DR. RUDY S. WENAS, SE.MM IPDN REGIONAL SULUT MANAJEMEN PERUBAHAN
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
DR. RUDY S. WENAS, SE.MMIPDN REGIONAL SULUT
MANAJEMEN PERUBAHAN
MANAJEMEN PERUBAHAN (3 Sks)
DESKRIPSI Manajemen perubahan merupakan pendekatan terstruktur untuk
membawa sebuah organisasi dari kondisi saat ini ke masa depan yang diinginkan
Fokus pada bagaimana mengelola perubahan-perubahan yang didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen.
Bagaimana mengelola organisasi pemerintah agar tetap exist dan inovatif seiring dengan perubahan lingkungan internal dan eksternal.
TUJUAN Memberikan pemahaman kepada praja sehigga memiliki wawasan
dan kemampuan menejerial yang handal untuk mengelola secara inovatif organisasi pemerintahan yang secara langsung dituntut untuk melakukan perubahan yang terencana dan teroganisir
Praja memiliki kemampuan daya saing sehingga siap untuk terjun dalam praktik organisasi pemerintahan.
SESI 1. KONSEP MANAJEMEN
PENGERTIAN MANAJEMEN Managing is essential in all organized cooperation, as
well as at all levels of organization in an enterprise. Managing is Science and Art (Harold Koontz & Cyril O’Donnell)
Merupakan suatu proses yang khas, yang terdiri atas kegiatan-kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran melalui pemanfaatan SDM dan SD lain. Sumarni & Soeprihanto)
KONSEP MANAJEMEN
Dalam manajemen menggunakan metode ilmiah dalam setiap pendekatan dan penyelesaian masalah. Metode tersebut meliputi beberapa kegiatan: Mengetahui adanya persoalan (Problem recognition) Mendefinisikan persoalan (Problem Definition) Mengumpulkan fakta, data dan informasi Menyusun alternatif Penyelesaian (Design Alternative
Solution) Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif
penyelesaian (Decision making process and alternative chosen)
Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut (Implementation of program/method)
Proses Manajemen dalam Organisasi
Management Hierarchy
Top Management: Pimpinan (keahlian:
decision making)
Middle Management: Menejer, kepala seksi, koordinator (keahlian: teknis & menejerial)
Lower Management: staf dan atau pegawai (keahlian: teknis)
Fungsi-fungsi Menejemen
Perecanaan/planningPengorganisasian/organizingPengarahan/actuatingPengendalian/controlling
Perencanaan/planning
Perencanaan menyatakan tujuan organisasi dan menentukan prosedur terbaik untuk mencapainya. Jadi yang harus dipikirkan oleh para manajer atau individu dalam manajemen adalah memikirkan tujuan dan kegiatannya. Kegiatan tersebut biasanya didasarkan pada suatu metode, rencana atau logika tertentu sehingga perlu direncanakan.
Langkah yang harus ditempuh dalam perencanaan adalah: Memilih sasaran organisasi. Penetapan tujuan, per sub bagian/departemen/divisi. Penyusunan program yang sistematis.
Penorganisasian/organizing
Proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia dan factor-faktor fisik agar pekerjaan yang dilakukan bermanfaat dan terarah. Biasanya ditujukan dengan suatu bagan organisasi.
Terdapat tiga hubungan dasar dalam hubungan formal: Tanggung jawab kewajiban individu utk melaksanakan tugas. Wewenang hak utk mengambil keputusan mengenai apa yg
harus dijalankan. Pertanggungjawaban dari bawah keatas dalam bentuk laporan
kepada atasan.Berkaitan juga dengan staffing adalah proses
pengadaan, penempatan, dan melatih personel yang memenuhi syarat yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas organisasi.
Pengarahan/actuating
Tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota organisasi melakukan kegiatan yang sudah ditentukan kerah tercapainya tujuan.
Pengarahan akan terwujud apabila kebutuhan individu terwujud. Teori motivasi.hirarki kebutuhan Maslow: Kubutuhan fisiologis, Rasa Aman, Sosial, Esteems (penghargaan) dan Aktualisasi Diri.
Pengendalian/controlling
Aktifitas untuk menemukan, mengoreksi adanya penyimpangan-penyimpangan dari hasil yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana kerja yang telah ditetapkan. Pengendalian mencakup tiga unsure penting yaitu: Menetapkan stadar prestasi. Mengukur prestasi sekarang dan membandingkan
dengan standar yang telah ditetapkan. Mengambil tindakan untuk mengoreksi prestasi yang
tidak memenuhi standar.
SESI 2. KONSEP PERUBAHAN
PENGERTIAN PERUBAHAN
Menurut Linda Ackerman terdapat beberapa kategori perubahan dalam organisasi yaitu: Development change Transnational change Transformational change
Development Change
Adalah perubahan yang dilakukan melalui peningkatan keahlian, metode atau kondisi yang untuk beberapa alasan tidak memiliki sifat-sifat dikehendaki atau yang diharapankan sekarang ini.
Development change beruhubungan dengan berbuat sesuatu harus lebih baik dari sebelumnya atau berbuat lebih.
Transnational Change
Adalah proses perubahan dalam organisasi yang terjadi secara perlahan. Dalam proses perubahan ini, terpadat implementasi terhadap pengenalan tahapan yang baru. Manajemen perusahaan pada posisi ini berada pada proses transisi. Contoh: proses rorganisasi, mergers,pengenalan produk/services yang baru; proses; sistem dan teknologi yang baru kepada konsumen.
Bentuk organisas
i lama
Bentuk organisasi
baru
Masa Transisi/peralihan
Transformational Change
Adalah proses perubahan tentang apa yang dipercayai dan disadari yang mungkin akan terjadi dalam organisasi.
Pada perubahan ini, organisasi melakukan perubahan-perubahan namun tidak dilakukan dengan pasti karena dipengaruhi oleh keadaan lingkungan yang tidak pasti juga. Atau segala sesuau bisa terjadi karena time period not easily controlled.
Death
Maju/posisi tinggi
Berkembang
Birth
Bangkit KembaliChaos
KAPAN HARUS BERUBAH
Organisasi suatu saat akan diperhadapkan dengan adanya tuntutan untuk melakukan perubahan.
Organisasi melakukan perubahan karena adanya: Proactive change (internal drivers), Perubahan yang dilaksanakan
karena adanya kebijakan organisasi yang sadar harus melakukan peruabahan. Perubahan ini dapat dilakukan melalui perubahan tujuan perusahaan: Visi, Misi dan Strategi. Disebut juga dengan controleble change.
Reactive change (external drivers), Perubahan yang terjadi karena pengaruh dari ekternal atau adanya dorongan untuk berubah karena pengaruh lingkungan eksternal seperti. Contoh perubahan karena: Government regulation, Economic Change (micro environments = keadaan ekonomi suatu negara), rate of competition, community driven company, globalization effect (free trade area), technology.
KEMAMPUAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN
Dalam melakukan perubahan, organisasi juga diperhadapkan dengan keadaan: Ada kemungkinan tidak perusahaan itu berubah?
Hal ini juga berhubungan dengan kemampuan organisasi untuk melakukan perubahan. Untuk menilai apakah organisasi bisa berubah, maka dapat dilakukan melalui analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treats):
REACTING to CHANGE
Pada akhirnya perusahaan diperhadapkan dengan suatu keputusan apakah akan melakukan perubahan atau tidak? Apabila diputuskan untuk melakukan perubahan maka harus disertai dengan actions.
HAMBATAN PERUBAHAN
Dalam melakukan perubahan terdapat hambatan-hambatan yang berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap kebijakan perubahan manajemen organisasi. Hal ini berkaitan dengan lingkungan (direct & indirect environment)
Organisasi /lembaga
Indirect Environment: EKONOMI, POLITIK,
SOSIAL, BUDAYA, HANKAM,
TEKNOLOGI
DIRECT ENVIRONMENT:
Masyarakat, pemerintah
pusat/daerah/diatasnya, pimpinan &
karyawan
ORGANISASI & PERAN STAKEHOLDERS
ORGANISASI
INTERNAL STAKEHOLDER:
Lembaga organisasi diatasnya; Pimpinan;
Staf
EXTERNAL STAKEHOLDER:
Masyarakat; swasta investor;
turis organisasai/daerah lain; negara lain
Kebermanfaatan
Pendorong/drivers
4 TAHAPAN PERUBAHAN YANG EFEKTIF
SELF CONTROLLED lakukan introspeksi diri apakah memang harus berubah.
PENCARIAN INFOMASI mencari informasi masa lalu dan sekarang untuk menghadapi perubahan yang sedang atau akan terjadi.
IDENTIFIKASI SASARAN PROGRAN PEMBAHARUAN mencari media program untuk perubahan.
PENENTUAN ALTERNATIF PERUBAHAN lingkungan pada dasarnya akan terus berubah yang pada akhirya memaksa para manajer untuk terus melakukan perubahan agar tetap survive. Agar bisa bertahan dan mengantasipasi kegagalan yang terjadi akibat perubahan maka para manajer harus mempunyai beberapa recana alternatif untuk perubahan.
SESI 3. KONSEP MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
Praktik Manajemen Sumberdaya ManusiaManagerial skillsLeadership
Konsep HRM
Set of organizational activities directed at attracting, developing, and maintaining an effective workforce
Human resources planning Job analysis: systematic analysis of jobs within an organization
Job description: outline of the duties of a job, working conditions, and the tools, material, and equipment used to perform it
Job specification: description of the skills, abilities, and other credentials required by a job
Forecasting HR demand and supply Internal supply: from a internal data External supply: from labor Replacement chart: forecast job rotation Skills inventories: facilitate both planning and identifying people
for transfer and promotion
Staffing & selecting
Staffing the organization Recruiting HR: process of attracting qualified persons
to apply for job an organization is seeking to fill Internal recruiting: honor External recruiting: CPNS umum
Selecting HR Application form Test Interview Other techniques
Developing, compensation, & benefits
Developing Training Performance appraisal: penghargaan employee is
performing effectivelyCompensation & benefits
Wages and salaries Incentives program
Individual incentives Companywide incentives: pembagian SHU
Benefits program Retirement plans: pension fund Containing the cost of benefits: dana pensiun dini
New challenges in the changing workplace
Managing workforce diversity: range of workers attitudes, values, and behavior that differ by gender, race, and ethnicity.
Managing knowledge workers: pendidikan dan pengalaman kerja
Contingent worker: employee hired on something other than a full-time basis to supplement an organization permanent workers side job
Managerial Skills
Managerial skills: ketrampilan individu dan pimpinan organisasi dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan.
Dasar managerial skills: Technical skills: skills needed to perform specialized task
(otodidat; learning doing) Human relations skills: skills in understanding and getting
along with people (soft skills; communications skills) Conceptual skills: abilities to think in the abstract, diagnose,
analyze different situation and see beyond the present (science)
Decision-making skills: skills in defining problems and selecting the best course action.
Time management skills: manage valuable time
The decision making process
Define the problem
Gather facts and develop
alternatives
Evaluate alternative
Select the best alternative
Implement the chosen
alternativeFollow up and evaluate the
chosen alternative
Peran-peran manajerial
Interpersonal Peran Deskripsi contoh
Figurehead Is symbolic head to perform a number of routine duties of a legal or social nature
Handles ceremonies, status request, solicitations
Leader Is responsible fot the motivation & direction of subord
Perform virtually all managerial activity
Liasion Maintain a network of outside contacts who provide favors & information
Acknowledges mail, external board work
Peran-peran manajerial
Informational Peran Deskripsi contoh
Monitor Receives wide variety of information; serves as nerve center of internal & external info of the organization
Handles all mail & contact categorized as concerned with receiving information
Disseminator (sosialisasi)
Transmits info received from outsider/from other subboard to the members of orgnaization
Forward mail into organization; makes verbal contact
Spokesperson Transmits info to outsiders on organization plans, policies, action & results; sere as expert on organization .
Attends board meeting handles contact invol transmission of info to oursider.
Peran-peran manajerial
Decisional Peran Deskripsi contoh
Entreprneur Serches organization & its environment for opportunities & initiates projects to bring about change
Holds starting & revies session involvement initiation /design of improvement
Disturbance handler
Is responsible for corrective organization faces important, unexpected disturbances
Holds strategy & review session involvement disturbances & crises
Resource allocator
Makes or approves significant decisions
Handles resources scheduling
Negotiator Is responsible for representing the organization at major negotiation
Handles contact negotiations
perspektif manajemen sebagai respon berbagai perubahan
PARADIGMA LAMA PARADIGMA BARU
1. Tujuan jangka pendek2. Fokus pada operasional3. Pemecahan masalah lokal4. Orientasi pengendalian5. Kepemimpinan dogmatis6. Orientasi stabilitas7. Pelaksana pekerjaan yang
sama8. Struktur kaku & hirarki9. Pengembangan sikap patuh10.Fokus pada pekerjaan11.Evaluasi penyelia
1. Visi organisasi dan individu2. Fokus pada misi, nilai dan
strategi3. Organisasi sebagai sistem 4. Orientasi pemberdayaan5. Kepeminpinan informasional6. Orientasi perubahan7. Perbaikan berkelanjutan8. Struktur fleksibel &
berbasis tim9. Pengembangan trust &
kooperasi10.Fokus pada peran &
konstribusi11.Penilaian diri (self
evaluations)
Kepemimpinan (leadership)
Definisi: Kepemimpinan adalah aktivitas para pemegang
kekuasaan dan membuat keputusan (Dubin, 1951)
Kepemimpinan adalah langkah pertama yang hasilnya berupa pola interaksi kelompok yang konsisten dan bertujuan menyelesaikan problem-problem yang saling berkaitan (Hamphill, 1954)
Kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam rangka perumusan dan pencapaian tujuan (Stogdill, 1948)
Kesimpulan
Kepemimpinan sebagai konsep manajemen di dalam kehidupan organisasi mempunyai kedudukan yang strategis dan merupakan figure sosial yang selalu diperlu- kan dalam kelompok.
Strategis karena sebagai dinamisator, katalisator, motiva- tor, provokator, agitator, promo- tor, konseptor dan sebagainya
KEPEMIMPINAN
Seni – Proses Mempengaruhi Bekerja
Sungguhsungguh
Kegiatan Bekerjasama
Mengkoordinasi
Fungsi Manajemen: Perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengendalian
TUJUAN
MANAJER
Ruang lingkup kepemimpinanRuang lingkup kepemimpinan dalam hal ini adalah yang terkait dengan penyelenggaraan negara dan pemerintahan dalam administrasi negara dan organisasi maupun perusahaan
Kepemimpinan dalam kerangka manajemen dan administrasi
kepemimpinan
administrasi
Manajemen
Perilaku kepemimpinan
Berorientasi pada tugas1. Menetapkan-merumuskan : tujuan (sukar
tapi dapat dicaai secara jelas). 2. Beritahu orang lain: apa yang mereka
harapkan. 3. Tentukan prosedur pengukuran tujuan
secara rinci dan mengukur pencapaian tujuan itu
4. Berminat mencapai peningkatan produktivitas
5. Melaksanakan peranan kepemimpinan secara aktif dalam: merencanakan, mengarahkan, membimbing dan mengendalikan kegiatan yang berorientasi tujuan
6. Pemimpin yang efektif harus membekali diri dengan keterampilan: teknis, kemanusiaan, konseptual, mengambil keputusan
Perilaku kepemimpinan
Berorientasi pada orang lain:1. Perhatian besar pada terciptanya keharmonisan dalam berorganisasi2. Menciptakan komunikasi timbal balik
antar karyawan 3. Menciptakan suasana kerjasama dan
gugus kerja dalam organisasi.4. Menunjukkan pengertian & rasa
hormat pada; kebutuhan, tujuan, ide dan perasaan pada karyawan.
5. Pendelegasian kekuasaan dan tanggung jawab, mendorong inisiatif.
TEORI KEPEMIMPINANLeader are born and not made : Teori Genetis
Leader are made not born : Teori Sosial
Bakat (Pemimpin)Berkembang melalui
Pendidikan dan Pengalaman
BERHASIL
SIFAT YANGDIBUTUHKAN
Memiliki pengetahuan & teknologi, mampu
menghub. Ilmu dan teknologi yang dimiliki
dengan tugas, kemandirian mantap, teguh dalam prinsip-
prinsip kerja, kreativitas tinggi, cermat, berani
bertindak, kepribadian menarik, kecerdasan
tinggi
Kriteria yang harus dimiliki(Terry – 1960)
Kekuatan, keseimbangan emosi, pengetahuan
hubungan kemanusiaan, motivasi pribadi, kecakapan berkomunikasi, kecakapan
mengajar kecakapan bergaul, kemampuan teknis
Model kepemimpinan
Kwadran 2Selling
(konsultasi)
Kwadran 3Participating(partisipasi)
Kwadran 4Delegating
(delegasikan)
Kwadran 1Telling
(instruksi)
Instruksi (telling)
(Agar bawahan mampu Dan mau melaksanakan tugas Sesuai ketentuan)
Tingkat kematangan rendah(perlu pengarahan)
Konsultasi (selling)
Tingkat kematangan rendah-sedang(telah memiliki kemauan)
Konsultatitif (two way s communication)
partiasipasi (participating)
Tingkat kematangan sedang-tinggi(telah ada kemampuan, tapi
kemauanMasih rendah)
Libatkan dalam proses kerja praktik
Delegasikan (delegating)
Tingkat kematangan tinggi(kemauan tinggi)
Berikan tugas praktik
4 Gaya kepemimpinan
Otoriter (autocratic)
demokratis (democratic)
Situasional (situational)
kebebasan(Laissez faire)
Memaksa keras, mendesak kekuasaan kepada bawahan
Memaksakan kehendak tapi memberikan kesempatan untuk mengutarakan pendapat
Melihat kondisi situasi: kapan harus keras, moderat, atau kebebasan penuh
Memberikan kebebasan penuh
Ciri-ciri kepeminpinan otokratis
Tanpa musyawarah Tidak mau menerima saran dari
bawahan Mementingkan diri sendiri dan
kelompok Selalu memerintah Memberikan tugas mendadak Cenderung menyukai bawahan
“ABS” Memaksakan kehendak Setiap keputusan tidak dapat
dibantah Kekuasaan mutlak ada pada
pimpinan Hubungan dengan bawahan
kurang harmonis
Tanpa kenal ampun atas kesalahan bawahan
Kurang percaya pada anak buah
Kurang memberi dorongan semangat kerja bawahan
Kurang mawas diri Selalu tertutup Suka mengancam Kurang menghiraukan usulan
bawahan Ada rasa bangga bila
bawahannya takut Tidak suka bawahannya maju
dan berkembang Kurang adanya rasa
kekeluargaan Senang sanjungan
Ciri-ciri kepemimpinan demokratis
Pendapat terfokus pada hasil musyawarah
Tenggang rasa Memberi kesempatan
mengembangkan karir bawahan Selalu menerima kritik dari
bawahan Menciptakan suasana
kekeluargaan Mengetahui kekurangan dan
kelebihan bawahan Komunikatif dengan bawahan Partisipatif dengan bawahan Tanggap terhadap situasi Tidak mementingkan diri sendiri Selalu mawas diri
Senang kepada bawahan yang kreatif dan inovatif
Mau menerima usulan atau pendapat bawahan
Lapang dada dan terbuka Mendorong bawahan untuk mencapai
hasil baik Tidak sombong Menghargai pendapat bawahan Mau membimbing bawahan Tidak mudah putus asa Percaya pada bawahan Tidak ada jarak dengan bawahan Adil dan bijaksana Suka bermusyawarah Mau mendelegasikan tugas kepada
bawahan selalu mendahulukan hal-hal yang lebih penting
Ciri-ciri kepemimpinan situasional
Supel / luwes Berwawasan luas Mudah menyesuaikan dengan
lingkungan Mampu menggerakan bawahan Bersikap keras pada saat
tertentu Berprinsip dan konsisten
terhadap suatu masalah Mempunyai tujuan yang jelas Bersikap terbuka Mau membantu memecahkan
permasalahan bawahan Mengutamakan suatu
kekeluargaan Ada komunikasi baik satu
arah/dua arah
Mengutakan produktifitas kerja
Bertanggungjawab terhadap masalah yang dihadapinya
Bawahan diberi kesempatan untuk mengutarakan pendapat
Mengutamakan kontrol mengetahui kelebihan dan
kekurangan bawahan mengutamakan kepentingan
bersama Mempunyai ketegasan dalam
situasi dan kondisi tertentu Mau menerima saran dan
kritik dari bawahan
Ciri-ciri kepemimpinan bebas
Pemimpin bersikap pasif Semua target diberikan
kepada bawahan Tidak tegas Kurang memperhatikan
kekurangan dan kelebihan bawahan
Percaya kepada bawahan Pelaksanaan pekerjaan
tidak terkendali Mudah dibohongi bawahan Pemimpin kurang kreatif
Kurang mawas diri Perencanaan dan tujuan
kurang jelas Bawahan merasa sebagai
orang yang berkuasa Kurang memberikan
dorongan pada bawahan Rasa tanggungjawab kurang Kurang berwibawa Menjungjung tinggi hak
asasi Menghargai pendapat
bawahan Kurang bermusyawarah
TEORI DUO KONTINUM
Pemimpin membuat
keputusan dan mengumum
kannya
Pemimpin menjual
keputusan
Pemimpin memberikan ide
dan mengundang pertanyaan
Pemimpin memberikan keputusan
sementara yang bisa diubah
Pimpinan memberikan
persoalan meminta saran-
saran dan membuat keputusan
Pimpinan merumuskan
batas-batasnya meminta pada
kelompok untuk membuat keputusan
Pimpinan/ mengizinkan
bawahan untuk melakukan
fungsi dalam batas yang
telah dirumuskan oleh atasan
PERILAKU YANG NAMPAK
Daerah Kebebasan
untuk Bawahan
Penggunaan Otoritas oleh
Pemimpin
Pemimpin
Bawahan
KEPEMIMPINAN NASIONAL YG EFEKTIF
P1
Tinggi hubungan dan
tinggi tugas
Tinggi hubungan dan rendah tugas
P4
Tinggi hubungan dan rendah tugas
P.2P.3
Rendah hubungan dan rendah tugas
RE
ND
AH
P
ER
ILA
KU
ME
ND
UK
UN
G
(T
ING
GI)
(HU
BU
NG
AN
)
GA
YA
KE
PE
MIM
PIN
AN
(TUGAS)RENDAH PERILAKU MENGARAHKAN (TINGGI)
Adopted from: Hersey and Blanchard’s Situational Theory
KEPEMIMPINAN SEORANG PENJUAL
Setiap salesman yang berhasil adalah pemimpin yang besar dan setiap pemimpin yang berhasil
adalah salesman yang besar (Paul Meyer)
Pemimpin = Penjual
Apa yang dijual? Yang dijual adalah Ide / gagasan
Sasaran? Maksimal terhadap pengikutnya/bawahannya
Aktifitas pemimpin yang berhasil & efektif
Traditional Management (32%)
Routine Communication (29%)
Human resources (20%)
Networking (19%)
Aktifitas pemimpin yang berhasil & efektif
Jenis aktifitas (%) Deskripsi/contoh aktifitas yang dilakukan
Melakukan komunikasi rutin (29%)
-Melakukan pertukaran informasi -terut terlibat menangani pekerjaan administrasi
Manajemen tradisional (32%) -Merencanakan (planning)-Pengambil keputusan (decision making)-Mengendalikan (controlling)
Membangun jejaring (19%) -interaksi dengan pihak luar org.-sosialisasi dan politicking
Management Sumberdaya manusia (20%)
-memotivasi/penguatan-penegakan disiplin/hukuman-mengatasi konflik-menempatkan (staffing)-melatih dan mengembangkan
Apa saja yang dibutuhkan oleh pemimpin
Keahlian pribadi (personal skills)
Kepercayaan diri Mengatasi stres Mengatasi masalah pribadi dgn kreatif
Mampu menentukan nilai dan prioritas
Pengendalian emosi Menggunakan pendekatan rasional
Mampu mengidentifikasi sikap kognitif
Mampu mengatur waktu
Menggunakan pendekatan yg inovatif
Mampu menilai sikap utk berubah
Mampu mendelegasikan
Menghasilkan karya-karya inovatif
Keahlian interpersonal
komunikasi Kekuatan mempengaruh
i
Motivasi Mengatasi konflik
coaching Memiliki kekuatan
Mendiaknosa kinerja yang rendah
Mengidentifikasi masalah
konseling Mampu mempengaruhi
Menciptakan lingkungan motivasi
Memilih alternatif strategi
Pendengar yang baik
Mampu mendorong/menguatkan orang lain
Memberikan penghargaan
Menyelesaikan konfrontasi
Apa saja yang dibutuhkan oleh pemimpin
Perubahan Sosial dan Kebudayaan
PengantarSetiap masyarakat manusia selama
hidupnya pasti mengalami perubahan-perubahan
Ilustrasi perubahan: orang-orang desa sudah mengenal sistem perdagangan, alat transportasi, media, dll.
Perubahan dlm masyarakat: nilai sosial, pola perilaku org. , susunan lembaga kemasy., lapisan sosial, kekuasaan & wewenang, interaksi sosial, dll.
Jenis masyarakat: (1)statis & (2)dinamis
Masyarakat statis: sedikit mengalami perubahan dan perubahan umumnya berjalan lambat
Masyarakat dinamis: mengalami berbagai perubahan dan umumnya terjadi dengan cepat
Perubahan dalam masyarakat bukan semata-mata berarti suatu kemajuan (progress) namun dapat pula berarti kemunduran.
Social change is a real phenomenon; it can be observed and analyzed.
Human societies evolve from simple to complex structures in a progression of definitive stages.
Behavior of people are trying to meet their needs. Human have basic needs and societies constantly adapt themselves to meet these needs.
The needs of people: (1) survival and (2)personal growth. Common survival needs: food, shelter, safety. Personal growth needs: love, approval from others, self worth and creativity.
Pengertian Perubahan Sosial dan Kebudayaan
Gilin-Gilin: variasi cara hidup yang diterima karena perubahan kondisi geografis, kebudayaan material, komposisi penduduk, ideologi maupun adanya inovasi atau penemuan baru dalam masyarakat.
Selo Sumarjan: perubahan pada lembaga kemasyarakatan yang mempengaruhi sistem sosial termasuk nilai, sikap, pola perilaku diantara kelompok dalam masyarakat.
Ogburn: kondisi sosial primer yang menyebabkan perubahan, misalnya kondisi ekonomi, teknologi, geografi dan biologis
TEORI PERUBAHAN SOSIAL
Peradaban
Waktu
Peradaban
Waktu
Evoluasi Rektilinier Sederhana
Evoluasi Melalui Tahap-Tahap
Bentuk Perubahan Sosial
Bentuk perubahan: lambat (evolusi) dan cepat (revolusi)
Evolusi: perubahan perlu waktu lama dgn rentetan perubahan kecil yang saling mengikuti dengan lambat. Manusia dan masyarakat mengalami perkembangan sesuai dengan tahapan tertentu, contoh: masyarakat sederhana menjadi komplek.
Revolusi: perubahan sosial yang berlangsung cepat dan menyangkut dasar-dasar sendi pokok kehidupan masyarakat.
Syarat Terjadinya Revolusi (Soekanto, 2003)
Keinginan umum untuk mengadakan perubahan
Ada seorang/kelompok yang memimpinPemimpin dapat menampung aspirasi dalam
gerakanPemimpin mampu menunjukan tujuan
masyarakatAda momentum yang tepat.
Cara mempengaruhi masyarakat dengan sistem
yang teratur dan direncanakan terlebih dahulu
Rekayasa Sosial/Social engineering/Social planning
Faktor yang menyebabkan perubahan sosial (faktor dalam masyarakat)
Bertambah atau berkurangnya penduduk
Penemuan baru (inovasi)Pertentangan/konflik dalam masyarakat
Pemberontakan/revolusi dalam masyarakat
Faktor yang menyebabkan perubahan sosial (faktor luar masyarakat)
Faktor lingkungan fisik: gempa, banjir, gunung meletus, badai, dll.
PeperanganPengaruh kebudayaan lain.
Faktor yang mendorong jalannya proses perubahan
Kontak dengan kebudayaan lainSistem pendidikan formal yang majuSikap menghargai hasil karya seseorang dan
keinginan untuk majuToleransiSistem terbuka lapisan masyarakatPenduduk yang heterogenKetidakpuasan masyarakat terhadap bidang-
bidang kehidupan tertentuOrientasi ke masa depanNilai bahwa manusia harus senantiasa berikhtiar
untuk meperbaiki hidupnya
Faktor yang menghalangi terjadinya perubahan
Kurangnya hubungan dengan masyarakat lain
Perkembangan ilmu pengetahuan yang terlambat
Sikap masyarakat yang sangat tradisional
Adanya kepentingan yang telah tertanam dengan kuat
Rasa takut akan terjadinya kegoyahan pada integrasi kebudayaan
Prasangka terhadap hal-hal baru atau asing atau sikap yang tertutup.
Hambatan-hambatan yang bersifat ideologis
Adat atau kebiasaanNilai bahwa hidup ini pada
hakekatnya buruk dan tidak mungkin di perbaiki
Proses Perubahan Sosial dan kebudayaan
Masyarakat umumnya mengidamkan keserasian atau harmoni (social equilibrium).
Jika terjadi ketidakserasian dapat dipulihkan kembali setelah terjadi perubahan, kedaan tersebut dinamakan penyesuaian (adjustment).
Penyesuaian dalam masyarakat mencakup 2 hal: Penyesuaian dari lembaga
kemasyarakatanpenyesuaian dari individu dan ada
dalam masyarakat.
Disorganisasi dan reintegrasi
Organsiasi: artikulasi dari bagian-bagian yang merupakan kesatuan fungsional.
Disorganisasi: suatu keadaan dimana tidak ada keserasian pada bagian-bagian dari suatu kebulatan.
Disorganisasi/disintegrasi: suatu proses berpudarnya norma/nilai dalam masyarakat karena perubahan yang terjadi pada lembaga kemasyarakatan.
Reorganisasi/reintegrasi: proses pembentukan norma/nilai baru agar serasi dengan lembaga kemasayarakat yang telah mengalami perubahan
Tahap reorganisasi dilaksanakan apabila norma/nilai yang baru telah melembaga (instituonalized) dalam diri warga masyarakat.
Proses reoganisasi umumnya terjadi secara lambat karena lebih dahulu harus menyesuaikan diri dengan masyarakat.
Kemungkinan akan terjadi suatu keadaan dimana norma lama sudah hilang karena disorganisasi tadi, sedang norma baru belum terbentuk. Hal ini yeng memunculkan keadaan krisis dalam masyarakat.
Ketidakserasian Perubahan dan Cultural Lag
Umumnya unsur-unsur kebudayaan kebendaan lebih mudah berubah dari pada unsur kebudayaan rohaniah.
Pertumbuhan kebudayaan tidak selalu sama cepatnya dalam keseluruhannya (meterial dan non-material).
Ketertinggalan budaya yang mencolok antara lain tertinggalnya alam pikiran dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat.
Alam pikran modern ditandai dengan sifat yang terbuka terhadap pengalaman baru serta terbuka pula bagi perubahan dan pembaharuan.
Alam pikiran modern dicirikan dengan berpikir secara luas.
Unsur pendidikan berperan dalam mebentuk alam pikiran modern; semakin terdidik seseorang semakin terbuka dan semakin luas daya pikirnya. Ada kesadaran bahwa ada pendapat-pendapat lain dan sikap-sikap lain yang mengelilinginya.
Dengan alam pikiran modern, manusia dapat belajar untuk memanfaatkan dan menguasai alam sekelilingnya daripada sekedar sikap pasrah dan pasif terhadap alam sekelilingnya.
REFORMASI BIROKRASI INDONESIA: SEBUAH KASUS PERUBAHAN
Situasi Problematis Birokrasi di Indonesia
Struktur, norma, nilai dan regulasi yang ada masih berorientasi pada kepentingan penguasa/birokrat (power culture)
Masih belum terbentuk budaya Birokrasi (service delivery culture)
Masih tingginya ketidakpastian dalam Birokrasi (cost of uncertainty)
Budaya patron-client dan budaya afiliasi yang mengarah kepada moral hazard
Rendahnya kompetensi para birokrat
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Birokrasi
Faktor BudayaFaktor IndividuFaktor Organisasi dan Manajemen
Faktor Budaya
Budaya dan perilaku koruptif yang sudah terlembaga (“uang administrasi” atau uang “pelicin”)
Budaya “sungkan dan tidak enak” dari sisi masyarakat
Masyarakat harus menanggung biaya ganda karena zero sum game
Internalisasi budaya dalam mekanisme informal yang profesional
Faktor Individu
Perilaku individu sangat bersifat unik dan tergantung pada mentalitas dan moralitas
Perilaku individu juga terkait dengan kesempatan yang dimiliki seseorang yang memiliki jabatan dan otoritas
Perilaku opportunistik hidup subur dalam sebuah sistem yang korup
Individu yang jujur seringkali dianggap menyimpang dan tidak mendapat tempat
Faktor Organisasi dan Manajemen (1)
Meliputi struktur, proses, leadership, kepegawaian dan hubungan antara pemerintah dan masyarakat
Struktur birokrasi masih bersifat hirarkis sentralistis dan tidak terdesentralisasi
Proses Birokrasi seringkali belum memiliki dan tidak melaksanakan prinsip-prinsip efisiensi, transparansi, efektivitas dan keadilan
Birokrasi juga sangat ditentukan oleh peran kepemimpinan yang kredibel
Faktor Organisasi dan Manajemen (2)
Dalam aspek kepegawaian, Birokrasi dipengaruhi oleh rendahnya gaji, proses rekrutmen yang belum memadai, dan kompetensi yang rendah.
Hubungan masyarakat dan pemerintah dalam Birokrasi belum setara; pengaduan dan partisipasi masyarakat masih belum memiliki tempat (citizen charter)
Faktor Politik
Ketidaksetaraan sistem birokrasi dengan sistem politik dan sistem hukum
Birokrasi menjadi “Geld Automaten” bagi partai politik
Kooptasi pengangkatan jabatan birokrasi oleh partai politik
Strategi reformasi Birokrasi (1)
Pada level kebijakan, harus diciptakan berbagai kebijakan yang mendorong Birokrasi yang berorientasi pada pemenuhan hak-hak sipil warga (kepastian hukum, batas waktu, prosedur, partisipasi, pengaduan, gugatan)
Pada level organisational, dilakukan melalui perbaikan proses rekrutmen berbasis kompetensi, pendidikan dan latihan yang sensitif terhadap kepentingan masyarakat, penciptaan Standar Kinerja Individu, Standar Kinerja Tim dan Standar Kinerja Instansi Pemerintah
Strategi reformasi Birokrasi (2)Pada level operasional, dilakukan perbaikan
melalui peningkatan service quality meliputi dimensi tangibles, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.
Instansi Pemerintah secara periodik melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dan melakukan perbaikan
Review Reformasi Birokrasi di Indonesia
Kelembagaan Administrasi Negara
Jumlah dan struktur lembaga administrasi negara di tingkat pusat masih sangat gemuk setelah desentralisasi 1999
Jumlah dan struktur organisasi perangkat daerah membengkak seiring dengan otonomi daerah berdasarkan PP 84 tahun 2000
Pembentukan lembaga ekstra struktural (Badan/Komisi) semakin banyak dan bervariasi
Kontrol atas pembentukan lembaga struktural dan ekstra struktural sangat lemah dan tidak memiliki orientasi
Secara internal terjadi proliferasi struktur kelembagaan dalam Kementerian, LPND, dan lembaga ekstra struktural
Masih terjadinya tumpang tindih fungsi antar lembaga-lembaga administrasi negara
Sumber Daya Aparatur
Undang-Undang 43 tahun 1999 tentang Kepegawaian Negara belum operasional
Proses rekrutment masih dilakukan secara serampangan tidak berdasarkan kompetensi dan kebutuhan
Promosi dan pengisian jabatan tidak didasarkan pada kompetensi dan kinerja
Pengukuran Kinerja Individu masih berdasarkan PP 30/1980
Kompensasi/remunerasi masih tidak berdasarkan kinerja, kompetensi dan beban kerja
Jenjang dan Pola Karir Pegawai masih tidak jelas Proses pendidikan dan pelatihan lebih berorientasi
struktural daripada kompetensi fungsional Bervariasinya besaran remunerasi antar berbagai
lembaga administrasi negara (lembaga struktural dan non-struktural)
Ketatalaksanaan
Proses pembuatan keputusan administrasi pemerintahan dirasakan masih sangat berorientasi kekuasaan daripada pelayanan
Masih panjang dan berbelit-belitnya proses pelayanan kepada masyarakat
Tidak standarnya berbagai nomenklatur dalam proses pemerintahan dan pelayanan
Masih belum optimalnya penggunaan teknologi informasi dan komunikasi dalam pelayanan
Reformasi yang dilakukan
Aspek Kelembagaan
Ditetapkannya UU 39 tahun 2008 tentang Kementerian Negara
Direvisinya PP 8/2003 dengan PP 41/2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah
Aspek Sumber Daya Aparatur
Disusunnya RUU tentang Manajemen Sumber Daya Aparatur Negara
Disusunnya berbagai Peraturan Pemerintah yang diamanatkan dalam UU 43 tahun 1999
Evaluasi atas Reformasi
Aspek Ketatalaksanaan
Disusunnya RUU Administrasi Pemerintahan
Disusunnya RUU Etika Penyelenggara Negara
Disusunnya RUU Hubungan Kewenangan Pusat dan Daerah
Disusunnya Peraturan Pemerintah tentang Pedoman Tata Laksana Perizinan
Disusunya Ketentuan Mengenai Tata Naskah Dinas
Evaluasi atas Strategi Secara umum dapat dikatakan bahwa reformasi yang terjadi
hanya bersifat perubahan yang parsial dan tidak terintegrasi antar berbagai aspek (kelembagaan, SDM dan tatalaksana)
Ketiadaan grand design reformasi administrasi Kesenjangan kompetensi dari pelaku untuk melakukan
perubahan atas strategi dan substansi perubahan Ketiadaan agenda setting dan prioritas (tahapan) yang
saling terkait dari dimensi waktu Komitmen setengah hati dari Presiden, Menteri dan pelaku
untuk melakukan reformasi administrasi Reformasi Administrasi masih belum menjadi agenda dan
gerakan nasional Sejumlah pelaku bahkan menunjukkan kerusakan moral,
kurangnya kesadaran, esensi dan pengetahuan terhadap reformasi birokrasi
Motor yang diharapkan mendorong reformasi tidak melakukan reformasi dari rumahnya sendiri
Terjadinya reformasi parsial di beberapa kementerian dan lembaga (Depkeu, KPK, MA, Kejaksaan dll)
Evaluasi Bidang Kelembagaan
UU Kementerian Negara pada dasarnya hanya mengatur mengenai eksistensi (pembentukan, penggabungan dan pembubaran), serta struktur internal
Esensi mengenai efisiensi dan rasionalisasi organisasi/kelembagaan administrasi negara belum terbentuk
Belum adanya kebijakan tentang bagaimana keberadaan organ ektsra struktural
Prinsip “structure follows function” masih belum menjadi dasar pembentukan organisasi
Pembentukan organisasi baru di Internal kementerian/Badan/Komisi juga UPT Pusat di Daerah tidak dasarkan pada analisi fungsi dan desain kebijakan pemerintahan
Lemahnya peran dan fungsi Kempan dalam melakukan kontrol atas pembentukan dan pembubaran organisasi/struktur baik di pusat maupun di daerah
Evaluasi SDM Aparatur
Berbagai peraturan perundang-undangan yang diamanatkan oleh UU 43/1999 belum terbentuk
Seluruh Manajemen SDM Aparatur pada dasarnya tidak mengalami perubahan dan masih belum berdasarkan sistem merit birokrasi (Tidak terjadi Reformasi Kepegawaian)
RUU Manajemen SDM Aparatur Negara (sebagai revisi UU 43/1999 dan perluasan pengaturannya) masih belum mendapatkan tempat yang baik dalam komitmen reformasi birokrasi
Sejumlah kebijakan seperti rekrutmen tenaga honor bahkan kontraproduktif dengan esensi reformasi
Komisi Kepegawaian Negara belum dibentukDi daerah pengisian jabatan/promosi sangat
didominasi oleh intervensi politik
Evaluasi Ketatalaksanaan
RUU Administrasi Pemerintahan yang diharapkan memperbaiki proses pembuatan keputusan masih belum dikirim ke DPR
RUU Etika Negara yang sudah disetujui untuk dikirim ke DPR kecil kemungkinan memiliki dampak bagi perubahan sikap, etika dan perilaku penyelenggara negara
RPP Perizinan yang sedang dibahas diharapkan dapat memperbaiki proses perizinan
RPP Tata Hubungan Kewenangan diharapkan mampu memperbaiki bekerjanya fungsi-fungsi pemerintahan antara pusat dan daerah
Berbagai perbaikan dalam proses pelayanan, terutama Aplikasi OSS di daerah, sejatinya bukan merupakan hasil dari desain kebijakan di Kempan
Evaluasi Lainnya
Dalam bidang pelayanan publik, telah dibahas di DPR RUU Pelayanan Publik
Dalam bidang Akuntabilitas sedang disusun RUU Akuntabilitas Kinerja Penyelenggara Negara
Dalam bidang pengawasan sedang disusun RUU Sistem Pengawasan Nasional
Kesimpulan Akhir Evaluasi
Berbagai kebijakan yang dilakukan oleh Kempan masih sangat parsial dan belum memiliki Strategi Reformasi Administrasi yang komprehensif
Persoalan mendasar dalam reformasi adalah kesenjangan kompetensi dan pengetahuan, kurangnya kesadaran akan arti pentingnya reformasi dan bahkan paradigma/budaya proyek dalam reformasi
Komitmen untuk melakukan reformasi administrasi masih terbatas dalam wacana dan belum menjadi “gerakan nasional”
Secara umum belum terjadi perubahan paradigma dan budaya dalam birokrasi negara sejak tahun 2004
Related Documents
