Zarządzanie projektami (innowacyjnymi) Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners 2016-03-19
Zarządzanie projektami (innowacyjnymi)
Marek Kowalczyk MANDARINE Project Partners
2016-03-19
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co2
Zarządzanie projektami to coś zupełnie innego, niż zarządzanie projektem
http://mandarine.co© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Rodzaje środowisk projektowych
WIELOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie współdzieli te same zasoby realizacyjne w ramach ‘pipeline’ (najczęstszy przypadek) JEDNOPROJEKTOWE: tylko jeden projekt w danej chwili (rzadkie) WIELO-JEDNOPROJEKTOWE: kilka projektów jednocześnie, ale brak współdzielenia zasobów realizacyjnych; często współdzielone są zasoby zarządcze
3
© 2008-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Proces zarządzania jednym projektem
4
Analiza biznesowa
Analiza wykonawcza
Realizacja
NadzorowanieOcena
powykonawcza
„Coś trzeba zrobić”
Analiza przedprojektowa
„Następnym razem zrobimy to lepiej”Wyniki biznesowe
Wiem
y, co
zrob
ić
Wiem
y, jak
to zr
obić
Wiem
y, ile
moż
na za
robić
Przygotowanie do realizacji
Wernisażowa Łańcuch Kanban SCRUM
Wiem
y, jak
nam
pos
zło
Chmura Gałąź negatywna
TRIZ
ROI Czasopieniądze
Definiowanie
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Opóźnienia w projektach
Główny problem: zławiel
Zasada 1: Kolejkowanie
Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją
Procedura wdrożeniowa
5
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Zakres
Czas Koszty
(nie wyczerpując ludzi)
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co7
Główną przyczyną problemów z zakresem i budżetem są…
trudności z dotrzymaniem terminu
http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
DLACZEGO PROJEKTY SIĘ OPÓŹNIAJĄ?
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone.
Rezerwy są marnowane
9
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Syndrom studentaPrawo ParkinsonaPunkty integracjiWspółdzielenie zasobówBłędne miary postępu pracZła wielozadaniowość
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Opóźnienia w projektach
Główny problem: zławiel
Zasada 1: Kolejkowanie
Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją
Procedura wdrożeniowa
11
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co12
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co13
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J IJuż!
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co14
1-10 A-J X-I
1 A X
2 B IX
3 C VIII
… … …
10 J IJuż!
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Ile raz w ciągu ostatniego tygodnia musiałeś/aś przerwać pracę nad aktualnym zadaniem, by zająć się czym innym, pilniejszym?
15
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co16
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
Praca w toku jest niewidzialna
17
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Opóźnienia w projektach
Główny problem: zławiel
Zasada 1: Kolejkowanie
Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją
Procedura wdrożeniowa
18
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 19Za zgodą Goldratt Institute Israel
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 20Za zgodą Goldratt Institute Israel
http://mandarine.co© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone. 21Za zgodą Goldratt Institute Israel
© 2011-2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co22
Ilość otwartych tematów
Efektywność Optimum
Zławiel
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co23
F
E
C
A B
GH
D
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 1 — Za duży WIP
24
A B
G
E FDCH
Do zrobienia W trakcie Zrobione
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 1 — Zamrażanie
25
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
A B
G
E F
DCH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 2 — Odmrażanie
26
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
B A
G
E F C
DH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 3 — Odmrażanie
27
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
BA
G
E F DC
H
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Dzień 4 — Nowe zadania
28
Do zrobienia W trakcie (2) Zrobione
Zamro!one
BA
G
EF DCH
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Przykładowe etapy przepływu
29
Ogólnie Do zrobienia — W trakcie — Zrobione
IT Scoping — Design — Coding & Unit Testing — System Testing — User testing
NPD Hi-Level Design — Low-Level Design — Virtual Testing — Prototyping — Physical Testing — Production Ramp-Up
ETO System design — Detailed Design — Procurement — Manufacturing — Assembly — Testing
MRO Inspection & Disassembly — Repair — Assembly — Inspection — Trials
NPD/ETOPrzygotowanie — Gotowe do uruchomienia — Konstruowanie — MES — QAD — Przygotowanie materiału — Prototypowanie — Badania — Zmiany — Seria próbna — Zmiany — Przygotowanie do przekazania — Przekazanie
Częściowo w oparciu o Realization Technologies, Inc. „Getting Durable Results with Critical Chain” [w:] Cox & Schleier, 2010
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Push30
©2015 MANDARINE LTD Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Pull31
http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
GOLDRATT ŁAŃCUCH KRYTYCZNY
Kolejkowanie Buforowanie
Zarządzanie realizacją
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Opóźnienia w projektach
Główny problem: zławiel
Zasada 1: Kolejkowanie
Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją
Procedura wdrożeniowa
40
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Oszczędność
http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
t=w*tgα
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
ObserwujPlanuj
Działaj
Przeplanuj
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
J
Ukończenie najdłuższego łańcucha
Zużycie bufora
projektu
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
A
B
CD
E
F
G
H
I
J
Ukończenie najdłuższego łańcucha
Zużycie bufora
projektu
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Główny cel systemu
Wczesne wykrywanie i usuwanie zagrożeń dla dotrzymania terminu projektu…
…poprzez skupianie uwagi na krytycznie opóźnionych zadaniach…
…co jest możliwe dzięki codziennemu aktualizowaniu statusów zadań
http://mandarine.co© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
ILE DNI POZOSTAŁO DO ZAKOŃCZENIA ZADANIA?
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Kierownik liniowy
Kierownik liniowy
Sponsor
Kierownik projektu
Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Sponsor
Kierownik projektu
Wykonawca WykonawcaWykonawca Wykonawca
Task manager
Task manager
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Nazwa zadania Pozostaje dni KomentarzIP Zadanie X 5 Czekamy na odpowiedź
klienta w sprawie…
NS Zadanie Y 2 Nie możemy zacząć, bo Zieliński na zwolnieniu
NS Zadanie w projekcie 7NS Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 4IP Zadanie w projekcie 3NS Zadanie w projekcie 12NS Zadanie w projekcie 9IP Zadanie w projekcie 1
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.co
Kolejkowanie Buforowanie
Zarządzanie realizacją
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Plan pracy
Opóźnienia w projektach
Główny problem: zławiel
Zasada 1: Kolejkowanie
Zasady 2 i 3: Buforowanie & zarządzanie realizacją
Procedura wdrożeniowa
66
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co
Opanowanie otoczenia
Planowanie i zarządzanie
realizacją
↓Zławiel
4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen zestaw”
4.11.3 Planowanie i
buforowanie wg łańcucha kryt.
4.11.4 Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3.1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
2-6 mcy 1-2 mce 0-3 mce
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co68
4.11.1 Ogranicz złą wielozadaniowości i
WIP
4.11.2 „Pełen zestaw”
4.11.3 Planowanie i
buforowanie wg łańcucha kryt.
4.11.4 Zarządzanie
realizacją
4.11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów
4.11.6 Zarządzanie podwykonawcami i
podprojektami zleconymi
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
5.116.1 Kontrolowanie podprojektów zleconych
5.116.2 Uwspólnienie warunków biznesowych
5.114.1 Raportowanie ukończenia zadań
5.114.2 Rola kierowników zadań w zarządzaniu realizacją
5.114.3 Rola kierowników projektów
w zarządzaniu realizacją
5.114.4 Rola najwyższego kierownictwa w
zarządzaniu realizacją
5.114.5 Dostrajanie wirtualnego werbla [synchronizatora]
5.113.1 Budowanie
dobrych sieci projektów
5.113.2 Budowanie planów wg
łańcucha kryt.
5.113.3 Kolejkowanie
portfela projektów
5.111.1 Priorytetyzacja i
zamrożenie
5.111.2 Przyspieszanie
kończenia projektów
5.111.3 Mechanizm odmrażania
5.111.4 Uruchamianie
nowych projektów
5.112.1 Przygotowania
wg priorytetów
5.112.2 Zdefiniowanie przygotowań
5.112.3 Zaniepokojeni
klienci
Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach
Potrzeba zmiany Dlaczego ten krok jest
konieczny?
Niedotrzymywanie obietnic (zwłaszcza gdy w grę wchodzą sowite kary) może rozłożyć firmę.
CEL Co chcemy osiągnąć, skoro
jest powyższa potrzeba?
Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.
Założenia zmiany Co uwzględnić szukając sposobu realizacji celu?
Większość uszczupleń zakresu bierze się z presji na dotrzymanie obiecanego terminu realizacji projektu. Metoda łańcucha krytycznego (CCPM) doprowadza większość środowisk wieloprojektowych do bardzo wysokiej terminowości.
SPOSÓB Jak osiągnąć postawiony cel,
uwzględniając założenia?
Firma wdraża kulturę i procedury CCPM (dopiero po wykazaniu wysokiej terminowości daje się Sprzedaży zielone światło do jej wykorzystania).
Ostrzeżenie Co może zagrozić osiągnięciu
postawionego celu?
Aby zapewnić świetny początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze poważne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co70
4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP
Gdy realizuje się jednocześnie zbyt wiele projektów, wiele zasobów odczuwa presję na pracę nad więcej niż jednym zadaniem — zła wielozadaniowość jest nie do uniknięcia. Powszechna zła wielozadaniowość znacznie wydłuża czas dostarczenia każdego projektu.
Przepływ jest najważniejszy (celem nie jest to, ile projektów firma rozpoczęła, ale to, ile zakończyła).
Zdanie „czym szybciej zaczniemy każdy projekt, tym szybciej każdy projekt skończymy” nie jest prawdziwe w środowiskach wieloprojektowych (nie tylko pierwszy, ale również ostatni słoń wyjdzie znacznie szybciej, jeśli będą szły po kolei). Olbrzymie doświadczenie pokazuje, że w środowiskach wieloprojektowych zmniejszenie liczby otwartych projektów redukuje złą wielozadaniowość bez wywoływania zagłodzenia zasobów, a przez to znacznie zmniejsza czasy dostarczenia wszystkich projektów — poprawia to przepływ.
Firma we właściwy sposób kontroluje liczbę otwartych w każdym momencie projektów.
Nie wystarczy jednorazowe dopasowanie ilości pracy. Firma musi zapewnić, że z biegiem czasu właściwa ilość pracy będzie zawsze utrzymana.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.co71
5:111.1 Priorytetyzacja i zamrożenie
Redukcja liczby otwartych projektów przez opóźnienie wprowadzania nowych projektów jest zbyt wolna — wymagane jest zamrożenie otwartych projektów. Nierealistycznym jest oczekiwać, że kierownicy projektów zgodzą się co do tego, które projekty powinny być zamrożone („Zgadzam się w pełni… pod warunkiem, że mój słoń wychodzi pierwszy!”).
Liczba otwartych projektów zostaje szybko zmniejszona do wielkości właściwej dla lepszego przepływu i przerobu.
W ekstremalnym przypadku, gdy w realizacji nie ma wystarczającej liczby projektów, tempo kończenia projektów obniża „zagłodzenie”. W przeciwnym ekstremalnym przypadku, „zła wielozadaniowość” obniża tempo kończenia projektów. Pomiędzy tymi ekstremami jest (niemal) płaskowyż. Powszechna zła wielozadaniowość jest jasną wskazówką, że system znajduje się w drugim ekstremum. Zmniejszenie obciążenia o 25% wydobędzie system z drugiego ekstremum bez niebezpieczeństwa popadnięcia w pierwsze ekstremum. Osoba odpowiedzialna za grupę projektów może i powinna decydować o ich względnych priorytetach.
Członek najwyższego kierownictwa odpowiedzialny na wszystkie projekty, po konsultacjach ze swoimi podwładnymi, określa priorytety projektów i nakazuje zamrożenie (zatrzymanie działań) na wystarczającej liczbie* najmniej priorytetowych projektów. * „Wystarczająca liczba” oznacza: projekty odpowiedzialne za przynajmniej 25% obciążenia. Podjęte są właściwe działania dla zapewnienia pełnego dostosowania się do decyzji o zamrożeniu.
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.coAutor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk 72
1. Rentowny wzrost firmy projektowej
3.2.1. Przejście na zlecenia premiowe
3.2.2. Szybkie kończenie projektów
3.1.1. Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w
projektach
3.1.2. Sprzedawanie terminowości realizacji
3.1.3. Powiększanie bazy klientów
3.1.4. Kontrola obłożenia
Autor: Dr Eliyahu Goldratt Tłumaczenie: Marek Kowalczyk
3.1.5. Zwiększanie mocy przerobowych
2.1. Przewaga konkurencyjna wynikająca z terminowości realizacji
2.2. Przewaga konkurencyjna wynikająca z szybkości
realizacji
Zbuduj
Wyzyskaj
Utrzymaj
Wyzyskaj
Zbuduj
http://mintbooks.pl/lancuchKod rabatowy: MANDARINE
© 2015 MANDARINE LTDWszelkie prawa zastrzeżone.
[email protected] +48 501 670 625
http://projektynaczas.pl
74