Mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar ...ibr.hi.is/sites/ibr.hi.is/files/WP/IBR_WP_2011... · árangur (Kotter, 1996; Meisinger, 2008). Flestar kenningar

Mannauðsstjórar og hlutverk þeirra í stjórnun meiriháttar breytinga innan fyrirtækja

Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Björg Ársælsdóttir

W11:01 Desember 2011

ISSN 1670-7168

INSTITUTE OF BUSINESS RESEARCH

WORKING PAPER SERIES

Gylfi Dalmann Aðalsteinsson Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/Sæmundargötu 101 Reykjavík Sími: +354 525 4554 Netfang: [email protected] Björg Ársælsdóttir Viðskiptafræðideild Háskóli Íslands Gimli v/Sæmundargötu 101 Reykjavík Netfang: [email protected]

Institute of Business Research School of Business University of Iceland

Gimli by Saemundargata 101 Reykjavík

Iceland www.ibr.hi.is

1

ÁGRIP

Lítið hefur verið skrifað um þátt mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga hér

á landi og erlendis. Markmið þessarar rannsóknar er að fá skýrari sýn á

hlutverk, reynslu og þekkingu íslenskra mannauðsstjóra af stjórnun

meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Greint er frá því hvernig

mannauðsstjóri nýtist fyrirtækjum í breytingaferli og hvert er hans helsta

hlutverk. Í rannsókninni, var eigindleg rannsóknaraðferð lögð til grundvallar

þar sem tekin voru hálf opin viðtöl við átta mannauðsstjóra eða

starfsmannastjóra. Allir viðmælendur höfðu gengið í gegnum meiriháttar

breytingar sem höfðu víðtæk áhrif á starfsemi fyrirtækisins og kröfðust þess

að starfsmenn myndu aðlagast breyttum aðstæðum. Fræðilegur bakgrunnur er

sóttur til skrifa fræðimanna um stjórnun breytinga og mannauðsstjórnun. Við

greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu, staða mannauðsstjóra í

skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu breytinga, hlutverk

mannauðsdeildar í breytingum, hvernig mannauðsstjórar takst á við hindranir

og óvissu og loks mikilvægi fyrirtækjamenningar og í breytingum. Helstu

niðurstöður benda til að mannauðsstjórar sinna margþættu hlutverki í

meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í stjórnun breytinga. Staða í

skipuriti skiptir máli og mikil áhersla er lögð á að sameina ólíka

fyrirtækjamenningu. Mannlegi þátturinn skiptir miklu máli, ekki síst þegar

kemur að því að yfirvinna andstöðu meðal starfsmanna. Niðurstöðurnar benda

enn fremur til að mannauðsstjórar verji miklum tíma í mannauðstengd málefni

í breytingaferlinu t.d. upplýsingamiðlun og ráðgjöf til stjórnenda og

starfsfólks.

2

1 INNGANGUR

Miklar breytingar hafa verið í starfsumhverfi skipulagsheilda á undanförnum

árum. Breytingar heppnast ekki nema að flestir starfsmenn

skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa

einhverjar skammtíma fórnir. Til að auka árangur af innleiðingu breytinga

geta stjórnendur nýtt sér verkfæri breytingastjórnunar.

Mannauðsstjórnun er sú fræðigrein sem snýr að því hvernig framlag

starfsmanna í skipulagsheildum er nýtt til að bæta árangur þeirra.

Mannauðsstjórnun snýst um að ná sem mestum árangri fyrir skipulagsheildina

og er hlutverk mannauðsstjórans að skapa umhverfi sem hvetur starfsfólk til

dáða þannig að það leggi sig fram í starfi með hag skipulagsheildarinnar að

leiðarljósi (Ulrich og Brockbank, 2005). Mannauðsstjórar geta leikið

lykilhlutverk meðal stjórnenda í breytingaferlinu þar sem þeir eru í nánum

tengslum við starfsfólk og stjórnendur.

Breytingastjórnun á hinn bóginn tekur tillit til breytinga í ytra og innra

umhverfi skipulagsheilda. Breytingastjórnun lætur stjórnendum í té tæki og

tól til að stýra starfsmönnum í breytingaferlinu og innleiða breytingar á

árangursríkan hátt. Við meiriháttar breytingar verður óhjákvæmilega mikil

röskun í starfsumhverfinu sem getur leitt til óvissu og vanlíðan meðal

starfsmanna. Mikilvægt er að mannauðsstjórar upplýsi starfsfólk um

fyrirhugaðar breytingar og hvetji það til þátttöku í ferlinu. Enn fremur er

mikilvægt að huga vel að mannauðnum þegar meiriháttar breytingar verða

innan skipulagsheildarinnar og starfsfólkið gengur í gegnum erfiða tíma. Það

er eðli mannsins að snúast til varnar í breytingum. Því reynir á fagmennsku

mannauðsstjóra þar sem þeir eru ábyrgðarmenn starfsmannamála. Áhersla á

stjórnun mannauðs hefur aukist undanfarin ár og auknar kröfur eru gerðar til

stjórnenda og starfsmanna. Á nýlegri ráðstefnu sem Flóra, félag

mannauðsstjóra á Íslandi stóð fyrir var þemað helstu áskoranir í

3

mannauðssmálum. Í máli eins forstjóra kom fram að þátttaka í breytingum

væri eitt brýnasta verkefni mannauðsstjóra hér á landi um þessar mundir. Í

þessari rannsókn er skoðað hlutverk og verksvið mannauðsstjóra í meiriháttar

breytingum og hvernig mannauðsstjórinn getur nýst skipulagsheildum sem

eru að ganga í gegnum miklar breytingar. Tekin voru átta viðtöl við íslenska

mannauðsstjóra og þeir spurðir um hlutverk og upplifun sína í tengslum við

innleiðingu meiriháttar breytinga innan skipulagsheildanna sem þeir störfuðu

hjá. Niðurstöðurnar benda til að mannauðsstjórar gegna mikilvægu og

margþættu hlutverki í meiriháttar breytingum og eru virkir þátttakendur í

breytingaferlinu. Staða þeirra í skipuriti skiptir máli, mannauðsdeildin er

gjarnan í lykilhlutverki einkum og sér í lagi þegar kemur að því að takast á

við hindranir í breytingarferlinu, mikill tími fer í að eyða óvissu meðal

starfsmanna og þeir þurfa að fást við breytta fyrirtækjamenningu og ný gildi.

4

2 BREYTINGASTJÓRNUN Breytingastjórnun er samnefni fræða og aðferða um stjórnunarhætti sem

miða að því að innleiða breytingar í skipulagsheildum, hugtakið nær yfir

nokkuð vítt svið innan stjórnunarfræðanna og tengist því að þættir í

umhverfi skipulagsheilda kalla á breytingar. Viðfangsefnið er að innleiða

breytingar á árangursríkan hátt með því að greina og koma auga á

andstöðu við breytingar og yfirvinna hana. Einn mikilvægasti þátturinn í

breytingastjórnun er mannlegi þátturinn þ.e. að hjálpa starfsmönnum að

horfast í augu við breytingar og samþykkja þær. (Kotter, 1996; Hayes,

2002; Daft, 2001; Cummings og Worley, 2005).

Þegar fjallað er um breytingar er ýmist stuðst við hugtökin þróun

skipulagsheilda (organizational development) eða breytingastjórnun (change

management). Breytingastjórnun miðar að því að breyta eða umbreyta

skipulagsheild til að bæta árangur hennar. Um er að ræða ákveðið ferli þar

sem skipulagsheildin fer frá núverandi ástandi yfir í ásættanlegt

framtíðarástand í þeim tilgangi að bæta samkeppnishæfnina (Hayes, 2002;

Jones, 2010; Palmer, Dunford og Akin 2009). Galpin (1996) skilgreinir

breytingastjórnun sem þær aðferðir sem notaðar eru til að skapa og viðhalda

breytingum innan skipulagsheilda. Breytingastjórnun fæst við

skipulagsbreytingar í ytra og innra umhverfi skipulagsheilda þar sem stuðst er

við aðferðir og leiðir til að stjórna breytingum þannig að sem mestur árangur

náist. Hlutverk breytingastjórnunar er m.a. að skapa stjórnendum ákveðinn

ramma og færa þeim ákveðin verkfæri í hendur til að stjórna fólki við nýjar og

breyttar aðstæður.

Breytingastjórnun nær meðal annars yfir endurhönnun vinnuferla,

gæðastjórnun, niðurskurð, samruna og yfirtökur, stjórnendaskipti og

breytingar á fyrirtækjamenningu (Kotter, 1996). Breyting er í raun

5

lærdómsferli sem hefur þann tilgang að gera betur en áður (Award og Ghaziri,

2004). Samkvæmt Hiatt og Creasey (2003) snýst breytingastjórnun um

forystu stjórnenda sem hefur áhrif á alla starfsmenn skipulagsheildarinnar.

Áhersla er á að breyta menningu, venjum, þekkingu og ríkjandi viðhorfi innan

skipulagsheilda sem getur hjálpað skipulagsheildinni að samþykkja og styðja

við breytingar. Til að ná þessum markmiðum er lögð áhersla á aukin

samskipti og þjálfun starfsmanna. Miklar kröfur eru gerðar til stjórnenda í þá

veru að leita nýrra og betri leiða til að auka virði skipulagsheilda og gegna

breytingar þar mikilvægu hlutverki. Breytingar geta aukið getu

skipulagsheildarinnar til að takast á við óvissu, öðlast samkeppnisforskot og

aukið á fjölbreyttari og skilvikari stjórnunarhætti. Við breytingar eru

stjórnunarhættir og menning skipulagsheilda endurskipulögð svo hægt sé að

breyta núverandi ástandi í æskilegt ástand sem aftur eykur skilvirkni og

aðlögunarhæfni skipulagsheildarinnar (Hayes, 2002; Jones, 2010; Kotter,

1996). Í auknum mæli er litið á breytingastjórnun sem aðferð til að sýna fram

á skilvirkni og aðlögunarhæfni skipulagsheilda á samkeppnismarkaði. Margar

skipulagsheildir nota breytingar stefnumiðað og markvisst til að sýna fram á

árangur (Kotter, 1996; Meisinger, 2008). Flestar kenningar í

breytingastjórnuna ganga út frá því að breytingar gerast ekki án átaka og

markmið breytingastjórnunar er að lágmarka andstöðu við innleiðingu

breytinga og hámarka árangur skipulagsheilda (Drucker, 1999). Í breytingum

er mannlegi þátturinn afar mikilvægur og telja margir fræðimenn að skilgreina

megi stjórnun breytinga út frá því að hafa áhrif á tilfinningar fólks með nýrri

sýn á raunveruleikann og eða framtíðina (Bridges, 2003; Kotter og Cohen,

2002; Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth og Smith, 2001). Cummings og

Worley (2005) greina frá andstöðu sem getur komið upp innan

skipulagsheilda í breytingum s.s. andstaða einstaklingsins, tæknileg andstaða

sem snýr að breyttu vinnulagi vegna nýrrar tækni, pólitísk andstaða sem hefur

áhrif á breytt valdajafnvægi innan skipulagsheildarinnar og andstaða við

6

breytingar á fyrirtækjamenningu. Martins og Fellens (2010) fjalla um

andstöðu einstaklinga í breytingum. Þessi andstaða á oft rætur að rekja til

misskilnings vegna lélegs upplýsingaflæðis, reynslu af fyrri breytingum, ótti

við starfsmissi, áfall sem starfsmenn upplifa og skort á því að geta sýnt

starfsmönnum hver tilgangurinn er með breytingum ásamt þeim ávinningi

sem henni er ætlað að skapa.

Mikið hefur verið ritað og rætt um breytingar í skipulagsheildum á síðustu

árum og hefur útgáfa fræðirita tengt viðfangsefninu aukist mikið.

Breytingastjórnun er hins vegar ekki ný fræðigrein og má rekja skrif um

breytingastjórnun aftur til fimmta áratug síðustu aldar þegar Kurt Lewin

(1947) setti fram eitt fyrsta líkan breytingastjórnunar. Líkan Lewin hefur

verið notað til að meta árangur af stjórnun breytinga. Hann þróaði þriggja

þrepa líkan um það hvernig breytingar eiga sér stað og vildi Lewin með

þessum þremur þrepum leggja áherslu á mikilvægi þess að breytingar festist í

sessi en ekki verði horfið aftur til fyrri venja (Hayes, 2002; Palmer, o.fl.

2009). Fyrsta þrepið er þíða (unfreezing) og stendur fyrir núverandi ástand en

þá eru hömlur losaðar. Annað þrepið er hreyfing (moving) en þá er breytingin

framkvæmd, skilið er við gamlar aðferðir og nýjar teknar upp. Síðasta þrepið

er frysting (freezing) sem snýst um að ná fram nýju jafnvægisástandi til

frambúðar. Við lok þriðja þrepsins hafa breytingar verið innleiddar í

fyrirtækjamenninguna og nýja ástandið er fest í sessi. Ef það er ekki gert eru

líkur á því að starfsfólkið muni taka aftur upp gamla verklagið og siðina

(Hayes, 2002; Palmer og Hardy 2000).

Frá því að Lewin setti fram hugmyndir sínar hafa margir fræðimenn og

ráðgjafar fjallað um breytingar í skipulagsheildum og hafa þeir ólíka sýn á

viðfangsefninu. Þó eru nokkrir þættir sem flestir eru sammála um, eins og

mikilvægi þess að skilgreina tilgang með breytingunum, hafa stefnumiðaða

áætlun, skýra sýn, stuðla að virkri þátttöku starfsmanna og skýra

upplýsingamiðlun (Kotter, 1996, Bridges, 2003, Galpin, 1996).

7

Breytingar eru eðlilegur þáttur í starfsemi skipulagsheilda. Drucker (1999)

telur breytingar óumflýjanlegar og að nauðsynlegt sé fyrir skipulagsheildir að

breytast því óbreytt ástand getur leitt til stöðnunar. Breytingar geta verið

fyrirsjáanlegar eða óvæntar, þær geta verið minniháttar eða meiriháttar og haft

margskonar áhrif á starfsmenn og stjórnendur. Bridges (2003) bendir á að þeir

sem boða breytingar verði að vera vakandi gagnvart innra og ytra umhverfi,

ekki síst starfsfólki, og þeim ber að hjálpa þeim í gegnum breytingar. Í öllum

breytingum innan skipulagsheilda spila málefni starfsmanna mikla rullu og ef

áhersla er lögð á mannauðsmálin í breytingarferlinu getur það auðveldað

innleiðingu meiriháttar breytinga (Ulrich, 1997).

Breytingar geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á meðan aðrar

hafa lítil áhrif, oftast má rekja breytingar til breyttra aðstæðna í innra eða ytra

umhverfi skipulagsheilda. Þegar rætt er um breytingar í ytra umhverfi

skipulagsheilda er oft vísað til þeirra tækninýjunga og þess hraða sem ríkir í

umhverfinu auk annarra þátta eins og alþjóðavæðingar, aukinnar samkeppni

og breyttrar löggjafar. Þátta sem ekki er hægt að hafa bein áhrif á. Breytingar í

innra umhverfi skipulagsheilda geta tengst breyttu eignarhaldi, breyttri stefnu,

menningu, samruna, yfirtöku, samdrætti og vexti á markaði (Daft 2001;

Kotter, 1996; Palmer, o.fl., 2009), þáttum sem skipulagsheildin getur haft

áhrif á. Linda Ackerman (1986) skiptir breytingum í þrjá meginþætti eftir eðli

breytinganna og umfangi þeirra. Fyrsti þátturinn er þróunarbreyting

(developmental change), annar þátturinn millibilsbreyting (transitional) og

loks umbreyting (transformational change), (Jick og Peiperl, 2003). Öll þrjú

breytingastigin geta verið í gangi innan skipulagsheildar á sama tíma.

Þróunarbreytingar geta verið skipulagðar eða sjálfsprottnar (emergent)

breytingar. Slíkar breytingar eru gerðar til að bæta hæfni, aðferðir eða ástand

sem af einhverjum ástæðum stendur ekki undir núverandi eða

framtíðarvæntingum. Megináherslan er að styrkja eða bæta það sem fyrir er í

skipulagsheildinni (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003).

8

Þróunarbreytingar ættu ekki að valda starfsmönnum miklu álagi svo lengi sem

forsendur eru kynntar og starfmenn upplýstir um nýja tækni (Tucker, 2007).

Í millibilsbreytingum er skipulagsheildin að þróast hægt, gömlum

aðferðum er skipt út fyrir nýjar, s.s. endurskipulagning, samruni eða kynning

á nýrri tækni. Slíkar breytingar eru flóknari en þróunarbreytingar og þurfa að

gerast í nokkrum skrefum þar sem skipulagsheildin er ekki lengur það sem

hún var né það sem hún stefnir á að verða (Anderson og Anderson, 2001; Jick

og Peiperl, 2003). Millibilsbreytingar byrja þegar stjórnendur greina að vandi

sé til staðar eða tækifæri ekki nýtt og breyta eða bæta þurfi ákveðna þætti í

núverandi rekstri til að mæta framtíðarkröfum. Millibilsbreytingar þurfa ekki

að hafa mikil áhrif á menningu skipulagsheildarinnar en eru erfiðari í

framkvæmd en þróunarbreytingar. Framtíð skipulagsheildarinnar er óþekkt og

þegar umbreyting byrjar getur það valdið starfsmönnum óþægindum (Tucker,

2007). Að stjórna í slíkum breytingum getur verið flókið og gæti þurft að

kynna margar nýjar aðgerðir í einu, greina hættu og óvissu. Útkoma

breytinganna er óþekkt, störf breytast sem leitt getur til óöryggis meðal

starfsmanna. Við slíkar aðstæður er mikilvægt að efla þátttöku starfsmanna í

breytingum og upplýsa þá um framgang þeirra svo hægt sé að minnka eða

koma í veg fyrir andstöðu (Jick og Peiperl, 2003; Tucker, 2007).

Umbreyting kemur á eftir millibilsbreytingum (Tucker, 2001). Í

umbreytingum eru mannauðs– og menningarlegir þættir lykildrifkraftarnir. Á

þessu stigi verður breyting frá einu stigi yfir á annað svo mikil og róttæk að

breyta þarf menningu, hegðun og hugarfari starfsmanna til að framkvæmd

takist vel og viðhaldist. Við umbreytingu þarf hugarfarsbreytingu starfsmanna

til í þá veru hvernig þeir sjá sitt nánasta umhverfi, viðskiptavini, vinnuna og

ekki síst sjálfan sig (Anderson og Anderson, 2001; Jick og Peiperl, 2003).

Mikilvægt er að þeir sem boða breytingar hafi vegvísi sem vísar þeim veginn

að umbreytingu (Anderson og Anderson, 2001; Kotter 1996). Þegar

skipulagsheildir standa frammi fyrir róttækum tæknilegum breytingum eða

9

verulegum breytingum hvað varðar framboð og eftirspurn, óvæntri

samkeppni, skorti á fjármagni eða rekstrarvanda er ekki víst að

þróunarbreytingar eða millibilsbreytingar veiti þær lausnir sem

skipulagsheildin þarf til að halda samkeppnishæfni sinni. Í stað þess að

innleiða nýjar aðferðir gæti þurft að grípa til róttækrar umbreytingar innan

skipulagsheildarinnar (Tucker, 2007). Slíkar meiriháttar breytingar (profound

change) innan skipulagsheilda flokkast undir umbreytingar.

William Bridges (2003) fjallar um umbreytingu á annan hátt en Ackerman

og leggur hann áherslu á mannlega þáttinn í breytingum og mikilvægi þess að

átta sig á því hvernig starfsmenn fara í gegnum breytingaferlið tilfinningalega

og hvernig hægt er að aðstoða starfsfólk í breytingaferlinu á áhrifaríkan og

umhyggjusaman hátt. Brigdes fjallar um sálrænt ferli sem einstaklingar ganga

í gegnum í þremur áföngum: Endir (ending), hlutleysi (neutral zone) og nýtt

upphaf (new beginning). Stigin eru ekki aðskilin heldur er um ákveðna skörun

að ræða. Umbreyting byrjar þegar að eitthvað endar og um leið og fólk áttar

sig á því hefst fyrsta skrefið í sjálfu breytingaferlinu. Breytingaferlið sem á

sér stað innra með einstaklingum er sálrænt ferli, það getur tekið langan tíma

og er oft erfiðasti hluti breytinganna. Mikilvægt er fyrir stjórnendur að

undirbúa starfsfólk fyrir brotthvarf frá fyrra atferli og þeim missi sem

breytingarnar kunna að hafa í för með sér fyrir þá starfsmenn sem

breytingarnar ná til. Annað skrefið er að skilja hvað kemur á eftir, þegar

starfsmenn segja skilið við fortíðina en tekst ekki á við framtíðina, staðan

verður einhverskonar hlutleysi. Besta leiðin til að forðast langvarandi

hlutleysisástand er hvatning og örugg leiðsögn. Nýtt upphaf verður þegar búið

er að losa sig við fortíðina og hafist er handa við að byggja upp nýja framtíð

(Bridges, 2003).

Lewin (1947) talaði um hamlandi og drífandi krafta í breytingum. Ef

hamlandi kraftar eru sterkari en drifkraftarnir er líklegt að breyting gangi ekki

upp. Kotter (1995 og 1996) telur að það séu hagfræði- og þjóðfélagslegir

10

kraftar sem hvetja þörfina fyrir meiriháttar breytingar í skipulagsheildum sem

stjórnendur þurfi að bregðast við. Meiriháttar breytingar leiða oftast til að

starfsemi skipulagsheildarinnar gerbreytist svo sem með samrunum og

yfirtökum, breyttu eignarhaldi, nýju stjórnskipulagi, nýrri stefnu og breyttri

fyrirtækjamenningu (Daft 2001; Kotter, 1996; Palmer, o.fl. 2009). Breytingar

geta verið margvíslegar, sumar hafa mikil áhrif á marga meðan aðrar hafa lítil

áhrif.

Meiriháttar breytingar eru breytingar sem sameina innri breytingar, það er

gildismat starfsfólks, þrár þess og hegðun og ytri breytingar sem eiga sér stað

í ferlum skipulagsheildarinnar, stefnu hennar, starfsháttum og kerfum. Með

meiriháttar breytingum á sér stað lærdómur sem hefur ekki einungis í för með

sér að gera skipulagsheildum kleift að skapa eitthvað nýtt heldur gera þeim

mögulegt að auka getu sína til að gera hluti á nýjan hátt og takast á við

samfelldar breytingar m.ö.o. skapa lærdómsskipulagsheild (Senge, ofl. 2001).

Meiriháttar breytingar ganga ekki eftir nema flestir starfsmenn

skipulagsheildarinnar taki þátt í þeim og séu tilbúnir að hjálpa til og færa

einhverjar skammtímafórnir. Starfsfólk færir hins vegar ekki fórnir nema að

það sjái fram á ávinning með breytingunum og trúi því að umbreyting sé

möguleg (Kotter, 1996). Millibilsbreytingar og umbreytingar geta verið

fyrirsjáanlegar breytingar og eru framkvæmdar án yfirvofandi ógnanna í

umhverfi skipulagsheildarinnar. Þær geta líka verið viðbragðsbreytingar sem

má annað hvort rekja til svars við stefnubreytingu eða þess að

skipulagsheildin sér enga aðra kosti og neyðist til að breytast vegna ytri

aðstæðna t.d. á umbrotatímum (Daft, 2001; Jones, 2010; Palmer o.fl. 2009).

Meiriháttar innri breytingar geta haft mikil áhrif á starfsfólk skipulagsheilda,

þær gera ráð fyrir að starfsfólk stígi út fyrir þægindahringinn, þær snerta við

gildum þeirra og starfsfólk getur talið sig eiga á hættu að missa eitthvað af því

sem það hefur. Þetta geta verið atriði sem tengjast starfinu sjálfu,

starfsumhverfinu, réttindum og þess háttar. Kotter (1996) telur nauðsynlegt að

11

æðstu stjórnendur skipulagsheilda séu með á nótunum í meiriháttar

breytingum og áhrifaríkast er að setja saman hóp lykilstjórnenda innan

skipulagsheilda til að leiða breytingarnar svo hægt verði að ná góðri samvinnu

meðal þeirra sem að breytingunum koma.

12

2 MANNAUÐSSTJÓRAR Í BREYTINGUM

Talsvert hefur verið ritað um hlutverk mannauðsstjóra (Hildur Kristín

Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún Hildur

Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006; Signý Björg

Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2010; Farnham og Pimlott,

1982; Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson, 2009). Helstu

viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru, áætlanagerð í mannauðsmálum þar sem

lagt er mat á mannaflaþörf skipulagsheildarinnar, öflun umsækjenda,

ráðningar starfsmanna, þjálfun starfsfólks, mælingar og mat á frammistöðu

starfsmanna, mat á árangri, umbun og hvatning, starfsþróun og loks starfslok

(Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2008; Sigrún

Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2006).

Rannsóknir hafa sýnt að það eru aðallega þrjú svið sem mannauðsstjórnun

kemur inn á með einum eða öðrum hætti. Í fyrsta lagi þekking á samskiptum

aðila vinnumarkaðarins, gerð kjarasamninga og túlkun þeirra og lausn

ágreinings (Van Eynde og Tucker, 1997). Í öðru lagi þekking á rekstri og

viðskiptum og helstu lykilkennitölum sem tengjast þeim svo sem fjármál og

fjárhagsbókhald (Lawson, 1990; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich,

Brockbank, Yeung og Lake, 1995). Í þriðja lagi mannlegi þátturinn svo sem

samskipti, virk hlustun, leiðtogafærni og breytingastjórnun (Hansen, 2000;

Hansen o.fl., 1996; Lawson og Limbrick, 1996; Ulrich, Brockbank, Yeung og

Lake, 1995).

Þegar kemur að breytingum og breytingastjórnun hefur ekki verið mikið

skrifað um eiginlegt hlutverk mannauðsstjóra. Helstu kennslubækur í faginu

fjalla lítið um þetta hlutverk og það eru helst Armstrong (2011) og Torrington

og Hall (2011) sem gera breytingastjórnun ítarleg skil. Meisinger (2008)

13

nefnir að mannauðsstjórnun er mikilvægur hlekkur við innleiðingu

árangursríkra breytinga svo hægt sé að tryggja samþykki hagsmunaaðila á

öllum stigum skipulagsheildarinnar. Mannauðsstjórnun getur þannig hlúð að

árangursríkri stjórnun breytinga með skilvirkum samskiptum um framtíðarsýn

skipulagsheildarinnar með vandlega útfærðum breytinga verkefnum og

hjálpað þannig við að ná góðum tengslum æðstu stjórnenda og starfsmanna í

breytingaferlinu.

Giannantonio og Hurley (2002) gerðu rannsókn meðal 1100 sérfræðinga í

mannauðsstjórnun á helstu verkefnum þeirra og þeim viðfangsefnum sem

snertu mannauðsstjóra og hvaða þekkingu og færni þeir þyrftu á að halda til

að sinna verkefnum sínum. Niðurstaða þeirra var að eitt helsta viðfangsefni

mannauðsstjóra var stjórnun breytinga. Nokkrar íslenskar rannsóknir hafa

verið gerðar á hlutverkum íslenskra mannauðsstjóra, Sif Svavarsdótir (2008)

gerði eigindlega rannsókn á hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í útrás

nokkurra íslenskra fyrirtækja. Nokkrir viðmælendur hennar lögðu áherslu á að

eitt meginhlutverk þeirra í útrásarferlinu væri þátttaka í beytingum sem fólst

m.a. í innleiðingu gilda og fyrirtækjamenningar móðurfélagsins inn í nýjar

starfseiningar. Sif komst einnig að þeirri niðurstöðu að greina mætti einkenni

stefnumiðaðrar mannauðsstjórnunar hjá þessum skipulagsheildum þar sem

hlutverk mannauðsstjórans væri í samræmi við framsetningu Ulrich (1998)

þ.e. stefnumótandi meðeigandi, sérfræðingur og ráðgjafi og breytingastjóri. Í

rannsókn Höllu Valgerðar Haraldsdóttur (2010) á þeim breytingum sem hafa

orðið á viðfangsefnum mannauðsstjóra í kjölfar efnahagshrunsins kemur fram

að mannauðsstjórar telja breytingar vera eitt af mikilvægasta viðfangsefnið í

starfi þeirra.

David Ulrich (1998) setti fram líkan sem sýnir flókið samspil fjögurra þátta

sem fram koma í starfi mannauðsstjórans og snúa að hlutverki hans við að

byggja upp samkeppnishæfar skipulagsheildir. Ef vel á að vera þarf

mannauðsstjórinn að taka mið af þessum fjórum þáttum í sínu starfi. Fyrsta

14

hlutverkið þátttaka í framkvæmd stefnu leggur áherslu á þátttöku

mannauðsstjóra í stefnumótun. Hann á að vinna með æðstu stjórnendum að

framkvæmd stefnumótunar og aðlaga mannauðsstefnu að viðskiptastefnu.

Mikilvægt er því fyrir mannauðsstjórann að þekkja skipulagsheildina og

starfsemi hennar og geta gripið inn í ef þörf er á breytingum. Annað

hlutverkið er mannauðsstjórinn sem sérfræðingur eða ráðgjafi.

Mannauðsstjórinn á að vinna að og endurbæta stjórnunarferla í þeim tilgangi

að bæta skilvirkni skipulagsheildarinnar. Þriðja hlutverkið er

mannauðsstjórinn sem umboðsmaður starfsmanna. Mannauðsstjóri á að sjá til

þess að starfsmenn séu virkir og hollir skipulagsheildinni og leggi sig fram

við að ná árangri í þágu hennar. Þetta gerir hann með því að vera rödd

starfsmanna meðal stjórnenda, sjá til að starfsmenn geti vaxið í starfi, faglega

og persónulega og hann kemur með úrræði til að mæta þeim kröfum sem

gerðar eru til starfsmanna í starfi. Fjórða hlutverkið er mannauðsstjóri sem

breytingastjóri. Hann byggir upp hæfni skipulagsheildarinnar til að takast á

við breytingar, metur kosti og galla breytinganna og greinir veikleika og

styrkleika lykilþátta sem snúa að framgangi skipulagsheildarinnar. Að mati

Ulrich (1997, 1998) er þetta breytingarhlutverk eitt veigamesta hlutverkið.

Ulrich (1997) segir flesta mannauðsstjóra sækjast eftir að vinna með æðstu

stjórnendum og vera hluti af framkvæmdastjórn skipulagsheildarinnar sem

þykir nauðsynlegt til að tryggja sambandið á milli ákvarðanna og

starfsmanna. Samkvæmt niðurstöðum Cranet rannsóknarinnar 2009 áttu 70%

yfirmannna starfsmannadeilda á Íslandi sæti í framkvæmdastjórn eða öðru

sambærilegu æðsta stjórnunarteymi fyrirtækisins, árið 2006 var þetta hlutfall

72% miðað og 53% árið 2003 (Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og

Finnur Oddsson, 2009; Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney

Einarsdóttir, 2006). Það kemur fram lítill munur á milli áranna 2006 og 2009.

Þetta er jákvæð þróun í samræmi við þá auknu áherslu sem komið hefur fram

15

á síðustu árum að yfirmenn starfsmannamála séu þátttakendur í stjórnun og

stefnumörkun og breytingastjórnun (Ulrich 1997).

Mannauðsstjórar sem stjórnendur í breytingum aðstoða aðra stjórnendur

við að greina vanda skipulagsheildarinnar, hjálpa til við gerð framtíðaráætlana

og verkefna sem henta skipulagsheildinni. Þeir þurfa því að hafa vel útfærða

breytingaráætlun, innleiða hana í skipulagsheildina, bæði með sjálfstæðum

verkefnum og sem vegvísi í heildarmyndinni (Ulrich og Brockbank, 2005).

Þeir sem leiða breytingar þurfa að sýna fram á að þeir trúi á þær með góðu

fordæmi og ná að virkja þátttöku starfsmanna við innleiðingu þeirra. Fordæmi

stjórnenda eykur líka líkur á því að breytingarnar heppnist (Ulrich, 1997).

Mannauðsstjórar sem innri ráðgjafar og sérfræðingar ráðleggja

stjórnendum hvað á að gera og hvernig og hjálpa til við að stjórna

breytingaferlum. Þeir hjálpa til við að láta hlutina gerast innan

skipulagsheildarinnar (Ulrich og Brockbank, 2005).

16

4 RANNSÓKNIN

Í þessari rannsókn er sjónum beint að hlutverki íslenskra mannauðsstjóra í

meiriháttar breytingum. Leitað er svara við því hver sé upplifun og hlutverk

mannauðsstjóra í meiriháttar breytingaferli skipulagsheilda. Ekki er gerður

sérstakur greinarmunur á því um hvers konar breytingar er að ræða. Eigindleg

rannsókn var notuð til að fá svar við þessari spurningu. Eigindlegar

rannsóknir eiga rætur að rekja í fyrirbærafræði, þær eru túlkandi og byggja á

þeirri forsendu að veruleikinn sé félagslega mótaður (Bogdan og Biklen,

2006). Eigindlegar rannsóknir beinast að því að afla gagna um það hvernig

ákveðinn hópur við ákveðnar aðstæður túlkar umhverfi sitt. Í eigindlegum

rannsóknum er rannsakandinn þátttakandi í ferlinu og er niðurstaða

gagnaöflunar ekki tölulegur samanburður heldur hugtök eða þemu sem greina

frá hvað er sameiginleg reynsla eða upplifun mismunandi hópa eða

einstaklinga (Bryman og Bell, 2007).

Eigindlegar rannsóknir byggja á því að lítið úrtak er notað þar sem leitað er

eftir ítarlegum upplýsingum og djúpum skilningi þátttakenda (Esterberg,

2002). Rannsóknin hefur ekki alhæfingargildi og gefur ákveðnar vísbendingar

um að málum sé svipað háttað hjá öðrum í svipuðum aðstæðum. Í

eigindlegum rannsóknum er lögð áhersla á réttmæti rannsóknar þ.e. að

rannsóknin mæli það sem hún á að mæla og að sem mest samræmi sé á milli

gagnanna og þess sem viðmælendur í rannsókninni segja og gera. Þannig er

reynt að draga fram reynslu og upplifun viðmælenda (Taylor og Bogdan,

1998). Helstu kostir eigindlegra rannsókna eru að þær skapa ítarlegar

upplýsingar og rannsakandi fær dýpri skilning á viðfangsefninu (Cooper og

Schindler, 2006). Úrtakið var snjóboltaúrtak, í slíku úrtaki byrjar rannsakandi

á einum þátttakanda sem uppfyllir viðmið rannsóknarinnar, síðan er fleiri

viðmælendum bætt við þar sem sá sem fyrst er rætt við bendir á aðra

17

þátttakendur sem hafa svipaða eiginleika, reynslu eða viðhorf. Ferlið er

endurtekið þangað til að rannsakandi telur sig vera komin með nægilega stórt

úrtak (Cooper og Schindler, 2006, Esterberg, 2002). Leitast var við að fá

viðmælendur sem gegndu stöðu starfsmannastjóra eða mannauðsstjóra í

skipulagsheildum sem höfðu gengið í gegnum meiriháttar breytingar. Í

rannsókninni var notast við hálfopin viðtöl en þau eru heppileg til að fá miklar

upplýsingar um ákveðið viðfangsefni og til að skilja reynslu viðmælenda

(Esterberg, 2002).

Tölvupóstur var sendur til 11 mannauðsstjóra sem starfa hjá

skipulagsheildum sem gengið hafa í gegnum meiriháttar breytingar. Þeim var

kynntur tilgangur rannsóknarinnar og boðin þátttaka. Átta mannauðsstjórar

voru tilbúnir til þátttöku. Viðtölin voru tekin á tímabilinu janúar til apríl 2009.

Viðtölin voru hljóðrituð og stóðu þau frá 38 mínútum upp í 85 mínútur. Eftir

afritun voru viðtölin lesin nokkrum sinnum yfir til að fá betri heildarsýn yfir

þau og til að fá tilfinningu fyrir innihaldi þeirra. Í kjölfarið voru viðtölin

kóðuð og fundin þemu. Þátttakendur störfuðu allir á mannauðssviði og eins og

sjá má í töflu 1 er starfsheiti þeirra mismunandi.

18

Tafla 1 Yfirlit yfir viðmælendur

Allir viðmælendur voru með háskólapróf, enginn viðmælenda hafði

sérmenntun á sviði mannauðsstjórnunar en einn viðmælandi hafði lokið MBA

námi með áherslu á mannauðsstjórnun. Starfsmannafjöldi skipulagsheildanna

sem viðmælendur störfuðu hjá voru frá 230 upp í 1350. Af átta viðmælendum

var ein kona. Rannsóknin gefur ákveðna vísbendingu um aðkomu og þátttöku

íslenskra mannauðsstjóra í breytingaferli skipulagsheilda. Viðfangsefnið snýr

aðeins að reynslu mannauðsstjóra í meiriháttar breytingum og eingöngu er

leitast við að fá fram viðhorf þeirra en ekki viðhorf starfsmanna sem getur á

margan hátt verið ólíkt. Við greiningu gagnanna komu fram nokkur þemu:

Staða mannauðsstjóra í skipuriti, aðkoma mannauðsstjóra við innleiðingu

breytinga, hlutverk mannauðsdeildar í breytingum, hvernig takst á við

hindranir og óvissu og loks þáttur fyrirtækjamenningar og gilda í breytingum.

Starfsheiti Atvinnugrein Menntun Kyn Framkvæmdastjóri mannauðssviðs

Verslunar og þjónustufyrirtæki

Hagfræðingur

KK

Framkvæmdastjóri starfsmannasviðs

Þjónustufyrirtæki Viðskiptafræðingur KK

Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki Vinnusálfræðingur KK

Starfsmannastjóri Þjónustufyrirtæki Vinnusálfræðingur KK

Mannauðsstjóri Fjármálafyrirtæki MBA KVK

Mannauðsstjóri Þekkingarfyrirtæki Vinnusálfræðingur KK

Starfsmannastjóri Upplýsingatækni-fyrirtæki

Vinnusálfræðingur

KK

Mannauðsstjóri

Framleiðslu-fyrirtæki

Viðskiptafræðingur

KK

19

4.1 STAÐA MANNAUÐSSTJÓRA Í SKIPURITI

Flestir viðmælendur áttu sæti í framkvæmdastjórn eða öðru sambærilegu

æðsta stjórnendateymi skipulagsheildarinnar. Þeir bentu á mikilvægi þess

fyrir málaflokk mannauðsstjórnunar að vera þar sem ákvarðanataka færi fram

við meiriháttar breytingar því þá gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á

framfæri og gætt betur að hagsmunum starfsmanna. Að vera hluti af því teymi

sem stýrir skipulagsheildinni var eitthvað sem allir viðmælendur nefndu og

töldu það gott fyrir sig sem stjórnendur. Við það væru þeir upplýstari um

rekstur skipulagsheildarinnar og gang mála innan hennar. Eigi þeir sæti við

borðið þar sem ákvarðanataka fer fram gætu þeir komið sjónarmiðum sínum á

framfæri og þá gjarnan um leið sjónarmiðum starfsmanna. Einn viðmælandi

komst svo að orði:

Ef það á að fara að gera einhverjar stórkostlegar breytingar og starfsmannastjórinn eða mannauðsstjórinn á að vera hluti af þeim ákvörðunum sem teknar eru og ég tala nú ekki um breytingaferli að þá í mínum huga, þá getur hann ekkert verið annarsstaðar en í efsta laginu.

Viðmælendur bentu á mikilvægi þess að fá upplýsingar frá fyrstu hendi og

að sjónarmið mannauðsstjóra fái að koma fram á fundum

framkvæmdastjórnar. Enginn annar í framkvæmdastjórninni myndi sjá um að

koma málefnum starfsmanna á framfæri. Sé staða mannauðsstjóra á

framkvæmdastjórastigi geti hann strax haft áhrif á þau málefni sem koma til

með að hafa áhrif á starfsfólkið. Heyri staða mannauðsstjóra hins vegar undir

fjármálastjóra er líklegt að breytingaferlið mistakist að mati viðmælanda því

fjármálastjórinn hafi takmarkaðan áhuga og skilning á mannauðsmálum.

Þeir viðmælendur sem áttu ekki lengur sæti í framkvæmdastjórn vegna

breytinga á skipuriti í kjölfar samdráttar töldu það miður og nefndu fyrir því

ýmsar ástæður, meðal annars að sameiginleg ákvarðanataka væri ekki lengur

til staðar, boðleiðir flóknari og upplýsingastreymi torveldara. Einn

viðmælenda komst svo að orði:

20

Það er kannski breytingin á því að vera í framkvæmdastjórn eða að vera ekki í framkvæmdastjórn að þegar að ákvörðun var tekin að þá varstu komin með forstjórann í liðið, þú vissir alveg hans skoðun en þó að það hafi verið búið að taka einhverja ákvörðun hérna áður fyrr þá ... þegar þú varst neðar í fyrirtækinu þá vissir þú ekkert hvernig menn voru að fylkja sér á bak við ávörðunina og það er lykilatriði í þessu öllu að yfirstjórnin sé á bak við ákvörðunina ekki spurning sko. Sameiginleg ákvarðanataka stjórnenda er mikilvæg fyrir árangur

breytinga að mati viðmælenda rannsóknarinnar og til að svo megi verða þurfa

stjórnendur mannauðsmála að standa nálægt þeim sem taka ákvarðanir.

Stjórnendur taka sameiginlegar ákvarðanir í framkvæmdastjórn um rekstur

skipulagsheildarinnar og málefni starfsmanna. Ef mannauðsstjóri situr ekki við

framkvæmdarstjórnarborðið þá er hann ekki með í þessari mikilvægu

ákvarðanatöku. Seta í framkvæmdastjórn gaf viðmælendum tækifæri til að

taka ákvarðanir um málefni sem tengjast stefnu og rekstri

skipulagsheildarinnar. Þeir fá með því móti að taka þátt í stefnumótunar– og

skipulagsvinnu og geta strax haft áhrif á málefni sem tengjast mannauði

skipulagsheildarinnar. Sé staða mannauðsstjóra á framkvæmdastjórastigi situr

hann við borðið þar sem ákvarðanir eru teknar og það gefur honum ákveðna

virðingu og vald.

4.2. AÐKOMA MANNAUÐSSTJÓRA AÐ INNLEIÐINGU BREYTINGA Flestir viðmælendur höfðu töluverða reynslu af stjórnun breytinga, stórum

sem smáum. Viðmælendur voru þátttakendur í breytingaferlinu frá upphafi og

bentu á mikilvægi þess að mannauðsstjórar fái að koma strax að

breytingaferlinu eða um leið og farið er í hugmyndavinnuna, vinnu við

stefnumótun ásamt setningu markmiða og mótun á framtíðarsýn

skipulagsheildarinnar. Það auðveldi þeim að koma sjónarmiðum sínum á

framfæri. Yfirmenn starfsmannamála hugsa breytingaferli út frá hagsmunum

skipulagsheildarinnar sem og mannauðsins sem þar starfar. Viðmælandi einn

21

lagði áherslu á þetta og sagði: ,,Það hefur svo mikið að segja að sá sem er yfir

starfsmannamálunum sé alltaf með í ráðum allan tímann’’. Sé

mannauðsstjórinn þátttakandi í ferlinu frá upphafi getur hann komið

sjónarmiðum starfsmanna að og það getur haft áhrif á hvaða leiðir eru valdar í

breytingaferlinu sem getur skipt sköpum fyrir árangur breytinganna. Einn

viðmælandi komst svo að orði:

Ég held að með því að fá mannauðsstjóra ábyrgðarmenn málaflokka að frá upphafi þá verði vandað betur til áður en lagt er af stað. Það eru meiri líkur á að það sé búið að setja fötur undir alla leka og líka að því fleiri sem koma að frá upphafi og eins mannauðsstjórinn sem við erum að ræða um núna að þá eru meiri líkur á að breytingaferlið verði mótað þannig og það verði kynnt þannig að starfsfólkið kaupi það.

Einn viðmælandi taldi skipta máli að hafa fengið að taka þátt í

breytingaferlinu frá upphafi til enda. Þannig hafi hann verið inni í öllum

málum, verið með í hugmyndavinnunni að breytingunum og hefði þar af

leiðandi ákveðna yfirsýn yfir breytingaferlið. Viðmælandinn komst svo að

orði:

Ég var bara þátttakandi frá A – Ö held að það hafi bara verið sterkasti leikurinn, ... í staðinn fyrir að ég hefði verið kallaður inn til að mynda um haustið þegar búið var að taka ákvörðun um að gera eitthvað.

Hann sagði enn fremur:

Sko ef þú ert ekki með einhvern sem horfir ofan á heildina þá nærðu ekki árangri í svona breytingaferli ... þessi innri mál eru svo gífurlega mikilvæg þú nærð engum árangri í breytingastjórnun nema þau séu með líka.

Innri málin sem viðmælandinn vísar til snúa aðallega að því hvernig hægt er að

ná breytingunum í gegn innan skipulagsheildarinnar, að fá starfsfólk til að standa

með breytingunum og að standa saman sem liðsheild. Við innri vinnu er aðkoma

mannauðsstjóra mikilvæg þar sem að við meiriháttar breytingar geti skapast

óvissuástand meðal starfsmanna sem getur leitt til ágreinings innan

skipulagsheildarinnar. Mikilvægt er að fá starfsfólk til að standa saman í

breytingaferlinu. Viðmælendur telja einnig að ef mannauðsstjóri er virkur

22

þátttakandi í breytingaferlinu sé frekar hugsað fyrir þáttum sem snúa að

mannauðnum. Meiriháttar breytingar eru kostnaðarsamar og erfitt að fara til baka

eða byrja upp á nýtt eftir að breytingaferlið er hafið og því þarf að vinna

undirbúningsvinnuna vel. Einn viðmælenda sagði:

Þú ert að fara með fyrirtækið í einhverjar ákveðnar breytingar þá er mjög líklegt að það sé mannauðurinn þinn sem á að framfylgja breytingunum og það er mannauðurinn sem á að reyna að breyta sér og þá held ég að sjónarmið mannauðsstjórans verði að koma þar að og oft bara varðandi vinnulöggjöfina þá, þú veist vinnutíma og réttindi fólks og hérna ýmislegt fleira að menn séu ekki að taka einhverjar ákvarðanir sem brjóta í bága við það og fatta úti í miðri á að þetta er ekki hægt og þá fer svo mikill tími og peningar í að fara til baka og byrja upp á nýtt.

Viðmælendur lögðu áherslu á að starfsmannasvið skipulagsheildarinnar

væri ekki það eina sem keyrði breytingar í gegn, eða einstaka starfsmaður

heldur séu allir starfsmenn þátttakendur. Mannauðsstjórar geti komið með

sérfræðiþekkingu inn í ferlið og aðstoðað við að koma breytingum í gegn.

Mikilvægt er að mati viðmælenda að ákvarðanir um breytingar séu

sameiginlegar hjá æðsta stjórnendateymi eða lykilstjórnendum

skipulagsheildarinnar, það auðveldi vinnu við breytingaferlið.

Mannauðsstjórar þurfa oft að taka afstöðu í mörgum málum sem varða

hagsmuni bæði skipulagsheildarinnar og starfsmanna. Ef þeir ætla að vera sá

aðili sem ávallt leggur hagsmuni starfsmanna ofar hagsmunum

skipulagsheildarinnar þá verði þeir fljótt útilokaðir þar sem þeir eru hluti af

stjórnendateyminu og sitja flestir í framkvæmdastjórn. Meiriháttar breytingar

innan skipulagsheilda hafa mikil áhrif á tilfinningar starfsfólks og voru

viðmælendur meðvitaðir um það. Sjái starfsfólk að mannauðsstjórinn sé

virkur þátttakandi í breytingaferlinu trúir það frekar að búið sé að hugsa fyrir

málefnum þeirra. Viðmælendur nefndu að ólíkar skoðanir og tilfinningar

starfsmanna kæmu gjarnan upp á yfirborðið í breytingaferlinu. Viðmælendur

sögðust taka á slíku af fagmennsku með virkri upplýsingamiðlun og skýrum

boðskiptum auk þess sem þeir hvöttu starfsfólk til þátttöku í ferlinu.

Niðurstöður viðtalanna leiða í ljós að þátttaka starfsmanna var mikil í

23

breytingunum. Í sex skipulagsheildum af átta voru starfsmenn virkir

þátttakendur í breytingaferlinu.

24

4.3 MANNAUÐSDEILDIN Í LYKILHLUTVERKI Málefni starfsmanna skiptir að mati viðmælenda lykilmáli í stjórnun

meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda. Allir viðmælendur benda á að

breytingaferlið sé verkefni sem byggir á samvinnu og það sé enginn einn aðili

sem komi breytingum í gegn innan skipulagsheildarinnar. Það sé flókið og

erfitt og þar sé mannauðsdeildin í lykilhlutverki. Mannauðsstjóri getur leikið

lykilhlutverk við að ná árangri í meiriháttar breytingum sé hann með ákveðin

,,lykilatriði“ á hreinu og sinni þeim, einn viðmælandi sagði:

Ég hef alltaf verið þeirrar skoðunar og ekki síður í breytingaferli þá hugsa ég þannig að ef að maður hefur það þann útgangspunkt að búa til ... að það sé nauðsynlegt að búa til sameiginleg markmið fyrir fólk til að stefna að, geta brotið þau niður á hópa og einstaklinga og stuðla að því að þessi markmið náist með umbunarkerfum eða hvatningu eða öðrum umbunarkerfum sem við höfum, kortlagningu á fræðslu hvar getum við plantað niður mannskap af því að við erum með tvennt af öllu eða meira, allt þetta eru lykilatriði til þess að ná árangri í samrunaferli.

Til að árangur náist í meiriháttar breytingum er mikilvægt að mati

viðmælenda að setja fram sameiginleg markmið fyrir starfsfólk til að vinna að

innan skipulagsheildarinnar og stuðla að því að þau náist með hvatningu og

umbun. Mannauðsstjóri getur því leikið lykilhlutverk í breytingaferlinu þar

sem verksvið hans er meðal annars að stjórna því að starfsmenn vinni að

settum markmiðum og fái þá hvatningu og umbun sem þarf til þess. Ef

mannauðsstjórinn er virkur í breytingaferlinu getur hann snúið sér að mannlega

þætti breytingaferlisins, hugað að starfsfólki skipulagsheildarinnar sem þarf að

vinna að verkefnunum svo að breytingarnar geti átt sér stað. Þetta gerir hann

með því að miðla sýn, upplýsa um stöðu mála og gæta hagsmuna starfsfólks.

Einn viðmælandi orðaði þetta svo:

En ég hef líka alltaf sagt það, að vera mannauðsstjóri ég mun aldrei vinna vinsældarkeppnina í fyrirtækinu og ég er ekki hérna til þess að vinna einhverja vinsældarkeppni og hérna ég er ekki skemmtanastjóri og ég er

25

ekki sálfræðingur og ég er þannig mannauðsstjóri að hérna og þeir geta náttúrulega verið misjafnir.

Í máli viðmælenda kemur fram að mannauðsstjóri þarf að vera þátttakandi frá

upphafi breytingaferlisins þegar hugmyndavinnan fer fram til að hafa áhrif á

hvaða leiðir séu valdar í ferlinu. Með því móti geta þeir endurspeglað viðhorf

starfsmanna. Þeir eru sá aðili innan skipulagsheildarinnar sem gætir þess að

samræmi sé á milli orða og gerða og styðja við framkvæmdastjóra við mótun

stefnu og markmiða.

4.4 AÐ TAKAST Á VIÐ HINDRANIR

Þegar innleiða á meiriháttar breytingar í skipulagsheild verða óhjákvæmilega

einhverjar hindranir á veginum sem halda aftur af innleiðingunni eða tefur

hana. Viðmælendur líta á hindranir sem verkefni sem þeir þurfa að kljást við

og leita lausna á, engar þeirra eru óyfirstíganlegar, hins vegar sé verið að

vinna með fólki og það geti stundum tekið á. Starfsfólki er eðlislægt að vera á

móti breytingum vegna þess að þær þvinga starfsfólkið út úr

þægindahringnum og raskar þeim stöðugleika sem fyrir er. Millistjórnendur

geta oft verið hindrun þar sem breytingar snúast oft um völd. ,,Þetta eru allt

verkefni“ voru orð viðmælanda þegar hann var spurður hvort margar

hindranir hafi verið á veginum í breytingaferlinu. Hann sagði enn fremur:

Já, já, já alveg ótrúlega margar, sko fólkið er mesta hindrunin og oft millistjórnendurnir líka, því að þú varst stundum að hafa áhrif á völd og sumir hafa sagt að upplýsingar séu völd og meira sem þú heldur af upplýsingunum fyrir þig því minni hætta er á að einhver komi og geri einhverjar breytingar sem tengjast þér þannig að stærstu flöskuhálsarnar voru örugglega bara stjórnendur sem voru ekki sammála breytingunum og það er það alltaf.

Mikilvægt er að mati viðmælenda að fjarlægja þær hindranir sem upp koma

við innleiðingu breytinga og reyna að vinna hratt og vel úr þeim. Sé það ekki

gert er hætta á að starfsmenn verði ergilegir sem getur ýtt undir áhugaleysi

26

fyrir breytingum. Einn viðmælandi talaði um andstöðu starfsmanna með

þessum hætti:

Mistök sem menn gera er að halda of lengi í þá sem vilja ekki taka þátt í breytingunum, ég held að það sé, það er enginn leið þegar að maður stendur í breytingunum að átta sig á því, þá er alveg sama þó að þú vitir þessa staðreynd og hvort þú ert búinn að lesa Jack Welch og hans aðferðir í þessu ... jú bara losaðu þig við hann bara strax og eitthvað svona.

Það eru margir þræðir sem fléttast saman við innleiðingu meiriháttar

breytinga og oft getur reynt á þolrifin. Viðmælendur líta á hindranir sem

verkefni og til að draga úr þeim þurfa þeir að leggja sérstaka áherslu á góð

samskipti meðal starfsmanna ásamt stöðugri upplýsingamiðlun til þeirra. Að

mati viðmælenda urðu margar hindranir á vegi þeirra við innleiðingu en

enginn þeirra var óyfirstíganleg. Viðmælendurnir sögðu hindranir vera

verkefni sem þurfi að leysa, þeir séu að vinna með fólki og það geti oft tekið

á. Breytingar er eitthvað sem starfsmenn vilja síður vita af. En það er ekki

endilega þar með sagt að fólk sé á móti breytingum heldur er það hrætt við að

missa eitthvað. Viðmælendur töldu mikilvægt að líta á hindranir sem verkefni

sem þurfi að leysa. Það kemur í hlut þeirra að aðstoða stjórnendur og

starfsfólk við að vinna í breyttu umhverfi og hluti verkefni þeirra að taka á

hindrunum.

4.5 AÐ EYÐA ÓVISSU MEÐAL STARFSMANNA

Allir viðmælendur voru sammála um að góð og skilvirk upplýsingagjöf til

starfsmanna sé mikilvæg í meiriháttar breytingum og geti haft lykiláhrif á

árangur breytinganna. Megináhrif góðs upplýsingaflæðis, þar sem starfsmenn

eru upplýstir um framgang breytinganna og hvað breytingarnar þýða í raun og

veru fyrir þá, getur leitt til að jákvæðara andrúmsloft myndist meðal

starfsmanna og breytingarnar verða farsælli. Mikilvægt er að búa ekki til

27

ástand sem skapar óvissu því óvissan fer illa með starfsfólk og getur skaðað

breytingaferlið.

Ef upplýsingaflæði er gott er hægt að koma í veg fyrir sögusagnir sem geta

skemmt fyrir innleiðingu breytinga. Góð samskipti og öflug

upplýsingamiðlun eru ein meginástæða þess að breytingar bera árangur. ,,...

ég myndi segja að lykillinn að árangursríkum breytingum sé gott

upplýsingaflæði, annars getur fólk farið að bera út sögusagnir og ósannindi

sem geta skaðað“ voru orð eins viðmælanda sem einbeitti sér að því að hafa

upplýsingaflæði skilvirkt innan skipulagsheildarinnar og boðleiðir einfaldar.

Hann benti á að sögusagnir geta skaðað breytingaferlið og eyðilagt ákveðna

þætti þess. Hann komst svo að orði:

Já ef þú upplýsir ekki þá er alveg klárt að það kemur upp einhver farvegur óánægju, samsæriskenninga og sögusagna um það að þessar breytingar sem þú hafir heyrt af eigi eða séu þess valdandi að það verði lagðar niður 20 deildir og sagt upp 100 starfsmönnum þannig að um leið og þú lendir í svoleiðis þá ertu bara í miklu erfiðaðri málum að koma breytingunum í gegn.

Breytingar snúa að mjög miklu leyti að starfsmönnum. Þeir þurfa að vinna

að breytingunum og fylgja þeim eftir, ef upplýsingamiðlun innan

skipulagsheildarinnar er ábótavant getur myndast óöryggi meðal starfsmanna

sem stjórnendur vilja forðast. Starfsfólk verður tilfinningaríkt og jafnvel

öryggislaust í meiriháttar breytingum vegna þess að það hefur áhyggjur af

starfi sínu og hagsmunum. Viðmælendur leggja höfuðáherslu á mikilvægi

upplýsingamiðlunar og benda þeir á að ef starfsmenn eru vel upplýstir um

hvað breytingarnar þýði fyrir þá sem einstaklinga geti það komið í veg fyrir

að óvissuástand skapist.

Stjórnendur eiga að leggja mikið á sig við að eyða óvissu að mati

viðmælanda þar sem hún skapar oft efa og ótta meðal starfsmanna.

Starfsmenn vilja halda fast í gamlar hefðir og venjur og streitast jafnvel

markvisst á móti (berjast gegn) breytingunum. Hræðsla við hið óþekkta er

sammannleg og leggur einn viðmælandi mikla áherslu á að eyða óvissunni.

28

,,Mín meginskylda, mín meginkrafa er að hérna að það verði ekki til mikil

óvissa, að eyða henni með því að halda úti öflugu upplýsingaflæði“.

Margir viðmælendur bentu á að til að efla upplýsingamiðlun og bæta

samsiptin innan skipulagsheildarinnar hafi verið settar upp upplýsingaveitur,

sérstakir upplýsingavefir um breytingarnar voru settir á laggirnar, innranet

gert virkara, reglulegir fundir og námskeið haldin meðal stjórnenda og

starfsmanna. Viðmælendur telja að með því að upplýsa starfsmenn og fá

viðbrögð frá þeim séu stjórnendur að fela starfsmönnum ákveðna þátttöku í

breytingunum. Starfsmenn vilja ekki fá tilkynningar um breytingar eftir á eða

lesa um þær í dagblöðum. Farsælar breytingar gerast með því að upplýsa og

virkja lykilstarfmenn til þátttöku í breytingaferlinu. Þar með eru stjórnendur

komnir með talsmenn fyrir breytingunum og þegar spurningar vakna í

starfsmannahópnum þá séu þeir með aðila sem geti svarað þeim. Helstu

upplýsingar sem viðmælendur veittu starfsmönnum tengdust framgangi

breytinga og hvort breytingar kæmu til með að hafa áhrif á starfsfólkið

persónulega, einnig málefni er varða aðbúnað starfsmanna og réttindi. Í máli

viðmælenda kom fram að þeir verja mjög miklum tíma í upplýsingamiðlun og

telja upplýsingamiðlun vera lykilþátt í breytingastjórnun. Einn

viðmælendanna orðaði þetta svo, „Það er algjört skilyrði í breytingastjórnun

að upplýsa. Það er eiginlega þrennt sem þú þarft að gera og það er að

upplýsa, upplýsa, upplýsa, það er mjög mikilvægt“.

4.6 BREYTT FYRIRTÆKJAMENNING OG NÝ GILDI

Þegar meiriháttar breytingar verða innan skipulagsheilda getur reynst erfitt að

skapa nýja menningu því oft gengur illa að fá starfsfólk skipulagsheildarinnar

til að standa saman og breyta gömlum hefðum, venjum, siðum og árlegum

viðburðum innan skipulagsheildarinnar. Vinna með breytingar á

29

fyrirtækjamenningu snýst um það að fá fólk til að takast á við nýja og óþekkta

hluti. Slíkt getur verið snúið og tekið á bæði stjórnendur og starfsfólk.

Mannauðsstjórinn verður að fá starfsfólkið til að standa saman og hrífa það

með sér. Einn viðmælandi sagði að eitt af erfiðari verkefnum sem hann hafi

komið að hafi verið að sameina tvo ólíka menningarheima. Mikill tími hafi

farið í að reyna sannfæra starfsmenn, stöðug fundahöld sem hafi reynt á

stjórnendur og starfsfólk.

Erfiðustu breytingar sem ég hef lent í það eru svona yfirtökubreytingar þar sem þú ert að innlima menningarheima tveggja ólíkra fyrirtækja.

Flestir viðmælendur nefndu að þeir kæmu mikið að því að innleiða breytta

menningu og aðstoði stjórnendur og starfsfólk við að sameinast um ný gildi

og skapa nýjar hefðir innan nýrrar skipulagsheildar. Það er ákaflega

mikilvægt að halda vel utan um þennan þátt svo að óánægja skapist ekki

meðal starfsmanna, þörf er á að virða sögu og hefðir ,,gömlu“

skipulagsheildarinnar en um leið að sýna fólki fram á að breytingarnar geti

skapað því ný tækifæri. Einn viðmælandi komst svo að orði:

Eins og þegar maður les fræðin, að breyta menningu þetta tekur mörg ár, en við svo sem eða ég hef svona reynt að tala um það að við megum ekki horfa of mikið í baksýnisspegilinn. Það endar með því að við keyrum á. Við verðum að horfa fram á veginn, en á sama tíma að virða ræturnar virða sögu allra þessara fyrirtækja.

Flestir viðmælendur sögðust að miklu leyti hafa séð um að leiða og stjórna

vinnu með breytta menningu og sinntu þeir ýmiskonar ráðgjöf fyrir

stjórnendur og starfsfólk sem þurfti að breyta sér eða vinnutilhögun til að

koma skapa nýja menningu. Allir viðmælendur bentu á að þeir stæðu ekki

einir að málum og sögðust hafa gott fólk sér við hlið. ,,Menning er að vinna

sem lið og fólk verður að skilja það’’ sagði einn viðmælandi og lagði áherslu

á liðsheildina. Það er enginn einn sem breytir menningu skipulagsheildarinnar

heldur er það liðsheildin.

30

Aðkoma viðmælenda að vinnu við breytta fyrirtækjamenningu er mikil og

vinna þeir markvisst að því að skapa menningu sem endurspeglar gildi

skipulagsheildarinnar. Mikill tími fer í ráðgjöf við stjórnendur og að aðstoða

starfsfólk við að aðlagast breyttri menningu og fá starfsfólkið með sér í lið.

Mannauðsstjórar sjá að miklu leyti um að leiða vinnu með ný gildi og koma

þeim á innan skipulagsheildarinnar. Viðmælendur voru sammála um að vel

hafi gengið að skapa nýja menningu en oft hafi verið mikið um innri átök.

5. UMRÆÐUR OG LOKAORÐ

Samkvæmt Armstrong (2011) er mikilvægasta áskorun mannauðsstjóra í

breytingum að skilja stöðu skipulagheildarinnar, bæta viðhorf og hegðun

starfsmanna og vinna að því að bæta verkferla og innleiða þá í

skipulagsheildina. Við innleiðingu breytinga gegna mannauðsstjórar

mikilvægu hlutverki sem talsmenn breyttrar fyrirtækjamenningar. Þeir sjá um

að koma mikilvægum upplýsingum um breytingar og framgang þeirra til

stjórnenda og starfsmanna. Enn fremur eru þeir ráðgjafar sem sinna

ýmiskonar ráðgjöf til stjórnenda og starfsmanna og liðsstjórar þar sem áhersla

er lögð á að velja rétta liðið svo hægt sé að búa til öfluga liðsheild.

Rannsóknir sýna að mannauðsstjórnun er mikilvægur hlekkur við innleiðingu

árangursríkra breytinga til að tryggja samþykki allra þeirra hagsmunaaðila í

breytingaferlinu (Meisinger, 2008). Að mati Ulrich (1997) er eitt af

lykilhlutverkum mannauðsstjóra að auka virði skipulagsheilda í breytingum.

Undir þetta tekur Armstrong (2011) og segir jafnframt að mannauðsstjórnun

geti og eigi að gegna lykilhlutverki í breytingum og umbreytingum innan

skipulagsheilda. Mannauðsstjórnun getur veitt aðstoð og ráðgjöf við að greina

málefni er varða mannauðinn og getur í grundvallaratriðum haft áhrif á

framgang breytingaferlisins. Í breytingum geta aðferðir mannauðstjórnunar

31

veitt ráðleggingar um skipulagningu breytingaferilsins, framkvæmd og

innleiðingu mikilvægrar þjálfunar, umbunar, samskipta og þátttöku

starfsmanna í ferlinu. Meiriháttar breytingar innan skipulagsheilda geta haft

mikil áhrif á tilfinningar starfsfólks og sýna niðurstöður þessarar rannsóknar

að viðmælendur voru mjög meðvitaðir um það. Ef starfsfólk sér að

mannauðsstjórinn er virkur þátttakandi í breytingaferlinu trúir það frekar að

búið sé að hugsa fyrir málefnum þeirra. Ef mannauðsstjóri sýnir fordæmi í

verki eru auknar líkur á því að starfsmenn fylgi á eftir (Armstong, 2006;

Kotter 1996, Ulrich 1997).

Viðmælendur þessarar rannsóknar komu að breytingunum með

margvíslegum hætti og má segja að mannauðsviðin gegni lykilhlutverki í

meiriháttar breytingum. Til að svo megi vera þurfa mannauðsstjórar að setja

sameiginleg markmið fyrir starfsfólk til að stefna að og hvetja starfsfólk

áfram í breytingaferlinu með jákvæðri hvatningu og umbunakerfum.

Niðurstöðurnar sýna að mannauðsstjórar þurfa að vera þátttakendur frá

upphafi breytingaferilsins svo þeir geti haft áhrif á hvaða leiðir eru valdar í

breytingaferlinu. Með því móti geti þeir endurspeglað viðhorf starfsmanna.

Til að innleiðing breytinga gangi vel er mikilvægt að starfsmenn hafi

talsmann sem sjái um að gæta hagsmuna þeirra og skipulagsheildarinnar

(Ulrich, 1997). Upplýsingar eru lykilþáttur í meiriháttar breytingum.

Niðurstöður sýna að viðmælendur líta á hindranir sem verkefni og til að draga

úr þeim þurfi þeir að leggja sérstaka áherslu á góð samskipti og stöðuga

upplýsingamiðlun. Það er ekki sjálfgefið að stjórnendur geri sér grein fyrir

mikilvægi þessa þáttar í breytingum . Niðurstöður þessarar rannsóknar leiddu

í ljós að viðmælendur vörðu mjög miklum tíma í upplýsingamiðlun og telja

upplýsingamiðlun vera lykilþátt í breytingastjórnun. Goodman og Truss

(2004) benda á að gott upplýsingaflæði geti komið í veg fyrir ótta og óvissu.

Það eykur öryggi starfsmanna að fá nógar upplýsingar. Það gildir líka um

slæmar fréttir en það er grundvallaratriði að starfsfólk geti rætt breytingarnar

32

sín á milli á grundvelli staðreynda því það eykur skilning á því sem stendur

til. Ef skoðanaskipti eru opinn eykur það skilning starfsmanna á þörfinni fyrir

breytingar. Þannig er hægt er að draga úr óvissu meðal starfsmanna.

Starfsmenn túlka skilaboð um breytingar á grundvelli þess sem þeir heyra og

verða vitni að. Ef skilaboð eru óljós og misvísandi getur það skapað ringulreið

og starfsmenn geta misst trú á breytingarnar. Rannsóknin leiddi í ljós að

breytingar höfðu orðið á fyrirtækjamenningu og gegndu mannauðsstjórarnir

veigamiklu hlutverki við að aðstoða starfsmenn að aðlagast nýrri menningu.

En hann er oft í nánum tengslum við starfsmenn og getur með stöðu sinni,

áhrifum, þekkingu og reynslu hrifið starfsmenn og fengið þá til að standa

saman og skapa nýja fyrirtækjamenningu.

Þátttakendur í þessari rannsókn studdust ekki við neina markvissa áætlun í

breytingaferlinu en sögðust þó hafa kenningar Kotter (1996) að leiðarljósi og

líta á þær sem verkefnalista til að styðjast við í breytingaferlinu. Það var

samdóma álit viðmælenda að aðaláherslan í meiriháttar breytingum er að huga

vel að mannauðnum. Mikilvægt er að fá starfsmenn til að vera þátttakendur í

breytingaferlinu, fá þá til að kaupa hugmyndina sem breytingin felur í sér, fá

þá til að vera þátttakendur í hugmyndavinnu eða gildavinnu í tengslum við

breytingarnar og láta þá fá það á tilfinninguna að þeir skipti miklu máli í

breytingaferlinu og án þátttöku þeirra og stuðnings mun breytingin ekki ganga

upp. Rannsóknin sýndi enn fremur að mannauðsstjórar þurfa að búa yfir

ákveðinni hæfni og eiginleikum til að takast á við starf sitt. Góð

samskiptahæfni og þekking á rekstri vega þar mest. Mannauðsstjórinn þarf

geta hrifið starfsmenn með sér í breytingum og það getur hann gert ef hann

nýtur trausts og virðingar meðal starfsmanna. Mannauðsstjórar þekkja best

þarfir og óskir starfsmanna og þeir gegna lykilhlutverki í því að byggja upp

traust og tryggð starfsmanna við skipulagsheildina og stuðla að jákvæðu

vinnuumhverfi.

33

Rannsóknir sem Ulrich og félagar (1997) hafa gert á hlutverki mannauðsstjóra

sýna að mannauðsstjórar telja stjórnun breytinga vera eitt mikilvægasta

hlutverkið þeirra. Mannauðsstjórar sem taka þátt í breytingum eiga stóran

þátt í því að láta breytingarnar takast, þeir skilja mikilvægi breytingaferilsins,

skuldbinda sig ferlinu og tryggja að breytingarnar gangi eins og til er ætlast

(Ulrich, 1997).

Ef hlutverk viðmælenda rannsóknarinnar er skoðað út frá fjórþættu

hlutverki Dave Ulrich (1997 og 1998) kemur í ljós að hlutverk

mannauðsstjóranna samræmist vel kenningum Ulrich. Í fyrsta lagi gegna

mannauðsstjórar mikilvægu hlutverki við innleiðingu meiriháttar breytinga og

koma með lausnir og úrbætur inn í breytingaferlið. Flestir taka þeir þátt í

stefnumótun skipulagsheildarinnar þar sem þeir eru hluti af

framkvæmdastjórn eða æðstu stjórn skipulagsheildarinnar. Í öðru lagi sinna

mannauðsstjórar sérfræðiráðgjöf til stjórnenda og starfsmanna með því að

samræma verkferla. Í þriðja lagi eru þeir talsmenn starfsmanna og gæta

hagsmuna þeirra í gegnum breytingaferlið með því að koma með hugmyndir

að lausnum. Í fjórða lagi hjálpa mannauðsstjórar, sem stjórnendur í

breytingum, til við að láta breytingar gerast og leggja sig fram um að skilja

mikilvægi breytingaferlisins auk þess sem þeir leggja sig fram við að tryggja

að breytingarnar gangi eins vel og mögulegt er.

Draga má þá ályktun af þessari rannsókn að mannauðsstjórar séu mjög

virkir þátttakendur í meiriháttar breytingum innan skipulagsheilda og hlutverk

þeirra í breytingum innan skipulasheilda mjög mikilvægt og oft og tíðum

margvíslegt. Staða í skipuriti skiptir miklu máli, séu þeir á

framkvæmastjórnarstigi í skipulagsheildinni auðveldar það innleiðingu og

framkvæmd breytinga. Mannauðsstjórar standa þó ekki einir að breytingum,

þær eru samvinnuverkefni stjórnenda og starfsfólks. Komi mannauðsstjórar

að breytingaferlinu geta þeir í samstarfi við mannauðssvið skipulagsheilda og

aðra stjórnendur horft á heildarmyndina varðandi þátttöku og upplifun

34

starfsmanna í breytingum, sem getur aukið líkur á jákvæðari niðurstöðu. Þeir

geta þurft að glíma við ýmis konar hindranir sem koma upp í breytingarferlinu

og eitt mikilvægasta verkefnið er að eyða óvissu meðal starfsmanna.

Hlutverk þeirra snýr að mestu að mannauðsmálum og mikill tími fer í

mannauðstengd málefni eins og að miðla upplýsingum, slá á óvissu og

óöryggi meðal starfsmanna og sinna ýmiskonar ráðgjöf til stjórnenda og

starfsmanna. Þeir huga að hagsmunum starfsmanna og aðstoða þá sem og

stjórnendur við að aðlagast nýrri fyrirtækjamenningu og nýjum gildum.

Segja má að í breytingum eru mannauðsstjórar stöðugt með puttann á

púlsinum og fylgjast með því að stjórnendur og starfsmenn gangi í takt.

Annars er hætta á að eitthvað láti undan. Hlutverk mannauðsstjóra er að sjá

um að svo verði ekki. Það gera þeir með samræmdum aðgerðum, öflugri

upplýsingamiðlun og með því að hvetja starfsfólk og stjórnendur áfram og

virkja þá til þátttöku í breytingum.

Markmið rannsóknarinnar var að fá sýn á reynslu og þekkingu íslenskra

mannauðsstjóra af stjórnun meiriháttar breytinga innan skipulagsheilda með

það að leiðarljósi að skoða hvernig mannauðsstjóri getur nýst

skipulagsheildum við slíkar aðstæður . Niðurstöður þessarar rannsóknar geta

komið að góðu gagni fyrir sérfræðinga á sviði mannauðsstjórnunar og lagt

grunn að frekari rannsóknum á þessu sviði.

35

6 HEIMILDIR

Anderson, A. og Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management:

Advanced Strategies For To Day´s Transformal. Jossey-Bass: San

Francisco.

Arney Einarsdóttir, Ásta Bjarnadóttir og Finnur Oddsson. (2009). Staða

mannauðssstjórnunar á Íslandi: CRANET rannsóknin 2009 (skýrsla).

Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík.

Armstrong, M. (2011). Armstrong´s Handbook of Human Resource

Management Practice. 11. útgáfa. London: Kogan Page.

Award, E.M og Ghaziri, H. M. (2004). Knowledge Management. New Jersey:

Pearson Education.

Bogdan, R. C og Biklen, S.K. (2003). Qualitative research in education: An

introduction to theory and methods. Boston: Allyn and Bacon.

Bridges, W. (2003). Managing Transitions: Making The Most of Change. (2.

útgáfa). Cambridge: De Capo Press.

Bryman, A. og Bell, E. (2007). Business Research Methods (2. útgáfa).

Oxford: Oxford University Press.

Cooper, D.R. og Schindler, P.S. (2006). Business Research Methods (9.

útgáfa). Boston: McGraw-Hill.

Cummings, T.G. og Worley, C.G. (2005). Organization Development and

Change (8. útg.). Thomson: Southwestern.

Daft, R.L. (2001). Organization Theory and Design. (7. útgáfa). Cincinnati:

South- Development.

Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century.

Butterworth: Oxford

Esterberg, K.G. (2002). Qualitative methods in social research. Boston:

McGraw- Hill.

Finnur Oddsson, Ásta Bjarnadóttir og Arney Einarsdóttir. (2006). Rannsókn:

Mannauðsstjórnun á Íslandi 2006. Reykjavík: Háskólinn í Reykjavík.

36

Galpin, T.J. (1996). The Human side of change: A Practical guide to

organization redesign. San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publishers.

Giannantonio, C.M. og Hurley, A.E. (2002). Executive insights into HR

practices and education. Human Resource Management Review. 12(4),

491 – 511.

Goodman, J og Truss, C. (2004). The medium and message: communicating

effectiveley during a major change initiative. Journal of change

management, 4 (3), 217 – 228.

Guest, D. E. (1987). Human resource management and industrial relations.

Journal of Management Studies, 24(5), 503-521.

Halla Valgerður Haraldsdóttir. (2010). Áhrif efnahagshrunsins á viðfangsefni

mannauðsstjóra og líðan þeirra í starfi. Háskóli Íslands: Reykjavík.

Hansen, W.L. (2000). Developing new proficiencies for human resource and

industrial relations professionals. Í D. Lewin og B.E. Kaufman

(ritstjórar), Advances in Industrial and Labor Relations, 10, (209-233).

Hansen, W.L., Berkley, R.A., Kaplan, D.M., Yu, Q-S., Craig, C.J.,

Fitzpatrick, J.A. o.fl. (1996). Needed skills for human resource

professionals: A pilot study. Labor Law Journal, 47(8), 524-534.

Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management. New

York: Palgrave.

Hiatt, J.M. og Creasey, T.J. (2003). Change Management. Colorado: Porsci.

Hildur Kristín Einarsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2008). Fagur

fiskur í sjó: Staða starfsmannamála í íslenskum

sjávarútvegsfyrirtækjum? Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri),

Rannsóknir í félagsvísindum IX: Viðskipta- og hagfræðideild.

Reykjavík: Háskólaútgáfan.

Jick, T.D. og Peiperl, M.A. (2003). Managing Change:Cases Concepts. (2. útgáfa). New York: McGraw-Hill.

37

Jones, G. (2010). Organizational Theory, Design and Change (6. útgáfa). New

Jersey: Pearson Education.

Kotter, J.P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.

Harvard business review. 73, 56-67.

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston

MA.

Kotter, J.P. og Cohen, D.S. (2002). The Heart of Change. Real–Life Stories

Of How People Change Their Oranizations. Boston: Harvard Business

School Press.

Lawson, T. (1990). The competency initiative: Studies for excellence for

human resource executives. Minneapolis, MN: Golles & Holmes

Custom education.

Lawson, T. E., & Limbrick, V. (1996). Critical competencies and

developmental experiences for top HR Executives. Human Resource

Management, 35, 67-85.

Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and

Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human

Relation. 1, 5.

Meisinger, Susan. (2008). Change Management And HR´s Role.

HRMagazine, 8 (3),8.

Palmer, I., Dunford, R. og Akin, G. (2009). Managing Organizational

Change. (2. útgáfa). Boston: McGraw-Hill.

Palmer, I. og Hardy, C. (2000).Thinking about management: Implications of

organizational debates for practice. London: Sage.

Senge, P.M., Kleiner, A., Roberts, C., Roth, G., Ross, R. og Smith, B. (2001).

The Dance of Change: The Challanges to Sustaining Momentum in

Learning Organizations. New York: Currency Doubleday.

Sif Svavarsdóttir. (2008). Ljósi varpað á mannauðsstjórnun íslenskra

útrásarfyrirtækja. Háskóli Íslands: Reykjavík.

38

Signý Björg Sigurjónsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2010).

Menntunarlegur bakgrunnur og hlutverk íslenskra mannauðsstjóra. Í

Eiríkur Hilmarsson, Snjólfur Ólafsson og Þóra Christiansen (ritstjórar).

Ráðstefnurit Vorráðstefnu Viðskiptafræðistofnunar Háskóla Íslands

2010 (bls. 99-109). Reykjavík: Viðskiptafræðistofnun Háskóla Íslands

Sigrún Hildur Kristjánsdóttir og Gylfi Dalmann Aðalsteinsson. (2006).

Framkvæmd uppsagna - undirbúningur og aðferðir íslenskra stjórnenda

við uppsagnir starfsmanna. Í Ingjaldur Hannibalsson (ritstjóri),

Rannsóknir í félagsvísindum VII: Viðskipta- og hagfræðideild.

Reykjavík: Háskólaútgáfan.

Taylor, S.J og Bogdan, R. (1998). Introduction to Qualitiative Reasearch Methods. (3. útgáfa). New York: John Wiley.

Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., og Atkinson, C. (2011). Human Resource

Management, 8. útgáfa. .London: Financial Times Press.

Tucker, J. (2007, ágúst). Types of Change: Developmental, Transitional and

Transformational. Sótt 7. ágúst 2010 af

http://businessmanagement.suite101.com/article.cfm/types_of_change

Ulrich, D og Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston, MA:

Harvard Business School Press.

Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding

value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business

Review, 1, 124 – 134.

Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A.K. og Lake, D.G. (1995). Human

resource competencies: An empirical assessment. Human Resource

Management, 34, 473-495.

Van Eynde, D. and Tucker, S. (1997). A quality human resource curriculum:

recommendations from leading senior HR executives. Human Resource

Management 36(4), 397-408.