar dan wajar dipercayaibersama-sama oleh semua anggota organisasi, karena:a Mungkin dicapaib Mempunyai keunggulan dalam jangka panjang. * Visi yang benar adalah ide yang sangat ampuh yang dapat membuat loncatan awal ke masa depan dengan memadukan tenaga, talenta (kecakapan), dan berbagai sumberdaya untuk mewujudkannya. Dengan demikian visi memiliki makna sebagai berikut: 35. Visi memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,membangkitkan tenaga dan semangat. Visi menciptakan makna bagi kehidupan organisasi. Visi menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilanprogram. Visi yang sama dapat digunakan orang luar untuk mengukur manfaat program(yang kita miliki) bagi masyarakat luar. Visi menjadi jembatan utama antara apa yang kita kerjakan sekarang denganapa yang dingin diwujudkan oleh program untuk masa depan. Visi adalah prasyarat utama untuk perencanaan strategik. Oleh sebab itu,dengan visi yang benar mission-statement dapat dirumuskan.* Visi yang benar memiliki beberapa kriteria dasar: Berorientasi ke depan bukan sekedar proyeksi dari Status quo. Merupakan suatu utopia, yakni keyakinan akan adanya kemung-kinan untuk menuju keadaan yang lebih baik bagi organisasi. Benar dan cocok bagi organisasi, konsisten dengan sejarah, budaya dan nilai- nilai organisasi. Menetapkan standar keunggulan dan merefleksikan cita-cita yang tinggi. Memperjelas arah dan tujuan. Merangsang inspirasi, antusiasme, dan komitmen. Merefleksikan keunikan, kompetensi yang menonjol, dan apa yang ingi diperjuangkan. Merefleksikan ambisi yang kuat.Proses Pengembangan Visi:Pengembanga visi dilakukan melalui 4 (empat) fase, yakni:1 Audit VisiPada fase ini diperbincangkan berbagai pertanyaan mengenai sifat dasarorganisasi, metode kerja dan arah yang sedang dituju pada saat ini.2 Lingkup VisiPada fase ini dipelajari masyarakat pendukung atau masyarakat yang dilayaniuntuk digunakan sebagai acuan dan arahan dalam mengukur keberhasilanpengamalan visi.3 Konteks VisiInilah fase dimana kita diharapkan untuk mempertimbangkan berbagaikemungkinan perkembangan di masa depan dari segi-segi : ekonomi,teknologi, kemasyarakatan, dan lain sebagainya yang akan mempengaruhiarah dan pencapaian tujuan yang dinginkan oleh organisasi.4) Pemilihan Visi 36. Pada fase terakhir ini berbagai alternatif visi dirancang dan diperbandingkan satu dengan yang lain untuk pada akhirnya dibuat formulasi pernyataan visi yang baru disetujui bersama.5) Dari Visi ke Misi Visi dan misi adalah acuan untuk mengadakan perubahan. 1Perubahan adalah suatu proses: Change is a journey, yang dalam suatuperjalanan ada:a Point of departure (POD)b Point of arrival (POA)c Dari POD ke POA diperlukan suatu strategic approach yang:Sistematik, dispassionate, dan terstruktur. 2Itulah prinsip menterjemahkan visi ke misi, dimana visi menjadi action.Selanjuitnya, yang diperlukan adalah:a Interprestasi visi yang tepat, kemudianb Diterjemahkan ke dalam program yang menjamin pencapaian visi. 3Untuk menjamin pencapaian visi diperlukan tujuan (POA), yang akanmeng-guide executive actions dimasa yang akan datang dan ini adalahMission. 2.4.2 MisiMenurut Bryson (1988), Misi dirumuskan untuk menjawab pertanyaan sebagai berikut: 1Siapa kita sebagai organisasi 2Secara umum , seperti apakah kebutuhan dasar sosial atau politikal yangperlu kita isi atau permasalahan sosial dan politikal yang perlu kita atasi. 3Secara umum apa yang perlu kita lakukan atau mengantisipasi danmenanggapi kebutuhan/permasalahan. 4Bagaimana menanggapi stakeholder utama kita 5Seperti apakah falsafah dan nilai inti kita. 6Apa yang membuat kita beda/unik.Organization Mission and GoalMenurut Drucker, Mission statetement merupakan pernyataan (declaration) suatu organisasi untuk bisa hidup (reason for being), yang sangat penting untuk mencapai tujuan sefektif mungkin.(1) Misi disebut juga pern yataan keyakinan, pernyataan suatu maksud,pernyataan philosofis, pernyataan prinsip bisnis, pernyataan visi, ataupernyataan kepercayaan;(2) Misi suatu organisasi adalah dasar : 37. aUntuk menentukan prioritasbUntuk menentukan strategicUntuk menentukan perencanaand Untuk membuat penilaian(3) Misi yang baik menggambarkan: a. Maksud organisasi, b. Pelanggan, c. Produk atau jasa, d. Pasar, e. Philosofi dan e Basis teknologi.3 Misi yang baik, menurut Vern McGinnis memuat tentang:a Definisi organisasi yang jelas dan apa yang menjadi aspirasi organisasi ybs.b Batasi berspekulasi dan cukup longgar untuk berkreativitas.c Untuk membedakan dengan organisasi lainnya.d Menyajikan kerangka dasar bagi evaluasi terhadap kegiatan masa kini maupu yang akan datang.e Dinyatakan dalam bentuk pernyataan yang cukup jelas yang mudah dipahami.(5) Pentingnya Misi a Untuk menjamin kebulatan maksud suatu organisasi. b Sebagai dasar atau standar dalam mengalokasikan sumberdaya organisai. c Memelihara iklim organisassi d Memberikankesempatanbagi individu untukmengidentifikasimaksud,tujuan dan arah petunjuk organisasi. e Memfasilitas penjabaran tujuan ke dalam struktur pekerjaan terutamayang berkaitan dengan tanggung jawab, tugas dan wewenang dalamorganisasi. fUntuk mengarahkan maksud organisasi dan menjabarkannya ke dalambentuk tujuan khusus seperti biaya, waktu dan ukuran kinerja yang ingindicapai yang dapat diperiksa dan dikontrol.(6) Pernyataan-pernyataan yang bermanfaat dalam pengembanganmisi ( Hitt: 1999:88): a Offer me attractive looks: *Sajika apa yang paling menarik untuk dilihat. b Offer me comfort and pleasure: *Sajikan apa-apa saja yang nyaman dan menyenangkan. c Offer me security, comfort, clean and happy: 38. * Sajikan apa yang dapat menjaminan kemanan, kenyamanan, kebersihan dan kegembiraan.dOffer me pleasure and benefit: * Sajika apa yang dapat menyengangkan hati dan memberi manfaat.eOffer me leisure and sound: * Sajikan waktu luang dan hal-hal yang masuk akal.fOffer me benefit and pleasure of making beautiful things: * Sajikan sesuatu yang bermanfaat, menyengakan, membuat segala sesuatunya indah.gOffer me ideas, emotions, ambience, feelings and benefit: *Sajikan ide-ide apa yang menarik, yang memberikan emosional, memberikan daya tarik, dan manfaat. (7) Komponen-Komponen Misi:a. Pelanggan/Masyarakat:Siapa pelangan kita?b. Produk atau jasa:Bidang apa yang paling utama: produk atau pelayanan?c. Pasar:Secara geografis siapa pesaing kita?d. Technologi: Apakah organisasi kita menggunakan teknologi masa kini? Teknologi dsarapa yang dignakan?e. Konsen terhadap kelangsungan, pertumbuhan, dan keuntungan:Kinerja apa saja yang ingin dicapai dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang?f. Philosofi:Kepercayaan, nilai-nilai, aspirasi dan etika apa saja yang menjadi prioritasorganisasi kita?g. Self-concept: Keunggulan bersaing utama apa yang dimiliki?h. Perhatian terhadap image publik: Apakah organisasi responsif terhadap sosial, kemassyarakatan danlingkungan?i. Perhatian terhadap karyawan: Bagaimana perlakuan perusahaan tehadap karyawan? 2.4.3 Analisis Linjgkungan Corporate(1) Analisis Eksternal (The external asessment) Lingkungan Eksternal ialah lingkungan diluar organisasi/ perusahan yangberpengaruh terhadap perusahaan.Ada tiga macam lingkungan ekternal, yaitu: 39. a Lingkungan Umum (General Environment):1) Naik turunnya perekonomian yang disebabkan oleh siklus bisnis, inflasi,kebijakan moneter, neraca pembayaran.2 Perubahan iklim sosial politik.3 Perubahan teknologi.4 Perubahan kebijakan pemerintah.b Lingkungan industri (industry environment):1 Hambatan Masuk2 Kekuatan pemasok3 Kekuatan Pembeli/Pelanggan4 Ketersediaan substitusi5 Persaingan antar perusahaanc Lingkungan Global (Global environment):Yang termasuk lingungan global contohnya bahasa, kultur, politik,ekonomi, campurtangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar,periklanan, transportasi dan komunikas, kerjasama, kontrak-kontrak dansebagainya.Beberapa gambaran kondisi lingkungan Global :1) Lingkungan Strategis Abad 21 Globalisasi, Era Informas dan keterbukaan mengakibatkan KompetesiGlobal dan Akses Global. Perkembangan Teknologi Information Base-Economiy Liberalisasi Perdaganga Bebas, AFTA, APEC, WTO. Peningkatan Peran Swasta Restrukturisasi Kegiatan Ekonomi Jumlah penduduk yang besar dengan pencari kerja yang meningkat. PerkembanganTeknologimengakibatkan perubahan-perubahanmendasar.2)Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi DuniaGambar 2.6Tantangan dan Kecenderungan Ekonomi DuniaWorld Economy Digital EconomyGlobal 40. Economi Service Economiy Industrial Economy Agricultural Economy year 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1995------------- Sumber: AT KearneyBeberapa ciri digital economy, adalah: Digitalisasi content (informasi) Penggunaan digital cash atau cyber wallet Kegiatan ekonomi berimigrasi keinternet, yaitu e-commerce.Gambar 2.7 Tekanan-Tekanan Dunia UsahaPerubahan Regulasi GlobalKopetisi Desakan Pemain GlobalPERBAIKAN KINERJA KEUANGAN Permintaan Pelanggan Cenderung Berlebihan DUNIA USAHATuntutan untuk menurunkan biaya inventory dan produksiPerubahan Teknologi Komunikasi dan informasiPERUBAHAN STRUKTUR INTERNAL DAN PRAKTEK BISNISPenurunanNPRODUCT LIFE CYCLE 41. Dalam anailisis faktor eksternal ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu: 1Economic forces 2Social, cultural,demographic and environmental forces. 3Political, Govermental, and legal forces. 4Technological forces 5Competitive forces Dari linglkungan eksternal seperti di ataslah peluang dan ancaman/tantangan muncul. Peluang adalah kondisi yang ada pada lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan strategis. Sedangkan tantangan adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan umum yang dapat merintangi usaha- usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat dipergunakan di antaranya alat cetak (publikasi perdeaagangan, publikasi perusahaan/bisnis, surat kabar, hassil penelitian secara akademis dan hail poling), menghadiri dan mengunjungi pameran,hasil wawancara dengan supplier, customer, karyawan sektor publik, dan realasi bisnis lainnya.Sedangkan cara untuk menganalisis Lingkungan Eksternal (Hit, 1999:48): dapatdilakukan sebagai berikut:a Scanning: Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan lingkungan sebelumnya. b Monitoring: Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan kecenderungan lingkungan secara terus menerus. c Forecasting: mengembangkan proyeksi tentang antisipasioutcomes berdasarkan perubahan dan kecenderungan yang telah dimonitor. d Assessing: menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan lingkungan yang diperuntukan bagi strategi perusahaan dan manajemennya.(2) Analisis Internal (The Internal Assessment )Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi: 1 Relationships among the functional areas of business 42. 2Management3Marketing4Finance/Acounting5Production/operation6Research and development7Computer information system8Human ResourcesDisamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,yang meliputi:1 Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, danprofesi.2 Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkunganpendidikan maupun amsyarakat.3 Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan sertamenjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yangberkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.4 Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusiatanpa membedakan agama dan suku bangsa.5 Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.2.4.2 Analisis SWOT Untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal digunakan analisisSWOT. Analisis SWOT adalah cara sistematis untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang paling cocok.Tujuannyaadalah untuk memaksimumkan kekuatan dan peluang danmeminimalkan kelemahan dan ancaman.Peluang (Opportunities)Adalah situasipentingyangmenguntungkan dalam lingkunganorganisasi/perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakanpeluang. Beberapa contoh peluang: Keluarnya kebijakan pemerintah untukmenyalurkan kredit kecil, masyarakat mulai supermarket minded, tingkatpertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi, keluarnya deregulasi dibidang investasi,adanya kecenderungan untuk memiliki ATM, masyarakat lebih menyukai kartukredit, segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan 43. atau peraturan, perubahan teknologi,serta membaiknya hubngan dengan pembeli atau pemasok. Ancaman (Threats) Adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu, misalnya masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan, meningkatnya kebutuhaan masayarakat, perubahan teknologi atau adanya peraturan baru, hampir semua perusahaan menggunakan promosi besar-besaran. dll. Kekuatan (Strength) Adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain/pesaing dan kebutuhan pasar yang semakin meningkat ingin dilayani oleh perusahaan/organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparative bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki teknologi canggih misalnya on-line system, memiliki cabang di setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan baik dengan lembaga-lembaga keuangan, adanya budaya kerja yang telah dihayati oleh karyawan. Kelemahan (Weakness) Adalah keterbatasan atau kekuarangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja. Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu besar dan citra merupakan sumber kelemahan. Gambar 2.8 Diagram Analisis SWOT Peluang EkternalSel : 1 Strategi AgresifSel : 3 StrategiBebenah Diri Kelemahan KekuatanSel: 4 Strategi DefensifSel 2: Strategi Diversifikasi InternalInternal 44. Ancaman EksternalSumber: Pearce & Robinson.1977:234. Manajemen Stratejik.Ada tiga langkah untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan interna:Langkah Pertama:Manajer menelaah aspek-aspek kunci dari operasi perusahaan, dan membidikbidang-biodang kunci untuk penilaian lebih lanjut. Bidang-bidang yang dipandangpenting bagi arah stratejik (strategic intern factor).Langkah Kedua:Manajer mengevaluasi keadaan faktor-faktor intern perusahaan denganmembandingkan kondisi sekarang dengan kondisi yang lalu.Langkah ketiga:Mencari pembanding dengan kondisi faktor lain, apakah kondisi suatu faktorstrategis merupakan kelemahan atau kekuatan.Untuk menentukan apakah faktor stategik merupakan kekuatan ataukelemahan manajer menggunakan tiga perspektif, yaitu:1 Persyaratan kunci sukses pada berbagai tahap perubahan.2 Kapabilitas kunci para pesaing3 Persyaratan suksesApakah ketiga faktor tersebut merupakan:1Keunggulan bersaing: yaitu faktor yang memberikan keunggulan bersaing bagi organsasi/perusahaan , karenanya harus merupakan faktor yang menjadi landasan strategis bagi perusahaan .2Persyaratan Pokok Usaha Organisasi (Basic Business Requirement) , yaitu faktor-faktor yang merupakan kapabilitas penting bai perusahaan dan pesaing, dan kerenanya, bukan merupakan sumber potensial keunggulan strategik.3Kerentanan Utama, yaitu faktor yang menjadi kelemahan organisasi/perusahaan (tidak memiliki keterampilan, pengetahuan, atau sumberdaya yang dibutuhkan untuk bersaing secara efektif). Manajer perlu 45. menghindari strategi yang bergantung pada faktor-faktor ini, dan memandang faktor-faktor ini sebagai faktor yang memerlukan perbaikan.Bentuk-Bentuk Analisis:1 Analisis ProdukDalam buku Kewirausahaan : Proses dan Kita Menuju Sukses yang dikemukakan olehpenulis (2001: 142) bersangkut paut dengan :a Lokasi operasib Volume Operasic Mesin dan Peralatand Bahan Baku dan Bahan penolonge Tenaga Kerjaf Layout2 Analisis Pasara Kebutuhan dan Keinginan Konsumenb Segmentasi pasar danTarget pasarc Nilai Tambahd Masa Hidup Produke Struktur pasarf Pesaing dan Strategi Pesaingg Ukuran Pasarh Pertumbuhan Pasari Laba kotorj Pangsa pasar3 Analisis Pelanggan, yaitu pelanggan potensial dan pelanggan riil4 Analisis Keuangana Kebutuhan Danab Sumber danac Proyeksi Neracad Proyeksi Rugi & Labae Proyeksi Aliran kas (Cash-flow)5 Analisis Persaingan:Ada lima kekuatan (Five Competitive Force):a Ancaman pendatang baru (threats of new entrancs)b Ancaman barang pengganti (threats of substitutes products)c Kekuatan tawar Menawar dari pemasok (the barganing power of suppliers)d Kekuatan tawar menawar dari pembeli ( the bargaining power of customer)e Pesaing peruashaan sejenis dalam industri (rivalry among existing firm).6 Analisis Sumber daya dan Kemampuan (Resources and Capabilities Analysis) Identifikasi kelemahan dan kekuatan sebuah organisasi pada dasarnyaadalah mencoba menggali suatu Keunggulan Bersaing(CompetitiveAdvantages) dari suatu organissai untuk menampilkan kekutan yang dimilikidalam rangka memanfaatkan kelemahan pesaing.GAMBAR 2.9 KERANGKA KERJA UNTUK MENGANALISIS SUMBERDAYA DAN KEMAMPUAN 46. 1. Identifikasi sumber Daya Organisasi dan tempatkan kekuatan dan kelemahan relatif tanpa pesaing SUMBER DAYA KEMAMPUAN2. Mengidentifikasi kemampuan organisaisi (apa yang dapat organisasi kerjakan).5.Identifikasi kesen-jangan sumber daya yang memerlukan tambahan investasi pada penggantian danpenambahan sumber dasar organisasiPotensi tuk keunggulan besaing yang tahan lama3. Menilai sumberdaya/ kemampuan-kemampuan yang potensial, mencipta-kan, mempertahankan, danmengggali keunggulan bersaing.4.Pilih sebuah stategi yang dapat menggali kemampuan organisasi realatif terhadap peluang-peluangeksternal STRATEGI---------------Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts. GAMBAR 2.10 HUBUNGAN SUMBERDAYA KEMAMPUAN DAN KEUNGGULAN BERSAING 47. FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN STRATEGIKEUNGGULAN BERSAING KEMAMPUAN ORGANISASI SUMBER-SUMBER DAYAMANUSIANYATATIDAK NYATA-FISIK-KEUANGAN-KETERAMPILAN & PENGET. KHUSUS.-KEMAMPUAN BERKOMUNI-KASI DAN BERINTERAKSI-MOTIVASI-TEKNOLOGI- REPUTASI- BUDAYA ---------------------------- Sumber: Robert Grant.1995.Contemporary Strategy Snalysis. Massachusetts. 48. Kemampuan mengelola sumber-sumber daya di atas oleh Hamel dan pr ahalad disebut Kemampuan Inti ( Core Competence). Untuk mendapatkan kemampuan tersebut, lorganisasi/perusahaan harus dibagi menjadi beberapa kelompok aktivitas, dan setiap kelompoknya mencari dan mengembangkan kompetensi inti. Pengembangan infrastruktur, manajemen sumberdaya manusia, pengembanga teknologi, dan fungsi-fungsi dalam organisasi merupakan aktiviats utama dalam mengembangkan kemampuan inti. Gambar 2.11 Langkah-Langkah Analisis InternDalam Pengembangan Organisasi Identifikasi faktor-faktor intern dan kegiatan yang penting Langkah 1:Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan intern Langkah 2Baik Tidak baikKekuatan kelemahanYang mungkin yang mungkinBagaimana kekeuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan masalah-maslah pokok ditahap-tahap evolusi produk yang relevan Langkah 3Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan kapabilitas dan sumberdaya parapesaing 49. Bagaimana kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan persyaratan sukses kunci dalam bidang yang digarapMemilikiKeahlian yangkeahlian yangKeunggulan dibutuhkan dibutuhkan tdk adaKeunggulan PeryaratanKerentananBersaing bisnis pokok utama Profil Organisasi menjadi masukan dalam proses formulasi strategiLangkah 4Sumber: Pearce & Robinson (Karya Leslie Rue & Phyllis Holland) Strategic Management 1989.,Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik InternApa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yangperlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dansebagai landasan bagi strategi y.a.d.Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson(1997:238-230), mencakup:g Pemasaranh Keuangan dan AkuntingiProduksi, Operasi dan TeknikjPersonaliak Manajemen MutulSistem Informasim Organisasi dan Manajemen Umumn Layanano Pengembangan Teknologip Manajemen Sumberdaya Manusiaq Logistik kedalamLangkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern1Membandingkan kinerja dengan masa lalu2Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan 50. 3 Perbandingan dengan pesaing4 Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industriMenganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)(lihat David, 174-200).MATRIK THE THREATS-OPPORTUNITIES-WEAKNESSES STRENGHTS(TOWS) (Hitt, 182)SO Strategi yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluangeksternal (dari kejadian-kejadian dan kecenderungan-kecenderungan).WO strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan untuk memanfaatkanpeluang eksternal.ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untukmengurangi kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan. Tabel 2.1 Matrik TOWSPerhatikan Matrik TOWS berikut:STRENGHTS-S WEAKNESSES-W1. Fasilitas Kurang 1.2.2.3.3.4.4.5. list Strenghts (tentukan 5. list Weaknesses (tentukekuatan internal)6.kan kelemahan internal)7.7.8.8.9.9.10. 10.OPPORTUNITIES-O SO STRATEGIES WO STRATEGIES1.1.1.2.2.2.3.3. Use strengths to take3.Overcomeweaknesses4.advantage ofto take advantage of5. list Opportunities opportunities (strategi opportunities (Strategi6.yang menggunakanmeminimalkan kelemahan7.kekuatan untukuntukmemanfaatkan 51. 8. memanfaatkan peluangpeluang)9. 6. 9.10.10. 10.THREATS-TST STRATEGIES WT STRATEGIES1.1. 1.2.2. 2.3.3. Use strengths to avoid3.Minimizeweaknesses4.threats (Strategi yang and avoid threats5. list threats menggunakan kekuatan (Strategi meminimalkan6.untukmengatasi kelemahan untuk7.tantangan) menghindari ancaman.8.8. 8.9.9. 9.10. 10.10. Sumber: David Hitt, 182.Untuk menentukan dan memilih setrategi yang paling tepat perlu dilakukananalisis situasi sebagai beriktu:GAMBAR 2.2 SITUATION ANALYSIS1 Eksternal Situation AnalisysExternalWeightedRatingWeightedCommentsStrategic ScoreFactorsOPPORTUNITY 101 10Karena yang1.Partisipasi palinbvgtinggimudah2.dilakukan3.4.Dst.THEREATS1.2.3.4.Dst. 52. 2Internal Situation AnalisysInternal Weighted Rating Weighted CommentsStrategicScoreFactorsSTRENGHT1.2.3.4.Dst.WEAKNESS1.2.3.4.Dst. 3Externa-Internal Situation AnalisysExternal SituationI 9 8765 432 1I II IIIIVVVIVII VIII IX 53. nt 8er 7na 6l5Si 4tu 3at 2io 1n Selain analisis SWOT perlu dibuat matrik evaluasi strategic position dan evaluasi terhadap aksi (action evaluation) sebagai berikut: Gambar 2.12 The SPACE Matrix (The Strategic Position and Action Evaluation)FS (Financial Strenght)+6 Conservative +5+4+3+2 CA +1 IS (industry (Competitive -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 Strenght) advantages) -1 -2 -3 -4 -5 -6ES (Environmental Stability)Tabel 2.3 Faktor-Faktor Yang Membangun The SPACE Matrix Axes Contoh: 54. INTERNAL STRATEGIC POSITION EXTERNAL STRATEGIC POSITIONFinancial Strenght (FS):Enviromental Stability (ES):Return on investmentTechnological changesLeverageRate of inflationLiquidity Demand variabilityWorking capital Price range of competing productsCash flow Barriers to entry into marketEase of exit from marketCompettitive pressureRisk involved in business Price Elasticyty of demandCompetitive Advantages (CA) Industry Strenght (IS):Market shareGrowth potentialProduct Quality Profit potentialProduct life cycleFinancial stabilityCustomer loyaltyTechnological know-howCompetitives capacity utilizationResorurce utilizationTechnological know-howCapital intensityControl over suppliers and distributors Ease of entry into marketProductivity, capacity utilizationLangkah selanjutnya adalah:1 Pilih salah seperangkat variable yang merupakan kekuatan fianancial (FS)Competitive Advantages (CA) , environmental stability (ES) dan Industrystrength (IS).2 Berikan tanda rangking dari +1 (Worst/buruk) sampai dengan +6 (best/baik)pada setiap dimensi dari variabel FS dan IS. Dan berikan rangking -1 (best)sampai dengan -6 (worst) pada setiap dimensi pada variable ES dan CA.3 Hitung rata-rata score FS,CA, IS dan ES.4 Plot rata-rata score FS, CA, IS, dan ES pada sumbu pada SPACE matrix.5 Gambar di halaman 186.1Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)Pelaksanaan atau perenarapan Stratagi (Strategy implementation), seperti telah dikemukakan meliputi kegiatan: a Penentuan sasaran operasional tahunan b Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan, 55. c Memotivasi karyawan , dand Mengalokasikan sumberdaya agar strategi yang telah ditegtapkan da-patdiimplementasikan.1Menentukan Tujuan (Goal)Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan/hasil yangingin dicapai di masa yang akan datang.Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Menentukan Tujuan:1Sumber dana yang tersedia (Pendapatan) ,(2) Kebutuhan Masyarakatstakeholder (Pangsa Pasar),(3) Biaya Terendah, (4) Pelayanan terhadappelanggan, (5) Benefit (manfaat) atau Keuntungan, (6) Innovasi yangtinggi, (7) Tanggung jawab sosial dan amsyarakatr, (8) EfisiensiPrinsip-Prinsip dalam penentuan Tujuan1 Sesuai/cocok , yaitu sesuai dengan misi2 Layak/dapat dicapai, harus dapat dicapai dengan sumberdaya.3 Fleksibel, harus dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan4 Memotivasi, harus memotivasi karyawan untuk mencapainya.5 Mudah dimengerti, supaya dalam mengimplementasikannya mudah tidakbingung.6 Terkait, tujuan harus konsisten dan mendukung misi oraganisasi.7 Dapat diukur, tujuan harus dapat diukur jelas dan kongkret apa yangakan dicapai, kapan harus dicapai, sehingga mudah diterjemahkandalam sasaran operasional.2 Menentukan Sasaran Tahunan (Annual Objective)Membuat sasaran tahunan merupakan suatu pendelegasian kegiatan kepadasemua manajer dalam organisasi.Tujuan yang masih bersifat luas tersebut perlu diterjemahkan menjadiukuran kinerja pada suatu unit/dinas/departemen, group, tim, individudalam organisasi.Sasaran tahunan penting bagi organisasi sebab:aMenggambarkan dasar untuk pengalokasian sumberdaya.bMerupakan mekanisme utama untuk evaluasi bagi manajer.c Merupakan instrumen untuk memonitor perkembangan kearahpencapaian tujuan jangka panjang.dMenentukan prioritas setiap dinas dan departemen.Sasaran sebaiknya bersifat:1 Lebih spesifik daripada tujuan,2 Dibatasi waktu,3 Dapat diukur,4 Dapat dikuantifikasi. 56. Contoh : Gambar 2.13 Implementasi Strategy:TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:Meningkatkan pendapatan melalui pengembangan dan penetrasi pasarTUJUAN TAHUNAN DIVISI CMeningkatkan pendaapatan 50% tahun ini dan 50 % tahun berikutnya.TUJUAN TAHUNAN DIVISI B:Meningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.TUJUAN TAHUNAN DIVISI AMeningkatkan pendaapatan 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SDM:Mengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PEMSAARAN:Meningkatkan jjumlah penjualan sekitar 40% tahun ini.TUJUAN TAHUNANN BAGIAN KEUANGAN:Memperoleh keuangan $..dalam waktu 6 bulan.TUJUAN TAHUNAN BAGIAN PRODUKSI:Meningkatkan efisiensi sekitar 30 % tahun iniTUJUAN TAHUNANBAGIAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN:Mengembangkan dua jenisproduk tahun ini yang sukses dipasarkan 57. MotivatingInsentivesAuditingAccountingInvesmentsCollectionAdvertisingPromotionRisetPublic relationPenjualanPengapalanKontrol kualitas-Disain produk-Riset produk------------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)Dalam dunia pendidikan implementasi stataejik tsb dapat digambarkan sebagaiberikut:Contoh : Gamabar 2.14 Implementasi Strategy:TUJUAN OGRANISASI JANGKA PANJANG:Meningkatkan prestasi sekolah melalui pengembangan sumberdaya yang adaTUJUAN TAHUNAN DIVISI C (Kesiswaan) 58. Meningkatkan jumlah kegiatan ekstra kuriluler 10 macam kegiatan pertahunTUJUAN TAHUNAN DIVISI B(Keuangan dan kesejahteraan:Meningkatkan RAPBS sekolah 40% tahun ini dan 40% tahun berikutnya.TUJUAN TAHUNAN DIVIS A (Akademik)Meningkatkan pprestasi siswa mniml 6.5tahun ini dan 7. tahun berikutnya.TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KEUANGAN:Meningkatkan jjumlah dana yang bersumber dari orang tua siswa dan masyarakat lainnya 10%TUJUAN TAHUNAN BAGIAN KESISWAANMeningkatkan jumlah kegiatan ekstrakurikuler 10 kegiatan tahun ini dan 10 kegiatan tahundepanaanengurangi absensi karyawan dari 5% menjadi 2 %TUJUAN TAHUNAN BAGIAN SUMBERDAYA SEKOLAH:Menikatkan kualifikasi guru menjadi S1 80% tahun ini.TUJUAN TAHUNANBAGIAN ACADEMIK DAN CURRICULUM:Meningkatkan nilai uan dan nilai belajar siswa tahun ini yang sukses dipasarkanTUJUAN TAHUNANN BAGIAN Kesejahteraan:Memberikan tunjangan liburan minimal 1 kali satu tahun..MotivatingInsentives- Mencari sumber pendanaanonRapat orang tua siswa 59. -menye kolahkan guru.-Disain PBM-Perbaikan materi ajar--------------------Sumber: Michael A. Hitt (1999: 220)3 Kebijakan (Policies)Kebijakan merupakan arahan (guidelines), metode, prosedur, aturan,format, dan praktek administratif yang ditentukan untuk membantu danmendorong karayawan kearah pencapaian tujuan. Jadi kebijakanmerupakan instrument untuk pelaksanaan strategy.4 Alokasi Sumberdaya (Resources Allocation)Dalam organisasi paling sedikit ada empat macam sumberdaya , yaitu:aFinancial resourcesbPhysical resourcescHuman resourcesdTechnological Resources5 Pengelolan Konflik (Managing conflict)Konflik diartikan sebagai ketidak sepakatan antara dua atau lebihkelompok/karyawan dalam menghadapi masalah. Dalam menentukan tujuantahunan biasanya sering menimbulkan konflik, sebab setiap individumemiliki harapan dan persepsi yang berbeda.Ada tiga pendekatan pengelolan konflik dalam organisasi, yaitu:1Avoidance2Defusion3 Confrontation2 Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan:a Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi danpenerapan strategi, termasukb Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, sertac Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 60. 1Kerangka Kerja EvaluasiStrategi(Strategy EvaluationFramework) Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu: 1 Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan. 2 Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yangsebenarnya. 3 Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai denganrencana. Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat, pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomian meningkat, kesejahteraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortassi meningkat, kesehatan meningkat dll. Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi Hitt hal 286.sbb: Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internal perubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu: 1Apakah kekuatan internal masih kuat? 2Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa? 3Apakah kelemahan internal masih lemah? 4Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa? 5Apakah peluang eksternal masih ada peluang? 6Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa? 7Apakah ancaman eksternal masih mengancam? 8Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa? 9Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih? (2) Kemungkinan-Kemungkinan Implementasi Strategi Tabel 2.4 Kemungkinan-Kemunkinan Implementasi StrategiIMPLE FORMULASIMEN STRATEGITASI BAIK BURUKBAIK SuccessRouleteBURUKTroubleFailure Sukses : Bila formulasi dan implementasi keduaduanya baik. Roulete : bila formulsi jelek, implementasi tidak terlalu mengecewakan, karena berdasarkan pengalaman. Trouble : Bila formulasi baik, implementasi kacau Failure : Bila formulasi dan implementasi sama-sama jelek. 61. Gambar 2.15 Model sederhana Implementasi Stratejik:Menganalisis PerubahanAnalisis KepemimpinanMengenalisis Budaya OrganisasiMenganalisis StrukturImplementasi dan Evaluasi Strategi Analisisi Perubahan : 1 Tidak ada perubahan 2 Ada perubahan rutin 3 Perubahan terbatas 4 Perubahan radikal 1) Analisis Struktur Organisasi: Apakah struktur meningkatkan/merintangi keberhasilan organisasi. Apakah personala akan bertangung jawab dalam implementsi strategi. Struktur organisasi biasanya menjelaskan dua hal: 1 Bagaimana kebijakan akn disusun? 2 Bagaimana sumberdaya akan dialokasikan? 62. 3 Analisis Budaya Organisasi:Budaya organisasi adalah : - Seperanglkat kebiasaan Pola pikir (mindset) Sikap dan nilai-nilai Gaya manajemen Kebiasaan mengambil keputusan Perasaan dan reaksi yang mempengaruhi keputusan.Posisi dan Peran budaya organisasi Mckinsey menggambarkannya dalam TheSeven-S Model, yaitu:1Superordinate golas, yaitu arah konsep, nilai dan aspirsi untuk mencapai tujuan.2Shot saying (Tujuan)3Sistem4Style5Staff6Skill7StrategyBeda budaya organisasi dan iklim organisasi:Iklim organisasi mengukur apakah harapan dari orang-orang sudah sesuai ataubelum terpenuhi, sedangkan budaya organisasi merupakan pembentukanharapan itu sendiri.Iklim organiasi bersifat taktik dan dapat dikendalikan dalam jangka waktupendek, sedangkan budaya organisasi bersifat strategis dan dapat dikendalikandalam jangka waktu yang relatif panjang.Agar risiko duaya organiasai di tolak, maka beberapa pilihan:1 Tidak menghiraukan bdaya2 Mengubah budaya organisasi agar sesuai dengan strategi3 Mengubah strategi agar sesuai dengan budaya organisasi.4Analisis Gaya Kepemimpinan:1 Gaya Kepemimpinan Administrator, cirinya:a Kaku pada aturan dan kurang inovatif.b Sikap konserpatif dan takut mengambil risiko dengan tujuan mencariaman.Gaya ini cocok pada situasi continuation, raoutine change, and limitedchange.2 Gaya Kepemimpinan Analitis, cirinya:a Keputusan didasarkan pada analisis logika dari informasi diperoleh.b Berorientasi pada hasil dan menekankan rencana-rencana yang rinciberdimensi jangka panjang.c Menekankan logika dengan pendekatan yang masuk akal dan kuantitatif. 63. 3Gaya kepemimpinan asertif, cirinya : a Lebih agresif dan memiliki perhatian yang sangat besar terhadap personil b Terbuka terhadap kritik dalam pengambilan keputusan.4Gaya Kepemimpinan entrepreneur, cirinya: a Menekankan pada hasil akhir b Menekankan pada perubahan-perubahan sebagai nilai tambah c Lebih terbuka dan tidak kaku terhadap aturan.4 Untuk mencapai keberhasilan implementasi strategi menurut ThomasV. Bonoma, seorang manajer perlu membisakan diri dengan empatkeahlian:1 Kemampuan berinteraksi (interacting skill), yaitu kemampuan berinteraksidan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untukmencapai tujuan.2 Kemampuan mengalokasikan (allocating skills), yaitu kemampuan yangdiperlukan untuk menunjang manajemen dalam menjadwalkan tugas-tugas, anggaran, waktu dan sumberdaya lainnya secara efisien.3 Kemampuan memonitor (monitoring skills), yaitu kemampuanmenggunakan informasi secara efisien untuk menyelesaikan masalah yangtimbul dalam implementasi.4 Kemampuan mengorganisir (organizing skills) yaitu kemampuanmenciptakan jaringan atau organisai informal dalam rangka menyesuaikandiri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.5 Apakah strategi yang diformulasikan itu sesuai dengan implementasi,perlu evaluasi dan pengendalian strategi: a Mengukur kinerja organisasi b Membandingkan hasil pengukuran kinerja dengan standar yang ada. c Melakukan tindakan yang dianggap perlu.6 Akhir dari Pengendalian:a Apakah implementasi konsisten dengan formulasi strategi?b Apakah hasil analisis lingkungan merefleksikan keadaan sebenarnya?c Apakah arah yang dinginkan organisasi tercapai?d Apakah startegi yang telah dilakukan diteruskan?7 Pendekatan Dalam pengendalian strategi a Mengukur kinerja organisasi b Membandingkan kinerja standar dan tujuan c Mengambil tindakan korektif yang diperlukan8 Kriteria Evaluasi Strategia Konsisten: Sasaran dan kebijakan harus konsisten 64. b Kesesuaikan : Harus adaptif terhadap lingkungan internal daneskternal.c Kelayakan : Layak dengan sumberdaya fisik, keuangan dansumberdaya manusia.d Keunggulan : Keunggulan sumberdaya, keterampilan dan posisi. BAB IVPEMEBELAJARAN STRATEGILima Kunci Pelajaran Strategic Skill (Five Key Lesson)1 Resistance to change,yaitu Kecenderungan Menolak Adanya Perubahan). Hal ini terjadi karenaorganisasi diisi oleh banyak orang yang sudah lama terbiasa. Manajer dituntutuntuk menghasilkan penkerjaan baru yang lebih meningkatkan kinerjanya danuntuk diterapkan sampai manajemer tingkat bawah.2 Accountability,yaitu harus meperhatikan cara pertanggung awaban. Setiap bawahan atauanggota harus mengetahui kepada siapa, dan untuk apa anggota/bagianbertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya. Haru ada suatupertanggungjawaban yang jelas. Caranya adalah dengan acountabilityconversation, yaitu melaksanakan suatu dialog tentang pertanggungjawabanterhadap anggota secara orang perorangan dalam penjabaran dan pelaksanaantugas.3 Lingking Pin,yaitu menyadari bahwa dirinya sebagai jembatan anatara kecakapan(kemampuan ) untuk bekerja secara efektif diantara dua tuga s yang sifatnyaberbeda, yaitu dunia strategik dan dunia operasional, serta mampumenterjemahkan kebijaksan yang bersifat strategik kedalam objektif atausasaran yang dirasakan manfaatnya dan kepda program-program pekerjaan.Jadi manajer senior harus mempunyai dua fungsi yaitu, ke atas mamapumenyampaikan keadaan sebenarnya di bawah (lapangan), dan ke bawah diaharus mampu menjabarkan kebijaksanaan dari atas dengan jelas.4 How to Makae Policy, 65. yaitu hal-hal yang harus diperhatikan dalam membuat atau Merumuskan Policy.Manajer harus peka terhadap macam-macam sumber data;a Masyarakat:Perubahan dan perkembangan masyarakat akan mengakibatkan pulaperubahan terhadap tuntutan dan harapan-harapannya.b Dalam Tubuh Organisasi:Seorang manajer harus sensitif/ peka terhadap segala sesuatu yang ada danterjadai di dalam organisasi tersebut (pendapat, persepsi,keinginan danharapan-harapannya).c Analisis di bidang Politik:Manajemer senior tidak boleh berfikir sempit/ terbatas pada organisasi saja,tetapi harus memperhatikan hal-hal yang lebih luas, yaitu semua kebijakanpemerintah pusat, pendapat teknokrat, dan harus memperhatikan kei gandan harapan masyarakat.5)Need to Learn to Think Differently to Ask A Different Level ofQuestion)Yaitu mamapu untuk belajar untuk berpikir dan bertanya dalam dua dunia yangberbeda. Seorang manajer senior harus mampu berfikir secara berbeda dalammembuat suatu bentuk pertanyaan yang berbeda. Pertanyaan untuk organisasitingkat operasional berbeda dengan pertanyaan yang diberikan kepada tingkatorganisasi tingkat strategik. Contoh pertanyaan stategik:a Apa yang telah kita capai, didalam usaha kita untuk mencapai suatu tujuanyang telah ditetapkan?b Bagaimanakan tuntutan masa sekarang dan kemungkinan di amsa yangakan datang untuk pelaksanaan tugas organisasi?c Perubahan besar apa yang telah terjadi dalam masyarakat dan perlu sertamembutuhkan pelayanan dan perhatian pemerintah?d Dengan cara bagai mana kita harus mengorganisasi diri sendiri yang lebihbaik guna mengantisipasi perubahan lingkungan secara efektif?e Dari keseluruhan tuntutan masyarakat, mana yang lebih diprioritaskan danmengapa?f Dengan cara bagaimana kita menyusun kembali sumberdaya yang terbatas?g Sampai sejauhmana kesehatan organisasi kita dalam hal:1 Menetapkan suatu pekerjaan yang berkualitas.2 Menggunakan sumberdaya kita seefisien mungkin3 Mengembangkan ras simpatik, berkomunikasi dan mengikutsertakanamsyarakat.4 Mengembangan dan meningkatkan kemampuan dan keterampilan stafdalam melaksakan tugas dengan penampilan yang lebih baik. 66. 5 Selalu selaras dan sejalan dengan kebutuhan masyarakat.BAB V STRATEGI DALAM PRAKTEK (IN ACTION)5.1 Macam-macam Strategi (Generik): Startegi Integrasi, Strategi Intensive,Strategi Diversifikasi, Strategi Devensif, Strategi Generik Porter 1 Strategi Integrasi a Strategi Intergasi ke depan, bertujuan untuk menjamin kelancaran penjualan b Strategi Integrasi ke belakang, untuk menjamin kelancaran bahan mentah dan supply. 2 Strategi Diversifikasi, yaitu diversifikasi kegiatan melalui segmentasi produk Ada 3 macam strategi diversfikasi; a Strategi Diverssifikasi konsentrik: Perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. Caranya: Menggabungkan perusahaan menjadi satu (merger) atau membeli aset perusahaan lain kemudian menggabungkannya dengan operasinya (akuisisi). b Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu perusahaan melakukan ekspansi usaha dengan membentuk unit usaha baru pada berbagai bidang usaha yang sama sekali tidak ada keterkaitan dengan usaha yang dimilikki. c Strategi Diversifikasi horizontal yaitu dengan menambah produk baru yang tidak berkaitan, dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. 3 Strategi Intesifikasi 4 Strategi Benchmarking, menurut Jauch dan Uvterhoven : Strategi benchmaking adalah suatu stsrategi mengadaptasi perusahaan dengan perusahaan- perusahaan lain ynag memikiki kinerja unggul dan produktivits tinggi. Adaptasi disini tidak diartikan adopsi, karena unsur modifikasi tetap harus ada. (Watson (1993:2) Westung House Productivity and Quality Center. 67. Bechmarking is a continuous search for and application of significantly betterpracties that leads to superior competitive performance.Bedchmarking is systematic and continuous measurement process; a process ofcontinuously measuring and comparing an organization business proccessesagainst business process leader anywhere in the world to gain informationwhich will help the organization take action to improve its performance.Bechmarking saat ini meurut Watson (1993:6) telah berkembang sampaigenerasi ke lima, yaitu rekayasa terbalik, bechmarking competitive,bechmarking process, bencmarking strategi dan bechmarking global. Sedangkan menurut Winardi (1996:15-16) benchmarking secara umumdapat diklasifiksikan menjadi tiga macam tipe: a Bechmarking internal, yaitu kegiatan benchmarking denga operasi- orasi internal, misalnya pada perusahaan yang memiliki macam- macam divis dan multinasional. b Bechmarking industry atau benchmarking competitive yaitu melakukan benchmarking terhdap perusahan-perusahaan lain yang ada dalam industri yang sama. c Benchmarking generik atau bechmarking process.5.2 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Non-Profit5.3 Manajemen Strategi Dalam Organisasi Pemerintahan5.4 Manajemen Strategi Dalam Perusahaan Kecil