Manejo Estratégico De Los Costos

Manejo estratégico de costos para aumentar la competitividad

Lianabel Oliver, MBA, CPA, CMA

BEWARE!!

The ozone

layer is

disappearing!

“There is always one alarmist in every group.”

• La competitividad globalNo es lo mismo llamar al diablo que verlo venir.

• La necesidad de actuarCamarón que se duerme se lo lleva la corriente.

• El manejo estratégico de costosDel plato a la boca se pierde la sopa.

No todo lo que brilla es oro.

• Factores para el éxito.

• La necesidad de un enfoque sistémico.

El infierno está lleno de buenas intenciones.

• La importancia del flujo en efectivo.La última cuenta NO la paga el diablo.

• El rol del gobierno.En casa del herrero, cuchillo de palo.

No es lo mismo llamar al diablo…

• Ambiente altamente competitivo.• Éxodo de industrias establecidas a países de bajo

costo.• Incentivos industriales no están atrayendo inversión

extranjera.• Factores externos aumentan el costo de hacer

manufactura en Puerto Rico.• Énfasis global en crear “shareholder value” y

maximizar el rendimiento para los accionistas.

Camarón que se duerme…

Puerto Rico

Economía global

• ¿Qué estrategias voy a utilizar para competir en la economía global?• ¿Cuál es el “value proposition” que le ofrezco a

mis clientes?• ¿Cómo lo voy a lograr? • ¿Qué acciones tengo que tomar? • ¿Cómo voy a medir los resultados?

“Value proposition” – aquellos atributos que me van a diferenciar de mi competencia.

Excelencia operaciona

l Servicio al cliente

Innovación

“Lock-in”

Estrategias

Recursos = Costos

Beneficios económicos

El manejo de costos estratégico se enfoca en cómo estoy utilizando mis recursos para lograr los resultados y el rendimiento deseado.

Planificación Ejecución

Acción Medición

La META es hacer dinero.

¿Cuáles son las prioridades para los contadores gerenciales?

Prioridades Gerentes Contadores

Automatización 7 7

Envolvimiento en el desarrollo de estrategias

3 5

Mejorar procesos 4 3

Generar información de costos

1 1

Reducción de costos 2 2

Establecer estándares 5 4

Reducir riesgos 6 6

Source: “Roles and Practices in Management Accounting Today,” Strategic Finance, July 2003.

El manejo estratégico de costos

• Relaciona las estrategias con los resultados financieros.

• Envuelve acción NO información.• Va más allá de los informes financieros en

busca de oportunidades.

• ¿Cuánto le cuesta cuando se cae una línea de producción?

• ¿Cuánto le cuesta el exceso de capacidad y cómo impacta su habilidad para competir en el mercado?

• ¿Cuánto le cuesta la falta de capacidad a su negocio?

• ¿Cuánto dinero representa un cliente perdido?

• ¿Quiénes son sus clientes y productos más rentables?

Elementos de un sistema de costos estratégico

Sistemas

Metodología de costos

Procedimientos

Informes

Datos

Indicadores de ejecución

Gente

¿En dónde están las oportunidades de mejora?

• Rendimiento (yield)• Producción ÷ Insumo• Aplica a servicio y manufactura

• Utilización de capacidad• Cómo la defino• Cuánta tengo• Cómo la utilizo

• Mejoras en tiempos de proceso• Tiempo total (cycle time)• Tiempo de proceso (process time)• Tiempo de espera

¿En dónde están las oportunidades de mejora?• Utilización de labor

• Horas disponibles por empleado.• Viabilidad de aumentar horas disponibles.

• Eficiencia de labor• Comparación de horas reales con horas esperadas.• Identificar causas e impacto financiero.

• Áreas de apoyo• No tienden a recibir el mismo nivel de escrutinio.• Ineficiencias se esconden en los costos y son difíciles de

identificar.

Del plato a la boca se pierde la sopa.

•Procesos eficientes •Recursos productivos:

•Espacio•Equipo•Materiales•Labor•Sistemas

•Procesos ineficientes •Rendimiento•Productividad•Deterioro y reproceso•Exceso de capacidad

•Recursos no productivos

Recursos Totales

No todo lo que brilla es oro.

Hay muchas oportunidades de mejora…

Pero no todas generan beneficios económicos.

El manejo estratégico de costos requiere UN CAMBIO DE ENFOQUE

•Presupuesto•Costo unitario•Inventario•Inversiones de capital•Población

•EPS•ROA•ROE•EBITDA•Free cash flow

MICRO

MACRO

¿Qué acciones puedo tomar para aumentar el atractivo de mi empresa a los inversionistas?

¿Cómo mi unidad de negocio contribuye a la creación de valor para mis accionistas?

¿Por qué me deben importar estas métricas?

• Los mercados financieros las utilizan para determinar la distribución de capital.

• Afectan el valor de sus acciones.• Los inversionistas las usan para determinar cuán

atractiva es una transacción de compra-venta.• Los banqueros las usan para ver si le van a prestar

dinero y a qué tasa de interés.• Las empresas multinacionales las usan para

determinar la ubicación de sus plantas.

La última cuenta NO la paga el diablo.

• Las ganancias NO son dinero en efectivo.• El efectivo mantiene las luces prendidas y

el aire funcionando.• Un flujo de efectivo positivo le da

flexibilidad. • Afecta la valorización en el mercado.

El infierno esta lleno de buenas intenciones.

Costos exógenos

Utilización de labor

Utilización de capacidad

Inversiones de capital

Cartera de clientes

Cartera de productos

Estructura de precios

Inventario

Procesos

Sistemas de información

Políticas de crédito

Niveles de deuda

La clave es:

• Tener estrategias dirigidas a crear valor sostenible.

• Invertir en recursos que apoyan el “value proposition.”

• Maximizar el uso de estos recursos.• Buscar eficiencias en áreas de apoyo.• Tomar acciones que mejoren el rendimiento

financiero.

El manejo de factores externos

• Labor• Facilidades• Equipo• Energía• Materiales• Transportación Legislación

Reglamentos gubernamentales

Petróleo

Convenios colectivos

Acciones comunitarias

Hay que tomar acciones proactivas.

Factores críticos para el éxito• Tener información

financiera que sea puntual, clara y concisa.

• Relacionar indicadores operacionales con sus implicaciones financieras.

• Tener conocimiento financiero básico a todos los niveles.

• Tomar acción.• Dar seguimiento.

¿Cuándo empiezo a ver resultados?

El manejo de costos estratégico requiere una visión sistémica para que acciones a corto plazo no afecten la viabilidad de las estrategias a largo plazo de la organización.

• Reducir gastos• Mejorar productividad• Mejorar utilización de

capacidad

6 – 12 meses

• Aumentar o eliminar capacidad

• Atraer nuevos clientes

12 – 24 meses 24-48 meses

• Nuevos productos • Nuevos mercados

Operaciones InnovaciónClientes

En casa del herrero, cuchillo de palo.

• El gobierno de Puerto Rico necesita un cambio de paradigma.

• No hay una política de desarrollo económico consistente a largo plazo.

• Los incentivos industriales son una amalgama de diversos elementos.

• No están a tono con las tendencias mundiales.

• Hay que enfocar más allá de la creación de empleos.

Hay que re-enfocar la política de desarrollo económico

• Delinear estrategias claras en términos de qué tipo de industrias quiero y puedo atraer y retener.

• Ofrecer incentivos industriales y pasar legislación que aumente el ROA y el ROE y mejoren el flujo de efectivo.

• Evaluar la efectividad de estos incentivos en atraer y retener estas industrias.

• Estar preparados a reaccionar de forma rápida y agresiva para vencer la competencia.

La persona que sabe hacia dónde va, el camino se abre para dejarlo pasar.