Mangement Forces de Ventes

7/29/2019 Mangement Forces de Ventes

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Technicien Spcialis en Commerce
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MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

RESUME DE THEORIE


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ORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

Pour diriger efficacement l'quipe de vente, le manager doit lui

indiquer clairement la direction suivre ,quelles sont les principalesmissions qui lui seront confies, et comment elle sera rmunre.C'est pourquoi une fois par an au moins, le responsable

commercial, selon les priorits stratgiques de la direction gnrale, laboreun plan d'action pour la force de vente. Il confie chaque vendeur laralisation d'une partie de l'objectif de l'quipe .

A partir des orientations gnrales dfinies par la direction del'entreprise, les diffrents niveaux hirarchiques dcomposent ces objectifs

jusqu' cibler prcisment l'activit du vendeur.

SECTION I- LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE :I- LES OBJECTIFS DE LA VENTE :

A/ LES OBJECTIFS GENERAUX :Les choix stratgiques de la direction gnrale engagent l'entreprise

long terme. Ils fixent les grandes orientations en termes de marchs-produits et sont traduits sous forme d'objectifs gnraux.

Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE veulent tre le premierfabricants marocain de produits de papeterie dans 5 ans. Cet objectifgnral implique des dcisions en matire de croissance (interne/externe),d'investissements, de mercatique, etc.

B/ LES OBJECTIFS COMMERCIAUX :Pour atteindre ces objectifs gnraux, le directeur du marketing met

en place une politique commerciale. Il dfinit les axes donner la gammede produits, au ciblage de la clientle et tablit les priorits, sous formed'objectifs commerciaux.

Par exemple : La direction commerciale des Papeteries AL MADARISSE choisit de privilgier la clientle des entreprises, avec dveloppement d'uneligne de produits bureautique (papier photocopie, listing, tlcopieurs,rouleaux de caisses enregistreuses, etc.) avec comme priorit, la mise aupoint de papiers adapts aux nouvelles technologies.

La politique commerciale manifeste son rle oprationnel en fixantdes objectifs prioritaires aux responsables de ventes.

C/LES OBECTIFS SPCIFIQUES LA FORCE DE VENTE :Ils traduisent les priorits commerciales et les actions mener surle terrain (promotion des ventes, prospection de clientle, dcoupage desecteurs, politique de prix et de marge, rpartition des efforts de vente parrgion, actions de communication, surveillance de la concurrence, etc..).


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Par exemple : Le chef des ventes des Papeteries AL MADARISSE analysele fichier clients, value le potentiel, tudie sa rpartition gographique,dcoupe la rgion en secteurs, etc..Ce travail prpare la fixation desobjectifs de chaque vendeur.

VENTE :D/ LES OJECTIFS INDIVIDUELS OU LES QUOTAS DE

Le responsable assigne un objectif chaque vendeur. La somme desobjectifs individuels correspond au moins l'objectif de l'quipe.

Lorsque cette notion s'applique au vendeur, on utilise souvent lestermes quota ou quote-part . Ce vocabulaire fait bien apparatre lanotion de contribution aux rsultats de l'quipe que l'on attend de lui.

Par exemple : Sur sa rgion, le chef des ventes des Papeteries ALMADARISSE estime le chiffre d'affaires potentiel pour lanne venir 70,8 millions de dirhams. Il est donc ncessaire de raliser un chiffre

daffaires mensuel de 5,9 millions de dirhams en moyenne. Il doit fixer desobjectifs individuels ses 15 vendeurs en tenant compte de l'exprience, dela clientle, des secteurs de chacun.

Cette dmarche montre l'importance d'une vritable concertation entre laforce de vente et la direction commerciale dans la dfinition des objectifs.

II- LES CARACTRISTIQUES D'UN OBJECTIF :Un bon objectif commercial est prcis, accessible, stimulant, quitable

et adapt a chaque vendeur.

1. Un objectif est prcis :Un objectif bien dfini constitue un ACTE pour le vendeur.

Critre de dfinition Exemples

Agir sur unCritre dans un

Temps donn, enEvaluant l'action

augmenter

le chiffre daffaires des papiers photocopieurs

pendant lanne 2003

de 20%

2. Un objectif accessibleSeul un objectif accessible est bien accept par les vendeurs, Ils ne

feront aucun effort si la tche est insurmontable. Un objectif trop difficile atteindre dmobilise au lieu de stimuler.


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3. Un objectif stimulant :Tout en restant accessible, pour mobiliser le vendeur, un objectif

doit reprsenter un dfi et l'amener se surpasser.Pour accepter un surcrot de travail (missions supplmentaires ou

diffrentes), il faut des rcompenses en fonction des efforts accomplis : ce

qui aident maintenir la motivation.

4. Un objectif quitable et adapt au vendeur :Dans un souci d'quit, il faut tenir compte de la diversit des

situations professionnelles ( vendeur nouveau ou confirm, secteurs depotentiels diffrents, etc.) pour fixer des quotas adapts aux vendeurs.

III- LA NATURE DE LOBJECTIF :Les objectifs doivent quadriller tous les domaines d'activit des

vendeurs tels que la vente, bien sr, mais aussi la prospection,l'organisation, le service la clientle,..

1. Les diffrentes formes d'objectifs de vente :Les objectifs de vente sont exprims en

FORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT

CHIFFRE D

AFFAIRES

QUANTITES DE

PRODUITS

Fixe chaque vendeur unChiffre daffaires raliser en valeur.Amlioration:po ssibi li t d'objec ti f de

C A p ar pro du it, p ar typ ede client...

Prend en compte le

volume des ventes sanstre influenc par les prix

Simplicit du calcul,

Pousse le vendeur trevigilant sur les remises,

Permet de prvoir lechiffre daffaires global.

Analyse constante dansle temps,

Permet une slectiondes produits pousser,

Reprsente lez rsultatrel des effort du vendeur

Ne prend pa s en co mp te le s

cots de vente,

Le chiffre daffaires pe utaugmenter sans effort duvendeur grce aux prix,

Le vendeur privilgie lesprod uits facile s vendre.

Risque de vendre duvolume au dtriment de lamarge,

Comparaison difficile entrepro dui ts di ffrents,

Difficile tablir quand la

gamme est importante

POINTS Fixe un certain nombre de

po in ts pour la ral isationde tches, ex.: un clientnouveau = 5 points:

CA de 100dh = 8 points

MARGE Expression en valeur, ouen % par produit ou margeglobale dgage par levendeur

Permet dorienter lesvendeurs vers lesobjectifs,

Combine plusieursfacteurs pour un mme

objectif Mesure la contributiondu vendeur aux rsultatsde lentreprise,

Le sensibilise auxcots et remises

Complexit des calculs

Implique la t ransparencede linformation,

Gestion dlicateladaptation du barme

la conjoncture N ce ssit de me ttre en

pl ace un systmeanalytique performant,

Evaluation posteriorides rsultats du vendeur


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PRODUCTIVITE Evaluation du travail du

vendeur sur son secteurpa r :

CA/ nombre de visites,

Nom bre devisites/nombre decommandes,

CA/nombre de clients

..

PERFORMANCE Evaluation plutt

subjective ducomportement du vendeurau cours de certainestches ( ex : qualit,contact client.)

mesure lefficacit dutravail du vendeur,

oriente ses effortsselon les objectifs de

lentreprise

prend en co nsidrationlaspect qualitatif dumtier de vendeur,

perm et dan alyser le scauses des rsultats.

gestion trs lourde destableaux de bord,

rend linformationindispensable,

surveillance peu apprcie

par le s vendeurs

Difficilement mesurable

Nce ssite la mise en placedchelles dvaluation

Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne peut selimiter au quantitatif car l'activit commerciale intgre une grande part derelationnel, de communication et d'image, c'est--dire un aspect qualitatif.

2. Les objectifs quantitatifsIls sont chiffrs et s'expriment en valeur, en volume, en pourcentage

et ou en points..tels que :- Pour les ventes : augmenter le chiffre d'affaires de certains

produits peut-tre ceux forte marge ou les nouveaux produits (objectifexprim on francs ou on nombre de produits);

- Pour la clientle : obtenir de nouveaux clients, (objectif dfinir

par rgion) et/ou augmenter le nombre et la valeur des commandes parclient.

Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE ont fix l'objectifd'augmenter le chiffre d'affaires des papiers pour photocopieurs de 20% aucours de l'anne N. Comment y parvenir?Nous proposons deux solutions:

a) augmenter les prix de 3% et les quantits vendues de 16,6 %(calcul avec un chiffre daffaires de 100dh :100 x 1,03 x 1,166 = 120,01).

b) + 5 % chez nos clients actuels et rechercher de nouveaux clients.

- Par les marges : amlioration en limitant les rductions

accordes aux clients, en matrisant les frais de distribution, en optimisantle nombre de visites par client...

- Pour l'activit : prendre en compte les variations saisonniresdans la dtermination des objectifs rpartir plus rgulirement l'activit aucours de l'anne. Ces variations entranent souvent des dsquilibres dansla production, dans les stocks...

- Pour l'organisation : augmenter la productivit des tournes(nombre de clients visits, temps de visite, nombre de kilomtres parcourus,


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gestion du temps...).Avec l'organisation. on est la frontire de l'aspect quantitatif et qualitatifdes objectifs.

3. Les objectifs qualitatifs :Ils sont moins chiffrables, donc plus difficiles analyser et relvent

plutt d'une apprciation, partir d'chelle d'valuation, par exemple.- L'image de marque de la socit : produits de bonne qualit,quipe efficace, etc.

Par exemple : La prsentation physique des vendeurs, leur comportement,leur locution sont les vecteurs de l'image de la socit l'extrieur.L'amlioration de ces points peut constituer un objectif pour une force devente (des agences spcialises proposent des stages sur ce thme).

- Le service client : optimiser la disponibilit des produits, laprsence et l'assistance la clientle (tablir un contact permanent grce autlphone et la communication crite, etc.) amliorer l'indice desatisfaction des clients.L'amlioration du service client, proccupation de nombreuses entreprises,les amne lancer diffrentes actions, plans, tudes, etc.

Citron, par exemple, a mis en place depuis deux ans, Information QualitService (IQS,un baromtre de la qualit du service client.La mise en place d'une valuation qualitative est suivie d'une rflexion surdes rsultats dans les concessions pour envisager les actions mener etimplique non seulement l'quipe de vente , mais aussi tous les servicesadministratifs, comptables, pices dtaches et rparation.

On peut galement dfinir des objectifs qualitatifs concernant:- Le rseau commercial : motiver les intermdiaires afin qu'ils

mettent en avant nos produits et rpercutent efficacement notre politiquecommerciale (promotions, prix, etc.).

- Le suivi de la clientle : surveiller les livraisons (conformit, dlaiset satisfaction clients), fidliser les clients et effectuer des relances.

- La gestion des comptes clients : diminuer les risques lisau recouvrement des crances (slection de clientssolvables, relances, lecture des documents comptables,bilan, rsultats, etc.).

- L'organisation : optimiser la gestion du secteur (rduction dutemps des visites : prparation des visites, prises de rendez-vous, laboration de fiches clients etc.).


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IV- LES DIFFERENTS TYPESD'OBJECTIFSGnralement, on diffrencie trois types d'objectifs :

1. Objectif dductif: partir d'informations sur le march, ladirection commerciale extrapole l'volution de la tendance observe (selon desmthodes statistiques, cf. chapitre des moindres carrs) et fixe les objectifs.

2. Objectif volontariste : lorsque l'entreprise dsire poussercertains produits, lancer de nouveaux, augmenter sa part de marche, ellene se base pas sur des statistiques. Mais elle dfinit pour ces vendeurs desobjectifs qui les orienteront vers ses priorits.

3. Objectif ractif : lorsque les prvisions sont difficiles, que lesrsultats sont inattendus, que la conjoncture est dfavorable ou qu'unnouveau concurrent s'impose sur le march, la direction commerciale choisitde rorienter les efforts de Ces vendeurs.NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau de bord.

SECTION II : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA

STRATEGIE DE VENTE

I- LA MISSION DES VENDEURS :Les gens ont toujours tendance croire que la seule mission

assigne au vendeur est d'obtenir des commandes. Or, en ralit, le vendeurassume de nombreuses tches qui varient en fonction de la nature desmarchs viss par l'entreprise, du lieu dexercice de lactivit de vente et desobjectifs (tches) assigns au vendeur.

A- La nature des prospects:

Les vendeurs peuvent s'adresser aux diffrentes catgories de

prospects : Les consommateurs finaux, Les acheteurs professionnels des entreprises de distribution

(le cas des magasins, des centrales dachat .), Les responsables dachat dans les entreprises, Les prescripteurs

B/ Le lieu dexercice de lactivit de vente :

Le vendeur peut exercer ses activits soit : Dans les magasins : le cas o lentreprise procde elle mme

lcoulement de ses produits aux consommateurs finaux encrant ses propres magasins (points de vente). Dans les bureaux ou ateliers de prospects : le reprsentantse dplace chez le client pour conclure les ventes. Aussi, soit par tlphone, soit par la porte porte auxdomiciles des particuliers.


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C/ Les tches assignes aux vendeurs :

En dehors de son activit ordinaire qui est la vente, le vendeurpeut assurer dautre tches telles que :

La prospection : qui consiste dceler les clients

potentiels intresss par les produits de l'entreprise et auprs desquels celle-ci doit entreprendre des actions afin dinfluencer leurs comportementsd'achat.

Linformation et la communication :l'une des plusimportantes tches du vendeur est de transmettre au client touteinformation relative aux produits et services offerts par l'entreprise. Lacommunication assure par un vendeur a gnralement plus (dimpact surle client que celle assure par les mass-mdia du fait qu'elle est interactive.En effet, le vendeur adapte ses messages aux caractristiques, aux attenteset aux ractions des clients.

Dans certains domaines, la communication constitue pour levendeur sa principale ou unique tche ; le cas par exemple des dlgusmdicaux qui rendent visite aux mdecins pour les informer sur les produitsdu laboratoire qu'ils reprsentent.

Le service : le vendeur peut assurer divers services sesclients, tels que :

L'aide la revente : en s'adressant un distributeur intermdiaire,le vendeur ne doit pas se contenter seulement de la vente. Mais, il doit aussiaider son client revendre le produit au consommateur final en luiapportant des conseils!s en matire de promotion et merchandising.

Le service aprs vente : certains services aprs vente peuvent treassurs galement par les vendeurs. Par exemple, les technico-commerciaux

assurent la formation des acheteurs et la maintenance des produits vendus.La collecte d'informations : bien qu'il s'agit d'une tchecomplmentaire, le vendeur est tenu communiquer sa direction touteinformation utile sur les besoins et les attentes de la clientle, sur lesactions mises en oeuvre par les concurrents et enfin sur les tendances dumarch. Pour cela le vendeur rdige intervalles rguliers des rapports surses visites et ses rsultats.

II- La structure de la vente :Pour conqurir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs

modes d'approche de la clientle :1- Le vende face l'acheteur : le reprsentant est en contact

direct avec le client soit par tlphone, soit par le face face.2- Le vendeur face un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un

reprsentant qui doit expliquer les caractristiques d'un nouveau produit aucomit d'achat d'un grand magasin.

3- L'quipe de vente face un groupe d'acheteurs : une quipecommerciale (compose par exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et d'uningnieur) fait face un conseil d'administration.


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4- La vente confrence: le vendeur se fait accompagner deplusieurs spcialistes de l'entreprise pour faire une prsentation centre surles problmes et les opportunits de l'acheteur.

5- La vente sminaire: une quipe interne organise un sminaire,de mise jour des connaissances, destin entretenir de bonnes relations

avec les acheteurs.Aprs le choix de l'approche de la clientle, l'entreprise peut

recourir aux services d'une force de vente interne ou externe (contractuelle).La force de vente interne est celle qui se compose d'employs

travaillant exclusivement pour l'entreprise. Elle comporte du personnel debureau qui s'occupe de la rception, du contact par tlphone et dupersonnel de terrain qui se dplace la rencontre du client, quant laforce de vente contractuelle, elle se compose devoyageurs/reprsentants/placiers (VRP), des courtiers et dagentsrmunrs la commission.

SECTION III- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE :

Toute entreprise est cense dterminer une taille optimale de laforce de vente afin de rationaliser ses cots. La force de vente constitue l'undes atouts les plus productifs mais aussi les plus coteux de l'entreprise.

Plusieurs approches ont t mises en oeuvre pour dterminer lataille optimale de la force de vente. Dans ce qui suit, on va dvelopper deuxmthodes dont la premire est base sur l'estimation des ventes potentiellesou sur la taille du march et la seconde sur l'analyse de la charge du travail.

I - DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS EN SEBASANT SUR LES VENTES POTENTIELLE:

En optant pour cette mthode, l'entreprise doit bien coNnatre lemarch potentiel pour chaque territoire de vente et la productivit desvendeurs. Le nombre des reprsentants est alors obtenu en divisant lesventes potentielles sur la productivit de chaque vendeur.

Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur ralise en moyenne200000DH par an et par territoire et que les ventes sont estimes 5millions de DH, on devra faire appel 25 vendeurs pour mieux couvrir lemarch.

En appliquant cette mthode, on suppose qu'il y a une relationentre le chiffre d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, lechiffre d'affaires peut connatre une majoration sans l'augmentation dunombre de vendeurs et vice versa. Aussi, dans le cadre de cette mthode, onpeut remarquer que le volume des ventes par territoire dpend seulement dunombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la possibilit d'augmentationde la demande des clients actuels.


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II - METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA CHARGE DUTRAVAIL :

Cette mthode comporte cinq tapes :1- Regroupement des clients par le volume de leurs achats

annuels (rels ou estims),

2- Estimation du nombre de visites, par an, ncessaires pourdesservir chaque client de chaque catgorie,

3- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites faire dans l'anne) en multipliant le nombre de clients dans chaquecatgorie par le nombre de visites effectuer.

4- Dtermination du nombre de visites que peut faire un vendeurdans une anne auprs d'une classe dtermine.

5- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombretotal des visites faire dans l'anne par le nombre de visites pouvant treeffectues par un reprsentant.

Exemple :une entreprise a une clientle classe en deux types :

type A (1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre de visites rendrepour chaque client d'une classe est de l'ordre de 30 visites pour un client de la classe A. 20 visites pour un client de la classe B. La charge du travail globale (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000

visitesOn estime qu'un reprsentant peut effectuer en moyenne 2000

visites par an pour la classe A et 1500 visites pour la classe B. Le nombre de vendeurs =[(1000 x 30) / 2000] + [(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22

L'entreprise a besoin de 22 vendeurs plein temps.En appliquant cette mthode, on doit recourir de temps en temps

un rajustement de la taille de la force de vente afin de tenir compte de lavariation du nombre de visites ncessaires pour chaque client en fonction dela situation du march et du cycle de vie du produit.

Enfin, il est ncessaire de signaler que certaines contraintesentravent l'adaptation et la flexibilit de la taille de la force de vente. On cite titre d'exemple les relations syndicales, les liens juridiques entre lesvendeurs et les entreprises... etc.

III- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS :Le manager peut poursuivre dans l'organisation du travail de son

quipe en attribuant chaque vendeur des objectifs de ralisation sous la

forme de quotas de vente.

A- LA NOTION DE QUOTAS :Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution

personnelle la ralisation des objectifs gnraux.Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, par

type de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralement


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exprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, ennombre d'entretiens, etc.

Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrencepour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs,interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en

compte pour la rmunration des vendeurs.Les formes les plus usites sont:

- les quotas en pourcentage du march;- les quotas en chiffre d'affaires global;- les quotas en units physiques;- les quotas par points.

Chacune d'elles prsente la fois des avantages et desinconvnients.

B- LES METHODES DE DETERMINATION DES QUOTAS :Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes. Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en

valeur absolue.Pour ce faire, il peut procder une valuation subjective desobjectifs atteindre. Elle est parfois la seule possibilit d'agir.

Le chef des ventes peut, par exemple, dfinir les ventes raliser enmultipliant la population totale d'une zone par la consommation moyenneindividuelle. Il peut aussi partir du taux de succs (une vente toutes les troisvisites, par exemple) et du nombre maximal de visites ralisables par unvendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le taux derenouvellement.

Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartitiond'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablementdfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:

- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdentecomme base de calcul;

- Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit estrellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.

En fin on attribue chacun sa part. Les managers procdentsouvent en ventilant le chiffre d'affaires raliser proportionnellement acertains facteurs, tels, par exemple, les ventes de l'anne prcdente, la taillede la force de vente de l'entreprise, le nombre de clients visiter, etc.

SECTION IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE :Au cours de son dveloppement, l'entreprise peut organiser sa

force de vente selon diffrents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grandstypes de structures d'une quipe de vente :- Structure par secteurs gographiques,- Structure par produits,- Structure par clients,- Structure par spcialisation des missions- Structure par combinaison de plusieurs critres (structure

complexe).


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I- LA STRUCTURE PAR SECTEURS GEOGRAPHIQUE :Elle consiste confier chaque reprsentant un secteur bien

dlimit l'intrieur duquel il est amen vendre tous les produits del1entreprise.

Cette structure prsente plusieurs avantages. En plus de sa

simplicit, elle permet de rduire les conflits entre les reprsentants du faitque la responsabilit de chacun d'entre eux est limite dans le secteur o ilopre.

Aussi, la rpartition par secteur est un facteur de stimulation desreprsentants. Etant responsable d'un secteur donn, le reprsentant va sesentir plus motiv l'amlioration de ses rsultats et l'entretien de bonnesrelations avec ses clients.

En dernier lieu, cette structure est conomique du fait que les fraisde dplacement de chaque vendeur sont limits un endroit limit. Lastructure par secteurs gographiques prend gnralement la formehirarchique suivante :

Directeur commercial

Directeurs rgionaux

Chefs des secteurs

Vendeurs Vendeurs Vendeurs

En dcoupant le march par secteurs, l'entreprise doit tenircompte de certains aspects permettant d'assurer d'une part une meilleurerpartition et d'autre part une satisfaction des exigences de chaque secteur.

Ces aspects s'articulent autour de deux points :- Les secteurs doivent tre simples grer c'est dire qu'il faut

viter la mauvaise dlimitation des secteurs.- Le secteur doit assurer au vendeur une charge de travail et unpotentiel de vente satisfaisants et quitablement rpartis.

Il existe deux approches pour dterminer la taille des secteurs : lapremire consiste crer des secteurs potentiel gal, tendis que la secondecherche galiser la charge du travail.


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A - La cration des secteurs potentiel gal :Elle permet aux vendeurs d'avoir les mmes chances de gain

puisque tous les secteurs ont les mmes potentiels de vente. Aussi, elleconstitue pour l'entreprise un moyen d'valuation permettant de comparerles rsultats obtenus par chacun des vendeurs. Cette approche permet donc

de motiver les vendeurs fournir plus d'efforts et raliser les meilleursrsultats. Le seul inconvnient, de cette approche, rside dans la diversitdes dimensions des secteurs. Autrement dit, un secteur peut tre trstendu alors qu'un autre, au contraire, peut tre trs petit.

Pour faire face ce problme, l'entreprise peut offrir unermunration plus avantageuse aux vendeurs moins favoriss ou bienaffecter les meilleurs vendeurs aux meilleurs secteurs compte tenu ducritre de la capacit professionnelle.

B -Cration des secteurs charge de travail gale :Elle vise rendre identique la charge de travail entre les vendeurs

de faon ce que chaque vendeur peut couvrir convenablement son secteur,en lui attribuant un nombre optimal de clients. Toute fois cette approchereprsente l'inconvnient de l'ingalit de potentiel. Cet lment peutengendrer des problmes lorsque le mode de rmunration adopt parl'entreprise est celui de la commission.Afin de rsoudre ce problme, l'entreprise peut pratiquer un taux decommission plus grand aux vendeurs ayant des secteurs faible potentielou bien affecter les vendeurs les plus comptents aux secteurs fortpotentiel.

II - LA STRUCTURE PAR PRODUITS :Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont

htrognes et chaque gamme de produits ncessite des comptences

diffrentes de la part des vendeurs.D'o la ncessite de grer la force de vente par produits chez IBM, Parexemple, il existe deux quipes de reprsentants l'une s'occupe du matrielde Bureautique et l'autre du gros matriel informatique.

La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer descots levs en termes de frais de transport.. Aussi dans le cas o il existedes clients exprimant des besoins correspondant aux diffrents produits dela gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre visite et celarisque de provoquer quelques interfrences.

III LA STRUCTURE PAR CLIENTS :L'entreprise peut recourir la cration des secteurs par catgories

de clients, lorsque ces derniers prsentent une grande htrognit. Leclassement des clients peut se faire suivant le secteur, la taille, le volumedachat, l'anciennet... etc.

La spcialisation par clientle permet, d'une part, au vendeur demieux connatre les besoins de ses clients et d'autre part, l'entreprise, derduire le cot global de la force de vente. Par exemple, une firme quiproduit le matriel informatique a intrt composer sa force de vente en


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deux quipes (Ingnieurs et Techniciens) plutt que de faire appeluniquement aux ingnieurs hautement rmunrs. L'quipe des ingnieurssera destine aux entreprises utilisatrices de matriel pour leur apporterl'assistance technique ncessaire. La seconde quipe des techniciens seradestine aux distributeurs (Intermdiaires). Le cot total de la force de vente

sera considrablement rduit grce la diminution du cot de rmunration

IV- D- LA STRUCTURE PAR MISSIONS :Ce systme consiste confier chaque vendeur une mission bien

spcialise par exemple, certains vendeurs sont chargs de la prospection,d'autres de la prise de commandes... etc.

V- LA STRUCTURE COMPLEXE :En commercialisant une gamme trs diversifie de produits une

clientle nombreuse, l'entreprise peut combiner entre plusieurs modesd'organisation ; soit sous forme de couple : secteur/produit, secteur/client,

produit/client ; ou bien sous forme de triade secteur/produit/client.

SECTION V- LORGANISATION DE L'ACTION DU VENDEUR :Grer l'activit commerciale consiste galement dcider comment

faire pour rencontrer les clients de faon efficace et profitable.

I- LES TOURNEES ET LES ITINERAIRES :Sur ce plan, les dcisions des managers sont importantes; elles

portent sur l'organisation des tournes et des itinraires.

A- Les tournes :Le plan de tournes doit tre conu en rfrence prcise aux

objectifs que le responsable des ventes souhaite atteindre, et en tenantcompte:

- du cot important que reprsentent les visites aux clients;- du temps limit dont disposent les commerciaux;- de la ncessit pour ces derniers d'tre en forme lors de chaque

entretien;- de la capacit de chaque vendeur rgler tout type de problme

quasiment en temps rel, etc.Toutes ces contraintes rendent ncessaire une prparation

rigoureuse des oprations.Pour aider chacun atteindre ses objectifs, le manager doit

matriser l'influence de la cadence des visites sur l'organisation destournes. En effet, le commercial ayant, par exemple, intrt rendre plusfrquemment visite un client important qu' un autre, son plan detournes devra en tenir compte, et ainsi lui permettre de gagner en efficacitcommerciale. Sous cet angle, divers critres sont considrer:

- le chiffre d'affaires ralis les annes prcdentes;- la marge dgage avec les clients;- la part de la concurrence chez les clients;


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- la possibilit de dveloppement de ceux-ci- la frquence actuelle des visites, etc.A partir de ces divers facteurs intervenants, il faut dcider des

formes de tournes suivre. Le responsable peut pratiquer selon diffrentesconceptions:

- la tourne en cercles ou en spirales;- la mthode en trfle;- la tourne en marguerite;- la mthode dite ligne droite et zones;- le dcoupage par quartiers ou zones homognes;- la mthode zigzag;- la mthode zigzag et courbe enveloppe, etc.

B) Les itinraires :Les itinraires de visites doivent tre dfinis aussi bien pour les

tournes longues que pour les dplacements de courte dure.

II- LA PLANIFICATION DES ACTIONS :Pour tre efficaces, toutes ces dcisions doivent tre rassembles

dans un plan d'action individuel, qui vaut contrat, et qui peut valuer Sincessaire :

Le cot de l'opration : Chaque vendeur doit aujourd'hui trevigilant l'gard de ce qu'il cote lentreprise dans l'exercice de son mtier,et donc, par exemple, ne pas multiplier les visites sans raisons relles.

Le plan individuel : Ce plan doit tre considr comme un outil auservice de l'amlioration de lefficacit et de la rentabilit. Il doit rassembler

les prvisions de vente par types de clients, par zones, etc., les quotas fixs,la programmation des tournes, les diffrents budgets allous, etc.

II- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS :La dtermination des zones d'opration faite, le manager peut alors

poursuivre dans l'organisation du travail de son quipe en attribuant chacun des objectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente.

A) La notion de quotas :Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution

personnelle la ralisation des objectifs gnraux.

Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, partype de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralementexprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, ennombre d'entretiens, etc.

Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrencepour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs,interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris encompte pour la rmunration des vendeurs.


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Les formes les plus usites sont:- les quotas en pourcentage du march;- les quotas en chiffre d'affaires global;- les quotas en units physiques;- les quotas par points.

Chacune d'elles prsente la fois des avantages et desinconvnients.

B) Les mthodes de dtermination :Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes. Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en

valeur absolue. Pour ce faire, il peut procder une valuation subjectivedes objectifs atteindre. Simple et souvent pratique, cette mthode estsouvent critique parce quelle peu scientifique et susceptible d'engendrerdes erreurs avec les intresss mais elle est parfois la seule possibilit d'agir.

Il est galement envisageable de dfinir les quotas sur la base de

l'apprciation des ralisations possibles, compte tenu d'un lment connucaractrisant la situation. Dans cet esprit, et la condition de disposer desinformations ncessaires, le chef des ventes peut, par exemple, dfinir lesventes raliser en multipliant la population totale d'une zone par laconsommation moyenne individuelle. Il peut aussi partir du taux de succs(une vente toutes les trois visites, par exemple) et du nombre maximal devisites ralisables par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcisionsur le taux de renouvellement.

Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartitiond'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablementdfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:

- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdente comme

base de calcul;- Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit est

rellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.Le total connu, il faut attribuer chacun une part de ce tout. Les

managers procdent souvent en ventilant le chiffre d'affaires raliserproportionnellement a certains facteurs, tels, par exemple, les ventes del'anne prcdente, la taille de la force de vente de l'entreprise, le nombre declients visiter, etc.

SECTION VI CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE:Des pratiques observes, il ressort qu'une force de vente

oprationnelle est non seulement une quipe, conue sur la base d'objectifsprcis et gre avec soin, mais galement une entit diriger.

I- LE CONTROLE DU TRAVAIL DU VENDEUR :Dans cette perspective, il s'agit de vrifier si tout ce qui a t

convenu s'est bien droul comme on l'avait souhait; l'tape du contrle estdonc un temps fort de la direction des vendeurs.


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A- LES CONDITIONS DE 1' EFFICACITE DU CONTROLE :1- Le principe de contrle :

Pour viter tout malentendu, les responsables doivent persuaderleurs collaborateurs de tous les avantages procurs par un contrle desrsultats.

Grce cette dmarche, tout commercial peut, par exemple,bnficier dun retour sur ce qu'il a fait, et ainsi disposer des moyensd'amliorer ses prestations, se comparer aux autres membres de l'quipecommerciale sur d'autres secteurs, et de la sorte apprcier son travail, etc.

2- Les facteurs prendre en compte :Au plan pratique, contrler l'quipe commerciale consiste

comparer ce qui a t fait au regard des objectifs fixs. Ceux-ci concernenttout d'abord les rsultats obtenus: chiffre d'affaires, marges, variations dechiffre d'affaires, pourcentages de nouveaux clients, etc. Lapproche estquantitative et fonde sur la mise au jour et l'interprtation d'carts afin deprocder aux corrections ncessaires.

B - LES METHODES DE CONTROLE :1- Les procdures envisageables :

Il peut tout d'abord privilgier l'auto-contrle, c'est--diredlguer au vendeur une partie de la tche, ce qui suppose bien sr quecelui-ci soit mme d'y procder. Les avantages de la mthode ne sont pasngligeables, tout particulirement au plan de la participation des intresssau progrs.

Le contrle des ventes est galement pratiqu sous la forme d'unesurveillance directe. Dans ce cas, le manager accompagne sescollaborateurs sur le terrain, de faon se rendre compte directement deleurs prestations respectives, de les analyser en face face, et d'en dgager

des rorientations.Le manager peut aussi contrler l'activit de ses vendeurs en

infrant la qualit ou les insuffisances de leurs prestations des informationsconsignes dans divers documents comme, par exemple, les nombreuxrapports de visite, de tournes, de recouvrement de factures, etc., qui leursont demands. La mthode est participative, et de ce fait, intressante.Mais le risque est grand de surcharger les commerciaux de tchesadministratives au dtriment d'une prsence soutenue sur le terrain.

2- La pratique du contrle des rsultats :De faon gnrale, il n'y a pas de bons ou de mauvais rsultats,

mais des rsultats au del ou en de des objectifs prvus. Le travailconsiste donc en la mise en relief des carts ncessaires l'apprciation del'activit de chacun dans l'quipe:

- carts sur les chiffres d'affaires,- carts sur le nombre d'entretiens;- carts sur les taux de succs ;- carts sur les dlais de paiement;- carts sur les frais engags. etc.


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tablir :Pour rellement pratiquer avec efficacit, le responsable doit

- un tableau de bord pour chaque commercial et un tableau debord gnral pour l'ensemble de lquipe . Ainsi, les nombreusesinformations relatives l'activit commerciale sont-rassembles de faon

cohrente pour un usage performant, aussi bien d'ailleurs une pratique del'autocontrle que dans celle d'une surveillance directe.

- Faire des graphiques de comparaisons (du chiffre daffaires,rsultats, rendement par secteur, par zone ou par rgion, fraisengags) ;

- Utiliser la loi de Pareto 20/80 (en pressentant soit les calculs oules graphiques).

II- LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE :Quelle que soit la qualit des analyses faites et la pertinence des

voies de progrs dcides, la performance sur les marchs modernes, c'est--

dire trs concurrencs, implique une attention constante l'gard de la forcecommerciale. Aujourd'hui, une bonne quipe est une quipe anime.

A- L'ANIMATEUR ET LES CONDITIONS DE SON EFFICACITE :Pour animer une quipe, pour donner chacun les conseils utiles,

le responsable doit tout d'abord bnficier d'une autorit relle, c'est--direattribue sans ambigut par les dcideurs et reconnue sans tats d'me parles vendeurs. Son autorit est donc de ce fait, la fois, statutaire et decomptence, ce qui implique en retour un savoir-faire incontestable et unepersonnalit affirme.

B - LES VENDEURS ET LES CONDITIONS DE LEUR

ANIMATION :La valeur de l'animation dpend galement de l'adaptation des

pratiques a la spcificit de chacun des vendeurs concerns. Il convient detenir compte de caractristiques comme l'ge, le sexe, les diplmes,l'exprience professionnelle, les attitudes et les comportements, etc. Il fautaussi prendre en considration leurs diverses attentes l'gard de laprofession, de leur carrire, de leurs conditions de travail, de leur espritd'quipe, etc., ce qui implique de les connatre et donc de les rechercher.

COCLUSION :En conclusion, on peut dire que le rle de la force de vente se

mtamorphose avec le dveloppement de l'esprit Marketing. En effet, ildpend troitement de l'tat. d'esprit marketing rgnant au sein del'entreprise. Si cette dernire privilgie l'optique commerciale. la force devente aura comme mission la vente et les vendeurs doivent assurer, en plusde la vente, certaines fonctions , la satisfaction du client, la rentabilit,l'volution du potentiel et la prparation de la croissance de lentreprise.


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LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

PRECISIONS SUR LECOMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DEPERFORMANCE

Participer llaboration dunprocessus de recrutement

Constituer une quipe de vente,

Enumrer les diffrentes mthodes derecrutement,

Identifier les instruments de slectiondes vendeurs,

Accueillir et intgrer les nouveaurecrus.

OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

Avant dapprendre participer llaboration dun processus derecrutement, le stagiaire doit :

Reconnatre la notion de gestion des ressources humaines,

Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae (C.V),

Placer le poste vendeur dans la structure de lentreprise,

Reconnatre lorganigramme de lentreprise.


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LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Du moment que la vente est devenue une affaire de spcialistes, ilest indispensable de disposer d'une force de vente adapte. Dans cetteperspective, la constitution de l'quipe revt une importance touteparticulire. C'est la raison pour laquelle les responsables commerciauxdoivent prparer avec soin leurs divers recrutements et y procder dans lesmeilleures conditions.

SECTION I- LA CONSTITUTION DE L'EQUIPE DE VENTE :I- LA P REPARATION DU RECRUTEMENT :Les risques d'chec tant importants et les consquences de ceux-ci

souvent dramatiques, tant au plan humain qu'au plan conomique, il estindispensable de prparer avec soin tout recrutement.

A /Les lments de la dcision de recruter :1- Les besoins de l'entreprise :

Il est tout d'abord dterminant de poser le problme durecrutement, eu gard aux besoins rels de l'entreprise, aussi bien au planquantitatif que qualitatif.

a) Le Trun over et vieillissement :Le turn over est un problme particulirement important traiter

dans le cadre du management d'une force de vente. Ses origines peuventtre diverses:

Les dparts volontaires de commerciaux vers d'autres

horizons plus attractifs, recherche d'emploi suite un licenciement, etc.Qu'elles qu'en soient les raisons, ces dparts portent prjudices la bonnemarche de lentreprise. Il est donc impratif de reconstituer la taille del'quipe de vente.

Le vieillissement de certains vendeurs ncessite le besoin demaintenir l'ge moyen de l'quipe un niveau compatible avec les exigencesde tous ordres des marchs viss. Certaines ventes rclament, en effet, deshommes et des femmes jeunes, pour des raisons d'efficacit en ce quiconcerne les savoirs et aux savoir-faire rclams par les situations et lesclients modernes, ainsi que le dynamisme que ncessitent les pratiquescommerciales.

b) les effectifs commerciaux et les objectifs de l'entreprise :Le besoin de recruter des commerciaux nouveaux peut aussi tre

justifi par une rorientation de l'activit de lentreprise vers de nouveauxmarchs, largissement de la gamme, etc... Tout changement implique, eneffet, un repositionnement des capacits commerciales; la force de vente doitainsi tre prsente au niveau quantitatif et qualitatif.


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2. Les contraintes la dcision :Toute dcision dans l'entreprise devant tre prise sous contraintes,

il en va du domaine commercial comme des autres; celles-ci sont de deuxtypes principaux.

a) Les contraintes internes :

Envisager un recrutement ncessite, tout d'abord, de se dterminerselon une problmatique interne qui tient pour l'essentiel:

Aux moyens de l'entreprise et au cot de la force de vente, A l'attitude des responsables l'gard de cette ressource de

l'entreprise; A l'lasticit de l'efficacit de l'quipe commerciale en place; A la nature des diffrents produits vendus par l'entreprise.

La dimension conomique de l'opration est constamment prsentedans les proccupations des managers commerciaux : un recrutement cotecher, l'activit d'une quipe commerciale est onreuse. Il faut donc danstous les cas, bien apprcier ce que la dcision va coter l'entreprise.

b) Les contraintes externes :La conjoncture conomique a une affluence sur les attitudes et les

comportements des dirigeants l'gard de tout investissement, au plan descots .

Dans le mme esprit, les dcisions de recrutement decommerciaux sont fortement marques par les pratiques des concurrents,tout particulirement les plus performants et les plus concurrentiels.

B) L'organisation du recrutement :La dcision de procder un recrutement prise, il faut

poursuivre; dans cette perspective, il convient d'agir pas pas, de faonmthodique.

En effet, avant toute mise en oeuvre du recrutement, la prise dedcisions complmentaires s'impose au niveau :

1)Le nombre de vendeursUne des questions importantes poses au manager est celle de la

dtermination de la taille prcise de la force de vente souhaite.Indpendamment des contraintes prcites, il convient de rpondre

la question en se situant sur le strict plan oprationnel.Pour cela il faut :- Se fonder sur le nombre total de clients toucher.- Evaluer la variation d'effort de ventes ralises par la fixation

d'objectifs nouveaux.- Prendre comme base les ventes ralises (pourcentage dupotentiel pour chaque secteur commercial, et le potentiel de chaque secteurexprim en pourcentage du potentiel de la zone totale).

- Evaluer l'effort global relativement l'objectif gnral vis.- Taille de l'quipe = Effort global / Capacit d'un vendeur.- Taille de l'quipe = Nombre de visites annuelles I Nombre de


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visites journalires d'un vendeur x Nombre de jours.- Affiner par la prise en compte de la nature du client ( conserver,

conqurir).- Tenir compte de la nature du produit commercialiser.- En terme de productivit, introduire les notions de marge brute et

de marge nette.- Se fonder sur la notion de contribution la marge.- Raisonner en terme de retour sur investissement.

2) Les profils de poste et de vendeur :A l'approche quantitative, il faut associer un raisonnement

qualitatif.La premire proccupation doit tre celle de la dfinition prcise du

poste pourvoir. En effet, la question qui se pose sur ce plan est celle desavoir: Un vendeur pour quoi faire?. La rponse la question va permettrede clarifier la mission assigne au nouveau recrut:

- Visiter la clientle dj acquise dans une logique de conservationde march;- Assurer le suivi des livraisons aprs les prises de commande par

le client;- Prospecter de nouveaux clients dans une perspective de

dveloppement, etc.Une les dimensions du poste clarifies, il faut ensuite dfinir le

profil du vendeur souhait Le problme solutionner est celui de trouver lepostulant dont les caractristiques correspondent le mieux celles du poste pourvoir. On est en droit d'attendre, par exemple, que le candidat:

- Intgre bien la nature et l'importance des missions et des tchesqui vont lui tre confies;

- Soit capable de s'adapter, la fois la varit des clients rencontrer, aux autres membres de l'quipe commerciale, aux conditionsmatrielles de l'exercice de la mission, etc.;

- Avoir une relle aptitude faire voluer ses approches desmarchs.

SECTION II - LES METHODES DE RECRUTRMENT :

I - LES METHODES DE RECRUTRMENT INTERNE

Un recrutement interne efficace requiert une bonnecomprhension du fonctionnement de lorganisation, de son systme degestion des carrires, de sa prparation de la relve, de sa filire demplois etde ses divers mthodes .

Le recrutement interne commande une apprciation du processusde prparation de la relve qui vise prparer des personnes susceptiblesdoccuper les postes cls au sein de lorganisation par ailleurs dans unmilieu syndiqu on trouve frquemment des indications concernant lerespect de lanciennet dans les pratiques de dotation interne .


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A- Linventaire des ressources humaines :Le recrutement interne peut galement se raliser laide dun

inventaire des ressources humaines qui rsume lexprience, la scolarit,les connaissances, les habilits, les aptitudes et les autres caractristiquesde chaque personne au service de lentreprise .

En prcisant quelques paramtres de recherche, le responsable durecrutement peut utiliser linventaire des ressources humaines pourlocaliser lemploy possdant la qualification recuise pour combler le postevacant.

B- Les nominations :Le recrutement interne peut tre ralis sur une base plutt

informelle par la nomination dun employ un poste par son suprieur .Cette mthode comporte cependant certains inconvnients car le choix descandidats est parfois fond sur des critres subjectifs et discriminatoires .Par ailleurs, les personnes qui convoitaient le poste et qui nont pas t

convies par la direction risquent dtre frustres de navoir pu faire valoirleurs mrites loccasion dun concours dans le contexte du recrutementinterne .

II LES METHODES DU RECRUTEMENT EXTERNELorsque le march de lemploi est caractris par une abondance

de personnes qualifies la recherche dun emploi, le recrutement externesavrera plus facile est probablement moins coteux .Par opposition, lorsque le march de lemploi est resserr, les efforts derecrutement seront plus grand et la recherche de candidats qualifi pourraporter sur une zone plus tendue (nationale ou internationale) .Le systme dducation, la mobilit de la main duvre, les valeurs lies au

travail ainsi que la disponibilit dune main duvre temporaire ousaisonnire sont dautre lment auxquels il faut accorder une attentionparticulire avant dentreprendre une dmarche de recrutement externe .Le temps dont on dispose et le nombre de postes combler exercent aussiune influence importante sur la dtermination de la dmarche derecrutement .

A- Les annonces dans divers mdias :De toutes les mthodes de recrutement externe, les annonces dans

les journaux et les revues constituent certainement la mthode la plusvisible mme si elle peut savrer coteuse, cette mthode permet derejoindre rapidement un vaste bassin de candidats .

Pour concevoir une annonce avec une bonne efficacit, il faut bienavoir prsent l'esprit les buts que l'on se propose d'atteindre parl'intermdiaire de celle-ci. Les professionnels s'accordent pour soulignerdeux objectifs majeurs. Selon eux, l'annonce doit la fois:

- intresser le plus de candidats de valeur possibles, afind'augmenter les chances de rencontrer un candidat intressant;

- et dcourager les candidatures fantaisistes ou peu compatibles


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avec le profil du poste retenu.A cet effet, le fond et la forme de l'annonce doivent tre ralises

avec soin. Sans souci aucun d'exhaustivit, on doit mettre clairement envidence:

- le nom de la socit;

- la description de l'emploi;- les qualits personnelles souhaites, etc.

Lors de la conception, il convient de distinguer le cas o laqualification recherche est faible de celui o, l'inverse, l'on souhaiterecruter une personne aux savoirs et aux savoir-faire confirms.Dans le premier cas, les termes utiliss doivent tre aussi gnraux quepossible, eu gard la notorit de l'entreprise, la carrire propose, laformation assure, etc., tout en faisant en sorte, bien sr, de dissuader parle texte tous ceux qui ne correspondent pas aux attentes des managers.Dans la seconde situation, il faut tre plus prcis, les destinataires tantdiffrents dans leurs attitudes et dans leurs comportements.

Sur le plan du contenu, il faut surtout sassurer que la partieconcernant les exigences du poste est complte et quil y a une cohrenceentre elle et le profil des comptences du poste .

Lannonce doit galement inclure une brve description delorganisation, une numration des principales fonctions, les conditions detravail, les renseignements et les documents dsirs ainsi que la dmarche suivre pour poser sa candidature .

B- Les vnements spciaux :Les oprations porte ouvertes, les rencontres dinformation, les

foires de lemploi sont autant de mthodes de recrutement qui misent sur latransmission de renseignement sur lorganisation de mme que sur les

possibilits demploi au sein de celle ci .Une opration porte ouvertes permet au publique de visiter

lentreprise, dchanger avec le personnel et parfois de voir un film surlentreprise afin den apprendre davantage sur sa mission ses produits etses conditions de travail .

C- Les tablissements denseignement et de formation :Le recrutement de personnes qui ont gnralement peu

dexprience professionnelle pour combler des postes dentre danslorganisation seffectue frquemment auprs des universits des collges,des coles professionnelles et des coles secondaires .

Les entreprises peuvent afficher des poses dans cestablissements ou mme organiser des rencontres avec les tudiants parlentreprise du service de placement de ltablissement denseignement ou deformation .

Les entreprises ayant une plus langue expriences dans ce genrede recrutement offrent habituellement une brochure de recrutement quicontient un contexte destin expliquer aux futures diplms lefonctionnement de lentreprise et les emplois quelle offre .


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D- Le rseau Internet :Le recrutement sur le rseau Internet est une mthode de

recrutement externe qui connat une essor formidable cette mthode permet la fois dafficher des postes vacants et dexploiter des bases de donnes decandidats potentiels surtout utilis initialement en relation avec les

professions de l informatique.

E- Les candidatures spontanes :

Les candidatures spontanes, ou non sollicites, sont une source derecrutement frquemment utilise, peu coteuse et approprie pour ce quiest des postes dentre au sein de lentreprise .Cette mthode consiste gnralement faire remplir un formulaire dedemande demploi par les personnes qui prsentent chez lemployeur,ordinairement au service des ressources humaine, pour offrir leurs services .Cette mthode de recrutement directe et informelle se distingue des autres

par la place importante quelle accorde linitiative du chercheur demploi .

F- Les agences de placement :Les agences demploi publiques et privs ont pour mission

doptimiser lappariement entre lindividu (loffre de travail ) et (la demandede travail ) .

employeur ayant un poste combler fait appel une agence deplacement en prcisant les exigences du poste et les conditions de travail .

Lagence de placement a ensuite comme mandat de trouver descandidats ayant le profil des comptences demand, deffectuer laprslection t parfois la slection finale .

SECTION III- LES INSTRUMENTS DE SELECTION :

I- LE FORMULAIRE DE DEMANDE DEMPLOI :La lettre ou la demande demploi est un document qui permet au

postulant ou candidat dentrer en contact avec son employeur.Cette lettre doit tre soigneusement rdige, manuscrite sur un

papier de bonne qualit et crite avec des caractres lisibles en respectant lamarge, les alinas, les interlignes et la ponctuation.Il faut retenir une chose : cest que le lecteur de la lettre est spcialis dansce domaine, et reoit plusieurs lettres par jour et il ne va pas consacrer lalettre un temps si prcieux (pour lui ) lire et dchiffrer lcriturecondense. Donc, le mieux, cest que cette lettre soit bien prsentable, richedinformation sur la personnalit du postulant.

II LE CURRICULUM VITAE :utilis surtout pour lembauche professionnels ou de gestionnaire, le

curriculum vitae contient des renseignements sur le processus du candidat .le curriculum vitae sert dintermdiaire entre la personne qui recherche unemploi et la personne charge du recrutement au sein de lentreprise qui


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pourrait avoir un poste combler pour tre utile.Le Curriculum vitae est un tat qui prsente lhistoire personnelle et

dans lordre chronologique du candidat, il reprsente aussi une image demarque de ce candidat et valorise ses possibilits de vente de sescomptences professionnelles quil offre lemployeur.

Donc, cette valuation doit rsumer toutes les tapes etexpriences que ce candidat a vcu ainsi que toutes ses activits etformations quil a acquis.

Cependant, un bon C.V ne doit pas dpasser deux ou trois pagesau maximum, crites sur recto (ne pas crire sur recto et verso de la feuille).

Au cours de la rdaction du C.V, le candidat doit aller droit au butavec des phrases tlgraphiques ( on nest pas oblig de rdiger des phrasescompltes et longues).

De mme, le C.V doit tre court, prcis et facile lire et doit treaussi dactylographi et correcte.

Enfin, pour que le postulant ait toujours un C.V transmettre, il

doit lui faire plusieurs photocopies condition que la photocopie soit propre,nette et claire.Exemple dun Curriculum Vitae :

Nom : ..................... Prnom : ...........Adresse : ............................ Age : ..................Numro de Tlphone : ............. Situation Familiale : ........Date de Naissance : ....................Condition Physique : ..................Formation Acquises :

Noms des tablissements Adresses Diplmes Spcialits

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - -

- - - - - - - - -

Dernier Diplme

Les autres Diplmes

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- - - - - - - - -

Stage et perfectionnement :

A) Nom de lEtablissement : ...................Dure de Stage : ...................

Poste Occup : ...................

B) .......................................

C) .......................................

Exprience de travail : Chronologiquement en partant du dernier travail.


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A) Nom et adresse de lentreprise employeur :Date dente : ............................... Date de sortie : ................Tches occupes : ........................ Salaire peru : .................

B) .......................................

C) .......................................

D) .

Autres activits :

Si on est adhrent des organismes ou associations, prciser leurs objectifset activits.

Les passe-temps et loisir :1) ...................................

2) ...................................3) ...................................

Divers :- Si on a une voiture; indiquez la marque et modle.- Si on est prt foire un parcours ou un circuit, prciser le

nombre de Kilomtres par jour.

III- LES TESTS DE SELECTION :Comme ces tests sont assez conomiques, ne prennent pas

beaucoup de temps et permettent de comparer les candidats, on comprendpourquoi leur utilisation sest rpondue dans le monde du travail .

On trouve quartes types de tests : les tests daptitudes, de personnalit, desituation et les autres types de tests .

A- Les tests daptitudes :Les tests daptitude sont considrs gnralement comme des outils

de slection valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles portentsur les habilits cognitives des candidats cest dire la comprhensionverbale, la fluidit verbale, la mmoire, le raisonnement par induction,laisance numrique la rapidit de perception et la visualisation spatialeconus pour prvoir le succs scolaire, les tests daptitudes intellectuellesservent maintenant prvoir la russite professionnelles dans de multiplespostes .

B- Les tests de personnalit :En ce qui concerne les tests de personnalit, ils abordent des

dimensions importantes de la stabilit motionnelle, la conscience morale,louverture desprit, la tolrance, le sens du bien tre, la matrise de soi, lasocialisation, le sens de responsabilits, lindpendance et lacceptation desoi .


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C- Les tests de situations :Les tests situations(ou de performance) placent les candidats dans

des situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont lavantagede permettre une vrification directe de la performance partir dunchantillon de travail , ils sont trs utiles lorsquil sagit de mesurer le savoir

faire des candidats .Cest dire leur capacit de faire appel leurs connaissances pour unposte clricale les exercices pourraient porter sur la prise de notes, ladactylographie ou la vrification grammaticale .

Les autres types de tests :Enfin, les autres types de tests comprennent le tests dhonntet, lanalysegraphologique, les tests dintrts .

1) Les tests dhonntet : sont surtout utiliss cause duproblme des vols perptrs par des employs dans les entreprises .

Les organisations ont de plus en plus recours aux tests dhonntetcrits, ces tests sont pertinents surtout dans le cas des postes de fiduciairesou lorsque les employs ont accs des objets de valeur ou des produitspharmaceutiques .

2) La graphologie est ltude du graphisme : de lindividu,cest dire des caractres particuliers de son criture grce ltude deplusieurs aspects de lcriture( forme, rapidit, direction, inclinaison,continuit etc) lanalyse graphologique vise cerner la personnalit etmme les capacits intellectuelles de son auteur.

3) Les tests dintrts : permettent dtablir les aspirations

professionnelles afin destimer les chances de succs des candidats danslexercice de leurs fonctions .

IV- LE CHOIX DEFINITIF :La slection dfinitive est faite, il est important de recevoir les

candidats. Cette rencontre, outre l'occasion de faire leur connaissance,permet de complter leur information eu gard l'entreprise, au poste pourvoir, etc. Lentretien est en gnral collectif dans un but d'conomie.

Dans un second temps, immdiatement aprs l'entretienprcdent, ou sur convocation ultrieure, les postulants doivent tre reusindividuellement afin de faire plus ample connaissance avec eux. En effet, ilest important d'apprcier leur comptence relle, leur motivation, etc., afinde faire un pr-choix; de nombreuses questions leur sont poses cet effet

A- LES BUTS DE LENTRETIEN :Lentreprise qui ressent un besoin en personnel, trouve parfois du

mal adapter les futurs candidats leurs postes de travail. Or, laqualification professionnelle demeure insuffisante, do, le meilleur recruecest celui qui combine un savoir, un savoir faire et un savoir tre, cest


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dire une bonne comptence professionnelle quon peut sen procurer des : tudes universitaires. tudes professionnelles ( formation et

qualification professionnelle). apprentissage sur le tas. autres tudes qui relient lhomme au travail.

Cependant, lentreprise doit mettre en place un processus de qualitsqui permet dembaucher et intgrer les nouveaux recrues dans le travail. Ceprocessus de qualits dpend des lments suivants :

a-Capacit de recrue travailler en groupe ( esprit dquipe,solidarit, sociabilit...).

b-La polyvalence ( tre capable dvoluer dans lentreprise etbtir un plan de carrire ).

c-Caractre quilibr ( stable, volutif, motiv...).d-La pertinence ( comment s plaque-t-il, sattache-t-il

lessentiel ou bien le confond- t- il avec les dtails...).

e-Le sens dquilibre ( les jugements, respect des opinionsdes autres, le bon sens, ouverture de lesprit...).f-Le bon langage ( bon dialogue, sexprimer bien lcrit et

loral...).

B- QUE FAUT-IL FAIRE AVANT DE SE PRESENTER ALENTREPRISE :Le candidat convoqu passer un entretien doit avant tout :

1 - Connatre son curriculum vitae par cur.2- Apprendre les phrases cls dans la lettre de candidature.3- Se documenter sur lentreprise ( son activit, le secteur, ses

filiales...).

4- Savoir son organisme et son organigramme (si cest possible ).5- Faire un parcours sur le programme de sa formation.

6- Prparer un rsum sur les derniers vnements politiques,sociaux et conomiques.

7- Rpondre six questions afin de dgager et composer son soi-mme :

qua-t-il fait avec succs ? quel travail ou effort pour lequel il a t apprci ou flicit ? quelles tudes a-t-il fait ? quel genre doutils peut-il utiliser ? quelles sont les choses quil naime pas faire ?

quelles sont les choses quil aime faire ?8- Tenir une fiche des employeurs quil a rencontrs ; cette fichelui sert de contrle et de vrification. Elle regroupe les lments suivants :

Nom de lemployeur ou de la socit. La date de visite. Nom de la personne quil a vu. Les renseignements sur lentreprise. Date de rappel.


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Lemploi dsir.

C) COMMENT REUSSIR UN ENTRETIEN :

1- Comportement avant lentretien :

Avant dentrer dans la salle ou dans le bureau o se passeralentretien, le candidat doit sassurer des points suivants :

a- tre lheure juste et de prfrence cinq minutes avant lerendez-vous.

b- avoir une bonne prsentation vestimentaire, cest dire russirladaptation des couleurs et la taille. Cependant, la haute couture nest pasobligatoire et la tenue des soires est dconseille, ainsi que les blue-

jeans .- Pour les hommes : costumes prsentable et une cravate.- Pour les femmes : habillement prsentable et simple.

c- entre chaque stade dans le recrutement, il faut que le candidat

change dhabillement: cest un signe de propret.d- connatre ( si cest possible ) le nom de la personne quil varencontrer.

e- savoir les activits, produits et services rendus par cetteentreprise.

f- frapper dabord la porte correctement : ni fortement nitimidement et nentrer que si linterlocuteur vous le demande.

g- saluer les prsents sans tendre la main pour les saluer : ( la tteleve envers eux suffit.)

h- se prsenter : ( nom et prnom, lobjet pour lequel vous tes l ).i- ne pas sasseoir quaprs lavoir entendu de lun des prsents.

j- on sassoit convenablement et on prend lespace du sige sur

lequel on est assis.k- tre laise, ne pas basculer les pieds ou la chaise et viter les

gestes rustiques ainsi que le frottement des mains.l- garder son sang froid, sourire calmement tout en vitant le rire

dans des scnes comiques.m- ne pas enlever sa veste ou desserrer sa cravate mme si on a

trs chaud, car cela signifie que lemployeur est incapable de climatiser seslocaux.

2- Comportement durant lentretien : Regarder linterlocuteur dans ses yeux ( cela montre quon est sr

de soi mme et quon est confiant.). rpondre aux questions dune faon trs prcise, sincre et on ne doitpas parler continuellement car on risque dapprofondir les questions

jusquau point o on ne peut plus avancer et cest par l que linterlocuteurva vous servir.

prendre le souffle en respirant profondment et parlant sanshte et assez fort pour tre entendue clairement.

avoir une attitude confiante et viter le style larmoyant car le


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candidat est un vendeur dune comptence ; alors il faut convaincrelemployeur pour quil accepte votre offre et avec les meilleurs avantages.

montrer avec modestie que cet employeur est la seule chancepour quon puisse btir une carrire professionnelle et cela grce au travailchez lui.

se concentrer sur les questions et ne rpondre quaprs rflexion: Le mot Non ou je ne sais pas , ou encore je nai pas tudi nedoivent en aucun cas apparatre dans les rponses ; et si on narrive pas rpondre, alors on demandera l interlocuteur de reformuler la questionautrement (si cest possible ! ). Cela laisse assez de temps pour y rflchir,(mais on ne doit pas abuser de cette formule ).

parfois on essaye de dstabiliser le candidat ou de le fairepasser dans un champ min (piges) et ceci pour voir la raction et reprerle caractre du candidat, alors dans ce cas il faut rester calme, sincre etmaintenir son opinion par la formule :

Je regrette mais...

Je crois avoir dit... Peut tre jai confondu avec ....mais cest ... ne jamais donner un jugement ngatif sur la formation quon a

reu ou sur la situation actuelle : cela montre que vous ntes pasreconnaissant envers les autres.

Ne pas parler en aucun cas de salaire ; et si on vous demandede fixer un montant, alors il faut rpondre par : certes, ma comptencevaut une valeur professionnelle et vous tes mieux qualifi pour mieux mermunrer par ce quelle vaut . Mais sil insiste encore, alors on fixeseulement un intervalle de salaire.

ne pas affirmer quon est prt faire nimporte quel travail saufla spcialit: ( cela diffrencie le candidat des autres et montre quil est

parmi les meilleurs). concernant l abondant des tudes, il faut

rpondre franchement en donnant les motifs de cette dcision. si on demande au candidat sil a des questions poser ? alors :

demander des informations sur le poste. combien deffectifs y a-t-il dans ce poste. la tche prcise. les conditions de travail. si on a dautres questions se rapportant lemploi.

3- Comportement la fin de lentretien :Lorsque lentretien touche sa fin, des indices apparaissent sur

linterlocuteur parmi lesquels on cite :* La parole : Eh bien, nous prenons votre candidature en

considration .* Un acte ou un fait : La secrtaire qui avise les

interlocuteurs de la prsence de lautre candidat .* Linterlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les

autres dossiers .


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Si on vous demande de disposer, viter les remerciements charitables :dites jespre vous avoir fourni les informations que vous jugiezncessaires. et reconnaissez que vous tes enchant de faire cet entretienavec eux.

Ne quittez pas les lieux avant dtre renseign si vous aurez autres tests

passer et pour quand.Ne jamais demander si vous tiez bien ou bien est ce que vous avez bien

pass cet entretien. Cest la grande contradiction entre vous mme et tout ceque vous avez dit pendant cet entretien.

SECTION IV LACCUEIL ET L INTEGRATION DU NOUVEAU SALARIE :

Lorganisation de laccueil est une ncessit qui nest pas rserveaux nouveaux embauchs, mais sadresse aussi au personnel mut, promu,reclass .

I CONTENU ET PREPARATION DE LACCUEIL

Laccueil manire de recevoir quelquun ou de se comporter aveclui quand on le reoit ou quand il arrive est une propension naturelle cheztout homme sociable, cest dire apte vivre en socit. Cependant, recevoirest un art difficile qui repose sur une organisation efficace, et pas seulementsur une attitude bienveillante assortie dune facilit dlocution .

Le contenu de laccueil est avant tout un change oraldinformations rciproques. La courtoisie et la sensibilit sontindispensables, la charge effective est nuisible . plus le reprsentant delentreprise peut donner des informations claires et prcises, plus il peutexiger la rciproque du travailleur parmi ces informations on cite :

Les informations gnrales sur lentreprise ou la personne(exemple :prcisions sur la socit, la holding, la segmentation de ses

marchs etc.) Les informations oprationnelles concernant les exigences et les

comptences du travail (exemple : les relations avec la clientle , ladisponibilit etc.)

Les informations mutuelles des motivations bien travailler,rception documentaires, orale ou relationnelle, susceptibles defavoriser sur le plan de la rentabilit comme de lpanouissementindividuel, la mise en place la plus efficiente des employs muts oupromus et des nouveaux embauchs .

De ce premier contact dpendra la facilit avec laquelle le sujetsintgrera dans lentreprise, et du dsir dapprendre dont il fera preuve .

Chaque groupe humain met en place pour vivre un tissu relationnel decomportements rciproques, de routines gestuelles, de vocabulaireparticulier qui le distingue des autres .


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II- LORGANISATION DE LACCUEIL DU PERSONNELLintgration dun nouvel employ est un problme dont la

direction doit se proccuper . elle a un rle essentiel assumer, notammenten cas de premier emploi, lors de linsertion professionnelle, en prenantconscience de ses responsabilits formatrices .un dialogue doit sinstaurer

avec le dbutant pour lui faire ressortir les possibilits de carrire dansltablissement ou le secteur professionnel, les contraintes de la profession,les avantages et satisfactions en attendre .

III LES CRITERES DUNE BONNE INTEGRATION DUPERSONNEL :

Lintgration suscite des attentes rciproques qui motiventfortement les deux parties. la fonction daccueil est de rendre ltablissementfamilier au nouveau venu et de faire natre sa confiance le plus rapidementpossible .Il convient que la nouvelle recrue ait le sentiment :

Dtre attendue et que sa venue ait t prpar et personnalise enfonction de son cas particulier . Dtre pris en charge, non seulement ds le premier jour, mais

pendant le temps ncessaire sa bonne intgration dans son groupede travail, ses suprieurs hirarchiques immdiats doivent prsenteret accompagner le nouvel employ, les premiers temps, dans sesdmarches professionnelles .

Dtre coute par des interlocuteurs attentifs ses premiresractions, cette attention porte ses propos marque demblelintrt confiant quon lui porte, elle peut tre, par ailleurs, unesource dinformations intressantes pour lencadrement .

Le nouvel embauch doit avoir limpression de ntre jamais arrivs,mais davoir toujours t prsent .cest pourquoi un effort intense doitviser faciliter son insertion dans la communaut de travail pour enattnuer le caractre traumatisant .

Une entreprise investit pour attirer les meilleurs candidats, mais doit savoir garder son service .Les quatre principes de laccueil couvrent pour lhomme :

Comptence, pour les connaissances de limptrant . Respect, pour assurer lexpression de sa personnalit . Loyaut, pour le mettre devant ses responsabilits. Cohrence, pour lui inculquer le respect de lautorit .


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LA POLITIQUE DE MOTIVATION

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COMPORTEMENT

PRECISIONS SUR LECOMPORTEMENT ATTENDU

CRITERES PARTICULIERS DEPERFORMANCE

Participer llaboration dunepolitique de motivation

Enumrer les diffrentes thories dela motivation,

Distinguer les lments delenvironnement et la motivation.

OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU

Avant dapprendre participer llaboration dune politique de motivation

, le stagiaire doit :

Reconnatre la notion de hirarchie,

Agir en management participatif,

Communiquer et avoir lesprit dcoute,

Conduire une runion.


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LA POLITIQUE DE MOTIVATION

Toutes les politiques du personnel se sont fondes sur lamotivation et la satisfaction. Il fallait motiver et satisfaire les salaris. Il taitncessaire dans la mission de tous les managers de le faire en l'intgrantdans leurs politiques sociales. Tel est le problme fondamental du managerspour dvelopper l'industrie et le travail socialis: augmenter la performancede l'individu. Le paradoxe existe la conception d'employs et les modles degestions du personnel.

Plusieurs facteurs variables ont une influence sur la motivation. Laplupart de ces facteurs sont plus ou moins directement rattachs lasatisfaction d'un besoin personnel de l'individu.

SECTION I LES THEORIES DE LA MOTIVATION : I-

ABRAHAM MASLOW:Les psychologues ne sont pas tous d'accord sur ce problme.

Cependant, il est gnralement admis que le dsir qu'prouve un individu faire quelque chose dcoule de ses besoins: les hommes agissent de manire satisfaire leurs besoins.

En d'autres termes: les hommes ont gnralement des raisons pourfaire ce qu'ils font. Ainsi, besoin, action et satisfaction des besoins sont entroite corrlation et ce sont des facteurs troitement lis la motivation.

MASLOW a class les besoins humains en 5 catgories ascendantes,se prsentent sous forme d'une pyramide:

E

Les Besoins sontHirarchiss D

C

B

A


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Les besoins se trouvent la base du pyramide doivent tresatisfaits avant que les autres agissent en tant que motivations.

A/- les besoins physiologiques: sont des besoinsd'alimentation, de repos, d'air, et de protection contre les intempries. La

satisfaction de ces besoins est essentielle la survie. S'ils ne sont passatisfaits, ils dominent le comportement de l'homme. Ainsi un homme qui afaim ne peut pas penser au del de son besoin de nourriture.

B/- les besoins de scurit : une fois que les besoinsphysiologiques sont relativement bien satisfaits les besoins de scuritentrent en jeu en tant que facteurs motivants. La plupart des gens pensentalors autant leurs avenir qu'au prsent, ce qui cre les besoins de scurit.Une fois q'un homme est suffisamment nourri, log et repos, il est probablequ'il va diriger ses efforts vers l'avenir: scurit de travail, compte enbanque, assurance de toute sortes, etc. .

C/- les besoins sociaux: lorsque les besoins de scurit d'unhomme sont satisfaits et lorsque sont bien tre physique estraisonnablement assur, ses besoins sociaux commencent le motiver. Cesbesoins comprennent: sa reconnaissance par les autres, son dsir deproprit, d'amiti et d'affection.

D/- les besoins de l'ego : Sont de deux types: la satisfaction desoi, et l'estime des autres:

a- Le besoin de satisfaction de soi: a trait l'opinionq'une personne a d'elle mme. Il s'exprime par le dsir qu'a un individud'tre fort, d'arriver, d'tre la hauteur, d'tre le matre et le plus

comptent la face du monde, et d'tre indpendant et libre.b- Le besoin d'tre estim par les autres: c'est

dsirer que leurs opinions vous soit favorable. Ce besoin comporte ledsir du prestige, de la position social, la domination, la considration,l'attention, l'importance ou l'apprciation.

MASLOW a soulign que l'estime des autres n'a de valeur quelorsqu'elle est mrite: si une personne pense que vous la flattez, son besoind'estime n'est pas satisfait.

E/- les besoins d'auto satisfaction: sont en haut de lapyramide de MASLOW. Ce sont les besoins qui poussent un homme adevenir ce qu'il veut. Lorsque ces besoins sont, chez un homme, d'un hautdegrs, il fera tout son possible pour dvelopper au plus haut point sonpotentiel de cration. Il dsire s'amliorer non pas pour gagner plus d'argent,pour avoir plus d'amis, pour tre respecter ou admirer, mais toutsimplement parce qu'il dsire utiliser au mieux son potentiel personnel. Pourcertains ce dsir sera de devenir une mre exemplaire pour d'autres, a serade devenir un athlte, un peintre, etc. .


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II- FREDERIQUE HERSBERG:

F.HERSBERG a distingu deux types de facteurs :

1- Les facteurs d'hygines: Sont associs des lments

d'encouragement pour donner une performance satisfaisante. Cesfacteurs sont lis au contexte dont lequel s'accomplissent les tches savoir :

Le salaire et les avantages sociaux. Les conditions physiques de travail. La scurit de l'emploi. Le comportement du responsable hirarchique. Les relations interprofessionnelles au milieu du travail.

2- Les facteurs de motivation : font appel aux dsirs de chaquepersonne de se raliser et d'amliorer ainsi sa satisfaction :

La complexit des tches. La ralisation d'un travail difficile. La responsabilit associ l'emploi occup. La considration des autres la suite d'un effort ou d'un

succs. Les promotions et l'avancement.

III- Mc GREGOR:Les prsomptions affectent le comportement d'un chef envers ses

subordonns et inversement. Les prsomptions jouent un rle trsimportant dans la motivation.

A- LA THEORIE X:" Tout le monde des prsomptions en ce qui concerne le

comportement des autres, et celles des directeurs ont une influencesignificative sur la pratique de la gestion".

Mc Gregor a not qu'un certain nombre de prsomptions de la part desdirecteurs taient "remarquablement tablies" et "implicites" dans lapolitique et la gestion de beaucoup de socits.Il a donn la liste de ces prsomptions dans l'ordre suivant:

1- L'homme moyen a un dgot naturel du travail et fera tout sonpossible pour s'y soustraire.

2- A cause de ce trait caractristique, la plus part des hommes

doivent tre contraints, superviss. Dirig et menacs de punition pourobtenir d'eux l'effort ncessaire pour atteindre les objectifs de la socit.

3- L'homme moyen prfre tre dirig, avoir moins deresponsabilit. Il a peut d'ambition et dsir la scurit avant toute autrechose.


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Mc Gregor a suggr le nom "thorie X" pour ce type de postulat.Il pense que ces ides ont souvent t la base de l'effort dploy par ladirection pour obtenir "une juste journe de travail". Elles incitent ladirection n'utiliser que les rcompenses et les punitions pour motiver lesgens travailler. Les hypothses de la thorie X refltent une ide de base

selon laquelle les gens sont par nature paresseux, non coopratifs,irresponsables, non cratifs et seulement motiv par l'argents.

B- LA THEORIE Y:Mc Gregor a soulign qu'il pourrait tre galement valable pour le

directeur d'utiliser un autre jeu de prsomption. Par exemple, le directeurpourrait prsumer que ses subordonns sont des gens responsables.Ambitieux, capable de trouver du plaisir dans leur travail. De tellesprsomptions sont a la base de ce que Mc Gregor appelle thorie Y. d'aprsles rsultats des sciences sociales, Mc Gregor avait l'impression que detelles prsomptions pourraient donner une vue plus prcise de la nature

humaine.

IV- DAVID MAC MILLAND:David Mac Milland professeur de psychiatrie a fait des expriences

pour savoir si les facteurs d'environnement peuvent crer, ou rveiller lamotivation chez un individu. Plus particulirement, il a tudi les facteursqui crent la motivation dsire. Ces facteurs sont:

La connaissance des rsultats: les gens sont plus enclins sefixer des objectifs plus levs s'ils savent qu'ils pourront voir le rsultatde leur travail. C'est--dire qu'ils dsirent connatre le rapport entre leurspropres efforts et le produit fini.

La connaissance de la raction: lorsqu'un individu se fixe des

objectifs levs, il dsire avoir un rapport concret sur son travail. End'autre termes, il a besoin d'une raction. Pour tre efficace, cetteraction doit tre objectives, positive et spcifique.

Le sentiment du devoir accompli: Enfin, les gens ont quelquefois besoin d'un petit " coup de pouce" de la part de l'environnement. Ilsont besoins de se trouver dans des situations o ils auront faire unpeut plus qu'ils ne se sentent capable de faire. Une fois qu'ils en aurontfait la dcouverte, en voyant le rsultat de leurs efforts et en ayantconnaissance de la raction, ils seront incits faire un peut plus, puisencore un peut plus, et ainsi de suite. C'est une faon de dire qu'il n'y apas de meilleure russite que le succs. Cela suggre que le devoir

accompli soit une motivation trs puissante.Si un individu n'est pas activement encourag se surpasser, ilrisque de passer cot des occasions qu'il aurait pu saisir. L'tude de DavidMac Milland approfondi cette ide que l'environnement doit faire plus quesimplement prvoir des occasions qui satisfassent les besoins de l'individu.Pour que les hommes soient motivs accomplir quelque chose, ils doiventavoir une raction de la part de l'environnement. Ils doivent voir, dans cette


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environnement des changements qui sont dus ses propres efforts. Etquelque fois, l'environnement devra les obliger faire un plus gros effort.

V- MYERS:L'tude de Myers confirma les dcouvertes de Hersberg. Myers

dcouvrit que les ouvriers non spcialiss ou semi-spcialis avaient besoinsd'une satisfaction de l'ego au moins autant que les spcialiss.

Chaque personne recherche l'estime:Lorsque le travail en lui-mme n'est pas une source de

satisfaction, l'estime devient doublement importante. Chaque un a besoin desentir que ce qu'il fait donne des rsultats.

La mme remarque a t faite par un responsable du syndicat quifaisait des commentaires sur les problmes de main d'uvre qui affectedepuis quelques annes l'industrie automobile.

"Lorsqu'un type vous dit que les ouvriers ne sont pas les gens

comme vous et moi, c'est de la folie. C'est prcisment par ce qu'ils sontcomme vous et moi que les socits ont ce sacr problme".

L'estime doit tre mrite:Le besoin d'tre estim ne peut pas tre satisfait par l'amiti ou un

intrt superficiel.

Mangement Forces de Ventes

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